1. No category

02. / BUSINESSSØNDAG /
BUSINESS.DK
BERLINGSKE / 3.SEKTION / SØNDAG 13.05.2012
Redaktion: Pilestræde 34, 1147 København K - Telefon: 33 75 75 75 - Telefax: 33 75 20 20 - Mail: business@berlingske.dk
Erhvervsredaktør: Linda Overgaard - liov@berlingske.dk
Redaktør: Peter Willatzen - Layout/redigering: Lars Pryds og Lars Wang
Store ledere har
skarpe kanter
Q Ledelsepåspidsen
INDEN FOR DET seneste halve år har vi mistet
to ledere, som i hver deres branche er blevet
udråbt til visionære ikoner. Hvor Hr. Møller i
vores del af verden er blevet forbundet med
forretningsmæssig tæft, stærke værdier og
samfundsengagement, er Apples Steve Jobs
over det meste af kloden blevet karakteriseret
som en af verdens mest innovative og fremsynede ledere, der som få andre har formet rammerne om vores digitale liv. De er begge med
rette blevet hyldet, men midt i al ophøjelsen
er der en tendens til at tillægge dem sympatiske og alfaderlige egenskaber, som ligger langt
fra den virkelighed, de skabte omkring sig. Og
som risikerer at glemme al den kant, som var
brændstoffet i deres lederskab.
PÅ MANGE MÅDER var de begge to helt ude af
trit med de fleste af tidens forestillinger om
»god ledelse«. Ifølge Issacsons fremragende
biografi om Jobs tænkte han binært: Medarbejdere var enten geniale eller totale idioter,
produkter var enten fantastiske eller det rene
skod, verden bestod af venner eller fjender.
Bidraget til samfundet lå i skabelsen af nye
muligheder – ikke i social ansvarlighed. Og
der var nultolerance for intet mindre end den
ultimative præstation – hver gang. Omgangen med Hr. Møller har heller ikke været for
de knækkede. Der er ikke blevet taget smålige hensyn til dem, som ikke præsterede på
niveau – eller som tillod sig at rejse kritiske
røster. Lige fra satsningen på containeren til
operaens kølergrill, så var det Hr. Møller, som
bestemte.
DEN SKANDINAVISKE FORKÆRLIGHED for
teamwork, medarbejderinvolvering og Jantelov blev erstattet af passioneret egenrådighed,
elitisme og en utrættelig insisteren på stærke
præstationer. De skabte tydelige distinktioner, som blev en rettesnor, hvad enten det var
virksomhedens kerneværdier eller troen på
AF MAJKEN SCHULTZ
T
den totale digitale integration. Det gav deres
lederskab kant – og det skabte en motor bag
visionerne, som aldrig løb tør for brændstof.
Deres lederskab var kontroversielt, til tider
usympatisk og efterlod mange medarbejdere
med ar på sjælen, men det var også i stand til
at bryde grænser og udfordre konventioner,
som var forudsætningen for at tænke nyt og
stort.
Omgangen med
Hr. Møller har heller
ikke været for de
knækkede. Der er
ikke blevet taget
smålige hensyn
til dem, som ikke
præsterede på
INGEN AF DE to kan erstattes eller imiteres,
men vi kan lære, at der med store ledere ofte
følger skarpe kanter. Og at det er de skarpe
kanter, som giver evnen til at vælge til og fra
og skaber den personlige vedholdenhed, som
er nødvendig for at få drevet de store præstationer frem hos sig selv og andre. Men det er
også kanter, som fungerer i en bestemt tid,
hvor man har accepteret de omkostninger,
som følger med. Vores udfordring er at give
plads til de nye kanter, som er nødvendige for,
at lederskab kan udvikle sig – samtidig med at
vi holder os for øje, at der følger både omkostninger og risici med. B
MAJKEN SCHULTZ
professor, CBS (organisation og ledelse)
H 53 år. H Bor sammen med Tor Hernes,
som er professor på CBS. H Mor til Julie
Junge-Jensen (20 år). H Uddannelse:
Cand.scient.pol fra Købehhavns Universitet i 1984 og ph.d. fra CBS i 1988.
H Sidder i bestyrelsen for Danske Bank,
Realdania og Academy of Management.
International Research Fellow Oxford
University, Partner i Reputation Institute.
H Hjemmeside:
www.majkenschultz.com
LEDELSE PÅ SPIDSEN SKRIVES PÅ SKIFT AF:
H Steen Hildebrandt, Aarhus Universitet
H Jørgen Bardenfleth, Microsoft
H Majken Schultz, CBS
H Jim Nielsen, SAS Institute
H Anja Plougmann, Plougmann ApS
H Leif Bergmann, Henley Business School
H Alfred Josefsen, Irma
H Mette Vestergaard, Mannaz A/S
Q Globaletopchefer
AF BIBI CHRISTENSEN
ugens tal
255.000
ansatte ventes der i år at
Yahoo!’s forbandelse
Fantastiske Toyota
SCOTT THOMPSON, chef for Yahoo! siden
januar, er internetselskabets fjerde topchef
på fem år, og som sine forgængere formår heller ikke han at skabe ro om den skrantende
virksomhed. Aktionærer presser allerede
på for at få ham afsat, efter at det er afsløret,
at han på sit CV har løjet sig til at besidde en
datalogi-uddannelse, han ikke har. Kritikere
peger fingre ad en bestyrelse, der i de senere
år ofte er anklaget for at klumre i det. Det
bestyrelsesmedlem, der ledede CEO-jagten,
har angiveligt også fusket med sit CV.
AKIO TOYODA, chef for Toyota og barnebarn af grundlæggeren, har fyret op under
kølerhjelmen på den japanske bilgigant, der
er tilbage på rette kurs efter at være ramt
af den ene ulykke oven i den anden i de
sidste tre år. Overskuddet ventes i år næsten
tredoblet. Og der stræbes fremad, lover han:
»Charlie Chaplin, den største komiker, siges
at have svaret ’den næste’, når han blev spurgt
om, hvilken af sine film han syntes var den
bedste. Den tankegang ligner Toyotas ’Kaizen’ – at altid stræbe efter noget bedre.«
være i Londons finanssektor,
City, der dermed er på det
laveste mandtal siden 1996.
Siden 2007 er godt 100.000
job gået tabt i City.
Aktionærernes forår
ANDREW MOSS, topchef for forsikringsgiganten Aviva, er faldet som det seneste offer
for, hvad de britiske medier kalder »aktionærernes forår«. En bølge af protester over
store lønposer og dårlig ledelse kulminerede
i Moss’ tilfælde i investorernes nedstemning
af hans millionløn, hvorefter han i denne uge
valgte at trække sig. Næste skydeskive kan
i den kommende uge blive Unilever, og de
britiske bestyrelser kan blive endnu hårdere
belejret. Regeringen vil gøre alle aktionærafstemninger bindende for virksomheder.
FOTO: TERRENCE McCARTHY, TORU YAMANAKA, MICHAEL BUHOLZER