1. No category

Rollemodellen for
forandring
Fire nøgleroller
g
der skal besættes
for at få forandring til at ske.
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 1
”Teaser”
Teaser
Der præsenteres en ny model til styring af
organisatorisk
g
forandring
g med fokus p
på
nøgleroller og hvordan den enkelte rolle
udfyldes
y
og
g udspilles.
p
Hør mere om:
– Hvordan du implementerer den valgte
forandring med fokus på roller og governance
– At forudse forhindringer af både strukturel og
motivationsmæssig karakter
– Hvad der kan gøres for at håndtere disse.
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 2
Jan Pries-Heje
j
Professor, Ph.D.
Roskilde Universitet (RUC)
Forskningsgruppeleder
F
k i
l d ffor
”User-Driven IT-Innovation (UDI)”
Uddannelsesleder
Master i Projektledelse og
Procesforbedring (MPF)
Forsker i organisatoriske og
ledelsesmæssige aspekter af
innovation med IT
Har skrevet mere end 200 bøger
og artikler - rangerer blandt top100 bedste forskere i verden
indenfor Information Systems
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 3
Problemet
• For mange projekter går galt – der sker
ingen forandring
• Interessentanalyser bliver ofte tunge og
omstændelige – og så bliver de lagt i
skuffen fordi PL ikke orker at gøre igen
• Det er det menneskelige det kniber med
– ikke det tekniske
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 4
Vi ved godt hvad der går galt i projekter?
1.
1
2.
3
3.
4.
5
5.
6.
7
7.
Misforståede krav
Mangel på ledelsesopbakning og –støtte
Mangel på fornøden brugerinvolvering
Man får ikke brugerne forpligtet (”committed”)
Man får ikke styr på brugernes forventninger
Ændringer af krav
Mangel på effektiv projektledelse – metoder og
værktøjer
Oversat fra: Tharwon Arn uphaptrairong (2011). Top Ten Lists of Project Risks: Evidence from
the Literature Survey. In proceeding of the International MultiConference of Engineers and
Computer Scientists, IMECS 2011, March 16-18, Hong Kong.
Side ©
5 Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 5
R ll
Rollemodel
d l
Begrundelse
g
Forandringsejer
resurser
efterspørg
resultater
Leder af
forandring
g
Forandringsagent
eller Igangsætter
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Målgruppe
Slide nr. 6
4+1 fortællinger
•
•
•
•
Instrumentbrættet
Modenhedsjagten
Estimeringsuddannelsen
Amanda-skærmbilledet
• Data Warehouse succes’en
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 7
Forandring
F
di
er som ett skuespil
k
il
• Forandring er som et skuespil
skuespil. Der er en
række bestemte roller der skal spilles.
• Hvis en skuespiller mangler må forestillingen
aflyses.
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 8
Men lad os se nærmere på de
enkelte roller
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 9
Forandrings-ejer(e)
• Ejer er den person eller gruppe, der
godkender forandrings
forandrings-projektet
projektet og
efterspørger resultaterne.
• Har kompetencen til at træffe beslutninger
beslutninger.
• Ejer skal kunnne modstå pres fra mange
interessenter - der måske ser sig truet - mens
forandring står på.
• Ejer er oftest at finde i den øverste ledelse
• Den mest afgørende rolle for forandringen
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 10
Krav til forandrings-ejer
• Skal have kompetencen til at træffe beslutninger.
beslutninger
• Skal kunne modstå pres fra mange interessenter der måske ser sig truet - mens forandring står på.
• Mener at forandringen er nødvendig (= Har god
b
begrundelse
d l for
f ønskværdighed
k
di h d aff fforandring)
di )
• Udtrykker tydeligt sit engagement i forandring
• Skal og vil sikre tilførsel af nødvendige resurser
• Efterspørger undervejs og efterfølgende resultater
• Er indstillet på at belønne for at støtte forandring
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 11
Leder af forandring
(Projektlederen)
• Dem der forbereder forandringen.
forandringen Den
væsentligste arbejdskraft.
• Kan være projektleder for forandringsprojekt
p
oje t med
ed p
projektdeltagere.
oje tde tage e
• Normalt en af topledelsens eller
li i h f
liniechefernes
nærmeste
t medarbejdere
d b jd
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 12
Forandringsagent
/ Igangsætter
• De personer eller grupper der i praksis påvirker
målgruppens adfærd
adfærd, og sikrer forandringens
gennemførelse.
• Typisk
yp en linie- eller funktionschef
• De personer hvis tale og handlinger andre i
organisatione lægger særligt mærke til
• Følger op og sikrer at forandringen bliver en del af
hverdagen
• Mange forandringer slår fejl fordi linie-chefer aldrig
påtager sig igangsætter-rollen
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 13
Ibrugtager-kategorier
g g
g
efter
Rogers (”Diffusion of Innovation”)
34 %
2,5 %
De
innovative
© Jan Pries-Heje
34 %
16 %
13,5 %
Tidlige
ibrugtagere
Tidlige
majoritet
Den sene
majoritet
Rollemodellen
(Efter-)
Nølerne
Slide nr. 14
Eksempel på spredningsnetværk
Læger
g i Galesburg,
g, Illinois 1955
Kilde:
Kild
Coleman,
Katz, & Menzel
"Medical
Innovation: A
Diffusion
Study" 1966.
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 15
Opinionsledere
• Opinionsledere er personer der har
indflydelse på andre menneskers holdning(er)
til innovation (uformelt lederskab)
( Monomorphic )
• Nogle er enkeltstående (“Monomorphic”)
opinionsledere dvs. kun i en enkelt sag,
andre er multiple (“Polymorphic”)
opinionsledere i mange vigtige sager
• Problem hvis man ikke får opinionsledere
som igangsættere
igangsættere. Men hvem vil en afdeling
stille til rådighed hvis de selv vælger?
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 16
Karakteristika for
opinionsledere
•
•
•
•
Respekterede i det sociale system
Imødekommende
Innovative
Tendens til at være højt placeret i det socioøkonomiske system (uformelle ledere)
• Megen kontakt med forandringsagenter
• Megen
M
eksponering
k
i til masse-kommunikation
k
ik ti
(TV, aviser, nyheds-sites)
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 17
Hvordan opfører opinionsledere sig i
sociale systemer?
y
• Når systemets normer påskønner
forandring, så vil opinionslederne være
g
g
mere forandringsvillige
• Opinionsledere holder sig inden for det
af normerne foreskrevne
• Opinionsledere har indflydelse til at
ændre normer
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 18
Succes som forandringsagent
•
•
•
•
Større indsats giver større succes - Forandring tager tid!
Overensstemmelse mellem innovation og målgruppe
Evne til at lytte (empati)
Forandringsagent og målgruppe passer sammen
(samme holdninger og værdier “homophily”), og har
mange kontakter
• Fungerer
F
ofte
f som semi-professionelle
i
f
i
ll hj
hjælpere
l
ff.eks.
k
teknikere/eksperter
• Arbejder
A b jd med
d opinionslederne
i i
l d
• Skal både kunne sprede og uddanne
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 19
Pointer
1 Det er overraskende få centrale
1.
interessenter der har betydning for om
forandring kommer til at ske
2 Det er rigtig svært at få besat
2.
igangssætter-rollen rigtigt; man får tit
forkerte personer i rollen,
rollen og så dør
forandringen der
3. Ledelsen spiller den allervigtigste rolle i
forandring
© Jan Pries-Heje
Rollemodellen
Slide nr. 20