1. No category

#15 september 2012
FM
Update
space management værktøjer
sourcing
Commissioning
Fra forskningen
Leder
Klimaforbillede fik
Driftsherreprisen
Kære DFM-er
Når jeg er så optaget af at fortælle om Hørsholms Kommunes indsats, er det i forhåbningen om, at medlem-
Når Boligfonden Kuben uddeler Driftsherreprisen, sker
mer af DFM netværk vil lade sig inspirere til at synlig-
det efter indstilling fra DFM netværk. Vi har ansvaret
gøre den indsats, som FM leverer på klimaområdet. Der
for at vurdere de indkomne kandidater, og for at anbe-
er mange medlemmer, som arbejder både med små og
fale en vinder af prisen. I år blev prisen tildelt Hørsholm
store klimaprojekter, som giver resultater både på CO2
Kommune.
bundlinjen og på den økonomiske bundlinje. Det store
spørgsmål er, om vi er gode nok til at udbrede kendska-
Kjeld Nielsen og jeg har, via vores arbejde i bedømmel-
bet til projekterne.
sesudvalget, set rigtig mange gode bud på prismodtagere, men vi fandt, at netop den indsats som Hørsholm
Klima og energi har af gode grunde så stor bevågenhed
Kommune gør, for at kombinere FM og bæredygtighed
netop nu, at vi bør gribe muligheden for at fortælle,
Mogens Kornbo,
er særlig bemærkelsesværdig. Det var derfor med stor
hvordan FM understøtter virksomhedens indsats på
Bestyrelsesformand DFM
fornøjelse jeg sammen med Boligfonden Kuben over-
dette højtprofilerede område. Ofte defineres FM som
rakte prisen til borgmester Morten Slotved. Det fandt
den type arbejde, som man først ser, når det ikke bliver
sted ved et offentligt arrangement i Hørsholm bymidte,
udført.
i højt solskin på årets varmeste dag.
Klimaprojekter er en unik mulighed for at løfte FMSolen satte en relevant ramme om prisuddelingen, idet
arbejdet frem i lyset. Det er derfor min opfordring, at I
Hørsholm Kommune netop modtager prisen for sit ar-
dokumenterer de forbedringer I skaber, sådan at med-
bejde med energi og bæredygtighed. En ejendom, som
arbejdere og ledelser får øjnene op for, at FM ikke kun
i særlig grad er repræsentativ for indsatsen, er børne-
lever et stille liv på regnskabets passiv side, men at FM
institutionen Solhuset. Solhuset er kommunens spyd-
også er en væsentlig bidragsyder til bundlinjen, til virk-
spids i arbejde med bæredygtige ejendomme. Huset er
somhedens bæredygtighedsimage, til forbedret kom-
et såkaldt ”aktivhus”, der producerer mere energi end
fort og til en ansvarlig drift.
det bruger og er kommet til verden i et nytænkende
samarbejde mellem Hørsholm Kommune og den pri-
I DFM netværks medlemskreds er der flere eksempler
vate virksomhed VKR Holding. Institutionen arbejder
på, hvordan det kan gøres. Jeg kan f.eks anbefale, at
kontinuerligt med klimapædagogik og bæredygtighed.
man ser nærmer på tidligere indlæg fra Green Campus
Hørsholm Kommune nøjes ikke med at arbejde med
på Københavns Universitet eller Post Danmarks ad-
bæredygtighed og klima. Kommunen gør også en dyd
færdskampagne. Begge dele omtales på vores hjem-
ud af at øge synligheden af arbejdet, sådan at erhvervs-
meside, og ved årskonferencen den 24. og 25. januar
drivende og borgere ser forbilleder for både nybygnin-
2013, vil Post Danmark også deltage med et indlæg om
ger, drift og adfærd i bybilledet. Også Driftsherreprisen
den gennemførte adfærdskampagne. Jeg vil opfordre
er bragt i spil i forsøget på at udbrede kendskabet til
andre medlemmer, som arbejder med klimaprojekter
energirigtig tænkning. Prisen har medvirket til finansie-
til at kontakte sekretariatet med en kort beskrivelse af
ring af en såkaldt klimainstallation, som er opstillet midt
strategi, mål og implementering af klimaprojekter, så-
i gågaden i Hørsholm. Det er en pædagogisk ”stander”
dan at vi kan samle og udbrede de gode eksempler og
forsynet med solceller på toppen. Når forbipasserende
gensidigt inspirere hinanden til større synlighed både af
drejer standeren, forsyner den et nærtliggende spring-
klimaarbejdet og af FM-arbejdet.
vand med elektricitet, som får vandet til at springe. For
mig at se, er det anskuelighedsundervisning på et højt
Mogens Kornbo
niveau, som øger opmærksomheden på mulighederne
Bestyrelsesformand, DFM
for anvendelse af vedvarende energi og medvirker til at
engagere folk i og omkring Hørsholm i den klimaindsats
som kommunen står i spidsen for.
Forsiden: DR-byen
Foto: Kjeld Nielsen
2
driftherreprisen
Indhold
Øget behov for Space Management værktøjer Side 4 >>
Rum sætter ikke rammerne alene Side 10 >>
Right-sourcing. FM afdelingens trumfkort til strategisk
indflydelse? Side 12 >>
Outsourcing erfaringerne efter 1½ års samarbejde mellem DR og Coor
Service Management Side 16 >>
Hvordan bygherren bliver herre i eget hus Side 19 >>
Mod nyt kvalitetsmål: et pilotstudie af bæredygtighed i FM på Danmarks
Tekniske Universitet Side 22 >>
Positionering af FM organisationer for at skabe merværdi:
en produkt-proces matrix Side 26 >>
Videreuddannelse på DTU med specialisering i Facilities
Management Side 30 >>
DFM Indsigt Side 32 >>
3
Space
Management
værktøjer
øget behov
for Space
Management
værktøjer
Den økonomiske krise tvinger virksomhederne til nøje at overveje hver en
kvadratmeter, de bruger på medarbejdere. Udfordringen er at få optimal
økonomisk udnyttelse af virksomhedens kvadratmetre og samtidig
bevare den fysiske og psykiske arbejdsglæde blandt medarbejderne. En af
løsningerne er brugen af Space Management værktøj.
Hvad er der sket siden 1980?
Alt sammen betydende forhold som virksomheder-
Siden 1980 har udvikling og brugen af nye teknologiske
ne har måttet forholde sig til – og finde løsninger på. I
muligheder for alvor taget fart – og indretning af mo-
årenes løb har de fleste medarbejdere og ledere stiftet
derne arbejdspladser blev et vigtigt parameter i forhold
bekendtskab med at arbejde og fungere både fysisk og
til rekruttering og fastholdelse af dygtige og attraktive
socialt i åbne og fleksible rum – og virksomhederne ken-
medarbejdere. Kontorindretning er i stadig forandring
der efterhånden både fordele og ulemper.
og har gennem årene udviklet sig til at blive mere og
mere åben og fleksibel. Samtidig har kontorets kerne-
2012 tendenser
funktion udviklet sig til at være centrum og platform for
Den seneste trend i forhold til brugerinvolverende pro-
deling af viden i virksomheden.
cesser er i mange virksomheder og projekter begræn-
Virksomhederne søsatte innovative indretnings-
sede sig til udelukkende at omfatte beslutningstagerne.
projekter, som involverede medarbejderne i hele ska-
Projekterne er aktuelt langt mere styrede både med hen-
Af Inger Ravn,
belsesprocessen af kontormiljøer. Massivt pres fra kon-
syn til medarbejderindflydelse, omfang og tid. Samtidig
SpacePro
kurrenterne gjorde, at mange virksomheder oprettede
er der også spirende interesse for at genlære brugen af
samarbejds- og arbejdsformer som teams med projek-
de åbne og fleksible kontormiljøer på en ny måde. Denne
tarbejdspladser suppleret med cafeer, touchdowns og
gang i større respekt for brugerne og dermed det enkelte
lounges. Alt sammen nye former for sociale arbejdsrum,
individ under hensyntagen til virksomhedens strategi,
som medarbejderne kunne arbejde i.
målsætning, samt fysiske og økonomiske formåen.
Med kontorindretningens nye åbenhed og flek-
Og økonomien er blevet en af de vigtigste faktorer i
sibilitet fulgte hyppige organisatoriske forandringer.
2012; også når det handler om indretning af kontormil-
Samtidig gav den nye teknologis mange muligheder og
jøer. Således har de seneste års projekter med udvikling
potentiale store udfordringer i ledelse af medarbejdere
af nye koncepter til kontorindretning medført skarpt
på distancen. I kølvandet på det anderledes fysiske og
fokus på arealoptimering af arbejdspladser. Antal kva-
psykiske arbejdsmiljø opstod nye problemstillinger som
dratmeter per arbejdsplads – og ikke mindst prisen per
for eksempel:
kvadratmeter er nu et afgørende konkurrenceparame-
•Tab af stilleområder til fordybelse og koncentration
ter af den simple grund, at arealudgiften i dag er virk-
•Højt støjniveau
somhedernes næststørste udgift.
•Implementering af nye arbejdsformer – både fælles
og individuelt
•Ændring af sociale relationer
Varme trends på Space Manager
fronten
Mange faktorer vægtes og spiller ind i vurderingen af
nutidens arbejdsplads. De vigtigste klodser, man kan
4
Space
Management
værktøjer
lege med for at minimere de omkostninger relateret til
Logistiske krav udfordrer arbejdsmarkedet generelt
arbejdspladsen har været organisation, fysiske rammer
og kulturen på arbejdspladsen i særdeleshed. Tenden-
& IT. Nu er spillet udvidet med yderligere to vigtige brik-
sen balancerer mellem de kontrollerede arbejdsplad-
ker. Nemlig transporttid samt bæredygtighed.
ser (ofte mellemstore og store virksomheder) hvor
I rapporten Agility@Work udarbejdet af Regus kon-
autoritet, teknologisk soliditet og accept af lederskab
cernen bliver nedenstående seks fokusområder oprid-
er i højsædet. Den samme type arbejdsplads ser posi-
set:
tivt på arbejdet i marken; synlighed overfor kunderne
•Real Estate
samt hjemmearbejde. Virksomhedens begejstring for
•Culture
fleksibilitet er dog ikke ubegrænset, hvilket ofte tvinger
•People
medarbejderne til et valg mellem familie og arbejde og
•ICT
udfordrer dermed begrebet work-life-balance.
•Transport
•Sustainability
For de små og mindre virksomheders vedkommende, så foregår der konstant udvikling i underskoven af
små og mindre virksomheder, der slår sig ned i kontor-
Udviklingen er foregået med lynets hast og de tan-
fællesskaber, på mødesteder, undervejs til og fra samt
ker, mange anså for at være scenarier langt ude i fremti-
i varierende samarbejdsfællesskaber – eller hjemme på
den er i 2012 fakta. Vi er således langt mere mobile og
”køkkenbordet”. Medarbejderne i disse virksomheder er
digitale end blot for 10-15 år siden.
ofte mere selvstyrende og udviser bevidsthed om egen
I dag handler arbejde både om, hvilken bygning
afgørende effekt på bundlinjen – måske fordi afstanden
medarbejderne opholder sig i og de rammer, der huser
mellem top og bund er kort og informationsstrømmen
virksomheden. Men mindst lige så vigtigt er det arbejde,
større.
der foregår i gråzonen eller grænselandet mellem hjem
De større virksomheders styrke er muligheden for
og arbejdsplads. Mellem kundemøder og arbejdsplads.
at skabe en inhouse aktivitetsbaseret arbejdsplads,
Disse mange steder og arbejdsformer er med til bestan-
hvor specifikke arbejdsopgaver foregår i skræddersyede
digt at overskride vores grænser for tid og sted.
rammer og i et miks af forskellige indretninger tilpas-
Kreative hjerner arbejder konstant på at udvikle nye
set organisationens vidensproduktion. Udfordringen er
og bedre steder at arbejde mest effektivt, bedst og bil-
at få medarbejderne til at give afkald på trygheden og
ligst på. Behovet er foranderligt og en relativt størrelse,
adoptere den mobile kultur, der følger med dette ind-
så derfor er der et stigende behov for fleksibilitet på leje-
retningskoncept.
markedet (real estate). Denne udvikling skaber grobund
De organisatoriske krav til omstillingsparathed og
og mulighed for forretningsudvikling af kontorhoteller
tilpasningsduelighed er afløst af et individuelt modtræk
og lokaler til leje på dagsbasis.
som slow life, livskvalitet og ro. At få folk til at flytte
5
Space
Management
værktøjer
rundt, dele viden i rum uden faste arbejdspladser er teo-
lig dynamik og fokus på de nye og måske hidtil oversete
retisk nemt – men er og har altid været en stor udfor-
udviklingsmæssige problemstillinger; optimalt med
dring at få til at fungere i praksis.
skæve og overraskende vinkler indbygget. Afslutningsvis gennemarbejdes resultaterne inklusive eventuelle
Polycentri skaber fokus på
transporttid
problemstillinger med fokus på de alvorligste usikker-
Vi skal hente inspiration fra de virksomheder, der kom-
værste fald.
hedsfaktorer. Situationerne beskrives alle i bedste og
binerer det bedste af to verdener. De arbejdspladser,
Før der træffes endelig beslutning for valg af de
der opererer med mange centre, hvorfra arbejdet kan
strategiske mål indgår udvalgte scenarier i et antal
foregå og med lige så mange ”arbejdsstationer” hvor
realistiske historier og der udarbejdes afslutningsvis en
medarbejderen kan hente ro og inspiration. Der hvor en
strategi på baggrund af historierne. Samtidig defineres
positiv sideeffekt på de fleksible og mobile arbejdsfor-
indikatorer som bruges til at registrere og måle udvik-
mer giver balance i folks hverdag.
lingen i valgte scenarier.
Derfor er der helt naturligt også øget fokus på den
Workshops i scenarioplanlægning er efterhånden
tid, vi benytter på transport. SASI Group og Mark New-
et af de mest benyttede værktøjer indenfor space ma-
man har lavet en undersøgelse, der viser, at folk i gen-
nagement. Denne type workshop bruges til kortlæg-
nemsnit bruger 54 minutter om dagen på transport til
ning af arbejdsfunktioner og arealer og inddrager bru-
og fra arbejde på verdensplan.
gere i planlægningen. Målet er via workshoppen at give
Lykkes vi med at minimere vores transporttid, enten
brugerne ejerskab til og forståelse for virksomhedens
ved at øge mængden af hjemmearbejde eller arbejde
valgte strategier. Ofte kommer der kreative og løsnings-
på lokale / offentlige mødesteder, så står vi til gengæld
orienterede forslag frem på disse workshops.
med en anden spændende udfordring. Denne udfordring handler om at styrke virksomhedskulturen og
Masterplaner
udvikle ledelsesredskaber, som kan fungere uden fysisk
Masterplaner opstiller som regel en række meget kon-
tilstedeværelse. Mit bud er, at det først er næste genera-
krete beslutninger og sigtelinjer, der målrettet arbejdes
tion; NetGen, der tager den virtuelle arbejdsplads 100%
hen imod. Masterplaner udarbejdes ofte i rapportform
til sig.
og laves af fagfolk, der anbefaler de nødvendige strate-
Vigtigst er at finde den bedst egnede indretning til
giske og politiske tiltag. Anbefalingerne underbygges
understøttelse af virksomhedens nuværende situation.
med dybdegående forundersøgelser og præcise data.
Gennem årene er blevet skabt en række forskellige pro-
Der udarbejdes typisk økonomiske data inklusive opstil-
jektlederværktøjer, som hver på sin måde er egnet til
ling af regnskab og budget samt potentiale. Ofte med
at fremstille det optimale beslutningsgrundlag for virk-
tilføjelse af nøgletal og sammenlignelige data fra tilsva-
somhedens strategi og beslutningsproces.
rende ejendomme eller projekter.
Effektive Space Management
værktøjer
og svagheder. Afslutningsvis underbygges master-
De mest almindelige værktøjer til at arbejde med og un-
handlingsplaner for arbejdets gennemførelse.
Derudover vurderes de forskellige forslags styrker
derstøtte langsigtede strategiske beslutninger er udarbejdelsen af scenarioplaner eller masterplaner.
planens ideer med en række anbefalinger eller direkte
I skemaet nedenfor vises et udsnit af de værktøjer,
som ofte bruges i Space Management opgaver. De enkelte værktøjer bliver valgt ud fra kundens ønsker, be-
Scenarioplaner
hov og opgavens fokus. Et andet afgørende parameter
Scenarioplaner er en kreativ proces, der typisk benyttes
for valg af værktøjer er, hvor i beslutningsprocessen
til almen strategisk virksomhedsplanlægning. Scena-
værktøjet egner sig bedst til at blive sat ind. I oversigten
rioplanlægning foregår ofte i arbejdsgrupper og work-
nedenfor er værktøjerne sat op overfor de seks fokus-
shops med deltagelse af en ekstern facilitator. Typisk
områder, som et projekt typisk er rettet mod og som
inddrages også andre fag og personer udenfor virksom-
værktøjet egner sig bedst til.
hedens egen kreds. Dette netop for at skabe størst mu-
6
Space
Management
værktøjer
Oversigt over optimalt brug af Space Manager værktøj
TRENDSEjen-
domme
Menne- Kultur
sker
Tekno-
logi
Trans-Bæredygport
tighed
VÆRKTØJER
Arealanalyser
x
x
x
Arealbehov
x
x
x
Benchmark
x
Certificering
x
Demografiske kort
x
x
Eje-/lejeforhold
x
x
x
Flytterokader/SpaceManager
x
x
x
x
Indretning-Koncept/Design
x
x
x
x
x
Interviews
x
x
Levetidsbetragtning
x
Materialevalg
x
x
x
Overflader
x
x
x
Personas metoden
x
x
Relationer
x
x
x
x
Spørgeskema
x
x
Workshop
x
x
x
x
Økonomi /Husleje
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Case 1: Opgave løst i 2011/
Kunde ønsker ny tilgang til fakta.
I forbindelse med løsning af Space Management projekt ønskede kunde at benytte sig af demografiske kort.
Som indledende scenarier blev der udarbejdet kort, som
afdækkede de postdistrikter, hvorfra kunden kunne rekrutterer sine medarbejdere.
Dette var en ny tilgang til fakta – tidligere havde
casen fokus på, hvor kunderne var lokaliseret, så man
kunne placere sig optimalt i forhold til dem. I dag har
det stor betydning for casen at få afdækket, hvor medarbejdere og konkurrenter bor, så man på den måde kan
placere sig godt i forhold til rekruttering af eftertragtede medarbejdere.
7
Space
Management
værktøjer
Universiteterne har stort behov for
space management
vurdering af eksisterende undervisningslokaler. En ka-
Universiteterne og de højere læreanstalter har netop
pacitets- og tilstedeværelsesmåling vil bidrage med
foretaget et ekstraordinært stort optag af studerende
mulige løsningsmodeller til optimering af arealudnyt-
i år. Hvilket øger presset på de fysiske rammer. På den
telsen. Hvilket er påkrævet, hvis universiteterne fort-
korte bane vurderer eksempelvis CBS, at der alene på
sat skal kunne skabe rammerne for et velfungerende
tre lokaliteter på Frederiksberg er mangel på undervis-
læringsmiljø og dermed bidrage til at fastholde og til-
ningslokaler og studiearbejdspladser svarende til 500
trække de bedste forskere og studerende.
studerende. Dette modsvarer cirka 1.550 m brugsnet2
toareal eller 2.520 m2 brutto.
Universiteterne er de seneste år blevet opmærksomme på denne tendens og flere universiteter har i
Derfor er det afgørende at få foretaget en kvalitets­
De to nævnte cases viser hver på deres område, at
space management værktøjer er effektive redskaber til
understøttelse af en virksomheds strategiske overvejelser og beslutninger.
2010-11 sat en række tilstedeværelsesmålinger i gang.
På samme måde giver nytænkningen indenfor op-
På trods af denne proaktive holdning kom der allige-
samling af data, koblet med en anderledes tilgang til
vel kritik af universiteternes overbookinger. Politiken
fakta, uendelige muligheder for anvendelse af space
skrev den 31. juli om overbookinger på 10-15%, hvilket
management værktøjer. Den klare afdækning af den
betyder, at de studerende risikerer at sidde på gulvet.
faktuelle virkelighed og dermed synliggørelsen af udgif-
Forskningsleder ved Center for Ungdomsforskning pe-
terne til de store arealer giver samtidig virksomhederne
ger endda på, at overbookingerne kan gå ud over kva-
et overblik og en mulighed for besparelser, som kan
liteten.
være afgørende for en virksomheds overlevelse.
Case 2: CBS 2011 / ny tilgang til fakta
SpacePro var i 2011 udførende konsulent for
med ét tal. Derefter skiftede telefonen selv til den næ-
CBS på en kapacitetsanalyse af undervisnings-
ste lokale/auditorium på den prædefinerede rute. Hvert
lokaler.
rum, der indgik i registreringen var tydeligt markeret
Analysen viste en udnyttelsesgrad på 67,7 % på under-
med et skilt med nummer, således at rute på smartpho-
visningslokaler på CBS Campus. Et meget acceptabelt
ne og fysiske forhold stemte overens. Alle data blev så-
resultat for den generelle udnyttelse af alle lokaler på
ledes opsamlet straks og daglige opdateringer og delre-
CBS Campus.
sultater i rå form blev aflæst.
Det interessant i Space Management værktøjssammenhæng er metoden.
For at kunne opnå et ensartet resultat, var der aftalt klare
ter, der hver var udstyret med en smartphone, der via
retningslinjer for hvert enkelt spørgsmål og måden det
et webbaseret program styrede registranten gennem
blev besvaret på. Alle ruter blev registreret på samme
sine daglige ruter. Programmet er udarbejdet af ESP-
tidspunkter hver dag i de 10 dage registreringen forløb.
Consult.
Rækkefølgen af de registrerede lokaler forblev også den
Ud for det givne lokale vist på registrantens
smartphone, indtastede registranten det observerede
8
Definition af spørgsmål og svar:
Registreringen blev foretaget af et hold registran-
samme i registreringsperioden for, at kunne sammenligne brugen af hvert enkelt lokale bedst muligt.
Nøglen til facility excellence
Nykredit anvender MainManager
MainManager reducerer ejendomsejeres drift og
vedligeholdsomkostninger 10-30%. Med KPImålinger foretages procesoptimeringer ud fra
objektive kriterier. Det frigør ressourcer til kerneydelsen og øger medarbejdertilfredsheden.
Med MainManager afvikler Nykredit energioptimering, bygningssyn, forebyggende og afhjælpende vedligehold i mere end 100 ejendomme. Simple og effektive processer sørger for
at Nykredit har styr på den interne kommunikation,
ressourceallokering, og de daglige udfordringer
på såvel strategisk, taktisk og operationelt niveau.
MainManager 10.0 er udviklet med den
seneste .NET-teknologi fra Microsoft. Det betyder mageløse processer og brugerflader, der er
intuitive og brugervenlige. Og det er de også om
10 år, fordi MainManager løbende opgraderes.
Besøg www.mainmanager.com eller ring til mig
og lad os afdække dit effektiviseringspotentiale
med MainManager.
Gert Mølgaard
Direktør, ingeniør.
Mobil: 2030 7623
e-mail: gert@mainmanager.com
www.mainmanager.com
9
Space
Management
værktøjer
Rum sætter ikke
rammerne alene
fokus på arbejdskultur
og adfærd i storrummet
Når der bygges eller renoveres kontorbygninger i da-
der skal gælde i dette særlige storrum og ikke mindst,
gens Danmark er det nærmest utænkeligt at forestille
at medarbejderne har været involveret i processen om-
sig, at det færdige resultat ville være en kontorbygning
kring dette.
indrettet med flotte og gennemførte cellekontorer. Der
indrettes med storrumskontorer i stor stil.
Arkitekterne udnytter mulighederne i de forskellige
man vil derfor opleve, at der er en summen af aktivitet.
typer af rum, således at virksomhederne får lokaler, der
Er storrummet for tyst, får man ikke udnyttet mulighe-
understøtter deres organisering og arbejde og medar-
derne for videndeling og er der for meget støj, mister
bejderne får muligheder for at videndele, samarbejde
man muligheden for at medarbejderne kan koncentrere
og være kreative. Der er al mulig grund til, fortsat at
sig om deres arbejde.
skabe spændende kreative storrumsløsninger, når det
gælder kontorbyggeri/renovering.
Af Gitte Arnbjerg,
COWI
”Det gode storrumskontor” er et kontor, hvor der
foregår en vis del af videndelingen i det fælles rum, og
Erfaringerne viser, at der rundt om i Danmark, trods
”Det gode storrumskontor” optræder der, hvor
medarbejderne har været involveret fra start til slut i
processen med at indføre storrumskontorer.
gode intentioner om det modsatte, findes en del eksempler på storrum, der ikke fungerer efter hensigten.
Hyppige udfordringer
De er befolket af frustrerede medarbejdere, der oplever
I de danske storrumskontorer, der ikke fungerer efter
storrumskontorerne som forstyrrende for deres mulig-
hensigten, ses der hyppigt en række udfordringer, der
hed for at udføre arbejdet, frem for det modsatte.
går igen.
Hvis virksomhederne skal have fuld valuta for deres
investeringer i storrumsløsninger, skal der derfor både
Implementering af storrum
fokuseres på rummene og indretningen, men også på
Funktionen i storrummet lider under en uhensigtmæs-
den kultur og adfærd, der eksisterer blandt medarbej-
sig indflytningsproces, hvor medarbejderne ikke er
dere og ledere.
blevet godt nok informeret om intentionerne med storrummet, ej heller har haft indflydelse på indretning og
Hvordan kendes det gode
storrumskontor?
således oplevet forståelse for egne behov i relation til ar-
To velfungerende storrumskontorer kan optræde for-
rinvolvering, at beslutningerne om storrummet foreta-
skelligt. ”Det gode storrumskontor” findes ikke som en
ges på et begrænset vidensgrundlag. Medarbejderne er
universel størrelse. Forudsat at grundforholdene (plads-
de eneste, der til bunds kender eget arbejde og behov.
forhold, akustik og ventilation/indeklima) er i orden, er
Der ses eksempler på, at en uhensigtsmæssig indflyt-
”Det gode storrumskontor” en afspejling af den type ar-
ningsproces har en negativ betydning for storrummets
bejde, der udføres, de samarbejder der skal understøt-
funktion, - og dette i flere år.
bejdet. Derudover betyder en manglende medarbejde-
tes og de mennesker der befolker det.
Vigtige aspekter i den sammenhæng er, at der er
10
Indretning
tilstrækkeligt med fleksrum (rum hvor medarbejderne
Der kan være for få fleksrum. Også i kontorer, hvor man
kan udføre særligt koncentrationskrævende arbejde el-
indledningsvist
ler gennemføre adhoc møder), at man har indrettet sig
trække sig tilbage, ser man denne udfordring. I en stor
under hensyntagen til, hvilke samarbejder, der primært
del af de danske virksomheder, sker det langsomt, men
er blandt medarbejderne, at man ikke har blandet for-
sikkert – adhoc mødelokalerne anvendes oftere og of-
skellige typer af arbejde (behov for koncentration og be-
tere til planlagte møder og i en hel del tilfælde nedlæg-
hov for videndeling), at man har aftalt hvilke leveregler,
ges de ligefrem og inddrages til kontorer.
har sikret muligheder for at kunne
Space
Management
værktøjer
”Det er blevet nemmere at sige fra til de andre,
f.eks. at bede folk om at dæmpe sig”
”Vi er blevet mere opmærksomme på vores
egen adfærd”
”I forbindelse med en omflytning, oplevede vi,
at nogle der sad med ryggen til lederen blev
forbigået ved opgavefordeling”
Citater fra medarbejdere vedrørende det at sidde i storrum
Indretningen i selve storrummet er uhensigtsmæs-
forhold til fleksibilitet, videndeling og samarbejde, skal
sig. Medarbejdernes placering tilgodeser ikke deres væ-
ledelsen sikre et vedvarende fokus og en løbende dialog.
sentligste samarbejder, og muligvis er der i placeringen
medarbejdere. Ganglinier, touch-downområder, kaffe-
Fire gode råd til virksomheder, der
sidder i storrum
maskiner, printere m.m., ses også placeret uhensigts-
Efter en tid i storrummet, er det en god ide at gennemgå
mæssigt, hvilket især betyder, at medarbejderne for-
storrummet for fejl og mangler både på det fysiske plan,
styrres unødvendigt i deres arbejde.
det organisatoriske og det adfærdsmæssige. Nedenstå-
ikke taget højde for mængden af trafik til de enkelte
ende fire råd kan bringe jer godt vej:
Adfærd
Der er uklarhed om, hvilke leveregler, der gælder i storrummet. Muligvis er dette aldrig blevet drøftet, alter-
•Gennemgå virksomheden og undersøg om fleksrum
er blevet inddraget til kontorer samt om ad-hoc- mødelokalerne er inddraget til faste møder.
nativt har medarbejdere og ledere faktisk udarbejdet
•Gennemgå indretning og placering af medarbejdere
et sæt leveregler, men på grund af manglende fokus,
i storrummet. Vær opmærksom på ganglinier, trafik
er man blevet i tvivl om, hvorvidt de stadig gælder el-
omkring den enkelte medarbejder, samarbejdsre-
ler man kan ganske enkelt ikke huske dem. Klare leve-
lationer, karaktér af den enkeltes arbejde, placering
regler, som er tilpasset det enkelte kontor og som alle
af særlige funktioner og individuelle behov. Involvér
medarbejdere, derfor kender baggrunden for og kan
medarbejderne i drøftelser og beslutninger omkring
identificere sig med, har en stor betydning for adfærden
indretning og placering, - der er brug for deres in-
og kulturen i storrummet. Dels er det nemmere at vise
put og derudover er det dem, der efterfølgende skal
hensyn til hinanden, når man ved, hvilken betydning
”leve” med de nye beslutninger.
ens adfærd har for kollegerne, dels kan man bedre til-
•Involvér medarbejderne i drøftelser omkring hold-
lade sig at italesætte aftalerne, når man én gang i fæl-
ninger og adfærd i netop jeres storrum. Aftal hvilke
lesskab er blevet enige og når det gælder oplevelsen af
leveregler, der skal gælde hos jer og hvordan de syn-
forstyrrelse, er det tydeligt at man forstyrres mindst af
liggøres og holdes ved lige.
kolleger, som man har en god relation til.
•Sørg for at holde et konstant fokus på det faktum, at
I sidder i ”Storrumskontor”, eksempelvis via jeres Ar-
Mistrivsel eller manglende fokus på
bejdsPladsVurdering. De gode intentioner skal hele
individuelle hensyn
tiden være i fokus. Der skal reflekteres og justeres i
En tendens, der ses i mange storrum, også de særdeles
forhold til at organisationen , arbejdet og medarbej-
velfungerende, er, at der tilsyneladende sidder nogle
derne forandrer sig og en løbende dialog omkring
enkelte, der mistrives i høj grad. Kollegerne ved hvem
muligheder skal bibeholdes.
det er og giver udtryk for et ønske om at ”kunne gøre
noget”, men lederne holder sig tilbage af hensyn til ikke
Der er forskellige måder, at inddrage medarbejderne
at forskelsbehandle. Der er således eksempler på, at
i drøftelser af eksempelvis indretning, holdninger og
man ikke har udnyttet de muligheder, der trods alt er i
adfærd. I storrumsguiden kan du finde inspiration,
et storrum, for at tage individuelle hensyn.
samt fire konkrete øvelser i kan benytte jer af. Stor-
Generelt gælder det, at en del af de udfordringer der
rumsguiden kan downloades på COWIs hjemmeside:
ses i storrumskontorerne, bunder i, at man har mistet fo-
http://www.cowi.dk/menu/service/Vandogmiljoe/
kus på selve det fænomen, at man sidder i storrumskon-
Miljoe,sikkerhedogsundhed/Arbejdsmiljoe,sikkerhed
torer – hvorfor var det man ønskede storrumskontorer?
ogindeklima/Documents/Storrumsguide-low.pdf
For til stadighed at udnytte de muligheder, der ligger i
11
Sourcing
Right-sourcing
FM afdelingens trumfkort
til strategisk indflydelse?
”Fokus på kerneforretningen …” har været et ledelses
res denne analyse gratis af en serviceleverandør. Efter
mantra i mange år. Facilities Management er per defini-
virksomhedens beslutning om go/no-go underskrives
tion understøttelse af kerneforretningen, og der er der-
en leverancekontrakt med klausul om den aftalte be-
for sket outsouring af FM processer og aktiviteter over
sparelse, hvorefter serviceleverandøren skal implemen-
en bred kam.
tere de aftalte FM ydelser.
Dette til trods for, at mange FM processer har stor
somhedens produktivitet ved arbejdspladsindretninger
Brief-ProcesTM, den nye sourcing
model?
eller kunderelationerne i receptionen. Netop FM proces-
Hverken ’Bottom-up’ eller ’Top-down’ modellerne er
sernes store påvirkninger på kerneforretningen har fået
dog egnet til håndtering af right-sourcing.
indvirkning på kerneforretningen. Tænk f.eks. på virk-
Af Preben Gramstrup,
driftsherrerådgiver og
indehaver af fm3.dk
flere og flere til at overveje, hvilke processer virksomhe-
Dels fordi man som kunde i en ’Bottom-up’ (ofte)
den selv skal have in-house og hvilke der skal udføres af
begrænser konkurrencen til udelukkende at handle om
en ekstern serviceleverandør.
En undersøgelse gennemført af fm3.dk blandt professionelle FM’ere (FM2012 survey: http://fm2012.dk )
pris. Dels fordi en ’Top-down’ betyder, at der ofte skal
træffes beslutninger på et spinkelt grundlag i starten af
processen.
viser, at næsten 40% af alle FM’er undersøger fordele og
Gennemførelse af en række right-sourcing projekter
ulemper ved at ændre fordelingen mellem interne og
tilskyndede fm3.dk til at udvikle en ny sourcing-model
eksterne aktiviteter. Endvidere viser undersøgelsen, at
kaldet Brief-ProcesTM.
hjemtagelse af opgaver (insourcing) forventes at blive
større end outsourcing i 2012.
Så fremfor at outsource alle FM aktiviteter, kigger
En Brief-ProcesTM består af tre delprocesser:
1.Afklaring af scope og baseline
flere og flere virksomheder nu på at Right-source, dvs.
2.Valg af leverancemodel og kontrakt
at skabe en balance mellem in-house FM og ekstern le-
3.Levering og opfølgning
verance med hensyn til opgave- og ansvarsfordelingen.
Det centrale i en Brief-proces er den kundestyrede dia-
De kendte sourcing-modeller
log, hvor:
Traditionelt har der været anvendt en ’Bottom-up’
• der ikke kræves endelig beslutning, før der er et solidt
sourcing-model. Et klassisk udbud, hvor kunden detaljeret har beskrevet behov, krav og ønsker for de enkelte
•kunden selv styrer proces fra start til slut
serviceydelser samt udarbejdet mængdeskemaer til
•dialogen giver bedre fælles forståelse for leverance
udfyldelse af priser fra leverandøren, med det formål
•mulighed for ‘kultur match’ mellem kunde og leveran-
at kunden kunne udvælge den bedste leverandør. Den
dør
’bedste’ leverandør har ofte været den billigste leve-
•pris/kvalitet bliver testet flere gange undervejs
randør, da alle andre elementer netop var beskrevet i
•kunden kan sammensætte leverance-pakken som
udbudsgrundlaget, og dermed ikke genstand for konkurrence.
12
data grundlag
man ønsker
•alle aftaleparametre bliver afdækket (prisstruktur,
En anden knap så gængs sourcing-model er ’Top-
bod/bonus, betalingsbetingelser, incitament, pris-
down’, der ofte starter med en potentialeanalyse af virk-
udvikling, baseline, konsekvens ved ændringer etc.)
somhedens nuværende FM aktiviteter. Ganske tit udfø-
inden kontrakt
Sourcing
Potentiale
analyse
Right-sourcing
workshop
3-4 indikative
bud
BRIEF
Dialog: SLA, KPI,
Transition etc
Afklaring af scope og baseline
skal være in-house, og hvilke skal leveres af eksterne
Enhver sourcing proces bør starte med en potentiale-
serviceleverandører.
analyse, som en første indikation af om det er umagen
Briefet er det første grundlag for den efterfølgende
værd. Potentialeanalysen baseres på den ene side på
dialog med serviceleverandørerne. Briefet indeholder
virksomhedens nuværende omkostningsbillede (baseli-
bl.a. forventet omfang og kvalitetsniveau, forventnin-
ne) og på den anden side generelle nøgletal, vel vidende
ger til samarbejdsmodel og opfølgning samt krav til
at disse benchmarks alene er retningsgivende.
serviceleverandørens svar på Briefet.
Viser potentialeanalysen, at der er muligheder for
På baggrund af Brief modtages 3-4 indikative tilbud,
optimering, er det næste skridt en right-sourcing work-
hvor serviceleverandørerne hver for sig giver deres bud
shop, hvor man på strategisk niveau får drøftet påvirk-
på, hvorledes de vil opfylde kundens forventninger. Ofte
ningerne af de enkelte FM-processer på kernevirksom-
gives Brief både til servicefirmaer, der er single-service
heden.
specialister, firmaer der har bundled flere services (f.eks.
Erfaringerne viser, at der er mange flere påvirknin-
alle tekniske services) og til firmaer med ’hele paletten’
ger fra FM-aktiviteterne på kernevirksomheden, end
Med udgangspunkt i de modtagne indikative tilbud
man umiddelbart skulle tro. Det er netop i denne del af
kan der nu etableres en dialog med det enkelte firma for
processen, at en FM’er har mulighed for at vise både et
at skabe fælles forståelse for krav, behov og ønsker til
strategisk overblik og knytte dette til de operationelle
leverancen. Her har man tillige mulighed for at tilpasse
FM aktiviteter.
leverancen, så det matcher både kundes forventninger
Right-sourcing workshoppen skal munde ud i op-
og servicefirmaets produktionsapparat.
læg til scope, dvs. beslutning om hvilke FM aktiviteter
1-2 konkrete bud
Prioriteret valg
Kontrakts
forhandlinger
Valg af leverancemodel og kontrakt
Mobilisering
Transition
Efter kontrakten kan servicefirmaerne igangsætte
På baggrund af de indikative bud og den efterfølgende
mobilisering og transition, hvor der evt. også er en hel
dialog udvælges 1-2 firmaer til at give konkrete bud, der
eller delvis overdragelse af interne FM-aktiviteter (out-
herefter danner grundlag for valg af leverandør og ind-
sourcing) eller overgang af FM-aktivitet fra et service-
gåelse af kontrakt.
firma til et andet (re-sorucing). Der kan også ske en insourcing af aktiviteter fra en tidligere serviceleverandør.
13
Sourcing
Implementering
Daglig drift
Opfølgning
Service
Performance
Matrix
Levering og opfølgning
Revision af
SLA / KPI’er
Revision af
kontrakt
Hver SLA har typisk 2-5 KPI’er, der tilsammen udgør
De fleste FM-aftaler har en varighed på 4-5 år evt. med
Service Performance Matrixen, der med de røde, gule
mulighed for forlængelse og al erfaring viser, at det er
og grønne ’trafiklys’ meget hurtigt giver et overblik
nødvendigt med en løbende opfølgning af leverancer,
over, om leverancen overholder de aftalte niveauer. (Ek-
SLA/KPI’er og kontrakt.
sempler på www.fmkpi.dk )
Som tommelfingerregel bør Service Level Agreements (SLA), Key Performance Indicators (KPI) og kon-
Right-sourcing, FM’ernes trumfkort
trakt tages op til revision en gang om året (udover ved
Igennem en række konkrete projekter er Brief-Proces-
større ændringer).
sen videreudviklet, således den er en gennemprøvet
Den løbende opfølgning bør være aftalt inden kontrakt ved etablering af en Service Performance Matrix,
der er baseret på de aftalte SLA’er og KPI’er.
Herigennem sikrer FM’erne, at det er dem selv og
ikke serviceleverandørerne, der tilpasser virksomhedens
leverance, kan en KPI være mængden af køkkenaffald,
FM processer til kerneforretningen og skaber optimal
der rapporteres hver måned. Holder mængden af køk-
værdi i en samlet helhed med virksomhedens strategi.
mængden 10% over er KPI’en gul og 20% over giver en
rød KPI.
Intelligente serviceløsninger, som
skaber forretningsfordele
Coor leverer intelligente serviceløsninger, som
supporterer virksomheder i op- og nedgang
og bidrager til deres lønsomhed og fremgang.
Sammen med kunderne identificerer vi
forbedringsmuligheder og implementerer nye
løsninger. I et foranderligt forretningsmiljø
tilbyder vi unikke og fleksible løsninger, som
skaber forretningsfordele for din virksomhed.
Vi kalder det Service med IQ.
www.coor.dk
right-sourcing.
Har man eksempelvis aftalt en SLA for en kantine­
kenaffald sig under et aftalt niveau er KPI’en grøn, er
14
model, der medfører optimering af resultaterne ved
Med right-sourcing har FM’erne nu et yderligere
trumfkort til strategisk indflydelse.
Integreret Facility Service
rin
g
t
rif
gø
ed
ren
tin
ym
ial
12
nd
ec
Ha
11
an
1
Tlf: 3969 5050
10
Sp
n
Ka
Ledelse/administration
Serviceløsninger for en bedre arbejdsdag.
2
n
tio
ep
c
Re
Bygningsdrift
9
3
Vi giver dig tid til at fokusere
8
på din kerneforretning
- døgnet rundt!
7
4
Ud
en
5
dø
rsa
rea
ler
rse
rvi
ce
6
Vinduespolering
ce
rvi
se
nte
Forenede
Pla
Vik
a
A
hå
ds
l
ffa
g
rin
te
nd
Rengøring
Service
WWW.FORENEDE.DK
15
Sourcing
Outsourcing erfaringerne
efter 1½ års samarbejde
mellem DR og Coor Service
Management
Samtale mellem Poul Holt Pedersen, Chef for Ejendomme & Service, DR,
Geert Vilhelmsen, kontraktchef Coor Service Management og Kjeld Nielsen,
redaktør af FM Update.
Af Kjeld Nielsen,
DR og Ejendomme & Service
ønsker, det afstedkommer. Med fokus på disse effekter
DR beskæftiger i alt ca. 3.000 medarbejdere fordelt på
indgik DR derfor en langvarig funktionskontrakt (5 år)
12 lokationer rundt i hele landet, heraf ca. 2.200 medar-
med Coor Service Management.
bejdere i DR Byen. De fem af disse lokationer er lejemål
I forbindelse med processen blev der fastlagt en op-
og resten er ejet af DR. I alt drejer det sig om 200.000
deling mellem det strategiske, taktiske og operationelle
m2. Store dele af DR’s faciliteter er i brug 24 timer i døg-
niveau. DR ES har det strategiske ansvar med fokus på
net, 365 dage om året, med et mix af både tekniske pro-
den kontinuerlige udvikling af DR’s ejendomme. DR ES
duktionsmiljøer, Koncerthus samt mere traditionelle
arbejde er centreret omkring en række strategiske op-
kontorfaciliteter. DR gennemførte i 2010 outsourcing
gaver som udvikling af DR’s fysiske arbejdspladsmiljø,
af samtlige bygningsrelaterede services, herunder kan-
servicestrategier samt bygherrefunktionen. ES arbejder
tine, renhold, reception, intern kontorservice og byg-
endvidere målrettet med den strategiske organisering
ningsvedligehold til den integrerede serviceleverandør
med fokus på udviklingen af ansvarsområder som f.eks.
Coor Service Management.
FM infrastruktur, rådgivning, nye indsatsområder som
I denne forbindelse oprettede DR en styringsor-
Space Management og CSR (Corporate Social Respon-
ganisation med det overordnede ansvar for DR’s ejen-
sibility) i form af bl.a. bæredygtighed samt udvikling
Ud over informationerne fra
domme og dertil hørende services. Denne Facilities Ma-
af mere langsigtede ejendomsstrategier. Det taktiske
Redaktør, FM Update
samtalen bygger artiklen til-
nagement funktion fik navnet DR Ejendomme & Service
og operationelle ansvar for bygningsservices ligger for-
lige på information fra DR om
(ES) og er den styrende organisation i forhold til bygge-
trinsvis hos servicepartneren Coor.
outsourcingsprocessen.
teknik, ejendomsporteføljen, udendørsarealer, Facilities
Management ydelser samt sikkerhed og beredskab i DR.
Ydelserne
ES omfatter 11 medarbejdere, som har forskellige an-
Coor Service Management har siden 1. januar 2011 leve-
svarsområder og kompetencer, herunder kontrakt-ejer
ret og haft ansvar for alle interne serviceopgaver til DR.
og ”Controller” rollen i forhold til serviceleverandøren.
I den forbindelse blev ca. 250 servicemedarbejdere virk-
ES har en flad organisation med 2 teams, heraf er det
somhedsoverdraget. Leverancen omfatter bygnings-
ene bestående af 3 personer i FM teamet, der varetager
drift inklusiv teknisk drift omfattende VA, VVS, køle- og
den daglige kontakt og kontrol i forhold til servicele-
proces-mediesystem inkl. jordvarme/køling og solcel-
verandøren. Det andet team dækker byggeområdet.
ler, elektriske systemer, transportsystemer (bl.a. eleva-
Placeringsmæssigt sidder man side om side med Coors
torer), styre og overvågningssystemer samt sikkerheds-
medarbejdere, hvilket letter samarbejdet i det daglige.
installationer, reception, omstilling, vagt og sikkerhed,
Det samlede budget for ES er på ca. 200 mio.kr. årligt,
brandberedskab, parkeringsservice, rengøring samt
hvoraf FM kontrakten udgør lidt under halvdelen. En-
café og kantinedrift. Herudover varetager Coor leveran-
heden ledes af Poul Holt Pedersen, som har varetaget
cen til DR’s koncerthus inklusiv restaurant- og bardrift
jobbet i ca. ½ år, så han har ikke været med i udbudsfor-
samt foyerservice bestående af garderobe, billettering
løbet og starten af samarbejdet.
og gæstesupport for ca. 500.000 gæster pr. år.
Effektiv styring af ejendomsporteføljen er en forud-
Blandt de ydelser der varetages kan udover oven-
sætning for at kunne tilføre værdi til kerneforretningen.
nævnte nævnes kaffeautomater, sparring i forbindelse
Værdi i denne sammenhæng er ikke alene omkostnings-
med planlægning af koncerthusarrangementer, af-
effektivitet, men også et strategisk fokus på, hvorledes
faldshåndtering, planteservice, skadedyrsbekæmpelse,
faciliteterne kan understøtte medarbejdernes innova-
gartnerservice og snerydning m.v.
tion og produktivitet samt krav til at tilpasse sig de nye
16
Sourcing
Hvorfor outsource?
Udformningen af kontrakten som en funktionskon-
Begrundelsen for at outsource Facility Management ydel-
trakt har den fordel, at man har optimale muligheder for
serne bunder i overvejelserne om, hvad der er DR’s kerne-
at flytte tyngde og fokusere indsatsen i forhold til hvor
ydelser og hvad andre måske mere professionelt kan vare-
behovet er, f.eks. i forhold til rengøring. Blandt ulemper-
tage og udvikle. DR skal ikke nødvendigvis være eksperter
ne er til gengæld at man skal blive enige om, hvornår en
i at drifte bygninger, hvorfor man har hyret en professionel
opgave er løst samt hvornår noget er ”godt nok”. Her er
FM virksomhed til dette. For at gøre det hensigtsmæssigt
det nødvendigt at man under forhandlingerne har væ-
har man internt i DR etableret den ovenfor nævnte ”Con-
ret tilstrækkelig skarp i formuleringerne i kontrakten.
troller” funktion, som DR’s samarbejdspartner og kontraktholder i forhold til den eksterne serviceleverandør.
I forbindelse med kontraktindgåelsen har DR prioriteret bevarelsen af en stærk styringsorganisation i form
I forbindelse med outsourcingen skal man være op-
af ES (Ejendomme og Service) med de rette kompeten-
mærksom på implementeringsperioden, der kan stræk-
cer og ansvarsområder. Dette er ikke mindst betinget
Poul Holt Pedersen, Chef
ke sig over nogle måneder, og som stiller store krav til
af, at FM ydelserne er udsendelseskritiske samt for at
for Ejendomme & Service, DR
begge parter. Endvidere bliver det meget tydeligt at
sikre fokus på det lange perspektiv og ikke kun den nu-
alting har en pris, hvorfor man bliver nødt til at tage stil-
værende kontraktperiode.
ling til begrebet ”plejer” og udfordre dette i samarbejdet ved at stille kritiske spørgsmål til ydelserne og må-
Samarbejdet
den hvorpå de effektueres. Som udbyder skal man være
Det vigtigste element i samarbejdet er, at der etable-
parat til at sluge nogle kameler, idet man afgiver en stor
res et godt tillidsforhold mellem FM leverandøren og
del af ledelsesretten. Så de ændrede roller er vigtige at
kontrakt-ejeren (ES). Endvidere har det stor betydning
få præciseret og indarbejdet. I forløbet indtil nu, har den
at DR-brugerne er klar over rollefordelingen mellem
største udfordring været driften af DR Koncerthuset, da
parterne. Men samlet set skal det ikke betyde noget for
ydelserne her er så atypiske i forhold til de øvrige.
medarbejderne om det er en intern eller ekstern leverance. Det skal bare fungere.
Kontrakten
Der lægges stor vægt på at samarbejdet omfatter
I forbindelse med udarbejdelsen af kontrakten, skal man
en fælles fokus på udvikling og nye muligheder. Endvi-
være skarp i formuleringerne, så disse fremgår helt ty-
dere er det erfaringen at man skal undgå i det daglige
deligt og skaber det fælles grundlag, hvorpå der sam-
samarbejde at tænke dem contra os, men samtidig skal
arbejdes. Endvidere er det vigtigt at der er enighed om
man som kontraktholder have kontrol-rollen for øje. ES
Geert Vilhelmsen, kontrakt-
baseline for ydelserne. Man kan ikke gøre alt op på for-
er sig yderst bevidst om formidlerrollen, hvor man er
chef Coor Service Manage-
hånd. Det er nødvendigt at arbejdet foregår i en løben-
”ambassadør” over for brugerne i huset samt over for
ment
de proces, også efter kontraktindgåelsen. Her er SLA’er
leverandøren. Denne rolle har Coor tilsvarende den an-
og KPI’er vigtige værktøjer. Som GV udtrykker det, er
den vej.
KPI’erne den nødvendige grønspættebog for arbejdet.
PHP sammenligner kontrakten med en ægteskabskon-
De foreløbige erfaringer
trakt, hvor man vil det bedste for hinanden og arbejder
Først og fremmest kræver processen forankring i den
sammen om det. Hvor man står over for særlige udfor-
øverste ledelse. Denne forankring er nødvendig, da out-
dringer anvendes kontrakten og ellers løses problem-
sourcing processer ofte (altid!) har stor bevågenhed fra
områder i fællesskab, evt. ved nedsættelse af en ad hoc
brugere, involverede medarbejdere samt i DR’s tilfælde
gruppe til løsning af problemet.
også eksterne interessenter. Mange operationelle be-
17
Sourcing
slutninger bliver derfor løftet op på et politisk niveau,
ning for samarbejdet er tillid – det at ville det bedste. Man
som kræver en central ledelsesstyring for at undgå at
må vælge samarbejdsvejen eller kontraktvejen.
processen bliver forsinket.
munikation til såvel brugere som involverede medarbej-
Overdragelsen af medarbejdere til
Coor
dere. Alene gennem et stærkt fokus på kommunikation
Der er dd. omkring 220 ansatte samt en del deltidsan-
kan misforståelser og rygter tilbagevises. Derudover er
satte i forbindelse med Koncerthuset. I praksis fungere-
organiseringen af FM funktionen særdeles vigtig. Mang-
de samarbejdet fra dag 1, da de fleste medarbejdere jo
lende synlighed omkring mandat, ansvar og rolleforde-
fortsatte med de opgaver de i forvejen havde taget sig
ling mellem servicepartner og styringsorganisation kan
af. Coor kom med supplerende ledere og specialister. Af
skabe usikkerhed omkring ansvar m.v., som kan påvirke
medarbejdere der var tæt på pensionen, valgte 14 ikke
leverancen negativt. Dertil kommer at kravene til såvel
at gå med over. Andre blev overtallige og flyttet til an-
servicepartner som styringsorganisation er markante i
dre af Coors lokationer. 5 medarbejdere valgte at skifte
forhold til rapporterings- og analyseniveau, dokumen-
til anden virksomhed. I dag er der ca. 40 færre medar-
tation og gennemsigtighed, foruden et stigende fokus
bejdere end før. Man har overført sin anciennitet og fej-
på professionel kommunikation. Dette stiller store krav
rer f.eks. jubilæer, er med til julefrokost o.l. og dermed
til kompetenceniveauet i begge organisationer.
en del af den lokale kultur. Medarbejderne har i dag min-
Processen kræver ligeledes et stort fokus på kom-
Afgørende for DR’s succesfulde outsourcing proces
dre fagmæssig opdeling, de udfører flere job på tværs
har været fokus på partnertilgang til serviceleverandø-
af tidligere fagskel. Udover omkostningsreduktioner
ren. Gennem den flerårige kontrakt har begge parter
er der fokus på effektiviseringer og arbejdet i service-
incitament til at finde løsninger, der er langtidshold-
teams. Endvidere er der etableret et servicecenter, hvor
bare, samtidig med at driftsmæssige udfordringer løses
brugerne retter henvendelse vedr. løsning af opgaver.
i samme optik. Der arbejdes bevidst med det lange per-
Blandt de forhold der fremhæves er at Coor kan tilbyde
spektiv for synergi. Dette sker bl.a. på fælles seminar for
andre sites til medarbejderne.
kunde- og procesforbedringer. Kundetilfredshedsmå-
I den første periode efter overdragelsen var medar-
linger foretages 1 gang årligt, sammenkoblet med DR’s
bejdertilfredsheden faldende. Medarbejdertilfredshe-
egen måling. Herudover er der månedlig selvkontrol,
den steg i de efterfølgende måneder og er nu på nor-
kvartalsvise fælleskontroller samt periodiske møder
malt niveau.
vedr. de strategiske forhold.
De vigtigste udfordringer i konsolideringsperioden,
Resultaterne ved kontraktindgåelsen
som er det første år, omhandler i høj grad fokus på fortolk-
Blandt de forventede resultater der blev meldt ud efter
ning af kontrakten, hvad ressourcerne skal bruges til og en
kontraktindgåelsen var en trecifret million besparelse
prioritering af disse. Man skal vænne sig til forandringerne
over kontraktens levetid (5 år) samt årlige besparelser
i ledelsesretten, så år 1 er et læringsår, hvor man bestræ-
på et tocifret millionbeløb. Hertil kommer et kontinuer-
ber sig på at finde rette modus, da ikke alle antagelser
ligt fokus på optimering af leverancen via kontraktmo-
holder stik. Dette har bl.a. gjort sig gældende for kantine-
del og leverancesikkerhed gennem den funktionsstyre-
forhold, herunder priser - og driften af Koncerthuset har
de kontrakt med fast KPI/SLA hierarki. Dette suppleres
krævet mange tilpasninger. Meget er åbent for diskus-
med et klart ejendomsstrategisk fokus i DR Ejendomme
sion, man skal ikke se på hullerne i osten og en forudsæt-
& Service.
En overdraget medarbejders erfaringer
18
Bettina Spolin arbejdede i DR med bygnings­
vinkler på arbejdet, processerne, optimering og hvad
vedligehold inden outsourcingen, hvor hun blev en
der er smartere måder at gøre tingene på. Det at
del af Coor, og nu med stort set det samme ansvars­
de økonomiske rammer er blevet strammet op har
område som tidligere. Hun fortæller at man skal
betydet en prioritering, hvor der i højere grad skæres
vænne sig til at skifte rolle fra at være bestiller til at
ind til benet, hvorefter man måske konstaterer at der
være leverandør. Hun var i starten i tvivl om hendes
skal tilrettes. Hun føler ikke at de færre medarbejde­
troskab var den nye organisation eller bygningen.
re har haft de store konsekvenser, men man skal løbe
Der blev strammet op økonomisk i forbindelse med
hurtigere. Nu føler hun sig helt som Coor medarbej­
overgangen, men den faglige udfordring er den
der, men er stadig meget knyttet til bygningen, som
samme. Ser det som et sundhedstegn at man stiller
hun sætter en ære i at passe bedst muligt. Hun føler
spørgsmål ved, hvordan man gjorde tidligere og
tillige at hun er blevet en del af det fællesskab der nu
har oplevet processen som professionel med andre
er etableret.
commissioning
Hvordan bygherren
bliver herre i eget hus
Commissioning: Ideologiske
tanker eller praktisk virkelighed?
Forebyggende indsatser er investeringer i bedre resulta-
Det er imidlertid en kendt sag, at det er væsentligt
ter. Også når det drejer sig om at skabe bruger- og drifts-
dyrere at bruge og drive en bygning i 50 år, end det er
venlige rammer for virksomhedernes kerneaktiviteter. En
at opføre, ombygge eller renovere den. Det er knapt
struktureret proaktiv indsats med involvering af de kom-
så velkendt, at de store penge først kommer i spil, når
mende brugere og driftsfolk - Commissioning processen
bygningen fyldes med mennesker, der skal betales for
(se også FM Update #10) - er en sådan investering. En in-
at arbejde på stedet.
vestering som internationale erfaringer viser betaler sig.
Medarbejdernes produktivitet er virksomhedernes
Men det kræver mod fra bygherren at gennemføre Com-
hovedhjørnesten, hvilket mange virksomheder også er
missioning, for det kan gøre ondt, især i de indledende
opmærksomme på, når der skal skaffes nye faciliteter,
faser af et byggeprojekt, hvor bruges af commissioning
eller de eksisterende skal ombygges eller renoveres.
betyder, at parterne må tage tyren ved hornene tidligere
Dette afspejles typisk i de visioner, der opstilles i nye
i projekterne, end det er sædvane i dag.
byggesager. Visioner som imidlertid har det med at
smuldre, når tiden og/eller økonomien kommer under
Fra vision til skuffelse
pres i en byggeproces.
Der er talt meget om at se anlæg og drift som et hele.
Derfor ses det også alt for ofte, at brugere og drifts-
Om det vigtige i en totaløkonomisk tilgang, og der er
folk – som måske har været inddraget i de indledende
lovgivet om det. Men i sidste ende, er det stadig ikke en
faser af byggeprocessen – har svært ved at genkende
prioriteret del af et byggeprojekt hos ret mange bygher-
de oprindelige ønsker, tanker og forslag i det færdige
rer. Og det kan undre, for det er ikke billigt at opføre en
resultat
ny bygning eller renovere eller ombygge en eksisterede,
og det skal helst ske i et uhyrligt tempo. Det efterlader
Den praktiserbare virkelighed
en stribe af beslutninger og faciliteter, der i sidste ende
For de bygherrer, der ønsker at fastholde de oprindelige
bliver unødigt dyre at bruge, drifte og vedligeholde.
visioner og ideer, er der en mulighed, som de færreste
Af Poul Henrik Due og
Ole Teisen, Grontmij
Fig. 1: De store omkostninger ligger i brugen af byggeriet
Totaløkonomi – hvorfor?
Planlægning = 0,1
Anlæg = 1
FM i 50 år = 5
Lønomkostninger = >500
©Grontmij
19
commissioning
indtil videre har benyttet sig af: En struktureret og prio-
Sådan! – hvis du tør/beslutter det!
riteret proces med inddragelse af driftsfolk og brugere
Der er grundlæggende tale om en samarbejdsproces,
indenfor rammerne af en Commissioning-proces. I ud-
hvor man – i modsætning til den traditionelle kvalitets-
landet er der forskellige guidelines og standarder, der
sikring, hvor der fokuseres på fejl og opretning af dem
beskriver Commissioning. Commissioning beskrives
– arbejder proaktivt med til stadighed at styre udviklin-
desuden som pointgivende moment i diverse bære-
gen mod realisering af bygherrens visioner. Commissio-
dygtighedsstandarder. Elementer fra de fleste af disse
ning processen kaldes også Cx.
beskrivelser er bedst samlet og opsummeret i den amerikanske ”ASHRAE Guideline 0”.
Hovedelementerne er:
Dette garanterer ikke, at det endelige resultat er
•Bygherrens ufravigelige og målbare krav, en beskri-
præcist som oprindeligt beskrevet, men det sikrer, at
velse af, hvordan der skal følges op på realiseringen
enhver væsentlig fravigelse fra de oprindelige ønsker
af disse krav, og hvordan opfyldelsen skal dokumen-
og krav er blevet risikovurderet, prioriteret og doku-
teres (på engelsk benævnt Owners Project Require-
menteret. Derved kan der blive tale om velunderbyg-
ment (OPR) eller Users Requirements Specifications
gede og bevidste fra- og tilvalg, hvor bygherren og de
(URS)). Kravene benævnes også Cx krav.
kommende brugere og driftsfolk kender ændringernes
•En plan for Commissioning-aktiviteterne (Cx plan)
konsekvenser for byggeriet på forhånd. Dermed er der
•En log der dokumenterer opfyldelsen af kravene, fra-
også mulighed for at forberede imødekommelsen af
vigelse af krav og tilføjelse af krav, der opstår under-
evt. nødvendige uhensigtsmæssigheder, som disse fraog tilvalg kan forventes at afstedkomme i byggeriets
brugstid.
vejs i byggeprocessen (Cx log)
•Paradigmer for tests, der skal dokumentere opfyldelsen af bygherrekravene.
For at få det bedste resultat, skal bygherren imidlertid allerede i idéfasen bestemme sig for at ville gennem-
Ideen om at tilføre en byggeproces disse elementer
føre disse processer, herunder afsætte den fornødne
vil ofte blive mødt med forbehold, fordi det ikke er om-
investering til dette. For der er tale om en investering,
kostningsfrit. For det første, er der imidlertid tale om en
som dog kommer mangfoldigt igen.
investering med kort tilbagebetalingstid (se senere),
for det andet er det ikke investeringen, der er den store
udfordring, men om bygherren i hele processen tør stå
Fig 2. Commissioningprocessens elementer
Fig 3. Commissioningprocessens aktiviteter
ng
ni
e
ag
al
gt
l
on
ru
rs
ua
Ib
pe
an
m
af
g
ng
em
æ
l
st
ni
an
æ
Sy
Tr
st
af
te
st
Te
og
g
,
in
er
er
ul
ng o n
ni ti
eg
øs ta
dr
,l n
in
er e
kt um
er
om
u
ok
ør
og
n
od d
al
re
pr l og
ng
Di
ep
ni
om tro
tr
sk
en
og n
an
r
al ko
af
g
Di gen
lse
ør
et
e
ni
er
ge
ra
nt t
ge
u
in
rie sl
dd
In
ra
so kt
r
tf
ift oje
ne ng
ek
Dr pr
so ni
oj
af
er io
Pr
sp iss
ift m
l
dr m
ro
e o
nt
ig i C
ko
tid es
r
n
em lve
ge
e
Fr vo
D
in
om
, BO
og
sis
al
ba
Di
n
g
in
sig
er
De
fic
ci PR
pe O
ss er,
av ej
Kr ed
m
Commissioning processen
Før aflevering – Ny bygning
Aflevering
Verificering
Testplan
Granskning
Udførelse
Specifikationer
Granskning
Cx log
Projektering
Design Basis
Cx plan
Arbejde med Commissioning
Drift
Programmering
Programfase
Cx krav
©Grontmij
20
©Grontmij
Projekteringsfase
Byggefase
Aflevering
commissioning
ved processen. Dette betyder nemlig, at man skal turde
res i de forskellige faser af byggeprocessen. Der er taget
stoppe op, når de ufravigelige krav ikke er opfyldt, i
udgangspunkt i et nybyggeri, men processen er om mu-
stedet for at skubbe udfordringerne foran sig, og løbe
ligt endnu mere anvendelig og givtig i forbindelse med
hurtigere for at løse problemerne, mens man opbygger
ombygnings- og renoveringsprojekter.
anspændte forhold til de øvrige part(n)er(e) i projektet.
Det kan betyde, at dispositionsforslag, projektfor-
Det kan betale sig
slag eller hovedprojekter afvises. At det – måske meget
Commissioning processen er en forebyggende indsats,
tidligt i et projekt bliver ”en ommer”. Dette vil gøre ondt
der som nævnt skal sikre, at bygherrens krav opfyldes.
på de fleste, men til gengæld sker dette før spaden stik-
Branchen er imidlertid ikke kendt for at anerkende
kes i jorden, og oftest før hovedprojektet ligger klar, så
værdien af forebyggende indsatser, hvis omkostninger
allerede her kan der spares rigtigt mange penge.
typisk ikke er direkte kalkulerbare. De mange ekstra-
I opstillingen af bygherrens målbare krav skal bru-
omkostninger, forbundet med ”hovsa-løsninger” og
gere og driftsfolk inddrages allerede fra idéfasen, hvor
opretning af fejl og mangler, bliver sjældent opgjort,
visionerne for det kommende byggeri fastlægges. Det-
da ingen ønsker at stå fadder/tage ansvaret for dem, så
te kræver, at dem, der styrer processen, ”løfter næsen
omkostningerne ”gemmes” i regnskabet, hvor de gør
op af sporet”, så der bliver tænkt i helikopterperspektiv
mindst ondt.
og helheder. Der skal tillades en visionær tilgang, hvor
Mange i branchen vil derfor givetvis betvivle værdi-
der i første omgang fokuseres på ønsker og på, hvordan
en af denne forebyggende indsats. Bygherrer vil mene,
disse kan realiseres indenfor rammerne af projektet.
at det blot er et spørgsmål om, at rådgiverne vil øge sit
Realismens tunge åg kan, hvis man ikke arbejder kon-
rådgivningshonorar, og entreprenører vil mene, at pen-
struktivt imod, meget hurtigt fjerne enhver nytænk-
gene ikke kommer godt tilbage.
ning. Som mennesker har vi jo en tendens til at tænke i,
Der er dog danske bygherrer og entreprenører, der
hvorfor ting ikke kan lade sig gøre i meget højere grad,
har taget Commissioning til sig og som er ved at høste
end hvordan de kan lade sig gøre.
de første erfaringer med, at det gør ondt, men godt.
Med udgangspunkt i bygherrens krav gennemføres
Ondt – fordi man tvinges til at håndtere udfordringerne
projektet med et stadigt fokus på opfyldelse af disse
rettidigt og proaktivt. Godt - fordi det endelige resultat
krav, alternativt bevidste fra og tilvalg. Den ovenståen-
bliver bedre end uden Commissioning. Såvel anlægs-
de figur viser de typiske aktiviteter, der skal gennemfø-
mæssigt som driftsmæssigt.
Dermed bliver bygherren herre i det hus, denne selv
Fig 4. Erfaringerne viser, at det kan betale sig at gennemføre commissioning.
har beskrevet – og det gælder hele vejen i processen fra
de oprindelige tanker til virksomhedens liv i byggeriet.
Det viser erfaringer fra især USA, hvor man har benyttet
Commissioning som en integreret og helt uundværlig
del af byggeprocessen
Arbejde i driftsorganisationen
Nuværende og kommende initiativer
1
ef -år
te s
rs
yn
Af
ra
pp
5
O -å
b p rs
EM ygn følg efte
O ing en rsy
ss de n
yn
B
by ela
gn ste
in t t
g es
or
i d tte
rif
rin
t
g
Der udkommer i efteråret 2012 yderligere inspiration
indenfor dette område i form af vejledningerne Den
driftsorienterede byggeproces og Commissioning Processen – En vejledning i Commissioning af nybyggeri
fra Værdibygs hånd. Dansk Standard har desuden nedsat en arbejdsgruppe med henblik på at udarbejde en
dansk standard for Commissioning. Forfatterne er bidragsydere i begge disse sammenhænge.
År 0
©Grontmij
År 1
År 2
År 3
År 4
- Uden commissioning
- Uden commissioning, men med engageret drift
- Efter commissioning
År 5
DFM har taget initiativ til at nedsætte et arbejdsudvalg omkring den driftsorienterede byggeproces
og Commissioning. Interesserede kan henvende sig til
DFM’s sekretariat eller til forfatterne af denne artikel.
21
Fra forskningen
Mod nyt kvalitetsmål:
et pilotstudie af bæredygtighed i FM
på Danmarks Tekniske Universitet
Ingeniører uddannes til at skabe forbedringer i samfundet og på et universitet som DTU står bæredygtighed i dag højt på den politiske dagsorden,
når det gælder uddannelse, forskning, innovation og myndighedsbetjening. DTU Campus Service (CAS), universitetets FM afdeling, er en væsentlig intern samarbejdspartner i realisering af bæredygtighed på universitetet. Derfor er CAS startet på en udviklingsproces som skal føre til at
bæredygtighedshensyn systematisk indgår sammen med øvrige funktionelle, økonomiske og æstetiske hensyn i et nyt og samlet kvalitetsmål. Som
led i et forskningsprojekt om bæredygtighed i FM har jeg haft lejlighed til at
følge denne opstartsfase på nært hold.
Forskning i bæredygtighedsledelse i
FM
Vores forskningsmetode er en form for aktionsforskning,
Case studiet af DTU er et pilotstudie af bæredygtighed i
er sparringspartner for de organisationer, som vi stude-
hvor vi som forskere laver forskning, samtidig med at vi
FM. For et´ er teori – et andet er praksis, og der er brug
rer. DTU er pilotcase i vores studie, og ambitionen er at
for at forstå praksis for at kunne udvikle bedre strategier
have et langvarigt samarbejde med de organisationer vi
og rådgivning. Bæredygtig FM eller på engelsk Sustaina-
studerer. I den kommende tid ønsker forskergruppen at
ble FM (SFM) er endnu en forholdsvist umoden disciplin
udbygge forskningsprojektet med flere og internationale
inden for FM, som i praksis tillægges mange forskellige
cases beskrevet med den samme forskningsmetode, så
betydninger og rationaler. (Se artiklen ”Handlerum til
vi får en grundlag for at sammenligne cases og besvare
bæredygtig FM?” i FM-Update nr12, 2011). CFM er der-
forskningsspørgsmålene. Pt. er vi i gang med forstudier
for i gang med et internationalt forskningssamarbejde
af SFM i Novo Nordisk og London University College Ho-
om at beskrive eksempler på bæredygtighed i FM.
spital og søger finansiering til flere delprojekter.
Forskergruppen ønsker sammen med deres samarAf susanne balslev Nielsen,
bejdspartnere at besvare spørgsmålene:
SFM og DTU Campus service
Vicecenterleder, Center For Fa-
•Hvad er SFM?
Bæredygtig FM handler bl.a. om at tænke i helheder i
cilities Management-Realdania
•Hvilke strategier fører til hvilke effekter?
stedet for delløsninger og om at tænke langsigtet. Det
Forskning (CFM), Danmarks
•Hvilke designparametre er vigtigst for udvikling af en
har CAS særligt gode forudsætninger for, idet de både
Tekniske Universitet
lokal effektfuld SFM strategi?
er bygningsejer og ansvarlig for den daglige drift.
Figur 1: Nøgletal om DTU og DTU Campus service
DTU nøgletal:
Studerende
Total medarbejdere
Areal I m2
Campus Service, nøgletal:
Ansatte: Løn: Drift: Anlæg: Projekter: Største projekt: 22
7.500
5.000
470.000
165
71 Mkr/år
536 Mkr/år
277 Mkr/år
400
1200 Mkr
Lyngby campus
Risø campus
Andre campus
Fra forskningen
Figur 2: DTU Campus Service´s handlingsplan
CAS DTU´s Campus(handlings)plan indeholder en række opgaver som skal løses i den kommende tid:
•Samlokalisering af forskningsgrupper
•Byggeri af nyt Bio forskningscenter
•Øget tilgang af studerende og medarbejdere
•Forbedret forskningsinfrastruktur
•Forbedre Campusliv
•Øget effektivitet
•Bæredygtighed
Pilotcasen er et eksempel på SFM i en opstartsfase,
i længere tid, men bæredygtighed i CAS startede først
for bæredygtighed i FM på DTU er noget relativt nyt. Fra
så småt i 2009, og først i 2011 blev DTU´s bæredygtig-
universitetet blev færdigt i 1974 og helt frem til 2001
hedspolitik godkendt.
var det strategiske fokus på bygningsdrift og det var
overdraget bygningerne fra staten og det igangsatte
Realisering af SFM – den foreløbige
proces
bygningsrenoveringer og nybyggeri. Omkring 2009
I forskningsprojektet ønsker vi at beskrive hvordan SFM
skete en reorganisering af CAS, så den i højere grad blev
realiseres og til det formål benytter vi en strategimo-
en FM organisation. Dette skete især for bedre at kunne
del udviklet af Mintzberg, Ahlstrand og Lempel og be-
en situation præget af rigelig kapacitet. I 2001 fik DTU
håndtere de mange nybyggerier. I dag er situationen at
skrevet i bogen ”Strategy Safary: The complete guide
der stort set ikke er ledig kapacitet, samt at samlokalise-
through the wilders of strategic management” (1998).
ring og space management er blevet en stor udfordring.
Styrken ved denne teori er, at den giver ord til bl.a. at
Energeffektivisering har der været opmærksomhed på
beskrive hvorfor gode intentioner ikke altid realiseres,
Figur 3: DTU Campus service og FM opgaver
Porteføljemanagement (ejendom)
Beslutning
Køb
Leje
Byggeri
Space­management
Planlægning
Behovsanalyser
Prognoser
Scenarier
Facilities
Management
Byggeri
Nybygger
Ombygning
Tilbygning
Bygherrefunktion
Drift
Forsyning
Administration
Vedligehold
Services
Driftsherrefunktion
23
Fra forskningen
samt at der kan være forhold i den konkrete situation
holdsvist overordnet er det endnu ikke klart, hvad der
som passer godt ind i organisationens strategiske in-
ikke realiseres. Men eksempelvist var det i en periode
tentioner, uden at det er direkte resultat af en igangsat
besluttet at man ikke ville investere i elbiler pga. inve-
strategiproces.
steringen virkede for usikker. Desuden gør medarbej-
Den emergente strategi: Er initiativer fra tiden før
bæredygtighedspolitikken, som i dag ses som en del
dernes tidspres at der f.eks. er energistyringsprojekter
som ikke realiseres så hurtigt som planlagt.
af universitetes bæredygtighedsprofil og bidrag til
Den bevidste strategi: Er den prioriterede indsats
realiseret SFM. Eksempelvis er Lyngby Campus bygget
man arbejder på. Her er hovedpunkterne: at få detal-
med faskiner til nedsivning af regnvand, der et anlæg til
jeret overblik over ressourceforbrug (el, varme, køling,
grundvandskøling på Risø campus, der er lavet grønne
vand, affald, CO2), ansætte en bæredygtighedskoordi-
regnskaber, og der er adfærdskampagner på enkelte
nator, efterspørge bæredygtighed i byggeprogrammer
institutter.
for de nye bygninger samt øge opmærksomheden på at
Den planlagte strategi: Er DTU´s bæredygtighedspolitik, som bl.a. er reference for de årlige udviklings-
minimere behovet for nyt areal og intensivere brugen af
eksisterende arealer.
og handlingsplaner i CAS. Her står: DTU´s delpolitik for
Siden 20011 er der for alvor kommet gang i CAS´­
bæredygtighed understøtter universitetets vision om at
bæredygtighedsarbejde og derfor er det billede jeg her
være et globalt anerkendt, teknisk eliteuniversitet. Her
tegner af SFM i CAS kun et øjebliksbillede. Der er en
står endvidere bl.a. at begrebet bæredygtighed favner
spændende modningsproces i gang, og der er fuld fart
bredt og skal forene miljø (og klima), sociale relationer
på at skabe rammerne for at CAS leverer bæredygtig
og økonomi. Her står også at bæredygtighedsarbejdet
universitets FM.
skal baseres på en systemforståelse, således at bygningsenergi og procesenergi, enkeltbygninger og ener-
Mod nyt kvalitetsmål
gisystem, ressourceforbrug og genanvendelse skal ses
Et læringspunkt, som andre måske også kan blive inspi-
som et samlet helhed.
reret af, er at bæredygtighed i CAS bliver opfattet som
Den urealiserede strategi: Er med Mintzbergs termi-
en del af det kvalitetsmål de arbejder mod. Det strate-
nologi den del af den planlagte strategi, som alligevel
giske sigte i CAS i dag er præget af en forestilling om at
ikke realiseres. Da den planlagte strategi for DTU er for-
skulle drive universitet mange generationer fremover,
Figur 4: Udviklingen af den realiserede SFM strategi på DTU
2011 DTU bæredygtig­
hedspolitik med strategi­
ske elementer
Energiledelse
Nye grønne bygninger
Multifunktionelle arealer
og space management
Bæredygtighed som en del
af kvalitetsmål
System tilgang (bygninginfrastruktur)
Måling og simulering af
ressource forbrug
Bæredygtighedskoordinator
Pilot projekter
Projektledelsesmodel
Inten
Strat ded
egy
Delib
Udskudt indkøb af Elbiler
Tidsnød forsinker nogle
projekter
Unrealized
Strategy
erate
Strat
egy
Realized
Strategy
Emergent
Strategy
24
Lokal håndtering af regnvand og haveaffald
Generel god bygningskvalitet og ejerskab til bygninger
Ministerielle krav om grønne regnskaber i årsrapporter
Fra forskningen
og en stræben efter gode løsninger vurderet mht. total-
er en længere udviklingsproces som kræver hele orga-
økonomi og totalværdi. Når Campusdirektøren siger, at
nisationens medvirken, og den udvikling er kun lige
bæredygtighedshensyn bedst varetages ved at indgå i
begyndt. Casestudiet afdækkede en meget varierende
organisationens opfattelse af kvalitet, er det fordi at han
opfattelse af bæredygtighedsbegrebet alene i leder-
oplever, at der hidtil har været et paradoks i den øko-
gruppen og dermed et behov for at udvikle en fælles
nomiske prioritering af bæredygtighedstiltag i forhold
forståelse bredt ud i organisationen, som kan være med
til andre kvalitetsforbedrende tiltag i FM. Paradokset,
til at give en fælles retning på det nye kvalitetsmål og
som her kaldes ”Møllers paradoks”, består i at man ofte
oversættelsen af til det daglige arbejde og løsningen af
skal argumentere for at miljøforbedringer er økonomisk
de konkrete FM opgaver.
rentable inden for en vis periode, men hvorfor? Der gøres så meget andet alene for at forbedre kvaliteten af
Læs mere om casestudiet og forskningsmetoden i
universitetsmiljøerne, hvor man ikke på samme måde
EFMC2012 konferencepaperet: “Realizing Sustainability
detaljeret skal argumentere for at investeringen betaler
in Facilities Management: a pilot study at the Techni-
sig hjem, f.eks. males der vægge og skiftes tæpper. Det
cal University of Denmark. Af Susanne Balslev Nielsen,
er en urimelighed som campusdirektøren vil forsøge at
Jacob Steen Møller, Stefan Jäschke og Keith Alexander.
ændre på ved at integrere bæredygtighed i FM organi-
Kan downloades fra http://orbit.dtu.dk/en/persons/
sations kvalitetsmål.
susanne-balslev-nielsen(37d6b355-4468-4f72-8256-
Men realiseringen af bæredygtighed i FM og for-
afc593b8426e).html
ankring af nye kvalitetsmål sker ikke fra dag til dag. Det
MCG Real Estate
Integrated Workplace Management Løsning
Avancert, enkelt og smart
• Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over
1300 Kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med
· Ejendomsdatabase og -administration
· Registrering af ordre, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver
· Indbygget integration til CAD tegninger
IT-løsning �l understø�else af FM
· Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr
med fokus på effek�vitet og integra�on
· Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder
· Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser
 Komplet standardløsning
· Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning
 Modulært og skalerbart system
· Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA)
 Brugervenlighed i centrum
 Fleksibelt
· Management af omfattende driftsbudgetter
 Best prac�ces
· Asset og Key management
 Ledelsesrapportering
· Kantine administration
 Omfa�ende dækningsområder:
· Rapportering med nøgletal og Dashboard
- Facili�es Management
· Energiforvaltning
- Ejendomsadministra�on
- Dri� og vedligehold
· Rengøring og meget mere
- Service Management
• Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.)
- Energiforvaltning
• Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret
• Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med implementeringen af
løsningen hurtig og effektiv.
Your Productivity Partner
DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel 45414077,
25
fax 45425270, email: info@mcg-fm.dk, web: www.mcg-fm.dk
Fra forskningen
POSITIONERING AF FM ORGANISATIONER
FOR AT SKABE MERVÆRDI:
EN PRODUKTPROCES MATRIX
Denne artikel er baseret på Palm’s PhD projekt omhandlende “FM og merværdi”, som gennemføres ved CFM med Per Anker Jensen som hovedvejleder og Juriaan van Meel som medvejleder.
I de seneste år har der på FM konferencer og i diskus-
viteter til forbedringer. Det understreges, at vi med FM
sioner mellem praktikere været stor fokus på. at FM
organisationer både forstår interne FM-funktioner og
skal ”være strategisk” for bedst at kunne tilføre værdi
tilknyttede FM leverandører.
til kerneforretningen. Men er det ”at være strategisk”
Produkt-proces matrixen består af dens 2 akser som
altid det rigtige svar? Er det altid dårligt kun at være
vist i Figur 1. Den lodrette akse vedrører FM produk-
omkostningsstyret? Er FM virkelig kritisk for virksom-
tet: Hvad tilbyder FM organisationen kernevirksomhe-
heden? Denne artikel argumenterer for, at svarene på
den? Der er 4 typer FM produkter baseret på graden af
disse spørgsmål er afhængige af omstændighederne og
kundetilpasning og kompleksitet. Den vandrette akse
den type FM ydelse eller produkt, som det handler om.
vedrører den FM proces, hvormed kernevirksomheden
Artiklen tilbyder et ”quick and dirty” værktøj; en såkaldt
interagerer med FM organisationen. Hvordan samarbej-
produkt-proces matrix, som forhåbentlig kan hjælpe
der de med hinanden? Her er der også fire kategorier
organisationer med at gentænke FM’s omfang, rolle og
baseret på intensiteten i samarbejdsrelationen mellem
funktion i virksomheden. Værktøjet kan bistå FM orga-
FM organisation og kernevirksomhed.
Af Akarapong Katchamart
nisationer med at vurdere deres nuværende position i
Hovedrationalet for denne FM produkt-proces matrix
(Palm), Center for Facilities
relation til at skabe merværdi og med at skitsere en øn-
er at underbygge en optimal kombination af produkt
Management – Realdania
sket position med øget værdi. Ved at sammenligne en
(”hvad” bliver leveret?) og proces (”hvorledes” bliver
Forskning (CFM)
eksisterende position med en mulig position med øget
det leveret?). En kombination af kategorierne langs
værdi kan FM praktikere formulere og identificere akti-
diagonalen mellem de to akser giver fire positioner i relation til at skabe merværdi. Hver FM produkt kategori
kræver forskellig type FM proces. Med udgangspunkt
i denne matrix opstilles den hypotese, at en passende
Figur 1. Strukturen i produkt-proces matrix
kombination svarende til diagonalen giver bedre mu-
Høj
ligheder for at tilføre merværdi til kerneforretningen og
omgivelserne. De efterfølgende afsnit forklarer karakteristika for hver akse.
FM PRODUKT:
LEVERANCE
FM PRODUKT: HVAD TILBYDER FM
ORGANISATIONEN?
Kunde
tilpasing
og kompleksitet
FM produkter dækker over et bredt udbud af forskellige
ydelser, fra operationelle ydelser til ledelsesekspertise,
herunder speciel knowhow og viden. Nogle produkter
omfatter rutinemæssige, ikke fagligt krævende funktioner, andre er højst komplekse og kræver en høj grad af
kreativ og strategisk tænkning. For at kunne diskutere
FM’s merværdiposition foretager vi en grov adskillelse
mellem fire FM produkter baseret på graden af brugertilpasningen og kompleksiteten som illustreret i Figur 2.
Samarbejdsforhold
Lav
Høj
FM PROCES : INTERAKTION
26
1. Det basale
Dette FM produkt vedrører kommercialiserede produkter, som i høj grad er standardiserede med få valgmu-
Fra forskningen
ligheder. Det er oftest et grundlæggende FM produkt
udgangspunkt i Service Level Agreements (SLA-er) og
til at understøtte organisationens aktiviteter. Det drejer
Key Performance Indikatorer (KPI-er). Som et aktuelt
sig for det meste om daglige rutineopgaver, som kort-
eksempel i relation til dette FM produkt kan nævnes
varigt påvirker kernevirksomheden. Det er ikke særligt
tendensen med miljømæssig certificering af FM ydelser,
strategisk, men slutbrugeren opfatter og kommenterer
som tilstræber at mindske det sociale pres hidrørende
udtrykkeligt på kvaliteten og effektiviteten af dette FM
fra miljømæssige påvirkninger og at brande virksomhe-
produkt frem for andre FM produkter. Som eksempel
den i forhold til dets omdømme i offentligheden.
kan nævnes rengøring, vicevært, catering, reception og
3. Fasttømret
vedligeholdelse.
Dette produkt tilbyder et mere virksomhedsspecifikt
2. Ad-hoc
FM produkt med henblik på at sikre funktionaliteten i
Denne type FM produkt er mere kompleks end det ba-
virksomhedens primære aktiviteter. Det handler meget
sale produkt og indebærer flere valgmuligheder, men
om at sikre kontinuiteten i en organisations forretnings-
er dog stadig overvejende operationel. Dets hensigt er
mæssige processer samt at reducere risikoen for svigt
at tilgodese kernevirksomhedens nuværende strategi
eller driftsstop. Da det er et mere skræddersyet produkt
og sætte virksomheden i stand at udnytte dens evner
med en længerevarende effekt, et det påkrævet, at FM
og kapacitet. Produktet fokuserer på middel-kortsigtet
organisationen i et vist omfang involveres i den strate-
påvirkning hos klienten. Dets effekt bliver hovedsa-
giske planlægningsproces i kernevirksomheden. FM
geligt vurderet af de enkelte forretningsenheder med
produktet har en kritisk indflydelse på kernevirksomhedens primære aktiviteter. Et eksempel herpå er steril
Figur 2. Et kontinuum af fire forskellige
rengøring på hospitaler eller i laboratorier. Rengøring
FM produkter
er stadig en temmelig rutinemæssig aktivitet, men for
sådanne faciliteter er hygiejneniveauet meget mere kritisk end rengøringen i en kontorbygning, hvor det højst
sandsynligt vil være et basalt produkt.
FM
4. Tilpasset
Tilpassede produkter er produkter, som er meget
unikke og tæt forbundne med en organisations forret-
Tilpasset
ningsmæssige proces. Tilpassede produkter bidrager
til langtidsvirkningen og påvirker de virksomhedsmæs-
Fasttømret
sige bundlinjer, og deres betydning er derfor åbenlys
for virksomhedens ledelse. FM organisation er direkte
involveret i virksomhedens strategiske planlægnings-
Ad hoc
proces. FM organisationen og kernevirksomheden deler
de mål, man gensidigt er blevet enige om, f.eks. risiko/
Det
basale
Lav
udbytte. Eksempler herpå kan være indkøbscentre, hvor
indretningsplaner udformes, så de vækker de besøgen-
Høj
Kunde tilpasing og kompleksitet
de kunders uudtalte behov gennem et uoverskueligt
layout og som samtidig skaber indkøbsoplevelser gennem et afslappende indkøbsmiljø.
27
Fra forskningen
FM PROCES: HVORLEDES EN KLIENT INTERAGERER MED FM ORGANISATION?
3. Operationelt partnerskab
I forhold til de fire forskellige typer FM produkter vedrø-
rolle på det taktiske eller det strategiske niveau. Ker-
rer den vandrette akse spørgsmålet om, hvordan disse
nevirksomheden og FM organisationen deler gensidigt
produkter kan leveres til kernevirksomheden, og der
risiko, udbytte, tillid og engagement. Deres relation be-
fokuseres således specifikt på forholdet mellem FM or-
væger sig fra den spotmarkedsdrevne relation til fore-
ganisationen og dens klient. I produkt-proces matrixen
trukne partnere. FM produkterne er forankrede i kerne-
skelner vi imellem fire typer FM leveringsprocesser ba-
virksomhedens primære aktiviteter. Der er en høj grad
seret på intensiteten i samarbejdet som illustreret i Fi-
af vidensdeling mellem FM organisationen og klienten.
I denne proces spiller FM organisationen en afgørende
gur 3. De fire forskellige typer samarbejdsrelationer er
defineret ud fra i hvilken grad de er baseret på gensidig
4. Vertikal integration
involvering med deling af fordele og tillid, gensidigt af-
I den sidste kategori er FM den primære aktivitet i kli-
talte mål, strategisk involvering samt gensidig udveks-
entens kerneforretning. Klienten er stærkt afhængige
ling af data, information, viden og innovation.
af FM ydelserne og udførelsen. FM aktivitetens omfang
skal ikke kun imødekomme klientens egne behov, men
1. Armslængde
også behov hos klientens kunder. Der er mellem FM
Denne FM proces kategori vedrører den konventionelle
organisationen og dens værtsorganisation etableret et
spotmarkedsrelation. Der er ingen ligelig deling af risiko
gensidigt aftalt forhold med hensyn til målet. De deler
og gevinst. Klienten fokuserer på omkostningsreduk-
gensidigt risiko, tillid, udbytte og engagement, herun-
tion, og FM organisationen tilstræber at følge SLA-er og
der den organisatoriske bundlinje. FM’s rolle og ansvar
KPI-er. De informative data bliver overført fra en klient
flytter sig fra at være en understøttende rolle til at blive
til FM organisationen fra toppen og ned. FM organisati-
organisatorisk kerneforretning. FM organisationen er
on er ikke involveret i beslutningsprocessen med at spe-
involveret i virksomhedens beslutningsproces. På det
cificere FM produktet hos klienten. Der er ingen udtalt
strategiske niveau genererer FM og klienten i fællesskab
forskel i ydelsen fra forskellige FM organisationer.
vidensdeling og innovation.
2. Transaktionspartnerskab
PRODUKT-PROCESS MATRIX
I et ‘transaktionspartnerskab’ er der et lige forhold i in-
Ved at kombinere de omtalte kategorier og akser skabes
put og output udvekslingen mellem FM organisationen
en matrix, hvor cellerne angiver det indbyrdes forhold
og hans klient. De tilstræber gensidigt at dele visse øko-
mellem FM produktet og FM processen i det vi kalder FM
nomiske risici og fordele. Men omkostningsreduktionen
merværdipositioner, jf. Figur 4. Vores grundlæggende
spiller stadig en afgørende rolle i beslutningsprocessen.
hypotese er således at de celler, som kombinerer FM
FM er involveret på det operationelle og taktiske niveau
produktet med FM processen langs diagonalen, har et
for at tilpasse FM arbejdsprocesserne til de primære or-
større potentiale for at levere merværdien til interessen-
ganisatoriske aktiviteter.
terne end de celler, der befinder sig væk fra diagonalen.
Vores hypotese er endvidere at potentialet for at levere
merværdi er des større jo højere merværdipositionen er
på diagonalen.
Figur 3. Fire forskellige FM processer
Samarbejdsrelation
Lav
Høj
Armslængde
28
Transaktionspartnerskab
Operationelt
partnerskab
Vertikal integration
Fra forskningen
Hver position har imidlertid sine egne fordele og
forudsætninger afhængigt af de specifikke omstændig-
lighedsvis, vil ikke påvirke kerneforretningen negativt i
væsentligt omfang.
heder for klientens kerneforretning. Hovedrationalet
for FM produkt-proces matrixen er at identificere en
3. Operationelt partnerskab + Fasttømret =
hensigtsmæssig kombination af produkt og proces. Ved
Sikre
at kombinere en given type FM merværdiposition med
Denne position tilstræber at sikre konstant funktiona-
passende FM produkt og proces under hensyntagen til
litet i en virksomheds primære aktiviteter. FM vil ikke
de specifikke omstændigheder vil der være mulighed
nødvendigvis implementere enhver forbedring af FM
for at skabe en større værdi for kernevirksomheden. Ud
arbejdsgange lige så hurtigt som i ovennævnte ”Mulig-
fra denne kombination i matrixen opstår fire centrale
gøre” position, da første prioritet er at sikre og overvåge
merværdipositioner.
arbejdssituationen i kernevirksomhedens aktiviteter.
FM spiller en kritisk rolle for værtsorganisationen, fordi
1. Armslængde + Det basale = Støtte
FM processen indgår i kerneforretningens aktiviteter.
I denne position fungerer FM organisationen som en
Forsyningssvigt i FM operationen påvirker de primære
slags ”bagkontor” for klienten, hvor den støtter kerne-
aktiviteter direkte og voldsomt. I kerneforretningen vil
foretningsaktiviteterne, som kører på vanlig vis. Drifts-
der være negativ påvirkning i form af tab af kundeloyali-
stop i forbindelse med eventuelle følger af fejl i FM ud-
tet, fald i omsætning og omdømmet af firmaets brand.
førelsen påvirker ikke driften i kerneforretningen kritisk.
FM aktiviteterne og udførelsen er inkorporeret i den or-
FM tilbyder ikke avancerede eller værdifulde produkter,
ganisatoriske forretningsproces.
men reducerer snarere omkostningerne og mindsker
besværet med driften af den primære aktivitet.
4. Vertikal integration + Tilpasset = Styrke
FM tilstræber at styrke virksomhedens tredobbelte
2. Transaktionspartnerskab + Ad-hoc =
bundlinje ved at gøre slutbrugerne tilfredse. FM produk-
Muligggøre
terne påvirker slutbrugerens opfattelse og oplevelse di-
Her omfatter FM ydelsen den målbevidste funktion,
rekte. Interessenterne og kerneforretningen kræver de
hvor ikke alene aktiviteterne i kerneforretningen støt-
mest pålidelige og innovative FM produkter. Produktet
tes, men hvor også udnyttelsen af virksomhedens evner
påvirker organisationens bundlinje, f.eks. omsætningen
og kapacitet muliggøres. FM produktet tilbyder avance-
i den private sektor eller slutbrugernes velbefindende
rede arbejdsgange og præstationer inden for bestemte
i den offentlige sektor. FM organisationen udvikler FM
tidsrammer. FM organisationen arbejder sammen med
produktspecifikationen i samarbejde med alle relevante
en eller flere forretningsenheder for at tilpasse produkt-
interessenter, og involverer topledelse, forretningsen-
specifikationen. Driftsstop, som måtte forekomme lej-
heder og slutbrugerne. Forsyningssvigt fra FM vil påvirke kerneforretningen omgående.
KONKLUSION
Figur 4. Angivelse af fire positioner for merværdi langs diagonalen
For at komme tilbage til diskussionen om, hvorvidt FM
er en strategisk disciplin eller blot en omkostning ved at
drive forretning, så har vi i denne artikel argumenteret
for, at svaret er afhængigt af den konkrete kontekst. Ud
Tilpasset
fra matrixen kan man argumentere for, at en given merværdiposition har sin egen fordel, som er relateret til behovene og kravene til FM produkterne i virksomhedens
kerneforretning. FM kan helt bestemt have strategisk
Fasttømret
værdi, men mest udpræget for det tilpassede FM produkt, eller – i mindre udtalt grad – det fasttømrede FM
produkt. For det basale FM produkt er det imidlertid OK
at lægge den strategiske diskussion bag sig, og udeluk-
Ad-hoc
kende have en armslængde relation, som for det meste
handler om omkostninger. Produkt-proces matrixen er
et ”hurtigt og beskidt” værktøj, som snarere kan være
en igangsætter af en diskussion end et nøjagtigt måle-
Basalt
instrument, men budskabet her er væsentligt: FM praktikere bør fokusere på at tilpasse deres ydelser til den
Armslængde
Transaktionspartnerskab
Operationelt
partnerskab
Vertikal
integration
rigtige fremgangsmåde og rette kanal – snarere end for
enhver pris at søge øget opmærksomhed hos topledelsen, hvis de ikke har en oplagt sag.
29
Videreuddannelse på
DTU med specialisering i
Facilities Management
I FM Update #9 marts 2011 orienterede jeg i en artikel om, at DTU i 2011 for
første gang udbød en mulighed for specialisering i FM på videreuddannelsen
Master i Ledelse af Byggeri. I denne artikel vil jeg følge op med at orientere
om den videre udvikling af denne specialiseringsmulighed.
Master i Ledelse af Byggeri
Ejendomme og arbejdspladser
Videreuddannelsen Master i Ledelse af Byggeri er på
Formålet med dette nye modul er at give dybtgående
universitetsniveau og rettet mod ingeniører, arkitekter,
indsigt i teorier og metoder om ejendomme og ar-
konstruktører og andre, der arbejder med at styre dele
bejdspladser set i forhold til virksomheders kort- og
af byggeprocessen i bred forstand. Videreuddannelsen
langsigtede behov og give de studerende mulighed for
varer to år på deltid og gennemføres typisk sideløbende
at anvende sådan viden i forhold til egen virksomhed.
med et job. Uddannelsen er akkrediteret af undervis-
Undervisningens overordnede fokus er på samspillet
ningsministeriet og de færdige kandidater tildeles en
mellem fysiske rammer og organisationer, og hvordan
mastergrad.
håndtering af ejendomme, bygninger og arbejdsplads-
Fagligt tager uddannelsen udgangspunkt i den vel-
udformning kan bidrage til at understøtte og forbedre
etablerede internationale disciplin Construction Ma-
virksomheders aktiviteter og udviklingsmuligheder.
nagement. På de første 3 af i alt 4 semestre består un-
Kurset tager udgangspunkt i FM som disciplin, men
dervisningen i 3 parallelle fagmoduler samt studieture
der vil tillige blive inddraget viden og perspektiver fra
Af Per Anker Jensen,
og andre supplerende indslag. Uddannelsen startede i
relaterede discipliner som Corporate Real Estate Ma-
Professor,
2003 og den gennemgår løbende tilpasninger. Aktuelt
nagement, Asset Management og Business to Business
Center for Facilities Manage-
gennemføres uddannelsen for 5. gang, og på første se-
marketing.
ment – Realdania Forskning
mester i efteråret 2011 blev der undervist i Introduktion
Undervisningen vil i høj grad været baseret på forsk-
(CFM)
til Construction Management, Byggeriet som Branche
ningen ved Center for Facilities Management – Realdania
Danmark Tekniske Universitet
og Brugertilpasset Byggeproduktion. På andet seme-
Forskning. Modulet vil omhandle emner som ejendoms-
www.cfm.dtu.dk
ster i foråret 2012 blev der tilsvarende undervist i For-
strategier, portefølje management, ejendomsudvik-
andringsledelse i Byggeriet, Facilities Management og
ling, asset management, space management, FM mer-
Projektøkonomi.
værdi og kernevirksomhed, byggeprogrammering,
arbejdspladsindretning, bygningsevaluering og præ-
Specialisering i FM
stationsmåling. Undervisningen foregår primært på
Udover det obligatoriske modul i FM på 2. semester
dansk, mens undervisningsmaterialet overvejende er
gennemføres på 3. semester i dette efterår for første
på engelsk.
gang et valgfrit modul i Ejendomme og Arbejdspladser
30
i relation til denne specialisering. Der tilbydes ligeledes
Målgruppe
et nyt obligatorisk modul i Bæredygtigt Byggeri og Faci-
Der er et stigende antal medarbejdere, der beskæftiger
lities Management, et obligatorisk modul i Innovation i
sig med FM-relaterede opgaver i både private og offent-
Byggeriet samt et valgfrit modul i Arbejdsmiljø og Kva-
lige organisationer, men der findes ikke i dag hverken
litetsledelse.
grunduddannelse eller en kvalifikationsgivende vide-
Uddannelsen afsluttes med et masterspeciale på 4.
reuddannelse inden for emnet på universitetsniveau
semester, som udarbejdes over et selvvalgt emne inden
i Danmark. Mange af disse medarbejdere har en byg-
for Construction Management eller Facilities Manage-
gerelateret grunduddannelse og har måttet lære at
ment. Emnet for masterafhandlingen vælges typisk,
håndtere FM-opgaverne den hårde vej igennem jobbet
så det har relation til den enkelte studerendes daglige
suppleret med korte efteruddannelsesopgaver. Dette
arbejdsområde. Hvis man vælger det valgfrie modul
råder den nye specialiseringsmulighed bod på.
i Ejendomme og arbejdspladser og afslutter med en
Specialiseringen i FM henvender sig især til medar-
masterafhandling i et emne relateret til FM, så kan man
bejdere, der er i eller på vej mod en karriere som funkti-
blive Master i Ledelse af Byggeri med specialisering i Fa-
onsleder e.lign. i en FM-organisation, men specialiserin-
cilities Management.
gen kan også være relevant for andre medarbejdere, der
Et hold studerende på studie­
vende ingeniørvirksomhed, en byggevirksomhed med
tur til Shanghai i 2010
fokus på FM-opgaver eller en uddannelsesinstitution.
Praktiske oplysninger
For at starte på uddannelsen skal man have min. 2 års relevant erhvervserfaring og en uddannelse på bachelorniveau. Næste hold starter september 2013. Du kan læse
mere om uddannelsen på http://www.man.dtu.dk/Uddannelse/Videreuddannelse/Ledelse_af_byggeri.aspx.
Hvis du vil vide mere om specialiseringen i FM, kan
du kontakte til professor Per Anker Jensen, pank@dtu.
DFM Update 2012
arbejder med FM-relaterede opgaver. Det kan være i en
dk. Hvis du vil vide mere om Master i Ledelse af Byggeri,
in-house FM-organisation, en kommune eller anden of-
så kontakt til studieleder Henrik Buhl, hbuh@dtu.dk. Du
fentlig organisation, en FM-leverandørvirksomhed, en
kan få tilsendt brochurer, og du er altid velkommen til
ejendomsvirksomhed, en arkitektvirksomhed, en rådgi-
en samtale om dine uddannelsesmuligheder.
DeadlineUdsendelseTemaer – foreløbigt
# 16: Blå
23. november primo december
Temaforslag: Merværdi – de grønne tage og solceller mv.,
udviklingstendenser og trends, nøgletal, totaløkonomi og
benchmarking (DFM benchmarking).
Husk at forslag og ideer til artikler, gode cases m.v. er meget velkomne.
Sendes til redaktør af FM Update arkitekt m.a.a. Kjeld Nielsen, email: nielsen.famconsult@gmail.com
Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet.
Arbejdsudvalg om FM og bæredygtighed
DFM netværks arbejdsudvalg om FM og bæredygtighed og energi
har holdt sit første møde. Udvalget har drøftet en række mulige
indsatser i relation til emnet, og har lagt sig fast på, i første omgang,
at se nærmere på de bæredygtighedskoncepter, som eksisterer i
markedet.
Udvalget har desuden besluttet at prioritere indsamling af artikler
om bæredygtighed og energi til offentliggørelse på DFM netværks
hjemmeside. Denne indsats skal medvirke til at udbrede kendskabet
til praksis og virkemidler som anvendes i forbindelse med energi- og
bæredygtighedsprojekter hos medlemmerne.
Sidst har udvalget planer om at indgå i dialog med udvalgte
porteføljeejere, for at få nærmere indsigt i, hvilke fokuspunkter
medlemmerne har i forhold til bæredygtighed og energi.
Udvalget består af følgende medlemmer:
Nyhed
Læs om den nye prisbog
på byggecentrum.dk >
data og software
Formand - Carsten Pietras
Joyce Palm-Henriksen
René Schmidt
Susanne Balslev Nielsen
31
Foto: Mads Westermann
: DFM INDSIGT
Nu hvor sommeren går på hæld, er det på sin plads, at
DFM skylder medlemmer og andre interesserede
tage et langt kig frem mod vinterhalvårets aktiviteter
stor tak for at have bidraget med relevante og interes-
i DFM netværk. Den altoverskyggende begivenhed er
sante forslag til indlæg. De er kommet på baggrund af
FM-konferencen den 24. og 25. januar 2013. Planlæg-
vores invitation til at indsende forslag til indlæg på kon-
ningen har allerede stået på i et stykke tid, og det er mu-
ferencen. Vi har modtaget en overvældende mængde
ligt at se konturerne af indholdet. Det vil vi selvfølgelig
af rigtig gode bud, som alle har været loyale overfor det
gerne dele med medlemmerne.
tema, som vi har fastlagt på forhånd.
DFMs årskonference 2013
DFMs uddannelsesdag 2012
2013 konferencen holdes under hovedoverskriften:
Planlægning af konferencen er naturligvis kun en af
mange aktiviteter, som pågår i DFMs sekretariat. Med-
Af Eva Kartholm, direktør
DFM netværk
”FM fra strategi til praksis – med
fokus på bæredygtige, tværfaglige
helhedsløsninger”
lemmerne kan se frem til et efterår, hvor vi fx også in-
I 2012 deltog 150 FM-ere fra Danmark, Norge og Sve-
frem til at byde en række praktikværter og studerende
rige. Tallet forpligter, og vi tager forpligtelsen alvorligt.
velkommen til en eftermiddag med gode dialogmulig-
Først og fremmest ved at se nærmere på evalueringen
heder. Også her har interessen fra medlemmerne været
fra i år. Gennemgående var der høj tilfredshed, men
rigtig høj, og uddannelsesdagen forventes at få delta-
der var også var et par gennemgående hints til, hvad
gelse af ca. ti praktikvirksomheder og tre uddannelses-
der kan gøres bedre. De mest markante bemærkninger
institutioner.
viterer til DFMs uddannelsesdag 2012. Det foregår den
2. oktober i Rambølls hovedsæde i Ørestaden. Vi ser
var, at der var for lidt tid til at netværke og at den røde
tråd kunne styrkes. Desuden blev der efterlyst et større
CAFM-minimesse og konference
strategisk fokus og flere praksisnære cases. Det har vi
DFM åbner dørene for en kombineret konference/mini-
besluttet at forbedre i 2013.
messe om CAFM-systemer den 30. oktober. I skrivende
For at styrke netværksdelen er længden på indlæg
stund venter vi at messen besøges af mindst seks leve-
kortet lidt af i forhold til tidligere. Så der bliver mere tid
randører, som har produkter målrettet FM-organisatio-
både til at dyrke netværket og til at besøge vores udstil-
nen. Konferencedelen gæstes bl.a. af FM-ere fra Helsin-
lere. For at sætte mere konkret fokus på enkelte emner,
gør Kommune og Danske Bank. Begge har gennemført
er konferencens første eftermiddag delt op i tre selv-
strategiske processer i forbindelse med valg af CAFM-
stændige spor, som gør det muligt, at forfølge et emne i
systemer. IT-branchens direktør for forretningsnetværk
et mindre forum hvor muligheden for dialog er styrket.
og medlemsservice, Babak Djarahi, kommer og fortæl-
De praksisnære cases er også rigt repræsenteret i
ler om vigtigheden af at løfte it-kompetencerne hos
det foreløbige konferenceprogram. Vi får blandt andet
medarbejderne, hvis IT-systemer skal implementeres
mulighed for at høre om Silkeborg Kommune, der har
optimalt.
gennemført en stor ledelsesinitieret organisatorisk om-
Mellem de store begivenheder som er trukket frem
lægning af FM-funktionen. Og om Rambølls erfaringer
her, vil vi naturligvis også som sædvanligt invitere til
med en gennemgribende forandrings- og udviklings-
medlemsmøder, kurser og seminarer, sådan at DFMs
proces, hvor FM-funktionerne er udskilt fra forretnings-
medlemmer får mulighed for både at styrke deres net-
enhederne og samlet i en landsdækkende funktion. På
værk, udveksle erfaringer og løfte deres kompetencer.
konferencen præsenteres også forskellige indlæg om
informations- og kommunikationsteknologi (IKT), opti-
Vi glæder os til at se jer.
mering og dokumentation, ledelse og samarbejde mm.
FM Update udgives af DFM – Dansk Facilities Management netværk
Redaktion: Kjeld Nielsen
I redaktionen: Anja Kiersgaard
Foto: Kjeld Nielsen, Inger Ravn m.fl.
Lay out: heddabank.dk
Borgergade 111 · 1300 København K · T +45 2721 6458 · dfm@dfm-net.dk · www.dfm-net.dk