1. No category

Lean Six Sigma
Lektion 3
Agenda:
Improve
• Identificere og udvælge løsninger (kreativitets
værktøjer)
• Standardiseret arbejde
Control
• Visuel kontrol
• SPC
• Proces Confirmation
Sauer-Danfoss version af DMAIC
DMAIC-Modellen
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Formål
Definere
projektmål og
kundeleverance
(internt/eksternt)
Dataindsamling
omkring
processen for at
få nuværende
performance
Analysere og
identificere
hovedårsagerne
til fejlene og
afvigelserne
Forbedre
processen ved
at eliminere
hovedårsagerne
Kontroller
procesforbedringerne
ved at måle på
processen igen
* Brainstorm
* Standarder
* Visuel kontrol
* SPC
* Proces
Confirmation
Værktøjer
*
Projektkontrakt
* SIPOC
* Voice of the
customer
* Basal Statistik
* 7 basale
kvalitetsværktøjer
* Proces FMEA
* Poka Yoke
Improve
Improve
Formål
Forbedre
processen ved
at eliminere
hovedårsagerne
Identificere og implementere løsninger der
eliminere årsagerne til fejlene
Værktøjer
*Brainstorm
*Standarder
Kreativitets og implementeringsværktøjer
•Brainstorm
•Standardiseret arbejde
Det kreative miljø
Agenda
Hvorfor kreativitet
Metoder til kreativ tænkning
Øvelse - kreativ metode
Kreativitet
Et godt og positivt ord som betyder :
 Evne til nyskabelse og iderigdom
 Evnen til at kombinere eksisterende viden på en ny måde
 Evnen til at gøre ideerne til virkelighed
Det er igennem den kreative proces, mennesket skaber fremskridt!
Kreativitets video
John Cleese om kreativitet
Kreativitetens kendetegn
• Evnen til at finde nye udviklingsområder
– Tænker I traditionelt eller revolutionært?
– ”Væk fra” eller ”hen til” udvikling?
• Evnen til at overføre viden på tværs af skel
– Benytter I viden fra andre fagområder (Is+chokolade)?
– Er der faglig spredning i gruppen (Group Thinking)?
• Evnen til at forstå læring som en uendelig proces
– Erkende at man altid kan blive klogere og kontinuerligt søge ny viden
• Evnen til at fokusere og forfølge mål
– Sortere og prioritere ideer
– Opstille metoder og planer for opnåelse af mål
Grundlag for det kreative miljø
• Det sociale miljø er præget af tillid og støtte (social kapital)
– Tillid (kunne stole på)
– Samarbejdsevne (egne + andres mål)
– Retfærdighed (bidrager med det man kan)
Dette er grundstoffet i villigheden og modet til at bidrage maximalt til det
fælles bedste
• Der er handlefrihed
– Gruppen skal have en vis ressourcemæssig råderet, beslutningsautoritet og
opgaveautoritet
• Der er variation i arbejdsformen
–
–
–
–
–
Mange mødeformer
Bruge eksterne eksperter
Arbejde på forskellige lokationer
Skiftende roller
Ensformighed dræber kreativitet!
Kritik bandlyst
Det er væsentligt ved kreativ tænkning, at den kritiske vurdering og
bedømmelse ikke finder sted under det vigtige idéskabende
stadium, samt at man i denne fase forsøger at generere så mange
ideer som muligt.
HUSK: Alt kan lade sig gøre!
Kreativitetsøvelse!!!
Gruppetænkning
Konsekvenser af manglende eller ensidig differentiering
Gruppetænkning
(I. Janis, 1982):
• Kun undersøger få alternativer
• Ikke er kritiske overfor hinandens ideer
• Ikke søger ekspertindsigt
• Er meget selektiv i informationsindsamling
Agenda
Hvorfor kreativitet
Metoder til kreativ tænkning
Øvelse - kreativ metode
Kreativ proces
Den kreative proces kan opdeles i følgende faser
1.Forstå problemet – hvad søger vi efter?
2.Definer problemet (problemformulering)
3.Brainstorming metoder
4.Udvælgelse og evaluering af ideer
Det er afgørende, at man fra starten fokuserer på det, man kreativt
vil arbejde videre med.
Der vælges altså i fællesskab ét område, processen skal dreje sig om
– det kan fx være ”drøfte ideer til et nyt tilbud for vores målgruppe”.
1. Forstå problemet
For at forstå problemet skal vi stille spørgsmål
• Hvem (identificer de mennesker som er/skal involveres)
• Hvad (identificer ting, materiale, ressourcer m.m.)
• Hvor (steder og begivenheder som kan tages i betragtning)
• Hvornår (tidsperioder og situationer relateret til problemet)
• Hvorfor (årsager og motivation til at løse problemet)
• Hvordan (hvilke trin og handlinger er involveret i situationen)
2. Definer problemet
En effektiv problembeskrivelse giver mulighed for at
generere gode ideer. En god problembeskrivelse skal:
1.Invitere til ideer: Begynd med at invitere til forskellige svar. Eks:
•
•
Hvordan kan…
På hvilke måder…
2.Har ejerskab: Identificer personen/gruppen som har ansvar
•
•
Hvordan kan jeg… - tilhører
Hvordan kan vi… - tilhører en gruppe
3.Har er udsagnsord som signalerer handling:
•
Hvordan kan vi øge…
4.Har et mål:
•
Hvordan kan vi øge anvendelsen af offentlig transport?
3. Brainstormingmetoder
Brainstorm teknikker
• Klassisk Brainstorm
–
–
–
–
–
Ingen kritik!
Kvantitet
Jo vildere, desto bedre
Byg videre på andre ideer
Hver deltagers bidrag er nyttigt og unikt
• Negativ Brainstorm
–
–
–
–
Trin
Trin
Trin
Trin
1:Positiv formulering
2:Negativ formulering
3:Negative ideer
4:Positive ideer
4. Udvælge og evaluering af ideer
Prioriteringsmatrix
Attraktivitet er betydning for interne/eksterne kunder. Vil ideen skabe
opmærksomhed? Vil folk kunne lide ideen?
Gennemførelse handler om hvor let ideen er at implementere- Kan vi
gennemføre ideen?
Improve - Opgave
Brainstorm på mulige løsninger på de kritiske områder i casen
og udvælg de bedste løsninger
Agenda:
Improve
• Identificere og udvælge løsninger (kreativitets
værktøjer)
• Standardiseret arbejde
Control
• Visuel kontrol
• SPC
• Proces Confirmation
Sauer-Danfoss version af DMAIC
Standardiseret arbejde
En metode til fastlæggelse
af Best Practice for hver
enkelt proces,
så denne udføres
med minimalt spild.
Standardiseret arbejde
Hvad er standardiseret arbejde?
En standard er en “kogebog” som skal hjælpe den
enkelte medarbejder til at gennemføre opgaven i
rette kvalitet, rette tid samt til de rette
omkostninger
Eksempler på standarder:
•
En procedure
•
En service level agreement (SLA)
•
En instruktion
•
En simple checklist
Det typiske indhold i en standard dækker en beskrivelse
af:
•
Ansvarlig (proces ejer)
•
Anvendelsesområde
•
Proceduren
•
Sammenhæng til andre processer
En standard har ofte flere interessenter:
•
Medarbejder– leder
•
Kunde – leverandør
Standards ses ofte som noget der reducere kreativitet og personlig frihed. Dette behøver ikke være tilfældet. Faktisk hvis
standarder er designet rigtig fjerner de spild som vil give mere personlig tid
Vi skal skelne
Fastlåst
Frihed
Balance
Hvorfor er det nødvendig med standarder
Standardiseret arbejde
Den glade gris
Hvad får jeg ud af det ?
 Nemmere oplæring
 Din viden er fastholdt i
standarden
 Ensartet kvalitet og lavt spild
øger job sikkerheden
 Øger sikkerheden
 Bedre arbejdsmiljø
 Du lærer af andres erfaringer
 Problemer bliver nemmere at se
og løse
 Et stå sted hvorfra vi kan lave
forbedringer
Tre eksempler på standarder
• Leveringsstandard
• Service level agreement (SLA)
• Proces standard
De tre standarder i relation til SIPOC
Customer
250 applications/day
Delivery
1 pcs. per delivery
200 applications/day
Leveringsstandard
Collect info.
Reception
Case worker
Stock
Case worker
PT* = 1 min.
PUSH
Case work
Stock
2000 pcs
8 days
200 pcs
3 hours
PT = 8 min.
250 letters/day
continuous
Internet:
50 app./day
continuous
PUSH
Case work
(3 employees)
PT = 20 min.
Approve
Stock
Lawyer
500 pcs.
2 days
PUSH
Leveringsstandard
Reply
Stock
Case worker
250 pcs.
2 hours
PT = 6 min.
PUSH
PT = 4 min.
* PT = Process Timer
SLA
SLA
Proces
standard
SLA
SLA
Proces
standard
Standardiseret arbejde
Alle
produkter/
processer
Antal
standarder
Kritiske
produkter/
processer
Fordel:
Alle processer er
standardiseret
Fordel:
Alle processer er standardiseret
på højt niveau
Ulempe:
Vigtige detaljer kan mangle
Delvis omkostningsfuld
Ulempe:
Omkostningsfuld
”Støv”
Fordel:
De kritiske processer er
standardiseret
”billig”
Fordel:
De kritiske processer er
standardiseret på højt
niveau
Ulempe:
Vigtige detaljer kan mangle
Ulempe:
Delvis omkostningsfuld
Lav
Detaljeniveau af dokumentationen
Høj
Proceshåndtering
• Arbejdsprocesser
• Nøglepunkter
• Detailbeskrivelse
Opgave
Udarbejd en standard for én af
løsningerne i casen
–
–
–
–
–
Hvilken type af standard
Hvordan skal den udformes – udform den!
Hvordan skal den implementeres
Hvordan vil I sikre at medarbejderne følger standarden
Hvordan vil I sikre den er opdateret
Agenda:
Improve
• Identificere og udvælge løsninger (kreativitets
værktøjer)
• Standardiseret arbejde
Control
• Visuel kontrol
• SPC
• Proces Confirmation
Sauer-Danfoss version af DMAIC
DMAIC-Modellen
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Formål
Definere
projektmål og
kundeleverance
(internt/eksternt)
Dataindsamling
omkring
processen for at
få nuværende
performance
Analysere og
identificere
hovedårsagerne
til fejlene og
afvigelserne
Forbedre
processen ved
at eliminere
hovedårsagerne
Kontroller
procesforbedringerne
ved at måle på
processen igen
* Brainstorm
* Standarder
* Visuel kontrol
* SPC
* Proces
Confirmation
Værktøjer
*
Projektkontrakt
* SIPOC
* Voice of the
customer
* Basal Statistik
* 7 basale
kvalitetsværktøjer
* Proces FMEA
* Poka Yoke
Control
Control
Formål
Kontroller
procesforbedringerne
ved at måle på
processen igen
Kontrollere at de implementerede løsninger
har den ønskede effekt og at de forankres i
organisationen
Værktøjer
*Visuel kontrol
*SPC
*Proces
Confirmation
Synliggør, måle og forankre
•Visuel kontrol & KPI
•Statistisk Proceskontrol
•Proces Confirmation
Tør vi se sandheden i øjnene!
Formål
• Overordnet formål med visuel ledelse er at:
At fremskaffe og synliggøre informationer, der
kan anvendes i arbejdet med at forbedre
kvaliteten samt værende koordinerede faktorer
for styring og prioritering af indsats
Hvad skal vi være gode til med målstyring?
•
Omsætte strategi og målsætning til konkrete mål
– Vide hvad vi kan gøre for at opnå målsætningerne
•
Synliggørelse af teamets status i forhold til målene
– Hvor godt klarer vi os i henhold til vores mål
•
Fremskaffe fakta og data
– Beslutninger skal bygge på fakta
•
Fortolke og forstå forskellige situationer
– Standarder hjælper til at kunne afgøre, om der er behov for handling
•
Tage ejerskab – Det er vores problemer
– Vi kan ikke forvente, at andre løser vores problemer
Hvorfor Målstyring
•En Elefant
38
Målstyring
Målstyring - KPI
Mission
Vision
Strategi
Nøgle områder
Key Performance Indicators
Fra mål til konkrete handlinger
SMARTE Mål
• Specifikke
• Målbare
• Accepterede
• Realistiske
• Tidsbestemte
• Evaluerbarer
RFT i processen
RFT-opsamlingsskema
Hvornår SKAL vi handle: Er der 3 afvigelser over 9% indenfor
en periode på 9 intervaller skal der igangsættes en action
Lean Knowledge ©
Eksempel
232
”En gris bliver ikke federe af at veje den”….. Målinger giver
overblik, men det er handlingerne der giver forbedringer.
Målstyring skal være tæt knyttet til handlinger og derfor skal
vi ikke registrerer for registreringens skyld men fordi det skal
hjælpe os til at igangsætte handlinger der reducere spild.
Lean Knowledge ©
Fordele ved visuel ledelse
•
Større indsigt i
– Målene og hvordan det går med at nå disse
– Årsager til oplevede problemer i hverdagen
– Igangværende tiltag og hvorfor de er igangsat
•
Bredere og bedre involvering
– Finde årsager til spild og arbejde med problemløsning
•
Hurtigere reaktion
– Det bliver tydeligt hvilke problemer, der opstår i hverdagen
– Der kommer fokus på problemstillingerne og på at finde løsninger
Jo større synlighed desto hurtigere reaktion
Udfordringen ved Målstrying
Se klippet og tæl hvor mange gang
hvid hold aflevere til hinanden
Opgave
Opsæt en kvalitets KPI på casen!
– Udfyld KPI arket
Agenda:
Improve
• Identificere og udvælge løsninger (kreativitets
værktøjer)
• Standardiseret arbejde
Control
• Visuel kontrol
• SPC
• Proces Confirmation
Sauer-Danfoss version af DMAIC
Statistisk Proceskontrol (SPC)
• SPC er en statistik baseret metode til at bedømme om en proces
bevæger sig ud af kontrol
• Alle processer har varieret output
• Noget af variation er nedarvet fra processen (normal variation)
• Andre kommer af unormal variation
• SPC fokusere på at identificere de unormale årsager til variation og
kurrer disse
Variation
LSL
USL
LSL
Af mål (Cpk = lille)
Lav variation (Cp = stor)
Høj sandsynlighed for fejl
Biased, men præcis
LSL
USL
På mål (Cpk = stor)
Høj variation (Cp = lille)
Høj sandsynlighed for fejl
Ubiased, men upræcis
USL
På mål (Cpk = stor)
Lav variation (Cp = stor)
Lav sandsynlighed for fejl
Ubiased og præcis
SPC
• Fjerner systematisk variation
• Reducerer tilfældig variation
SPC
Statistisk Proceskontrol (SPC)
Out of
Ude
af
Control
kontrol
Sample
Mean Wait Time (minutes)
40
35
+/- 1s
30
+/- 2s
+/- 3 s
25
20
0
5
10
15
Day
20
25
30
Statistisk Proceskontrol (SPC)
Ude af kontrol eksempler + eksaleringspunkt
One
Sample
More
Than +/-Than
3der
Standard
Errors
Mean
One
Sample
More
+/En eller
flere
prøver
er
+/-3 from
3Standard
Errors from
Mean
standardafvigelser
fra Middelværdien
UCL=3
UCL=3
_
X=0
_
X=0
LCL=-3
LCL=-3
Observation
Observation
or More
Samples
Above
(or
Below)
88 eller
flere
prøver
erBelow)
over
(under)
8 or More
Samples der
Above
(or
Mean
Mean
Middelværdien i træk
Observation
14prøver
or More
Samples
14 orflere
More
Samples
Oscillating
14 eller
derOscillating
Oscillatere
(springer)
6 or flere
More
Samples
6 eller
prøver
der Increasing
stiger
i træk(or
6 or More
Samples Increasing
(or Decreasing)
Decreasing)
(falder)
UCL=3
UCL=3
_
X=0
_
X=0
LCL=-3
LCL=-3
Observation
SPC ved VELUX
Ekstra skærm for SPC program
Forbedringer af lokale Q-standarder
Sikker placering til
skydelæren
Knap til at overføre målinger
til SAP
Operatøren kan løbende
følge SPC målinger på
synlige tavler
SPC intruktion
SPC skabelon manuel
Operatøren markere i SPC skabelonen med måleresultatet. Alt efter
hvilke farve markeringen bliver sat i, skal operatøren fortage en
handling som står beskrevet i instruktionen.
Resultater med SPC
• En målbar forbedring i processen
• Reduktion af varians
• Bedre kontrol med processen
• Giver praktisk erfaring med at indsamle brugbart
information til brug fremad rettet
Opgave
Hvordan kan vi implementere SPC i casen?
– Hvad skal der udarbejdes SPC på og hvordan
•
•
•
•
•
Hyppighed
Mængde
Hvem
Hvornår
Eskaleringspunkt
Agenda:
Improve
• Identificere og udvælge løsninger (kreativitets
værktøjer)
• Standardiseret arbejde
Control
• Visuel kontrol
• SPC
• Proces Confirmation
Sauer-Danfoss version af DMAIC
Kamishibai
Proces Confirmation
Friske øjne
Friske øjne
• Friske øjne har to formål:
Opretholde den
aftalte standard
Give input til
standard
forbedringer
Friske øjne
tid
System
De ansatte vil hele tiden teste systemet
System
Lederes rolle er at sikre at standarderne bliver respekteret og forbedret
ENERGI
ENERGI
Dette er hvad vi vil have
Dette er hvad der ofte sker med
Six Sigma hvis der ikke gøres en indsats!
Dette var et eksempel på hvad der ofte sker
hvis vi ikke har en aktiv opfølgningspolitik
Det er og bliver en ledelsespligt at lave opfølgning
To tilgange
1.Management by fear
2.Synlig ledelse med aktiv medarbejderdeltagelse
Management by fear
Friske øjne system
Agenda:
Improve
• Identificere og udvælge løsninger (kreativitets
værktøjer)
• Standardiseret arbejde
Control
• Visuel ledelse
• SPC
• Proces Confirmation
Sauer-Danfoss version af DMAIC (Læs selv)
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
1. Generelle oplysninger.
Erkendelse af problem
Hvordan er det modtaget
* Kontrol skemaer / Synlig kontrol
* Telefon
* Mund-til-øre
* Rapporter
Eksempler:
* Fejl emner i proces er for højt.
* 200 Kundefejl
* 23 fejlemner sidste måned
* 22% fejl sidste måned
Rejects
60
50
40
30
20
10
0
Wk1
Wk2
Wk3
Wk4
Wk5
Begyndende opfattelse = Øget tendens til fejl
Wk6
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
2. Afklar problemet gennem data
Forståelsessituationen
2
Erkendelse af problem
* Hvad sker der
Hvor mange
Hvor meget
Hvornår
* Hvad skulle ske
Standarden
Specifikationen
* Nedbryd indviklede problemer
Rejects
60
50
40
30
20
10
0
Wk1
Wk2
Wk3
Wk4
Wk5
Wk6
Sauer-Danfoss version af DMAIC
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
Rejects
60
50
40
30
20
10
0
Wk1
Wk2
Wk3
Wk4
Wk5
Wk6
Rejects in Process
35
30
25
Årsagsundersøgelse
4
Årsag/Effekt
Forståelsessituationen
2
2. Brug Kvalitetsværktøjer til at “bore” ned i problemet
Erkendelse af problem
Qty
1
20
15
10
5
0
Scuff Marks
Burrs
O/Size
Items
Rejects in Process
25
20
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
15
Qty
7
10
5
0
1234
1245
1256
Part No
1278
U/Size
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
2. Brug Kvalitetsværktøjer til at “bore” ned i problemet
Erkendelse af problem
E
C
D
Kode nr. 1234
Kontrol ark
Side A
Side B
Side C
Side D
Side E
Side F
//
//
///////////////////
//
///
//
Kode nr. 1234 = /
Kode nr. 1245 = /
Problem Definition = 34% af Uge 6 fejl er
skrabemærker på kode nr. 1234
på side C, rundt omkring hullet
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
2. Brug Kvalitetsværktøjer til at “bore” ned i problemet
De syv kvalitetsværktøjer:
•Flow diagram
•Pareto
•Årsag & Effekt Diagram
•Histogrammer
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
Erkendelse af problem
•Kørsel og data diagram
•XY-punktdiagrammer
•Kontrolkort
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
* Spor tilbage langs processen
(Arbejd mod flowet)
* Tegn proces flow
* Identificer proces med først tilfælde af
problemet
INDGANG
L
KLIPPE
OK
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
3. Lokaliser gerningsstedet:
Erkendelse af problem
OK
BORE
OK
GERNINGSSTEDET
EJ OK
VASK
EJ OK
EJ OK
FORSENDELSE
HÆRDNING
EJ OK
POLERING
L
L
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
4
6
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
Korrigerende
handling
8
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
5
Årsag/Effekt
undersøgelse
Forståelsessituationen
2
4. Brainstorm potentielle årsager:
baseret på “Gerningsstedet”
Erkendelse af problem
Mennesker Maskine
Træning
Værktøj
Miljø
Erfaring
Brok pga
trykmærker
Standard
procedure
Materiale
Metode
* Enhver mulig årsag er separat
Evalueret og fuldt forstået.
* Lav en Potentiel årsagsundersøgelses tabel.
Årsag
Afklaring
Værktøj
Gå ud og se
Std. Arb.
Træning
Se doc./observer
Go&See & Conf
Resultat
Fil bruges
Ikke klar
OK
Vurdering
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
Årsag/Effekt
undersøgelse
5
Direkte årsag
6
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
Erkendelse af problem
5. Establish Direct Cause:
Årsag
Afklaring
Værktøj
Gå ud og se
Resultat
Vurdering
Fil bruges
DIREKTE ÅRSAG = Operatører bruger fil til at
fjerne grat medfører skrabe
mærker på emnet.
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
6. ”Bor” ned til til Hovedårsag
Erkendelse af problem
* Brug 5x Hvorfor tænkning
* Brug ”Fordi” til at teste
* Undersøg og bekræft hvert niveau
Problem/Direkte årsag:
* Operatør bruger fil til at fjerne grat
* Hvorfor- bruger operatør fil til at fjerne grat
Fordi - Operatør følte det var det bedste værktøj
* Hvorfor- følte operatør det var det bedste værktøj
Fordi- Han var overladt til at bestemme selv
* Hvorfor- var operatøren overladt til at bestemme
Fordi- Ingen standard var trænet eller dokumenteret
Hoved årsag =
“ Ingen standard for afgratning proces”
Karakteristik af en god hovedårsag:
* Den kan ændres med det samme
* Den tillægger ingen skylden
* Den er bevist med data
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
Korrigerende
handling
8
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
Erkendelse af problem
7. Valg af Korrigerende handling:
* Brainstorm potentielle beslutninger
Overvej konsekvensen af dit valgte
Korrigerende handling:
* Sikkerhed
* Produktion Gennemløbstid
* Kvalitet
* Omkostning
* Arbejdsevner
* Lav implementeringsplan
Sauer-Danfoss version af DMAIC
7. Kontrol mål /Bekræft effekt:
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
Korrigerende
handling
8
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Årsag/Effekt
Forståelsessituationen
2
Erkendelse af problem
* Kontrol mål kontra original stuation
Rejects
60
50
40
30
20
10
0
Wk1
Wk2
Wk7
Wk8
Wk3
Wk4
Wk5
Wk6
30
25
20
15
10
5
0
Wk9
Wk10
Wk11
Wk12
Rejects in Process
Qty
1
14
12
10
8
6
4
2
0
Scuff Marks
Burrs
O/Size
Items
U/Size
Sauer-Danfoss version af DMAIC
1
3
Afklar problemet
Lokaliser
gerningsstedet
Gerningsstedet
5
6
Årsag/Effekt
undersøgelse
Direkte årsag
5x hvorfor
undersøgelse
Hovedårsag
7
8
Korrigerende
handling
Standardisering / Læring
Årsagsundersøgelse
4
Forståelsessituationen
2
Erkendelse af problem
8. Dokumenter forandringen / Del din
læring med andre
* Opdater procedurer og Politiker.
* Opdater Standardardiseret Arbejde.
* Foretag fuld træning i ændringerne.
Sikre at andre områder, andre emner
kontrolleres og bekræftes for potentielle
”Smuttere”.
NØGLEPUNKTER:
•Six Sigma fokuserer kun på processer IKKE mennesker i
årsagerne
•Six Sigma kræver et åbent sind
•Brug kun fakta og data i form af tal til at lede dig mod løsningen
•Problemløsere vil spørge ”Eksperterne” for at opnå den
information og forståelse det kræver at finde hovedårsagen.
•Antag aldrig, brug ikke forventninger. Gå ud og Se!
•Undgå, “Vi har haft det problem før”
HVIS DIN KONKLUSION ELLER ÅRSAG
= ET MENNESKE
SÅ ER DU HELT FORKERT PÅ DEN!
Teorien kan synes så enkel og banal…..
…kunsten er derfor ikke kun at vide,
hvad man skal gøre, men også at gøre det – med
de rette midler!
Tak for denne gang
Kontakt
Andreas Slavensky
26341030
asl@angroup.dk