Fra strategi til kontrakt Kim Østergaard, Erhvervsjurist (Cand.Merc.Jur), Ph.D. og Seniorrådgiver September 2013 Der synes meget sjældent i praksis at være en klar linje mellem en virksomhedens strategi, hvad enten denne måtte være privat eller offentlig, og den måde, hvorpå en virksomheds kontrakter bliver udfærdiget. Dette kan forekomme mærkværdigt, når der henses til, at virksomhedens målsætning jo realiseres gennem en bred vifte af kontrakter, hvad enten de måtte være virksomhedsinterne eller eksterne. Synspunktet, der gøres gældende her, er, at der bør være en klar kobling mellem virksomhedens strategi og virksomhedens kontraktportefølje i det omfang, det er muligt og relevant, således at virksomhedens kontrakter rent faktisk medvirker til at operationalisere og gennemføre virksomhedens strategi. De store årlige undersøgelser, der gennemføres af IACCM – The International Association for Contract & Contract Management – med mere end 10.000 deltagende virksomheder fordelt på 152 lande, bekræfter, at der er et klart misforhold mellem det juristerne anvender tid på ved kontraktforhandlinger, og hvad virksomhedsledelsen ønsker, der skal anvendes tid og dermed ressourcer på. Der anvendes således hyppigst flest ressourcer på at forhandle ansvarsreguleringsvilkår (ansvars-‐ og ansvarsbegrænsningsklausuler) i stedet for at fokusere på, at virksomhedsledelsen ønsker, at der ved kontraktforhandlingerne og ved udfærdigelsen af kontrakterne skal være mere fokus på mulighederne og risiciene for efterfølgende ændringer og fælles mål. Hvis virksomhedens kontrakter skal afspejle en klar kobling mellem strategi og kontrakt, bør der under hensyntagen til virksomhedens strategi ske en identifikation af, hvorvidt der gennem kontrakterne er mulighed for at skabe økonomisk merværdi. Med økonomisk merværdi (såkaldt kvasirente) forstås, at virksomhederne har komplementære ressourcer, hvor der igennem samarbejdet er mulighed for at skabe en merværdi, der ikke kan opnås på en alternativ måde for virksomhederne hver især eller med en anden virksomhed eller evt. flere. Hvis en sådan mulighed eksisterer, opnår sådanne virksomheder på grundlag af samarbejdet en økonomisk gevinst, de ellers ikke ville have opnået! Hvilken betydning har det så for den måde, hvorpå sådanne kontrakter skal udfærdiges, kan man spørge? I praksis er de fleste kontrakter i praksis karakteriseret ved i overvejende grad at være opbygget over bestemmelser, der under ét kan karakteriseres som værende reaktive. Det vil sige, at der i kontrakterne i bred forstand er fokus på risiko-‐ og rettighedsallokering mellem parterne, hvis der ikke sker rigtig opfyldelse af kontrakten og/eller en efterfølgende omstændighed påvirker opfyldelsen af kontrakten. Sådanne kontrakter er derfor i sin natur bagudrettet og ikke fremadrettet med henblik på at identificere, hvorledes parterne i økonomisk forstand kan optimere samarbejdet og dermed skabe økonomisk merværdi. Center for Innovation og Jura ApS | Fruebjergvej 3, Postboks 67, 2100 København Ø | +45 2928 6456 | info@cij.dk | www.cij.dk Muligheden for at skabe økonomisk merværdi kan ske gennem en forøget anvendelse af proaktive bestemmelser i virksomhedernes kontrakter. Proaktive bestemmelser er kontraktbestemmelser, der foregriber og aktivet fremmer den overordnede målsætning for samarbejdet, samtidig med at juridiske som økonomiske risici og dermed potentielle tvister søges afværget. Hvis virksomhederne er i stand til at forhandle og efterfølgende samarbejde med et sådan fælles mål for øje, kan der derfor for alvor tales om strategisk kontrahering. Hvis vi forestiller os, at to produktionsvirksomheder hver især forfølger en omkostningsminimeringsstrategi, hvor virksomhederne såvel internt som i det eksterne perspektiv forsøger til stadighed at nedbringe sine omkostninger. Virksomhederne har imidlertid svært ved at nedbringe omkostningerne på distributionssiden som følge af manglende volume i salget til markedet. Virksomhederne betjener det samme marked, men med forskellige produkter, der ikke umiddelbart konkurrerer med hinanden. Et fælles samarbejde mellem virksomhederne om distribution af virksomhedernes respektive produkter kan i bedste fald karakteriseres som en strategisk alliance, hvis der gennem samarbejdet kan opnås økonomiske skalafordele, der ikke er mulighed for at opnå hver for sig. Et sådan samarbejde vil ikke alene kunne medvirke til at minimere virksomhedernes omkostninger og dermed realiseringen af virksomhedernes strategi, men ligeledes give den netop ønskede konkurrencefordel i et marked, hvor fokus er omkostningsminimering. Kontakt CIJ for et uforpligtende møde, hvor vi kan fortælle, hvorledes vi kan medvirke til, at I skaber økonomisk merværdi gennem en klar kobling mellem jeres strategi og jeres kontrakter. Center for Innovation og Jura ApS | Fruebjergvej 3, Postboks 67, 2100 København Ø | +45 2928 6456 | info@cij.dk | www.cij.dk