1. No category

 Ledelse af Relationel Koordinering
En strategisk tilgang til udvikling af kvalitet og effektivitet
omkring kerneopgaven i offentlige organisationer
Et forskningsprojekt under ledelse af Hornstrup & Partners
i samarbejde med Jody Gittell og
Relational Coordination Research Collaborative
Yderligere oplysninger om projektet:
Carsten Hornstrup caho@hornstrup-partners.dk - 25329141
Indhold
1. INDLEDNING
3
2. PROJEKTETS FOKUS
4
3. DEN VIDENSKABELIGE BAGGRUND
7
4. UDDYBENDE BESKRIVELSE AF FORSKNINGSPROCESSEN
8
5. DE DELTAGENDE ORGANISATIONER
10
6. LÆRINGSPARTNERE
10
7. REFERENCER
12
BILAG 1 - PROCESMODEL
14
BILAG 2 - DE SPECIFIKKE SPØRGSMÅL
15
BILAG 3 - BUDGET
16
2 1. Indledning Mange offentlige organisationer står over for en række tæt forbundne og hidtil
usete udfordringer. Stadig strammere budgetter, stigende forandringspres og
en øget kompleksitet i opgaverne har samlet set skabt en organisatorisk
virkelighed, hvor den eneste vished er visheden om forandring og stigende
krav til opgaveløsning på tværs.
Formålet med projektet er at generere mere viden om, hvordan det er muligt
for offentlige organisationer at bidrage til at videreudvikle den danske
velfærdsstat. Dette gennem bedre grænseoverskridende samarbejde.
Herunder undersøges det, hvordan ledere kan udvikle den relationelle
kapacitet blandt medarbejderne på en måde, der sætter medarbejderne i
stand til – i fællesskab – at håndtere komplekse situationer og
arbejdsprocesser omkring borgere. Med Ledelse af Relationel Koordinering er
det vores ambition at undersøge dels hvordan vi kan udvikle Relationel
Koordinering gennem implementeringen af Strategisk Relationel Ledelse og
dels hvordan en positiv udvikling af den relationelle koordination påvirker den
organisatoriske performance.
Forskningsprojektet er baseret på teorien om Strategisk Relationel Ledelse
(Hornstrup & Johansen 2013, Hornstrup 2014) og teorien om Relationel
Koordinering (Gittell 2012), og tilgangen er aktionslæring og –forskning. I
forskningsprojektet tester og videreudvikle vi et strategiske procesdesign
Ledelse af Relationel Koordinering, som indeholder en blanding af
undervisning, træning i interventionsmetoder og sparring på konkrete
udfordringer.
Ledelse af Relationel Koordination er et udviklingsforløb, der strækker sig
over 8 – 12 måneder. Det består af en række arbejdsdage for ledergrupper,
med fokus træning i Strategisk Relationel Ledelse og Relationel Koordinering
som omdrejningspunkt.
3 Vores egen forskning viser, at kvaliteten af Strategisk Relationel Ledelse
hænger sammen med kvaliteten af den Relationelle Koordinering (Hornstrup
2014). En bred vifte af international forskning viser, at organisationer, hvor
tværgående samarbejdsprocesser er kendetegnet ved en høj grad af
Relationelle Koordinering, formår at skabe positive resultater, når det gælder
effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen (Gittell & Logan, 2014). 1
2. Projektets Fokus De centrale omdrejningspunkter for projektet er:
1. Strategisk Relationel Ledelse som sætter fokus på ledelsens evne til
at skabe tydelige rammer, involvere og engagere relevante aktører i
initiativer, som udvikler samarbejdet på tværs af faggrupper samt
strukturelle og organisatoriske skel.
2. Relationel Koordinering som sætter fokus på at udvikle relationer og
kommunikationsprocesser med det formål at styrke den kollektive
indsats omkring en fælles kerneopgave.
Forskningsprojektet vil fokusere på at afprøve, hvordan de konkrette
ledelsesprincipper i Strategisk Relationel Ledelse i praksis kan bidrage til at
øge Relationel Koordinering i offentlige organisationer. Vores hypotese er
således, at en øget Strategisk Relationel Ledelse vil have en positiv
indflydelse den Relationelle Koordinering og herigennem påvirke
borgertilfredshed, ydelseskvalitet, den organisatoriske produktivitet og den
sociale kapital2 (Gittell & Logan 2014).
Beskrivelse af interventionen
1 For overblik over projektets elementer se bilag 1.
2 Hypoteserne er beskrevet s. 8.
4 Forløbet strækker sig over 8 til 12 måneder, og vil typisk involvere ledere fra
flere niveauer i hierarkiet lidt afhængig af organisationens formelle struktur.
Det afgørende for projektets succes er, at indsatsen er implementeret og
nyder bred ledelsesmæssig opbakning fra start til slut.
1
Forberedelsesfasen
Identificering af de ledere i organisationen, som skal involveres i forløbet og
lede implementeringen. Denne ledergruppe samarbejder med proceslederen
om at:
•
Udvælge og præcisere en kompleks arbejdsproces omkring en
specificeret borgergruppe.
•
Definere og formulere de væsentligste succeskriterier, for
udviklingsforløbet.
•
Identificere de vigtigste aktører og interessenter blandt medarbejdere
og andre aktører, der skal involveres for at sikre en forbedring af den
udvalgte arbejdsproces.
2
Udviklingsdag # 1 – definering af udfordringen
Den første udviklingsdag med ledergruppen indeholder en grundig
introduktion til teorierne og metoderne omkring Relationel Koordinering og
Strategisk Relationel Ledelse.
Gruppen vil samarbejde med proceslederen om at afdække den udvalgte
arbejdsproces og kortlægge det organisatoriske system, som er i fokus for
udviklingsforløbet. Herfra vil deltagerne i fællesskab arbejde på at definere
udviklingsforløbets succeskriterier og specificere de relevante målsætninger.
3
Periode # 1 – lederne videreformidler Relationel Koordinering til de
involverede medarbejdere
Undervejs i denne fase arbejder ledelsesgruppen med at engagere deres
medarbejdere i udviklingsforløbet. I første omgang sker det ved en
5 introduktion til principperne og metoderne bag Relationel Koordinering og en
drøftelse af mulige indsatsområder.
Der gennemføres den første spørgeskemaundersøgelse i de enkelte
afdelinger med henblik på at kortlægge graden af Relationel Koordinering og
Strategisk Relationel Ledelse. Desuden indsamles relevante data fra
organisationen og evt. borgerne, som sammenholdes med resultaterne af
spørgeskemaundersøgelserne.
4
Udviklingsdag # 2 – bearbejdelse af undersøgelsens resultater og
præcisering af relevante tiltag
Det analyserede resultat af spørgeskemaundersøgelsen foreligger og
præsenteres for lederne i form af en analytisk kortlægning af graden af
Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse. På baggrund heraf
præciseres relevante initiativer, som kan understøtte udviklingen af Relationel
Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse.
5
Udviklingsperiode # 2 – gennemførelse af udviklingsprocesserne
Lederne arbejder enkeltvis og sammen om at sikre implementeringen i deres
praksis. De får konkret støtte i form af coaching & sparring fra en konsulent
fra Hornstrup & Partners.
6
Udviklingsdag # 3 – forankring og evaluering
Denne arbejdsdag handler om at evaluere forløbet op til dette punkt. Det sker
via en erfaringsudveksling, som lægger op til, at lederne kan inspirere og
støtte hinanden i processen. Endvidere ydes der sparring fra en konsulent fra
Hornstrup & Partners. Der vil også blive formuleret en 3-6 måneders
handlingsplan, som skal bidrage til at sikre fremdrift i implementeringen.
7. Opfølgende spørgeskemaundersøgelser og kvalitative interviews
Spørgeskemaundersøgelserne gentages, og der gennemføres kvalitative
interviews med fokus på at kortlægge de konkrete effekter. Desuden
6 indsamles igen relevante data fra organisationen og borgerne, som
sammenholdes med resultaterne af spørgeskemaundersøgelser og
interviews.
3. Den videnskabelige baggrund Der er en stigende mængde af forskning i effekterne af Relationel
Koordinering, som viser, at der er en signifikant sammenhæng mellem
Relationel Koordinering og organisatorisk performance i forbindelse med
komplekse arbejdsprocesser (Gittell & Logan 2014).
Flere studier har vist, hvordan kvaliteten af Relationel Koordinering positivt
indvirker på kvaliteten af ydelserne indenfor:
•
Hospitalsvæsenet (e.g. Gittell et al 2000, Bae, Mark and Fried 2010,
Havens et.al. 2010, Romanow 2013)
•
Pleje af kroniske patienter (e.g. Cramm and Nieboer 2014)
•
Almen praksis (e.g. Noel et al 2013)
Ligeledes er det påvist, at Relationel Koordinering indvirker positivt på:
•
Effektivitet (e.g. Gittell et al 2000, Brewer 2006, Lundstrom 2014,
Alvarez 2014)
•
Medarbejder engagement (e.g. Warshawsky et al 2012, Naruse, Sakai,
Nagata 2014, Albertsen et al 2014).
Forskningen indikerer også, at kvaliteten af Relationel Koordinering positivt
indvirker på borgerens engagement i behandlingsforløbene gennem relationel
samskabelse af løsninger for og med borgeren (Weinberg et.al. 2007,
Warshawsky et.al. 2012, Cramm & Nieboer 2014).
Dette forskningsprojekt vil desuden tage afsæt i vores forskning i
forandringsledelse, som har skabt teorien Strategisk Relationel Ledelse
7 (Hornstrup & Johansen 2014). Gennem dette forskningsarbejde har vi
identificeret faktorer, som fremmer Relationel Koordinering:
•
Evnen til at skabe organisatorisk sammenhængskraft.
•
Evnen til at fremme og udbrede den strategiske kompetence.
•
Evnen til at generere bredt ejerskab og engagement gennem
involvering.
Disse faktorer har stor betydning for ledelsens evne til at fremme den
Relationelle Koordination (Hornstrup & Johansen 2013, Hornstrup 2014).
4. Uddybende beskrivelse af forskningsprocessen Mere specifikt vil forskningsarbejdet rette sit fokus på at afdække
sammenhænget mellem ledelseskvaliteten, den relationelle koordination og
performance. Mere konkretvil det indeholde:
1. En kvantitativ og kvalitativ undersøgelse af Strategisk Relationel
Ledelse.
2. En kvalitativ og kvantitativ undersøgelse af forbindelserne mellem
Strategisk Relationel Ledelse og Relationel Koordinering.
3. Kortlægningen af effektive tilgange til at udvikle Relationel Koordinering
gennem Strategisk Relationel Ledelse.
4. En kortlægning af hvordan en positiv udvikling af Relationel
Koordinering påvirker udviklingen af effektiviteten, kvaliteten af
ydelserne og den sociale kapital.
Arbejdshypoteserne Den første arbejdshypotese har fokus på lederens rolle ift. at styrke den
relationelle koordinering:
8 Hypotese 1: Når ledere praktiserer Strategisk Relationel Ledelse;
skaber tværgående organisatorisk sammenhængskraft, løfter og
udbreder den strategisk kompetence og formår at genere bred
ansvarlighed og ejerskab, så vil de øge graden af Relationel
Koordinering i organisationen.
Hypotese 1 er forbundet med en måling af graden af Strategisk Relationel
Ledelse (Hornstrup & Johansen 2013, Hornstrup 2014).3 Mere konkret så er
det vores forventninger og erfaringer, at når vi udvikler de tre elementer
sammenhængskraft, strategisk kompetence og ansvarlighed både internt i
ledelse og i forhold til medarbejderne, så øges den relationel koordinering
mellem medarbejdergrupperne.
Den anden arbejdshypotese har at gøre med de affødte konsekvenser af
implementering af Strategisk Relationel Ledelse og dermed sammenhængen
mellem Strategisk Relationel Ledelse og Relationel Koordinering:
Hypotese 2 : En forøgelse af Relationel Koordinering vil medføre øget
borgertilfredshed, højere kvalitet af serviceydelsen, større grad af
organisatorisk produktivitet og vil bidrage til at opbygge den sociale
kapital internt i organisationen.
Hypotese 2 er forbundet med en måling af graden af Relationel Koordinering
(Gittell 2012). De konkrete emner, der indgå i denne undersøgelse er
kommunikation og relationer. Erfaringerne fra en lang række
forskningsprocesserne viser, at der er en positiv sammenhæng mellem
graden af relationel koordinering og kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen.
Vi forventer derfor, at en positiv udvikling i relationel koordinering vil påvirke
kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen positivt.
3
De præcise spørgsmål til måling af strategisk relationel ledelse og relationel koordinering
kan ses i bilag 2.
9 5. De deltagende organisationer For at deltage i forskningsprojektet skal organisationen vælge en kompleks
borgerrettet arbejdsproces, hvor flere forskellige faggrupper skal samarbejde,
for at kunne lykkes. Eksempler herpå kunne være komplekse udfordringer
omkring ældre borgere, som eksempelvis demens eller det kunne være
komplekse udfordringer omkring børn, der skal inkluderes i folkeskolen. I
udviklingsprocessen vil lederne for de forskellige personalegrupper blive
klædt på til at arbejde med relationel koordinering i egen praksis gennem
strategisk relationel ledelse.
De deltagende organisationer betaler de konkrete udgifter til
udviklingsaktivitet og en del af omkostningerne til målingerne af strategisk
relationel ledelse og relationel koordinering, i alt kr. 150.000,- pr. projekt. De
øvrige omkostninger til forskningsaktiviteterne betales af Hornstrup &
Partners.
Der er pr. 1.1.15 tilsagn fra Albertslund Kommune, Aarhus Kommune,
Sønderborg Kommune og Varde Kommune og om at deltage i projektet. Der
ud over forventer vi yderligere fire til seks partnere i projektet.
De engagerede organisationer bidrager hver især til forskningsprojektet ved at
udnytte deres arbejdsprocesser til at udforske, hvordan det er muligt, at
benytte Strategisk Relationel Ledelse som en metode til at udvikle graden af
Relationel Koordinering. Hornstrup and Partners vil være ansvarlig for at
gennemføre processen inkl. udviklingsprocesserne, forskningsinitiativerne,
dokumentationen og publiceringen.
6. Læringspartnere Ud over de deltagende organisationer og Hornstrup & Partners vil The
Relational Coordination Research Collaborative (http://rcrc.brandeis.edu/) og
Relational Coordination Analytics (http://rcanalytic.com), begge under ledelse
10 af Jody Hoffer Gittell, indgå i projektet som centrale læringspartnere. De vil
give os adgang til værdifuld viden. Dette særligt omkring den nyeste forskning
i Relationel Koordinering. Derudover vil de også bidrage med værdifuld støtte,
konstruktiv feedback og vejledning.
Gennem Hornstrup & Partners tætte tilknytning til Relational Coordination
Research Collaborative og Relational Coordination Analytics vil deres nyeste
viden og data blive formidlet og integreret i forskningsforløbet. Dette vil ske
gennem møder på tværs af de deltagerne organisationer. Disse møder vil
blive afviklet løbende i proces.
11 7. Referencer Albertsen, K., Wiegman, I., Limborg, H., Thörnfeldt, C., Bjørner, J. (2014).
"Quality of Everyday Rehabilitation in the Home Care – A Question of
Relational Coordination?" Human Factors in Organization Design and
Management, NES Annual Conference, pp. 499-506. (1)
Alvarez, H. (2014). "The Role of Relational Coordination in Collaborative
Knowledge Creation," Group and Organization Management,
conditional accept.
Fu, N. (2014). "The Role of Relational Resources in the Knowledge
Management Capability and Innovation of Professional Service Firms,"
Human Relations.
Cramm, J.K. & A.P. Nieboer (2014): Productive patient professional i
nteraction improves the well-being of chronically ill patients. Quality of
Life Research.
Gittell, J.H., Fairfield, K., Bierbaum, B., Jackson, R., Kelly, M., Laskin, R.,
Lipson, S., Siliski, J., Thornhill, T., Zuckerman, J. (2000). “Impact of
Relational Coordination on Quality of Care, Post-Operative Pain and
Functioning, and Length of Stay: A Nine Hospital Study of Surgical
Patients,” Medical Care, 38(8): 807-819. (28)
Gittell, J.H. (2000). “Organizing Work to Support Relational Coordination,”
International Journal of Human Resource Management, 11(3): 517539. (29)
Gittell, J.H. (2002a). “Relationships between Service Providers and their
Impact on Customers,” Journal of Service Research, 4(4): 299-311.
(25)
Gittell, J.H. (2002b). “Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups:
Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a
Moderator of Performance Effects,” Management Science, 48(11):
1408-1426. (26)
12 Gittel, J.H. & Logan,C. (2014) “Outcomes and Predictors of Relational
Coordination: A Review of the Evidence,” Heller School for Social
Policy and Management.
Hornstrup,H. & Johansen,T. (2013): Strategic relational leadership –
developing capacity for change. Danish Psychological Press
Hornstrup,C. (2014): Developing capacity for change through Relational
Leadership. Research Dissertation.
Warfield, M. E., G. Chiri, W. N. Leutz & M. Timberlake (2012): Family wellbeing in a participant-directed autism waiver program: the role of
relational coordination. Journal of Intellectual Disability Research.
Warshawsky, N., Havens, D.H. and Knafl, G. (2012). "The Influence of
Interpersonal Relationships on Nurse Managers’ Work Engagement
and Proactive Work Behavior," Journal of Nursing Administration,
42(9): 418-425. (67)
Weinberg,D.B., R.W. Lusenhop, J.H. Gittell & C.M. Kautz (2007):
Coordination between Formal Caregivers and Informal Caregivers.
Health Care Management Review.
13 Bilag 1 -­‐ Procesmodel – et overblik over forskningsprojektets gennemgående forandringsteori
Relationel Ledelse som katalysator for Relationel Koordinering – med formålet at udvikle den organisatoriske effektivitet og ydelseskvaliteten i offentlige organisationer. Målgruppe 1: Ledere og medarbejdere i offentlige organisationer Målgruppe 2: Borgere som har modtaget service fra det offentlige sundheds-­‐
væsen. Teori: Projektet benytter to forandringsteorier: Strategisk Relationel Ledelse (SRL) og Relationel Koordinering (RK). SRL bygger på forskning der viser, at SRL fremmer graden af RK. Teorien om RK viser, at øget RK påvirker kvaliteten og effektiviteten af serviceydelsen ved at fremme koordineringen af handlinger ved bedre kommunikation. Aktiviteter: Over en periode på 8 til 12 m åneder vil der blive gennemført udviklings-­‐dage med fokus på at fremme RC gennem SRL omkring en specifik udfordring. Der blive foretaget målinger af ydelsens kvalitet, SRL og RK. Ved afslutningen af forløbet måles RK og SRL og resultaterne sammen-­‐holdes med effektmål. Kortsigtede resultater: Højere grad af RL: 1. En ledelsespraksis som: Skaber organisatorisk sammenhængs-­‐kraft. 2. Agerer strategisk kompetent og udbreder strategisk kompetence. 3. Involverer og generer bredt ejerskab. Højere grad af RK En øget grad af: hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation baseret på delte mål, delt viden og gensidig respekt og tillid. Langsigtet Effekt: > Højere organisatorisk effektivitet > Højere kvalitet af ydelsen. > En øget grad af social kapital i organisationen. 14 Bilag 2 -­‐ De specifikke spørgsmål Strategisk Relationel Ledelse
•
•
•
•
•
•
•
•
•
A. Organisatorisk sammenhængskraft
Min leder kommunikerer tydeligt, hvordan jeg skal bidrage til
udviklingen i organisationen.
Min leder skaber fælles mål for udviklingen i organisationen blandt de
ansatte.
Min leder respekterer mine bidrag til udviklingen i organisationen.
B. Strategisk kompetence:
Min leder arbejder aktivt med at synliggøre strategier og mål for
udviklingen i organisationen.
Min leder arbejder aktivt med den tværfaglige udvikling.
Min leder arbejder aktivt med udviklingen af kommunikation og
samarbejde på tværs af afdelingerne.
C. Ansvarlighed og ejerskab:
Min leder giver mig mulighed for at bidrage med mine ideer, erfaringer
og kompetencer til udviklingen i organisationen.
Min leder involverer mig i at udvikle og implementere løsninger på de
vigtigste udfordringer i forhold til mine opgaver og ansvarsområder.
Når der sker større forandringer i organisationen får jeg direkte
informationer fra beslutningstagerne.
Relationel Koordinering
•
•
•
•
A. Kommunikation:
Hvor ofte kommunikerer du med dine kolleger i disse faggrupper om xx
arbejdsproces?
Kommunikerer dine kolleger i disse faggrupper med dig, så du er
orienteret om xx arbejdsproces og dermed har mulighed for at yde dit
bedste til opgaveløsningen?
Kommunikerer dine kolleger i disse faggrupper med dig, så du får
præcise informationer om borgeren eller dennes pårørende?
Når du oplever et problem omkring arbejdet med borgere eller deres
pårørende, samarbejder dine kolleger i disse grupper så med dig om at
løse problemet?
15 B. Relationer
• I hvor høj grad deler dine kolleger i disse faggrupper dine mål for
arbejdet med demente og deres pårørende?
• Hvor meget ved dine kolleger i disse faggrupper om det arbejde, du
udfører med borgeren og dennes pårørende?
• Hvor meget respekterer dine kolleger i disse faggrupper dit arbejde
med borgeren og deres pårørende?
Budget forskningsprojekt Ledelse af Relationel Koordinering
Aktiviteter
Forskningsaktiviteter:
Budget
450.000 kr.
Disse aktiviteter dækker:
a) Baselinemålinger og opfølgende målinger på de valgte
indikatorer og på relationel koordination Strategisk relationel
ledelse og performance mål.
b) Fokusgruppeinterviews med relevante aktører ved afslutning
af projektet.
c) Internationale sparring på forskning aktiviteter (Professor
Jody Hoffer Gittell, Brandis University, og Professor Kevin
Barge, Texas A&M University
Udviklingsprocessen Ledelse af Relationel Koordinering*
900.000 kr.
Beløbet dækker aktiviteter der primært er målrettet trænings og
uddannelse af relevante ledere og evt. nøglemedarbejdere med
fokus på at udvikle kompetencer til at udvikle Relationel Koordination
gennem Strategisk relationel ledelse.
Tværgående læringsaktiviteter
75.000 kr.
Der gennemføres en række læringsmøder med deltagere fra
projektet, men henblik på at fremme læring på tværs af de
deltagende organisationer.
Forskningstopmøde/konference
250.000 kr.
Der gennemføres en årlig forskningstopmøde/konference hvor
erfaringerne fra projekterne præsenteres for et internationalt
publikum
Projektledelse
I alt
125.000 kr.
1.800.000 kr.
* Ved 6 projekter.
16