COOP rider nu på en ledelsesbølge
2013 tidsskrift om personaleledelse I udgivet af Dansk HR 6 Ledelsesmodel for næste generations ledere side 18 Lederudvikling – hvad er det, og hvornår har det effekt? side 22 Bestyrelser i små virksomheder side 52 TEMA Næste generations ledere COOP rider nu på en ledelsesbølge Koncerndirektør Elise Brøchner, COOP side 6 Sådan går du hele HR-vejen Danmarks mest brugervenlige Hr- og lønløsning Med Epos fra PBJ gør du HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Epos består af moduler inden for HR og løn og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger. PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater. PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov Når nutid møder fremtid | Lederen Når nutid møder fremtid En virksomheds ledere skal sætte retningen, få medarbejderne til at yde det bedste samt tackle de løbende udfordringer. Det er der ikke noget nyt i. Det har ledere til alle tider skullet, men måden, hvorpå der ledes, er skiftet over tid, sted og aktuel situation. Fra den alfaderlige lederrolle, som alle så op til og adlød, til den mere coachende og involverende lederprofil. Det er klart for alle, at der er nye og anderledes generationer på vej ind på arbejdsmarkedet, og det giver helt sikkert udfordringer for ledere rundt omkring i virksomheden, men man skal huske, at det jo ikke kun er medarbejderne, der er anderledes. Fremtidens ledere skal jo også rekrutteres fra de nye generationer, så hvad er det for ledere, vi vil søge efter? Det kan nok med stor sikkerhed siges, at fremtidens ledere er bedre rustet til at lede fremtidens medarbejdere, men de skal jo også været rustet til at kunne håndtere fremtidens udfordringer. Hvad er det så, de skal indeholde fagligt og menneskeligt? Hvor datidens leder var autoritær, bedrevidende og alene tog beslutninger, skal fremtidens leder have fokus på netværk, kunne samarbejde, lede via coaching og give frie tøjler til fremtidens medarbejdere, der ønsker frihed, indflydelse og selvstændige ansvarsområder. I dette års sidste nummer af HR-chefen giver vi netop et bud på den næste generations ledere, og hvad de skal Hvordan rekrutterer vi fremtidens ledere? For de ligner ikke dem, vi har set før kunne. Vi fortæller historien om, hvordan man i virksomhederne arbejder med udvikling af lederne, vi giver et indblik i, hvilken fremtiden ledere bliver en del af, og vi giver bud på, hvilke kompetencer der bliver væsentlige i fremtiden. Men mens vi venter på, at næste generation får ”udklækket” sin egen generations ledere, kan vi jo spørge os selv i HR, hvordan vi får de nuværende ledere til at rekruttere fremtidens ledere? For helt sikkert er det, de ligner ikke dem, vi har set før… Til slut vil vi gerne fra DANSK HR´s side sige tak for i år og på gensyn til mange nye spændende emner og aktiviteter i 2014. Vi ønsker jer alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår. God læselyst. Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk hr chefen I december 2013 side 3 hr chefen | indhold TEMA artikler 06 Coop rider nu på en ledelsesbølge 12 Sociale medier – et spørgsmål om ledelse 18 Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige 3800 ledere i Coop-koncernen som et led i visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Digitale værktøjer er et afgørende ledelsesredskab i fremtiden, men ny undersøgelse viser, at lederne skal skabe større forankring omkring de sociale værktøjer på arbejdspladsen. 03 Leder 04 Indhold An alternative leadership model for the next generation of executives 36 Klumme: ph.d. 40 Undersøgende HR-journalistik 44 Artikel: Ledelse handler hele tiden om modsætninger 48 HR-portræt – På min agenda 52 EAPM: Vigtigt at skabe stolthed 56 PWC: Skat & HR 58 HR nyhedsspot 60 Advokaterne Aktuelt 62 Survey & Support: Managing People; From Good to Great 66 DANSK HR - Medlemsservice A new leadership model for changing demands and turbulent times. 22 26 32 øvrigt INDHOLD Ledelse på flere niveauer Lederudvikling skal tage udgangspunkt i ledernes dagligdags udfordringer. I Beskæftigelsesministeriet har man derfor identificeret ti centrale kompetencer, som lederne på hvert af de tre ledelsesniveauer skal mestre på et fastlagt niveau. Fremtidens leder netværker strategisk At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste erhvervskompetencer for fremtidens ledere. Det kræver bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny måde, tør dele fejltrin og spørge om hjælp. Big data og store ledere 31Boganmeldelse Big data er på alles læber med løfter om at løse mange forretnings- og samfundsmæssige udfordringer. Men hvad betyder big data konkret i offentlige og private lederes dagligdag 6 2013 Udgiver Dansk HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 Fax: 86 21 61 22 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk Medlemskab Kr. 3260,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt Foto: Jesper Balleby, Bylines Forside Fotograf Henrik Frydkjær Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA ksn@danskhr.dk HR-Development Manager Marie Brix Cand.merc. mb@danskhr.dk Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@danskhr.dk Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk Tryk Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00 ISSN: 2245-9405 Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org DANSK HR støtter side 4 hr chefen l december 2013 HR Strategist Vibeke B. Didriksen Cand.merc. ph.d.stud. vbd@danskhr.dk Psychologist Mette Kroier Cand.psych. mek@danskhr.dk Netværkschef Vivi Bay vb@ danskhr.dk Jobindex møder dig der, hvor du har brug for det JOBINDEX ER MEGET MERE, END DU TROR Vi har Danmarks største rekrutteringsafdeling, som har mange års viden og erfaring med at tiltrække de rette medarbejdere på den bedst mulige måde. AT FÅ DE BEDSTE medarbejdere handler ikke kun om annoncering. Og når det gælder specialiserede medarbejdere skal rekrutteringen være knivskarp. Og det, som ligner det oplagte valg, er måske ikke det rigtige. På kun seks måneder fik virksomheden Tradeshift kunder i 100 lande, og i dag anvender 200.000 kunder over hele verden Tradeshifts platform for e-fakturering og andre forretningsprocesser. Det er en succes, der kræver de rigtige medarbejdere. ”Vi er som startervirksomhed på få år vokset fra 3 til 100 medarbejdere. Vores fremtid afhænger af, om vi kan finde dygtige mennesker, og vi bruger Jobindex til at rekruttere de bedste folk i vores branche. Jobindex har nok den største kontaktflade til IT-professionelle i Danmark, og det har været vigtigt for os at nå så bredt ud som muligt, selvom vi ikke var særlig kendte i Danmark.” www.jobindex.dk/cms/tradeshift Gert Sylvest, VP og medstifter af Tradeshift Ring til os i dag på 3832 3355 og hør, hvad vi kan gøre for din virksomhed. Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2TV 2000 Frederiksberg Tlf. 3832 3355 info@jobindex.dk www.jobindex.dk Personalechefen 190x277 201311.indd 1 10/24/2013 9:26:36 AM tema | næste generations ledere Coop rider nu på en ledelsesbølge Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige 3800 ledere i Coop-koncernen som et led i visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Her fortæller kvinden bag ledelsesbølgen – koncerndirektør Elise Brøchner – om det største lederudviklingsprogram i dansk detailhandel nogensinde. Af Jens Povelsen, freelance-journalist Som en af de absolut toneangivende i dansk detailhandel er Coop ikke uvant med bølgegang, når det gælder den tætte kamp om forbrugernes gunst. Lige nu er der internt i den store organisation særligt fokus på at holde gang i en ledelsesbølge, der omfatter ikke færre end 3800 af virksomhedens ledere – i butikkerne, i forsyningsleddet og i administrationen. Coop investerer samlet set et trecifret millionbeløb i udvikling af det gode lederskab som en afgørende forudsætning for at realisere visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. I bund og grund er det egentligt meget simpelt: God ledelse giver gode medarbejdere. Gode medarbejdere giver tilfredse og gode kunder i butikken. Og gode kunder giver gode resultater på bundlinien. Men lige så banalt det lyder, lige så krævende kan det være, når man skal omsætte formlen til praktisk virkelighed. I dagligdagen kan ønsket om god ledelse komme i konflikt med det allestedsnærværende fokus på at skabe et fornuftigt overskud i butikkerne i kæderne Super Brugsen, Daglig Brugsen, Kvickly, IRMA og Fakta. ”Når 40 ud af 100 kr. på omkostningssiden er løn m.v. til medarbejderne, så er det naturligt at fokusere på den menneskelige kapital. Og det er et udbredt ønske blandt medarbejderne, at vi gør det ved at skabe bedre ledelse på alle niveauer. Det gode lederskab er nøglen til både at skabe forretningsmæssige resultater og udvikle medarbejderne. Derfor har vi startet ledelsesbølgen,” side 6 hr chefen l december 2013 siger Elise Brøchner, koncerndirektør med ansvar for HR, kommunikation, ansvarlighed (CSR) og strategi-implementering. Elise Brøchner har selv siddet for bordenden ved udviklingen af den mest omfattende lederudviklingsindsats i dansk detailhandel nogensinde. Der investeres ca. 70 mio. kr. i udviklingsprogrammet – og medregnes diverse bonusordninger bliver der tale om et trecifret millionbeløb over tre år. Udviklingsprogrammet er udformet uden ekstern konsulentbistand. ”Coop-gruppen er med sin historiske baggrund i brugsforeningsfællesskabet og medlemstilknytning en unik størrelse og med sit specielle ”DNA”. Derfor har vi selv stået for at tilrettelægge ledelsesbølgen på baggrund af fokusgrupper og workshops med deltagelse af et stort antal ledere og medarbejdere fra alle dele af organisationen,” forklarer Elise Brøchner. Hun satte ledelsesbølgen i gang i 2012, og ved udgangen af 2014 har samtlige 3800 ledere – lige fra den ansvarlige i grøntafdelin- næste generations ledere | tema Elise Brøchner, koncerndirektør med ansvar for HR, kommunikation, ansvarlighed (CSR) og strategi-implementering Fotograf Henrik Frydkjær gen over butikschefen til koncernledelsen – været med på bølgen og fået en klar forståelse af Coops fælles ledelsesgrundlag og er blevet dygtigere ledere. ”Det er ikke, fordi vi ikke har arbejdet med ledelsesudvikling før, men med ledelsesbølgen er vi meget mere målrettede og får forløst det enorme potentiale, der ligger i den menneskelige dimension. Med ledelsesbølgen skaber vi klar retning for lederne – og dermed også for alle medarbejdere. At vi alle i højere grad kommer til at opleve, at vi kender retning og eget bidrag, at vi bliver værdsat, at vi får feedback og at vi udvikler os i jobbet, vil uden tvivl kunne aflæses rent forretningsmæssigt, ” siger Elise Brøchner. Coop har ikke en række krævende aktionærer i ryggen og kan derfor have et mere langsigtet perspektiv på forretningen. At Coop skal tjene penge for at kunne udvikle organisationen, etablere nye butikker, åbne en bank eller bevæge sig ind i andre nye forretningsområder, som kan skabe værdi for medlemmerne, er der ikke tvivl om. Elise Brøchner er sikker på, at det betyder meget for motivation og arbejdsglæde hos både ledere og medarbejderne, at de er i en organisation, der både forretningsmæssigt og fagligt er godt gearet og står for noget af det bedste i dansk erhvervsliv. Ledelsesbølgen er startet ovenfra, og Coop er halvvejs igennem det treårige udviklingsprogram. Foreløbig har direktion, koncernledelse, ledergrupper og alle 1206 butikschefer været af sted, nu er turen kommet til mellemledere og souschefer. Effekten af ledelsesbølgen kan allerede aflæses i den årlige trivselsundersøgelse blandt medarbejderne, der netop er gennemført. I målingen stiger medarbejdernes feedback på ledelseskvaliteten markant f.eks. på spørgsmålene: Lederen sikrer, at alle kender retning og eget bidrag, lederen involverer medarbejderne, lederen udvikler medarbejderne fagligt og personligt, lederen opfordrer medarbejderne til at kommen med nye ideer og enklere måder at gøre tingene på. ”Der er en klar fremgang i vurderingen af lederne, og derfor tør vi godt sætte næsen op efter, at lederne får en endnu højere score ved næste trivselsundersøgelse,” lyder den optimistiske melding fra Elise Brøchner. hr chefen I december 2013 side 7 tema | næste generations ledere Blomsten af god ledelse Ledelsesgrundlaget er udviklet af 600 ledere i Coop og er fundamentet for den fælles forståelse af ledelseskvalitet i hele organisationen – et fælles sprog for og et fælles billede af, hvad der er god ledelse i Coop. Ledelsesgrundlaget er baseret på ledelsesop¬gaver, ledelseskompetencer og ledelsesværdier. Ledelseskompetencernes fire dimen¬sioner beskriver tilsammen, hvad det kræver af lederne at udøve god ledelse. De to øverste ledelsesdimensioner i figuren står for ledelse med hjernen, mens de to nederste er ledelse med hjertet. Den dygtige leder mestrer alle fire dimensioner. Ledelse af forretning handler om resultat-orientering, kundefokus, handlekraft og løbende forbedringer. Faglig ledelse handler om udvikling af medarbejderne, forretningsindsigt, faglig inspiration og nytænkning. Hvis man kan blive 10 procent bedre til ledelse af mennesker, får man 10 procent mere en¬gagerede medarbejdere, og det giver mindst 10 procent bedre butikker. Derfor er der fokus på, at medarbejderne trives, og at de motiveres gennem reel feedback og god kommunikation. side 8 hr chefen l december 2013 Personligt lederskab er forudsætningen for god ledelse i alle fire dimensioner. Det er en indadgående proces, hvor der arbejdes med en højere grad af selvindsigt via lederevalueringer, egne refleksioner og mundtlig feedback fra medarbejdere, kolleger og nærmeste leder. Coop stiller særligt høje krav til toplederne, som – udover de kompetencer, der ligger i de fire ledelsesdimensioner – også måles på deres kompetencer inden for strategisk overblik, dvs. markedsudsyn og forret¬ningsudvikling, økonomisk overblik, dvs. forståelse for, hvad der driver top- og bundlinje, og for, hvordan de økonomiske ressourcer optimeres, ledelse af ledere, dvs. sikre, at lederne har fokus på de rigtige ting, og at der er rum til dialog om deres ledelse i forhold til målsætningerne, samt forandringskraft, dvs. organisatorisk følgeskab. Bliv en del af samtalen i finanssektoren Seneste nyt • Overblik • Perspektiv • Holdninger • Substans • Profiler • Jobskift Find os på finanswatch.dk ig tættere på d r e g n ri b i V din branche annonce Prø Finan v s gratis Watch i 30 d age FinansWatch logo Font: Georgia BG gradient: Top color: #183450 (RGB: Bottom color: #000000 (R Bestil abonnement på 70 777 449 tema | næste generations ledere Elise Brøchner Siden 2011 koncerndirektør i Coop med ansvar for HR, CSR, kommunikation og strategiimplementering. Hun er 46 år, cand.merc. i strategi og ledelse fra CBS samt uddannet psykoterapeut (psykologi og organisationsudvikling). Hun har været hos Carlsberg, McKinsey, Berlingske Media, Orkla Media samt Rieber & Søn som bestyrelsesmedlem, ligesom hun har drevet egen virksomhed inden for organisations-, topleder- og ledelsesudvikling. Elise Brøchner har for nylig modtaget prisen som Årets HR beslutningstager 2013. Fakta Godt for omdømmet Majken Schultz, professor ved CBS og ekspert i ledelse og virksomheders omdømme, siger om Coops ledelsesbølge: ”Alt for mange ledelsesprogrammer er for elitære og stopper ved topledelsen. Derfor er det sympatisk, at Coop lægger vægt på at komme helt ud i yderste ledelseslag, når der skal udvikles. Coops omdømme kommer jo fra det, der sker ude i butikkerne, og det er godt, at Coop bruger udviklingsprogrammet til at forbedre sit omdømme frem for kun at skulle konkurrere på pris i et hårdt presset detailmarked”. Coop–fakta 2013 Omsætning i Coop ca. 45 mia. kr. Medarbejdere ca. 38.000 1206 fysiske butikker (Super Brugsen, Dagli Brugsen, Kvickly, IRMA, Fakta) 2 internet butikker (Coop.dk og Irma.dk) side 10 hr chefen l december 2013 70,9* PROCENT AF LANDETS LEDERE VED IKKE, HVORDAN DE SKAL HJÆLPE STRESSEDE MEDARBEJDERE. GØR DU? HILSEN AS3 *Analyse lavet af Userneeds i virksomheder med over 200 medarbejdere, 2013 AS3 er en nordisk rådgivningsvirksomhed inden for Job Transition Management med over 20 års erfaring i at støtte ledere medarbejdere gennem forandringer. med Vi løser opgaver på lokalt, nationalt ogunder globaltogplan og på AS3 harogi over 20 år støttet mere jobmæssige end 1.000 virksomheder at opsige medarbejdere både før, efter– opalle niveauer. Deltag i vores efterårsseminar om stress og trivsel. Læs mere på www.as3development.dk/stress sigelsen. Vi har prøvet det hele før – og kan også hjælpe din virksomhed. Læs mere på www.as3outplacement.dk. tema | næste generations ledere Sociale medier – et spørgsmål om ledelse Digitale samarbejdsværktøjer kan blive et afgørende ledelsesredskab for morgendagens virksomheder. Men de professionelle sociale samarbejdsværktøjer er endnu ikke for alvor slået igennem i virksomhederne, der stadig hænger fast i Facebook og Twitter. Det viser en stor global undersøgelse, som opfordrer lederne til at skabe større forankring omkring de sociale værktøjer på arbejdspladsen. Af Marie Korsgaard, DANSK HR Hører du til dem, der mener, at den primære funktion af de sociale mediers indtog på arbejdspladsen er at reducere medarbejdernes koncentration, fordi de hvert andet øjeblik skal tjekke ud, hvad vennerne har lagt op på Facebook og Twitter? Så er der en god chance for, at du kan få svært ved at begå dig som leder i de kommende år. Morgendagens ledere skal nemlig kunne meget andet end at levere en brandtale på ølkassen og sende medarbejderne på teambuilding-kursus. For ligesom de sociale medier fylder mere og mere i vores fritidsliv, vil deres gennemslagskraft i det professionelle liv også vokse markant – selvom det er de færreste virksomheder, der endnu har omfavnet mulighederne. ”I mange virksomheder er sociale medier stadig synonym med Facebook og Twitter. Men de sociale mediers største potentiale på arbejdspladsen er som et egentligt ledelsesværktøj, der både kan styrke videndeling og effektiviteten i virksomheden,” siger Morten Steiner, der er administrerende direktør for it-konsulentvirksomheden Avanade. Mere end Facebook og Twitter Avanade har gennemført en stor, global undersøgelse af, hvordan virksomhederne bruger sociale tjenester og værktøjer. 1.000 it-chefer og 4.000 medarbejdere i virksomheder med over 500 medarbejdere – fordelt på 22 lande – har deltaget i undersøgelsen. Og den viser netop, at selv lederne i disse store virksomheder, der som regel går forrest med ny teknologi, endnu ikke har formået at professionalisere brugen af sociale værktøjer. Morten Steiner, administrerende direktør for Avanades nordiske division siden 1. september 2012. side 12 hr chefen l december 2013 DTU Efteruddannelse - det bli’r til mere “Jeg har gennem uddannelsen fået styr på det teoretiske fundament, og det giver mig overskud til bedre at kunne gennemskue projekter fra starten af.” Jesper Thidemann HR medarbejder i Politiet o: Jo n N o rd s trø m Ny viden giver nye muligheder F ot - Giv dine medarbejdere den nyeste viden ÅBEN UDDANNELSE | MASTERUDDANNELSE DTU er også efteruddannelse DTU har en række forskellige efteruddannelsestilbud, der tager afsæt i den forskning, der foregår på DTU. DTU udbyder korte kurser, åben uddannelse, diplom- og masteruddannelser. De fleste forløb er tilrettelagt, så undervisningen følges ved siden af arbejdet. Kurserne afholdes på Lyngby eller Ballerup Campus. Korte kurser Er behovet et kursus, der giver overblik og indsigt? DTU udbyder løbende erhvervsrettede kurser af få dages varighed, men kan også tilbyde virksomhedstilrettede forløb, der tilpasses netop din virksomhed ud fra jeres aktuelle behov. | DIPLOMUDDANNELSE Åben uddannelse Masteruddannelse Hvis behovet er at udvide den faglige horisont om et specifikt emne, er åben uddannelse løsningen. Via åben uddannelse følges enkelte kurser sammen med de fuldtidsstuderende på DTU. Undervisningen foregår i dagtimerne på hverdagene. Er behovet specialiseret viden inden for et specifikt fagområde? Masteruddannelserne på DTU giver adgang til den nyeste forskning, som kan bruges i arbejdet, samtidig med at der læses på DTU. Masteruddannelserne er alle på kandidatniveau. Diplomuddannelse Fleksibel master Diplomuddannelserne er målrettet dem, der vil fastholde deres høje faglige niveau og ønsker en professionel kompetenceudvikling. Diplomuddannelserne kobler teori og praksis og er på bachelorniveau. På en fleksibel master bestemmer man selv, hvordan uddannelsen bliver sammensat af kurserne under åben uddannelse. Uddannelsen rummer mulighed for at gå på tværs af fastlagte studieretninger alt efter hvilken faglig profil, der ønskes. Fleksibel master er på kandidatniveau. Master i Brandsikkerhed ∙ Master i Teknisk Miljøledelse ∙ MMT, DTU’s Executive MBA Fleksibel Master ∙ Kurser for ledige ∙ Design og ledelse af projekter i netværk Læs mere på www.dtu.dk/efteruddannelse tema | næste generations ledere På overfladen ser det ellers ud til, at de sociale medier har fået fat på arbejdspladserne. Mere end hver fjerde fortæller, at deres virksomhed allerede i dag bruger sociale samarbejdsværktøjer. Men graver man dybere i undersøgelsen, er billedet mere komplekst. 74 procent er ikke nået længere end til at bruge Facebook, mens 50 procent bruger Twitter. Og hvad er der så galt med det? ”Facebook og Twitter er jo glimrende sociale værktøjer, men de er også i høj grad målrettet enkeltpersoner og fritidslivet. Der er måske en tendens til, at man i virksomhederne forveksler det, at man har en Facebook-side og Twitter-profil, med, at man gør et strategisk arbejde for at drage nytte af de sociale arbejdsværktøjer i virksomheden,” mener Morten Steiner. Til de digitalt indfødte Virksomhedsrettede sociale værktøjer som Sharepoint, Yammer, IBM Open Connections og Salesforce Chatter har endnu ikke for alvor vundet fodfæste i virksomhederne, viser undersøgelsen. Med værktøjer som dem kan man dele dokumenter, chatte i realtid, arbejde i teams og i det hele taget bringe medarbejderne tættere sammen digitalt. Og det kan blive uundværlige redskaber i virksomhederne fremover, lyder det fra Morten Steiner. OM UNDERSØGELSEN •Undersøgelsen er udført af Vanson Bourne og afsluttet i april 2013. De har adspurgt: • 1.000 it-chefer fra Danmark, Sverige, Norge, USA, Canada, Brasilien, Østrig, Belgien, Frankrig, Tyskland, Italien, Holland, Spanien, Schweitz, UK, Australien og Singapore. • 4.000 medarbejdere og beslutnings tagere i organisationer med mere end 500 ansatte i de følgende lande: Danmark, Sverige, Norge, USA, Canada, Østrig, Frankrig, Tyskland, Italien Holland, Spanien, Schweitz, UK, Australien, Kina, Japan, Malaysia og Singapore. side 14 hr chefen l december 2013 ”Mange virksomheder bliver internationaliserede med medarbejdere spredt for alle vinde. Og samtidig oplever vi mere fleksible arbejdspladser, hvor man arbejder hjemme, på farten eller ude hos kunden. Det stiller krav til lederen om at sikre effektiv videndeling og en god forankring i teamet, selvom man ikke fysisk sidder sammen,” siger han. ”Vi er selv en global virksomhed, der anvender sociale samarbejdsværktøjer som fx blogs, fag-communities og instant messaging for at skabe sammenhæng og resultater på tværs af tid og sted, og jeg vurderer, at digitale værktøjer inden for en nær fremtid opnår samme status som eksempelvis mails og intranet – bl.a. fordi den næste generation af arbejdstyrken er ”digitale indfødte”, fortsætter han ”Det bliver næsten umuligt at undgå sociale samarbejdsværktøjer, fordi de nye generationer af digitale indfødte kommer til at fylde mere og mere i virksomhederne – og de tager det helt for givet, at de digitale værktøjer er en inkorporeret del af hverdagen.” Sund skepsis Undersøgelsen viser dog samtidig, at det ikke er af ond vilje, at virksomhedslederne tøver med at bruge de professionelle sociale værktøjer. Mange it-chefer benytter allerede værktøjerne i deres egen hverdag. Og de er positive. 66 procent mener, at de sociale værktøjer gør deres arbejde sjovere. 62 procent mener, at det gør dem mere produktive. Og 57 procent siger, at det hjælper dem til at arbejde hurtigere. Mange af it-cheferne siger også, at de har lyst til at bevæge sig fra mere forbrugerrettede teknologier som Facebook og Twitter mod virksomhedsrettede værktøjer som SharePoint, Yammer og Salesforce Chatter, mens 82 procent af alle de medarbejdere, der benytter sociale samarbejdsværktøjer i dag, gerne vil bruge dem mere i fremtiden. ”Det indikerer jo, at virksomhederne godt er klar over, at der ligger et uforløst potentiale, som kan være med til at styrke organisationens videndeling og arbejdsgange i fremtiden. Men mange af beslutningsmodtagerne vil møde barrierer, der kan blive kritiske for produktiviteten, hvis virksomhederne ikke snart formår at nedbryde dem,” siger Morten Steiner. BUSINESS UDEN BRØLERE Kommunikerer din organisation på niveau med jeres internationale samarbejdspartnere? Få den sprogundervisning, dine medarbejdere har brug for: Business English Wirtschaftsdeutsch Español para negocios Português para negócios 商务中文 Forretningsdansk Vi underviser i 35 sprog på alle niveauer. Skrædd ersyet sprogu ndervis ning til erhv ervslive t – også på Skyp e www.studieskolen.dk/business business@studieskolen.dk 3318 7985 tema | næste generations ledere De adspurgte i undersøgelsen peger på manglende uddannelse i at bruge de sociale værktøjer som en væsentlig barriere. De nævner desuden manglende ressourcer i it-afdelingen til at indkøre dem, og mere end tre fjerdele af it-cheferne i undersøgelsen fortæller da også, at deres it-budget enten er blevet fastfrosset eller nedskåret det seneste år. Og hvad så med de skeptikere, vi startede med at adressere? Findes de slet ikke ude i virksomhederne? Jo, hver fjerde af dem, der bruger de sociale værktøjer, mener, at det er spild af tid, og at det distraherer medarbejderne fra deres opgaver. Og omtrent lige så mange af beslutningstagerne bruger slet ikke de sociale værktøjer. ”Det er klart, at nogle typer virksomheder vil kunne få større glæde af at integrere de her værktøjer end andre. Og jeg kan godt forstå den sunde skepsis, hvis man tror, at 50 likes og beskeder på 140 tegn er det ypperste af, hvad de her værktøjer kan tilbyde. Men der er min påstand, at hvis man fra ledelsesniveau professionaliserer brugen af samarbejdsværktøjerne, så vil de fleste virksomheder se det omsat til øget produktivitet,” siger Morten Steiner. Kræver mentalitetsændring Han vil derfor også gerne komme med et par gode, overordnede råd til, hvordan lederne i de kommende år udvikler en mere strategisk tilgang til de sociale værktøjer. ”Man skal prioritere at uddanne medarbejderne i at bruge de her værktøjer. Det er ikke nok bare at installere dem og så tro, at alt går af sig selv. Det kræver lige en lige så gennemtænkt ledelsesplan som et hvilket som helst andet stort medarbejderinitiativ,” siger han. ”Og det måske allervigtigste råd for fremtidens ledere er netop, at man har en klar strategi for brugen af de sociale værktøjer. De kan hurtigt komme til bare at blive mere støj på linjen, hvis de ikke bruges med omtanke. De skal direkte understøtte forretningsmålene, ellers kan de være ligegyldige,” fortsætter han. Og det er netop her, Morten Steiner ser den største udfordring for de danske ledere lige nu. ”De fleste herhjemme har nok en intuitiv fornemmelse af, at der er potentiale i de her sociale værktøjer. Men det bliver nok ikke helt taget seriøst endnu. Der skal ske en mentalitetsændring, og det er ikke mindst it-chefernes ansvar at få resten af ledelsens øjne op for mulighederne,” fastslår han. ”Men det skal nok komme. Eller sagt på en anden måde: Det er i den interne kommunikation og videndeling, at en vigtig del af de kommende års kamp for øget produktivitet kommer til at stå. Så jo hurtigere man indser det i virksomhederne, jo bedre tid har man til at få det indkørt som en naturlig del af organisationen.” side 16 hr chefen l december 2013 Fakta • 77 procent siger, at deres virksomheder i dag bruger sociale samarbejdsværktøjer. • For de flestes vedkommende gælder det dog Facebook og Twitter. • 82 procent af dem, der bruger værktøjerne i dag, vil gerne bruge dem mere i fremtiden. • 23 procent af beslutningstagerne i undersøgelsen bruger slet ikke de sociale værktøjer i dag. • 66 procent af it-cheferne i undersøgelsen siger, at de sociale værktøjer gør deres arbejde sjovere. 62 procent mener, at det gør dem mere produktive. 57 procent siger, at det hjælper dem til at arbejde hurtigere. CEO NOW T H I S I S W H AT I T TA K E S ! MBA UDDANNELSER DESIGNET TIL FREMTIDENS TOPLEDERE Det turbulente overflodssamfund har gjort forretning til et nyt spil med nye regler. Det er ikke kun stillestående virksomheder, der kan miste sin eksistensberettigelse på rekordtid. Det gælder også virksomhedsledere, der klamrer sig til fortidens lærebøger og facitlister. Business Institute har som den første MBA udbyder i Danmark integreret tre forskellige MBA uddannelser under ét. Vi kalder uddannelserne for ”De Nye Mestre”, fordi de kan betragtes som de nye mesteruddannelser for fremtidens topledere. Uanset om du vælger en MBA uddannelse i Business Strategy, Psychology eller Creativity, får du på det første år undervisning i samtlige tre fagområder med vital betydning for evnen til at lede virksomheden i det turbulente forretningsmiljø. Vil du være CEO NOW – toplederen der naviger og leder virksomheden med udgangspunkt i fremtiden, men handler i nuet – så er det blevet tid til ”De Nye Mestre”. Business Institute A/S, Vesterbro 18, 9000 Aalborg | +45 70 26 57 80 | info@business-institute.dk | www.business-institute.dk tema | næste generations ledere An alternative leadership model for the next generation of executives HR and other management development professionals have many responsibilities, and perhaps amongst the most important is developing the next generation of leaders. Af Kai Peters, Chief Executive, Ashridge Business School, UK The research based publication advocates stewardship as an alternative form of leadership that focuses on others, the community and society at large. In Steward Leadership we also consider how stewardship and the common good can be instilled in younger leaders in order to create a more just society, and provide a rigorous, researched framework to do just that. A new book, co-authored with Professor Kurt April, University of Cape Town Graduate School of Business and Julia Kukard, Coach and Consultant, Aephoria Partners Steward Leadership: A Maturational Perspective examines how leadership is evolving in response to the rapidly changing business environment. side 18 hr chefen l december 2013 A new leadership model for changing demands and turbulent times The global financial crisis and the rapid pace of globalisation are radically changing the definition of what makes a good business, public sector and civic leader. Traditional heroic models and charismatic styles of leadership have come under attack, largely because corporate and political scandals have destroyed trust in the integrity of many of those in power.These changing times call for a fundamental departure from traditional leadership styles. The need for an alternative, post ’heroic’ approach to leadership is already documented. Ashridge Faculty Binney, Wilke and Williams, in ‘Living Leadership’ identify that the heroic leader – the goal-scoring superstar who does not mind carrying the team on his, or her, back – actually inhibits staff productivity and growth (and unnecessarily carries too much stress for one individual and, as a result, tends to make compromised and ineffectual decisions). In short, the identification of leadership with lone individuals standing apart and whipping their organisations into shape, actually disempowers leaders and prevents them doing their best. HR and other leadership development professionals need to prepare more people for leadership positi- næste generations ledere ons who understand the difference between right and wrong, have the skills to work effectively across many cultures and perspectives and who can see the wider global context within which they are operating. Our new book Steward Leadership advocates ‘stewardship’ as it provides an alternative leadership model for the next generation of executives. It provides a roadmap by which leaders and organisations can be guided into developing their leadership abilities – and become the stewards of the future who are better prepared to meet upcoming challenges, whether ethical, technological, demographic, economic, political or environmental. Developing a new generation leaders A new generation of leaders is already reshaping the way global companies are led. There are some trailblazers who effectively display the traits of steward leaders, such as Paul Polman, CEO of Unilever, who sees balanced, long-term sustainability as key to ensuring the greater good for all. Our research examines how more aspiring leaders who can see the bigger picture can be developed. of the process of maturing. But if we are to develop truly sustainable organisations, we need to see this stewardship approach develop much earlier in people’s careers and lifetimes (and HR professionals need to take responsibility for developing it within emerging leaders). Developing the steward leader model In Steward Leadership, we identify the nine essential dimensions of stewardship and debate what they are and how they can be developed. The book is based on extensive research and analysis, providing a framework for development. It contains practical, self-check questionnaires that both individuals and organisations can use. Working with MBA students, we tested stewardship attributes, and interviewed international industry leaders to gain qualitative insights into the concept of stewardship. The findings provide the theoretical and consulting tools with which organisations can develop stewards, whether through training programmes, mentoring programmes, coaching initiatives and/ or personal development practices. | tema Steward leadership – the nine dimensions The nine components of steward leadership are: Personal Mastery: Personal mastery is about continual growth and enhancement of abilities and capabilities. Stewardship requires a leader who is confident and is certain of their priorities. It is about trust – a person who is not a master of his or her own abilities will not inspire the trust in others necessary to make stewardship a reality. Personal Vision: Clarity of vision and commitment through action is essential for leaders to position themselves and play to their strengths. Steward leaders must have a vision focusing on what they want to create for themselves and the world around them. Mentoring: Mentoring is about focusing on and responding to the needs of others. It also seeks to establish a values base in others. A structured and well-implemented mentoring scheme is key to a sustainable and vibrant organisation. Figure 2.1: The stewardship framework While many senior leaders and executives naturally move into a stewardship mindset – and focus more on the community and society at large as they get older or their careers mature – younger leaders are typically focused on their personal self-interests. This tendency to become less selfinterested and to engage constructively with others is a natural part hr chefen I december 2013 side 19 tema | næste generations ledere Developing steward leaders The factors identified in the steward leadership model provide a framework to support the leadership and management development community in structuring interventions to help develop holistic leaders. Valuing Diversity: In an increasingly diverse, multi-cultural society, stewards must purposefully seek out, work with and value different inputs and people. Diverse inputs also mean that a wide variety of perspectives and problem solving approaches can be drawn upon. Stewardship inherently assumes equality and dignity among people , while still demanding excellence and helping and coaching those who are not yet excellent in what they do or in who they are. Shared Vision: Clarity of vision of, and commitment to, a just and sustainable society underpin stewardship. Shared vision advocates the interests of the group, community or organisation over those of individuals. This shared vision dimension provides an inner, often invisible, governance system that allows individuals and the organisation to stay on course in turbulent times. Further, by encouraging shared responsibility you can foster a followership that supports the organisation. Risk-Taking and Experimentation: Successful stewards must display courageousness through openness to new ideas. The traditional view of leadership places the onus of organisational performance solely on the shoulders of those who are in positions of leadership. The true mark of a steward leader, however, is her or his ability to engender trust in, and empower, side 20 hr chefen l december 2013 people throughout the organisation to operate flexibility to achieve organisational goals. Vulnerability and Maturity: Maturity requires a fundamental shift in self-awareness and behaviour to show empathy, compassion and actively listen. Steward leaders are authentic, value uncertainty, and are open to learning from others. The simple truth is that people need one another to exist. It takes maturity, gratitude and humility to open yourself to the concept of interconnectedness and relationships. Raising Awareness: Championing stewardship, sustainability and the common good is essential. When steward leaders live their values and champion them through their organisations, a positive cycle is created in which increasing levels of understanding lead to increasing levels of alignment and trust. Steward leaders must sound the trumpet of good corporate governance through raising awareness of a sustainable civil society, characterised by service to society. Delivering Results: The whole point of the steward leader model is to create the optimum structure through which concrete, measurable results are delivered. Steward leaders are committed to delivering results responsibly in partnership with empowered others, within a purposeful community. Central to developing these qualities of authentic stewardship is ensuring that managers review their personal development plan. Our research shows that simulation exercises, encouraging reflection and learning based on live-case issues encourage participants to develop a new, deeper, holistic perspective on their leadership role. The development of a stewardship mindset cannot, however, simply be ‘taught’ – it requires the individual to have some kind of internal impetus to evolve in this way, and a willingness (and courage) to move away from conventional approaches. For learning and development professionals, there is a need to create a learning and unlearning environment, so that future leaders genuinely develop the skills and behaviours identified in the nine dimensions of stewardship. This should not be restricted to formal learning settings, but also extended to the workplace through on-the job learning and development mentoring and coaching with steward leader values in mind. Here are some recommendations to help enable organisations achieve real shifts in mindsets and develop more sustainable behaviours: • Experiential learning is crucial. Getting a first-hand experience of what today’s global and societal challenges are all about is what makes a rationally understood idea at the back of the mind come alive and næste generations ledere makes someone want to act on it. Witnessing the effects of climate change or deforestation first hand, for example, can be a transformative experience. • Project-based organisational challenges, where participants have to advance a specific project with business value, are most effective. • Clear sponsorship and involvement from the CEO and the senior leadership team is essential. The stories those at the top tell must be true, consistent and authentic if people are to ‘believe, shift and do’. • Non-rational resources, such as dreams, insights, creative and spiritual experiences and emotions, are important in developing sustainable leaders. In turn, unconventional approaches to developmental experiences are important to allow emerging leaders to explore their spirituality, work | tema on psycho-social issues (e.g. pursuit of perfectionism, fear of failure, inability to let go, unwillingness to compromise in moving forward) which may be impeding their progress, and to support them in their attempts to embrace a wide spectrum of feelings and intuitions. • Provide active support when individuals return to their role post-developmental experiences. Consider giving people enhanced job roles, encouraging line managers to be supportive, having a dedicated coordinator to provide ongoing support, and rewarding positive new behaviours. We believe that stewardship is a more viable alternative to current leadership practices because it is a more empowering and sustainable form of leadership. Stewardship offers an alternate leadership model that will enable executives to build resilient organisations genuinely fit for the future. Steward Leadership: A Maturational Perspective is written by Professor Kurt April, University of Cape Town Graduate School of Business, South Africa and Research Fellow, Ashridge Business School, UK, Kai Peters, CEO Ashridge Business School, UK and Julia Kukard, Coach and Consultant, Aephoria Partners. If you would like to find out more about Ashridge Business School, please contact our Danish representative, Berit Daugaard-Freese, tel: +45 29667422, email: berit. daugaard@ashridge.org.uk hr chefen I december 2013 side 21 tema | næste generations ledere Morten Bergulf, HR chef Beskæftigelsesministeriet Ledelse på flere niveauer Ikke mange kan skrive én arbejdsgiver og samtidig så mange funktioner på sit CV som Morten Bergulf - HR chef i Beskæftigelsesministeriet. Morten Bergulfs karriere går tilbage til 1990, hvor han efter endt uddannelse som cand.scient.pol. bliver ansat i det, der dengang hed Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikringen hørende under Beskæftigelsesministeriet – eller Arbejdsministeriet, som var navnet dengang. Af Nikolaj Henum, VirkKom Ny struktur centraliserer HR Efter at have varetaget forskellige funktioner i styrelser tilhørende Beskæftigelsesminisiteret – under forskellige regeringer, ministre og direktører – er Morten Bergulf i dag HR chef i Beskæftigelsesministeriet. Et job som han stortrives i – ikke mindst set i lyset af, at HR i Beskæftigelsesministeriet i de senere år har gennemgået en stor og spændende omstrukturering, hvor en lang række af opgaverne i dag er blevet centraliseret i HR. En funktion som i dag består af 40 medarbejdere. side 22 hr chefen l december 2013 »For blot et par år tilbage – lige før min tid som HR chef – opererede HR både ude i de respektive styrelser og i departementet. Men i kølvandet på både den forrige og den nuværende regerings initiativer om at reducere udgifterne i de forskellige ministerier, blev der udarbejdet en businesscase blandt andet gående på at centralisere HR-funktionerne i ministeriet. Udfaldet blev, at en centralisering ville være en god løsning såvel økonomisk som fagligt, « fortæller Morten Bergulf. næste generations ledere 2.200 personer i Beskæftigelsesministeriet Ser man på hele Beskæftigelsesministeriet, består det i dag af cirka 2.200 medarbejdere og ledere fordelt på et departement, fire styrelser og et forskningscenter. Alle personaleanliggender er samlet i det, som i dag betegnes som koncern HR. Beskæftigelsesministeriets HR har ansvaret for at servicere og betjene hele koncernen på HR-området, herunder både departementschef, direktører, lokale chefer, medarbejdere og tillidsrepræsentanter. Hovedopgaverne i Beskæftigelsesministeriets HR er: • Personaleadministration • Personalesager • Rekruttering og ansættelse • Løn •Ledelsesinformation • HR-strategiske udviklingsopgaver •Kompetenceudvikling Fokus på ledelse God ledelse er et fokusområde i Beskæftigelsesministeriet. »Vi har i dag mere end 120 ledere samlet i de forskellige enheder i Beskæftigelsesministeriet, og groft sagt kan disse ledere fordeles på tre ledelsesniveauer: Topledere, ledere af ledere og ledere af medarbejdere. For os er det utrolig vigtigt, at vi har gode ledere, der kan gå forrest i forhold til deres medarbejdere,« fortæller Morten Bergulf og tilføjer: »Vi gennemfører i dag en årlig pulsmåling blandt vores medarbejdere, hvor et af formålene er at spørge medarbejderen om dennes forhold til nærmeste leder. Pulsmålingen bruges som et dialogværktøj blandt andet i forbindelse med de halvårlige Leder Udviklings Samtaler (LUS)«. Ramme for HR I Beskæftigelsesministeriet er man ikke i tvivl om, at ledelse – og udvikling heraf – er noget, som man skal arbejde med løbende. Og i 2012 igangsatte koncernledelsen et arbejde for at nytænke rammerne for ledelsesudviklingen. Udgangspunktet var, dels at knytte ledelsesudviklingen tættere til ledernes konkrete og | tema dagligdags udfordringer, dels i højere grad at tage højde for, at der på ethvert ledelsesniveau findes opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder. Der blev identificeret ti centrale kompetencer for lederne i Beskæftigelsesministeriet, det blev nedskrevet, hvordan kompetencerne skal mestres på hvert af de tre ledelsesniveauer. Kompetencerne blev identificeret i tæt samarbejde med ledelsesgrupperne i de forskellige enheder. »Det var en meget spændende proces, vi var igennem, og det var en stor fornøjelse at opleve, at de forskellige enheder i vid udstrækning bakkede op omkring metoden,« fortæller Morten Bergulf og fortsætter: »Med udgangspunkt i de 10 kompetencer og i forhold til de tre ledelsesniveauer skal HR udvikle ledelsesudviklingsaktiviteter for lederne i Beskæftigelsesministeriet. Og vi er så småt begyndt hermed blandt andet via ”god-morgen-” og ”gå-hjemmøder” for lederne i Beskæftigelsesministeriet. I december og januar starter vi to kompetenceudviklingsmoduler rettet mod niveauet for ledere af medarbejdere (kontorchefniveauet). Der er tale om, dels et ledernetværk om ”Ledelse med færre ressourcer”, og dels et egentligt kursusforløb over fire dage om ”Forandringsledelse, resultatskabelse og organisatorisk robusthed”«. For Morten Bergulf har det været en spændende proces at søge at identificere de afgørende kompetencer for lederne i Beskæftigelsesministeriet, og den udarbejdede model er absolut én, man kan gøre brug af fremadrettet. »Som udgangspunkt er det naturligvis altid rart at få kridtet banen op. Vi er selvfølgelig ikke verdensmestre i målrettet ledelsesudvikling endnu, men vi har nu en model, som vi kan tage udgangspunkt i i forhold til de enkelte ledere. Og samtidig er det jo også et redskab og en rettesnor for den enkelte leder i forhold til, hvad der forventes af denne,« siger Morten Bergulf. I december og januar starter vi to kompetenceudviklingsmoduler rettet mod niveauet for ledere af medarbejdere (kontorchefniveauet). Der er tale om, dels et ledernetværk om ”Ledelse med færre ressourcer”, og dels et egentligt kursusforløb over fire dage om ”Forandringsledelse, resultatskabelse og organisatorisk robusthed” Topleder 1 – Kan opstille visioner for forandringer for eget område – Kan opstille visioner for forandringer for eget kontor – Kan gøre forandringer meningsfulde for ledere og medarbejdere i hele organisationen – Kan gøre forandringer meningsfulde for underordnede ledere – Kan gøre forandringer meningsfulde for medarbejdere – Kan sikre en optimal organisering af forandringer – Kan konsolidere forandringer 2 – Kan få forandringer gennemført igennem ledere af medarbejdere – Kan sikre omstillingsparathed i forbindelse med nye opgaver og kan genfortælle visioner Mestre ledelse med færre ressourcer – Kan foretage en overordnet prioritering af organisationens ressourcer og kan melde prioriteringen klart ud til underordnede ledere – Kan foretage en tværgående prioritering indenfor eget område – Kan prioritere ved aktivt at vælge til og fra – Kan sikre en optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område – Kan igangsætte udviklingen af mere effektive arbejdsformer – Kan sikre synergi og optimal ressourceudnyttelse på tværs af BM – Kan understøtte udviklingen af mere effektive arbejdsformer – Kan understøtte en innovativ effektivitetskultur – Kan sikre videndeling på tværs – Kan udfordre den måde der arbejdes på og understøtte optimering af processer – Kan udvikle strategi for hele organisationen både i et kort og langsigtet perspektiv – Kan arbejde med strategiudvikling i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede ledere – Kan forstå og oversætte overordnet strategi til forståelige mål for eget kontor – Kan udvikle strategier der skal give en samfundsmæssig effekt – Kan udvikle strategier for eget område – Kan eksekvere strategi igennem opfølgning 3 Mestre strategiarbejde – Kan understøtte implementering af strategi 4 – Kan ”læse” politisk kommunikation, dagsordner og relationer – Kan give ministeren sparring, hjælper ministeren med hvad der kan lade sig gøre indenfor de lovgivningsmæssige og ressourcemæssige rammer – Kan topprioritere krisestyring ved aktuelle kriser Topleder 5 – Har blik for et eventuelt behov for at skulle justere målene – og kan justere målene – Kan oversætte og mediere i krydsfeltet mellem det politiske og faglige niveau – Kan besvare spørgsmål i faglige enkeltsager med politisk forståelse – Kan facilitere produktion af politisk beslutningsgrundlag – Kan sikre driften på eget område så støj og politisk skadelige enkeltsager undgås Leder af ledere – Har blik for hvad der kan komme op på den politiske dagsorden – Kan besvare spørgsmål i faglige enkeltsager med politisk forståelse BMs 10 ledelsesKan sikre driften i egetkompetencer kontor så støj og politisk skadelige enkeltsager – Kan spille efter demokratiske regler – alt kan tåle ’dagens lys’ – undgås Leder af medarbejdere Mestre faglig ledelse – Kan balancere faglige og politiske hensyn og skabe mulige løsninger i forhold til den politiske kontekst – Kan hurtigt sætte sig ind i nye komplekse problemstillinger – Kan fremlægge, forklare og forsvare enkeltsager for det politiske niveau og presse 6 – Kan eksekvere strategier gennem egne ledere af medarbejdere Har politisk tæft – Kan håndtere modsætninger imellem det politiske og det faglige system konstruktivt 24 Leder af medarbejdere – Kan opstille visioner for forandringer for organisationen – Kan styre mod målet i komplekse sammenhænge Med udgangspunkt i de 10 kompetencer og i forhold til de tre ledelsesniveauer skal HR udvikle ledelsesudviklingsaktiviteter for lederne i Beskæftigelsesministeriet” Leder af ledere Mestre forandringer – Kan sikre en optimal organisering og styring af forandringer side BMs 10 ledelseskompetencer næste generations ledere tema | – Kan oversætte mellem det politiske og faglige niveau – Kan hurtigt sætte sig ind i nye komplekse problemstillinger – Ved hvornår faglige problemstillinger skal eskaleres op til topchefniveauet – Har fag-faglig forståelse – Kan udvikle fagligheden hos medarbejderne og definere det faglige niveau – Kan bringe fagligheder i spil og kan sikre inddragelse af relevante fagligheder – Ved hvornår faglige problemstillinger skal eskaleres op til næste ledelsesniveau Mestre procesledelse hr chefen l december 2013 – Kan sikre helhederne i de komplekse processer og de resultater, de skaber – Kan styre processer på tværs af eget område – Kan håndtere og styre tværgående, tværfaglige samarbejdsprocesser med 1/3 – Kan balancere faglige og politiske hensyn og skabe mulige løsninger i forhold til den politiske kontekst – Kan hurtigt sætte sig ind i nye komplekse problemstillinger – Kan fremlægge, forklare og forsvare enkeltsager for det politiske niveau og presse Topleder – Kan oversætte mellem det politiske og faglige niveau – Kan hurtigt sætte sig ind i nye komplekse problemstillinger – Ved hvornår faglige problemstillinger skal eskaleres op til topchefniveauet Leder af ledere BMs 10 ledelseskompetencer Kan bringe fagligheder i spil og – Har fag-faglig forståelse – Kan udvikle fagligheden hos medarbejderne og definere det faglige niveau – kan sikre inddragelse af relevante fagligheder – Ved hvornår faglige problemstillinger skal af eskaleres op til næste ledelsesLeder medarbejdere niveau 16 Mestre forandringer procesledelse opstille visioner for forandringer – Kan sikre helhederne i de komplekse for organisationen processer og de resultater, de skaber dengøre samlede organisation – iKan forandringer meningsfulde for ledere medarbejdereomkring i hele – Kan byggeog organiseringen organisationen tværgående samarbejder, der hvor det relevant – er Kan sikre en optimal organisering og styring forandringer – Kan skabeafvertikal klarhed i organisasommod grundlag et tværgående – tionen Kan styre målet for i komplekse samarbejde sammenhænge – Kan skabe et tværgående samarbejde med eksterne aktører opstille visioner for – Kan styre processer på forandringer tværs af eget for eget område område gøre forandringer meningsfulde – Kan opbygge organiseringen omkring for underordnede ledere der hvor tværgående samarbejder, relevant – det Kanersikre en optimal organisering af forandringer – Kan forhindre suboptimering i enkelte – kontorer Kan få forandringer gennemført igennem ledere af medarbejdere – Kan opbygge relationer til interne og eksterne samarbejdspartnere i tværgående samarbejder opstille visioner fortværgående, forandringer – Kan håndtere og styre for eget kontor tværfaglige samarbejdsprocesser med på både proces, meningsfulde implemente– fokus Kan gøre forandringer ring og resultat i eget kontor for medarbejdere –– Kan på tværs af BM Kan samarbejde konsolidere forandringer og med eksterne samarbejdspartnere – Kan sikre omstillingsparathed i forbindelse med nye opgaver og kan genfortælle visioner 2 Mestre ledelse med færre ressourcer 7 Kan navigere på den offentlige scene – Kan foretage en overordnet prioritering af organisationens ressourcer og kan – Kan håndtere samspillet med melde prioriteringen klart ud til offentligheden ud fra en forståelse underordnede ledere af organisationens rolle i samfundet – Kan sikre synergi og optimal – Kan inddrage eksterne interessenter ressourceudnyttelse på tværs af BM rettidigt i samarbejde/forhandlinger – Kan understøtte en innovativ effek– Kan sætte organisationen på dagstivitetskultur ordenen i det offentlige rum – Kan foretage en tværgående prioritering indenfor eget område – Kan inddrage eksterne interessenter – rettidigt Kan sikre en optimal ressourcei samarbejde/forhandlinger udnyttelse på tværs af eget område – Kan håndtere myndighedsrollen – på Kankonfliktfyldte understøttebaner udviklingen af mere med mange effektive arbejdsformer interessenter (arbejdsgiver, arbejdspresse mv.) – tager, Kan sikre videndeling på tværs – Kan prioritere ved aktivt at vælge til og fra – Kan agere i forhold til offentlighedens – bevågenhed Kan igangsætte udviklingen af mere effektive arbejdsformer – Kan håndtere myndighedsrollen – på Kankonfliktfyldte udfordre den måde dermange arbejdes baner med på og understøtte optimering af interessenter (arbejdsgiver, arbejdsprocesser tager, presse mv.) –– Kan med alle niveauer Kan kommunikere arbejde med strategiudvikling og internemed og eksterne interessenter i samspil sideordnede, under– Kan gøreog politiske og organisatoriske ordnede overordnede ledere meningsfulde for område – beslutninger Kan udvikle strategier for eget underordnede ledere – Kan eksekvere strategier gennem egne ledere af medarbejdere –– Kan og organisaKan forklare forstå ogpolitiske oversætte overordnet toriske og mål beslutninger strategiintentioner til forståelige for eget og gøre dem meningsfulde for kontor medarbejdere – Kan eksekvere strategi igennem – Kan omsætte mål til medarbejderne opfølgning og kan i talesætte, hvad der skal – komme Har blik ud for af et indsatsen eventuelt behov for at skulle justere målene – og kan justere målene 83 Kommunikative kompetencer Mestre strategiarbejde –– Kan politiske til Kan omsætte udvikle strategi forbudskaber hele organisaen retning, kan tionen bådesom i et organisationen kort og langsigtet navigere efter perspektiv –– Kan destrategier politiske beslutninger Kan gøre udvikle der skal giveog intentioner meningsfulde for ledere og en samfundsmæssig effekt medarbejdere – Kan understøtte implementering – Kan kommunikere med alle relevante af strategi interne og eksterne interessenter Topleder Leder af ledere BMs 10 ledelseskompetencer Leder af medarbejdere 94 Resultatetskabelse Har politisk tæft og anerkendende feedback resultatskabelse gennem – Har Kan fokus ”læse”påpolitisk kommunikation, egen ledelsesadfærd og skaber dagsordner og relationer gennem leder af ledere – resultater Kan give ministeren sparring, hjælper – Kan vurdere organisationens ministeren med hvad der kan samlede lade sig resultater og områdernes resultater, gøre indenfor de lovgivningsmæssige kan agere på vurderingen og ressourcemæssige rammer vurdere ledernes indsats imellem og kan – Kan håndtere modsætninger agere på vurderingen det politiske og det faglige system konstruktivt – Kan topprioritere krisestyring ved aktuelle kriser 2/3 på resultatskabelse – Har Kan fokus oversætte og mediere i krydsgennem egendet ledelsesadfærd og feltet mellem politiske og faglige skaber resultater gennem ledere niveau af medarbejdere – Kan besvare spørgsmål i faglige – Kan vurdere med områdets samlede enkeltsager politisk forståelse resultater og kontorernes – Kan facilitere produktion afresultater, politisk og kan agere på vurderingen beslutningsgrundlag –– Kan ledernes indsats og Kan vurdere sikre driften på eget område kanstøj agere på vurderingen så og politisk skadelige enkeltsager undgås resultatskabelse gennem – Har fokus blik forpå hvad der kan komme op egen ledelsesadfærd og skaber på den politiske dagsorden resultater gennem medarbejderne – Kan besvare spørgsmål i faglige – enkeltsager Kan vurdere med medarbejderes indsats politisk forståelse og deres til resultatskabelse – Kan spillebidrag efter demokratiske regler – –Kan feedback på lys’ en anerkenalt give kan tåle ’dagens dende måde såvel til medarbejdere, – Kan sikre driften i eget kontor så støj derpolitisk yder toppræstationer som til og skadelige enkeltsager medarbejdere, der skal forbedre sig undgås 10 Mestre den individuelle udvikling af egne ledere/medarbejdere og mestre udvikling af teams – Kan sætte mål for og vurdere ledernes udvikling – Kan sætte mål for og vurdere ledernes udvikling – Kan sætte mål for og vurdere medarbejderes udvikling – Kan motivere og engagere og giver ledelsesmæssige opbakning til udvikling – Kan motivere og engagere og giver ledelsesmæssig opbakning til udvikling – Kan motivere og engagere og giver ledelsesmæssig opbakning til udvikling – Kan anvende de anerkendende metoder til at give feedback og udvikle ledere – Kan anvende de anerkendende metoder til at give feedback og udvikle ledere – Kan anvende de anerkendende metoder til at udvikle medarbejdere – Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering – Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål og god koordinering – Kan skabe og lede velfungerende medarbejderteams med klare mål og god koordinering – Kan løse konflikter Kilde: HR chefen Nr. 6 2013 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk 1/3 tema | næste generations ledere Fremtidens leder netværker strategisk At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste erhvervskompetencer for fremtidens ledere. Det kræver bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny måde, tør dele fejltrin og spørge om hjælp. Af Mette Nørlem, Dansk HR Fotograf: Thorbjørn Hansen, Kontraframe. Hvis fremtidens ledere både skal kunne ”kravle, stå og gå” for at få succes, så er de foreløbig ikke kommet længere end til kravlestadiet. I hvert fald når det gælder netværk. For mens det går fint nok på ”kravle-stadiet”, nemlig det operationelle netværksniveau, hvor det handler om, hvem lederen skal involvere for at få opgaverne løst til tiden, så halter det allerede på ”stå-stadiet: det personlige netværksniveau, hvor lederen får hjælp og inspiration fra mennesker både indenfor og udenfor sin organisation til at udvikle sig. ”Her tænker mange ledere ikke langt nok frem. De er slet ikke bevidste nok om, hvem der kan udfordre og løfte dem i deres lederrolle, så de udvikler sig personligt, og derfor afsætter de ikke tid til det,” siger Susie Lynge, netværksekspert og partner i Netværks Akademiet, som i flere år har undervist erhvervsledere og medarbejdere i at få mest muligt ud af deres netværk. Men det er en kæmpe fejl, mener hun. ”Når lederne underprioriterer deres egen personlige udvikling og drifter i stedet, når de aldrig til at udvikle hverken virksomheden eller sig selv,” siger hun. Lederrollen bliver redefineret Og helt galt går det på ”gå-stadiet” – det strategiske netværksniveau – hvor lederen skal kunne koble de overordnede mål til bevidstheden om, hvem han personligt skal udvikle sin relation til, så han ved præcist, hvad og hvem der skal til, for at han når sine egne, afdelingens og virksomhedens overordnede, strategiske mål hurtigere og nemmere. ”Den analyse er mange ledere ikke dygtige nok til at lave i dag. De bruger ikke tid på det, og de reflekterer ikke bevidst over det, og derfor oplever de, at networking ikke giver nok værdi,” siger Susie Lynge. Men intet kunne være mere forkert, mener hun. side 26 hr chefen l december 2013 næste generations ledere | tema ”Informationsflowet og tempoet i vores samfund er så enormt, at ingen længere kan have fingeren på pulsen alle steder. Derfor bliver det helt afgørende for lederen at kunne skabe et stort netværk af kompetencer omkring sig, som kan give ham nyttige informationer, ny faglig viden, værdifuld sparring og støtte ham i at nå det, der er vigtigt for virksomheden på sigt. Og derfor netværker fremtidens succesfulde ledere både operationelt, personligt og strategisk for at kunne skabe bedre resultater og vækst for organisationen, medarbejderne, kunderne og sig selv,” siger Susie Lynge. Derudover bliver lederrollen redefineret fremover, så det at skabe værdi via relationer kommer til at fylde langt mere end selve det at udføre konkrete opgaver som leder. Netværk bliver simpelthen en essentiel del af lederens job og derfor en del af den arbejdsmængde, som han skal tage sig af, og ikke noget ekstra, der ligger ud over jobbet, som mange fejlagtigt opfatter det som i dag. ”Derfor bliver det helt afgørende, at lederen har evnen til at kunne kortlægge, hvem der sidder med den viden, som han har brug for, hvilke folk han skal binde sammen for at udnytte ressourcerne bedst, og hvem der kan bære strategien videre for ham, så han ikke sidder fast på det operationelle eller personlige netværksniveau, men evner at hæve sig op på et strategisk niveau, der højner både hans egen og organisationens effektivitet markant,” siger Susie Lynge. hr chefen I december 2013 side 27 tema | næste generations ledere Susie Lynge, netværksekspert og partner, Netværks Akademiet Tage ejerskab Men det forudsætter tre ting: At lederen tager ejerskab over sin tid og bruger den på en ny måde. At han deler andet end blot fakta og resultater. Og at han ser det at netværke som en erhvervskompetence, som kræver noget særligt af ham. Ejerskabet betyder, at lederen skal være endnu mere bevidst om, hvem og hvad han bruger sin tid på. Han skal kunne prioritere til og fra, og selv om det måske lyder banalt, så er virkeligheden ifølge Susie Lynge, at rigtig mange ledere alt for sjældent udfordrer sig selv i forhold til det spørgsmål. De reflekterer ikke bevidst over, hvad andre kan bruge deres særlige kompetencer og viden til, og hvad de selv helt konkret har brug for hjælp til, inden de tager til et netværksmøde, en konference eller andet. De møder bare op. ”Men den dygtige netværker kender sit mål, ved hvad han har brug for på vejen, og hvad det kræver af ham personligt,” forklarer Susie Lynge, der derfor opfordrer til, at lederne bruger deres tid på en ny måde: ”De skal være knivskarpe på, hvad de bruger deres tid på. Og på hvad andre lige så godt kan gøre for dem, for ved at sortere fra og uddelegere får de frigivet tid til at netværke på et mere strategisk niveau,” siger hun. side 28 hr chefen l december 2013 Del alle mellemregningerne At netværke strategisk kræver også, at lederen deler andet end blot sine og virksomhedens resultater. Skal man have et reelt udbytte af sin egen og andres viden, så skal man dele den læring og den erfaring, der har været i forbindelse med forskellige projekter eller situationer, så man ikke kun deler overfladisk fakta og information, men derimod fortæller om alle mellemregningerne. ”Hvis man tør sætte sig selv i spil og dele tvivl, fejl, erfaringer og overvejelser omkring sine opgaver, sin lederrolle eller sin strategi, så sparer man en hel masse tid, fordi ens netværk får mulighed for at byde ind med løsninger, man ellers aldrig ville have fået. Og fordi de andre i ens netværk kan bruge ens viden i relation til deres egen situation, så de kan lære af ens erfaring og evt. slipper for at lave de samme fejl, som man selv har lavet. Men alt for ofte er det ikke det, der sker på mange møder, og derfor er den tid, der bruges, ikke effektiv nok,” siger Susie Lynge. Se netværk som en erhvervskompetence For at lykkes som strategisk netværker er der desuden brug for, at lederne begynder at betragte netværk som en reel erhvervskompetence - og sætter tid og penge af til at træne den, ligesom man træner enhver anden ledelseskompetence. ”Det forudsætter, at lederne anerkender, at det er en færdighed, som kræver noget af dem personligt, og som de skal udvikle løbende for at sikre, at de skaber den rette værdi for dem selv, deres medarbejdere og organisation. Der er altså ikke noget quick-fix, men til gengæld kan alle lære det, for at opbygge netværk er ikke et spørgsmål om talent, men om vilje,” fastslår Susie Lynge, der mener, at lederne kan skaffe sig selv og deres virksomhed en afgørende konkurrencefordel ved at tage netværkskompetencer alvorligt. ”Det eneste, der ikke kan kopieres i dag, er relationer, og derfor er netværk fremtidens valuta,” siger hun. Bedre præstationer – med profilværktøjer fra Garuda Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at rekruttere de rette kandidater, sammensætte dynamiske teams samt sikre optimale præstationer og positive resultater. En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig. Se mere på garuda.dk Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker. GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600 Anbefalet af: tema | næste generations ledere Fakta Den gamle leder, som netværker • • Tænker at netværk er en tidsrøver og spild af tid. • Er ikke målrettet og strategisk nok, hverken på sine personlige ledermål eller i forhold til at være bevidst om, hvilke opgaver og relationer der er vigtige lige nu. • Synes det er et svaghedstegn at bede om hjælp. Tager ikke ejerskab over sin egen tid (tidligt nok) og spilder dermed for meget tid. Den nye leder, som netværker • • • • Højprioriterer tiden til at netværke. • Forstår at effektiv og værdifuld videndeling er noget andet end at dele fakta og information. • Er modig (tør dele ud og er ikke bange for at miste noget ved det - tværtimod) Ejer sin egen tid. Kan skabe tillidsfulde relationer. Forstår at relationer og et stærk netværk både internt og eksternt er strategisk afgørende for hver enkelt leders succes. • Tør spørge om hjælp selv – og ser det ikke som et svaghedstegn. HR’s opgave i fremtiden Mange HR-folk synes, at netværk er et blødt emne, og derfor bliver der ofte ikke sat uddannelseskroner af til at uddanne organisationen i det. ”Men det er faktisk benhård forretning at kunne netværke, og derfor er det uhyre vigtigt, at HR-afdelingen forstår grundlaget for, at relationskompetence bliver lederens vigtigste arbejdsredskab fremover – at evnen til at opbygge tillid og stærke relationer bliver en af fremtidens væsentligste erhvervskompetencer,” forklarer Susie Lynge og fortsætter: ”Når det er på plads, så bliver der en opgave for HR fremover i at hjælpe lederne til at forstå det. Og dernæst i at være med til at støtte og sikre den rette uddannelse af de mange af fremtidens ledere, der oplever det svært at netværke på et mere personligt og strategisk niveau. Networking og videndeling handler om at skabe en åben, tillidsfuld kultur i virksomheden, og her spiller HR en vigtig rolle i at få det til at smitte i hele organisationen.” side 30 hr chefen l december 2013 boganmeldelse Lone Hersted og Kenneth J. Gergen Relationel ledelse. | bogside Anmeldt af: Olav Damholt, Chefkonsulent Ledelsesakademiet Dialogisk baseret samarbejde Mindspace, 2013 214 sider. Lederens dialogiske og relationelle færdigheder Disse såkaldte dialogiske scenarier omhandler syv forskellige ledelsesmæssige områder, nemlig opbygning af en organisationskultur, ledelsesteam, organisatorisk forandring, konflikthåndtering, emotionelle relationer, gruppekreativitet og coaching. Denne bog indskriver sig i rækken af ledelsesbøger, der i de senere år er kommet med et socialkonstruktionistisk udgangspunkt. Den socialkonstruktionistiske position tager et solidt opgør med den positivistiske tradition, hvor antagelsen er, at man kan begribe verden og viden ud fra en objektiv position. I socialkonstruktionismen ses viden og vores måde at opfatte virkeligheden på som en sproglig konstruktion, der konstrueres i dialogen mellem mennesker. Anskuer man ledelse ud fra denne position, bliver dialogiske og relationelle færdigheder således helt centrale. Mange ledere har allerede stiftet bekendtskab med denne tilgang til ledelse i litteraturen og på diverse lederuddannelser. Så hvad er det, at netop denne bog har at bidrage med? Den socialkonstruktionistiske tilgang til at se på det organisatoriske liv er inspirerende og tankevækkende. Men for mange ledere er den nok også lidt vanskelig at omsætte til daglig praksis. For hvad er så lige de praktiske implikationer af de teoretiske og abstrakte begreber? Netop her har denne bog sin helt klare styrke og berettigelse. Bogen inviterer således til et frugtbart samspil mellem begreber og praksis – og åbner en dør for lederen i forhold til at omsætte de socialkonstruktionistiske tanker i praksis. De dialogiske scenarier kunne forfatterne og forlaget gøre endnu mere nærværende ved en interaktiv web-baseret løsning, hvor deltagerne også møder billeder og lyd. Blended learning vil givetvis komme til at fylde mere i lederuddannelse i de kommende år, og i forhold til denne bogs tema vil denne tilgang til læring være oplagt. I forhold til traditionel klasserumsundervisning i ledelse vil bogen kunne give undervisere inspiration til dialogtræning baseret på rollespil. Alt i alt en fin lille bog, der kan gøre en stor forskel i forhold til at omsætte de socialkonstruktionistiske tanker til en reflekteret praksis. Bogen præsenterer i de to første kapitler på traditionel vis nogle socialkonstruktionistiske nøglebegreber til forståelsen af dialogens natur. I de efterfølgende kapitler gives der imidlertid plads til læserens praktiske deltagelse. Forfatterne skriver herom: ”Ganske særligt præsenterer vi nogle dialogiske scenarier, hvor læseren opfordres til at spille rollen som deltager – typisk lederen. Efter at være inddraget i disse samtaler opfordres læseren til at reflektere over dem. Hvor gik samtalen godt eller dårligt; hvilke ord eller formuleringer var konstruktive, og hvad kunne man have sagt anderledes?”. hr chefen I december 2013 side 31 tema | næste generations ledere Big data og store ledere Af Mikkel Holm Sørensen, ph.d. i it-design og partner & Simon Bentholm cand.mag. i medievidenskab, teknologi og kognition og adfærdsdesigner, begge /KL7 Big data er på alles læber med løfter om at løse mange forretnings- og samfundsmæssige udfordringer. Men hvad betyder big data konkret i offentlige og private lederes dagligdag? En hel del, hvis du spørger forfatterne til ny bog om den datadrevne organisation. Data bliver i stigende grad selve grundstoffet for værdiskabelse og et aktiv, der skal mestres med en blanding af visdom og adræthed. Den arketypiske leder er handlekraftig og besidder evnen til at træffe vanskelige beslutninger med ufuldstændig viden men en stærk intuition. De typiske ledelsesmeta- Mikkel Holm Sørensen side 32 hr chefen l december 2013 forer hentet fra krigsførelse og sport forstærker myten om den handlende ener. Datarevolutionen udfordrer denne myte. For at forstå hvorfor skal vi starte i adfærdsforskningen. De seneste 30 års forskning i menneskelig adfærd har dokumenteret, at måden, hvorpå vi tager beslutninger, skyldes en evolutionær udvikling, der prioriterer tempo over grundighed og intuition over præcision. I 2002 modtog psykolo- gen Daniel Kahneman Nobelprisen i økonomi for sin forskning i menneskelig tænkning. Kahneman har påvist den betydelige forskel, der er på, hvordan vi tror, vi tænker, og hvordan vi faktisk tænker. Det sker sjældent, at psykologer modtager en Nobelpris i økonomi, men Kahnemans forskning har ændret selve grundlaget for økonomisk teori. Derfor kaldes disciplinen i dag for adfærdsøkonomi. Adfærdsøkonomien har overbevisende dokumenteret, at mennesker sjældent tænker ‘rationelt’. Vi anvender forbløffende lidt tilgængelig viden men forlader os på mavefornemmelse baseret på tidligere beslutninger – rigtige eller ej. Den måde at træffe beslutninger på er velegnet ved akutte trusler som f.eks. et løveangreb på en afrikansk savanne. Men ved mere komplekse trusselsbilleder, som f.eks. når en topchef outsourcer hele produktionen eller entrerer et nyt marked, kan rent intuitive beslutninger få omfattende negative konsekvenser. Selv om intuitionen ofte medfører uhensigtsmæssige beslutninger, opdager vi det sjældent. Mange faktorer spiller ind, og tidshorisonten kan være så lang, at sammenhængen mellem årsag og virkning fortaber sig. Samtidig opsøger vi hellere bekræftelse på intuitionen, end vi lytter til evidens, der modsiger den. Derefter skaber vi spontant orden i kompleksitet ved at binde forskellige bidder af information sammen i en næste generations ledere fortælling, der i højere grad er styret af, om den alt i alt fremstår meningsfuld, end om detaljerne er korrekte. Fænomenet er kendt med udtrykket: En sejr har mange fædre, nederlaget ingen. Ingen af disse mekanismer er os bevidst. Vi er således ikke blot uvidende; vi er uvidende om, at vi er uvidende, og vi træffer derfor beslutninger med stor selvtillid og sindsro. De beslutninger, vi træffer på mavefornemmelser, er dog ikke er helt tilfældige. Vi er populært sagt systematisk irrationelle. Det betyder, at vi kan modvirke fejl i større beslutninger. Adfærdsøkonomiens advarsler er en gryende dagsorden på direktionsgangene. I The Case For Behavioral Strategy opfordrer McKinsey f.eks. beslutningstagere til at erkende, at forskningens fund også angår dem, og at moderne ledelse kræver bedre beslutningsprocesser. Et væsentligt skridt på vejen er en større grad af evidens i beslutninger. Heldigvis vælter evidens i form af data ind i virksomheden i dag – hvis altså vi evner at omsætte data til viden og beslutninger. Og her begynder lederes virkelige udfordring. Selvom mange virksomheder opfatter sig selv som datadrevne, er de reelt ikke. Derimod anvendes data ofte til at bekræfte intuition. Data er dog ofte mest værdifuldt, når det giver indsigt, som strider mod intuitionen og peger på forhold, som ingen havde tænkt på. Hvis du skal finde den værdiskabende nål i big data-høstakken, så skal automatpiloten slås fra. Svaret ligger ofte der, hvor du ikke engang ved, at du er uvidende. Det vil sige så langt fra intuitionen som muligt. Opinion, eller ’den højestlønnedes mening’ - anvendes nedsættende som et opgør mod at vælge det karrierefremmende frem for det rigtige. Ægte datadrevne organisationer er blinde for stjerner på skulderen og lytter kun til evidens, når der skal træffes beslutninger. Virksomheder som Google, Facebook og Amazon er begyndt at citere W. Edward Deming: ”In God we trust, all others bring data.” Skal der vinkes farvel til en HiPPOkultur, kræver det store omstillinger. Roller og processer vendes på hovedet. Ledere har hidtil været lønnet og skattet p.g.a. beslutsomhed og viljestyrke, men pludselig skal de i højere grad lytte til data end deres | tema mavefornemmelser. Ofte skal de endda handle imod deres mavefornemmelse. De skal acceptere, at overbevisning er en psykologisk tilstand udviklet af hensyn til handlekraft i en enkel verden, men at det sjældent er udtryk for indsigt i en kompleks verden. Den datadrevne virksomhed kræver samtidig ledere, som rent fagligt begriber data som et strategisk aktiv. Ikke blot til analyse men som et grundstof i stort set alle organisationens aktiviteter fra produktudvikling over kundeservice til driftsoptimering. Det hedder at ’dataficere’ forretningen. Det kræver, at ikke alene analytikere og beslutningstagere behandler data som guld, men at hele organisationen opdyrker en basal datakundskab. En kundskab som ledere bør kultivere. Simon Bentholm Virksomheders typiske beslutningsdynamik er dermed den største hindring for at høste værdien af big data. Udtrykket HiPPO - Highest Paid Person’s hr chefen I december 2013 side 33 tema | næste generations ledere os på, at man kan eksekvere til perfektion uden at opnå succes. Det er nemlig meget vigtigere at gøre de rigtige ting, end at gøre tingene rigtigt. Det betyder løbende evaluering af, om handlinger er ønskelige i forhold til målet, og det kræver feedback. Fra kunder, marked, leverandører og medarbejdere. Herved er data ikke længere et analytisk instrument men snarere en konstant sansning af omgivelserne. Ifølge Rafe Sagarin bør organisationer blive organismer: Lederen selv bør med Peter Druckers ord tage afsæt i spørgsmål fremfor svar. Hvis viden ikke længere er en begrænset ressource, er den visionære strateg lederen, som stiller de rigtige spørgsmål til sine data. Det er her igennem, at virksomheden finder sit formål og sin position i markedet. Strategien er spørgsmålet, driften er svaret. Brugerne ved ikke hvad de vil have, førend de får det ”Geni” 34 Mange ledelsesteoretikere anbefaler nye måder at organisere og lede på for at opnå større tilpasnings- Vi studerer brugeres adfærd og tilføjer ’designtænkning’ ”Brugerdrevet design” Magt og intuition forsvinder ikke med HiPPO’ens uddøen, men fremtidens chef har et fundamentalt andet forhold til kompleksitet. Her er der langt til en Steve Jobs, der nægtede at spørge markedet og definerede fokus som evne til at se bort fra alternativer. Rigtig mange prøver forgæves at gøre Jobs kunsten efter, men fordi vi kun taler om de succesfulde, glemmer vi, at gårsdagens dristige forbillede avler morgendagens taber. side Lederens hverdag handler ikke kun om tunge strategiske overvejelser. Hver eneste dag skal der også træffes et utal af små og større beslutninger. Her er data også relevant, men det er på en anden måde. hr chefen l december 2013 Vi tester hele tiden og gør intet uden data ”Always in beta” evne. Adaptivitet er altafgørende i tiltagende dynamiske markeder. Det forudsætter mindre centralisering og mere lokal bestemmelse og handlekraft. Med en simpel metafor kan man sige, at virksomheder skal være mere adrætte og have skærpede sanser, i stedet for større hjerner til store analyser og centraliseret planlægning. Præcis eksekvering er ingen garanti mod fiasko. Eric Ries, manden bag The Lean Startup filosofien, husker „Biologiske organismer er organiseret på en måde, så de undgår centraliseret kontrol til fordel for en masse uafhængige enheder, der hurtigt sanser og reagerer på forandring i omverdenen. Blæksprutter beordrer ikke hver arm til at ændre farve. I stedet sanser og reagerer individuelle hudceller over hele kroppen på forandringen og skaber dermed kollektiv camouflage.“ Dette kræver, at medarbejdere har evner, midler og magt til at tage lokale beslutninger. Data skal være tilgængelige for dem, der har brug for det, når de har brug for det og på en sådan måde, at de kan bruges. Beføjelser og plasticitet i responsen fra de mest markedsnære enheder skal være bygget ind i organisation, værktøjer og kompetencer. Fremtidens leder stiller med andre ord vise spørgsmål og skaber en organisation, som løbende finder svar. Lederen selv er analytisk i store beslutninger men skaber en adræt organisation, som kan reagere lynhurtigt på databårne sanseindtryk fra omgivelserne. En organisering hvor organisationens ’intuition’ ligger i måden den opsamler og reagerer på data, men hvor det strategiske design bygger på tunge evidensbaserede beslutninger. Hvis det lyder enkelt, har vi vist ikke udtrykt os klart nok. In-Mind det er ikke skæbnen, der fører jer sammen. det er benhårdt arbejde Rekruttering af de bedste ledere og specialister inden for it og engineering National og international rekruttering med indsigt Se muligheder på professionals.randstad.dk eller ring til os på 33 93 08 00 klumme | små virksomheder i spændetrøjen Små virksomheder i spændetrøjen – Fremtidens bestyrelsesarbejde skal være langt mere agilt Mere end nogensinde taler vi om bestyrelsers Af Maria Bosse Conradsen Ph.D Studerende Roskilde Universitet i samarbejde med CAT Sciencepark A/S sammensætning, kompetencer, risikovurderinger og ansvar. Der findes et utal af værktøjer til evaluering af bestyrelsesmedlemmer, ligesom det vrimler med konsulenter, der uddanner og professionaliserer bestyrelser. De store selskaber med professionelle bestyrelser, stærke kompetencer rundt om bordet og en stor økonomisk base har rige muligheder for denne I dette års klumme vil vi gerne levere nyeste forskning og viden omkring HR. Vi har derfor bedt seks ph.d.-studerende fra seks forskellige danske universiteter om at give jer et indblik i den nyeste forskning, som de arbejder med. side 36 professionalisering. Helt anderledes ser det ud for de små virksomheder. Det er dem, jeg beskæftiger mig med i min forskning. Mere konkret har jeg gennem et års observationsstudier set på ledelser og bestyrelser i små iværksætter- og vækstvirksomheder. hr chefen l december 2013 Området er vigtigt. Der er netop nu politisk fokus på iværksætteri, vækstvirksomheder, innovation osv. med det mål at skabe flere og stabile arbejdspladser i Danmark. Der bruges enorme pengesummer på at få netop disse tiltag til at bære frugt, men min pointe er, at vi må tale om den virkelighed, der omgiver disse selskaber, inden vi kan tale om at skabe stabile arbejdspladser. At navigere i uforudsigeligt farvand Mit bedste billede på det, jeg vil illustrere, er taget fra søfarten. De store virksomheder kan illustreres som færger, hvor bestyrelsen befinder sig over kommandobroen tæt ved kaptajnen og med det store, forkromede overblik. De er udstyret med instrumenter, der kan navigere i farvandet og hjælpe med at forudsige vejret. Færgen lader sig ikke påvirke synderligt af de store bølger, men afværger dem elegant takket være stor ekspertise fra de mange besætningsmedlemmer ombord. Bestyrelsen lægger, i samarbejde med kaptajnen, de langsigtede strategier for den kurs, der skal vælges, og for, hvordan de skal reagere på signaler i horisonten. De har god tid til at føre status over, hvordan den hidtidige kurs har været, og kan på den baggrund konkludere og ’hente læring fra kølvandet’. Ved siden af færgen ligger sejlbåden. Den er i en langt mere sårbar situation. Den gynger altid, nogle gange lidt, andre gange meget. Den påvirkes let af vejret og af andre både, store som små. I sejlbåden befinder sig et mindre mandskab og en ditto bestyrelse, men bådens beskedne størrelse og få instrumenter sætter deres klare begrænsninger. Besætningen mærker alle bølger, store som små, og den skal reagere hurtigt, når vejret ændrer sig og bølgerne vokser. Både bestyrelse og besætning må små virksomheder i spændetrøjen Maria Bosse Daniel Morten Conradsen Ph.D Studerende Roskilde Universitet i samarbejde med CAT Sciencepark A/S Simonsen Ph.d. studerende, cand.merc, Department of Business Commmunication, Center for Corporate Communication, School of Business and Social Sciences, Aarhus University Iben Sandal Stjerne Ph.d. stipendiat, cand.soc - HRM Institut for Organisation, Copenhagen Business School flytte sig rundt på båden for at holde den flydende og i fart. Mandskabet skal levere en knivskarp prioritering og være hurtigt til at reagere og benytte de enkelte besætningsmedlemmers kompetencer bedst muligt. At sætte det bedste hold, der forstår at kommunikere og navigere i et samspil, er afgørende for den lille sejlbåds overlevelse, også på helt kort sigt. Hvis bestyrelsen tøver med at tage en beslutning, flytte en mand rundt eller sætte ny retning for båden, kan det være fatalt. Hvis bestyrelsen hovedsageligt retter blikket på bådens kølvand, mister den naturligt nok fokus på navigationen og på de handlinger, der er brug for her og nu. På denne båd er det tilmed begrænset, hvad der findes af instrumenter, og besætningens evne til at samarbejde under pressede og risikofyldte vilkår er altafgørende. De enkelte processer mellem mennesker og kvaliteten af disse betyder her rigtig meget. Pointen er klar: Adfærden i den lille bestyrelse er afgørende for den lille virksomhed. Hvis bestyrelsen på sejlbåden agerer efter en forestilling om, at den manøvrerer en færge, vil reaktionstiden, på baggrund af meget få signaler, være for langsom, mangle agilitet og handlekraft. Ledelsen vil befinde sig i en spændetrøje. Det er netop dét, der kan være en barriere for at handle; når man er usikker på signalerne (risici) i horisonten og venter på bekræftende eller afkræftende informationer. I mellemtiden flytter sejlbåden sig rigtigt meget, og reaktionen kan nemt komme for sent. Den formelle rammesætning – en spændetrøje! I min forskning viser det sig, at planer, milepæle og målbare argumenter spiller en så central rolle i bestyrelseslokalet, så fornemmelser eller erfaringer nemt bliver Ulrik William Nash Cand.oecon (ph.d.-studerende) Institut for Marketing og Management, Syddansk Universitet, Odense Campus Maria Quvang Harck Vestergaard Ph.d. studerende Center for mobilitet og Urbane Studier, Institut for Arkitektur og Medieteknologi Aalborg Universitet | klumme Lars Lundmann Psykolog, Ph.d.-stipendiat Københavns Universitet underkendt. Det kan være svært at argumentere for, at virksomheden skal reagere på et signal, der ikke er klart og entydigt eller direkte faretruende, da det ikke kan bevises, at der er en potentiel fare i sigte. Jeg tror ligefrem, at virksomhedens ledelse kan have tendens til at undertrykke sine egne fornemmelser og erfaringer, fordi bestyrelsens fokus på planer, milepæle og målbare argumenter kan være et tryghedsskabende element for den båd, der konstant befinder sig i ustabilt farvand. Men det er en falsk og farlig tryghed, fordi den forhindrer agiliteten og evnen til hele tiden at sammensætte og trimme besætningen og sikre, at nye udfordringer bliver tacklet 24/7. Ifølge selskabslovens § 115 skal kapitalselskabet ledes af en bestyrelse, der varetager den overordnede og strategiske ledelse. Herunder holde øje med bogføring og finansielle forhold, at direktionen udøver sit hverv på en behørig måde, og at der findes forsvarligt kapitalberedskab. Små bestyrelser har de samme juridiske forpligtelser som de store selskaber, men i praksis kan de reelt set ikke sammenlignes. Det er netop dette paradoks, der falder i øjnene, når jeg gennem længerevarende observationsstudier har set, hvordan den traditionelle forståelse af en bestyrelses ansvar bliver en hindring – en spændetrøje – for den agilitet, som bestyrelserne i disse små selskaber nødvendigvis må besidde. Denne hindring viser sig ved, at man i bestyrelseslokalerne bruger mange kræfter på formelle forpligtelser i form af regnskaber, rapporter, juridiske spørgsmål og likviditetsanalyser. Det er forpligtelser, der naturligvis skal håndteres, men som får en rammesættende funktion for, hvad der er vigtigt at tale om. Rammesætningen hr chefen I december 2013 side 37 klumme | små virksomheder i spændetrøjen bliver en ofte bagudrettet kontrollerende instans, der skal sikre eller understrege det stabile og håndgribelige, hvorimod procesforståelse og problemhåndtering står i baggrunden og bliver ’det uhåndgribelige’ som ser ud til at skabe ustabilitet – noget, som jeg i højere grad har set håndteret i det uformelle rum. Det paradoksale er, at virkeligheden er ustabil og risikabel. Det er alle deltagere enige om, men i bestyrelseslokalet søger man i fællesskab at danne et billede af noget stabilt, og det betyder, at virkeligheden i et vist omfang bliver fortrængt. At sejle den lille båd Man skal ikke tage god ledelse for givet i de små selskaber. I nogle selskaber findes der ganske vist iværksættere, som også er gode ledere, men andre gange er iværksætteren så optaget af sin gode idé, at ledelse aldrig bliver noget, man taler om eller ’har tid til’. Da der ikke findes procedurer, planer og rutiner i samme grad som i større selskaber, er man meget afhængig af, at nogen påtager sig lederrollen. I nogle tilfælde kommer bestyrelsesformanden til at have en langt mere lavpraktisk lederrolle, end man ser i store bestyrelser. En rolle, som ikke er særligt velbeskrevet, og som oftest opstår ad hoc. Det tætte samspil mellem ledelse og bestyrelse kunne raffineres, hvis vi blev bedre til at beskrive og forstå de processer, de er samlet om at håndtere og styre. De arbejder ofte i en løs kobling, men alligevel med det fælles mål at balancere og skabe fremdrift i ’den lille båd’. Men hvad er det, der skaber fremdrift i selskaber? I min undersøgelse peger jeg på, at håndteringen af det uforudsigelige er helt essentielt. At få ’spændetrøjen’ af og få skabt grundlag for fremdrift gennem tillidsrelationer. Alene ud fra de handlinger, vi ser andre mennesker udføre, vurderer vi vores fremadrettede forventninger til personen og dermed vores tillid til fremtidens hand- side 38 hr chefen l december 2013 linger. Dette sker i bestyrelseslokalerne, hvor denne forhandling af tillid er baseret på en vurdering af målbare parametre såsom regnskab, likviditet, milepæle, men også de mere personbundne vurderinger af de beslutninger, ledelsen har truffet. Tillidsrelationen er en fortløbende forhandling af forventninger til hinandens handlinger. Hvis der ikke er tilstrækkelig tyngde i tillidsrelationen, er kontrolmekanismer vores mest håndgribelige redskab, men det er et redskab, der igen og igen viser sig ikke at kunne stå alene. I intentionen om at skabe fremdrift må man huske, at kontrolmekanismer oftest er bagudskuende og dermed ikke i sin natur orienteret mod fremtiden. Små vækstvirksomheder bør håndteres helt særligt – af en bestyrelse og en ledelse, der prioriterer hurtig reaktionsevne, anerkender kompleksiteten og det uventede som en forudsætning for at eksistere. Den bestyrelse, der har syn for kvaliteten i virksomhedens processer, mellem mennesker, vil opnå en brugbar viden og en pejling på virksomhedens reelle ’sundhed’ og status. Den bestyrelse, der kan opbygge et tillidsforhold og bruge det aktivt til at holde sig orienteret og holde fokus, vil opnå en viden og forståelse, der er nødvendig for at navigere fremadrettet. Spændetrøjen skal af, og agile metoder skal i brug, hvis man vil imødekomme virkelighedens komplekse krav, det stiller at være ’lille’. MCCANN CPH Nu er det jo ikke hovedet-påblokken-stensikkert, at jeres firmapension kan forbedres. Men du ka’ da lige tjekke det. Scan koden eller ta’ et Firmapensionstjek på seb.dk/firmapensionstjek undersøgende HR-journalistik | ledelse – et badekar fyldt Ledelse – et badekar fyldt med uddannelse og dannelse I årets sidste kvartal er der fokus på budgettet for det kommende år, herunder uddannelsesbudgetter til lederne. Hvad skal vi bruge penge på, hvordan skal koblingen fra uddannelse og kurser være til vores strategi, og hvordan sikrer vi, at vi får udbytte og afkast for den tid og de penge, vi bruger? Af Vibeke Bendix Didriksen, HR Director, CMC Biologics Ofte har den øverste ledelse eller CEO en holdning til ledelse og lederudvikling, et bestemt paradigmatisk syn på ledelsesudvikling, og har ikke lyst til at fravige dette syn, uanset hvad strategien og KPI’erne lægger op til. Så kan det bliver ekstra svært at udvikle og uddanne lederne. • Men hvad er lederudvikling? • Hvornår er lederudvikling effektfuld? • Hvad skal ledelsesudvikling indeholde? • Kan den ønskede udvikling implementeres i det daglige ledelses arbejde? • Kan den ønskede lederadfærd lykkes med baggrund i den IQ og EQ, som den enkelte leder har? coache, de skal lytte, de skal være kommunikerende, og de skal skabe effektivitet. Og lederne forsøger. Efter bedste evne og i den kontekst, de er. Det hjælper ikke meget at google lederudvikling, hvis man ønsker hjælp til at besvare ovenstående spørgsmål. Det giver 52.000 hits på google.dk, og mange af disse hits er reklamer for kursusudbydere og konsulenter, ikke afklarende eller uddybende tekster. Ledelse – hvem har lyst og fra hvilket paradigme? Der er kommet meget mere fokus på ledelse gennem de sidste år, bl.a. i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Med de flere målinger, som bliver implementeret både i den offentlige og den private sektor, følger også målinger af den enkelte leder. Det betyder, at ledelse dels italesættes mere, og at dårlig ledelse dels får en konsekvens, nogle gange konsekvensen fyring af den pågældende leder. Dårlig ledelse kommer frem i lyset, og det bliver Alle udbyderne har den rigtige løsning på den udfordring eller de problemer, man oplever hos lederne. Lederne i Skandinavien får at vide, at de skal være anerkendende, de skal være åbne, de skal side 40 hr chefen l december 2013 Både mellemlederen, som selv har præference for at være lyttende og uddelegerende, men som i de daglige opgaver oplever, at medarbejderne ikke af sig selv gør det, der skal til for at nå de mål, der er sat. Og topchefen, som har budget og indflydelse til at gennemføre forandringer, men som gerne vil have enighed og konsensus med de andre chefer, og som ender med at være handlingslammet, når der ikke er konsensus, ofte fordi konflikt og uenighed er ubehageligt. mere og mere svært at ignorere for omverdenen. Relationen mellem leder og medarbejder er altså i bedring og kan italesættes meget mere end tidligere. Samtidig med denne italesættelse bliver ledelse som fag og kompetence også sat i skue af videnmedarbejderne. Og det har en tydelig konsekvens. I dag er der færre og færre, som ønsker at være personaleleder. Mange ønsker at specialisere sig inden for deres fagområde, fordybe sig i projekter og forholde sig til rationelle og logiske data og opgaver. Flere og flere oplever og har den holdning, at det at være personaleleder er negativt, fyldt med irrationelle og følelsesmæssige krav og forventninger fra medarbejderne, som det stort set er umuligt at opfylde. Ledelse i projektsamfundet er helt sikkert noget andet end ledelse i industrisamfundet. Det kræver en kobling mellem det rationelle og det emotionelle. De fysiologiske præmisser Ledelse og ledelsesudvikling foregår i hjernen – uanset om det er IQ, EQ og/eller social intelligens. Vi taler om og tænker i hjerne, læring og intelligens såvel som i uddannelse af ledere som i den daglige lederadfærd. Ledelse skal være en kognitiv proces, som lagrer sig i hjernen og skaber ændret adfærd hos den enkelte leder. Vi vil gerne, at lederen ledelse – et badekar fyldt | undersøgende HR-journalistik I årets sidste kvartal er der fokus på budgettet for det kommende år, herunder uddannelsesbudgetter til lederne. Hvad skal vi bruge penge på, hvordan skal koblingen fra uddannelse og kurser være til vores strategi, og hvordan sikrer vi, at vi får udbytte og afkast for den tid og de penge, vi bruger? Vibeke Bendix Didriksen, HR Director, CMC Biologics med hjernen skal forstå, præcis hvad der ske, når lederen har en bestemt adfærd, selv om denne adfærd kommer fra instinktet eller fra tillært kulturel eller social norm. Ordet intelligens kommer af det latinske verbum intelligere, som betyder ”at forstå”. Der er ikke enighed om, hvad begrebet intelligens indebærer. Typiske betydninger omfatter evnen til at lære eller evnen til at løse nye opgaver uden forhåndsviden om fremgangsmåden. Intelligens er knyttet til processer i storhjernebarken. Muligvis har den noget at gøre med kapaciteten af hjernens arbejdslager, f.eks. hvor mange neurale processer, der kan foregå samtidig ved løsningen af en opgave. I de senere år er det blevet almindeligt at bruge ordet om den totale sum af alle mentale egenskaber og færdigheder; derved bliver begrebet udvandet så meget, at det ikke længere har meget med intellektet at gøre. Mennesket er det oftest for tidligt fødte pattedyr, hvilket betyder, at vi fødes med en ufærdig hjerne, som skal færdigudvikles i barndom og ungdom, ligesom vi bevarer evnen til at lære nyt hele livet. Dette har gjort at vi som art er usædvanlig tilpasningsdygtige, og at vores kulturer ser helt forskellige ud verden over og igennem historien. Men det betyder også, at vi kan fejludvikle os, forstået på den måde, at det bliver meget afgørende, hvordan udviklingen eller indlæringen foregår. Og dette gælder ikke kun i barndommen. Da vi lærer hele livet, kan selv en erfaren leder udvikle sig væk fra en god og produktiv ledel- Paradigmeskiftet i ledelsesformer LandbrugssamfundIndustrisamfund Organisation: Patriarkat Autoritet: Medfødt Hierarki/bureaukrati Projektsamfund Matrix Anciennitet/erfaringIndre Ansvar:Patriarken Lederen/afgrænset Alle Mål og planer Samarbejde Belønning: Loyalitet Eksekvering Resultater Arbejdsdeling:Fysisk/naturlig Kvalifikationer Konkurrence Krav: Lydighed Udførelse: Instrukser/omsorgLinje/procedurer Vision/værdier hr chefen I december 2013 side 41 undersøgende HR-journalistik | ledelse – et badekar fyldt sesstil i en kontekst, som fordrer en sådan adfærd. Og en leder med en uhensigtsmæssig ledelsesstil skal have megen læring og øvelse for at fjerne den tillærte lederadfærd. Meget forenklet kan man sige, at hvor en hamster, der har haft en dårlig barndom, selv kan blive en aldeles udmærket forældre eller leder pga. sine altdominerende instinkter, så vil et menneske, der har haft en dårlig opvækst, få meget større problemer med at være en god forældre eller leder for sine børn og medarbejdere. Samtidig viser forskningen, at mennesket er det pattedyr som naturen gennem evolutionen har udvalgt som det mest succesfulde netop i kraft af vores helt særlige evner til samarbejde og overlevelse i fællesskab. Så vi kan lære meget, selv om vores hjerne er præget på forskellig måde fra opvæksten. Hjernen som et badekar Hjerneforsker Peter Lund Madsen udtalte i et interview om hjernen og hjernens muligheder og begrænsninger, at hjernen er som et badekar. Der kan fyldes meget på og i, og det optager alt sammen plads og energi. Men på et tidspunkt er der fyldt op, og noget vil løbe over. I disse år bliver der fyldt meget faktuel viden i hjerne-badekaret i kraft af formelle lederkurser. Men måske er det passende at spørge, om vi fylder det rigtigt i? Badekaret har nemlig ikke uanet plads, men er begrænset i indhold. Hjernen er som et badekar. Der kan fyldes meget på og i, og det optager alt sammen plads og energi. Men på et tidspunkt er der fyldt op, og noget vil løbe over side 42 hr chefen l december 2013 IQ vs. EQ En formel uddannelse foregår normalt i uddannelsesinstitutioner, som samfundet stiller til rådighed for borgerne, især børn og unge. Institutionerne er organiserede i uddannelsessystemet, som normalt inddeles i kategorier efter uddannelsens niveau, art og længde. En formel uddannelse har fordelen af at være rimeligt systematisk og grundig. Begrebet dannelse henviser dels til den proces, hvorigennem et menneske erhverver sig et kulturelt bestemt indhold af viden, færdigheder og holdninger, og dels til resultatet af denne proces, som formodes at have ført til en dannelse af personligheden i den ønskede retning. Så hvilket indhold ønsker vi at fylde i, når vi danner og uddanner lederne? • Formel uddannelse? • Eller dannelse? Når pattedyret løser et problem, sker det i et smukt samspil mellem følelser og omtanke. Med omtan- ken opstiller hjernen handlemuligheder, med følelseslivet vælger hjernen den rigtige løsning. Hvis der vel at mærke er fyldt både uddannelse og dannelse i badekaret. Menneskets succeshistorie handler om social organisering. Ingen anden skabning er lykkedes med det kunststykke i samme udstrækning som mennesket, nemlig at kunne opbygge komplicerede samarbejdssystemer med andre mennesker langt uden for den nærmeste familie og oven i købet baseret på belønninger, som først opnås i en usikker fremtid. Det var denne evne som gjorde det muligt for os at befolke hele jorden med udgangspunkt i vort hjemlige kontinent, Afrika. I sådanne mindre grupper er mennesket dybt empatisk og fantastisk til at samarbejde. Med vores fleksible hjerne har vi sammen kunnet opbygge og tilpasse os fælles normer, værdier og trosforestillinger, som har skabt tryghed og gjort livet nemmere at leve. Empati og samarbejde har således været en succesfuld evolutionær strategi gennem årtusinder. Man kan sige, at vi fødes med evne og vilje til at skelne mellem godt og ondt og til at være mod andre, som vi ønsker, de skal være mod os. ledelse – et badekar fyldt | undersøgende HR-journalistik • Konsistens. Lige behandling af alle. • Involvering. De berørte bliver hørt. • Respekt. Man behandler andres synspunkter seriøst. • Synlighed. Beslutningsprocessen er gennemskuelig. • Forklaring. Det er klart, hvorfor beslutningen blev, som den blev, og hvilke konsekvenser den får. Svaret indikerer, hvilken type intelligens der skal arbejdes med, og om det er en uddannelsesrejse eller en dannelsesrejse, der skal bygges videre på. Vi har behov for at høre til og blive accepteret, for at blive retfærdigt behandlet og belønnet og for at få og give venlighed, hjælpsomhed og godhed. Både i ledelse og i vores daglige handlinger. Den gængse opfattelse af en god arbejdsplads karakteriseres af fleksibilitet, kreativitet og individuel kompetenceudvikling og bliver i højere og højere grad udfordret af dokumentation, der viser, at også emner som tryghed, etik og moral er forudsætningen for et godt arbejdsmiljø. Succesfuld ledelse kommer i stigende grad til at bygge på værdier, som giver mennesker en følelse af sammenhæng og mening. Altså både det rationelle og det emotionelle. Og for at dette kan lykkes, kræver det ærlighed om den dannelse og uddannelse, som den enkelte leder indeholder. Også selv om det kan være ubehageligt at vedkende og dokumentere niveauet hos den enkelte leder. Det er jo muligt, at den pågældende leder kommer med mindre udviklede instinkter og derfor har meget, der skal arbejde med. Ledelse med fyldt badekar Når udviklingen for 2014 planlægges, er der en række meget basale spørgsmål, som med fordel kan ta- ges med i betragtning, og som kan styre det indhold, der skal tilsættes badekaret i 2014. Udover det hensigtsmæssige i at bruge værktøjer, som kan afdække såvel EQ som IQ, altså diverse profilværktøjer og testværktøjer, kan man stille følgende spørgsmål eller diskussionsoplæg til den øverste ledelse eller CEO. Og svarene kan kobles direkte til de KPI og den strategi, der er ved at blive lagt. Hvis der er konsistens, integritet, respekt og synlighed, er der plads til uddannelse i badekaret. Hvis ikke, bør dannelse af lederen være på agendaen for 2014. Kilder: www.nfa.dk www.lederweb.dk/socialkapital www.etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital.aspx http://www.peterlundmadsen.dk/hjernemad/ hjernehistorier/foelelsernes-kemi • Velvillighed. Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed. • Konsistent adfærd. Man har en gennemskuelig og forklarlig adfærd. • Integritet. Man mener og gør, hvad man siger. •Uddelegering af kontrol. Man viser tillid ved generøst at give kompetence til andre. • Lydhørhed. Man interesserer sig for og tager andres synspunkt seriøst. Social Kapital er et sociologisk begreb, som henviser til forbindelser inden for og mellem sociale netværk. Social kapital fremhæver værdien af sociale relationer og den rolle, samarbejde og tillid har til at få økonomiske resultater. Generelt kan man sige, at social kapital er frugten af sociale relationer. Ligesom en skruetrækker (fysisk kapital) eller en universitetsuddannelse (human kapital) kan øge produktiviteten (både individuelt og kollektivt), så kan sociale kontakter påvirke produktiviteten for både individet og gruppen. hr chefen I december 2013 side 43 artikel | ledelse handler hele tiden om modsætninger Ledelse handler hele tiden om modsætninger Mirja Bang Hansens vej til hendes nuværende lederjob hos nonprofit foreningen CONNECT Denmark har ikke været snorlige. Tværtimod har hun prøvet kræfter med forskellige brancher, før hun landede hos CONNECT Denmark, hvor hun nu er regionschef og teamleder.. Af Bente Rasmussen Kommunikationsmedarbejder, Cand.comm. DTU Efteruddannelse/Forskning & Relationer Mirja Bang Hansen, regionschef og teamleder CONNECT Denmark side 44 hr chefen l december 2013 For 38-årige Mirja Bang Hansen er modsætningerne hele tiden i spil. ”Jeg tror, man skal være indstillet på at arbejde med diversitet for at være en god leder. Du bliver fx nødt til at arbejde med både udvikling og drift. Du kan som leder ikke kun arbejde med det ene element,” forklarer Mirja. ”Jeg synes, den optimale ledelse er, når du har et erfaringsgrundlag og noget teoretisk viden om ledelse, du kan kombinere. De teoretiske modeller kan stille spørgsmål – nogle gange helt nye spørgsmål. Mine erfaringer er blevet mere værd, fordi jeg er gået i gang med at tage en MBA i ledelse på DTU Business. Jeg har fået et nyt syn på strategisk forretningsudvikling,” siger Mirja og fortsætter: ”Det er helt klart, at hvis der mangler en tydelig kommunikeret strategi, så afspejler det sig hele vejen ned i organisationen. Den SKAL være på plads, så medarbejderne ved, hvad der er det fælles mål. Vi skal være enige om kernen.” ledelse handler hele tiden om modsætninger Ung og klar til nye udfordringer Det har ikke altid stået klart og tydeligt for Mirja, at hun skulle være leder i en non-profit organisation. Da hun var 19 år, valgte hun at bosætte sig i Frankrig og arbejdede som bartender på en lille cafe i Paris: ”Jeg trængte til at prøve kræfter med noget, der ikke var nemt for mig. Før jeg endte i Paris, arbejdede jeg i tre uger med at plukke vindruer med lokale franskmænd og mennesker uden fast arbejde. Her mødte jeg for første gang i mit liv folk, der var virkelig fattige. Jeg oplevede en varme og gavmildhed fra de mennesker,” fortæller Mirja. Oplevelsen satte tydelige spor i Mirjas videre karriereforløb: ”I denne periode af mit liv tænkte jeg meget over livet og blev klar over, at det, der var ledetråd for mig, var en overordnet livsfilosofi, som jeg opsummerede til en enkelt sætning: ”Lykke er vigtigere end penge. Penge er gode at have, men de må ikke få lov til at styre mit liv,” fortæller Mirja. Femårsplanen blev til et familieprojekt ”Jeg valgte at uddanne mig til syerske, men jeg nåede aldrig at bruge uddannelsen. Jeg blev ansat i en dengang lille virksomhed, som hedder Baum und Pferdgarten, hvor jeg kom med på en spændende vækstrejse. Ved siden af jobbet tog jeg en merkonomuddannelse i ledelse og international markedsføring, og jeg blev klar over, at jeg på et tidspunkt ville gå videre med at tage en MBA.” Mirja fortæller: ”I den periode fik jeg også to børn, så jeg satte mig ned sammen med min mand, og vi lavede en femårsplan. Vi besluttede, at når vores yngste barn kom i skole, ville der være plads til, at jeg kunne gå i gang med en MBA-uddannelse.” | artikel ”Jeg besluttede også at lave et brancheskift. Jeg blev selvstændig konsulent. Min målsætning var, at det ikke skulle være pengene, der skulle styre mine arbejdsopgaver,” fortæller Mirja. Efter et år som selvstændig konsulent blev Mirja ringet op af direktøren for CONNECT Denmark. Han tilbød Mirja et job som business developer, der efterfølgende udviklede sig til at blive til et lederjob i CONNECT Denmark. Personlig integritet er vigtigt hos en leder For Mirja er lederrollen ganske anderledes, i forhold til da hun var selvstændig konsulent. ”Jeg oplever, at jeg skal være mere bevidst om, hvad jeg foretager mig. Alle kigger på en leder. Jeg skal have styr på min personlige integritet og være klar over, hvad det er for værdier, jeg indeholder og repræsenterer. Det er ikke altid lige let – især ikke i turbulente tider,” forklarer Mirja og fortsætter: ”Du skal være klar over det menneskelige aspekt i ledelse. hr chefen I december 2013 side 45 tema | ledelse handler hele tiden om modsætninger Et team fungerer bedst, når der er god diversitet tilstede i teamet. Sådan noget som situationsbestemt ledelse synes jeg er et godt udgangspunkt. Specielt hvis der er flere modne medarbejdere, så skal de fx ikke have så faste opgavebeskrivelser, som en ung, nyuddannet person tit har behov for. Men det er selvfølgelig vigtigt, at rammerne er klare for alle i temaet.” I Mirjas optik handler den gode ledelse om at give medarbejderne et klart billede af organisationens raison d’être. ”Med et tydeligt mål og en godt kommunikeret og handlingsorienteret strategi kan du lettere skabe målsætninger og rollefordelinger ned i organisationen,” forklarer Mirja. For Mirja er det vigtigt, at en leder kan arbejde på tværs af en organisation. Det er vigtigt med en helhedsorienteret tilgang til arbejdet. ”Jeg har svært ved at forstå folk, der ikke ønsker samarbejdet på tværs af organisationen,” fortæller Mirja og fortsætter: ”Humor og en anerkendende og imødekommende kultur er vigtige værktøjer for at modarbejde konflikter proaktivt.” Kineserne kommer Den holistiske tilgang til arbejdsopgaverne er især blevet et spørgsmål om at inkorporere det globale i det daglige arbejde i danske virksomheder, mener Mirja. ”God ledelse handler også om at forstå den globale udvikling; en virksomhed må ikke gå i panik, fordi ”kineserne kommer! Det handler i stedet for om, at vi ser de nye muligheder, tænker innovativt og tilpasser strategien, i stedet for at vi fokuserer på truslerne,” forklarer Mirja og fortsætter: ”Jeg er nu i gang med denne her Executive MBA på DTU, og jeg synes, jeg er blevet meget mere holistisk tænkende. Det troede jeg også, at jeg var, før jeg begyndte på MBA-uddannelsen, men der er virkelig sket noget på det område. Der sker jo noget, når man sætter folk sammen fra forskellige dele af erhvervslivet. Det er det samme, vi gør i CONNECT Denmark, når vi laver Springboards, hvor dygtige erhvervsfolk fra forskellige brancher og funktioner arbejder med strategisk forretningsudvikling på live cases – primært unge vækstvirksomheder. side 46 hr chefen l december 2013 Enkel målsætning styrer mine valg Når Mirja kigger fremad, er det ikke, fordi hun er hundrede procent afklaret om, hvorvidt hun vil fortsætte i ledersporet de næste tyve år. Mirja styrer stadigvæk efter den samme målsætning, som da hun var nitten år. ”Jeg satte mig et overordnet mål, da jeg var nitten år, som jeg efterfølgende har sat kursen i mit liv ud fra,” forklarer Mirja og fortsætter: ”Jeg har ikke udarbejdet lange handleplaner – eller gået efter, at jeg skulle opnå et lederjob. I stedet har det for mig handlet meget mere om en proces, hvor det er vigtigt for mig, at det, jeg laver, motiverer mig og giver mig positiv energi.” 95% af alle kandidater undersøger deres potentielle nye arbejdsgivers omdømme, før de søger job Topvirksomheder, topjob, topkandidater … Børsen TOP1000 er et eksklusivt karrieresite, hvor Dan- Derfor kan kandidaterne tjekke nøgletal, målsætninger, marks ledende virksomheder kan profilere sig og møde værdisæt og nyheder og få et nuanceret billede af, hvem topkandidater i et selektivt forum. virksomheden er, hvad den tror på, og om man matcher Det er vores overbevisning, at rekruttering og employer på værdierne og ikke bare på kvalifikationerne. branding hænger sammen. Og otte ud af ti europæiske topchefer er enige i, at denne kombination bliver afgørende Kontakt chefkonsulent Charlotte Thusholt på tlf. 72 42 51 12 i fremtidens kamp for at øge virksomhedens attraktivitet eller mail chth@borsen.dk og hør mere om employer branding og tiltrækningskraft. og rekruttering. HR portræt | på min agenda min agenda Kenneth Jensen, har 25 års erfaring fra forsvaret samt en juridisk baggrund. I de første femten år hos forsvaret var han beskæftiget i den militære enhed, hvor han sluttede som major, og de sidste ti år var han beskæftiget i Forsvarsministeriet. Kenneth Jensen har stort set gennem hele sin karriere varetaget en lederrolle – ofte med mere end 100 personer i sit team. Ledererfaringen har givet ham en stærk kompetence, når han i dag skal få folk til at samarbejde på tværs på SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (tidligere Socialforskningsinstituttet), hvor han er ressourcedirektør. side 48 hr chefen l december 2013 Kenneth Jensen, ressourcedirektør hos SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (tidligere Socialforskningsinstituttet) Foto: VirkKom på min agenda | hr portræt har fokus på processer og medarbejderinvolvering Af Nikolaj Henum, VirkKom Kenneth Jensen har 25 års erfaring fra forsvaret samt en juridisk baggrund. I de første femten år hos forsvaret var han beskæftiget i den militære enhed, hvor han sluttede som major, og de sidste ti år var han beskæftiget i Forsvarsministeriet. Kenneth Jensen har stort set gennem hele sin karriere varetaget en lederrolle – ofte med mere end 100 personer i sit team. Ledererfaringen har givet ham en stærk kompetence, når han i dag skal få folk til at samarbejde på tværs på SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (tidligere Socialforskningsinstituttet), hvor han er ressourcedirektør. »Det kan godt være, at det lyder som en kliche, men jeg tror, at den allerbedste ledererfaring, man kan få, den får man hos forsvaret, der hele tiden gennemgår store forandringer. Jeg bruger dagligt mange af de værktøjer, som jeg har tillært mig gennem de 25 år. Der sidder mange dygtige ledere i forsvaret i dag, men fordi de mangler papir på deres kompetencer, får de måske ikke prøvet kræfter med deres lederskab uden for forsvaret. For mit eget vedkommende besluttede jeg mig i en forholdsvis sen alder for at uddanne mig til jurist. Og netop det tiltag, tror jeg, har været en medvirkende årsag til, at jeg har kunnet fortsætte min karriere uden for forsvaret,« fortæller Kenneth Jensen og tilføjer: »Min teoretiske baggrund som jurist er da også et godt aktiv i mit daglige arbejde. Den er særlig nyttig, når det gælder opgaver inden for det personalejuridiske felt – og ved indgåelse af kontrakter med eksterne samarbejdspartnere.« Ifølge Kenneth Jensen er der især tre ledelsesmæssige værktøjer, som han har taget med sig. »Gennem 30 år som leder tilegner man sig naturligvis en række værktøjer, men der er særligt tre, som jeg dagligt hiver op af skuffen: Den første er det at motivere personalet til hele tiden at gøre tingene bedre; det andet er at få forskellige medarbejdere til at spille sammen uanset baggrund og kompetencer; og det tredje er forandringsledelse. Især forandringsledelse er en vigtig brik i dagens Danmark, hvor rammer og vilkår konstant er i forandring,« siger Kenneth Jensen. Siden Kenneth Jensen tiltrådte som ressourcedirektør i 2008, har han mødt mange spændende udfordringer, men der er særligt tre, der springer i øjnene: Udfordring Nr.1 – At undgå salami-metoden En af de udfordringer, som Kenneth Jensen har været i gennem i de seneste år, handler om, hvordan hans arbejdsplads har kunnet navigere uden om salami-metoden. »Omkring 2009 var vi som mange andre virksomheder og offentlige institutioner under et gevaldigt pres – ikke mindst økonomisk. Derfor var det nærliggende at tage salami-metoden i brug for at finde besparelser – altså at reducere organisationen i forskellige tempi, indtil man kan opfylde de opstillede krav. Vi valgte i stedet at sætte os ned og lægge en strategi. Strategien omhandlede de tiltag, vi skulle gennemføre i de forskellige funktioner for at tage på den effektiviseringsrejse, vi skulle på,« fortæller Kenneth Jensen. Og netop strategien, der involverede cirka 30 administrative medarbejdere, var med til at sikre, at SFI kunne efterleve de opstillede krav uden den store modstand. hr chefen I december 2013 side 49 HR portræt | på min agenda »Vi udarbejdede en strategi for de respektive enheder, og alle fik mulighed for at spille ind med deres input til, hvordan deres enheder kunne bidrage til, at SFI kom bedst muligt ud på den anden side. Vi holdt en lang række møder, men jeg tror, at nøglen til, at vi fik succes med denne udfordring, skal findes i åbenhed og medarbejderinvolvering. Vi skabte et fælles synligt mål, som alle kunne se sig selv i – og alle skulle tænke i begrebet ’work smarter – not harder’ i forhold til deres egen funktion.« Trivselsmålingen taler for, at det var den helt rigtige beslutning at involvere medarbejderne. »Resultatet af en forandringsproces, som den, vi skulle igennem, vil normalt afspejle sig negativt i en trivselsmåling. Men på grund af den høje grad af medarbejderinvolvering fik det ikke den negative effekt. Derimod viste resultaterne af vores trivselsmåling en svag positiv stigning – til trods for den effektiviseringsproces, som vi gennemgik,« fortæller Kenneth Jensen. Vi udarbejdede en strategi for de respektive enheder, og alle fik mulighed for at spille ind med deres input til, hvordan deres enheder kunne bidrage til, at SFI kom bedst muligt ud på den anden side. Vi holdt en lang række møder, men jeg tror, at nøglen til, at vi fik succes med denne udfordring, skal findes i åbenhed og medarbejder-involvering. Vi skabte et fælles synligt mål, som alle kunne se sig selv i – og alle skulle tænke i begrebet ’work smarter – not harder’ i forhold til deres egen funktion side 50 hr chefen l december 2013 Udfordring Nr.2 – At undgå ’Dem’ og ’Os’ En anden udfordring, som SFI stod med for år siden, var, at man talte i ’dem’ og ’os’, når det gjaldt direktionen og ledergruppen, der består af henholdsvis tre og otte personer. »Det er ikke særligt sundt for en organisation. Man bør tale på vegne af hele virksomheden, ellers bliver det hurtigt opfattet som om, at ledergruppen ikke har fælles fodslag og ikke vil tage ansvar for de beslutninger, man træffer,« fastslår Kenneth Jensen. For at komme udfordringen til livs arrangerede Kenneth Jensen en række lederworkshops. »Vi afviklede fire lederworkshops, som havde karakter af dialogfora og ikke beslutningsfora. I disse workshops åbnede vi hver især op for, hvad vi opfattede som ledelsesmæssige udfordringer og mente var god ledelse, og begge dele fik vi sat ord på. Og det blev meget vel modtaget, for i den proces fik vi et fælles fundament og værdisæt. Og det er også det, vi tager udgangspunkt i, når vi i dag leder SFI,« siger Kenneth Jensen. Resultatet har været, at lederne i dag i langt højere grad omtaler beslutningerne i ’vi’-form. »I dag skelner lederne ikke mellem direktion og ledergruppe, når forskellige beslutninger skal kommunikeres ud, og det, tror jeg, er meget afgørende for, om man også får den fornødne opbakning fra resten af organisationen – og dermed opnår de mål, som man har opstillet,« siger Kenneth Jensen. på min agenda | hr portræt Udfordring Nr.3 Foto: VirkKom – At udarbejde en ny personalepolitik Den tredje udfordring handler om processen med at udarbejde en personalepolitisk ”overligger”. »Vi havde, da jeg kom til SFI, ikke nogen ramme for vores personalepolitik, og det var faktisk den første opgave, der blev mig pålagt. Vi havde naturligvis alle de relevante delpolitikker om arbejdstid, sygefravær, elevansættelser med videre, men det lå ikke inde under en fælles paraply – ligesom vores personalepolitiske målsætninger ikke var defineret,« fortæller Kenneth Jensen og fortsætter: »Jeg valgte i høj grad at involvere medarbejderne i processen. For med de personalepolitiske målsætninger er det vigtigt, at medarbejderne ikke opfatter det som noget, de får trukket ned over hovedet. De skal føle, at de kan identificere sig med politikken – og lige så vel som ledelsen og direktionen er klar til at bakke op om de målsætninger, der er blevet defineret.« Fakta Kenneth Jensen Uddannet jurist og certificeret executive and business coach Mere end 30 års ledererfaring Tidligere ansat i Forsvaret og Erhvervs- og Økonomiministeriet Gift og har to sammenbragte børn på 12 og 16 år samt to sammenbragte hunde. Bor i Virum Der eksisterer altid et formelt og et uformelt hierarki, når man samler så mange folk i forskellige grupper, men grunden til, at det blev en succes, og alle følte, de havde sat deres aftryk på personalepolitikken, skyldes ifølge Kenneth Jensen, medarbejdersammensætningen. »Jeg tror, at vi har en fordel som forskningsinstitution, når man eksempelvis tænker medarbejderinvolvering ved udarbejdelse af strategier. Vi er et hus, hvor den kritisk konstruktive diskussion fremmer virksomhedens mål, og mange har en akademisk baggrund. Det betyder, at man i mange tilfælde føler, at man er klædt på til at indgå i en dialog – også selv om det er en leder eller en fra direktionen, man står overfor,« siger Kenneth Jensen. Kilde: HR chefen Nr. 6 2013 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk hr chefen I december 2013 side 51 eapm | nyt Vigtigt at skabe stolthed Nogle arbejdspladser er så givende, at medarbejderne omgående trives ”Vi har nok et produkt, som virker selvmotiverende på vores medarbejdere,” mener Per Arnstein Aamot fra Kristiansand Dyrepark. Men han tilføjer, at tingene ikke nødvendigvis bliver sådan af sig selv. eapm NYT DANSK HR er Danmarks repræsentant i HRparaplyorganisationen EAPM – The European Association for People Management. EAPM omfatter 29 europæiske lande, som gennem dette samarbejde støtter de nationale organisationer i udvikling og informationsformidling indenfor Human Resources. Materialet til disse sider hentes fra medlemslandenes HR-blade samt fra EAPM’s eget blad. side 52 ”Vi har længe været optagede af at skabe stolthed, både i selve produktet og på arbejdspladsen,” siger han. Som leder prøver han at motivere gennem at være til stede og gå foran med gode eksempler. ”Vi er en virksomhed, som har kort vej mellem top og bund. Vi ønsker, at alle skal opleve, at jeg og de andre ledere har en åben dør. Vi spiser sammen, arbejder sammen og skelner ikke mellem de ansatte. Det er sådan, vi vil have det.” Vigtigt at forny sig Attraktionerne i parken glider ofte i et med naturen. Der er varmt og fredfyldt. Driftschef Kurt Snemyr føler sig privilegeret. ”Hvem ville ikke være det, når man kan arbejde i så naturskønne omgivelser,” siger han. Men der ligger måske en fare i at arbejdspladsen er så selvmotiverende? ”Jeg håber, at det aldrig bliver en sovepude for mig,” siger Per Arnstein. ”Det følger ligesom med produktet, at mine medarbejdere er meget engagerede. Det er en god ting, at de selv stiller store krav til det, de leverer, men samtidig er det krævende for mig. Det er vigtigt, at vi undgår at blive det, jeg hr chefen l december 2013 Fotograf: Trond Erik Hillestad Girafferne lader sig lokke af simpel motivation. Per Arnstein har nok det, man kan kalde en selvmotiverende arbejdsplads, men han er bevist om at skabe stolthed blandt sine medarbejdere kalder hjemmeblinde – at vi vandrer så længe i samme spor, at vi sover i timen.” ”Vi skal forny os hele tiden. Der tænker jeg ikke kun på, at vi skal have nogle nye attraktioner hvert år. Vi skal også tænke på organisationen, hvordan afdelingerne er bygget op, hvordan vi udvikler os, omstilling, samarbejde og andre ting. Alt dette er absolut et ledelsesansvar.” Krav giver trivsel ”Jeg har stor tiltro til mennesket og til hver enkeltes indsats,” siger Per Arnstein om sin ledelsesfilosofi. ”Min succes afhænger helt af, at jeg formår at få hver enkelt til at yde så meget som muligt. Når vi er glade, og medarbejderne trives, så ved vi, at vi producerer optimalt.” Tilfreds er på ingen måde det samme som ”ferie”. For Per Arnstein er det en selvfølge at stille krav: ”Krav er en del af det store billede, og også vigtigt for trivslen. For en leder er det ekstremt vigtigt at have fokus på krav”. nyt | eapm Dyreparken giver gæsterne mulighed for at studere den sibiriske tiger på tæt hold i et af Europas største og flotteste tigeranlæg Fotograf: Dyreparken På vejen gennem parken samler Per Arnstein et stykke papir op og smider det i den nærmeste skraldespand. ”Alle ansatte har en stående ordre om at samle skrald op, når de ser det. Ikke kun dem, som har det som deres specifikke arbejde. Ofte skal der så lidt til for at skabe et rent indtryk for gæsterne.” Han synes, det er vigtigt at vise de ansatte, at ledelsen går foran med et godt eksempel. Det skaber annerkendelse. Per Arnstein har stort set været i dyreparken i hele sit arbejdsliv. Han begyndte at arbejde fast i parken, da han var 20 år. Lidt senere tog han et fuldtidsstudium i økonomi og administration parallelt med jobbet. ”Jeg er steget i graderne, som man siger. Jeg har hele tiden haft lederjob på forskellige niveauer og prøvet at være mange forskellige steder i virksomheden. Jeg har gået i en rigtig god lederskole undervejs, i og med at jeg har været omgivet af mange gode ledere, som jeg har kunnet spejle mig i.” En tilføjelse til jobbet Op igennem årene har der været talrige TV- og radioudsendelser fra dyreparken. Parken har mange medarbejdere, som er specialister inden for sit område, men som måske ikke er vant til at blive fulgt af journalister. Hvad gør den unge direktør for at motivere sine medarbejdere til at håndtere medierne? ”Dette har udviklet sig lidt over tid. I dag har vi et ansættelseskrav om, at man skal kunne lide at arbejde sammen med medierne. Dette gælder særligt for dyreafdelingen, som har en del mediekontakt og udarbejder mange præsentationer.” ”Vi har arbejdet meget med forståelsen af vigtigheden af medierne. Det gælder ikke mindst for TV-serien ”Dyrepasserne”, som kan give mere arbejde for de ansatte. For eksempel kan det være nødvendigt at skyde enkelte sekvenser om igen. Tingene tager derfor mere tid.” Per Arnstein fortæller, at han og medarbejderne har haft en del samtaler for at finde ud af, hvordan arbejdet bedst kan organiseres. Han har indtrykket af, at de ansatte synes, at det er givende at have medierne til stede. ”Det er også godt, at de forstår betydningen af medierne. Sidste år havde vi rekordmange besøgende i foråret, samtidig med at der blev sendt mange episoder af ”Dyrepasserne” mellem januar og maj. Så tingene hænger sammen.” hr chefen I december 2013 side 53 eapm | nyt Dyrlæge Rolf Arne Ølberg er kendt fra TV-serien Dyrepasserne, og han får lov til at behandle langt mere eksotiske dyr end de fleste norske dyrlæger Fotograf: Dyreparken Vinder på venlig adfærd Dyreparken har omkring 140 forskellige dyrearter. Hvilke ligheder er der mellem at motivere mennesker og dyr? ”Han, som leder dyreafdelingen, siger, at det er utroligt så meget, der er ens. Men selvfølgelig findes der forskelle. Et dyr motiveres på mere basale niveauer. Du kan let motivere ved at tilbyde noget, som dyret ved smager godt. I forhold til lighederne så tror jeg, at det er vigtigt at henvende sig på en ordentlig måde, være venlig, bruge kropssproget og tonefaldet.” Løn og trivsel I højsæsonen har parken over 1000 medarbejdere. Der er omkring 950 sæsonmedarbejdere, og der er ca. 85 ansatte fuldtid hele året igennem. ”I administrationen har vi en stor regnskabsafdeling, to i HR, en salgs- og marketingafdeling samt en kommerciel afdeling, som arbejder med salget inde i parken,” fortæller Per Arnstein. ”Vi har også dyrepassere, veterinærer, biologer, rengøring, elektrikere, rørlæggere, snedkere, konservatorer, økonomer, ingeniører og flere kokke.” Dyreparken har fast individuel aflønning for de fleste af sine ansatte, lidt afhængig af profession, anciennitet osv. side 54 hr chefen l december 2013 Sæsonarbejderne er på timeløn, da der er store variationer i arbejdstidens længde. ”Ledergruppen har en bonusordning. Vi har diskuteret at indføre dette længere nede i organisationen også.” Selv om dyreparken er åben hele året, finder medarbejderne tid til sociale arrangementer. ”Vi har faktisk mange sociale tiltag: årsfester, kick-off møder, en social komite, som har flere arrangementer gennem året. Vi har specialaftaler med en del af vores samarbejdspartnere, vi har fribilletter til en del af dyreparkens arrangementer, vi har et par firmahytter, støtter træning og motion og andre sundhedstiltag.” Rejser giver autenticitet Per Arnstein tror, at goderne opfattes meget positivt. En gang om året rejser alle ansatte sammen. Som regel en udlandstur. Det er en studietur med fagligt og socialt indhold. Driftschef Kurt Snemyr fortæller, at parken flere gange har gennemført studieture for at lave nye attraktioner. Et populært område i parken er Kardemomme by: ”Torbjørn Egner udformede Kardemomme by efter inspiration fra de marokkanske byer Fez og Marrakech. En delegation af flere af parkens ansatte besøgte de to byer, før vi byggede attraktionen herhjemme, som en tro kopi af Egners tegninger,” fortæller Kurt Selv om parken nu går ind i lavsæsonen, er vinteren ingen stille tid for de fastansatte. Den benyttes flittigt til at planlægge attraktioner til næste års højsæson – kreativt, udviklende og selvmotiverende. Kilde: Personal og Ledelse nr. 6 2013 Let og hurtig kontakt i hele Danmark Psykologer Psykoterapeuter Psykiatere Rammeaftale med frit valg og betaling efter forbrug til Akutte psykiske kriser Psykologordning til medarbejdere Forebyggelse af psykisk overbelastning pwc | skat & HR SKATs praksis vedrørende arbejdsudlejeskat er en udfordring for mange Reglerne om arbejdsudlejeskat gælder for personer, der af deres udenlandske arbejdsgiver bliver stillet til rådighed for at udføre arbejde her i landet for en dansk virksomhed, når arbejdet udgør en integreret del af virksomheden. Hvis der er tale om arbejdsudleje, bliver den danske virksomhed forpligtet til at foretage indberetning og indeholdelse af skat og AMbidrag for de pågældende medarbejdere, der i forhold til Danmark anses for begrænset skattepligtige. Der gælder en særlig skattesats for arbejdsudleje. Der skal således indeholdes 8 % AM-bidrag af 30 % skat (i alt en kombineret skat på 35,6%). c w p Af Benedicte Wiberg Cand.jur og partner, PwC Skærpelse af reglerne Som vi har beskrevet tidligere i år, blev der i forbindelse med vedtagelsen af skattereformen i 2012 vedtaget en ændring af reglerne om arbejdsudlejeskat. Ved lovændringen blev begrebet arbejdsudleje udvidet til at gælde i flere tilfælde end før. Det særlige ved arbejdsudlejereglerne er derfor, at danske virksomheder i øget omfang vil være forpligtet til at indeholde dansk arbejdsudlejeskat, selvom der er tale om medarbejdere ansat hos en udenlandsk virksomhed, f.eks. en underleverandør. Reglerne om arbejdsudlejeskat blev ændret, sådan at det nu er afgørende, om det arbejde, der udføres af de udenlandske lønmodtagere, udgør en integreret del af den danske virksomheds aktivitet. Det gælder både for virksomhedens kerneydelser såvel som for arbejde, der udøves som et naturligt led i virksomhedens drift, f.eks. bogholderi, rengøring eller kantinedrift. Af Anne Øvlisen Cand.jur og senior Manager, PwC side 56 hr chefen l december 2013 Dermed kan udenlandsk arbejdskraft, der arbejder for danske virksomheder på entreprisekontrakter, blive omfattet af arbejdsudlejereglerne, hvis arbejdet udgør en integreret del af den danske virksomheds aktivitet. Som led i ændringen af reglerne blev der også vedtaget en overgangsregel for entrepriseaftaler indgået før lovændringen. Denne overgangsregel er imidlertid udløbet den 1. oktober 2013, og arbejdsudlejereglerne gælder nu i fuldt omfang. skat & HR | pwc Hvis den danske virksomhed har outsourcet arbejdsopgaven permanent, således at opgaven ikke længere er integreret i den danske virksomhed, kan situationen være en anden. Men i praksis har det vist sig at være svært at komme igennem med det. Der er siden lovændringen i det hele taget kommet en række afgørelser fra SKAT i form af bindende svar, og der tegner sig efterhånden et billede af den nye praksis. SKATs praksis Reglerne gælder for alle typer af virksomheder, men der er som nævnt allerede truffet afgørelser vedrørende en række brancher. Det gælder f.eks. virksomheder med følgende aktiviteter: •Rederivirksomhed • IT-udvikling og service-/konsulentvirksomhed • Distribution af tryksager • Ingeniørvirksomhed og projektering • Byggeri og håndværk • Fremstillingsvirksomhed og industri • Industriservice og montage •Udlejning og salg af fast ejendom •Underholdning og forlystelser • Handel med juletræer og pyntegrønt Permanent outsourcing SKAT har i nogle få situationer godkendt, at en ydelse kunne anses for at være permanent outsourcet og dermed ikke omfattet af arbejdsudlejereglerne. For eksempel har Skatterådet i en ny sag, der drejer sig om et dansk ejendomsisoleringsfirma, udtalt sig om anvendelsen af arbejdsudlejereglerne. Ejendomsisoleringsfirmaet havde igennem de seneste to år outsourcet facadeisoleringsydelser til en udenlandsk virksomhed (UE1). Ejendomsisoleringsfirmaet udførte selv andre isoleringsopgaver – dog ikke facadeisolering, der kræver særlig ekspertise. Resultatet er bemærkelsesværdigt, også under hensyn til det forhold, at parterne ikke havde indgået en bindende aftale eller kontrakt, men alene rent faktisk havde fordelt opgaverne imellem sig på mere permanent basis. Ejendomsisoleringsfirmaet ønskede også svar på, om man fremadrettet kunne benytte en ny underentreprenør (UE2) i stedet for eller som supplement til den forrige underentreprenør (UE1). Skatterådet fandt, at facadeisoleringsopgaverne som udgangspunkt udgjorde en del af ejendomsisoleringsfirmaets kerneydelser og derfor en integreret del af firmaets virksomhed. Dette uanset at ejendomsisoleringsfirmaet ikke selv udfører denne isoleringstype. Skatterådet bemærkede i den forbindelse, at fordi ejendomsisoleringsfirmaet ikke påtænkte at indgå en eksklusivaftale, hvorefter firmaet på permanent basis outsourcer facadeisoleringsopgaven til den nye underentreprenør (UE2), er der tale om arbejdsudleje. Her ville ejendomsisoleringsfirmaet ikke kunne dokumentere, at firmaet udelukkende havde benyttet den nye underentreprenør til facadeisolering over en længerevarende periode. Skatterådet fandt imidlertid også, at arbejdet var permanent outsourcet (samme underleverandør i to år), og at facadeisoleringsydelserne var individualiserede og klart afgrænsede ydelser. Derfor var ydelserne udskilt fra ejendomsisoleringsfirmaets virksomhed, og den danske virksomhed havde derfor ikke nogen indeholdelsespligter i relation til A-skat og arbejdsmarkedsbidrag i relation til underleverandørens (UE1) medarbejdere. For at Skatterådet godkender, at en ydelse er permanent outsourcet, er det således afgørende, at virksomheden over en længere periode udelukkende har anvendt den samme underleverandør til at udføre opgaverne. Endvidere er det afgørende, at underleverandørens ydelser er individualiserede og klart afgrænset fra de ydelser, som virksomheden selv beskæftiger sig med eller får udført af andre underleverandører i sin virksomhed. hr chefen I december 2013 side 57 hr chefen | nyhedsspot Social ansvarlighed Det blev Toms Gruppen, der modtog prisen for Social Ansvarlighed ved uddelingen af priser til Danmarks bedste arbejdspladser. Endvidere fik virksomheden også prisen for Danmarks 8. Bedste Arbejdsplads 2013 i kategorien Store Arbejdspladser. Kilde: Great place to work Mere end hver fjerde danske medarbejder kan ikke med chefen Resultaterne fra en ny undersøgelse viser, at lidt over 70 % af alle danske medarbejdere har det godt med deres leder, mens knap 30 % har en dårlig relation til chefen. For næsten 22 % af arbejdstagerne er lederen årsag til mistrivsel på jobbet, mens knap 8 % har angivet, at de ikke har det godt med chefen, men at det samtidig ikke er noget, der har negativ betydning i hverdagen. Kilde: Stepstone, november 2013 Mødet kan blive dagens oplevelse Mange kender til kedelige og irrelevante møder. Men møder kan være spændende. Få gode ideer og input her: Mødet skal give lyst til at handle Et mødelokale burde være fyldt af så meget energi, at man bliver skudt ud af mødelokalet, når mødet er færdigt. Man skal have lyst til at handle med det samme. Vær forberedt og spar de andres tid Hvis alle bruger lidt tid på at forberede sig, kan mange mennesker spare meget tid. Giv folk mulighed for at tænke før de taler Man kan for eksempel bruge gule note-it til at komme med forslag på, inden man begynder at drøfte et emne i plenum. Herved giver man folk lejlighed til først selv at tænke sig om, og derefter drøfte sagen i plenum. Ud på gulvet og interview hinanden Bryd med envejskommunikation. Involver deltagerne f.eks. ved at lade dem formulere et spørgsmål de brænder for at få afklaret. Gåtur med fordybelse Bed deltagerne om at sidde alene eller gå en tur for at tænke over et bestemt emne. Brug for flere kanaler I vidensamfundet har vi behov for at kommunikere alsidigt og komplekst. Vi skal kunne holde vores møder på mange forskellige måder, afhængigt af hvad vi vil opnå. Kilde: Arbejdsmiljøweb side 58 hr chefen l december 2013 HR chefen i 2014 DANSK HR Det kommende år kan du glæde dig til følgende temaer i HR-chefen: Februar: April: Juni: August: Oktober: December: HR i tal HR som business partner Styrkebaseret ledelse Den kvalificerede arbejdsstyrke Data-dreven HR HR i forretningen Har du ideer eller input til de pågældende temaer, så kontakt redaktør Mette Nørlem på mail mn@danskhr.dk nyhedsspot Førstehjælp til fede arbejdspladser Sunde medarbejdere giver bedre bundlinje. Derfor skal du som ¬leder interessere dig for dine medarbejderes sundhed, hvis du vil sikre din virksomhed i fremtiden.... Bogen »Første hjælp til fede arbejdspladser« giver dig værktøjerne til at arbejde med de største trusler mod danskernes sundhed: fedme, stress og inaktivitet. Bogen viser, hvordan du som leder kan få sundere, mere energiske medarbejdere, som arbejder koncentreret, effektivt og med overskud. Du får opskriften på, hvordan du, med udgangspunkt i din virksomheds og dine medarbejderes behov, laver en sundheds-politik og implementerer den sammen med et eller flere sundhedsprogrammer. Bogen fokuserer på det strategiske arbejde med sundhed på arbejdspladsen, de fysiske tiltag i form af kost og motion og ikke mindst den psykiske side af at skabe en sund arbejdsplads. Du vil møde en række banebrydende danske virksomheder, fx ABB, ATP og Nordea Asset Management, som med succes har sat sundhed på dagsordenen – til glæde for både medarbejderne og bundlinjen. Køb bogen i DANSK HR´s webshop Medlemspris: 209 kr. excl. moms Julegaver til medarbejderne En medarbejder kan som hovedregel kun modtage gaver og mindre personalegoder for op til 1.000 kr. om året uden at betale skat. • Kontantgaver og gavekort, der kan ligestilles med kontanter, er altid skattepligtige. • Julegaver til en værdi på op til 700 kr. er skattefrie, med mindre det er kontanter eller gavekort. • Julegaver til en værdi mellem 700 kr. og 1.000 kr. kan være skattepligtige. Det afhænger af, hvad medarbejderen ellers har fået det år. • Er julegaven mere end 1.000 kr. værd, skal medarbejderen altid betale skat af den. Kilde: SKAT | hr chefen Mødet kan blive dagens oplevelse … Mødet skal give lyst til at handle Et mødelokale burde være fyldt af så meget energi, at man bliver skudt ud af mødelokalet, når mødet er færdigt. Man skal have lyst til at handle med det samme. … Vær forberedt og spar de andres tid Hvis alle bruger lidt tid på at forberede sig, kan mange mennesker spare meget tid. … Giv folk mulighed for at tænke før de taler Man kan for eksempel bruge gule note-it til at komme med forslag på, inden man begynder at drøfte et emne i plenum. Herved giver man folk lejlighed til først selv at tænke sig om, og derefter drøfte sagen i plenum. … Ud på gulvet og interview hinanden Bryd med envejskommunikation. Involver deltagerne f.eks. ved at lade dem formulere et spørgsmål de brænder for at få afklaret. … Gåtur med fordybelse Bed deltagerne om at sidde alene eller gå en tur for at tænke over et bestemt emne. … Brug for flere kanaler I vidensamfundet har vi behov for at kommunikere alsidigt og komplekst. Vi skal kunne holde vores møder på mange forskellige måder, afhængigt af hvad vi vil opnå. Kilde: Arbejdsmiljøweb hr chefen I december 2013 side 59 KROMANN REUMERT | JURA AKTUELT Kontakt til Advokaterne Har du spørgsmål, eller ønsker du at diskutere juridiske problemstillinger med advokaterne, er du altid velkommen til at ringe eller skrive til: ► Tina Brøgger Sørensen, partner E-mail: tib@kromannreumert.com Kromann Reumert • Sundkrogsgade 5 2100 København Ø • Tlf. 7012 1211, fax 7012 1311 ◄ Mette Neve, advokat E-mail: men@kromannreumert.com Kromann Reumert • Sundkrogsgade 5 2100 København Ø • Tlf. 7012 1211, fax 7012 1311 EU-DOMSTOLEN: forbuddet mod aldersdiskrimination er som udgangspunkt ikke til hinder for aldersgraduerende pensionsordninger Ifølge EU-Domstolen er aldersgraduering af pensionsbidrag ikke i strid med EU-retten, hvis ordningen er objektivt og rimeligt begrundet i et legitimt formål, og hvis midlerne til at opfylde det pågældende formål er hensigtsmæssige og nødvendige. EU-Domstolens afgørelse af 26. september 2013 i sagen C-476/11 En medarbejder (M) var ansat hos en virksomhed (A) som kundeservicemedarbejder fra november 2007 til oktober 2008. M var på ansættelsestidspunktet 29 år. A havde en erhvervstilknyttet pensionsordning, som var obligatorisk for alle medarbejdere. Ifølge ordningen betalte A to tredjedele af pensionsbidraget, og medarbejderne betalte den resterende tredjedel. Bidragene var gradueret på baggrund af alder. Efter ordningen betalte A pensionsbidrag på 6 % for medarbejdere under 35 år, 8 % for medarbejdere mellem 35 og 44 år og 10 % for medarbejdere over 45 år. M havde en månedlig grundløn på side 60 hr chefen l december 2013 kr. 21.500. Med tillæg af det arbejdsgiverbetalte pensionsbidrag på 6 % udgjorde hendes sammenlagte månedsløn kr. 22.700. Såfremt M havde været mellem 35 og 45 år, havde hun i stedet været berettiget til kr. 23.200. Havde hun været over 45 år, havde hun været berettiget til kr. 23.650 månedligt. M gjorde derfor gældende, at dette indebar en overtrædelse af forbuddet mod forskelsbehandling på grund af alder. I forbindelse med sagens afgørelse forelagde Vestre Landsret EU-Domstolen spørgsmålet om, hvorvidt EU-retten var til hinder for et aldersgradueret pensionsbidrag fra arbejdsgivers side. EU-Domstolens afgørelse EU-Domstolen fastslog indledningsvist, at den aldersgraduerede pensionsordning medfører en ulige behandling på grund af alder. Dernæst foretog EU-Domstolen en vurdering af, om forskelsbehandlingen er forbudt i medfør af princippet om forbud mod forskelsbehandling på grund af alder, som konkretiseret i beskæftigelsesdirektivet (Rådets direktiv 2000/78/EF af 27. november 2000). EU-Domstolen nåede overraskende frem til, at aldersgraduerede pensionsordninger ikke er omfattet af undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, stk. 2, der omfatter ”fastsættelse af aldersgrænser for JURA AKTUELT adgang til” blandt andet pensionsydelser. Generaladvokaten var nået til det modsatte resultat. Vi har tidligere omtalt Generaladvokatens forslag til afgørelse i ”Personalechefen - marts 2013”. Afgørelsen er også overraskende, eftersom Beskæftigelsesministeriet klart har udtalt, at pensions-området generelt skulle undtages fra forbuddet mod forskelsbehandling på grund af alder, og at pensionsbranchen har indrettet sig i overensstemmelse dermed. Ved vurderingen af, hvorvidt den i hovedsagen omhandlede aldersgraduerede pensionsordning var omfattet af art. 6, stk. 2, lagde EU-Domstolen vægt på, at den konkrete pensionsordning ikke som sådan fastsætter nogen aldersgrænse for selve adgangen til pensionsydelser. Efter at have fastslået, at den aldersgraduerede pensionsordning derfor ikke er omfattet af art. 6, stk. 2, vurderede EU-Domstolen, hvorvidt en sådan ordning i stedet er i overensstemmelse med den generelle bestemmelse i artikel 6, stk. 1. Ifølge artikel 6, stk. 1, udgør ulige behandling på grund af alder ikke forskelsbehandling, hvis den er objektivt og rimeligt begrundet i et legitimt formål inden for rammerne af den nationale ret, og hvis midlerne til at opfylde de pågældende formål er hensigtsmæssige og nødvendige. EU-Domstolene anførte, at medlemsstaterne råder over en vid skønsmargin ved valget af, hvilket bestemt formål der ønskes forfulgt på området for socialpolitik og beskæftigelse, og ved valget af, hvilke foranstaltninger der kan opfylde det. EUDomstolen udtalte i forlængelse heraf, at formålene med de aldersgraduerede pensionsordninger kan anses for legitime formål. Afslutningsvist tog EU-Domstolen stilling til spørgsmålet om proportionalitet. Det vil sige, om den aldersgraduerede pensionsordning er hensigtsmæssig og nødvendig. Ved vurderingen af hensigtsmæssighed fastslog EU-Domstolen, at aldersgradueringen ikke synes urimelig. EU-Domstolen fandt dog, at det tilkommer den nationale ret at efterprøve, om aldersgradueringen af bidragene i den konkrete sag forfølger målene på en konsekvent og systematisk måde, ligesom det tilkommer den nationale ret at efterprøve, at ordningen ikke går videre end nødvendigt for at opfylde de forfulgte mål. | kROMANN REUMERT Hvad kan vi udlede af dommen? EU-dommen bidrager til afgrænsning af forbuddet mod forskelsbehandling på grund af alder, som det er konkretiseret i beskæftigelsesdirektivet og implementeret i den danske forskelsbehandlingslov, samt til en fortolkning af rækkevidden af undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, stk. 2, og dermed forskelsbehandlingslovens § 6a. EU-Domstolen konkluderer overraskende, at aldersgradueringen af pensionsbidrag ikke er omfattet af undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, stk. 2, i beskæftigelsesdirektivet, men at der ved vurderingen af, om aldersgraduerede pensionsordninger er lovlige, skal foretages en vurdering efter artikel 6, stk. 1, dvs. en vurdering af saglighed og proportionalitet. Det overlades herefter til Vestre Landsret at foretage vurdering af, om ordningen faktisk forfølger formålene på en konsekvent og systematisk måde, og om ordningen går videre end nødvendigt for at opfylde de forfulgte mål. Ved Vestre Landsret vil det afgørende for arbejdsgiveren blandt andet være at bevise, om aldersdifferentieringen udlignes ved de fordele, medarbejderne opnår i forbindelse med en aldersgradueret pensionsordning. Arbejdsgiveren er repræsenteret af Kromann Reumert. Sagen er endnu ikke berammet til domsforhandling i Vestre Landsret. Læs følgende sager på danskhr.dk EU-domstolen underkender tjenestemandslovens bestemmelse om automatisk udelukkelse af rådighedsløn ved folkepensionsalderen Ifølge EU-Domstolen var en bestemmelse i den danske tjenestemandslov om udelukkelse af rådighedsløn ved folkepensionsalderen i strid med beskæftigelsesdirektivet, idet bestemmelsen diskriminerer visse grupper af ældre medarbejdere. Facebook-opdatering var ikke grundlag for opsiglese af tillidsmand Medarbejderes ageren på sociale medier giver stadigt oftere anledning til ansættelsesretlige overvejelser. Retspraksis på området er endnu sparsom, hvorfor det er svært for arbejdsgivere og medarbejdere at forholde sig til problemstillingerne. En nylig kendelse fra Faglig Voldgift er med til at afgrænse, hvordan man som arbejdsgiver skal forholde sig til medarbejderes adfærd på sociale medier. Hensigtmæssig foranstaltning af flytte en medarbejder til en anden etage Ligebehandlingsnævnets afgørelse nr. 168 / 2013 En sygeplejerske blev flyttet til en mindre belastet etage i samme afdeling på grund af et stort sygefravær. En del af sygefraværet skyldtes diagnosticeringen af ADHD og et deraf følgende besvær med at få tilpasset sin medicin. Ligebehandlingsnævnet fandt, at selvom der var tale om et handicap i forskelsbehandlingslovens forstand, så udgjorde flytningen dog en hensigtsmæssig foranstaltning, som kunne henføres under arbejdsgiverens tilpasningsforpligtelse. Der var herfor ikke handlet i strid med forskelsbehandlingsloven. hr chefen I december 2013 side 61 artikel | survey & support Managing People; From Good to Great It is well known in companies throughout Europe that they need to improve their people management capabilities if they are to succeed in today’s economically uncertain and highly competitive business environment. But how does one translate this ambition and aspiration into defined and achievable actions? Europe’s trends in managing people for 2013 By asking the respondents to rate their company’s current capabilities across ten key HR topics and the future importance of them, BCG created a matrix, illustrating the prioritization of these areas. Af Mai-Britt Poulsen, Partner & Managing Director, BCG Christina Østerby, Marketing, BCG It is well known in companies throughout Europe that they need to improve their people management capabilities if they are to succeed in today’s economically uncertain and highly competitive business environment. But how does one translate this ambition and aspiration into defined and achievable actions? The report, ”Creating People Advantage 2013; Lifting HR Practices to the next level”, by The Boston Consulting Group (BCG) and the European Association for People Management (EAPM), is the seventh in an annual series examining critical trends in managing people. Based on survey responses from more than 2300 executives across a broad range of industries in 34 countries throughout Europe, the report analyzes current people management capabilities among the survey population, focusing on ten key HR and people management areas. side 62 hr chefen l december 2013 The results from the survey establish a clear demarcation between highly capable and low-capability companies and show the activities that most clearly differentiate these two groups. These activities thus represent people management measures on which HR leaders should focus their efforts to trigger meaningful improvements in people performance and to increase their return on efforts invested. The results of the survey showed, that Talent management and Leadership, HR analytics, and Engagement, behavior and culture management were the HR topics which were consistently ranked with the highest future importance and the highest need to act, but where current capabilities were rated rather low. Figure ▼ Talent management and leadership still most critical, followed by analytics and engagement – most effort put into training High Training and people development Talent management and leadership Performance management and a d rewards e a ds Engagement, behavior, and culture management HR analytics: strategic workforce planning and HR/workforce reporting Recruiting: branding, hiring and onboarding Future importance Labor costs, fl ibilit and flexibility, d restructuring HR communications and social media Diversity and generation management Low High Current capability HR target operating model Sample size: 2,304 Medium need to act Low need to act Strong need to act Medium need to act Effort invested Low Low Source: 2013 BCG/EAPM proprietary Web survey and analysis. Note: Average values of countries with more than 20 respondents were weighted according to the countries’ real GDP. All other respondents were included in the category “other.” High survey & support Comparably, current capabilities in HR communications and Social Media, Diversity and generation management and HR target operating model were rated lowest amongst the survey population and these HR areas also received the lowest ratings for future importance or need to act. By contrast, Labor costs, flexibility and restructuring which entail the company’s ability to react to a changing business environment received a relatively low need to act and future importance rating. However the companies’ current capabilities in this area were rated fairly high. Return on effort invested Considering the ranking of current levels of capability in relation to the effort invested in them, i.e. time, money and full-time employees over the past three years, BCG assessed how effective the companies have been in their efforts to improve HR capabilities. Figure ▼ The three HR topics which were found to be the most important areas of focus for the future were actually determined to have the lowest efficiency or negative return on investment. Or stated differently, the investment in these has not yet lead to commensurate improvements. In contrast, companies’ current capabilities clearly exceeded the effort invested in two topics; Diversity and generation management and HR communications and social media. Ironically, companies’ capabilities in these areas were on average ranked lower than for any of the other HR areas analyzed in the survey. However, with the increase in digitalization and the entry of Generation Y into the job market, these activities should actually be high priorities for companies, not only because it remains clear that social media will only become more important over time, but also, and most significantly, when looking at the results of the return on effort analysis, there is a high efficiency in the time invested in this particular area. | artikel However, clearly ceasing investment efforts in the lowest-efficiency topics and focusing efforts solely on those HR topics which are proving to be a solid return on effort invested is not an option, especially seeing as most of the HR areas are fairly complex and highly oriented to the future and it therefore takes longer for efforts invested in them to lead to visible results. Root causes of success and defined 30 measures that will make a difference By analyzing the responses from the survey further, BCG was able to determine what distinguishes highly capable companies from lower-capability companies and identify the root causes of people management success in highly capable companies. Consequently, BCG was able to establish the most effective drivers of success and the processes and functions that HR leaders should focus on to trigger significant improvements in people management. Talent Management Seen as Most Important Future HR Topic – but Return on Effort Invested is Lowest Return of effort invested in HR topics Diversity and generation management higher capability than effort invested HR target operating model Return on Effort invested HR communications and social media Labor costs, flexibility, and restructuring Engagement, behavior, and culture mgmt. HR analytics: strategic workforce planning and HR/workforce reporting lower capability than effort invested Capability in HR topic corresponds to effort invested g branding, g, Recruiting: hiring and onboarding Performance mgmt. and rewards Low Training and people p p development Effort invested Talent mgmt. and leadership Low High High Future importance Source: 2013 BCG/EAPM proprietary Web survey and analysis. Note: All values have been weighted according countries’ GDP; N = 2,304. hr chefen I december 2013 side 63 artikel | survey & support First and foremost, highly capable companies know that they need to align their HR strategy with the overall company strategy along the complete HR value chain. They know that adopting a long-term view in an HR strategy is essential for improving HR capabilities, rather than reacting to the most pressing needs, and they have a workforce demand model in place that is linked to driving business strategy, productivity and technology. These are just a few out of thirty people-management measures identified by BCG as key actions that make a difference, and represent some of the most effective drivers of success for European companies; the processes and functions that HR leaders must focus on to improve people management performance and to increase return on effort invested. Denmark vs. Europe Although the results of the survey did show many of the same traits throughout the 34 European countries, there were naturally some deviations. The Danish companies ranked Performance management and rewards slightly higher in future importance and with a stronger need to act than its European neighbors. This HR area includes the assessment of how employees work (monitoring employees’ performance, providing constructive and timely feedback, using a compensation model that links key behaviors to rewards) along with the effectiveness of incentives to improve performance. Figure ► By contrast, the Danish survey participants ranked Recruiting; branding, hiring and onboarding lower in future importance and need to act. This area entails the complete process of people sourcing – from employer branding, to recruiting strategy, recruiting process, onboarding and retention. Real-world examples To support the analytical findings, the report highlights a number of in-depth case studies that illustrate strong HR performance in specific companies. These case examples demonstrate what people management excellence looks like in the real world across a range of industries. Through this combined approach of quantitative and qualitative analyses, the report sheds some muchneeded light on a topic that is critical for the continuing and future success of European companies. The detailed study can be found in the BCG report ”The Creating People Advantage 2013; Lifting HR Practices to the next level” which can be downloaded at www.BCGPerspectives.com. Talent management and leadership most critical in Denmark, followed by performance management and rewards High Training and d people l development Engagement, behavior, and culture management Future importance Talent management p and leadership HR analytics: strategic workforce planning and HR/workforce reporting Performance management and rewards Recruiting: branding, hiring and onboarding Sample size: 39 HR target operating model Low need to act HR communications and social media Labor costs, flexibility, and restructuring Low High Current capability Medium need to act Strong need to act Medium need to act Effort invested Diversity and generation management Low High Low Source: 2013 BCG/EAPM proprietary Web survey and analysis. Note: Assessment of current capabilities, future importance, and effort invested normalized for sub-sample. Generalforsamling DANSK HR holder generalforsamling mandag den 30. december 2013 kl. 10.00. Generalforsamlingen afholdes i DANSK HR´s lokaler på Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov. Tilmelding skal ske skriftlig til DANSK HR senest 20. december 2013. Herefter fremsendes vedtægtsændringerne. side 64 hr chefen l december 2013 Gode HR-væRktøjeR fra www.danskhr-shop.dk Køb sikkert i DANSK HR-shoppen, hvor du finder en lang række relevante HR-produkter. Til gode priser og med rabat for DANSK HR-medlemmer kan du blandt andet købe aktuelle bøger, relevante værktøjer, nye undersøgelser og spændende kurser & foredrag. SæRligT foR DANSK HR-meDlemmeR første gang, du ønsker at handle, skal du oprette dig som bruger. Ved efterfølgende indkøb skal du blot huske at logge dig på, så du opnår rabatter på helt op til 20 % e-bog giVeR goD iNSpiRATioN og ViDeN om DiSTANceleDelSe 100 TIPS DEN DSGLÆ Jon Kjær Nielsen DKK 98,- incl.moms (e-bog) 100 tips kedet, til arbejdsglæd uan eller lille, set job og fag, en er en bog er univ ung eller gam og uanset om for alle på arbe ersel, og mel, alle har forfattere offentlig ellerarbejdspladsenjdsmaret ansv ar for at n slår i bogens privat. Arbe er stor forme den jdsglæd intro Forfatte e ren tage kultur vi duktion fast, inspirati r derpå at vi færdes onsk i. mere arbe atalog på fat på at leve re det mar jdsglæd e til folk kedet, med det mest omfatte et. Uanset nde ene mål, om dit at skab fokus er ønsker e at på at forb med ansv gøre noget god edre din egen hver tips til arbear for en afde t for dine kolle dag, om ling eller ger, eller redskabe jdsglæden du en hel om hjælpe r. dig med arbejdsplads du er leder , så inspirati I et let on og prakkan 100 og Jon Kjæ levende spro tiske g r arbejdsp Nielsen eksemplformidler forfa tter og fascinere ladser der er gåeter fra såvel fore foran. Hist danske som dragsholder holder nde indspark udenlan orierne et fra fors dske kningen er hverdag forslag til en s verden, rigt krydret med aktivitet . du kan sætte i og alle tips inde Hele veje gang i din egen Ansæt n igennem, lige de set virke glade holder fra Succesbo g sig over et sted derude.Jon fast i prin over Rosedag cipp , en til Hvornårog spørgsmålet Der er således et om, at alle og til ikke tips læseren går vi i sidder tilba noget at betæ er gang? nke ge med er redu ceret L ARBEJ Pris for ikke-medlemmer: 100 tips til arbejdsglæden er en bog for alle på arbejdsmarkedet, uanset job og fag, og uanset om arbejdspladsen er stor eller lille, ung eller gammel, offentlig eller privat. Arbejdsglæde er universel, og forfatteren slår i bogens introduktion fast, at vi alle har et ansvar for at forme den kultur vi færdes i. 100 TIPS TI Arbejdslivet ser i dag væsentligt anderledes ud end for blot 10 år siden. Ny teknologi giver uanede muligheder for at løse opgaver – uden for arbejdspladsen og næsten hvor som helst på planeten. De digitale nomader, der arbejder hjemme, på den nærmeste cafe eller i lufthavnen på vej til næste destination, bliver flere, og nye livsformer, hvor arbejdslivet ser markant anderledes ud end tidligere, vinder frem. 100 TipS Til ARbejDSglæDeN Pris for ikke-medlemmer: DKK 249,- incl.moms DANSK HR-medlemspris: DKK 189,- incl. moms DANSK HR-medlemspris: DKK 88,20 incl. moms coAcHiNgKuRSuS i lommefoRmAT! eT billeDe SigeR meRe eND 1000 oRD! En bog fuld af værktøjer og teknikker til, hvordan man coacher andre, så de yder en enestående indsats. For at få fodfæste på en global markedsplads er det essentielt for ledere at forstå læring og at udvikle coaching-færdigheder. Denne bog tager denne udfordring op og formår at gøre et komplekst emne meget praktisk og letforståelig. Dialoogle er en kreativ metode til at genstarte, forny og kvalificere kommunikation. Metoden bygger på en serie billedkort af høj kvalitet, der gør samtalen mere åben, sjov, direkte – og effektiv. Styrken ligger i billedernes evne til at få personer til at udtrykke sig nuanceret og samtidig meget præcist, så værdien af samtalen bliver større. Et stærkt værktøj til f.eks. visioner, tværkulturelle og tværfaglige projekter, konfliktløsning, MUS- og GRUS-samtaler – men kun din fantasi sætter grænser for brugen. Pris for ikke-medlemmer: Pris for ikke-medlemmer: DANSK HR-medlemspris: DKK 623,75, - incl.moms DKK 40,- incl.moms DKK 34,- incl. moms DANSK HR-medlemspris: DKK 499,- incl. moms www.danskhrshop.dk • info@danskhr.dk • 86 21 61 11 TIL ARBEJDSGLÆDEN Jon Kjæ r Nielse n HR chefen | medlemsservice – medlemsservice Foruden automatisk at modtage fagbladet HRchefen seks gange om året, ledelsesmagasinet Ledelse i Udvikling fem gange om året, produktbladet HR Guide fire gange årligt samt magasinet Uddannelse & Udvikling to gang om året kan du som medlem af DANSK HR benytte dig af en række andre servicetilbud. Adgang til DANSK HR´s HR-portal Jobudvikleren På www.danskhr.dk kan du som medlem logge dig videre ind på DANSK HR´s HR-portal Jobudvikleren. Her finder du blandt andet Danmarks største HR-artikelarkiv, en lang række rapporter, resultater fra nyeste forskning samt en lang række værktøjer, der kan hjælpe dig videre i dit HRarbejde. Gennem Jobudvikleren har du også elektronisk adgang til ledelseshåndbogen Human Resources Managament gennem Børsens forum. HR-orientering og HR & NU Som medlem af DANSK HR kan du på alle hverdage på din mail få tilsendt uddrag af HR-artikler fra de større danske dagblade m.m. HR-orienteringen udsendes i samarbejde med Karnov Group. Tilmelding til denne service kan ske via portalen Jobudvikleren. Du får også to gange om måneden den elektroniske nyhedsmail HR&NU fra DANSK HR, hvori vi orienterer om spændende arrangementer, rapporter eller andet. Rådgivning Har du et spørgsmål inden for HR, kan du få gratis telefonisk rådgivning hos DANSK HR. Det kan være arbejdsretlige, erhvervspsykologiske eller generelle HR- spørgsmål. Erfa-grupper Vil du gerne møde andre HR-ansvarlige og udveksle erfaringer, så meld dig ind i en af DANSK HR´s tolv erfagrupper, som er fordelt over hele landet. De forskellige grupper afholder 4-6 møder om året på skift hos gruppens deltagere. Deltagelse i en erfagruppe er gratis for medlemmer af DANSK HR. DANSK HR og Karnov Group A/S DANSK HR’s samarbejde med Karnov Group A/S giver medlemmer af DANSK HR særlige fordele ved onlinetjenesten Karnov HR guide. Gratis daglig HR-nyhedsmail inklusiv side 66 hr chefen l december 2013 orientering om ny lovgivning og nye domme inden for arbejds- og ansættelsesret. Gratis adgang til modulet Lovgivning og Domme i Karnov HR guide. Gratis adgang til Spørg eksperten i Karnov HR guide. 25 % rabat på første års abonnement på øvrige moduler og kurser i Karnov HR guide. Tilmeldingen til Karnov HR guide er gratis og sker ved kontakt til DANSK HR. DANSK HR og SEB pension Medlemmer af DANSK HR har mulighed for gennem vores samarbejde med SEB pension at stille spørgsmål til pension. Spørgsmålene stilles direkte til SEB pension på seb@sebpension.dk DANSK HR og Leading Capacity Som medlem af DANSK HR har du mulighed for med rabat at købe adgang til LeadingCapacity´s ledelsesviden og værktøjer. Minikurser DANSK HR afholder 5 kursusaktiviteter om året. Her har du mulighed for at deltage i aktiviteter på HR-området. Kurserne er ofte tilrettelagt som halvdagskurser i henholdsvis Århus og København. HR Træfpunkt DANSK HR er hovedinitiativtager til udstillingen Træfpunkt Human Resources®, som afholdes hvert år i oktober. Alle medlemmer af DANSK HR har adgang til denne udstilling, og gratis adgangskort tilsendes alle medlemmer direkte. HR i tal glæd dig husk I januar til næste nummer af HR che f en hr i tal HR-arbejdet har og skal have indflydelse på virksomhedens bundlinje. Derfor bør det være et krav fra virksomhedens ledelse, at der kan sættes tal på konsekvenserne af de indsatser, HR leverer. 16/1 20/1Erfamøde, erfagruppe 2 København – Tema: HR og bestyrelsesarbejde 22/1 Erfamøde, erfagruppe 1 København – Tema: Egne erfaringer og cases Det er imidlertid ikke kun ledelsen, der har en interesse i at finde ud af, hvilke input HR har på medarbejderne og organisationen. HR bør også hele tiden selv sætte spørgsmålstegn ved, om den leverer det rigtige, fordi det, den leverer, skaber værdi til organisationen og bundlinjen. I årets første nummer af HR-chefen vil vi kigge på, hvordan vi kan sætte HR på tal, herunder hvad vi kan måle, og hvorfor vi overhovedet skal måle vores HR-indsats. Glæd dig til den 26. februar, når HR-chefen er på gaden. Erfamøde, erfagruppe Vestjylland – Tema: Ikke fastlagt DANSK HR ønsker alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår! EN LØSNING DER LETTER ADMINISTRATIONEN Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange? Så har LESSOR en løsning, der er udviklet til at understøtte HR-funktionen. Med det rigtige HR-system kan I nemt og effektivt løse de administrative personaleopgaver. Struktur og overblik er med til at optimere jeres processer og synliggøre værdien af HRarbejdet. Med en løsning fra LESSOR får I et brugervenligt og fleksibelt værktøj til at understøtte en lang række opgaver og processer; fra håndtering af medarbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn. Vi sammensætter en løsning, der matcher jeres behov. Læs om jeres muligheder på lessor.dk eller kontakt os på telefon 48 16 60 00 LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød
© Copyright 2024