MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä
Jaakko Virkkunen Yrjö Engeström Juha Pihlaja Merja Helle MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä Helsinki 2001 1 Taitto: Pikseri Julkaisupalvelut ISBN 951-735-400-2 Edita Oyj Helsinki 2001 2 Kolmannen painoksen esipuhe Muutoslaboratoriomenetelmä on herättänyt kirjan ensimmäisen painoksen julkaisemisen jälkeen runsaasti kiinnostusta. Menetelmää on sen jälkeen käytetty lukuisissa erilaisissa organisaatioissa toiminnan kehittämiseen. Parhaimmillaan siitä on muodostunut tutkijoiden ja työorganisaation pitkäjänteisen yhteistyön väline. Eräissä organisaatioissa muutoslaboratoriota toteuttamaan on koulutettu oman henkilökunnan piiristä ohjaajia, joista on muodostunut sisäisten kehittäjien verkosto. Näissä organisaatioissa on pidetty tärkeänä paikallisen kehittämistyön aktivoimista toimipisteissä. Joissain organisaatioissa muutoslaboratoriota on käytetty toimintatavan uudenlaisen perusratkaisun kehittämisen. Sen löytymisen jälkeen kehittämistyön painopiste on ollut ratkaisumallin kokeilussa, edelleenkehittämisessä ja vakiinnuttamisessa. Erilaiset käyttötavat heijastavat organisaatioiden erilaisia kehitysvaiheita ja -haasteita. Muutoslaboratorion käytöstä saadut kokemukset ovat vahvistaneet käsitystämme siitä, että muutoslaboratorioprosessi on mukautettava toiminnan kehitysvaiheeseen. Menetelmään koskevassa keskustelussa sitä on verrattu joskus laatupiirityöskentelyyn ja erilaisiin osallistaviin kehittämistyön muotoihin, joissa sovelletaan toimintatutkimuksen periaatteita. Muutoslaboratoriossa toimiva työryhmä siirtyy työstä kehittämiseen ja takaisin työhön joustavasti ja ryhmälle tarjotaan erityisiä kehittämisen välineitä kuten laatupiirityöskentelyssäkin. Keskeinen ero on siinä, mitä kehitetään ja millaisia välineitä tarjotaan. Laatupiirityöskentely suuntautuu nykyisen toiminnan toteuttamistavan häiriöiden ja ongelmien poistamiseen ja nykyisen tuotteen laadun parantamiseen, mutta siinä ei yleensä käsitellä toiminnan kohteen, tarkoituksen ja toteuttamistavan historiallista muutosta ja sitä, miten toiminnalla voidaan muuttuneissa olosuhteissa parhaiten hyödyttää asiakkaita ja yhteiskuntaa. Muutoslaboratoriossa kehittäminen ei koske vain sitä, miten tehdään (toimintaprosessia), vaan myös sitä, mitä ja miksi teh- 3 dään (toiminnan kohdetta ja kokonaiskonseptia). Monista ryhmäkeskusteluihin perustuvista kehittämismenetelmistä muutoslaboratorio eroaa siinä, että analyysi ja pohdinta ei perustu vain erilaisen näkemyksen omaavien henkilöiden vuoropuheluun, vaan myös toiminnasta kootun ”peiliaineiston” systemaattiseen tutkimiseen ja toiminnan olennaisten suhteiden kuvaamisen mallien avulla sekä uusien ratkaisujen kokeilemiseen käytännössä. Muutoslaboratoriota on käytetty tutkittaessa mm. työssä jaksamisen, työhön liittyvää oppimisen sekä ammatillisten ja organisatoristen rajojen yli tapahtuvan yhteistyön parantamisen mahdollisuuksia. Tutkimuksen kannalta menetelmän erityinen vahvuus on mahdollisuus dokumentoida yksityiskohtaisesti oppimis- ja kehitysprosesseja sekä tuottaa tietoa nykyisen tilanteen ohella myös tilanteeseen johtaneista syistä ja kehityksen mahdollisuuksista. Tätä kirjoitettaessa käynnissä on toistakymmentä väitöskirjatutkimusta, joissa käytetään muutoslaboratoriomenetelmää. Muutoslaboratorion periaatteen pohjalta on kehitetty myös uusia kehittämistyön menetelmiä, joista tärkeimpiä ovat rajanylityslaboratorio1 ja osaamislaboratorio2. Rajanylityslaboratoriolla pyritään luomaan uusia vuoropuhelun ja yhteistyön käytäntöjä erikoistuneiden yksiköiden välille silloin, kun kokonaisuutta ei voida hallita vain noudattamalla yleisiä työnjako- ja yhteistyölinjoja. Oppiminen ja uuden tiedon tuottaminen ei monilla aloilla ole enää erillinen, tuotannollista työtä edeltävä valmistautumisvaihe vaan olennainen osa työtä. Osaamislaboratorion tavoitteena on analysoida ja kehittää työyhteisön tapaa muodostaa uutta tietoa ja osaamista. Helsingissä 6.6. 2001 Kirjoittajat 1. Engeström, Y., Engesröm, R. & Vähäaho, T. (1999). When the Center Does Not Hold: The Importance of Knotworking. Teoksessa S. Chaiklin & M. Hedegaard, U. J. Jensen (toim.) Activity Theory and Social Practice: Cultural-Historical Approaches. Aarhus University Press s. 345-374. 2. Ahonen, H., Engeström,Y. & Virkkunen, J. (2000). Knowledge Management — The Second Generation: Creating Competencies Within and Between Work Communities in the Competence Laboratory. Teoksessa Y. Malhotra (toim.) Knowledge Management and Virtual Organization. Hershey USA: Idea Group Publishing s. 282305. 4 Esipuhe Työelämän organisaatioita kehitetään jatkuvasti. Uusia, tutkimukseen pohjaavia kehittämistyön menetelmiä syntyy kuitenkin harvoin. Kehittävä työntutkimus on uusi, kansainvälisesti huomiota herättänyt suomalainen kehittämistyön metodologia, joka perustuu inhimillistä toimintaa koskevaan yleiseen teoriaan ja laajaan työn kehittämistä koskevaan tutkimukseen. Helsingin yliopiston Toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen yksikössä on kehitetty uusi, kehittävän työntutkimuksen peruslähtökohtiin perustuva työn kehittämisen menetelmä, muutoslaboratorio®. Menetelmän keskeiset ideat ovat syntyneet akatemiaprofessori Yrjö Engeströmin johtamissa ”Oppiminen ja asiantuntijuus tiimeissä ja verkostoissa” ja ”Muutoksen hallinta oppivissa organisaatioissa” –tutkimushankkeissa. Tässä kirjassa kuvaamme muutoslaboratoriomenetelmän perusteet ja kahden ensimmäisen muutoslaboratorion toteutuksen sekä arvioimme näistä saatuja kokemuksia. Ensimmäiset muutoslaboratoriot toteutettiin Suomen Posti Oy:n jakelupalveluissa 24.1.–11.6. ja Helsingin Sanomien kotimaan osastolla 27.8.–9.12.1996. Kehittämistyön toteutti akatemiaprofessori Yrjö Engeströmin johtama tutkijaryhmä, johon kuuluivat vanhempi tutkija, dos. Jaakko Virkkunen sekä Kehittävän työntutkimuksen ja aikuiskoulutuksen tutkijakoulun tohtoriopiskelijat valt. kand. Merja Helle, fil. lis. Juha Pihlaja ja yht. maist. Ritva Poikela. Suomen Posti Oy:n muutoslaboratorioprosessin kenttätyön toteutti Juha Pihlaja, Helsingin Sanomien muutoslaboratorioprosessin kenttätyön toteutti Jaakko Virkkunen yhdessä Merja Helteen ja Ritva Poikelan kanssa. Samat henkilöt ovat myös koonneet ja analysoineet hankkeita koskevan tutkimusaineiston. Tämän raportti on tutkijaryhmän yhteisen työn tulos. Raportin valmistelua ja sen sisällön kehittelyä on ohjannut akatemiaprofessori Engeström. Johdantoluvun, pääosan Helsingin Sanomien muutoslaboratoriota koskevasta luvusta ja loppuluvun on kirjoittanut Jaakko Virkkunen. Hän on myös toimittanut koko raportin. Postin muutoslaboratoriota koske- 5 van luvun on kirjoittanut Juha Pihlaja. Merja Helle on kirjoittanut Helsingin Sanomien muutostilannetta kuvaavan osuuden Helsingin Sanomien muutoslaboratoriota koskevaan lukuun. Kiitämme yhteistyöstä työministeriön Kansallista työelämän kehittämisohjelmaa, jonka tuki teki mahdolliseksi ensimmäisten muutoslaboratorioiden toteuttamisen ja tämän raportin julkaisemisen. Kiitämme myös hankkeet toteuttaneiden yritysten johtoa ja henkilöstöä, erityisesti muutoslaboratorioiden osallistujia. Helsingissä 31.7.1998 Kirjoittajat 6 Sisällys 1 Muutoslaboratorio – uusi kehittämistyön menetelmä ........................................... 9 Uuden kehittämismenetelmän tarve – tapausesimerkki ........... 9 Muutoslaboratorio – uusi kehittämistyön menetelmä ............ 14 Muutoslaboratoriotyöskentely ................................................ 21 2 Muutoslaboratorio Postin jakelutyön kehittämisessä .......................................... 30 Muutoslaboratoriohankkeen lähtökohdat .............................. 31 Muutoslaboratorion tehtäväsarjat .......................................... 42 Muutoslaboratorion analyysivaihe toimipaikoissa .................. 47 Muutoslaboratorion suunnitteluvaihe toimipaikoissa ............. 68 Uudistusten kokeileminen käytännössä ................................. 78 Arvio Suomen Postin muutoslaboratoriohankkeesta ............. 85 Muutoslaboratoriomenetelmän käytön laajeneminen Suomen Posti Oy:ssä ....................................... 99 3 Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratorio ................................ 102 Kotimaan toimituksen muutoslaboratorion lähtökohdat ...... 103 Muutoslaboratorion toteuttaminen ....................................... 108 Muutoslaboratoriotyöskentelynanalyysivaihe: yksittäisistä ongelmista nykyisen toimintakäytännön ristiriitoihin .............................................. 112 Uuden toimintamallin suunnittelu ......................................... 141 7 Kokeiluvaihe ......................................................................... 154 Muutokset työskentelyssä ja työn hallinnassa ..................... 159 Arvio Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratoriosta ........................................................... 167 4 Johtopäätökset pilottihankkeista: mikä muutoslaboratorio on, mikä se ei ole ...................... 171 Ensimmäisten muutoslaboratorioiden erityispiirteet ............ 171 Muutoslaboratorion tulokset ................................................ 178 Muutoslaboratorioprosessi ................................................... 180 Kokeilujen luonne muutoslaboratoriossa ............................. 182 Myytit oppimisen esteinä ..................................................... 183 Kehittämistyön jatkuminen muutoslaboratorion jälkeen .................................................. 184 Suositeltavaa kirjallisuutta ......................................................... 187 8 1 Muutoslaboratorio – uusi kehittämistyön menetelmä Uuden kehittämismenetelmän tarve – tapausesimerkki Yrityksen toimintatavan muutos Palveluyritys Oy Yrityksellä on maan kattava toimipaikkaverkosto. Kilpailu sen toimialalla oli 1980-luvun lopulle asti varsin vähäistä. Tuotevalikoima oli vakiintunut. Asiakaspalvelu oli yrityksen toimipaikoissa ystävällistä ja tehokastakin, mutta se rajoittui pääkonttorin selvästi määrittelemien toimenpiteiden toteuttamiseen. Vuosien mittaan liiketoiminnan vakaa kasvu oli johtanut toimipaikkojen henkilömäärien kasvuun. Kun toimipaikkoihin oli saatu lisää henkilökuntaa, työtä oli jaettu niin, että 1980-luvun lopulla paikallisessa toimipisteessä oli suuri määrä eri tehtäviin erikoistuneita henkilöitä. Kukin keskittyi omaan rajattuun tehtäväänsä. Toimipaikan esimiehen tehtävä oli valvoa kokonaisuutta ja johtaa työtä. 9 1980-luvun lopulla Yrityksen tilanne muuttui olennaisesti. Toimialalla virisi uudenlainen kilpailu ja alalle tuli uusia yrittäjiä. Yritys vastasi kilpailuun uudistamalla toimintastrategiaansa ja organisaatiotaan. Markkinaosuuksien säilyttämiseksi tuotteistoa laajennettiin nopeasti. Samalla toimipaikkojen myyntiponnistuksia lisättiin. Yksittäisten tuotteiden myynnin sijasta uudessa strategiassa korostettiin pitkäjänteisten asiakassuhteiden luomista, kokonaispalvelua ja asiakkaiden erityistarpeiden huomioon ottamista. Ennen uutta kilpailutilannetta yrityksen tietojärjestelmien kehitys perustui pääasiassa eri toimintojen edellyttämän tiedonkäsittelyn rationalisointiin ja automatisointiin. Tämän työn tuloksena Yrityksellä oli suuri joukko erillisiä, toimintokohtaisia tietojärjestelmiä. Mahdollistaakseen kilpailustrategiansa mukaisen uuden toimintatavan toteuttamisen toimipisteissä Yritys hankki uudenlaisia tietojärjestelmiä. Ensimmäisenä käyttöön otettiin asiakkaan kokonaistilanteen hahmottamisen mahdollistava tietojärjestelmä. Sen jälkeen ohjelmassa oli useiden muidenkin toimintoja yhdistävien tietojärjestelmien käyttöönotto. Toimipisteissä siirtyminen vanhasta, passiivisesta toimintatavasta uuteen, asiakaskeskeiseen työtapaan toteutui kuuden vuoden aikana yllättävän hyvin. Päätäntävaltaa siirrettiin toimipisteisiin ja niiden henkilökunnalle järjestettiin koulutusta. Toimipisteiden eriytynyttä työnjakoa purettiin ja entisten yhden tehtävän osaajien tilalle kehittyi joukko monitaitoisia, myyntiin suuntautuneita yleisosaajia. Esteiden kasautuminen uudistustyölle Hyvin sujunut muutos alkoi kuitenkin 1990-luvun puolessa välissä ”hyytyä”. Ongelmat näkyivät selvimmin juuri toimipisteissä. Vaikka henkilökunta oli niissä muuttanut toimintatapaansa ja oppinut paljon uutta, jotkut perusasiat eivät olleet muuttuneet. Toimintatapa oli edelleen paljolti reagoiva. Toimipisteessä hoidettiin niiden asiakkaiden asioita, jotka ottivat yhteyttä puhelimitse tai tulivat paikalle. Sen sijaan uusien asiakkaiden hankinnassa ja oma-aloitteisessa asiakassuhteiden vaalimisessa ei johdon mielestä oltu edetty lainkaan. Yhä useammat henkilöt alkoivat nähdä kehityksessä kriisin merkkejä. Monien eri tehtävien hoitaminen ja hyvä asiakaspalvelu johtivat toimipaikoissa siihen, että kullakin työntekijällä oli pöydällään paljon päivän eri asiakaspalvelutilanteista kesken jääneitä asioita. Keskeneräisten asioiden kuorma oli työntekijöille todellinen stressitekijä. Toimipisteeseen si- 10 sään käveleviä asiakkaita palveltiin kyllä entistä nopeammin ja paremmin, mutta toisaalta vanhojen asiakkaiden asioiden hoito viivästyi yhä enemmän. Jatkuvasti laajeneva tuotevalikoima, uutuudet ja kampanjat johtivat siihen, että työntekijöiden oli yhä vaikeampaa hallita tuotteistoa ja kaikkia vireillä olevia kampanjoita ja tarjouksia. Uusi sähköpostijärjestelmä suolsi päivittäin keskushallinnosta uusia ohjeita ja kiertokirjeitä, joista työntekijät pyrkivät siirtämään omiin kansioihinsa kaiken tärkeän tiedon, mutta monasti ohjeiden ja kiertokirjeiden tulkinnassa oli vaikeuksia. Kun yhteyttä otti yllättäen asiakas, joka oli kiinnostunut jostain harvinaisesta tuotteesta, työntekijä ei kyennyt palauttamaan sitä koskevia tietoja muistiinsa eikä löytämään hänelle ehkä puoli vuotta aikaisemmin lähetettyä, asiaa koskevaa kiertokirjettä. Tuntui siltä, että keskushallinnon asiantuntijat, joilta tällaisessa tilanteessa kuului saada ohjeita, olivat tavoittamattomissa aina juuri silloin, kun apua tarvittiin. Yrityksen strategian kannalta tehtävien ja päätäntävallan siirtämisessä toimipaikoille oli edetty vasta puolitiehen. Tavoitteena oli päästä siihen, että kaikki olennaiset asiakassuhteeseen liittyvät asiat samoin kuin asiakaskunnan laajentaminen hoidettaisiin toimipisteissä ja toimipisteet toimisivat omilla alueillaan ikään kuin paikallisina liikeyrityksinä käyttäen Yrityksen tuotteita ja välineitä. Ensimmäisen uudentyyppisen tietojärjestelmän käyttöönoton jälkeen monet toimipaikkojen esimiehet ja tietojärjestelmien käyttöönotosta vastaava johtaja alkoivat huolestuneina kysyä, voidaanko uudistustyötä jatkaa suunnitelman mukaan. Toimipaikkojen henkilöstö tuntui jo toimivan suorituskykynsä äärirajoilla. Kykenisikö se ottamaan vielä uusia tehtäviä ja opettelemaan uusia järjestelmiä ja tuotteita? Ammatilliset järjestöt vaativat henkilökunnan lisäämistä. Ne viittasivat yrityksen teettämän stressitutkimuksen huolestuttaviin tuloksiin. Osa toimipisteiden esimiehistä oli samaa mieltä, osa katsoi, että ongelma ei ollut niinkään henkilöstön vähäisyys, vaan vanhat työkäytännöt. Johto katsoi, ettei kireässä kilpailutilanteessa ollut mitään mahdollisuutta lisätä henkilöstöä – päin vastoin uuteen tekniikkaan sijoitettuja varoja piti saada osin takaisin vähentämällä henkilökuntaa. Sisäisissä keskusteluissa päädyttiin siihen, että toimipisteiden organisaatiota ja toimintatapaa oli uudistettava niin, että ne selviäisivät tulossa olevista uusista haasteistaan ja Yrityksen strategian toteuttamisessa voitaisiin edetä. Kenelläkään ei kuitenkaan ollut selvää ratkaisua siihen, millä tavalla toimipisteiden toimintatavan muutoksessa päästäisiin eteenpäin. Aikaisemmat kaikkia toi- 11 mipaikkoja koskeneet kaavamaiset organisaatiomuutokset olivat opettaneet johdolle, että ulkoisesta samankaltaisuudestaan huolimatta toimipaikat olivat hyvin erilaisia. Ratkaisu, joka toimi hyvin yhdessä paikassa, ei välttämättä ollut hyvä toisessa. Toimipaikkojen toimintatavan uudistamisen haasteeseen oli pakko tarttua, kun jälleen uusi, toimipisteiden toimintatapaan olennaisesti vaikuttava tietojärjestelmä alkoi valmistua. Käyttöön oli tulossa järjestelmä, joka tarjosi monia mahdollisuuksia kokonaan uudenlaisiin toimintatapoihin. Toisaalta järjestelmän kehittäjilläkään ei ollut selvää kuvaa sitä, millaisella toimintatavalla uusien järjestelmien mahdollisuudet saataisiin parhaiten hyödynnetyiksi. Suunnittelijoiden hienot visiot järjestelmän avulla tapahtuvasta työskentelystä herättivät toimipisteissä sekavia tunteita. Yhtäältä oltiin innostuneita uuteen järjestelmään sisältyvistä ajatuksista. Toisaalta tuntui siltä, että arkisen työn ongelmien ja reunaehtojen ja kauniin tulevaisuudenvision välillä oli ylitsepääsemätön kuilu. Visio tuntui epärealistiselta. Uudenlaisen kehittämisotteen tarve Oy Yritys oli strategiansa toteuttamisessa joutunut uudenlaisen haasteen eteen. Toiminnan muuttaminen strategian mukaiseksi oli tähän asti näyttänyt toteutuvan perinteisin keskitetyn ohjauksen keinoin, mutta nämä keinot eivät enää tuntuneet toimivan. Keskushallinnon asiantuntijat eivät tienneet, miten toimipaikkojen kasautuvat ongelmat voitaisiin ratkaista. Uusi työtapa oli kehitettävä toimipisteissä. Yrityksellä oli pitkät perinteet rationalisoinnissa ja kokemusta myös uudemmasta henkilöstön osallistumiseen perustuvasta laatupiiritoiminnasta. Näillä menetelmillä voitiin hioa vallitsevia työkäytäntöjä ja ratkaista niihin liittyviä ongelmia, mutta ei tuottaa kokonaan uutta työtapaa. Siitä kuitenkin oli nyt kysymys. Toimipisteiden piti oppia löytämään kokonaan uusia asiakasryhmiä ja tarjoamaan tuotteita ja palveluja uusilla tavoilla. Tarvittiin Yrityksen strategian luovaa, paikallista soveltamista ja kehittämistä. Uuden työtavan ideoimiseksi Yritys järjesti muutamien pilottitoimipaikkojen henkilöstölle päivän kestävän ”tulevaisuusverstas” ideointitilaisuuden. Siinä kehiteltiin villejäkin ideoita siitä, miten toimipiste toimisi tulevaisuudessa. Seminaari-innostuksen vähän laimennuttua toimipaikkojen työntekijät totesivat, että heillä ei ole aikaa ja mahdollisuutta paneutua muunlaisiin tulevaisuudenvisioihin kuin sellaisiin, jotka auttavat hei- 12 tä ratkaisemaan nykyisiä, yhä akuutimmaksi käyviä ongelmiaan. Visioseminaarissa oli liian helppo unohtaa arkisen työn karut reunaehdot ja ongelmat. Joissain toimipisteissä kokeiltiin tiimikoulutusta. Konsultin sen yhteydessä tarjoama valmis, itseohjautuviin ryhmiin perustuva ratkaisumalli ei kuitenkaan ollut vastaus toimipisteen ongelmiin. Kiinteiden ryhmien sijasta tarvittiin joustavia, nopeasti muuttuvia rakenteita. Yrityksellä oli yhtäältä keinot suunnitella strategisia muutoksia ja suuria järjestelmäuudistuksia ja toisaalta menetelmät rationalisoida nykyisiä toimintatapoja ja ratkoa niiden toteuttamiseen liittyviä ongelmia. Yllä kuvatussa muutostilanteessa ei ollut kysymys kummastakaan. Tärkeintä olisi ollut saada toimipiste hahmottamaan suhteensa asiakkaisiinsa ja paikallisiin markkinoihin uudella tavalla ja kehittämään sitä vastaava uusi toimintamalli, joka samalla loisi nykyistä paremmat edellytykset hallita moninaiset, nopeasti muuttuvat tehtävät ja tuotteet. Koko yrityksen strateginen muutos oli vaarassa pysähtyä, ellei toimipaikoilla kyettäisi kehittämän sen toteuttamisen edellyttämää uutta toimintatapaa. Niiden oli löydettävä sellainen uusi käytännön toimintatapa, joka ei vain toteuttaisi strategiaa, vaan toisi siihen uusia ideoita. Yritys tarvitsi kehittämistyön menetelmää, joka ylittäisi perinteisen kahtiajaon strategisen johtamisen ja operatiivisen toiminnan välillä. Työn kehittäminen oli vietävä keskushallinnosta toimipisteisiin, ruohonjuuritasolle lähelle arkista työtä. Samalla oli kuitenkin välttämätöntä kytkeä se tiiviisti meneillään olevaan strategiseen muutokseen. Toimipisteissä oli kyettävä nopeasti ratkaisemaan akuutteja käytännön ongelmia, mutta samaan aikaan oli tärkeää kehittää visiota uudesta, nykyisestä olennaisesti poikkeavasta toimintatavasta. Yksittäiset ongelmat oli ratkaistava niin, että ratkaisut merkitsisivät samalla etenemistä uutta toimintatapaa koskevan vision toteuttamisessa. Toimipisteissä oli kyettävä hallitsemaan samanaikaisesti monia eri aikajänteellä toteutuvia kehitysprosesseja – suhteuttamaan välittömät, lähitulevaisuutta koskevat ja etäistä tulevaisuutta koskevat muutostarpeet toisiinsa. Monissa organisaatioissa kohdataan nykyisin edellä kuvatun yritysesimerkin tapaisia tilanteita. Vireillä olevan muutosprosessin toteuttamiseksi tarvittaisiin uudenlaista otetta, joka yhdistäisi toisiinsa yhtäältä päivänkohtaisten ongelmien ratkaisemisen ja toisaalta haastavan tulevaisuuden vision kehittelyn ja toteuttamisen, johdon strategiset linjaukset ja ruohonjuuritason kekseliäisyyden. Muutoslaboratorio on uusi kehittämistyön menetelmä, joka vastaa näihin haasteisiin. 13 Muutoslaboratorio – uusi kehittämistyön menetelmä Muutoslaboratorio on uusi osallistava kehittämistyön menetelmä, jonka avulla työyhteisö voi toteuttaa sekä syvällisiä toimintatavan ja -kulttuurin muutoksia että toiminnan jatkuvaa parantamista. Menetelmällä luodaan haastava tulevaisuuden visio sekä tuotetaan sellaisia käytännön ratkaisuja nykyisiin ongelmiin, jotka ovat askelia kohti uutta toimintatapaa. Muutoslaboratorion periaate Tunnetussa ongelmanratkaisua koskeneessa tutkimuksessa koehenkilöinä olleille lapsille annettiin tehtäväksi asettaa joukko eri kokoisia palikoita tasapainoon. Suurin osa lapsista etsi ratkaisua alkamalla välittömästi kokeilla eri vaihtoehtoja. Osa koehenkilöistä toimi kuitenkin myös toisella tavalla. He alkoivatkin tutkia palikoiden mittasuhteita ja siten ikään kuin etsiä tehtävän ratkaisemiseen keinoja muodostamalla kokonaiskuvaa ongelmatilanteen osatekijöistä ja niiden keskinäisistä suhteista.1 Kun kohtaamme työtehtävää toteuttaessamme ongelman, toimimme usein samalla tavalla kuin kokeen koehenkilöt, etsimme välitöntä ratkaisua ongelmaan erittelemättä kokonaistilannetta enempää kuin välitön ongelmanratkaisu näyttää vaativan. Tuloksena on usein ratkaisuja, jotka auttavat välittömässä tilanteessa, mutta eivät poista ongelman syytä eivätkä johda työkäytännön kehittymiseen. Muutoslaboratorion tavoitteena on auttaa työntekijöitä hahmottamaan toimintakäytännön kokonaisuus ja se, miten arkityössä esiintyvät ongelmat liittyvät toiminnan vakiintuneisiin rakenteisiin sekä etsimään niihin toimintakäytäntöä kehittäviä ratkaisuja. Toiminnan kokonaisuuden hahmottamista helpotetaan käyttämällä sitä koskevia malleja. Häiriöiden ja ongelmien lisääntyminen työssä liittyy kiinteästi toiminnassa tapahtuviin muutoksiin. Toistuvia häiriöitä voidaan pitää oireina muutosten luomista sisäisistä ristiriidoista toiminnan rakenteissa. Tällaisia kehitysristiriitoja ei voida ylittää tarkastelemalla vain työmenetelmiä ja työorganisaatiota, sitä, tehdäänkö asiat oikein ja tarkoituksenmukai- 1 Karmiloff-Smith, A. & Inhelder, B. 1975. ”If you want to go ahead get a theory”. Cognition, 3, 195–212. 14 sesti. On tarkasteltava myös toiminnan tarkoitusta, voisiko toiminta hyödyttää asiakkaita, yritystä ja yhteiskuntaa nykyistä paremmin, tehdäänkö nyt oikeita asioita. Tällainen tarkastelu edellyttää työn tuloksen katselemista yhteyksissään asiakkaiden tai käyttäjien, yrityksen ja yhteiskunnan kannalta. Ongelmiin voidaan löytää uusia kehitysmahdollisuuksia avaavia ratkaisuja tarkastelemalla työn kohdetta entistä laajemmin yhteyksissään ja ottamalla vastuuta laajemman kokonaisuuden onnistumisesta. Ekspansiiviseksi oppimiseksi kutsutaan oppimista ja työkäytännön kehittämistä, jossa työn tekijät itse ratkaisevat nykyisen toiminnan ongelmia tulkitsemalla työn tarkoitusta, kohdetta ja tuotosta uudella tavalla, entistä laajemmissa yhteyksissään. Laajemman kokonaisuuden hallitseminen ei ole vain tiedollinen kysymys. Se edellyttää uusien välineiden, työnjakoratkaisujen ja sääntöjen kehittämistä, toiminnan laadullista uudistamista. Toiminnan kehitys ei tapahdu suoraviivaisena uusien piirteiden lisääntymisenä tai vanhojen piirteiden korvautumisena uusilla. Kehitykseen sisältyy murroksia ja kriisejä, joiden ylittämiseksi koko järjestelmää ja sen toimintaperiaatteita on muutettava laadullisesti. Toiminnan laadullinen uudistuminen on monivaiheinen prosessi, jolla on oma dynamiikkansa. Ennen kuin halu ja valmius suunnitella uutta toimintatapaa voi syntyä, toimintaan osallistuvien on tiedostettava ja kohdattava muutoksen tarve ja nähtävä sen mahdollisuus. Ennen kuin uusi käytäntö voi vakiintua on kyettävä ratkaisemaan ne monet käytännön ongelmat ja ristiriidat, joita syntyy, kun uusia ratkaisuja otetaan käyttöön. Kehityssykli, jonka lopputuloksena on rakentunut uusi toimintatapa, saattaa kestää useita vuosia. Tässä muutosprosessissa yhden ongelman ratkaiseminen ja eteneminen yhdellä alueella tuo yleensä esille uusia ratkaisua vaativia ristiriitoja ja ongelmia. Kehittämisprosessin tuloksena voi olla paitsi jo tiedostettujen ongelmien ratkaiseminen, myös aikaisemmin tunnistamattomien muutostarpeiden ja ongelmien joskus kipeäkin tiedostaminen. Kehitys ei etene tasaisesti vaiheesta toiseen. Siihen sisältyy usein edestakaista liikettä, pysähdyksiä ja nopeita, arvaamattomia muutoksia. Kuvassa 1 on esitetty yleistävä malli ekspansiivisen oppimisen päävaiheista. Toiminnan laadullinen kehittyminen on pitkä, monitahoinen prosessi. Kehitys ei suinkaan ole aina välttämättä ekspansiivista. Muutokset voivat merkitä myös taantumista tai muotoutuneen toimintatavan hajoamista. Kuvassa 1 esitetty ekspansiivisen oppimisen kehän malli kuvaa sitä, millä tavalla muutos voisi parhaimmillaan toteutua. Muutoslaboratorion tavoitteena on tuottaa uudistuksia, jotka vievät ekspansiivista kehitystä eteenpäin. 15 6 Uuden toimintatavan vakiinnuttaminen ja yleistäminen 1 Tarvetila 5 Uuden toimintatavan käyttöönotto 2 Vanhan toimintatavan ristiriitojen kärjistyminen, umpikuja 4 Uuden toimintatavan kokeilu ja kehittely 3 Uuden laajemman kohteen ja motiivin, uuden toimintatavan etsiminen ja suunnittelu Kuva 1. Ekspansiivisen oppimisen kehä Muutoslaboratorion tila ja välineet Mahdollisimman lähelle arkityötä varataan huone tai tila, johon kootaan muutostyöskentelyssä tarvittavat välineet toiminnan häiriöiden analysoimiseksi, niiden syiden erittelemiseksi ja innovaatioihin suuntautuneen muutoksen toteuttamiseksi. Organisaatiossa toimiva luonnollinen tiimi, työryhmä tai yksikkö analysoi ja kehittää laboratoriossa työkäytäntöjään aluksi ammattimaisen työn kehittäjän avustamana. Muutoslaboratorioon on keskitetty monipuolinen toiminnan erittelemisen ja kehittämisen välineistö. Samalla tavalla kuin paja on metallin työstämistä varten rakennettu työympäristö ja tila, jossa on metallin työstöön tarvittavat välineet, muutoslaboratorio on työkäytännön kehittämiseksi luotu työympäristö, kehittämispaja. Muutoslaboratorion vertaaminen pajaan tuo esiin neljä tärkeää näkökohtaa: – Muutoslaboratorion välineet muodostavat toisiaan täydentävien välineiden kokonaisuuden, järjestelmän. Välineistö käsittää sekä erittelyn ja suunnittelun välineitä että päivittäisessä työssä käytettäviä välineitä, jotka on tuotu laboratorioon tutkittaviksi ja uudelleenmuotoiltaviksi. 16 – Muutoslaboratorion tarjoama erityinen työympäristö sekä siellä oleva välineistö ja aineisto virittävät tavanomaisesta arkityöstä poikkeavan, tutkivan ja pohdiskelevan ilmapiirin ja tavan suhtautua käsiteltäviin asioihin. – Muutoslaboratorion välineistö kutsuu esille osanottajien erilaiset näkökulmat yhteiseen asioiden tutkimiseen ja suunnitteluun. Näkökulmien välinen väittely on työskentelyn olennainen osa. – Muutoslaboratorion välineistö kehittyy jatkuvasti: vanhoja välineitä muovataan ja uusia luodaan. Muutoslaboratoriossa työntekijät irrottautuvat arkisesta työstä kehittämään toimintakäytäntöään. Samalla he kuitenkin säilyttävät kiinteän yhteyden työhönsä. Muutoslaboratorio sijoitetaan mahdollisimman lähelle työtä, mutta on kuitenkin siitä erotettu tila. Arkityön ja laboratorion välinen raja tehdään läpäiseväksi rohkaisemalla sen jatkuvaa ylittämistä. Työntekijät tulevat laboratorioon, kun tilanne vaatii pohdintaa ja etäisyyden ottamista. He tuovat arkityön paineet ja jännitteet mukanaan laboratorioon. Siellä he eivät tarkastele niitä niin kuin työpaikalla tuloksen välittömän aikaansaamisen, vaan työtapojen kehittämisen kannalta. Toisaalta, kun laboratoriossa on kehitelty uusia ideoita, he siirtyvät työpaikalle tarkistamaan asioita ja kokeilemaan kehitettyjä ratkaisuja käytännössä. Muutoslaboratorion keskeinen työväline on seinätaulusto, joka toimii yhteisen ajattelun välineenä (Kuva 2). Se jakautuu vaakasuunnassa kolmeen kenttään, jotka ovat ”Peili”, ”Ideat, välineet” sekä ”Malli, visio”. Tämä suunta edustaa siirtymistä havainnoista pelkistyksiin ja syiden erittelyyn sekä pelkistyksistä takaisin konkreettisiin käytännön ratkaisuihin. Pystysuunnassa taulu jakautuu aikaulottuvuutta edustaviin kenttiin ”Ennen”, ”Nyt” ja ”Tulevaisuudessa”. Peili-kenttään kirjataan valikoitua havaintoaineistoa työn nykyisestä toteuttamistavasta sekä siinä esiintyvistä häiriöistä, tiedon kulun katkok sista ja uusista ratkaisuista. Tämä aineisto tuotetaan useilla toisiaan täydentävillä menetelmillä kuten haastatteluilla, häiriöpäiväkirjoilla sekä videoimalla todellista työskentelyä. Laboratoriotyöskentelyyn valitaan sellaisia näytteitä työstä, jotka tuovat esille nykyisen työkäytännön kriittisiä vaiheita, ongelmallisia piirteitä sekä vahvoja ja heikkoja puolia. 17 MALLI, VISIO Tekijä PEILI IDEAT, VÄLINEET Välineet * Kuvanauhoitettuja työtilanteita * Asiakaspalautetta Kohde>Tulos Säännöt Yhteisö Työnjako Toimintajärjestelmä Ekspansiivisen oppimisen kehä TULEVAISUUDESSA NYT ENNEN Taulukirjuri TIETOKONEPÄÄTE, PC VIDEOT Muistion laatija ARKISTO, KÄSIKIRJASTO Työntekijät Ohjaaja Kuva 2. Kaavio muutoslaboratoriohuoneesta Ideat, välineet -kenttään kirjataan käytännön toiminnassa sovellettavia periaatteita, käsitteitä, jaotteluja ja kaavioita. Kenttään voidaan sijoittaa myös peiliaineiston erittelyssä käytettäviä analyysivälineitä, joilla saadaan esille nykyiseen käytäntöön sisältyviä ristiriitaisuuksia ja nykyisen käytännön vaihtoehtoja. Tällä kentällä kuvataan myös laboratoriotyöskentelyn tuloksena syntyvät oivallukset, konkreettiset ratkaisut ja uudet työvälineet. Vasemmanpuolimmaiseen, Malli, visio -kenttään muodostetaan kuvassa 3 esitetyn toimintajärjestelmän yleisen mallin avulla teoreettinen kuvaus historiallisesti muotoutuneen toimintakäytännön olennaisista osatekijöistä ja niiden välisistä suhteista, toimintakäytännöstä järjestelmänä.2 Mallin avulla voidaan jäljittää toistuvien häiriöiden ja ongelmien syitä. 2 Engeström, Y. 1987. Learning by Expanding. Helsinki: Orienta-Konsultit Oy, 78. 18 VÄLINEET TEKIJÄ SÄÄNNÖT KOHDE > TULOS YHTEISÖ TYÖNJAKO Kuva 3. Toimintajärjestelmän malli Tarkastelemalla ongelmatilanteita ja häiriöitä koko toimintajärjestelmän kannalta saadaan esiin nykyisen toimintakäytännön rakenteelliset jännitteet ja ristiriidat. Toimintajärjestelmällä tarkoitetaan vakiintunutta, paikallisesti organisoitunutta toimintakäytäntöä. Vakiintuneisuus näkyy siinä, että on olemassa yhteisö, joka harjoittaa toimintaa, toimintaa varten on olemassa erityiset välineet, yhteisössä vakiintuneet säännöt ja toimintaa toteuttavan yhteisön sisäinen työnjako. Toimintajärjestelmän tärkein elementti on toiminnan kohde, se mihin asiaan tekijät pyrkivät vaikuttamaan ja minkä hyödyllisen tuloksen he pyrkivät saamaan aikaan. Toimintajärjestelmän käsite sisältää teorian toiminnan kehitysdynamiikasta. Toiminnan kaikkiin osiin sisältyy jatkuva jännite osan käyttöarvon ja sen vaihtoarvon välillä. Tämä jännite saa toimintaa harjoittavat etsimään jatkuvasti edullisempia ratkaisuja. Kun toimintajärjestelmään tunkeutuu ulkopuolelta uusia aineksia, joku tai jotkut toimintajärjestelmän osat muuttuvat. Toisten osatekijöiden jäädessä ennalleen syntyy vähitellen kärjistyviä ristiriitoja osatekijöiden välille. Näiden ristiriitojen ratkominen edellyttää uusien välineiden ja toiminnan uuden muodon kehittämistä. 19 Toimintajärjestelmän sisäiset ristiriidat ilmenevät yksilöiden tekoihin liittyvinä vaikeuksina ja heihin kohdistuvina ristiriitaisina vaatimuksina. Nämä ristiriitaiset vaatimukset tulevat näkyviin yhtäältä työn kulun häiriöinä ja katkoksina, laatuvirheinä ja työn tehottomuutena sekä toisaalta yksilöiden työtaakan kohtuuttomuutena, ylivoimaisena kiireenä ja uupumuksena. Yksilöiden työssä näkyvien ongelmien voittaminen edellyttää niiden takana olevien toimintajärjestelmän sisäisten ristiriitojen ekspansiivista ratkaisemista, yhteisen toiminnan ja siinä käytettävien välineiden uudistamista. Toimintajärjestelmän mallin lisäksi muutoslaboratoriotyöskentelyn teoreettisena välineenä käytetään kuvassa 1 esitettyä ekspansiivisen oppimisen kehän mallia. Työntekijät voivat tämän mallin avulla tunnistaa toimintansa nykyisen ja ennakoitavissa olevan seuraavan kehitysvaiheen. Mallin avulla voidaan myös suunnitella ja ohjata muutoslaboratoriossa tapahtuvaa kehittämistyötä. Työn kehittäminen muutoslaboratoriossa Työtään muutoslaboratoriossa erittelevät ja kehittävät työntekijät siirtyvät seinätaulun avulla työtä koskevista havainnoista selittäviin malleihin ja malleista takaisin käytäntöä koskeviin johtopäätöksiin. Keskustelu siirtyy selvitys- ja suunnittelutehtävien ja taulupintojen avulla nykyisistä ongelmista ongelmien historiallisiin syihin ja tulevaisuuden visioon, jossa ongelmia aiheuttavat toiminnan sisäiset ristiriidat on ratkaistu. Työskentely voi esimerkiksi alkaa analysoimalla peiliin koottuja havaintoja työkäytännön tämän hetken ongelmista ja tyypillisistä häiriötilanteista. Seuraavaksi ongelmien syitä tutkitaan mallin avulla. Kun ongelmia eritellään mallin avulla, kirjataan ideoita siitä, mistä ongelmien ilmeneminen johtuu ja miten toimintakäytäntöä voitaisiin muuttaa. Työntekijät tuovat työssään kokemiaan ongelmia muutoslaboratorioon, jossa niitä tarkastellaan kehittämisen näkökulmasta. He vievät ratkaisuideoita muutoslaboratoriosta takaisin työhön, jossa niitä arvioidaan käytännön työn näkökulmasta. Peiliaineiston yhteinen käsittely merkitsee heille omaa toimintaa koskevien tosiasioiden kohtaamista myös tunteiden tasolla. Samalla työskentely mallin avulla tekee mahdolliseksi eritellä havaintoja ja pohtia häiriöiden syitä käsitteellisesti. Ryhmän jäsenten keskinäinen keskustelu ja väittely tukee asioiden perusteellista tarkastelemista. Samalla ryhmän jäsenet myös tukevat toisiaan ja antavat toisilleen malleja siitä, miten käsitellä asioita. Toimintajärjestelmän mallin avulla 20 muodostetaan kokonaiskuva toimintakäytännön olennaisista piirteistä ja ristiriidoista sekä visio tulevaisuuden toimintamallista. Tämä kokonaiskuva luo pohjan sitoutumiselle työn pitkäjänteiseen kehittämiseen ja uusien välineiden kokeilemiselle. Muutoslaboratoriotyöskentely Työskentelyn vaiheet Muutoslaboratoriotyöskentelyn käynnistäminen merkitsee työyhteisössä merkittävää askelta: on tunnistettu kehittämisen tarve ja päätetty lähteä etsimään uusia ratkaisuja. Itse muutoslaboratoriotyöskentelyssä voidaan tyypillisesti nähdä kolme päävaihetta. Ne merkitsevät samalla käännettä tavassa, jolla työyhteisön jäsenet hahmottavat toiminnan ongelmat ja niiden ratkaisumahdollisuudet. Analyysivaihe: erillisistä epäkohdista ja työn ongelmista toimintakäytännön ristiriitoihin Muutoslaboratoriotyöskentely alkaa tyypillisesti sillä, että ”peiliin” kootaan työyhteisön jäsenten havaintoja työssä esiintyvistä häiriöistä, ongelmista ja epäkohdista sekä näiden ilmenemisestä käytännön työtilanteissa. Koska eri henkilöillä on ongelmista ja vaikeuksista erilaisia havaintoja, aluksi joudutaan tutkimaan, mitä käytännössä todella tapahtuu ja löytyykö erilaisille käsityksille tukea arkityötä koskevista havainnoista. Näin muodostuu kuva tilanteesta ”tässä ja nyt”. Muutoslaboratoriotyöskentelyn analyysivaiheessa tämän hetken tilannetta koskeva alustava kuva asetetaan kahdella tavalla uusiin yhteyksiin. Ensinnäkin erillisiä epäkohtia, häiriötilanteita ja ongelmia aletaan tarkastella suhteessa vallitsevan toimintakäytännön kokonaisuuteen ja perusperusperiaatteisiin. Toimintajärjestelmän mallin avulla voidaan nähdä, mihin toiminnan osatekijöihin ongelmat ennen kaikkea liittyvät. Toiseksi, tutkimalla toimintakäytännön historiallista kehitystä nykyinen tilanne asetetaan aikaperspektiiviin. Nähdään, mitkä toiminnan piirteet ovat uusia, mitkä vanhoja ja millaisissa tilanteissa nykyisen käytännön eri piirteet ovat syntyneet. Samalla voidaan tunnistaa muutosten luomia toimintajärjestelmän sisäisiä ristiriitoja, jotka selittävät työssä koettuja ongelmia ja häiriöitä. 21 Suunnitteluvaihe: nykyisistä ristiriidoista uuden toimintajärjestelmän visioon Muutoslaboratoriotyöskentelyn suunnitteluvaiheessa kehitetään malli sellaisesta uudesta toimintakäytännöstä, jossa nykyisen käytännön ristiriidat on ylitetty. Uuden toimintajärjestelmän vision rakentamisen keskeinen kysymys on toiminnan kohteen ja toiminnan tuloksen ekspansiivinen, laajentava uudelleenarviointi: millä tavalla toiminta tulevaisuudessa parhaiten palvelee asiakkaita ja yhteiskuntaa. Rinnan toiminnan kohteen uudelleenhahmottamisen kanssa etsitään uusia välineitä, työnjakoratkaisuja jne., joiden avulla voitaisiin ylittää nykyisen käytännön ristiriidat. Nykyisen toimintakäytännön ristiriitojen ratkaisun aineksia saadaan kolmesta lähteestä. Nykyisessä käytännössä on jo nähtävissä uudenlaisen toimintatavan ituja ja kokeiluja, joita edelleen kehittämällä voidaan löytää tarvittavia ratkaisuja. Muutoslaboratorioon osallistuvilla työyhteisön jäsenillä on erilaisia ideoita siitä, millä tavalla toimintakäytäntöä voitaisiin kehittää; niitä ei vain ole määrätietoisesti sovitettu yhteen, kehitetty eteenpäin ja kokeiltu käytännössä. Kolmanneksi uuden käytännön aineksia saadaan tutkimalla muualla tehtyjä ratkaisuja. Olennaista uuden toimintakäytännön visiossa on, että uudet ideat ja ratkaisut työstetään toimintajärjestelmän mallin avulla yhtenäiseksi kokonaisuudeksi, jossa eri tekijät tukevat toisiaan. Kokeiluvaihe: uuden toimintajärjestelmän visiosta käytännön muuttamiseen Muutoslaboratoriotyöskentelyn kolmas käännekohta on siirtyminen visiosta ja uudistusideoista käytännön muuttamiseen. Toimintakäytännön muuttaminen ei tapahdu hetkessä. Se vaatii työtä ja pitkäjänteistä kehittelyä. Uutta toimintamallia ja sen edellyttämiä uusia välineitä ja järjestelyjä koskevista ideoista valitaan käytännössä kokeiltavaksi sellaisia ratkaisuja, joiden toteuttaminen raivaa tietä koko toimintatavan muutokselle. Kokeilua varten ideat on konkretisoitava käytännön ratkaisuiksi ja on sovittava siitä, miten ja milloin näitä uusia työtapoja aletaan soveltaa. Ideoiden konkretisointi ja kokeileminen käytännössä tuo esiin uusien ratkaisujen myönteisiä ja kielteisiä vaikutuksia. Kokeiluissa kohdataan myös sellaisia esteitä ja muutoksen toteuttamisen vaikeuksia, joita ei ole suunnitteluvaiheessa osattu ennakoida. Uuden toimintamallin toiminnallistaminen vaatii sitkeää kehittelyä, jossa alkuperäinen ratkaisuidea kehittyy 22 ja täydentyy. Kokeiluvaiheen aikana kootaan tietoja ja havaintoja sekä ratkaisujen toimivuudesta että niiden edelleen kehittämisen tarpeista ja mahdollisuuksista. Vaikka muutoslaboratoriotyöskentely on edellä kuvattu toisiaan peräkkäin seuraavina vaiheina, siirtyminen seuraavaan vaiheeseen ei merkitse sitä, että edellisen vaiheen tehtävä olisi valmis. Päin vastoin, kuva toiminnan keskeisistä kehitysristiriidoista täsmentyy vielä suunnittelu- ja kokeiluvaiheessa. Samoin tulevan toimintatavan malli ja sen edellyttämät konkreettiset uudistukset muuttuvat ja kehittyvät vielä kokeiluvaiheessa. Työntekijöiden ja ohjaajan roolit Edellä kuvatut ajattelun ja toiminnan muutokset toteutetaan muutoslaboratoriokokouksissa ja niiden välisenä aikana hankkimalla aineistoa nykyisen työkäytännön ongelmista ja kehittämismahdollisuuksista sekä täsmentämällä kuvaa ongelmien syistä ja ratkaisumahdollisuuksista muutoslaboratorion seinätaulujen avulla. Muutoslaboratoriotyöskentely edellyttää siihen osallistuvilta työntekijöiltä aktiivista kiinnostusta oman työnsä kehittämiseen ja halua arvioida arkisia käytäntöjään kriittisesti. He hankkivat aineistoa omasta työstään ja erittelevät sitä muutoslaboratoriossa. Muutoslaboratorion ohjaajan tehtävä on ohjata ja avustaa muutoslaboratoriossa työtään eritteleviä ja kehittäviä työntekijöitä. Ohjaaja käyttää tässä kolmenlaisia välineitä. Ensinnäkin ohjaaja hankkii yhdessä muutoslaboratorion osallistujien kanssa muutoslaboratorion peiliin havainto- ja tosiasia-aineistoa nykyisestä toimintakäytännöstä ja erityisesti sen ongelmallisista ja uusiin haasteisiin liittyvistä puolista. Ohjaajan ensimmäisen työvälineen muodostavat tästä aineistosta valitut näytteet, joilla muodostetaan kuvaa nykyisestä käytännöstä ja samalla saadaan esille osanottajien erilaisia käsityksiä. Ohjaajan toisen työvälineen muodostavat muutoslaboratorioryhmälle esitetyt tehtävät ja kysymykset. Nykyisen käytännön ongelmien syiden tunnistamiseksi ja uusien ratkaisujen kehittämiseksi on tutkittava ja selvitettävä asioita. Ohjaaja ohjaa erittelyä ja suunnittelua asettamalla tehtäviä ja kysymyksiä. Kun työskentely etenee, tehtävät ja kysymykset nousevat yhä enemmän suoraan keskustelusta; muutoslaboratoriossa työskentelevä ryhmä ja ohjaaja asettavat tehtävät yhdessä. Ohjaajan kolmannen työvälineen muodostavat mallit ja välitason käsitteelliset välineet kuten toiminnan eri piirteitä ja puolia kuvaavat luo- 23 kitukset ja kaaviot. Toimintajärjestelmän mallin avulla muodostetaan kokonaiskuva työkäytännöstä ja sen sisäisistä jännitteistä. Toiminnan eri puolia ja osia koskevia käsitteitä käytetään sekä peiliaineiston erittelyn että uusien ratkaisujen suunnittelun välineinä. Ohjaaja käyttää edellä kuvattuja kolmea välinettä toisiinsa liitettyinä. Tehtävän avulla täsmennetään, mitä nykyisen toimintakäytännön ongelmia kuvaavasta peiliaineistosta eritellään tai millä tavalla uusia välineitä ja ratkaisuja suunnitellaan. Samalla kun ohjaaja määrittelee yhdessä ryhmän kanssa seuraavan tehtävän ja siinä käytettävän aineiston, hän tarjoaa myös käsitteellisen mallin tai välineen, jota käyttämällä ryhmä voi saada aineistosta esille sellaista tietoa, mitä pelkkä työkokemus ja arkiajattelu eivät tuo esille. Tällä tavalla turvataan se, että muutoslaboratoriossa ei vain toisteta vanhoja ajatuskaavoja, vaan tuotetaan uutta tietoa ja uusia, toiminnan kehitystä eteenpäin vieviä ratkaisuja. Kokoukset Muutoslaboratoriotyöskentelyn valmisteluvaiheessa sovitaan pääpiirteittäin työskentelyn tarkoitus ja aikataulu. Samalla sovitaan työskentelyyn käytettävä kokonaisaika sekä muutoslaboratoriokokousten ajankohdat. Uuden toimintamallin kehittämiseen voidaan varata esimerkiksi kymmenen viikottaista kahden tunnin muutoslaboratoriokokousta sekä kokeilujakso, jonka aikana kokeillaan kehitettyjä uudistuksia. Kokeilujakson jälkeen arvioidaan uudistuksia kehitetään tulevan toimintatavan visiota ja sen toteuttamiseksi luotuja uusia välineitä ja ratkaisuja. Kullekin muutoslaboratorioistunnolle asetetaan oma tehtävänsä ja laaditaan etenemisrunko. Muutoslaboratoriokokouksissa valitaan yksi osanottajista taulukirjuriksi, joka kirjoittaa seinätaululle ryhmän keskustelun aikana tuottamat keskeiset ideat ja havainnot. Lisäksi valitaan muistion laatija, joka kirjoittaa seuraavaan kokoukseen mennessä kaikille osanottajille jaettavan muistion keskustelun kulusta ja tuloksista. Muutoslaboratorion osanottajat ja ohjaajat kirjoittavat työskentelystään raportin. Raportin tehtävä on esittää kehittämistyön tuottamat tulokset ja ehdotukset sekä ryhmälle itselleen että niille tahoille, joiden päätöksiä ja tukea tarvitaan toiminnan kehittämisessä. Raportissa esitetään analyysi nykyisen käytännön keskeisistä ongelmista, historiallisesta muotoutumisesta ja ristiriidoista. Raportissa kuvataan ja perustellaan ryhmän kehittämä visio tulevasta toimintatavasta. Siinä selostetaan kokeilut, joilla uutta toimintatapaa halu- 24 taan lähteä käytännössä toteuttamaan. Muutoslaboratoriokokousten lisäksi ja niiden rinnalla muutoshankkeessa voidaan käyttää erilaisia pienempiä työryhmiä, jotka valmistelevat aineistoa muutoslaboratorioon tai kehittelevät siellä syntyneitä ideoita eteenpäin. Peiliaineiston hankkiminen Työtä koskevaa tietoa ja havaintoaineistoa käytetään muutoslaboratoriossa hyvin kohdennetusti. Kokouksiin otetaan yhteisesti tarkasteltavaksi työn ongelmia ja kehityshaasteita sekä muutoslaboratoriokeskusteluissa esiin tulleita kysymyksiä valottavaa aineistoa. Havaintoaineistoa hankitaan erityisesti häiriöalttiista ja kokonaisuuden kannalta kriittisistä työvaiheista, koska toimintajärjestelmän ristiriidat ja kehitysmahdollisuudet tulevat selvimmin esiin juuri häiriötilanteissa. Peiliaineistoa voidaan tarvita myös toiminnan todennäköisestä tulevasta kehityksestä, esimerkiksi siitä, millaiseen tilanteeseen joudutaan, jos kehitys jatkuu eikä mitään tehdä. Peiliaineisto voi koskea työn eri puolia ja erilaisia työn kokonaisuuksia. Tiedon hankinta voidaan jäsentää esimerkiksi työn ajallisen jaksotuksen ja rytmin, työnkohteiden ja tuotokseen johtavan prosessin tai prosessin tyypillisten osasuoritusten mukaan. Seuraamalla työtä tietty aikajakso, esimerkiksi päivä, viikko tai toimintakausi, saadaan kuva siitä, millaisia eri kohteita ja tehtäviä tekijällä on sekä miten hän hallitsee kilpailevien tehtävien muodostamaa kokonaisuutta. Tarkastelemalla yhden asiakkaan tai asian käsittelyä vaihe vaiheelta alusta loppuun, saadaan kuva tulokseen johtavasta prosessista ja siinä esiintyvistä ongelmista. Tarkastelun kohteeksi voidaan ottaa tavanomainen, tekijän ongelmattomaksi kokema kohde ja poikkeava tai uudentyyppinen työn kohde, jonka tekijä kokee vaikeaksi, jolloin saadaan näkyviin se, miten uudet haasteet ilmenevät käytännössä. Seuraavassa kuvataan lyhyesti tärkeimpiä peiliaineiston lähteitä ja hankintatapoja. Raportti- ja dokumenttiaineisto. Kaikissa organisaatioissa kerätään suunnittelua ja johtamista, talouden hoitamista, hallinnollista päätöksentekoa, laadunvalvontaa yms. tarkoituksia varten tietoja asiakasmääristä, työsuoritteista, asiakaspalautteesta, varojen käytöstä, häiriöistä jne. Tällainen tietoaineisto auttaa hahmottamaan toiminnan kokonaisuutta ja toiminnassa tapahtuneita muutoksia. 25 Monissa toiminnoissa työn tulos kiteytyy osittain tai kokonaan dokumentteina. Sanomalehden toimituksessa tärkeää peiliaineistoa ovat tuotetut lehden sivut, sairaalassa tutkimusraportit, lähetteet, hoitosuunnitelmat ja sairauskertomukset. Havainnointi- ja videoaineisto. Työn tekijä ei useinkaan itse kykene työtä tehdessään kirjaamaan ja painamaan mieleensä, millä tavalla hän työn teki. Ulkopuolisen havainnoitsijan näkökulma tuo esiin monia sellaisia työn piirteitä, joita työtä tehdessä ei pane merkille. Videonauhoitus tekee mahdolliseksi tarkkailla omaa työtään ulkopuolisen silmin. Samalla se antaa mahdollisuuden tarkistaa, missä määrin käytännön työ todella vastaa sitä koskevia käsityksiä. Videovarjostus on menetelmä, jossa tutkija seuraa työn tekijää videokameran kanssa tämän tehdessä työtään. Tutkija voi varjostaa yhtä tekijää tai tekijäryhmää koko työvaiheen tai työpäivän niin, että nähdään, millaisista toiminnoista ko. jakso koostuu ja millä tavalla tekijä limittää eri tehtävät toisiinsa.3 Varjostuksen kohteeksi voidaan valita myös jonkin asian käsittely niin, että tutkija seuraa asian käsittelyn vaiheita ja kuvaa niitä henkilöitä, jotka eri vaiheissa ovat mukana asian käsittelyssä. Tutkija voi esimerkiksi seurata organisaatioon asiaansa hoitamaan tulevaa asiakasta ja kuvata sitä, millä tavalla tämän asiaa käsitellään. Videovarjostuksen muutoslaboratoriokokoukseen välittämää tietoa voidaan olennaisesti rikastaa, jos varjostaja pyytää varjostettavaa ”ajattelemaan ääneen” työtään tai selostamaan työnsä ohessa tai kyseisen työvaiheen jälkeen, mitä ja miksi hän on tekemässä. Työskentelyn perusteita ja ongelmia koskevaa tietoa voidaan saada kuvaan mukaan myös varjostamalla työtä opettelevaa uutta henkilöä, jota vanhempi työntekijä ohjaa, tai pyytämällä kahta henkilöä tekemään yhdessä työtä, jonka tavallisesti suorittaa yksi henkilö. Tällöin henkilöiden keskustelu työn jakamisesta ja työn tekemistavasta tuo esiin tärkeää tietoa siitä, miten työ tehdään. Havainnointi voi olla joko videoinnin rinnalla tapahtuvaa tai sitä korvaavaa tiedon hankintaa. Havainnoinnissa havainnoija voi kirjata tapahtumat valmiiksi laaditulle lomakkeelle. Jos työtä tunnetaan entuudestaan hyvin, havainnoinnin pohjana voi olla jokin valmis luokittelu, johon merkitään eri luokkiin kuuluvien tapahtumien esiintyminen. Useimmissa 3 Reder, S. Waching Flowers Grow: Polycontextuality and Heterochronicity at Work. The Quarterly Newsletter of the Laboratory of Comparative Human Cognition. October 1993, Vol 15, No 4. 26 tapauksissa tällaista toimivaa luokitusta ei ole, joten havainnoinnissa on pyrittävä kuvaamaan omin sanoin tapahtumien kulkua. Niiden tulkinta ja luokittelu jää tehtäväksi vasta havainnoinnin jälkeen. Tällaisessa havainnoinnissa on tärkeää, että havainnoija selventää ja täydentää muistiinpanonsa heti tapahtuman jälkeen niin, että itse havainnoinnin aikana pakostakin viitteellisiksi jääneet merkinnät ovat ymmärrettäviä vielä silloinkin, kun muistikuvat itse tilanteesta ovat hävinneet. Oman ryhmänsä havainnointimenetelmistä muodostavat erilaiset itsehavainnoinnin menetelmät, joissa tekijät pitävät päiväkirjaa työstään ja joistain sen kiinnostavista piirteistä. Päiväkirja voi olla tilanne- tai tapausselostuksen tyyppinen kuvaus jostain tärkeästä työkokonaisuudesta tai tapahtumaketjusta tai systemaattinen, ehkä valmiiseen luokitukseen perustuva tietyn tyyppisten tapahtumien kirjaus, jossa kiinnostuksen kohteena on enemmän tapausten määrä ja ajallinen jakautuma kuin yksittäisten tapausten tarkka kuvaaminen. Tärkeä itsehavainnoinnin menetelmä on häiriöpäiväkirja, johon kirjataan työssä esiintyneet häiriöt sitä mukaa kun niitä esiintyy. Häiriöpäiväkirjoja käytetään paljon tietojärjestelmien ja laitteiden toimivuuden seuraamiseksi. Esimerkiksi uusien tietojärjestelmien käyttöönottovaiheessa yleensä kirjataan järjestelmän käytössä esiintyneet häiriöt järjestelmän ja laitteiston virheiden paikantamiseksi ja korjaamiseksi. Muutoslaboratoriotyöskentelyn kannalta on hyödyllistä seurata laitteista ja järjestelmistä johtuvien häiriöiden ohella myös muita työssä esiintyviä häiriöitä. Haastatteluaineisto. Työntekijöiden haastatteluilla saadaan esiin, mitä työntekijät ajattelevat työstään, miten he tulkitsevat sen merkityksen, mihin he pyrkivät työssään, mitkä asiat he kokevat palkitsevina, mitkä ongelmallisina nykyisessä työkäytännössä. Haastattelu voi olla myös hyvä tapa saada esille työn muutoksia ja historiallista kehitystä koskevaa tietoa. Työntekijöiden haastattelut voidaan toteuttaa monella eri tavalla. Tutkija tai yksi työntekijä voi haastatella työntekijöitä erikseen ennen muutoslaboratoriota. Toinen mahdollisuus on, että työntekijät haastattelevat toisiaan joko ennen laboratoriokokousta tai sen aikana. Tämän menettelyn etuna on nopeus ja se, että työntekijät samalla joutuvat paneutumaan toistensa tilanteeseen ja ajattelutapaan. Toisaalta haastattelu saattaa jäädä pinnalliseksi ja tuottaa hajanaisempaa aineistoa kuin yhden henkilön suorittama haastattelu. Ryhmähaastattelussa haastatellaan samaan aikaan useita, esim. samaan työryhmään kuuluvia henkilöitä. Esimerkiksi toiminnan kehityshis27 toriaa koskevaa tietoa voidaan tuottaa niin, että työyhteisön jäsenet ryhmitellään virkaiän mukaan osaryhmiin, ja muutoslaboratorion ohjaaja haastattelee jokaista ryhmää vuorollaan pyytäen ryhmän jäseniä kertomaan, millaista työ oli kun he tulivat ko. työhön ja mitkä ovat olleet sen jälkeen suurimpia muutoksia. Haastattelun erityisenä muotona voidaan pitää myös aivoriihityöskentelyä, esimerkiksi ns. nominaaliryhmämenettelyä4, jossa henkilöt kirjaavat ensin hiljaisuuden vallitessa esim. kymmenen minuuttia ajatuksiaan paperille valitusta teemasta ja esittävät sen jälkeen vuorollaan yhden ajatuksen. Tällä menettelyllä saadaan keskenään vielä vieraat henkilöt nopeasti keskustelemaan ja tuottamaan yhdessä näkemyksiä heitä yhteisesti koskevasta asiasta. Usein on erityisen hyödyllistä haastatella asiakkaita. Kehittämiseen liittyvä asiakashaastattelu antaa työntekijöille mahdollisuuden keskustella asiakkaidensa kanssa eri tavoin kuin normaalin työn yhteydessä. Asiakkaan äänen tuominen muutoslaboratorioon on usein ratkaiseva tekijä toiminnan uudelleenarvioinnissa. Simuloimalla ja projisoimalla tuotettu aineisto. Monia työtilanteita ei ole mahdollista päästä videoimaan todellisiin tilanteisiin. Pitkiä, monivaiheisia ja usealle eri organisaatiolle tai henkilölle jakautuvia työprosesseja saattaa olla vaikea hahmottaa kokonaisuutena. Ulkopuolinen näkökulma ei aina välitä tehokkaasti tietoa siitä, mikä tilanteessa on ongelmallista jonkun osapuolen kannalta. Monet olennaiset työn piirteet ovat sellaisia, että niitä on vaikea kuvata sanallisesti. Tällaisissa tapauksissa peiliaineistoa voidaan tuottaa simuloimalla todellisia työtilanteita esimerkiksi näyttelemällä tilanne. Näytteleminen havainnollistaa kokonaistilannetta ja eri henkilöiden keskinäisiä suhteita. Se auttaa henkilöitä myös eläytymään asiaan toisen osapuolen kannalta. Simulointitilanne voidaan videoida niin, että tilannetta voidaan analysoida rauhassa jälkeenpäin monelta kannalta. Eri tiedonhankintakeinojen yhdistäminen. Usein arvokkainta tietoa saadaan käyttämällä eri tiedonhankintakeinoja toisiaan täydentävästi. Virik- 4 Delbecq, A. L. & Van de Ven, A. A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning. The Journal of Applied Behavioral Science. 1971.Vol 7, No 4, 466–492. 28 keillä tuetuksi mieleen palauttamiseksi (stimulated recall) kutsutaan menetelmää, jossa haastateltavalle tarjotaan haastattelussa käsiteltäviä asioita mieleen palauttavaa ja konkretisoivaa aineistoa. Esimerkiksi työkäytännön kehitystä koskevassa haastattelussa virikeaineistona voidaan käyttää toiminnan aikaisemmista kehitysvaiheista peräisin olevia valokuvia, aikaisemmin käytettyjä työvälineitä ja lomakkeita tai eri kehitysvaiheista peräisin olevia asiakirjoja. Asiakaspalvelua koskeva haastattelu voidaan tehdä niin, että työntekijälle ja asiakkaalle näytetään asiakaspalvelutilanteen jälkeen siitä otettu videonauhoitus ja heitä haastatellaan, kun he katsovat videota.5 Yksittäisten asiakastapausten tai tilanteiden erittely tuottaa usein muutoslaboratorioon arvokasta peiliaineistoa. Tilastollisen aineiston perusteella voidaan ensin muodostaa karkea tyypittely erilaisista asiakkaista tai työtilanteista. Tarkemman tarkastelun kohteeksi valitaan sitten esimerkiksi erityisen ongelmallisiksi koetut asiakastyypit tai uudenlaiset tilanteet. Näistä etsitään esimerkkitapaus, josta hankitaan tietoa haastattelemalla asiakasta ja asiaa hoitaneita työntekijöitä, kokoamalla tapaukseen liittyvät dokumentit sekä kirjaamalla tapahtumien kulku sekä siinä esiintyneet häiriöt ja katkokset. Joitakin tapaukseen liittyvistä tärkeistä tilanteista voidaan havainnollistaa muutoslaboratoriokokouksessa näyttelemällä tapahtumien kulku ja käydyt keskustelut, jolloin osanottajat voivat eritellä ongelmien syitä. Konkreettisen tapausesimerkin erittely toimintajärjestelmän mallin (kuva 3) avulla tuo havainnollisesti esiin, mitkä nykyisen käytännön piirteet aiheuttavat ongelmia ja auttaa näkemään millaisia muutoksia tarvitaan. Seuraavassa kuvaamme kahden hyvin erilaisissa organisaatioissa, Helsingin Sanomissa ja Suomen Postissa, toteutetun muutoslaboratorion työskentelyä ja niissä tuotettuja tuloksia. Tutkimustarkoituksia varten useissa organisaatioissa on kuvanauhoitettu kaikki muutoslaboratorioistunnot ja haastateltu muutoslaboratorion osanottajia. Näin on menetelty mm. seuraavissa luvuissa selostetuissa tapauksissa. 5 Engeström,Y. 1990. Patients’ latent dissatisfactions as implications of the quality of care. Teoksessa Engeström,Y: Learning, working and imagining. Twelve studies in activity theory. Helsinki: Orienta-Konsultit Oy. s. 130–154. 29 2 Muutoslaboratorio Postin jakelutyön kehittämisessä T I I V I S T E L M Ä Suomen Posti Oy:n jakelupalveluissa toteutettiin vuonna 1996 Jakelu 2000 – tuottavuus ja hyvinvointi -kehittämishanke, jonka rungon muodostivat viidessä jakelutoimipaikassa toteutetut muutoslaboratoriot. Tavoitteena oli saada postinjakajat itse etsimään keinoja jakelutyön tuottavuuden ja työntekijöiden hyvinvoinnin parantamiseksi. Muutoslaboratoriot tuottivat analyysin jakelutyön kehitysristiriidoista, vision uudesta jakelutyön toimintamallista sekä paljon ideoita konkreettisiksi uudistuksiksi, joilla siirtyminen uuteen toimintamalliin voitaisiin aloittaa. Suuri osa ideoista osoittautui kokeilussa toimiviksi ja johti pysyviin uudistuksiin. Uudistukset koskivat pääasiassa asiakkaille tarjottavia palveluja sekä työnjakoa ja yhteistyötä. Niillä päästiin huomattaviin työn tuottavuuden lisäyksiin. Myös jakajien hyvinvointi parani. Arviointihaastattelussa jakajat toivat esiin enimmäkseen myönteisiä näkökohtia sekä uudistuksista että muutoslaboratoriotyöskentelystä. Pilottiyksiköiden muutoslaboratorioista saatujen kokemusten pohjalta muutoslaboratoriotyöskentelyä laajennettiin Postissa kouluttamalla omasta henkilökunnasta muutoslaboratoriovalmentajia. 30 Muutoslaboratoriohankkeen lähtökohdat Kilpailun haaste jakelutyössä Posti- ja Telelaitoksen toimintatapa muuttui jyrkästi viime vuosikymmenen vaihteessa, kun laitos muutettiin valtioneuvoston päätöksellä liikelaitokseksi. Postin oli irtauduttava yli 350 vuotta vanhasta virastokulttuurin perinteestä. Neljän liikelaitosvuoden jälkeen Posti, silloiselta nimeltään Posti–Tele, muutettiin osakeyhtiöksi, Suomen Posti Oy:ksi. Postilla oli perinteisesti kilpailijoita esimerkiksi kuljetusmarkkinoilla, mutta nyt kilpailu oli ulottumassa myös jakeluun. Posti palvelee yksittäisiä kotitalouksia, yrityksiä ja yhteisöjä. Yritykset ja yhteisöt ovat Postille liiketaloudellisen tuloksen kannalta tärkeimmät asiakkaat. Esimerkiksi vuonna 1996 Postin liikevaihdosta yli 90 % perustui yritys- ja yhteisöasiakkaiden palveluun. Vuonna 1995 keskeisimmät osat Postin liikevaihdosta muodostivat kirjeviestintä (41 %), tavarakuljetus (19 %), lehtipalvelut (13 %) ja suoramarkkinointi (10 %).1 90luvulla 1-luokan kirjeiden kuljetus väheni ja 2-luokan kirjeiden lisääntyi hitaasti. Kirjeiden kuljettamisen kokonaiskysyntä kasvoi edelleen vuonna 1995, mutta tämä kehitys ei jatkune. Posti on liiketoimintasuunnitelmissa pitänyt sähköistä viestintää kirjeviestinnän vakavana haastajana. Postin työ on työvoimavaltaista. Henkilökuntamäärän mukaan Posti on Suomen kolmanneksi suurin työnantaja.2 Vuoden 1998 alussa sen palveluksessa oli 24 600 henkilöä. Suurimman henkilöstöryhmän muodostavat jakajat (11 400). Liikelaitostamisen yhteydessä vuonna 1990 Postin toiminta jaettiin kolmeen liiketoimintaryhmään. Kullekin liiketoimintaryhmälle määrättiin vastuu tietyistä tuotantotoiminnoista ja tietyistä asiakkaista. Kirje- ja kuljetuspalvelut -liiketoimintaryhmä (KiKu) vastasi postilähetysten kuljetusja lajittelutoiminnoista ja yritys- ja yhteisöasiakkaista. Yksityispalvelut -liiketoimintaryhmä (YKP) vastasi pankki- ja vakuutuspalveluista ja muista toimeksiantopalveluista. Sen vastuulla oli kotitalouksien ja PK-yritysten palvelu. Lehti- ja jakelupalvelut -liiketoimintaryhmä (LeJa) vastasi postin, so. suoramarkkinointiaineistojen, osoitteellisten lähetysten ja lehtien 1 Suomen Posti Oy:n vuosikertomus 1996, (1997), 4–5. 2 Vielä 1980-luvulla Posti oli henkilökuntamäärän perusteella Suomen suurin yritys. 31 Kuva 4. Saapuvan postin lajittelua Outokummun konttorissa jakelusta koko maassa. Sen vastuulla oli lehti- ja painotalojen palvelu. Uusi työnjako selkeytti toimintaa liiketoimintaan siirryttäessä, mutta toisaalta se loi ongelmallisia rajoja kuljetus-, jakelu-, lajittelu- ja myyntitoimintojen välille. Postinjakajat tavoittavat arkipäivisin n. 2,5 miljoonaa suomalaista kotitaloutta ja yritystä. Maa on jaettu n. 7 000 jakelureittiin. Näistä puolessa jakelu hoidetaan autoilla. Polkupyöräreittejä on n. 1 300 ja jalan jakelu hoidetaan n. 2000 reitillä.3 Postinjakajien työssä on kaksi päätyövaihetta: lajittelu (esityö) ja jakelu. Vaikka jakelu- ja lajittelu on koneellistunut ja automatisoitunut viime vuosikymmenien aikana, käsityön osuus lähetysten perillesaattamisessa on edelleen suuri. Esimerkiksi päivittäin lajiteltavista yli 3 miljoonasta lähetyksestä n. 44 % lajitellaan vielä käsin.4 Postijakajien työtä on viime vuosikymmenien aikana rationalisoitu voimakkaasti. Työtä on ositettu ja työsuorituksille on määritelty normiaikoja. Postinjakajien työmäärän ja heidän jakelureittiensä koon mitoittamiseen on luotu normiaikojen järjestelmä.5 Normiaikojen määrittelyyn 3 Suomen Posti-konsernin vuosikertomus 1995, (1996), 18. 4 Emt. 5 Työaika jaetaan mitoituksessa kolmeen osaan: jakelureitin esityöhön, jakelutyöhön ja muihin töihin. Kullekin toimenpiteelle näissä työvaiheissa on laskettu normiaika. Laskemalla yhteen normiajat saadaan työntekijän tai solun kokonaistyöaika. Lisäksi työajan laskennassa käytetään erityisiä siihen kehitettyjä kertoimia ja mittareita: päivävakio- ja elpymiskerrointa sekä toimipaikan paikallisaikaa. 32 osallistuvat Postissa usein myös työntekijöiden edustajat. Varhaisjakelussa ja mainosten jakelussa on pitkään ollut kilpailua. Valtioneuvosto teki 90-luvulla joukon päätöksiä, jotka lisäsivät kilpailua entisestään. Vuoden 1995 lopulla oli odotettavissa, että Suomen Posti Oy:lle tulee kilpailijoita myös osoitteellisen postin jakeluun, jonka se oli hoitanut siihen asti lähes yksin. Lehti- ja jakelupalveluiden johto on pyrkinyt parantamaan jakelun kilpailukykyä kustannuksia karsimalla. Toiminta on keskitetty harvempiin toimipisteisiin, työn mitoituksessa käytettäviä normeja on kiristetty ja henkilöstöä vähennetty. Työnantaja ja työntekijäjärjestö sopivat vuonna 1994 jakelutyön uusista, kireämmistä mitoitusnormeista, minkä seurauksena postinjakajien jakelureitit pitenivät. Jakajien palkka muutettiin myös osittain suoritukseen perustuvaksi. Samana vuonna Lehti- ja jakelupalveluiden johto päätti olla uusimatta määräaikaisten postinjakajien työsuhteita. Nämä muutokset eivät tuottaneet kuitenkaan ainoastaan toivottuja tuloksia. Henkilöstökyselystä ilmeni, että jakajat olivat tyytymättömiä esimiestensä toimintatapoihin. Työntekijöiden sairauspoissaolot aiheuttivat Postille runsaasti kustannuksia. Vuosien 1994 –1995 aikana postin jakelutoimipaikoissa toteutettiin työnantajan ja ammattiliiton yhteistyönä ”Hyvä jakelu” -hanke, jonka tarkoituksena oli parantaa asiakkaiden ja henkilökunnan tyytyväisyyttä sekä lisätä jakelutyön tuottavuutta soveltamalla ns. osallistavaa johtamista. Liiketoimintaryhmän johdon mielestä hanke ei kuitenkaan parantanut työn tuottavuutta. Mittareiden mukaan työn tuottavuus oli parantunut vuoteen 1994 asti, mutta sen jälkeen tuottavuuden kasvu oli hidastunut. Näköpiirissä ei ollut merkittäviä mahdollisuuksia parantaa jakelun kilpailukykyä työn tuottavuutta lisäämällä ja kustannuksia karsimalla. Jakajien työstä ja työyhteisöistä tuolloin tehdyt selvitykset antoivat synkän kuvan jakelun kilpailukyvyn parantamisen mahdollisuuksista. Vuonna 1990 tehdyn selvityksen mukaan 40 % jakajista vastusti Postin yritysmäistä toimintaa, 25 % kannatti sitä. Toisen selvityksen mukaan erään jakelutoimipaikan työntekijöistä 40 % ei tuntenut postin tavoitteita. Selvityksen raportissa kiinnitettiin huomiota myös siihen, että jakajat suhtautuivat työhönsä itsekeskeisesti. He eivät arvostaneet jakelutyötä ammattina ja olivat kiinnostuneita ensisijassa vapaa-ajasta. Jakajien työyhteisöt muistuttivat selvityksen mukaan enemmän perheyhteisöä kuin tulosyksikköä. 33 M. Karkulahti tutki pro gradu -työssään jakelutyöntekijöiden käsityksiä syvähaastatteluiden avulla. Hän tuli siihen tulokseen, että työntekijät eivät sitoutuneet johdon tavoitteisiin, koska he kokivat työnantajan haluavan hyötyä työntekijöiden kustannuksella.6 Sairan7 mukaan jakajat pitivät työyhteisöjään tärkeinä ja olivat lojaaleja työtovereilleen. Sen sijaan he eivät uskoneet johdon ymmärtävän työtä ja arjen vaihtelevia tilanteita. Jakajat kokivat johtajat etäisiksi ja asettivat heidän arvovaltansa kyseenalaiseksi. Karkulahti arvioi, että Posti ei tulisi menestymään kuvatulla työkulttuurilla kilpailussa. Hän ehdotti esimiestyön muuttamista, työn arvostuksen nostamista ja tiimipalkkauksen tuomista postinjakeluun. Jakelu 2000 -kehittämishanke Lehti- ja jakelupalveluiden johdon ja työntekijäjärjestön yhteistoimintaryhmässä ei syksyllä 1995 syntynyt yhteisymmärrystä jakelutyön kehittämisen linjasta. Tämän vuoksi yhteistyöryhmä päätti järjestää jakelutyön tuottavuuteen liittyviä ongelmia käsittelevän seminaarin ”Kehittyvä jakelutuotanto”. Seminaariin osallistui kuusi työnantajan ja viisi työntekijäjärjestön edustajaa. Sen keskusteluissa korostettiin mm. sisäistä yrittäjyyttä, ”jakajien omaa työn rationalisointia, kehittämistä ja vastuunottoa yksilö- ja yhteisötasolla”. Seminaarissa pohdittiin myös mahdollisuuksia kehittää tiimityötä postin jakelussa. Tämän ajatuksen pohjalta asetettiin pieni, postin ja työntekijäjärjestön yhteinen työryhmä laatimaan suunnitelmaa hankkeesta, jossa parannettaisiin samanaikaisesti työn tuottavuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Ideoista kannatusta sai tiimityöskentelyn tehostaminen ja tätä ideaa ryhdyttiin jatkojalostamaan käytäntöön sopivaksi. Työryhmä teki idean pohjalta projektiehdotuksen, joka lähti ns. kehittävän työntutkimuksen mallista. (...) 8 Tehdyn esityksen pohjalta sekä Lehtija jakelupalvelut että Postiliitto päättivät lähteä yhdessä tekemään projektisuunnitelmaa. 6 Karkulahti, M. 1994. Itsekeskeisyydestä myyntikulttuuriin? Postin jakelutoimipaikan kulttuuri ja sen tutkiminen. Pro gradu -tutkielma. Helsingin Yliopisto. Viestinnän laitos, 108–109. 7 Saira, H. 1995. Siitä mulle on jäänyt mieleen sellainen juttu... Postilaisten keskuudessa elävät tarinat ja niiden heijastamat arvot. Pro Gradu -tutkielma. Helsingin Yliopisto. Viestinnän laitos, 77–78. 8 (...) = alkuperäistä tekstiä on jätetty pois. 34 Projektin tavoitteena on tuottavuuden ja hyvinvoinnin parantaminen Lehti- ja jakelupalveluissa. Uskomme siihen, että nämä kaksi asiaa kulkevat käsi kädessä, molempia on kehitettävä, jotta saadaan aikaan kestäviä tuloksia. (Tiedote projektin käynnistymisestä, 6.2.1996) Lehti- ja jakelupalveluiden johto otti yhteyttä akatemiaprofessori Yrjö Engeströmiin, joka ehdotti, että hankkeessa sovellettaisiin hänen kehittämäänsä muutoslaboratoriomenetelmää. Projektille asetettiin ohjausryhmä, johon kutsuttiin kuusi Lehti- ja jakelupalvelujen johtohenkilöä ja viisi Postiliiton edustajaa sekä ulkopuolisena asiantuntijana akatemiaprofessori Engeström. Postiliiton liittohallitus vahvisti osallistumisensa projektiin 24.1.1996, kun asettamiskirjeestä oli poistettu siinä aluksi mainittu markkamääräinen rationalisointitavoite. Projektin suunnitelma on esitetty kaaviona kuvassa 5. Suunnitelman mukaan tarkoituksena oli kehittää jakelutyöhön uusia toimintamalleja, jotka kohottaisivat työn tuottavuutta ja parantaisivat henkilöstön hyvinvointia. Kehittämistyötä tekemään valittiin viisi postitoimipaikkaa. Kehittämistyö jaettiin suunnitelmassa kolmeen vaiheeseen. Ensimmäisen vaiheen aikana analysoitaisiin jakelutyön kehityshistoriaa ja nykyisen työtavan häiriöitä ja ristiriitoja. Toisessa vaiheessa suunniteltaisiin visio jakelutyön uudesta toimintamallista sekä joukko kokeiltavia uudistuksia. Kolmannen vaiheen aikana toteutettaisiin ja arvioitaisiin kehittämiskokeiluja. Kehittämistyö suunniteltiin toteutettavaksi neljässä kuukaudessa. Hankkeeseen osallistuneet toimipaikat Lehti- ja jakelupalveluiden johto pyysi aluejohtajia ehdottamaan alueeltaan toimipaikkoja, jotka voisivat osallistua hankkeeseen. Aluejohto pyrki saamaan mukaan hyviä ja ”kehityskelpoisia” toimipaikkoja, mutta heidän valintoihinsa vaikuttivat myös henkilöstön tyytyväisyyttä koskeneen kyselyn tulokset. Ehdotusten perusteella muutoslaboratorioiden toteuttamispaikoiksi valittiin Turku 52, Outokummun postikonttori, Hämeenlinnan Hätilän postikonttori, Tampereen Hervannan postikonttori ja Helsingin Malmin postikonttori. Valitut toimipaikat olivat varustustasoltaan, kooltaan, työtiloiltaan ja henkilömäärältään hyvin erilaisia. Hervannan jakelutoimipaikka on perustettu kasvavan tamperelaisen lähiön postin yhteyteen vuonna 1973. Hervannassa on 25 000 asukasta. Jakelualueella on n. 11 000 taloutta ja 520 yritystä. Jakelussa oli vuonna 35 T I E D O T TA M I N E N Väline Tekijä Säännöt KÄYNNISTYSKOKOUS PROJEKTISUUNNITELMA Ohjausryhmä Ohjausryhmä + projektiryhmä 6.2. KÄYNNISTYS JA VALMENNUS PILOTEISSA Kohde > Tuotos Yhteisö HISTORIA ONGELMAT HÄIRIÖT 15.3. Työnjako UUSI TOIMINTA- TESTAUS MALLI 26.4. – JOHTOPÄÄTÖKSET – MALLIT – DOKUMENTIT – JATKOSUUNNITELMA 31.5. UUSI TOIMINTAMALLI KÄYTTÖÖN 7.6. Kehittämiskohteet 23.3. työkokous: pilotit + projektija ohjausryhmä ALKUMITTAUKSET VÄLIMITTAUKSET Te h o k k u u s l u v u t Hyvinvointi/työtyytyväisyys Benchmarking Asiakastyytyväisyys Henkilöstön rakenne TAMMI HELMI MAALIS HUHTI TOUKO KESÄ Kuva 5. Jakelu 2000 -hankkeen projektisuunnitelma kaaviona 1996 22 reittiä, joista kaksi jaettiin autolla, muut jalan. Jakajia oli 22, joista viisi naista. Toimipaikassa oli tuolloin kaksi lomittajaa ja kaksi sairaslomasijaista. Outokumpu on kaivoksen ympäristöön kehittynyt kaupunki, jossa on asukkaita n. 9 000. Näistä asuu taajamassa 60 % ja haja-asutusalueella 40 %. Jakelupisteitä oli vuonna 1996 kaikkiaan 4104, joista suurin osa (3145) oli taajamassa. Päivittäisiä lähetyksiä oli keskimäärin 12 350. Perusjakelussa työskenteli 13 henkeä, pääosin naisia. Jakelureittejä oli yksitoista, joista kahdeksan autolla ja kolme jalan kuljettavia. Hämeenlinnan Hätilän konttori jakoi päivittäin n. 12 000 lähetystä pääosin kerros- ja omakotitaloasukkaista muodostuvalle asiakaskunnalle. Jakajia oli 14 ja lomittajia kolme. Työntekijät olivat pääasiassa pit- 36 Kuva 6. Hervannan muutoslaboratorio perustettiin miesten pukuhuoneeseen kään jakelutyötä tehneitä miehiä. Jakelureittejä on 11: kolme auto-, viisi pyörä-, kaksi kärry- ja yksi jalkareitti. Helsingin koillisosassa sijaitsevan Malmin konttorin alueella on vanhaa omakotiasutusta, kerrostaloja, teollisuusalueita ja kauppakeskuksia. Viime vuosina Malmi on kasvanut voimakkaasti. Vuonna 1996 postilähetysten päivittäinen määrä oli n. 20 000, josta n. 75 % jaettiin kotitalouksiin. Jakelupisteitä alueella oli 6174, joista yritysten pisteitä oli n. 600. Postilokeroita toimipaikassa oli 193. Jakelureittejä on kaikkiaan yhdeksäntoista, samoin jakajia. Suurin osa reiteistä jaettiin kärryillä. Erikoinen piirre Malmilla oli yhteislajittelun ja jakelun vaihteleva ja mutkikas työnjako. Jakajat vaihtoivat päivittäin reittejä ja osasivat vakioreittinsä lisäksi 2–3 muuta reittiä. Turku 52:n konttori sijaitsi uudessa liikekeskuksessa. Konttori jakoi päivittäin alueelleen noin 11 000 lähetystä, joista lähes puolet toimitettiin alueen yrityksille. Konttorin kuudesta jakelureitistä kaksi oli yritysreittejä ja neljä kotitalousreittejä. Yrityksille jaettiin paljon pikapostia ja ne käyttivät paljon vienti- ja noutopalveluja. Alueella asui paljon vanhuksia. Jakajista kuusi oli miehiä ja yksi nainen. Useimmat olivat tehneet postissa töitä yli kymmenen, jotkut jopa yli kaksikymmentä vuotta. Toimipaikkojen henkilökunnan määrät eivät määräydy suoraan päivittäin jaettavien lähetysten määrästä. Henkilökunnan määrään vaikuttavat mm. reittien pituudet ja käytössä olevat kuljetusvälineet. Outokummussa käytettiin varhaisjakajia sijaistyövoimana. Muissa toimipaikoissa 37 ei ollut varhaisjakajia. Postilähetykset saapuivat eri toimipaikkoihin eri aikoihin. Toimipaikkojen yhteydet Kirje- ja kuljetuspalvelujen liiketoimintaryhmään olivat erilaisia. Malmin toimipaikassa kuljetusautot kävivät neljä–viisi kertaa päivässä, mutta esim. Hervannassa vain kaksi kertaa päivässä. Hervantaan lähetykset tulivat valmiiksi reiteille lajiteltuina. Kolmessa muussa toimipaikassa lähetykset lajiteltiin ensin reiteille (yleislajittelu) ja sitten reittien jakelupisteisiin. Outokummussa työntekijät olivat vähentäneet lajittelusta yhden työvaiheen kehittämällään ”sektorilajittelulla”. Malmin konttorissa yleislajittelu ja lokerolajittelu tehtiin aamuvuorossa samaan aikaan autoreittien jakelun kanssa. Postissa jakelutyön kullekin toiminnolle on kehitetty yksi, parhaana pidetty työmenetelmä. Suoritusten vakioiminen on ollut tärkeä osa työn mitoitusta. Käytännössä toimipisteiden jakajat käyttivät samoista työvaiheista eri nimityksiä ja toteuttivat ne eri tavoin. Postin virallisessa käsitteistössä ”hienolajitteluksi” kutsuttiin työvaihetta, jossa jakaja lajittelee lähetykset reittinsä jakelupisteiden mukaiseen järjestykseen. Tamperelaiset ja malmilaiset postinjakajat kutsuivat tätä vaihetta ”ylösheittämiseksi”, outokumpulaiset ”peräkkäinlaittamiseksi”. Hervannan jakajat tekivät hienolajittelun pöydällä ja pitivät sitä ”ainoana oikeana tapana”, mutta Malmilla useimmat jakajat tekivät hienolajittelun sylissään käyttäen erityistä siihen kehitettyä lajitteluvälinettä. Hankkeen käynnistäminen Projektiryhmän edustajat, tutkija ja henkilöstön edustajat kävivät ehdolla olevissa pilottitoimipaikoissa esittelemässä hanketta ja sen menetelmää. Projektiryhmän edustajat kysyivät kussakin toimipisteessä työntekijöiden halukkuutta osallistua hankkeeseen. Kokouksiin osallistui myös aluejohtaja tai tämän edustaja sekä Postiliiton paikallisia edustajia. Työntekijöiden ensireaktiot hankkeeseen olivat myönteisiä. Kolmessa toimipaikassa (Turku, Outokumpu ja Hämeenlinna) jakajat ilmoittivat välittömästi haluavansa lähteä mukaan. Hervantalaiset päättivät äänestyksen jälkeen yksimielisesti lähteä mukaan. Varautuneimmin osallistumiseen suhtautuivat Malmin jakajat. Heillä tuntui olevan intoa, tarvetta ja kokemusta kehittämiseen. He kuitenkin pelkäsivät, että kehittäminen saattaisi johtaa heidät tukalaan tilanteeseen, jossa he ”itse sahaisivat oksaa millä istuvat.” He myös halusivat kehittämisestä lisäpalkkaa. 38 Työntekijät olivat valmiit ratkaisemaan mukaanlähdön kymmenessä minuutissa keskenään. Projektin edustajat ja esimiehet poistuivat siksi aikaa tilasta. Käytiin kovaääninen keskustelu. Keskustelun jälkeen luottamusmies ilmoitti, että työntekijät pitävät hanketta kannatettavana, mutta haluavat kehittämisestä lisää palkkaa. Aluejohtaja sanoi, ettei voi sitä tässä yhteydessä päättää. S (projektiryhmän Postiliiton edustaja) sanoi, että projektiryhmässä oli päätetty, että tällaiset asiat voidaan sopia paikallisesti. Aluejohtaja ehdotti, että asia tulisi viedä LEJA:n johtoon päätettäväksi. Hän halusi kysyä työntekijöiltä pitävätkö he tätä kynnysehtona: kaatuuko heidän osallistumisensa tähän. Eräs työntekijä sanoi, etteivät he olleet tästä kysymyksestä kokouksessa yksimielisiä. Toinen jakaja totesi ettei tiedä, tulisivatko heidän suunnitelmansa hyödyttämään heitä, ja totesi, että tämän johdosta he sijoittaisivat hankkeeseen omaa ”riskipääomaa”. Toiseksi hän totesi, että kun he olisivat pioneeriprojekti he tarvitsisivat ”raivauslisää”. Eräs työntekijä totesi, että tämä on hänen mielestään tärkeältä tuntuva projekti. ”Kerrankos sitä pääsee omaan duuniin vaikuttaan”. Eräs postinjakaja totesi, että hänen mielestään hanke on hyvä ja että heillä ei ole erimielisyyttä rahallisesta puolesta; he eivät aseta sitä välttämättä kynnyskysymykseksi. H (projektiryhmän työnantajajäsen) esitti, voitaisiinko sopia muiden pilottien kanssa asiasta, ja tehtäisiin sitten tästä yhteinen päätös. Aluejohtaja kysyi, ollaanko valmiita siihen, että lähdetään samoilla ehdoilla kuin muutkin pilotit hankkeeseen. Työntekijät olivat samaa mieltä. Tilaisuuden jälkeen eräs työntekijä totesi, että ”tämä on paras hanke, mitä postissa on tapahtunut kymmeneen vuoteen”. Soitin myöhemmin esimiehelle. Työntekijät olivat päättäneet, että ensimmäinen kehittämispäivä pidetään 20.2. klo 14. (Ote tutkijan muistiinpanoista 8.2.1996) Kehittämiseen liittyvästä palkkauksesta päästiin sopimukseen Postiliiton ja työnantajan välisissä neuvotteluissa. Keskusteltiin myös esimiesten, jakelupäälliköiden ja työntekijäjärjestön edustajien osallistumisesta pilottiryhmien työhön. Projektiryhmä päätti, että nämä voivat halutessaan osallistua istuntoihin vain sivustaseuraajina. Tarkoituksena oli kuulla työntekijöiden ääntä. Muutoslaboratoriot, joita alettiin kutsua Huone 2000:eksi, pyrittiin muutoslaboratorion perusidean mukaisesti sijoittamaan lähelle postinjakajien työtiloja. Joissain toimipaikoissa käyttökelpoiset tilat olivat jo ole- 39 massa, joissain ne jouduttiin rakentamaan purkamalla väliseiniä. Kun Hervannassa ei löydetty sopivia tiloja työpaikan välittömästä läheisyydestä, miesten pukuhuone toimi muutoslaboratoriohuoneena. Hankkeen kulku Postinjakajat kokoontuivat toimipaikoissa 7–10 kertaa 2– 4 tunnin muutoslaboratorioistuntoihin. Hankkeen kokousaikataulu on esitetty kuvassa 7. Kokoukset pidettiin 1–2 viikon välein. Koska hankkeella oli tiivis aikataulu, suuri osa kokouksista kesti noin neljä tuntia. Tutkija antoi muutoslaboratorion osanottajille tehtäviä, jotka suoritettiin kokouksissa tai kokousten välisenä aikana. Kokousten välissä osanottajat esimerkiksi haastattelivat asiakkaita, perehtyivät jakelun tiimikokeiluihin ja kirjoittivat kokousmuistioita. Osanottajat hankkivat kokousten välillä myös aineistoa jatkotyöskentelyä varten. Jakajat laativat muutoslaboratoriotyöskentelyn tuloksista raportit, jotka koottiin yhteen Pilottien raporteiksi.9 Raportin kirjoittaminen jäi useimmiten yhden tai kahden jakajan harteille, mutta kirjoitustyötä tehtiin myös pienryhmissä. Muutoslaboratoriotyöskentelyn ensimmäisen työvaiheen tuloksia käsiteltiin seminaarissa, johon osallistuivat pilottitoimipaikkojen muutoslaboratorioryhmien edustajat, Lehti- ja jakelupalvelujen johtoryhmä, alueiden johtajat ja jakelupäälliköt, hankkeen ohjausryhmän ja projektiryhmän jäsenet ja Postiliiton edustajia. Tässä seminaarissa kunkin pilottitoimipai- Arviointiseminaari 10.8. Ryhmien yhteinen työseminaari 23.3. 4 kokousta helmi–maaliskuussa Ryhmien 1. väliraportti 15.3. 3–4 kokousta huhtikuussa 2–3 kokousta touko–kesäkuussa Ryhmien 2. väliraportti 26.4. Ryhmien 3. raportti 7.6. Kuva 7. Muutoslaboratoriotyöskentelyn ajoitus 9 Pilottien raportit, osa 1, Työn kehitysvaiheet ja nykytilan ristiriidat, 15.3.1996. Pilottien raportit, osa 2, Visioita vuodelle 2001 ja kokeiluehdotukset, 3.5.1996. Pilottien raportit, osa 3, Kokeiluvaiheen raportit, 7.6.1996. 40 kan muutoslaboratorioryhmän edustajat esittelivät oman analyysinsa toimipisteensä jakelutyön tämänhetkisistä ristiriidoista. Seminaarin jälkeen muutoslaboratorioryhmät tarkensivat seminaarin keskustelujen ja tutkijoiden antaman palautteen perusteella analyysiaan jakelutoiminnan ristiriidoista. Sen jälkeen pilottitoimipaikat alkoivat hahmotella visiota jakelutyöstä vuonna 2001 ja suunnitella uudistuksia, joita lähdettäisiin kokeilemaan käytännössä. Toisen vaiheen tuloksena syntyneitä pilottitoimipaikkojen visioita ja esityksiä uudistuksiksi, joita kokeiltaisiin, käsiteltiin toisessa yhteisessä seminaarissa. Pilottitoimipaikat tekivät hankkeen ohjausryhmälle kaikkiaan 23 ehdotusta uudistuksiksi, joita kokeiltaisiin. Jakajat halusivat kokeilla uusia palveluja ja sisäisen tai ulkoisen työnjaon muuttamista. Pilottitoimipaikkojen muutoslaboratorioryhmät keskustelivat kokeilujen käytännön toteutuksesta myös alueidensa johdon kanssa. Ohjausryhmä hyväksyi kokeilut käynnistettäviksi toukokuun alussa. Ennen kuin kokeilut voitiin aloittaa, joistakin uudistuksista oli käytävä neuvotteluja esim. kaupungin viranomaisten tai muiden palvelujen tuottajien kanssa ja joistakin uusista tuotteista oli laadittava tuotekonseptit. Neuvottelut toisen liiketoimintaryhmän tai tuotannonsuunnittelijoiden kanssa osoittautuivat vaikeiksi. Yhdellä alueella alueen esikunnan asiantuntijat lupasivat auttaa työntekijöitä kokeiltavien uudistusten suunnittelussa, mutta eivät kuitenkaan osallistuneet suunnittelukokouksiin. Tämä vähensi työntekijöiden intoa ja vaikeutti kokeilujen käynnistämistä. Uusien ratkaisujen kokeileminen oli vaikea vaihe pilottitoimipaikkojen kehittelytyössä. Uusien tuotteiden ja palvelujen myynti olisi vaatinut toimipaikkojen mielestä enemmän aikaa kuin mitä suunnitelmassa oli varattu kokeiluun. Pilottitoimipaikat ehdottivatkin, että osa kokeiluista toteutettaisiin vasta kesän jälkeen. Jakajien mielestä joistain kokeiluista, esimerkiksi tiimikokeiluista, ei voinut saada annetussa kokeiluajassa tarpeeksi kokemusta. Osa kokeiluista päätettiinkin toteuttaa elo–syyskuussa. Hankkeen ohjausryhmä arvioi kesäkuun alussa pitämässään kokouksessa projektin tuloksia. Se piti hanketta varsin onnistuneena tiukan aikataulun huomioon ottaen. Koska osa kokeiluista oli vielä kesken, ohjausryhmä päätti siirtää elokuuhun työseminaarin, jossa arvioitaisiin tuloksia ja päätettäisiin jatkotoimenpiteistä.10 10 Projektin loppuraportti 11.6.1996 41 Muutoslaboratorion tehtäväsarjat Muutoslaboratoriotyöskentely jaettiin kolmeen vaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa esiteltiin muutoslaboratorion työtapa ja eriteltiin jakelutyön kehitysvaiheita ja nykyistä käytäntöä. Keskeisenä pyrkimyksenä oli löytää jakelun nykyisen käytännön sisäiset ristiriidat. Toisessa vaiheessa tuotettiin uutta toimintatapaa kuvaavat visiot sekä suunnitelmat uudistuksista, joita kokeiltaisiin. Kolmannessa vaiheessa kokeiltiin ja arvioitiin uusia palveluja ja yhteistyömuotoja. Muutoslaboratoriotyöskentely toteutettiin niin, että kussakin viidessä toimipaikassa toteutettiin peräkkäin samansisältöiset muutoslaboratoriokokoukset. Jokaista tällaista istuntokierrosta varten tutkijatiimi kehitti sarjan tehtäviä. Tehtävillä ohjattiin muutoslaboratoriossa seinätaulujen avulla tapahtuvaa postinjakajien työn erittelyä ja uuden työkäytännön suunnittelua. Peiliaineisto tuotettiin muutoslaboratorioihin pääasiassa kokousten välillä ja niiden aikana tehtyjen ryhmä-, pari- ja yksilötehtävien avulla. Suunnittelimme tehtäväsarjat muutoslaboratoriokokousten välisinä aikoina. Ensin arvioimme edellisten istuntojen tulokset ja niitä koskevan arvion perusteella laadimme seuraavan tehtäväsarjan. Näin syntyneet tehtäväsarjat on kuvattu alla yleiskuvan antamiseksi muutoslaboratoriotyöskentelystä. Tehtäviä ei suunniteltu yksityiskohtaisesti valmiiksi etukäteen, vaan niitä muovattiin työn etenemisen mukaan. Eri toimipaikoissa samat tehtävät johtivat hyvin erilaisiin keskusteluihin. Muutoslaboratoriota varten suunniteltiin seuraavat viisi tehtäväsarjaa: 1) Jakajan työn kuvaaminen toimintajärjestelmän mallin avulla 2) Jakelutyön kehitysvaiheiden ja ristiriitojen erittely 3) Jakelutyön nykyisen käytännön sisäisten ristiriitojen paikantaminen 4) Uuden toimintakäytännön vision luominen ja uusien, kokeiltavien ratkaisujen suunnittelu 5) Uusien ratkaisujen kokeileminen käytännössä ja kokeilujen alustava arvioiminen 42 Jakajan työn kuvaaminen toimintajärjestelmän mallin avulla Tutkija esitteli toimintajärjestelmän mallin. Malli/Nyt-kentässä olevaan malliin kirjattiin keskustellen postinjakajan toiminnan kohde sekä keskeiset välineet, yhteisö, työnjako ja työtä ohjaavat säännöt. Jakelutyön kehitysvaiheiden ja ristiriitojen erittely Historiahaastattelu. Jakelutyön kehitysvaiheita ja ristiriitoja koskeva aineisto koottiin peiliin työtoverihaastattelun avulla. Tutkija selosti aluksi työtoverihaastattelun tarkoituksen ja miten haastattelu tehdään. Hän antoi työntekijöille valmiin kysymysrungon.11 Työntekijät haastattelivat toisiaan yhteensä n. 20–30 minuuttia. Tutkija pyysi osanottajia kertomaan miltä haastattelu tuntui. Sen jälkeen haastattelun tulokset kirjattiin seinätaulun Peili/Nyt- ja Peili/Ennen-kenttiin. Kehitysvaiheiden alustava määrittely. Haastattelun jälkeen tutkija pyysi työntekijöitä tarkastelemaan, minkälaista aineistoa peileihin oli kertynyt. Hän pyysi osallistujia hahmottamaan alustavasti, mitä kehitysvaiheita jakelutyössä on ollut. Keskustelussa löytyneet kehitysvaiheet kirjattiin Ideat, välineet/Ennen -tauluun. Osallistujat tarkastelevat, miten jakelutyön eri osatekijät ovat muuttuneet historian kuluessa suhteuttamalla toisiinsa Mallit/Nyt-kentässä olevaa mallia, Ideat, välineet/Ennen-kentässä olevaa jaksottelua ja Peili/Ennen-kentässä olevia havaintoja työn muutoksesta. Kehitysvaiheiden tarkennus. Tutkija pyysi työntekijöitä arvioimaan vielä kriittisesti tulkintaansa kehitysvaiheista. Osallistujat tarkastelivat Ideat, välineet/Nyt -kenttään kirjaamiaan kehitysvaiheita ja tarkensivat Peili/Ennen-kenttään huomioitaan toiminnan muutoksista. Seuraavaksi osanottajat laativat mallin aiemmasta työkäytännöstä Mallit/Ennen-kenttään. Tutkija pyysi osanottajia arvioimaan Peili/Ennen-kentässä olevien, 11 Haastattelulomakkeen kysymykset: Milloin tulit tähän työpaikkaan? Millaista työ oli silloin? Miten silloinen työsi erosi nykyisestä tavasta tehdä sitä? Minkälaisia käännekohtia tai vaiheita jakelutoimipaikkasi työssä on ollut? Kerro, mitkä ovat olleet parhaimmat kokemukset työssäsi? Kerro jokin yksittäinen tapahtuma! Kerro, mitkä ovat olleet pahimmat kokemukset työssäsi? Kerro jokin yksittäinen tapahtuma! 43 muutoksia koskevien havaintojen ja Mallit/Ennen-kentässä olevan aiemman työkäytännön mallin avulla, minkälaiset toimintajärjestelmän sisäiset ristiriidat ovat aikaisemmin aiheuttaneet muutoksia työssä. Jakelutyön nykyisen käytännön sisäisten ristiriitojen paikantaminen Jakelutyön kehityksen tarkastelu johti oletukseen, jonka mukaan kilpailun uhka luo tarpeen kehittää jakelutyötä. Tällä perusteella suunniteltiin tehtäväsarja, jonka tarkoitus oli ohjata osallistujat havaitsemaan jakelutyössä ilmeneviä ongelmia, häiriöitä ja kehittämistarpeita asiakkaan saamaan palvelun, käyttämättömien mahdollisuuksien, työprosessin sujumisen ja suhteellisen kilpailuedun kannalta. Asiakkaiden tarpeiden selvittäminen ja asiakaspalautteen hankinta. Tutkija selosti osanottajille ajatuksen asiakashaastattelusta keinona hankkia asiakkailta tietoa näiden tarpeista ja Postin palvelusta. Hän jakoi osanottajille tutkijaryhmän laatiman ehdotuksen asiakashaastattelulomakkeeksi.12 Osallistujat arvioivat ja korjasivat lomaketta. Tutkija neuvoi, miten haastattelu tehdään. Kukin osallistuja haastatteli vähintään yhtä asiakasta reiteillään. Asiakashaastattelun tulokset kerättiin peiliaineistoksi Peili/Nyt-kenttään. Nykyisessä jakelutyössä käyttämättä jäävien mahdollisuuksien arviointi. Seuraava tehtävä koski Postin jakelutyön käyttämättä jääneitä mahdollisuuksia. Osallistujat kokosivat tutkijaryhmän laatiman kysymyssarjan avulla Peili/Nyt-kenttään ajatuksia jakelutyössä tällä hetkellä käyttämättä jäävistä mahdollisuuksista. Keskustelussa esitetyt arviot kirjattiin Ideat, välineet/Nyt -kenttään.13 12 Kysymykset: 1. Mitä palveluita postitoimpaikkanne antaa teille? 2. Minkälaisia puutteita näette Postin palveluissa? 3. Jättääkö Posti joitain teitä koskevia, ehkä tärkeitäkin asiakas tarpeita huomioimatta? Jos näitä olisi niin minkälaisia? 4. Miten Posti voisi parantaa palveluitaan juuri teidän kohdallanne? 13 Kysymykset: 1. Mitä mahdollisia palvelutehtäviä teidän konttorillanne jää suorittamatta? 2. Mitä kilpailuetuja teidän konttorillanne jää käyttämättä? 3. Mitä nykyisissä työvälineissä jää käyttämättä tai mitkä niistä ovat riittämättömiä? 4. Mitä yhteistyömahdollisuuksia jakelutyössänne jää käyttämättä? 44 Työssä esiintyvien tyypillisten häiriöiden tunnistaminen. Tehtäväsarjan seuraava osa koski työssä usein tapahtuvia häiriöitä ja virheitä. Tutkija toi kokoukseen katkelmia työskentelyä seuratessaan ottamistaan videonauhoista nykyistä käytäntöä kuvaavaksi peiliaineistoksi. Hän kysyi nauhojen katselun jälkeen työntekijöiltä, mitkä heidän mielestään olivat suurimpia jakelutyöhön nyt sisältyviä ongelmia ja uhkia. Suurimmat ongelmat ja uhkat kirjattiin Peili/Nyt-kenttään. Nykyisen työkäytännön sisäisten ristiriitojen alustava tunnistaminen. Tehtäväsarjan seuraava tehtävä oli kuvata alustavasti työn nykyisiä ristiriitoja toimintajärjestelmämallin avulla Mallit/Nyt-kenttään. Nykyisen työkäytännön sisäisten ristiriitojen alustava tunnistaminen. Tutkija esitti Ideat, välineet/Nyt-kentällä kaavion avulla kilpailuedun käsitteen. Kaaviossa kilpailuetu kuvattiin kahden ulottuvuuden, tuotannon kustannussäästöjen ja asiakkaille tarjottujen hyötyjen avulla. Tutkija pyysi osanottajia arvioimaan, voidaanko kaavion avulla kuvata jakelun mahdollisia kilpailuetuja. Kun kaaviota oli yhdessä arvioitu, tutkija pyysi jakajia valitsemaan esimerkkituotteita arvioitaviksi. Esimerkkituotteista arvioitiin niiden asiakastarvetta, kilpailuetua, asiakasta ja työn toivottuja ja ei-toivottuja tuloksia. Nykyisen työkäytännön sisäisiä ristiriitoja koskevan oletuksen tarkentaminen. Esimerkkituotteiden kilpailuedun erittelyn jälkeen tutkija pyysi osallistujia tarkentamaan työn nykytilan ristiriitoja Malli/Nyt-kenttään. Analyysin tulosten raportointi. Kunkin toimipaikan muutoslaboratorion osallistujat laativat raportin analyysivaiheen tuloksista. Raportissa heidän tuli kuvata toimipaikkaansa sekä toimipaikan jakelutyön kehityksen ja nykyisen käytännön ristiriitaerittelyjen tulokset. Osallistujat valitsivat keskuudestaan henkilön, joka esitti erittelyjen tulokset pilottitoimipaikkojen yhteisessä työseminaarissa 23.3.1996. Seminaarin jälkeen tutkijaryhmä laati yhteenvedon jakelutyön sisäisistä ristiriidoista. Toimipaikat olivat eritelleet nimenomaan paikallista jakelutyötään. Analyysien perusteella näytti siltä, että jakelutyön sisäiset ristiriidat eivät olleet vielä kärjistyneet kriisin asteelle. Ne ilmenivät pikemminkin latentteina: epävakautena, kaksitahoisuutena ja ristipaineina. Postilähetysten määrän väheneminen esimerkiksi merkitsisi työntekijöiden mielestä yhtäältä myönteistä asiaa sikäli, että työmäärä ja -paine vähenisivät, mutta toisaalta kielteistä asiaa sikäli, että työmäärän väheneminen merkitsi epävarmuutta työsuhteen jatkumisesta. 45 Tutkijoiden ristiriitatulkinnan arviointi. Tutkija kokosi kaikkien pilottitoimipaikkojen seminaarissa pitämistä esityksistä kohdat, joissa raportoijat kuvasivat työn ristiriitoja. Tämä videokooste esitettiin muutoslaboratorioissa peiliaineistona. Tutkija esitti tutkijaryhmän analyysin Postin jakelutyön ristiriitojen luonteesta Mallit/Nyt-kentässä toimintajärjestelmän mallin avulla. Tutkija pyysi työntekijöitä kommentoimaan havaintojaan videonauhasta ja vertaamaan toisiinsa tutkijoiden tulkintaa ristiriidoista ja omaa tulkintaansa. Uuden työtavan vision ja konkreettisten uudistusten suunnittelu Tämän tehtäväsarjan tarkoituksena oli auttaa pilottitoimipaikkojen muutoslaboratorioiden osanottajia etsimään käytännön ratkaisuja löydetyille ristiriidoille. Tehtävien avulla osallistujia ohjattiin kehittämään uuden työtavan visiota ja suunnittelemaan sellaisia uudistuksia, joilla visiota lähdettäisiin toteuttamaan käytännössä. Esikuvien arviointi. Muutoslaboratorioryhmille koottiin aineistoa Suomen Postin jakelutyössä viimeaikoina tehdyistä tiimikokeilusta ja Ruotsin postin jakelutyön järjestelyistä. Osallistujien tehtävänä oli perehtyä tähän aineistoon ja arvioida siinä kuvattuja ratkaisuja. Osallistujien havainnot kokeiluista ja Ruotsin ratkaisusta kirjattiin Peili/Tulevaisuudessa-kenttään. Sen jälkeen keskusteltiin näiden jakelutyön ratkaisujen hyvistä ja huonoista puolista. Kunkin ratkaisun edut ja haitat merkittiin Ideat, välineet/Tulevaisuudessa-kenttään. Seuraavat tehtävät olivat ajatuskokeita analyysivaiheessa löydettyjen nykyisen jakelukäytännön ristiriitojen ratkaisemiseksi. Tutkija pyysi osanottajia pienryhmissä, työpareina tai yksilöinä etsimään konkreettisia ratkaisuideoita. Näiden etsimisessä käytettiin apuna katkelmia työtä koskevista videonauhoituksista. Ajatuskokeiden tulokset kirjattiin Ideat, välineet/Tulevaisuudessa -kenttään. Ajatuskoe kohteen laajentamisesta. Tutkija esitti osanottajille kysymyksen, mitä työn kohteen laajentaminen voisi merkitä. Ajatuskoe työnjakoa koskevien ristiriitojen ylittämiseksi. Tutkija kysyi osanottajilta, miten jakelutoimipaikan sisäistä ja ulkoista työnjakoa koskevat ristiriidat voitaisiin ratkaista. Hän kysyi, mitä yhteinen sopiminen ja yhteistyön kehittäminen merkitsi yksilötyön sijasta. Hän kysyi myös, miten liiketoimintaryhmien toiminnan päällekkäisyyden ongelma voitaisiin ratkaista. 46 Ajatuskoe työn sääntöjen sisäisen ristiriidan ratkaisemiseksi. Tutkija kysyi, mitä työntekijöiden toimipaikkakohtainen oikeus määrittää työnjakoaan voisi merkitä. Vision toteuttamisen ensiaskelten suunnittelu. Tutkija kysyi, mitä sellaisia uusia ratkaisuja, joilla konttori voisi ottaa ensiaskeleensa kohti suunniteltua visiota, jakajat kokeilisivat. Kokeiltavia ratkaisuja koskevat ideat kirjattiin Ideat, välineet/Tulevaisuudessa-kentälle. Uusien ratkaisujen kokeileminen ja alustava arvioiminen Kokeilujen toteuttaminen. Muutoslaboratorioryhmä valitsi ehdotetuista ratkaisuista ne, joita se päätti kokeilla, ja suunnitteli kokeilujen käytännön toteuttamisen. Kokeilujen arviointi. Kokeilun toteuttamisen jälkeen tutkija pyysi työntekijöitä arvioimaan kokeiltujen uusien ratkaisujen hyviä ja huonoja puolia. Havainnot kirjattiin Peili/Tulevaisuudessa-kenttään. Sen jälkeen tutkija pyysi työntekijöitä arvioimaan, mitä nykyisen käytännön oletettuja, Mallit/Nyt-kentässä esitetyssä mallissa kuvattuja ristiriitoja voitiin ratkaista minkin kokeillun uudistuksen avulla. Lopuksi jakajat arvioivat, kuinka kokeilujen tavoitteet olivat toteutuneet ja kuinka kokeilua jatkettaisiin. Muutoslaboratorion analyysivaihe toimipaikoissa Seuraava kuvaus viiden eri toimipaikan muutoslaboratoriotyöskentelystä ja sen tuloksista perustuu osanottajien laatimiin raportteihin ja muistioihin. Jotta lukija saisi käsityksen keskustelujen luonteesta, kuvausta on täydennetty muutamilla keskusteluotteilla. Turku 52 Muutoslaboratorio alkoi menetelmän esittelyllä. Osanottajat valitsivat taulukirjurit ja tiimin vetäjän. Menetelmän esittelyn yhteydessä jakajat laativat alustavan mallin työstään toimintajärjestelmän mallin avulla. Keskustelu alkoi työvälineistä. Postinjakajat ehdottivat sormikumia, reppua, 47 kynää, laatikoita, jakelujärjestysluetteoa ja varusteita piposta kenkiin. Tutkija pyysi keskustelijoita tiivistämään: Tutkija: Jos pitäs sanoa ihan niinku päävälineet. Sanokaa kolme tai neljä! H: Kädet. A: Kädet, silmät. D: Jakelujärjestysluettelo, ilman sitä ei hommasta tuu mitään. C: Joo, se pitää olla. Tutkija: Jakelujärjestysluettelo. A: Se on aika hyvä, joo. Se on aika hyvä, se jakelujärjestys. Sehän erottaa postin oikeestaan, voi sanoa ilmaisjakelust, ne pystyy heittää joka luukkuun. Tutkija: Mm D: Kyl reput on yhtä oleellinen osa meiän. Ei me voi tehdä mittään ilma reppuu. B: Ilma reppuu pystyy kantamaan, mut ilman jakelujärjestysluetteloa sä et pysty saamaan piiriä kuntoon. A: Sehän erottaa oikeestaan postin kaikest muust jakelust. C: Se on kaikkein tärkein! A: Se on se oleellinen, se on se oleellinen. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 21.2.1996) Tässä keskustelussa tutkija tarjosi osallistujille muutoslaboratorion käsitteellisen välineen, toimintajärjestelmän mallin. Osallistujat toivat keskusteluun työnsä ja kokemuksensa. Analyysivaiheen toinen tehtäväsarja koski paikallisen jakelutyön kehitystä. Työntekijät haastattelivat toisiaan. Tulokset purettiin Peili/Nyt- ja Peili/Ennen-kenttiin. Kertyvän peiliaineiston pohjalta osallistujat jäsensivät ja nimesivät työn aiemman kehityksen vaiheet Ideat, välineet/Ennen-kenttään. Jakelutyön käytäntöä eri vaiheissa kuvattiin toimintajärjestelmämallin avulla alustavasti Mallit/Ennen-kenttään. Seuraava keskustelukatkelma on haastattelujen purkutilanteesta, jossa jakaja kertoo, mitä hänen haastattelemansa työtoveri on haastattelussa kertonut työn hyvistä puolista ja omista hyvistä kokemuksistaan työssä. Katkelmassa näkyy useissa keskustelussa toistunut ”syy” olla jakaja: mitä nopeammin jaat reittisi, sitä aiemmin pääset kotiin. 48 G: Ja sit työaikaan nähden, koska aamulla aloittaa aikasin ja näin päin pois, nii tää on suhteellisen kiva paikka. ... Työaika. Sitä pääsee myös aikasin pois. A: Aikasemmin pois ja sillo tuntuu ett niinko se iltapäivä olis vapaata. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 21.2.1996) Jakajien huonoja kokemuksia eriteltäessä haastattelut toivat esiin mm. postin osakeyhtiöittämisen ja työntekijöiden työn tekemisen motiivien muuttumisen. G: Niin, ei se liikelaitokses vielä loppunut, vaan kun tuli tää osakeyhtiö. B: Ett siinä ei voida puhua tästä pitkästä ja vakaasta ja niinpäin pois. Ett nykyään sä oot paljon niinku löyhemmäs siin tuolis, ett se lähtee alta helpommin tai kuitenkin ... – – – 14 C: Ennen, voi sanoa, ett sun piti tehdä virkarikoksen, niin virkarikoksen, ku potkittiin pois. Et se keksittiin vaikka, vaik peukalonpyörittäjän ammatti, jos ei muuta. ––– B: Nyt ei jääny, kun se kapee, pituus meni pois, kapeus jäi. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 21.2.1996) Eräs postinjakaja kertoi kokemuksensa tilanteesta, jossa hän joutui kantamaan postin ensimmäistä kertaa yksin. Tämä kirvoitti keskustelun työssä tapahtuvista virheistä ja myös postin esimiesjärjestelmästä. H: No, se kun tää oli niinku ihan uus kokemus mulle koko Posti. Et ku mä oon ollu tota noin ni tehtaas ennen töis, ni tää oli kaikki ihan uutta. Mä olin neljä päivää ollu vaan, olin hänen kans harjoittelemassa ja sitte vimenen päivä, sen mä menin yksin. Ni se oli kauheeta. ––– H: Ett tekeeks niinku sen oikein, sen työn. Et tuleeks siitä nyt jotain A: Elikä tulee kannettua väärin, tulee käännetty osoitteenmuutos väärin, siin on niin monta mahdollisuutta tehdä sen yhden kirjeen kanssa väärin. ––– H: Virhemahdollisuus on niin suuri, että... Tutkija: Laita se! (pyytää kirjuria kirjaamaan) 14 – – – = puheenvuoroja jätetty pois 49 A: Niin suuri siinä. H: Mä niinku pelkäsin sitä. Se oli niinku se pelko mulla. C: Harjotteluaika oli liian lyhyt. Tutkija: Mitäs sitte, jos tulis paljo virheitä, ni mitä sitten tapahtuis? G: Täys paniikki. Tutkija: Miks? B: Kamala haukkuminen, se kun päästää ... A: Kato, sehän tulee, joka virheest tulee haukku. Tutkija: No kuka sitte haukkuu? A: Asiakas H: Asiakas. D: Asiakas. G: Ensiks asiakas ja sitte haukkuu esimies. A: Asiakaspalaute. Tutkija: Esimies sitte haukkuu? G: B: Nii, sitte tulee seuraava esimies, haukkuu. Kuin paha virhe, ni voi haukkuu viel ylempääkin sitte. ––– A: Mut se sanotaan, et ei tommosest yksittäisest virheestä, ni ei se reagoi ... G: Harvemmin, harvemmin. A: Työnjohto eikä mitään, mut se kun tuolt tulee se asiakaspalaute sun muuta, niin se on ilmoitettava, se on ilmoitettava! Tutkija: Kuinka monta virhettä tulee viikossa teille nykyään? D: Viikossa? Vuodessa tulee. (naurua) Tutkija: Ei yhtään virhettä viikossa? A: Mitäs se tänäpäivänä tulee? D: Jaa. G: Äl kysy niin vaikeita. D: Kyl se tosipieni on. A: Mikä se lasketaan virheeks, se on sit kysymys kans ja. Tutkija: En minä tiedä, te ootte puhunu virheistä! (naurua) 50 H: Asiakkaan valitus. B: Asiakkaan valitus. G: Asiakasvalitus. H: Nii A: Kato kyllähän esimerkiks sanotaan on väärin lajiteltu, ni tuleehan niit päivittäin. B: Ei se oo oikein mikkään virhe ... A: Sitä mä just meinaan, että ei laske väärii, mut asiakasvalituksii niin, mitä mä nyt sanon. Kaks viikossa, ihan puhdasta. Tutkija: Ettei mitään. A: Joo, ja sitä ennen oli yhdel viikol kaks, mutta kumpikin oli semmosii, ett mä en pistänyt edes meiän piikkiin. – –– B: Haukutaan simmoset kirjeest, ku ei oo lähetettykään. C: Niit on aika usein, noit valituksii, kyllä. A: Ja tämmösii ja tän kaltasii, et joo kyl mä lähetin eilen ja, sit, sit tulee muutama päivä, et sori, sori. Tutkija: Aiheettomia valituksia. A: Niit tulee hirveesti. Tutkija: Laita sinne. (Pyytää kirjuria kirjaamaan) (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 21.2.1996) Kuva 8. Muutoslaboratorion istunto Turku 52:n konttorin kahvihuoneessa 51 Haastatteluun sisältyi myös kysymyksiä jakelutoimipaikan työn kehityksestä. Vastauksista saatiin runsas työn muutoksia koskeva peiliaineisto. Postinjakajat hahmottivat aiemman ja nykyisen työtavan eroja aluksi työtilojen muuttumisena. B: No, työtilat on muuttunu siin mieles hyviks, me oltiin tuol vanhalla, kylmällä, vetoisalla asemalla, missä oli parhaimmillaan kaks astetta pakkasta, ku istu ikkunan vieres ja niin päin poies. Et nii, et tämmöset on. Ja oli vissiin kymmenen neliöö tilaa. Nii, ne on muuttunu, muuttunut, et nyt, nyt on inhimillisemmät työtilat ja. Tutkija: Eli se oli sillon kaheksankyt seitsemän? E: Tämä taas. Seitsemänkytluvun vaihteessa. ––– B: Toi oli jo suuri muutos. Tutkija: Seitkytluvun vaihteessa, siin olis ollu niinku yks käännekohta? E: Kyllä (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 21.2.1996) Keskusteluissa alkoivat muodostua alustavat ajatukset työn kehityksen jaksoista. Työ oli muuttunut asteittain usean vuoden aikana. Jakajat toivat esiin kaksi kehitysjaksoa: Lemminkäisenkadun ajan ja nykyisen, Data Cityn ajan. Toiminnan muutosta kuvattiin toimintajärjestelmän mallin avulla sijoittamalla mallin osiin se, millaista toiminta oli Lemminkäisen kadun aikana ja millaista se oli Data Cityn aikana (kuva 9). Ensimmäisen erittelytyön jälkeen osallistujat olivat hyvin innostuneita: ”Ryhmävastaava sanoi juuri nauhoituksen päätyttyä, että ’on se vaan sellainen kolmiomalli’ ja piti selvästi erittelytyötämme saavutuksena. Porukat, varsinkin A ja C olivat todella innostuneita tilaisuuden jälkeen”. (Ote tutkijan kenttämuistiosta 22.2.-96) Viikkoa myöhemmin jakajat kokoontuivat seuraavaan muutoslaboratorion istuntoon. Seuraavana tehtävänä oli arvioida kriittisesti tuotettua tulkintaa kehitysvaiheista vertaamalla toisiinsa Mallit/Ennen-kenttään tuotettua mallia ja Ideat, välineet/Ennen-kenttään tuotettua luonnehdintaa jakelutyön kehitysvaiheista. Tuloksena syntyi tarkennettu analyysi jakelutyön kehitysjaksoista, joissa työkäytännöt poikkesivat toisistaan laadullisesti. 52 VÄLINEET Osoitetietojärjestelmä, kärryt Omat osoiteluettelot, reppu TEKIJÄ Jakaja KOHDE Yritysasiakkaat, mainokset, kirjeet Postimies SÄÄNNÖT Jakaja Postimies Yritysasiakkaat, lehdet, kirjeet YHTEISÖ 7 jakajaa + tuuraaja TYÖNJAKO Ryhmävastaava lajittelee 9 jakajaa + tuuraaja Esimies ja päivystäjä lajittelevat Kuva 9. Muutoslaboratoriossa tuotettu malli työn muutoksesta Lemminkäisenkadun ajasta Data Cityn aikaan Nykyisen työkäytännön ristiriitoja koskevat tehtävät käynnistivät Turku 52:ssa keskustelun työssä koetuista uhkista. Jakajien ongelmana vaikutti olevan aamulajittelun kiire: kuinka ehdittäisiin toimittaa yritysten ja kotitalouksien palvelut määräajassa. Uhkia koskevasta keskustelusta kirjattiin Peili/Nyt-kenttään seuraavia havaintoja: Aamukiireet, kilpa kellon kanssa – vienti ja noutopalvelut – sopimukset – arvopostin valmistuminen – kimppukuljetukset Kuljetuksen myöhästyminen, kello kulkee Iltapäiväposti jää tulematta, kello kulkee Virkamiesajattelu (Ei kuulu mulle) 53 Kaverin auttaminen jäisi vähemmälle Mainosten kuntoonlaittoaika Suuri yksikkö, pieni tehokkaampi ja miellyttävämpi tekijöille (kaikki ovat jo tuttuja) Kilpaileva yritys (pitää kuitenkin muistaa, että Posti on markkinajohtaja) Nykytilan analyysin aikana jakajat törmäsivät toistuvasti yritysasiakkaiden palvelussa oleviin esteisiin, mainosjakelun tuomiin työmäärien muutoksiin ja mitoitukseen. Jakajien mielestä yrityksiä olisi pitänyt palvella paremmin, koska ne olivat postin tärkeimpiä asiakkaita. A: Puhutaan yrityksistä nyt. Ei puhuta, siis yksityisistä. B: Ei, yksityinen on niin pieni rahastaja C: Se on yritysten kanssa A: Yksityinen tuottaa vähä, ei kannata. Mut yritykset on ne, jotka maksaa postin. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 11.3.1996) Kuitenkin nykyiset ohjeet ja reittien uusi mitoitus estivät jakajien mielestä heitä tekemästä hyvää työtä yritysten kanssa. Kun yrityksien tuli asettaa laatikot uusien ohjeiden mukaan ulkopuolelle, jakajien pääsy yrityksiin sisälle estyi. Tämä esti jakajien mielestä yritysten sisällä tehtävää myyntityötä ja huononsi palvelua. B: Saadakseen sitä, tota yritysten sitä kontaktii paremmaksi, mä olisin sitä mieltä, et kun ne laatikot tuli näitten yritysten ulkopuolelle, niin ne kaato koko kontaktin postimiehen ja yrityksen välillä ja tää on pelkkä totuus. Sen takia on niin paljon vaikeampaa nyt mennä yritykseen sisälle jotain myymään. Voidaan tietyst kysyä, et tuliks sä kaffel vai mitä sä hait. Tämä oli yks tekijä ainakin, mikä on huonontanut aika paljon sitä postin ja asiakkaitten väliä ja huononsi palvelua D: Ja huononsi palvelua joka tavalla. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 11.3.1996) Jakajien mielestä tämänkaltaiset kustannussäästöt olivat vääriä, ja sääntöjä tulisi muuttaa, posti tulisi kaikesta huolimatta kantaa yrityksiin sisään. Jotkut työntekijät sanoivat tekevänsäkin niin säädöksistä huolimatta. 54 Jakajien mielestä myyntityö voisi tuoda postille hyötyjä, mutta esteenä oli työn mitoitus. B: Tämmöiset asiat siis huonontaa erittäin paljon postia ja kumminkin kontakteja täytyy olla firmoihin ainakin erittäin paljon. E: Se oli siihen aikaan, kun Posti haki kustannussäästöjä... F: Vääräs paikas säästettiin! E: Nyt ollaan taas toises vaiheessa, nyt täytyy taas ruveta, taas saada vähän purettua sitä systeemiä. B: Mut ei sais tulla kustannuksia silti. C: Juu, ei. Se on valtakunnallisesti oikein kova keskustelu. B: Mut yritysten kohdalla vois taipua, koska... Tutkija: Miten se vois... B: Koska se yritys on kaikist suurin rahantuottaja postilaitoksel. Tutkija: Joo B: Eihän tää yksityinen tuota loppujen lopuks Postille paljonkaan Tutkija: Joo B: Ni sen takia täytys tulla vähän vastaan. Tää on vaan mun mielipiteeni, eikä... G: Kannetaan posti yrityksen sisään, siinähän se on. Tutkija: Ja entäs, jos rupeis kantamaan. B: Niin D: Siin tulee uus mitotuskin sitten taas... B: Siin tulee, niin tulee, tuleehan. Loppujen lopuks se tuo takas kumminkin, jos me ruvetaan myymään jotain. Tutkija: Täs törmätään mitotukseen. Se oli kyllä jännä huomio. Siin on ristiriitaa. D: Nii, koko aika. E: Joka asias me törmätään C: Mä oon nähny, et joka asias sana mitotus tulee ennemmin tai myöhemmin vastaan. D: Sä ihmettelit sillon sen, et kui tää mitotus, et tää on niin kauheen tärkee, et me joka kerta, aina me kohdataan tähän mitotukseen. Se menee ain siihen, nyttekin täs taas, jos parannuksii tulee, sillon se melkein tulee se mitotus. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 11.3.1996) 55 Myös mainosten määrän lisääntyminen ja lähetysmäärien suuret vaihtelut puhuttivat Turku 52:n jakajia. Jakajat pitivät mainosten suurta määrää rasituksena: mainosten sijoittaminen muun postin sisään vei aikaa ja kannettavaa tuli paljon lisää, mikä lisäsi työn fyysistä rasittavuutta. Mainoslähetysten suuri määrä kirjeiden määrään verrattuna hämmästytti jakajia. He pitivät kirjeitä tärkeämpinä kuin mainoksia ja pelkäsivät, että mainoslähetysten kasvava määrä lisäsi virhemahdollisuuksia muiden lähetysten lajittelussa. Jakajat epäilivät, että jos kotitalouksiin jaetaan paljon mainoksia kerrallaan, yksittäisten mainosten huomioarvo heikentyisi. Kuitenkin jakajat pitivät juuri mainosjakelua postin kilpailutilanteen kannalta tärkeänä haasteena. Kilpailuedun takia mainosjakelun osuutta tuli kasvattaa. C: Siin on just toi, et jos mainokset tästä lisääntyy, mitä ne nyt on, nii sillon siihen ei voi ajatellakaan, et pistää normaalin postin sen mukaan. E: Ei, ei sillon täytyy pistää, meille tulee... C: Koska sillon tulee meil, meil sanotaan se laatupuoli kun ihmiset heittää roskikseen, et se... C: Et se siis, jos se lisääntyy tosta, nytkin, nytkin on jo pahana mainospäivänä, ni se tuntuu ilkeältä, kun näkee siellä kolme, neljä mainosta ja sitte yks pikku kirje välissä. E: Siin on pahimmillaan... C: Elikä se on se suurin ongelma, jos mainokset lisääntyy. E: Yksityisellä, mitä määkin oon tehny, ni mä oon joutunut ... C: Se ei nyt sinänsä liity siihen, et mainoksia on muuallakin. E: Joutunut tekemään ihan semmosii omia nippuja mainoksil, mitkä mä oon kyl kantanut postin kanssa, et on esimerkiks kolme, kolmetkin ollu, saattaa olla, että neljätkin, mä oon kantanut simmottii. Mä oon joutunut tekemään ihan omat niput ja heittänyt kimppulaatikkoon sinne ja sit repinyt sit sielt repun takaa ja sit on ollu postin, on ollu postin kans tätä myöten yleensä rappuu kohden sit tavaraa. Et se ruppee niinku olemaan jo terveydelliset tekijät, mut selälle huonoo, kun sitä on niin paljo. D: Ja kyl siin taso kärsii ilman muuta. E: Ja se, et jos postil lisääntyy nyt nää mainokset, mikä tota tulee, ni se on pakko, ni se menee sit erilliskantoon sitte. Tutkija: Ahaa 56 E: Ei pysty enää. Se on mahdottomuus sitte. Ei pysty tämmösii määrii kantelemaan terveyden kärsimättä ja hermojen kärsimättä, ynnä muuta vastaavaa. Tutkija: Eli siin on tavallaan liikaa postia yhtä miestä kohti. C: Sillon.. E: Kaksteränen miekka näin ... me tarvittas, me tarvittas mainoksia. ––– G: ...vaikk toisist ehkä tuntuukin hullulta, ni tää kaikki mainosjakelu ei oo postilla ja se olis hirvittävä kilpailuetu, jos se olis kaikki, kuitenkin, se olis kova valtti, olis meillä vähän monopolin tynkää siinäkin... (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 11.3.1996) Tutkija esitti toimintajärjestelmän mallin avulla tulkinnan nykyisen toimintakäytännön ristiriidoista. Hänen tulkintansa mukaan sekä yritysten palvelun parantamisen että mainosten jakelun esteenä ovat mitoitukseen ja laatikointiin liittyvät säännöt; toimintajärjestelmässä on näin ristiriita työn muuttuneen kohteen (asiakaskontaktien laatu, lähetyshuiput ja mainosten lisääntyminen) ja sääntöjen (työn mitoitus, laatikointiohjeet) välillä sekä kohteen ja välineen välillä. Mainosten määrän lisääntyminen ja aamukiireet puolestaan olivat oireita työn muuttuneen kohteen ja työnjaon välisestä ristiriidasta. Muutokset työn kohteessa loivat paineita rakentaa uusia työnjaon malleja. Jakajien mielestä heidän tuli myydä yrityksissä postin palveluja eikä rajoittaa osuuttaan vain myynnin tuntosarvena toimimiseen. Heillä ei kuitenkaan ollut tähän valmiita välineitä. Tässä oli tutkijan kokouksessa esittämän tulkinnan mukaan kysymys jakajan työn muuttuneen kohteen ja välineen välille syntyneestä ristiriidasta. Tutkija: Okei, mul kiinnittää ainakin huomiota, jos, jos yrittää mennä tonne kolmioon takas, niin, että täällä kohteessa on tullu tänään aika jänniä, jänniä asioita. Se mitä sä sanoit, sä sanoit siitä yritysten laatikoinnista, siitä, että ei vaan lähdetty siihen siitä, et ylipäänsä täällähän tuli esille, että te vaan menisitte sitten yritykseen. Se tavallaanhan se sotii niitä sääntöjä vastaan, mitä on niinku ollut niinku aikeilla rakentaa ainakin, mutta ... (...) Sit toinen asia oli nää mainokset, jotka niinku tavallaan te koette semmosena kohteena, mikä niinku ei oo oikein selvä teillä. F: Kaksteränen... B: Postimiehen arvo on pois A: Selvästi sanottu. 57 Tutkija: Niin D: Mut siihenkin tietty voitas taas sil mitotuksel vaikuttaa, sillon ne olis miellyttävämpii ne mainokset, jos olis piirit hiukan pienempiä, jos niit tulis paljon enemmän, tietenkin se sit taas. Eihän ne mainokset sit sillon mitään vaikuta, jos on piiri sen mukaan. A: Mitotukseen taas D: Niin C: Sanotaan mainokset on vuoden aikana niin paljon nousseet. Tutkija: Joo C: Sen tähden se on pullonkaulana mitotus. Kyl se sielt tulee, järjestyy varmaan se mitotus siin, mut se kestää taas. Me ollaan puolen vuoden viiveel koko ajan. – –– Tutkija: Joo, sit on kolmas, tää asia mun mielestä, mikä on tullut ni on tää, että kun on yritysten kanssa niinku tätä toimintaa paljon, ja te ootte niinku tuntosarvina. Niin, mitä justiin K sanoi, että, et ehkä siinä tarvittais uusia välineitä myös. Sä korostit, että joillekin se sopii ja joillekin ei. Mut, et se korostaa sitä, että tarvittasko uusia siis kauppamiestaitoja tai vuorovaikutustaitoja tässä postimiehen hommassa. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioistunnon keskustelusta 11.3.1996) Kirjuri kirjasi nämä alustavat ristiriitatulkinnat Mallit/Nyt-kenttään ja niistä käytiin keskustelua. Jakajat jäivät istunnon jälkeen miettimään tukintoja. Ensimmäisessä väliraportissaan jakajat esittivät ristiriidat kuvassa 10 esitetyllä tavalla mallin avulla. He eivät kuitenkaan selostaneet ristiriitaoletuksia raporttinsa tekstiosuudessa. Tämä noudatti raportin yleislinjaa. Turku 52:n jakajat kirjoittivat väliraportin lakoniseen muotoon toistaen ykskantaan taululle kirjoitetut tekstit. Turku 52:n edustaja kuvasi muutoslaboratorioryhmien yhteisessä seminaarissa 23.3.1996 työn ristiriitoja seuraavasti: Korostan jälleen kerran niitä aamukiireitä ja et se kaatuu muutaman ihmisen niskaan se meiän homma. Ne jotka sen ossaa tehdä, niin niil on sitten kiire ja jos tulee semmonen tilanne esimerkiks, et sattuu olemaan joku pois, niin siin ei mikkään auta. Sillon siinä hosutaan ja siinä ei mitään taukoa pysty pitämään. Ja se on jo haitta. Ja se haitta tulee siitäkin, jos meet auttamaan aamulla myöhässä olevia. Me ollaan niin tiukasti kellon kanssa kiinni, että ei tost meinaa tulla mitään. 58 VÄLINEET KOHDE Asiakaskontaktien laatu, huiput, mainosten lisääntyminen TEKIJÄ Postinjakaja SÄÄNNÖT YHTEISÖ TYÖNJAKO Kuva 10. Turku 52:n muutoslaboratorioryhmän oletus jakajan nykyisen työkäytännön sisäisistä ristiriidoista Ja se vanha ajattelu, se virkamiesajattelu ”mä istun tässä, mä en tee mitään muuta, mä lähden sen jälkeen kottiin, kun mä saan hoidettua ja ei sen mittään väliä oo, mitä muut tekkee.” Et se on se, se meil on kyl aika hyvin. Elikkä semmonen yhteisapu alkaa pikkuhiljaa olemaan, olemaan sellasta siedettävällä mallilla, elikkä kaveria autetaan, kaveria ei jätetä niinkun joskus talvisodassa sanottiinkin. Ja haitoista vielä niin täl hetkellä näyttää siltä, et se ruppee olemaan haitta, mikä tavallaan myöskin hyöty elikkä mainosten lisääntyminen. Elikkä alkaa tulla niin paljon mainosta normaalin postin kans jaettavaks, ettei se enää oikein onnistu. Siihen on, meidän mielestä ideaa siinä pikku hiljaa, se ei oo. Ehkä jotain muuta pitäis kehittää, koska normaali posti, se oikeestaan on niinku tärkeempi posti. Me ei saada luottaa pelkästään siihen, et me ollaan täl hetkellä markkinajohtajia. Tämän projektin hommahan on päästä näihin ristiriitatilanteisiin, niin – eli siinä just ristiriitoja tuli elikkä, meillä just nämä mainokset ja sit tämä postihuiput elikä jotkut joulukortit, joulukamppanja kirjeen päivä saattaa joskus olla... Ja sitten se meiän homma niinkun pysähtyy niin on tää mitotus. Elikä, mitotus tällä hetkellä tämmösenä niin. Se ehkä ei ole, jossain muodossa se on ongelma. Siihen tällä hetkellä homma tyreh- 59 tyy. Elikkä me tarvitaan lissää siihen valtaa, muuntelemaan. Ja asiakkaat on aika, on todella tärkeitä, elikkä asiakkaiden kanssa täytyy, täytyy pystyy olemaan hyvissä väleissä, saamaan uusia kontakteja. (Ote 23.3.96 pidetyn seminaarin keskustelusta) Hervanta Hervannassa jakajat näkivät jakelutyön kehityksessä kolme jaksoa. Ennen vuotta 1975 elettiin ”Pispalan aikaa”, joka eli lähinnä muutaman vanhemman jakajan kertomuksina. Se oli aika ennen Hervannan kaupunginosan rakentamista. Silloin arvostettiin jakajan kokemusta ja asiakkaiden palvelua. Hervannan kaupunginosan rakentamisen aikana lähetysten ja jakajien määrät kasvoivat ja työyhteisö laajeni. Kuitenkin jakelutyö tehtiin vuodesta toiseen samalla tavalla. Jakajat nimesivät vuodet 1976–85 ”pysähtyneisyyden ajaksi”. Raportissaan jakajat havainnollistivat pysähtyneisyyden aikaa otteilla postimiehen käsikirjasta vuodelta 1985. Otteissa ilmeni miten tarkoin ohjeistettua työ tuolloin oli. Käsikirjassa lueteltiin yksityiskohtaisesti postimiehen tehtävät, työnjako, virka-aika, kirjeen koko, postikortin laatu, koko ja sen eri osien käyttö. Työntekijöiden arvio oli, että toiminnassa ei tapahtunut paljon muutoksia. Se perustui samana pysyviin sääntöihin ja määräyksiin. Eteneminen virkauralla oli hidasta. Tämän jakson jälkeen alkoi jakajien arvion mukaan ”muutoksen aika”. Muutoksen ajalle oli ominaista jakajien siirtäminen virkasuhteesta työsuhteisiin, virkaehtosopimusten sijaan alettiin solmia työehtosopimuksia, reppukannosta siirryttiin kärry- ja autojakeluun. Myös naisia alkoi tulla jakelutyöhön. Esimiehestä tuli ryhmävastaava, mitoitus kiristyi ja siirryttiin keskitettyyn reittilajitteluun. Kirjatut kirjeet jäivät pois jakelusta vuonna 1988: virkailijoiden kesken alkoi kiista pakettivuoroista. Osoitteellinen mainonta lisääntyi. Suurimpana ongelmanaan hervantalaiset pitivät tilan ahtautta, johon he eivät olleet saaneet korjausta. Toinen ongelma oli ryhmävastaavan työajan puute: monet yhteiset asiat jäivät hoitamatta. Kolmas työn ongelma oli erikoisvuorojen hoito (lokerolajittelu, autovuorojen ja jakeluautojen järjestely). Raportissaan Hervannan jakajat kuvasivat kolmiomallin avulla pysähtyneisyyden ajan työkäytäntöä. Heidän erittelytyönsä jäi kuitenkin sikäli 60 keskeneräiseksi, että he eivät analysoineet, minkälaisia ristiriitoja nykyiseen käytäntöön sisältyy. Hätilä Hätilän toimipaikan jakajat näkivät nykyisen työkäytäntönsä kehittyneen kolmen kymmenvuotisen kehitysjakson kautta. 1970-luvulla alkoi Hämeenlinnassa ”keskitetyn jakelun aika”, 80-luvun alussa siirryttiin ”hajautetun jakelun aikaan” ja 90-luvun alussa alkoi ”myllerrysten aikakausi”. Postimyynti alkoi Hätilässä näkyä 90-luvun alussa ”toden teolla”. Myllerrysten ajalle oli ominaista liikelaitostaminen ja osakeyhtiöksi muuttuminen. Liikelaitostamisen jälkeen vuonna 1992 jakelua motorisoitiin ja omakotitaloissa siirryttiin laatikkojakeluun. Tuona aikana siirryttiin osakeyhtiöittämisen myötä virkamiespalkkauksesta pisteytyspalkkaukseen. Myös esimiestyössä tapahtui muutoksia. Uusi palkkaustapa perustui jakajien kuvauksen mukaan työn vaativuuteen. Myllerrysten ajalla alettiin arvostaa uudistusmyönteisyyttä, täsmällisyyttä, yhteistyökykyä ja ammattitaitoa. Jakajat pitivät pisteytyspalkkausta epäoikeudenmukaisena iäkkäämpiä työntekijöitä kohtaan.15 Virkojen lakkauttamista työntekijät pitivät uudistuksen huonona puolena. Laatikointiuudistus aiheutti Hätilässä viiden työpaikan menettämisen. Työntekijät kritisoivat laatikointia: sen mukana ”Postin imago kärsi”, se hävitti suoran kontaktin asiakkaisiin ja muutti työn kiireisemmäksi. Työntekijöiden mielestä myllerrysten aika johti ”bisneslaitoksen aikaan”. Hätilän toimipaikan jakajat arvioivat nykyisen jakelutyön ristiriitoja seuraavasti. Jakaja on perustehtävänsä mukaan asiakaspalvelija. Työn kohteena eivät siis ole yksinomaan lähetykset, vaan kohde on monikerroksisempi. Jakajan on käsiteltävä asiakaskontakteja monipuolisesti samaan aikaan kun hänen on suoriuduttava entistä suuremmista lähetysmääristä ja mm. lisääntyneistä mainoksista. Työntekijät pitivät uhkana myös sitä, että reittilajittelun keskittäminen vähentäisi toimipaikan työtä. Tämä kohteen muutos ja sisäinen epävakaisuus oli työntekijöiden mukaan ristiriidassa nykyisen työnjaon, työn sääntöjen ja käytössä olevien 15 Pisteytyspalkkaukseen siirryttäessä ikääntyneille jakajille pyrittiin turvaamaan heidän aikaisempi palkkansa ns. siirtolisänä. Nimenomaan ikääntyneiden kohdalla henkilökohtainen pisteytys ei alentanut palkkaa. Nuoremmille jakajille pisteytysjärjestelmä merkitsi palkkauksen laskua, jos esimies ei korjannut vuosittain pisteytystä ylöspäin. 61 työvälineiden kanssa. Totuttu työnjako korosti työntekijöiden omia reittejä. Työn sääntöinä olivat palkkauksen, hinnoittelun, mitoituksen ja tulosvastuun vaatimukset. Välineinä olivat puhelin, YKP-taidot16, mikrot ja sosiaaliset taidot. Outokumpu Myös Outokummun jakajat jakoivat työn lähimenneisyyden kolmeen kehitysjaksoon. Pienten postitoimistojen aikana 70–80-lukujen vaihteessa Outokummussa oli neljä kyläpostia, jotka toimivat myös kyläläisten tapaamispaikkoina. Postit kuljetettiin linja-autoilla toimipaikkoihin, joissa jakajat lajittelivat lähetykset ja joista he lähtivät kantoon. Taajamassa posti jaettiin jalkaisin. Jalkapiirejä oli neljä ja pyöräpiirejä oli yksi. Johtaminen oli hyvin autoritaarista, joskus jopa mielivaltaista. Työntekijät käyttivät usein omia polkupyöriä tai potkukelkkoja jakelussa. Esimies komensi työntekijöitä jakamaan reitit jalan, koska ne oli mitoitettu jalan kuljettaviksi. Postinkantajat piilottelivat kuitenkin salaa potkukelkkoja ja pyöriä kylälle. Kantajat kertoivat ankarasta esimiehestä ja kirjoittavat raportissaan: ”Tämä kaikki tapahtui keisarin aikaan”. Jakelun keskittämisen aikana postinjakelu sijoitettiin Outokummun keskustaan. Syntyi kaksi ammattiryhmää. Postimiehet olivat virkamiehiä, jotka hoitivat taajamajakelun. Postinjakajat olivat työsopimussuhteisia ja jakoivat vain haja-asutusalueella. Näiden työntekijäryhmien palkkausperusteet ja työaikasäädökset olivat erilaiset. Jakeluautojen lisääntyessä jakelureitit muuttuivat ja haja-asutusalueen jakajat saivat kokopäiväisen työn. Nykyiseen käytäntöön johtanutta kehitysjaksoa työntekijät kutsuivat kiristymisen ajaksi. Haja-asutusalueiden postitoimipaikat suljettiin, tilalle tulivat korvaavat palvelut ja kyläkauppojen yhteyteen asiamiespostit. Jakeluautoja lisättiin. Aikataulut kiristyivät, alkoi jatkuva kiire. Hajaasutusalueiden osoitteisto valmistui ja uusi osoitetietojärjestelmä otettiin käyttöön. Työntekijän jäädessä eläkkeelle tilalle ei otettu enää uutta. Uusi työn mitoitus- ja palkkausjärjestelmä otettiin käyttöön. 16 YKP tarkoittaa Postin silloista Yksityispalveluiden liiketoimintaryhmää, joka Hätilässäkin toimi samassa toimipaikassa kuin jakelu. YKP-taidoilla jakajat tarkoittivat postivirkailijan myyntitaitoja, joita tarvitaan palveltaessa asiakkaita. 62 Haittana on, että kirjoituspöytätyönä tehty työajan laskenta ei toimi käytännössä lisäten sekavuutta työn kuvassa. Esimerkiksi yhden piirin postia laittaa peräkkäin kaksi jakajaa ja siirtyillään hyllyköltä toiselle. (Ote Outokummun työryhmän väliraportista.) Työntekijöiden analyysin mukaan Outokummun liiketoiminnan säännöt olivat ristiriidassa postin asiakkaiden toivomusten kanssa. Tämä näkyi esimerkiksi hinnoitteluongelmina. Posti menetti asiakkaita kilpailijoille näinkin pienessä kaupungissa hinnoittelusäädöstensä takia. Työn kohteen ja sääntöjen välillä vallitsi siis ristiriita. Toisaalta mukautuminen nopeisiin lähetysmäärien vaihteluihin edellytti joustavampaa työnjakoa. Vallitseva mitoitusjärjestelmä vaikeutti uusien työnjakoratkaisujen kokeilemista ja käyttöönottoa. Myös sääntöjen ja työnjaon välillä vallitsi siis ristiriita. Malmi Malmin muutoslaboratorion osallistujat jakoivat jakelutyönsä kehityksen neljään jaksoon. Kuusikymmenluku oli ”työylpeyden aikaa”. Postinkantajat olivat tuolloin vielä virkamiehiä ja ylpeitä siitä. 70–80-luvut olivat ”leväperäisyyden aikaa”. Edelleen valtion virastossa töissä, mutta ammatin status laskenut, työn laatua ei korostettu kuten nykyisin. Kuitenkin suurin osa porukasta teki työnsä ihan hyvin. Uhkakuvia ei ollut, työilmapiiri oli rennompi.(...) Virkailijat ja sisämiehet osallistuivat postin käsittelyyn, ei nykyistä ”putkiajattelua”. (Ote Malmin työryhmän väliraportista.) Vuodet 1985–90 olivat murroskautta. Työntekijät nimittivät aikaa ”tasaiseksi mutta sekavaksi ajaksi”. Uudet tuulet puhalsivat, mutta käytännön jakelutyössä varsin vähän muutoksia. Työvälineet kehittyivät. Vuosikymmenen lopulla hommat erityisen helppoja, kotiin pääsi aiemmin kuin nykyään. Työvoimapulan aikana taloon palkattiin kaikenlaisia hörhelöitä (piirille sammunut Teijo) ja vakituisen porukan oma arvostus laski. (Ote Malmin työryhmän väliraportista.) Työntekijöiden näkemyksen mukaan vuodesta 1991 lähtien alkoi ”niska limassa -aika”. Malmilaiset jakajat kuvasivat ristiriitoja seuraavasti. 63 Mitta kiristyy, kilpailu kovenee, epävarmuus, irtisanomisia. Tempoilevaa henkilöstöpolitiikkaa, ensin irtisanotaan määräaikaisia ja sitten palkataan väkeä takaisin. Välillä piirille ei saanut lähteä ennen kello yhdeksää sitten piirille on kauhea hoppu. Samalla kuitenkin asiakaslähtöisyys ja laatuajattelu korostuu enemmän kuin ennen. Palkkausperusteet muuttuneet, huolellista työtä arvostetaan. Vaikuttaa siltä, että työhömme vaikuttavat osatekijät ovat muuttuneet oikeastaan yllättävän paljonkin. Työn kohde oli aikaisemmin jaettava posti, nyt se on asiakas. Tuleeko kohdetta laajentaa (lähettävä asiakas), vai tyydytäänkö kehittämään vain nykyistä mallia (kohde on ainoastaan vastaanottava asiakas)? Putkiajattelu tuntuu olevan esteenä jatkuvasti. Helposti syytetään muita (sisäinen reklamaatio), eikä koeta, että itse vaikutamme Postin tulokseen. (...) Talon sisäinen yhteistyö on olematonta tai vähintäänkin ongelmallista. Pitäisikö Postin jatkossa pyrkiä luomaan uusia tarpeita asiakkaille ja kehittää palveluitaan sitten näitä tarpeita tyydyttämään. Kuinka pitkälle voimme säästää kustannuksissa, jottei palvelutaso kärsi liikaa? Työn rationalisointiin suhtaudutaan kaksitahoisesti: tehostaminen ja kehittäminen saattaa vähentää työpaikkoja. Toisaalta voidaan yrittää vaikuttaa siihen, että duunit (jaettavan postin määrä, muut mahdolliset palvelut) lisääntyvät ja monipuolistuvat. (Ote Malmin työryhmän väliraportista 20.3.1996.) Analyysien tulosten käsittely yhteisessä työseminaarissa Muutoslaboratoriotyöskentelyn analyysivaiheen päätteeksi projektiryhmä järjesti työseminaarin, jossa käsiteltiin analyysien tuloksia. Seminaariin osallistuivat Lehti- ja jakelupalveluiden johto, henkilöstöjärjestön edustajat, pilottikonttorien työntekijät ja tutkijat. Työntekijät kertoivat useassa puheenvuorossa pelkäävänsä sitä, että kehittäminen tietäisi irtisanomisia. Esimerkiksi hämeenlinnalainen jakaja kuvasi kehittämisen ristiriitaa. Jos keksii, saa kenkää, eli tää saneeraus. Jos taas ei keksi, saa siitäkin kenkää. Että tämä epäluottamus tähän systeemiin, että onko tämä talon tapa karsia asioita. (Ote 23.3.1996 pidetyn seminaarin keskustelusta) Malmilainen postinjakaja puhui kehittämisen ja kohteen sisäisestä ristiriidasta. 64 Meilläkin on ollut tämä keskustelu kuumana, että laajennetaanko kohdetta vai ei ja toisaalta kehittämisen suhteen sahaammeko sitä oksaa, jolla istutaan. Et onks kaiken kehittämisen oltava sellasta meidän selkänahasta repimistä ja kiristämistä. Me ehkä tiedetään, että sen ei pidä olla sitä, mutta se on kai sitten semmonen uhka, mikä me nähdään siinä. Toinen meidän mielestä sellanen vastakkainen ajattelutapa on, että me voidaan yrittää vaikuttaa siihen, että meidän duunit lisääntyy. Kehitetään sitä kautta. Ettei vaan ajatella niin, että kaikki kehittäminen on sitä, että meistä lentää viis pihalle. (Ote 23.3.1996 pidetyn seminaarin keskustelusta) Seminaari oli ilmeisen poikkeuksellinen tapahtuma postin jakelutyön kehittämisessä. Työntekijät, liiketoimintaryhmän johto, alueiden esimiehet ja ammattiliiton johto eivät aiemmin olleet istuneet samassa työseminaarissa pohtimassa työn kehittämisen ongelmia. Seminaari näytti vahvistavan sekä työntekijöiden että johdon uskoa siihen, että projektilla voitaisiin luoda uusia toimintamalleja. Johtaja Salovaara totesikin seminaariväelle työntekijöiden puheenvuorojen jälkeen: Sen verran voisin sanoa, että mun uskoni tähän projektiin on lisääntynyt ainakin sadalla prosentilla näiden viimeisten kahden tunnin aikana. (Ote 23.3.1996 pidetyn seminaarin keskustelusta) Kehittämiseen liittyviin pelkoihin ja jakajien ristiriitaisiin tuntemuksiin hän otti kantaa seminaarin päätössanoissaan: Voin vakuuttaa, että kenkää ei tule hyvistä ideoista! Kuva 11. Malmi postinjakajat erittelevät työnsä aiempia kehitysvaiheita 65 Loppupuheenvuoroissaan kunkin toimipaikan jakajat nimesivät jakelutyön seuraavan kehitysvaiheen: Aateltiin, että ois kokeilujen aika! (Outokumpu) Avaruusasema Alfa! (Turku 52) Tuntematon tulevaisuus (Hätilä) Kehittelyn aika, jossa myös työntekijät on mukana kehittämisessä, eli se on niinku tää Jakelu 2000-projekti (Hervanta) Malmin posti OY, Drive in Posti ja lopuksi Meissä kaikissa asuu multiposti! Myös ammattiyhdistyksen edustajat pitivät seminaaria poikkeuksellisena. Kyllä mä pidin sitä merkittävänä seminaarina. Siinä oli ensinnäkin semmonen koostumus, ettei ikinä ennen oo tässä talossa ollu. Siellä on ensinnäkin yks postin johtoryhmästä oleva iso johtaja ja sitten kaikki alueiden päälliköt, liiton johtoa. Sitte tutkimuspuolelta on Helsingin Yliopistoo. Ja sitten siihen tilanteeseen pistetäänkin pääosaan postinkantajat kertoo, mitä he on tässä viime kuukausien aikana puuhastelleet: tämmöselle ryhmälle esiintyminen, käyttäen sitten kaiken näköisiä uusia, uutta terminologiaa, tästä asiasta, puhua teoreettisella tavalla. Kehittävän työntutkimuksen kolmioita syntyi upeesti ja puhuttiin todella toisella tavalla kuin ennen. (Ote työsuojeluvaltuutettu Eero Saarisen haastattelusta 14.2.1998) Tutkijaryhmän tulkinta työn ristiriidoista Työseminaarin jälkeen analysoimme tutkijaryhmässä projektin siihenastista työtä ja seminaarin tuloksia. Vaikka työntekijöiden esittämät ristiriita-analyysit olivat luonteeltaan paikallisia, niissä oli yhteisiä piirteitä. Kuvaukset sisälsivät yhtäältä ongelma- ja ristiriitatilanteita (”jos kehittää, saa potkut, jos ei kehitä, saa potkut”), jotka heijastavat ns. ensimmäisen asteen ristiriitoja toiminnan osatekijöiden sisällä; toisaalta analyyseihin sisältyi kuvauksia toimintajärjestelmän osien välisistä, ns. toisen asteen ristiriidoista. Postinjakajien yhteinen havainto oli, että työmäärät olivat kasvaneet. Työntekijät kuvasivat työn kehittymistä usein sanalla kiristyminen. Kustannussäästöjen saamiseksi yksittäisten työntekijöiden työmäärää oli lisätty. Työmäärän kasvamisen koettiin vaarantavan asiakaspalvelun laadun, jakelun virheettömyyden ja työntekijöiden jaksamisen. Työmäärän kasvamista ei pidetty kuitenkaan yksinomaan huononnuksena. Työn määrä koettiin jän- 66 nitteisenä asiana. Uudessa kilpailutilanteessa, jossa Posti joutuu kilpailemaan jakelumarkkinoista, kasvava työmäärä on myös merkki työpaikkojen säilymisestä; töiden väheneminen olisi tiennyt tässä suhteessa uhkaa. Tämä muutoslaboratoriokeskusteluissa esiin tullut kaksitahoisuus kertoi siitä, että työn ristiriidat olivat luonteeltaan vielä latentteja. Postin suojattu monopoliasema oli viivyttänyt niiden kärjistymistä toimintajärjestelmän osien välisiksi toisen asteen ristiriidoiksi ja akuutiksi kriisiksi. Toimintajärjestelmän mallissa kuvatut työn osatekijät olivat sisäisesti jännitteisiä (Kuva 12). Kun työn kohteeksi oli jakelutyössä mielletty postilähetykset ja täten vastaanottava asiakas, toivat muutoslaboratoriokeskustelut esiin myös toisen kehityssuunnan: työn kohdetta voitaisiin laajentaa kehittämällä paikallisesti uusia palveluita. Palvelujen kehittäminen vaikutti postinjakajista melkein mahdottomalta tehtävältä. Jakelutyö oli standardoitu nimenomaan jakelusuoritteiksi. Uusien palvelujen tuottaminen ei sopinut tähän jakelutyön tarkastelutapaan. Mitoitus edellytti yksilöllistä työtapaa, johon työntekijöiden yhteinen asiakaspalvelun muotojen kehittely ei sopinut. Keskitetty ohjaus- ja mitoitusjärjestelmä oli työn paikallisen, toimipaikkakohtaisen kehittämisen este. Sen vuoksi postinjakajat eivät voineet päättää työjärjestelyistään ja työnjaostaan konttorissa itsenäisesti. Toisaalta tällaiseen itsenäiseen kehittämiseen kannustettiin. Toimintaa ohjaavat säännöt olivat näin sisäisesti ristiriitaiset. Työn kohteen laajentamisen ajatus toi esiin myös jakelutoimipaikkojen sisäisen ja ulkoisen työnjaon ongelmat. Postin yhtiöittämisen yhteydessä muodostetut liiketoimintaryhmät vartioivat omia toimintakenttiään ottamatta aina huomioon Postin kokonaisetua. Työnjaossa korostui se, mihin eri osapuolet keskittyvät ja mitä he eivät tee, enemmän kuin yhteistyö: jakaja jakaa, ei kuljeta eikä myy; kuljettaja kuljettaa, ei jaa eikä myy; myyjä myy, ei kuljeta eikä jaa.17 Jakajien esittämät esimerkit osoittivat, että tällainen työnjako oli koko Postin kannalta epätaloudellinen. Jakelutoimipisteiden ulkoisen työnjaon lisäksi myös konttorien sisäinen työnjako oli ongelmallinen. Jokainen jakaja keskittyi konttorissa lähinnä vain omaan tehtäväänsä. Konttoreiden keskitetty ohjaus ja työn 17 Myynnin ja jakelun välinen juopa näkyi konttoreissa jakajien ja virkailijoiden päivittäisinä erimielisyyksinä ja esimerkiksi riitoina työtilojen käytöstä ja työvälineistä. Postin toiminnan jakaminen liiketoimintaryhmiin näytti kasvattaneen postin jakajien ja virkailijoiden välillä jo aiemmin vallinnutta juopaa. 67 VÄLINEET Osoitetietojärjestelmät, ajoneuvot, kärryt, hyllyt TEKIJÄ Postinjakaja SÄÄNNÖT Keskitetty mitoitus vai toimipaikkakohtainen oikeus määrittää työnjakoa KOHDE Kohteen laajentaminen vai olemassa olevan parantaminen YHTEISÖ Postinjakajat TYÖNJAKO Soolotyö vai yhteistyö Putkiajattelu vai joustava sopiminen Kuva 12. Tutkijaryhmän 27.3.1996 tekemä tulkinta jakelutyön nykyisen käytännön sisäisistä ristiriidoista mitoitustapa kannustivat työntekijöitä tähän. Toisaalta työn kohteen laajentaminen, työn itsenäinen, konttorikohtainen suunnittelu ja liiketoimintaryhmien välinen yhteistyö edellyttivät joustavaa yhteistyötä sekä jakajien kesken että jakajien ja muiden liiketoimintaryhmien työntekijöiden kanssa. Tätä jakelutyön työnjaon sisäistä ristiriitaa on kuvattu kuvan 12 mallissa jännitteenä soolotyön ja yhteistyön välillä sekä jännitteenä liiketoimintaryhmien, ”putkien” välisten korkeiden rajojen ja näiden rajojen joustavan ylittämisen välillä. Muutoslaboratorion suunnitteluvaihe toimipaikoissa Esikuvien arviointi Huhtikuun aikana jakajat lähtivät muutoslaboratorioissa suunnittelemaan uutta jakelun toimintatapaa, joka ratkaisisi analyysissa löytyneet, nykyisen toimintatavan ristiriidat. Aluksi he erittelivät Postissa aiemmin kokeiltuja tiimiratkaisuja ja ruotsalaista jakelutyön ratkaisua. Kun ratkaisuja oli eritelty yksityiskohtaisesti, tutkija pyysi jakajia arvioimaan näi- 68 den esikuvien merkitystä oman kehittämistehtävänsä kannalta. Turku 52:n jakajat suhtautuivat tiimikokeiluihin hyvin kriittisesti, he pitivät niitä varoittavina esimerkkeinä: Tutkija: Nyt sitten yritetään tiivistää, niin sanokaa se, että mitä nää kokeilut, nää kolme kokeilua vois antaa tälle teijän kehittämistyölle. C: Ei yhtään mitään. Bullshit! A: Sanotaan, ne on ihan kiva ja mielenkiintoist lukkee, mut sit kun on lukenut Ruotsi ja Lauste ja tämä ja projektis kuunnellut noita kaikki, niin siellä samat asiat tulee silt esiin koko ajan, samat perusasiat on... C: Ja samat ongelmat A: Mikä on hyvä, mikä on huono sun muuta, niin mä lähden edelleenkin siitä, että.. ee.. me tunnemme 52:n ongelmat helpommin, me ratkaistaan ne. Tutkija: Mmm.. niin mut siis et.. joo? D: Mun tulee mieleen täst.. Tutkija: Mutta, että onko näillä kokeiluilla annettavaa teille? G: Niin mun mielestäni justiin.. C: On, olla varottavii esimerkkejä. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorion keskustelusta 11.3.1996) Kannanotot eivät olleet kuitenkaan yksiselitteisen kielteisiä. Kokeilut olivat tuoneet erään jakajan mielestä hyvin esiin sen, kuinka eri tavoin jakelutyötä voi tehdä. Eräs jakaja oli sitä mieltä, että kokeiluista voisi ehkä ottaa osia käyttöön. Toinen jakaja korosti keskusteluissa esiin tullutta ajatusta toimipaikkakohtaisesta työnjaosta. A: Toi toimii aika hyvin tääl, me saatais toi toimipaikkakohtainen työnjako.. Niin siitä me saatais, ja me saatais semmonen lopputulos, että urakkahyvityskin tulis sille kun haluaa sen.. G: Rusinat pullasta. A: Ja me saadaan hommat pyöriin, niin se on semmonen, minkä me saatais täällä, että sit olis sellaisenaan se, olkoon nyt nimellä vaik tiimityö, se on huono sana, koska joku ei tykkää siitä. Mut kumminkin, että tää toimipaikkakohtainen työnjako. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorion keskustelusta 11.3.1996) 69 Toimipaikkakohtainen työnjako edellytti tämän jakajan mielestä jonkinlaisia soluja. Esimerkeissä esiintyneet solut olivat kuitenkin hänen mielestään liian suuria. A: Elikkä toi toimipaikkakohtainen työnjako, niin sehän sisältää osittain solut. D: Se sisältää sen. (...) A: Siin puolet on solupuitteisiin saman tyyppiset piirit ja toinen puol on erikoistehtävii sun muita ja koulutus ja.. Se menee ihan.. istuu kun nyrkki silmään, mut sellaisena ei mikkään noist ei.. (...) A: Se nyt sanottiin et me saadaan.. pystytään pienen solun luomaan, mut me ei saada syntymään seitsemän hengen solua, ei onnistu. Me saadaan kolmen. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorion keskustelusta 11.3. 1996) Ratkaisuideoiden tuottaminen Seuraavaksi tutkija pyysi kutakin jakajaa miettimään konkreettisia ratkaisuyrityksiä analyysissa paikannettuihin jakelutyön ristiriitoihin. Kunkin jakajan tuli miettiä viiden minuutin ajan, miten kohdetta voitaisiin laajentaa ja mitä kohteen laajentaminen voisi merkitä. Tämä tehtävä tuotti monia uudistusehdotuksia. Seuraavassa on tiivistelmä keskustelusta, jossa Turku 52:n jakajat kehittivät idean uudesta palvelusta, jonka he nimesivät ”vanhusten turvapalveluksi”. Otteet ovat Turku 52:n muutoslaboratorion 11.3. 1996 pidetyn istunnon keskustelusta. Alustava idea: Postinjakajan ja kodinhoitajan työn yhdistäminen. Ajatus uudesta palvelutuotteesta syntyi jakaja G:n ehdotuksesta. Hän piti vanhuksia lisäpalveluita tarvitsevana kohderyhmänä: ”Mä ajattelin, et joku vanhusten avustaminen olis myöskin semmonen, et siihen liittyy monennäköstä. Piirissä on paljon apua tarvitsevia vanhuksia.” Jakaja B kysyi, otetaanko me se kotiavustajan homma siihen sivubisnekseks? B:n ajatuksena on yhdistää kodinhoitajan ja postinkantajan työ. G uskoi, että jos Posti ryhtyisi mainostamaan vanhuspalvelujaan, niin niihin tartuttaisiin. Kodinhoitajan tehtävien torjuminen. Jakaja C totesi, että postimies ei ole kodinhoitaja, eikä hänellä ole siihen koulutustakaan. Myös jakaja A vastusti ajatusta: ”On vaikea kuvitella, että jakelufirma tekee sosiaalihoita- 70 jan töitä.” Tutkija ehdotti, että ”osa tehtävistä, mitä kodinhoitajat esimerkiks täl hetkellä tekee, voisi soveltua jakajille koska te käytte päivittäin ovella”. Jakaja A vastasi, etteivät kodinhoitajan tehtävät sovi jakeluorganisaatiolle eivätkä sovi yhteen yhtiön toimiluvankaan kanssa. A: Niin no mä sanosin just, et tota noin nii, Posti on samanlainen jakeluorganisaatio, kun on joku rekka-auto, kun menee tuol kuljettaa tavaraa tai laiva, kun kuljettaa ihmisiä ja tavaroita sun muita. Laival nyt on sit, oheisnautinnot, mut tota noin ni, aika vaikea kuvitella, et jakelu, jakelufirma tekee tota noin nii, sosiaalihoitajan töitä. Eihän se sovi yhteen meidän toimiluvan kanssa. Yhdistämisidean tarkentaminen. Vanhusten palvelusta aloitteen alunperin tehnyt jakaja G sanoi, ettei keskustelussa puhuttukaan yhdistämisestä. G: Ei tähän oo sanottukkaan, ett joku kodinhoitajaks, vaan ett ideoidaan jotain pieniä tehtäviä, mitä mennään ja viedään toinen toisillemme sinne. A: Ei ei, ku tähän ei, mut lähinnä just se on se homma, mikä tulee tähän jakeluhommaan lisää. Jakelutyöhön liittyvät konkretisoinnit. Keskustelussa esitettiin kaksi alkuperäistä ehdotusta konkretisoivaa ideaa, jotka merkittiin muutoslaboratorion taululle. Ehdotuksissa pyrittiin kääntämään keskustelu takaisin jakelutyöhön sopiviin ratkaisuihin. Tutkija: Vanhus voi olla kohteena siis se, siin on sekin puoli, et postinkantajat on luotettavia, jos on jotain, niin jatka. C: Esimerkiks joku postiennakon tuominen kotiin, et tämmöset just. Tutkija: Niin C: Tai, niin just tämmöset tai joku rahaosoitus, mikä tulee ja hän ei pääse itte hakemaan, niin sen nostaa ja viedä hänelle. A: Toi on, toi on konkreettinen jo. Tutkija: Joo A: Toi on konkreettinen jo, hei. Tutkija: Laitappas nekin ylös A: Se on konkreettinen tämä näin G: On niinkun Postin palvelukin ... kun se vie paketit kotiin, ni miksei postimies voi hoitaa sisällä jotain pikkust hommaa ja ottaa siitä myöskin maksun, ei se, tuntuu se maksu tietenkin täl kertaa hassulta, mut ottaahan Postikin maksun kun se pakettia kuljettaa. 71 Tutkija: Niin ja siis, mikä se sit olis sitte se itse palvelu, niin, et must tos on kyllä... A: Sanotaan vanhuspalvelu kautta arvoposti. Se kertoo, kattaa sen, niin miten, siin on kysymys sillon jo ennakot ja kirjatut kirjeet sun muut ja tällasia. Uuden idean synty ja tuotteen nimeäminen. Jakaja L viittasi palomiehiin, jotka käyvät korjaamassa kotoaan jo kauan kuolleina olleita yksinäisiä vanhuksia. L esittikin ensimmäisenä uuden palveluidean: ”Se on idea postimiehen käydä siellä päivittäin.” Jakaja A nimesi palvelun ja käski taulukirjuria kirjaamaan sen muutoslaboratorion seinätauluun: ”Hei, pistä siihen se sana turvallisuuspalvelu.” L toisti: ”Niin turvallisuuspalvelu, hei!” Tutkija ehti toistaa sanan vain puoliksi: ”Niin, turva ..., kun innostunut jakaja keskeytti: ”Niin turva, turvapalvelu sikäli, että tota noin postimies käy siel joka päivä.” L: Kuuntele palokuntalaisia, kuin paljo ne menee hakemaan ... kuolleit, kuolleit, kun siel tukka pudonnu pääst, kun maannu tunti, monta kuukaut jo, niin A: No toi on L: Se ois idea postimiehen käydä siellä päivittäin. A: Hei, pistä siihen se sana turvallisuuspalvelu L: Niin turvallisuuspalvelu, hei Tutkija: Niin turva A: Turva, turvapalvelu sikäli, että tota noin postimies käy siel joka päivä, nii, nii, olkoon vaikka, pirauttaa ovikelloo ja sanoo päivää. A: Toi on jo konkreettinen toi turvapalvelu, se ei aiheuta paljon yhtään mitään Idean soveltaminen käytäntöön ja laajentaminen. Ideaa alettiin soveltaa käytäntöön. Jakaja A kuvasi työmuotoa niin, että postimies ”pirauttaa ovikelloa ja sanoo päivää.” A: Niin ja turvapalvelu, elikä lähinnä just sen tähden, kun se käy siel joka päivä. Ni sit pirauttaa sen, et ”E 47 Aaltonen” tarvittee, tota noin nii herätystä. A: Omaiset tykkäis tästä, kun mamma, mamma asuu tuol yksinäs, et sit postipoika käy joka päivä soittamas arkisin. Soittaa ovikelloo. K: Omaisen puhelinnumero, kun nyt ei se vastaa siel ovikelloon. 72 Tämän jälkeen kokouksessa mietittiin muita kohteen laajentamiseen liittyviä ideoita, mutta turvapalvelu nousi aika ajoin uudestaan keskusteluun. Jakajat kehittelivät edelleen uutta palvelua ja miettivät sen toteuttamisen mahdollisia esteitä. He miettivät myös mahdollisuuksia soveltaa samaa ideaa muihinkin kohteisiin kuin vanhuksiin. Vision muodostaminen tulevaisuuden jakelutoiminnasta Osana uuden toimintatavan suunnittelua muutoslaboratorioryhmät kehittivät mallin tulevaisuuden ihannepostitoimipaikasta. Uuden toimintatavan tuli olla kilpailukykyinen. Eri toimipaikoissa kehitetyt visiot olivat hyvin samantapaisia. Kaikissa painotettiin jakajien vastuuta ja toimipaikan itsenäistä toimintaa tulosyksikkönä (Seuraavat ovat otteita muutoslaboratorioryhmien väliraporteista 3.5.1996): Hervanta:Työ tehdään tulosvastuullisena yksikkönä (tiiminä). Vanha mittajärjestelmä ei enää päde. Yksiköllä on oma budjetti. Bonusraha toimii kannustimena. Outokumpu: Jakelutoimipaikan lähetysten määrä, asukastiheys ja ajettavien kilometrien määrä antavat työajan, joka jaetaan yhteisössä tarvittavien työntekijöiden kesken. Tulosyksikössä sovitaan jokaiselle omat jakelualueet ja jokainen on vastuussa omalla työsuorituksellaan työtehtävistä ja yksikön tuloksesta. Malmi: Malmin postilla oma budjetti, jonka puitteissa suunnitellaan kaikki perustoimintojen yli menevät tavoitteet (oma myyntityö, omat mainosjakelusopimukset, jakelun suorittamat vientipalvelut, ym.). Tuloksen ohella seurataan laatua, jonka parantamiselle on yhtä kovat tavoitteet kuin myyntityöllekin. Turku 52: Jokainen on vastuussa työstään. Mitoitus on muuttunut konttorin sisäiseksi ajaksi, joka jaetaan kulloisenkin päivän tilanteen mukaan työntekijöiden kesken. Työohjeita voidaan muuntaa paikallisesti tarpeiden mukaan laadun kuitenkaan kärsimättä. Hämeenlinna, Hätilä: Paikallinen päätäntävalta ja tulospalkkio. Yhteistä pilottien visioille oli myös ajatus työn kohteen laajentamisesta sekä uusia palveluja tuottamalla että lisäämällä jaettavaa materiaalia perusjakeluun ja uuteen, paikalliseen jakeluun. Posti hoitaa nyt myös varhaisjakelua ja mainosjakelua. Esim. Hervannan Sanomat on jaettu jo usean vuoden ajan. (...) Vienti- ja noutopalvelut hoidetaan nykyisin kaikki Hervannasta käsin. Kul- 73 jetuspalveluiden kanssa on sovittu ainoastaan kuljetuksista lajittelukeskuksen ja Hervannan välillä. (...) Jakelun yhteydessä myydään postin tuotepaketteja, ja muukin yhteistyö asiakkaiden, myös yksityisten kanssa on selvästi lisääntynyt. (Ote Hervannan muutoslaboratorioryhmän väliraportista 3.5.1996) Tavoitteena tyytyväiset asiakkaat taajamassa ja haja-asutusalueella jakelun aikaistamisella. (Ote Outokummun muutoslaboratorioryhmän väliraportista 3.5.1996) Kohde: vastaanottava ja lähettävä asiakas. Asiakkaat ovat huomattavasti nykyistä vaativampia (kilpailu). Postin palvelut ovat monipuolistuneet ja postimyynnin osuus on kasvanut. Firmoille tarjotaan räätälöityjä ja suunnattuja jakelun palveluja. Malmin posti pystyy erottelemaan Ladan tai koiran omistajat, joille asiakkaamme voivat suunnata mainontaa. Myös palvelut yksityisasiakkaille (vastaanottaja) ovat parantuneet: laatikot tulevat sinne, mihin asiakkaat ne haluavat, ihmisiä ei enää käskytetä. (Ote Malmin muutoslaboratorioryhmän väliraportista 3.5.1996) Tulevaa yhteisöään jakajat kuvasivat näin: Kevätaurinko antaa valoaan Hervannan Posti OY:n motivoituneille työntekijöille.(...) Kolme jakeluauton kuljettajaa lähtee päivän ensimmäiselle kierrokselle. Alakerrassa alkaa vipinä, koska kevätvaatesesonki alkaa parhaimmillaan loppua käsistä. Mutta hätäpäs ei ole tämän näköinen, koska loistavien atk-yhteyksien ansiosta voimme tilata tuotteet suoraan suurimmista postimyyntifirmoista. (Ote Hervannan muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 3.5.1996) Työntekijöiden tuli kiteyttää monisanaiset visionsa muutamaan sanaan. Kuvassa 13 on esitetty Turku 52 muutoslaboratorioryhmän pelkistys. Muutoslaboratorioryhmien tulevaisuuden visioista syntyy kuva tulevaisuuden postinjakelutoimipaikoista itsenäisinä tulosyksikköinä, joissa jakajien muodostamat itseohjautuvat tiimit harjoittavat lähettipalvelutoimintaa jakamalla saapuvaa postia ja tuottamalla alueen yritys- ja yksityisasiakkaille uusia palveluja. Kokeiltavien uudistusten suunnittelu Seuraava muutoslaboratoriotyön tehtävä oli ratkaista, millaisia tulevaisuuden vision toteuttamiseksi välttämättömiä uudistuksia toimipaikassa kokeiltaisiin, mitä ensimmäisiä askelia konttori ottaisi toteuttaakseen suunnittelemaansa uutta toimintamallia. Viidestä yksiköstä kaksi, Turku 52 ja Outokumpu, päätyivät kokeilemaan tiimityöskentelyä ja uusia tuotteita. 74 VÄLINEET Jakelu, palvelu, myynti TEKIJÄ Muuntelukykyinen, palveluhaluinen postinomi SÄÄNNÖT Motivaatiopalkkio, konttorimitoitus KOHDE Lähettäjä ja vastaanottaja = asiakas YHTEISÖ Solutiimi Homogeeninen Ekstrovertti TYÖNJAKO Totaalinen työn hallinta Kuva 13. Turku 52:n malli tulevaisuuden toimipaikasta Kuva 14. Keijo Aaltonen Turku 52:sta esittelee muutoslaboratoriossa tehtyä jakelutyön tulevaisuuden visiota (kuva 13) projektin päätösseminaarissa Kiljavalla. 75 Kaksi toimipaikkaa, Malmi ja Hätilä, keskittyivät kehittämään uusia palvelutuotteita ja yksi konttori, Hervanta, päätti kokeilla ainoastaan tiimityötä. Hervannan tiimikokeilulla työntekijät tahtoivat tutkia, pystyvätkö he parantamaan yritysasiakkaiden postinkulkua ja poistamaan Lehti- ja jakelupalvelujen ja Kuljetuspalveluiden toimintojen päällekkäisyyksiä. Suunnitelman mukaan tiimi koostui neljästä jakajasta, jotka kokeilisivat kahden viikon ajan kahden yritysalueen, yhden lähiön esityön, jakelun ja kimppukuljetuksen hoitamista yhdessä. Asiakkaiden reaktioita työntekijät halusivat tutkia suorittamalla alueen yrityksille asiakaskyselyn. Malmin jakajat keskustelivat kauan kokeilemisen merkityksestä. He epäilivät, että kokeiluin tehtävät muutokset olisivat liian pieniä. He olivat innostuneita visiosta, mutta eivät välttämättä kokeilusta. He päätyivät kuitenkin kokeilemaan kuutta eri uudistusta. Pihlajan taivuttelun jälkeen suostuimme suunnittelemaan ”toukokuun mallin”, joka mielestämme vain raapaisee pintaa. Jostain täytyy kuitenkin aloittaa. (Ote Malmin muutoslaboratorioryhmän väliraportista 2.5.1996) Kokeilut olivat: 1) Kirjattujen kirjeiden vienti perusjakelun yhteydessä. Tämän kokeilun tarkoitus oli parantaa palvelutasoa kohtuuhinnalla. Pääasiassa jakajat suunnittelivat palvelua alueen pienille ja keskisuurille yrityksille. 2) Kuljetus- ja jakelupalveluiden paikallinen yhdistäminen. Kokeilu tähtäsi kahden rinnakkaisen tuotantolinjan päällekkäistöiden karsintaan. Malmin jakajat halusivat tarjota vientipalveluja niille yrityksille, joihin toimipaikan jakeluautoreittien kuljettajat toimittivat päivittäin perusjakelun lähetykset. 3) Mainosjakelun tarkoituksena oli tarjota alueen yrityksille paikallista mainosjakelua suhteellisen edullisesti ja täten vaikuttaa alueelliseen kilpailuun. 4) Mainoskampanjan tarkoituksena oli kiinnittää Postin tuotteiden mainoksia jakelukärryyn. Jakelukärryt tuli myös saada edustavammiksi. 76 Kärryt pitää myös ehdottomasti maalata Postin keltaiseksi, jos sitä käytetään mainostarkoituksiin (Sininen väri ei ole mitenkään perusteltavissa). (Ote Malmin muutoslaboratorioryhmän väliraportista, 2.5.1996) 5) Jakajat postimerkkien myyjinä -kokeilun tarkoituksena oli antaa jakajille harjoitusta asiakaskontaktien luomisessa ja myyntityössä. 6) Vientipalvelu yrityksille perusjakelun yhteydessä -kokeilun tarkoituksena oli poistaa liiketoimintaryhmien toiminnan päällekkäisyyttä. Outokumpu suunnitteli tiimityön kokeilemista keskusta- ja haja-asutusalueella. Keskustatiimi olisi kahden hengen tiimi ja se toimisi sekä esityössä että jakelussa. Haja-asutusalueen neljä jakajaa muodostaisivat tiimin, joka tekisi esityön yhdessä. Kauppa- ja apteekkiostojen kuljetuskokeilun tarkoitus oli tarjota haja-asutusalueen asukkaille tai kesämökkiläisille kauppatuotteiden kuljetusta. Jakajat suunnittelivat myös tarjoavansa yrityksille vienti- ja noutopalveluja perusjakelun yhteydessä ja muuttavansa reittinsä sen mukaisesti. He toivoivat myös voivansa hinnoitella nämä palvelut paikallisen kilpailutilanteen mukaan. Outokumpulaiset suunnittelivat kokeilunsa alkavan samanaikaisesti kun Viinijärven jakajien (kolme henkeä) tuli siirtyä samaan työtilaan. Hätilän jakajat suunnittelivat erityistä epämuotoisten lähetysten kotiinkuljetuspalvelua. Asiakkaille lähetettäisiin tiedonanto, jonka perusteella nämä voisivat soittaa toimipaikkaan ja tilata palvelun. Lisäksi alueen pienyrittäjille aiottiin kokeeksi tarjota mahdollisuus saada mainoksensa jaetuksi haluamalleen alueelle normaalin postinjakelun yhteydessä. Suunnitelmissa oli myös myydä, asentaa ja nimikoida alueen asiakkaille postilaatikoita. Uuden tuoteidean mukaan jakajat avustaisivat kerran viikossa alueella toimivan vanhustentalon asukkaita posti-asioissa ja myisivät heille postimerkkejä, kortteja ja pakkaustarvikkeita. Jakajien tarkoituksena oli kokeilla myös lähetysten nopeaa viemistä ja noutamista normaalikannon yhteydessä. Turku 52:n jakajat suunnittelivat kokeilevansa toimipaikkakohtaista työnjakoa. Jakajat muodostaisivat kaksi tiimiä. Työntekijät ottivat piirien jakelun yhteiseksi tehtäväkseen. Näin jakajien tehtävissä voitiin joustaa. Tarkoituksena oli tasoittaa kuormitusta, kehittää ammattitaitoa, oppia uudenlaiseen vastuunottoon ja purkaa kiirehuippuja. Postimerkkimyyntikokeilulla pyrittiin tulojen kasvattamiseen, asiakaskontaktien luomiseen 77 sekä postin imagon parantamiseen. Vanhusten turvapalvelusta pyrittiin kehittämään uusi tuote jolla kasvatettaisiin postin tuloja. Turvapalvelua suunniteltiin vanhuksille, jotka olivat vailla jokapäiväistä tukea siksi, että heidän omaisensa asuvat etäällä. Jakajat olettivat omaisten odottavan, että joku kävisi päivittäin tai viikottain katsomassa vanhuksia. Sisäisen ammatinohjauskokeilun tarkoituksena oli antaa uusille ja vanhoille työntekijöille ohjausta erikoistehtävissä. Uudistusten kokeileminen käytännössä Muutoslaboratoriotyöskentelyn tuloksena postinjakajat olivat siis suunnitelleet jakelutyöhön yhteensä yhdeksäntoista kokeiltavaa uudistusta. Tässä luvussa kuvataan kunkin pilottitoimipaikan kokeilujen tuloksia ja uudistusten kokeilemisessa kohdattuja esteitä sekä sitä, miten projektin johtoryhmä arvioi kokeiluja. Hervannan jakajat kokeilivat tiimityöskentelyä kolmen viikon ajan. Kokeilun parhaana puolena jakajat pitivät sitä, että yritykset saivat postinsa aikaisemmin. Jakajat kysyivät aikaistamisen vaikutuksia paikallisilta yrityksiltä. Kyselyyn vastasi yli 70 yritystä, joista valtaosa (63) piti aikaistamista positiivisena asiana: Kysyimme, onko jakelun aikaistaminen heille erittäin hyvä, hyvä, huono, erittäin huono vai samantekevää. Sanoma oli selvä: 40 erittäin hyvä, 23 hyvä, 3 samantekevää, 1 huono, 1 erittäin huono. Tällä perusteella kokeilun aiheuttama jakelun aikaistaminen oli yrityksille tärkeä asia. Osa yrityksistä jopa ilmoitti päivän töiden olevan riippuvaisia postin tuloajasta. ––– Kokeilun aikana kimppuhuolto toimi paremmin kuin koskaan Hervannan historiassa. (...)Tiimi onnistui toimimaan niin, että kimput vietiin silloin kun oli tarve, eikä silloin kun ne täytyy hoitaa aikataulun mukaan. (Ote Hervannan muutoslaboratorioryhmän loppuraportista) Jakajat pitivät tiimityön etuina hyvää yhteishenkeä ja mahdollisuutta vaihtaa töitä päivittäin. Jakelun osuus työstä sujui hyvin, jakajat olivat siihen tyytyväisiä samoin kuin tiimin hoitamaan kimppukuljetukseen: 78 Jakaja G: No, kaikkien sanotaan niinkun niitten mielestä, jotka ei ollu siinä mukana, niin se tuntu hyvältä, koska nippuhuolto pelas hyvin. (Ote jakajan haastattelusta 4.6.1996) Tiimin kokeilemisessa suurimpana ongelmana jakajat pitivät lajittelun suurta työmäärää: Jakaja C: No, se työhän oli siis se oli ihan mukavaa tehdä sillai tiiminä työtä, mut tällä mitotuksella se ei onnistu, ku se on nykki niinku vajaa, et meit oli neljä siinä ja se on kaks tuntia vajaa vielä. Ja silti me tehtiin koko päivä työtä, elikä meil meni työaika alusta loppuun saakka, että sitä ei hullukaan ruppee tekeen tällai. (Ote jakajan haastattelusta 4.6.1996) Työmäärän yllättävä paljous ihmetytti jakajia, mutta he eivät osanneet sanoa, mistä työn paljouden tunne johtui: Emme pystyneet vieläkään selvittämään, miksi varsinkin lajittelua ja jakelujärjestykseen laittoa tuntui olevan aamuisin loputtomasti. Kuitenkin jos laskemme työajat töistä, mitä tehtiin, ei tällaista tilannetta olisi pitänyt syntyä. Asian pohdinta jatkuu... Tarkoituksemme on edelleen kokeilla tiimityötä, mutta yhtä kokeilua viisaampana. Yritysten viesti oli meille niin selkeä, että pyrimme edelleen parantamaan niiden palvelua. Tarkoitus olisi, että useampi henkilö pääsisi kokeilemaan tiimityötä. (Ote Hervannan muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 7.6.1996) Ohjausryhmä piti Hervannan tiimikokeilua osittain onnistuneena. Varsinkin tiimin tekemä asiakaskyselyn tuloksia pidettiin hyvinä. Ohjausryh- Kuva 15. Hervannan kokeilutiimi lajittelemassa 79 mä katsoi, että Hervannan työyhteisö kykeni erittelemään hyvin kokeilun tuomia ongelmia ja puutteita ja halusi edelleen jatkaa kokeiluja. Puutteena ohjausryhmä piti kokeilun kapeutta: kokeiluun osallistui vain yksi tiimi, joskin koko työyhteisö seurasi kokeilua tarkasti. Hervannassa reittikohtainen ajattelu ja yksilöllinen työskentelytapa olivat syvässä. Ohjausryhmän mielestä kokeilu osoitti tässä suhteessa ennakkoluulottomuutta. Puutteena ohjausryhmä piti sitä, että työnteko palautui kokeilun jälkeen tavanomaiseen malliin. Malmin kaikki uudistusideat vaativat jatkokehittelyä. Jakajat tekivät kunkin tuotteen kehittelytyön pienryhmissä. Suunnitelman mukaan uusien tuotteiden käytännön kokeilun oli määrä alkaa syyskuussa. Kirjattujen kirjeiden viennistä perusjakelun yhteydessä suunniteltiin sovittavan yritysten kanssa erikseen. Uuden palvelun oli määrä alkaa 1.9.1996. Tuotekonseptin mukaan jakajat toimittaisivat elokuun aikana yrityksiin tiedotteen asiasta. Kuljetus- ja jakelupalvelut oli määrä yhdistää Malmin alueella kahdessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa hanke koski yrityksiä, joita olisi voitu palvella silloisella kalustolla. Toisessa vaiheessa kokeilua oli tarkoitus laajentaa koskemaan iltapäivän noutopalveluita. Myynti- ja mainoskampanjan konseptissa korostettiin alueen yritysten kartoitusta ja yhteistyötä alueen hinnoittelijan kanssa. Yrityksille oli tarkoitus tarjota osoitteetonta mainontaa ja mainostilaa jakelukärryistä. ”Jakajat postimerkkien myyjinä” -kokeilussa suunniteltiin kampanjan mainonta, ennakkotilausmenettely ja välineeseen tarvittavat muutokset. Malmin jakajat epäilivät kuitenkin edelleen kokeilemisen merkitystä. Vaikka kokeilut oli saatu käyntiin, jakajat halusivat suurempia muutoksia: Jakaja M: Mä arvioisin, et ne on ihan okei, mutta tota, ne on kuitenki vaan raapaisu pintaan, koska pitäs tehä talolla suurempiaki muutoksia, mitä ei oo mahis tehä pelkästään nyt tän projektin takia. Haastattelija: Siis minkälaisii muutoksia? Jakaja M: No esimerkiks, purkaa ne putkirajat. (Ote jakajan haastattelusta 30.5.1996) 80 Ohjausryhmän mielestä Malmin jakajat olivat täsmentäneet tuoteideansa hyvin tuotekonsepteiksi. Suunnittelun heikkoutena ohjausryhmä piti sitä, että uusien tuotteiden kehittäminen ei vastannut toimipaikan sisäisen työnjaon ongelmiin, jotka kuitenkin esiintyivät keskusteluissa usein. Outokummun konttorin suunnittelemien uudistusten toteuttamista vaikeutti alueen johdon ja henkilöstön edustajien välille syntynyt kiista lajittelun toteuttamistavasta. Jakajat olivat suunnitelleet tiimityön kokeilemista silloin, kun läheisen Viinijärven postin jakelu siirtyisi aluejohdon suunnitelman mukaan Outokumpuun. Tiimityö edellytti koko konttorin reittien ja töiden uudelleenjärjestelyä. Jakajat tekivät tämän mutkikkaan järjestelyn itse, mikä oli poikkeuksellista, sillä yleensä tuotannonsuunnittelijat suunnittelivat reitit. Viinijärven konttorin jakelutyön siirto kuitenkin viivästyi, koska johdon ja ammattiliiton välillä oli erimielisyyttä reittien järjestelyistä. Tiimityötä toteutettiin siinä määrin kuin se oli senhetkisessä tilanteessa mahdollista. Kokeilussa vienti- ja noutopalveluita siirrettiin normaalijakelun yhteyteen. Reittimuutosten ansiosta Lehti- ja jakelupalveluiden ja Kuljetuspalveluiden päällekkäiset ajot jäivät pois. Viikon kokeiluajan jälkeen työntekijät pitivät kokeilun tuloksia hyvinä. Reittien tuntemus oli sen aikana parantunut. Jotkut työntekijät kokivat työmäärän lisääntyneen. Kokeiluaika oli jakajien mielestä kuitenkin liian lyhyt ja esitöiden järjestelyt jäivät sen aikana vielä sekaviksi. Jakajat pitivät uutta työtapaa sekä stressaavana että stressiä helpottavana, sekä kiirettä lisäävänä että työtä nopeuttavana. Seuraavat ovat otteita Outokummun jakajien haastatteluista 30.5.1996: Jakaja J: Hyvä, hyvin on toiminu. (...) Ja näkee et se homma on, sujuu, ihan niinku päivä päivältä löytyy ne kohdat, että mihin kohti niinku satsata ja siit näkee et ei oo niin paljon sitä miettimistä enää. Tietysti hirveen lyhyt aikahan tää on tää viikko, mut kuiteski. Jakaja D: No, en tiiä miten mie nyt sanosin, mut se on, kyllä se on semmosta varmasti aika ressoovaa ainakii alussa, ne kaks päivee mitkä sai. Että ku siinä pitäs kaikille jouvuttoo yhtä aikoo se posti siinä ja vaikka meitä nyt kolome on tekemässä, mutta kyllä siinä vaan on se kiirettä piti että, en tiiä sitten, tottuuko se sitte ajan myöte. Jakaja K: Mä en tota, kun minä aikasemmin jaoin yhden osan tuosta, tuon Pohjois-Alhonreitistä. Nyt kun mä tuun aina tuolta linjalta, ni mun 81 mielestä ne nää keskustan tiimin ihmiset on tullu yleensä aina sillo jo pois ja ne ei ole niin stressaantuneita, niinku aikasemmin. Outokummun jakajat kokeilivat myös postimerkkien myyntiä. Aiemmin sitä oli tehty haja-asutusalueella, mutta nyt merkkejä myytiin myös taajamassa. Jakajat valmistivat itse mainoksen merkkien myyntiin. Tuotesuunnittelijat arvostelivat myöhemmin mainosta ankarasti, sillä sitä ei oltu tehty Postin yleisohjeiden mukaan. Postimerkkimyynti tuotti voittoa. Kauppa- ja apteekkipalvelujen käynnistämiseksi jakajat laativat asiakaskyselyn. Kyselyyn vastasi kuitenkin vain 5 % sen saaneista ja näistäkin vain harvat myönteisesti. Jakajat kävivät kuitenkin kysymässä alueen kauppiailta, olisivatko he mahdollisesti halukkaita yhteistoimintaan. Tässä vaiheessa Kirje- ja kuljetusliiketoimintaryhmän myyntipäällikkö ilmoitti, että neuvottelut kauppiaiden kanssa kuuluvat Postin myyntihenkilölle. Uudistuksen kehittely päättyi sillä erää siihen. Myöhemmin sama myyntipäällikkö kuitenkin ilmoitti, että Outokumpu saattoi osallistua myyntikampanjaan, jossa tilaajalle annetaan aluksi viikon ilmainen vienti- ja noutopalvelu. Aluejohtaja antoi kesäkuun alussa toimipaikalle luvan käynnistää kokeilut. Jakajien toivomia valtuuksia paikalliseen hinnoitteluun ei saatu, minkä vuoksi vientipalvelujen laaja markkinointi ei onnistunut. Kauppa- ja apteekkipalvelujen myynti tyrehtyi siihen, että paikallinen kauppias sai hankkeesta idean hoitaa kauppatavaroiden kotiinkuljetuksen itse. Jakajien mielestä uudistusten toteuttamiseen liittyneet esteet toivat esiin Postin eri organisaatioyksiköiden toimintojen päällekkäisyyden ja Postin kykenemättömyyden vastata paikallisiin kilpailuhaasteisiin: Mitä voimme tehdä, kun talon sisällä on näin paljon esteitä ja päällekkäisyyttä? Kilpailijat vievät Postin asiakkaita ja vievät edelleenkin, kun emme pysty vastaamaan haasteisiin. (Ote Outokummun muutoslaboratorioryhmän raportista 7.6.1996) Ohjausryhmän mielestä Outokummun tiimit saivat lyhyeksi jääneestä kokeiluajastaan huolimatta lupaavia tuloksia ja jakajien työ näytti monipuolistuvan. Outokummun jakajat olivat kehittäneet kekseliäästi hyviä paikallisia tuoteideoita ja niihin liittyviä asiakaskyselyjä. Ohjausryhmä arvosti myös jakajien taipumatonta kehittämisasennetta. Hämeenlinnan Hätilän konttorin jakajien tuoteideoiden kehittämiseksi tuotekonsepteiksi asetettiin viisi pienryhmää, joihin kutsuttiin mukaan aluetoimistosta asiantuntijoita. Vain yksi aluetoimistosta valituista ryh- 82 män vetäjistä kutsui pienryhmänsä ajoissa koolle. Tämä passivoi jakajat. He näkivätkin kokeilut toisaalta haasteina, mutta epäilivät toisaalta niiden toteutumismahdollisuuksia (otteita Hätilän jakajien haastatteluista 6.6.1996): Jakaja A: No, musta ne oli ihan hyvät, et ne oli niinkun uusia ideoita meiltä, et ne on niinku meille sopivia ideoita. Et mä ainaki tykkään lähtee jotain uutta kokeilee, ku meil on, mun mielestä aika tylsä työ, siis semmonen ykstoikkonen, et jokainen niinku tekee omat hommansa ja lähtee, et tästä niinku paljoo vaadita. Siitä vois tulla jotain vähän haastetta. Jakaja B: Kyllä niistä varmaan osa voi mennäkkii läpi, en epäile sitä, mutta, oisha ne kyllä semmosiakii, että siinä tulee näitä heti putkien kesken, tulee varmaan riitaa. Tuntuu siltä. Aluetoimiston edustajien viivyttely tuotekonseptien suunnittelussa pysäytti toimipaikan suunnittelutyön. Niinpä jakajat eivät tehneet tässä vaiheessa enää itse raporttiaan, vaan sen tekivät aluetoimiston työntekijät heidän puolestaan. Raportin kirjoittaneet aluetoimiston edustajat totesivat, että liian kiireinen aikataulu esti pienryhmätyöskentelyn toteutumisen Hämeenlinnan pilotissa. Ohjausryhmä päätti, että Hätilän konttori suorittaisi kokeilut alueyksikön tuella. Konttorin ja aluetoimiston oli parannettava yhteistyötään ja toteutettava kokeilut syksyn aikana. Turku 52 kokeili toimipaikkakohtaista työnjakoa. Kahdeksanhenkisen toimipaikan jakajat muodostivat kaksi tiimiä, joita he kutsuivat ”solutiimeiksi”. Solutiimit tuottivat työajan säästöä ja paransivat asiakaspalvelua. Yritysasiakkaat saivat postinsa puolitoista tuntia aikaisemmin kuin ennen ja vientipalvelut voitiin toimittaa luvatussa ajassa, käytännössä tuntia aiemmin kuin ennen. Kokeilu aktivoi koko porukan. Työn rasitus jakaantui tasaisesti kaikille solun sisällä, eikä työpäivä venynyt pidemmäksi. Työnkierron vuoksi jakajien ammattitaito monipuolistuu. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 7.6.1996) Jakajat toivoivat kokeilulle lisäaikaa, jotta kaikki työyhteisön jakajat hallitsisivat suuremman osan työtehtävistä. Seuraavat ovat otteita Turku 52:n jakajien haastatteluista 29.5.1996: 83 Jakaja B: Mulle se on ihan hyvä, ei täs oo mun mielest oikeen mitään negatiivist puolta vielä tullu sil taval. Tää toi niinku uutta värii koko tapahtumaan ja mä luulen et yhteenkuuluvaisuuski kasvo täs samalla ihan huomaamatta aika paljo. Jakaja D: No, tääl on, kokeilut meillä on oikeestaan varmaan ku meillä on kahteen nytte soluun jaettu nää, et ykkös- ja kakkossolu työskentelee tota tarvittaessa annetaan apua sitte solujen ylikin, toisel puolel, jos tarvitaan apua. Et siin on tullu varmasti sitä yhteisymmärrystä ja yhteistyötä enempi sitte tämän myötä. Jakajat kokeilivat postimerkkimyyntiä jakamalla aluksi uudesta palvelusta kertovia mainoksia. Alueen johdon kanssa käytyjen neuvottelujen tuloksena jakajille hankittiin vyölaukut ja hinnastot. Asiakkaat tilasivat merkit jakajilta reitillä tai puhelimitse konttorista ja saivat ne seuraavana päivänä. Vajaan kolmen viikon aikana neljän reitin postimerkkimyynti tuotti 3300 mk. Jakajat olivat innostuneita kokeilun tuloksista: Näinkin lyhyen ja vähäisen mainonnan jälkeen saavutettu tulos ja goodwill ylitti kaikki odotukset. Jakajien mielipide oli, että pitää ehdottomasti jatkaa kokeilua. Menetelmä toimii, eikä lisännyt rasitusta. (...) Postimerkkimyynnistä tuleva korvaus voitaisin ohjata jakajalle tai bonuksena konttorille. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 7.6.1996) Sisäisen ammatinohjauksen kokeilussa jakajat opettivat neljälletoista uudelle työntekijälle postin laatuajattelua, tuotetuntemusta ja jakelujärjestysluettelon käyttöä. He valmistivat itse käyttämänsä koulutusmateriaalin. Kaikki konttorin työntekijät antoivat käytännön työvaiheiden opastusta tulokkaille. Jakajat pitivät kokeilua erittäin onnistuneena ja ehdottivat sen jatkamista. Jakajat kehittivät vanhusten turvapalvelu -tuotteelle konseptin. Kokeilusta sovittiin kaupungin sosiaaliviranomaisten kanssa. Kokeilu alkoi syyskuussa ja vanhukset ottivat palvelun hyvin vastaan. Uudistus sai laajaa julkisuutta ja se vakiintui konttorin omaperäiseksi palveluksi. Palvelun laajentamisesta alettiin Turussa ja myös muissa kaupungeissa keskusteluja. Turun toimipaikan työntekijät kokeilivat myös vierailemista muihin konttoreihin. Vierailujen tuloksena he toivat konttoriin joitain uusia työvälineitä ja menettelyjä: Pohdimme näitä havaintoja palaverissa ja kopioimme omaan käyttöön meille sopivat, kuten piirilajitteluhyllyjen kääntyvät lunttitaulut, jalkapöytien valot ja boxin tyhjien lokeroiden peittolevyt. (...) Tämä on mielestämme erittäin halpa ja mielekäs tapa kehittää ja yhdenmukaistaa jakelun työtapoja. (Ote Turku 52:n muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 7.6.1996) 84 Ohjausryhmä piti Turku 52:n kokeiluja erittäin onnistuneina. Konttori oli toiminut koko työskentelyn ajan hyvin itsenäisesti, pitänyt kokouksia tarvittaessa, ottanut yhteyttä esimiehiin kokeilujen järjestämiseksi ja ryhtynyt rohkeasti kokeilemaan uusia työmalleja. Ohjausryhmä ehdotti kesäkuun kokouksessaan, että Turku 52:n, Outokummun ja Malmin konttoreista muodostettaisiin ”kokeiluakvaarioita”, jotka toimisivat projektin seuraavassa vaiheessa muille konttoreille esimerkkeinä ja edelläkävijöinä. Sama mahdollisuus annettiin myös Hervannan konttorille, ”mikäli se kykenisi selkeyttämään visiotaan ja kehittämään jatkoa tiimikokeilulle”. Hämeenlinnan Hätilän konttorin kehittämistyön ohjaaminen jätettiin aluejohdon vastuulle. Arvio Suomen Postin muutoslaboratoriohankkeesta Työntekijöiden välittömät arviot kokeiluista ja muutoslaboratoriosta Projektin päättyessä touko–kesäkuun vaihteessa 1996 tutkijat haastattelivat muutoslaboratoriotyöskentelyyn osallistuneita työntekijöitä ja kysyivät heidän arvioitaan muutoslaboratoriossa suunnitelluista uudistuksista, kokeiluista ja muutoslaboratoriotyöskentelystä.18 Osa kokeiluista oli haastatteluja tehtäessä vielä kesken. Haastatteluvastauksista löytyi 11 uudistuksia koskevien myönteisten kannanottojen tyyppiä ja yhdeksän uudistuksia koskevien kielteisten kannanottojen tyyppiä. Eri toimipaikkojen jakajien haastatteluissa esiintyneiden kannanottojen jakautuminen näihin tyyppeihin on esitetty tyypeittäin taulukossa 1. 18 67 muutoslaboratoriotyöskentelyyn osallistunutta työntekijää haastateltiin (94 % muutoslaboratorioon osallistuneista ja 82 % kaikista pilottitoimipaikkojen työntekijöistä). Toimipaikoittain haastateltujen osuus muutoslaboratoriotyöskentelyyn osallistuneista oli 71% – 100%. Haastattelut kestivät 15–30 minuuttia. Tämä tarkastelu koskee seuraaviin haastattelukysymyksiin annettuja vastauksia: Muutoslaboratoriomenetelmä: Miten muutoslaboratorio on mielestäsi toiminut? Mikä on mielestäsi ollut parasta muutoslaboratoriossa? Mikä on mielestäsi ollut ongelmallisinta muutoslaboratoriossa? Kokeilut ja kokeilusuunnitelmat: Miten arvioit toimipaikallasi tehtyjä kokeiluja? Miten kokeilut ovat onnistuneet? 85 Kannanottotyyppi Tyyppiin luokiteltujen kannanottojen määrä toimipaikkojen jakajien vastauksissa Outo- Her- Hätilä Malmi Turku Yh% kumpu vanta 52 teensä Myönteiset 1. Uudistus on onnistunut, käynnistynyt hyvin, toteuttamiskelpoinen 2. Uudistus oli onnistunut yhteistyön osalta 3. Uudistus vähensi odottelua reitillä 4. Kokeilut sisälsivät uusia ratkaisuja, uudenlaista neuvottelemista 5. Uudistukset vähensivät stressiä 6. Uudistukset lisäsivät työn tuottavuutta, paransivat tulosta 7. Uudistukset paransivat/parantavat imagoa 8. Uudistus aikaisti yrityspostia 9. Kokeilun jatkaminen pitäisi turvata 10. Uudistukset lisäävät työmotivaatiota 11. Uudistukset ovat hyviä, jos palkkaa saadaan lisää 13 33 9 10 14 79 68 7 12 6 6 7 38 32 1 11 7 9 6 3 2 6 4 5 3 1 4 3 Kielteiset 1. Uudistukseen liittyi työmäärän mitoitusta koskevia ongelmia 2. Uudistus on vaikea toteuttaa 3. Muutos on vaikea tai huono 4. Uudistukset raapaisivat vain pintaa 5. Uudistus lisäsi stressiä 6. Tiimityö ei sovi jakeluun 7. Uudistukset ovat huonosti tuottavia 8. Uudistus on huono, lisää työtä 3 11 6 3 2 1 1 1 1 2 3 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 37 32 10 8 6 4 2 2 2 2 9 7 5 3 2 2 2 2 100 2 2 1 13 10 8 6 2 2 3 10 1 3 4 2 2 2 2 Kaikki yhteensä 16 46 19 18 17 116 Myönteisten osuus kaikista (%) 81 72 47 56 82 68 Taulukko 1. Jakajien haastatteluissa esiintyneet, uudistuksia koskeneet kannanotot tyypeittäin 86 Kannanotoista 68 % koski kokeilujen hyviä puolia ja 32 % kokeiluihin liittyviä vaikeuksia. Uudistuksia luonnehdittiin kannanotoissa onnistuneiksi, toteuttamiskelpoisiksi ja hyvin käynnistyneiksi. Uudistusten arvioitiin parantavan yhteistyötä, vähentävän odottelua reiteillä, tuovan uudenlaista neuvottelemista ja uudenlaisia ratkaisuja työhön, vähentävän stressiä, lisäävän tuottavuutta ja parantavan postin imagoa. Toisaalta uudistusten arvioitiin lisäävän vaikeuksia. Vaikka uudistukset koettiin tarpeellisina, niihin liittyviä muutoksia pidettiin vaikeina. Muutokset lisäsivät stressiä ja toivat uusia ongelmia työmääriin. Jakajat pitivät myös kokeilujen toteuttamista vaikeana. Jotkut pitivät uudistuksia pinnallisina. Joidenkin uudistusten mukanaan tuomaa tuottavuuden lisäystä ja lisätyötä pidettiin myös huonona asiana. Toimipaikkojen jakajat arvioivat omassa yksikössään kehitettyjä uudistuksia hyvin eri tavoin. Outokummun jakajat pitivät kehittämiään uudistuksia toteuttamiskelpoisina, mutta muutoksia vaikeina. Hervannan jakajat pitivät kokeiluaan hyvänä työntekijöiden yhteistyön kannalta ja reitillä odottelun vähenemisen takia. Uudistuksen huono puoli oli tiimin yllättävän suuri työmäärä. Hätilän jakajien haastattelut toivat esiin enemmän kokeiluja koskevia ongelmakohtia kuin hyviä puolia. Jakajat pitivät uudistuksiaan hyvinä mutta epäilivät vahvasti mahdollisuuksiaan toteuttaa niitä. Malmin jakajat näkivät kokeilusuunnitelmissaan selvästi enemmän hyviä puolia kuin ongelmia. He pitivät ideoitaan hyvinä, mutta epäilivät niitä liian pinnallisiksi. Turun jakajat pitivät kokeilujaan onnistuneina, ne vähensivät stressiä ja lisäsivät tuottavuutta. Työssä tapahtuvaa muutosta he kuitenkin pitivät vaikeana. Muutoslaboratoriomenetelmää koskevista kannanotoista voitiin erottaa kymmenen positiivisten kannanottojen tyyppiä ja yhdeksän negatiivisten kannanottojen tyyppiä.19 Jakajien haastatteluvastauksiin sisältyi kaikkiaan 153 muutoslaboratoriomenetelmää koskevaa kannanottoa, joista 100 (65 %) koski menetelmän hyviä puolia ja 53 (35 %) menetelmän ongelmia ja sitä koskevia varauksia. Jakajat kuvasivat menetelmää usein sanalla ”yllättävän hyvä”. Muutoslaboratoriotyössä pidettiin ”yhteen hiileen puhaltamisesta” ja avoimesta yhteisestä keskustelusta, joka kuitenkin tuntui välillä rönsyilevältä ja jankuttavalta. Jakajien mielestä muutoslaboratoriotaulujen avulla ajatukset tulivat hyvin esiin. Myös sitä, että muutoslaboratorio sijaitsi lähel- 19 Vain yhdessä vastauksessa esiintyneet kannanotot jätettiin luokittelun ulkopuolelle. 87 Kannanottotyyppi Tyyppiin luokiteltujen kannanottojen määrä toimipaikkojen jakajien vastauksissa Outo- Her- Hätilä Malmi Turku Yh% kumpu vanta 52 teensä Myönteiset 1. ML on yllättävän hyvin toimiva 2. Yhteen hiileen puhaltaminen on menetelmässä hyvää 3. Fläppien avulla saatiin ajatukset esiin 4. Muutoslaboratoriolla oli hyvä tila 5. Uusia kokeiltavia ideoita löytyi 6. Päästiin kehittämään omaa työtä 7. Kaikki saivat sanoa ajatuksensa 8. Innokas tunnelma 9. Fläppien sisäistäminen on tärkeää 10. Historia kiinnosti 14 6 37 15 4 5 1 2 Varaukselliset, ongelmia koskevat 1. Sekava tunne, kehittämisestä ei hyötyä 2. Keskustelu rönsyili, jankuttaminen 3. Kommunikaatio-ongelmat 4. Liian kiireinen aikataulu 5. Aluejohto ei tue tarpeeksi 6. Tila ongelmallinen 7. Uudistusten keksiminen vaikeaa 8. Porukan into lamaantui 9. Työnantaja ajattelee, että tämä ei vielä riitä 20 4 17 11 5 3 2 3 1 1 4 1 Kaikki yhteensä Myönteisten osuus kaikista prosentteina 34 41 1 2 5 3 3 13 10 15 6 21 5 100 42 65 27 1 3 8 1 13 9 7 7 7 6 4 2 3 9 6 5 5 5 4 3 1 2 53 35 8 8 8 7 6 6 5 3 5 5 5 5 4 4 3 2 2 1 153 65 100 1 1 3 1 5 1 1 4 2 1 1 6 3 4 6 2 1 5 3 2 41 90 30 43 26 58 22 95 Taulukko 2. Jakajien haastatteluissa esiintyneet muutoslaboratoriomenetelmää koskeneet kannanotot tyypeittäin lä työtä pidettiin toimivana. Menetelmän avulla päästiin kehittämään omaa työtä ja löydettiin uusia ideoita. Osallistujat kokivat, että kaikki saivat sanoa, mitä ajattelivat. Yleisin varauksellisten kannanottojen tyyppi oli epäily kehittämistyön hyödyllisyydestä. Epäilyt liittyivät epävarmuuteen kokeilujen toteutusmahdollisuuksista. Kaksi vastaajaa katsoi, ettei laboratoriosta ole lain- 88 kaan hyötyä. Useat kannanotot koskivat laboratoriotilojen ahtautta. Monet jakajat olivat myös sitä mieltä, että keskustelu lähti laboratoriossa liikaa rönsyilemään sivupoluille ja että varsinkin historiaosuudessa oli jankuttamisen makua. Useat pitivät aikataulua liian kiireisenä. Useiden kannanottojen mukaan aluejohto ei tukenut työntekijöiden kehittelytyötä. Työntekijöiden keskinäinen kommunikaatio koettiin ongelmallisena: päällepuhuminen ja erimielisyyksien ilmaiseminen tuotti vaikeuksia. Myös kokeilujen keksiminen tuotti jakajille ongelmia. Outokummun jakajat pitivät muutoslaboratoriota hyvänä menetelmänä ja sen keskusteluja yhteenkuuluvuutta lisäävinä, mutta he pitivät uudistusten keksimistä vaikeana ja epäilivät kehittämistyön hyötyjä. Hervannan jakajat pitivät menetelmää innostavana ja yhtenäisyyttä lisäävänä. Menetelmässä ei ollut suuria ongelmia. Hätilän jakajat pitivät menetelmää yleensä ottaen hyvänä, mutta arvostelivat sitä liian nopeasta aikataulusta ja toiselta puolen keskustelujen rönsyilystä ja samojen asioiden jankuttamisesta. Erityisesti he kritisoivat aluejohdon heikkoa tukea kehittämistyölle. Malmin jakajat pitivät menetelmää hyvänä ja korostivat työntekijöiden ilmaisuvapautta. Kaikki olivat saaneet sanoa, mitä ajattelivat. Toisaalta muutoslaboratoriossa oli ollut kommunikaatio-ongelmia ja kehittämisinto oli välillä laantunut. Jakajat kiinnittivät paljon huomiota laboratoriotaulujen merkitykseen uusien ajatuksien esiin tuomisessa. Menetelmässä ei nähty suuria ongelmia. Hervannassa ja Turku 52:ssa, joissa työntekijät pitivät luomiaan kokeiluja onnistuneina, muutoslaboratoriomenetelmästä esitettiin suhteellisesti eniten myönteisiä kannanottoja. Outokummussa oltiin tyytyväisiä uudistuksiin, mutta menetelmää koskevissa kannanotoissa korostuivat varaukset ja ongelmat. Hämeenlinnassa ja Malmilla kokeilujen käytännön soveltamisessa oli ongelmia ja näissä toimipaikoissa suhtauduttiin kriittisimmin muutoslaboratoriomenetelmään. Työn kehittäminen toimipaikoissa muutoslaboratorion jälkeen Hervannan jakajat eivät jatkaneet tiimityöskentelyä kokeiluvaiheen jälkeen. He aloittivat kuitenkin neuvottelut Tampereen Kuljetus- ja jakelupalveluiden kanssa pikalähetysten jakelun ja viennin hoitamisesta Hervannan toimipaikasta. Aluksi tässä oli ongelmia, mutta jakajat aikoivat kehittää siitä toimivan palvelukokonaisuuden. 89 Tiimityön sijasta jakajat alkoivat kokeilla vuorottelevia työpareja silloin, kun toisella jakajalla oli autoreitti ja toisella kärryreitti. Työparityöskentelyssä reittiosaaminen lisääntyi, työ muuttui vaihtelevammaksi ja tärkeille autoreiteille saatiin tarvittaessa helposti sijainen. Työparit lisäsivät siis joustavuutta. Alueen pikalähetykset on saatu tämän järjestelyn avulla perille määräajassa. Pikalähetykset on siirretty myöhemmin jakelutoimipaikan hoidettaviksi kolmessa muussakin tamperelaisessa jakelutoimipaikassa. Myös vuorotteleva parityöskentely on Tampereella yleistymässä: ”Kyllä tämä Jakelu 2000 vaikutti siihen, että aloimme sen jälkeen paljon itsenäisemmin suunnittelemaan hommia ja ottamaan niitä lisää. Tätä ei olisi voinut kuvitellakaan sitä ennen.” (Jakaja H:n haastattelu helmikuussa 1998) Hämeenlinnan Hätilän vanhusten postipistepalvelussa jakaja myi ja antoi postin tuoteneuvontaa neljässä vanhustentalossa. Alussa palvelun suosio oli hyvä, mutta se lopetettiin kannattamattomana. Aluejohtaja päätti aloittaa muutoslaboratorioryhmän ehdottaman pikakirjeiden viennin normaalikannon ja nippuhuollon yhteydessä samanaikaisesti koko Hämeenlinnan alueella. Tällä saavutettiin yhden autonkuljettajan työpanoksen säästö vuodessa: Samalla kun olimme valmistautuneet kokeilun aloittamiseen, se päätettiin aloittaa koko kaupungissa. Joten katsomme, että meidän projektillamme oli jonkunlainen merkitys asiaan. (Ote Hätilän muutoslaboratorioryhmän raportista 15.11.1996) Vienti- ja noutopalveluiden jakelukokeilu ei päässyt käyntiin, koska kuljetus- ja jakelupalveluiden edustajat halusivat pitää palvelun omalla liiketoimintaryhmällään: Viimeisin tapahtuma on ollut palaveri 4.6.1996, jossa päätettiin aloittaa neuvottelut kuljetuksen kanssa, mutta on todettava että mitään ei ole tapahtunut. (Ote Hätilän muutoslaboratorioryhmän raportista 15.11.1996) Epämuotoisten kirjelähetysten kotiinkantopalvelu alotettiin syyskuussa 1996, mutta sille ei ilmennyt tarpeeksi kysyntää. Postilaatikoiden asennus- ja nimikointipalvelu herätti aluksi runsaasti asiakkaiden mielenkiintoa. Jakajat nimikoivat ensimmäisen kahden kokeiluviikon aikana n. 50 postilaatikkoa. Tämän jälkeen asiakkaiden kiinnostus palveluun väheni. Asennuspalveluista asiakkaat eivät olleet kiinnostuneita. 90 Alueen pienyrittäjille tarjottu mainosten kohdennettu jakelu ei kiinnostanut yrityksiä. Harvat yrittäjät vastasivat jakajien järjestämään kyselyyn. Yrityspalveluiden liiketoimintaryhmän edustajan käsityksen mukaan tällaiset palvelut eivät kuuluneet Lehti- ja jakelupalvelujen liiketoimintaryhmän toimintaan. Hätilän jakajat jakoivat alueellaan kuitenkin palvelukokeilua esittäviä mainoksia ja saivat asialle julkisuutta myös paikallisissa TV- ja radio-ohjelmissa. Turku 52 sai kokeilluksi ja myös arvioiduksi neljä uudistusta jo keväällä. Solutiimit, postimerkkimyynti sekä sisäinen koulutus- ja ammatinohjauskokeilu olivat vuoden 1998 alussa vakiintunutta käytäntöä konttorissa. Solutiimejä käytetään edelleen varsinkin ruuhkahuippujen tasoittamiseksi. Solutiimit ovat työtavoiltaan edelleen erilaisia. Postimerkkimyynti on vakiintunut toimintatapa, jolla saadaan tasainen tuotto vuosittain. Uusia vierailuja toimipaikasta muihin toimipaikkoihin ei ole tehty. Jakajat sitoutuivat kaupungin sosiaaliviraston kanssa tehdyn sopimuksen mukaan toteuttamaan vanhusten turvapalvelua kokeiluluontoisesti puolen vuoden ajan maksutta. Kotipalvelu saattoi jakajien palvelun ansiosta keskittyä aikaa vaativien vanhusten palveluun. Kokeilun aikana kolmen reitin jakajat vierailivat yli 20 vanhuksen luona kotipalvelun toimeksiannosta. Turvapalvelukokeilu ylitti valtakunnallisen television uutiskynnyksen, ja Turun paikalliset TV- ja radiokanavat tekivät siitä useita ohjelmia. Asia oli esillä paikallislehdissä ja valtakunnallisissa lehdissä. Turvapalvelu on vakiintunut yhdeksi toimipaikan palvelumuodoksi. Jakajille siihen käytetty aika korvataan vapaapäivinä. Myös muutamat muut toimipaikat ovat käynnistäneet vastaavan palvelun. Postin vuoden 1997 laatutekokilpailussa Turku 52:n jakajat palkittiin 15000 mk:n palkinnolla uudistuksesta. Toiminnalla oli Postin yrityskuvalle myönteinen vaikutus, sillä TV, radio ja lehdistö suhtautuivat asiaan positiivisesti. Varsinaiset asiakkaat eli vanhukset olivat tyytyväisiä postin palveluhalukkuudesta ja halusta huolehtia heistä. Toiminnalla on myös taloudellista merkitystä ja jakajat saavat uusia haasteita työhönsä. Postin palveluyrityskuvaa parannetaan tämän kaltaisilla toiminnoilla. Asiakkaat ovat yllättyneitä ja asiakassuhteita on lujitettu yhteistyöllä. Toimintamallin idea on lähtenyt henkilöstön aloitteesta. Tämä osoittaa, että kaikki voivat omilla ideoillaan vaikuttaa oman työn kehittämiseen ja olla luomassa Postille uusia toimintatapoja. (Vuoden 1997 Postin laatuteot) 91 Helsingin Malmin jakajat käynnistivät uudistusten kokeilut syksyllä 1996. Vielä lokakuussa kuitenkin vain puolet kokeiluista oli käynnistynyt. ”Jakajat postimerkin myyjinä” -kokeilu alkoi ensimmäisenä. Asiakkaat saivat ostaa merkkejä suoraan postia tuovalta jakajalta tai tilata niitä palvelunumeroista tuotavaksi itselleen postinkannon yhteydessä. Tätä varten jakajille hankittiin vyölaukut. Merkkejä myytiin ensimmäisen kuukauden aikana erittäin paljon. Myöhemmin myyntiluvut ovat hieman laskeneet. Toimintamuoto on kuitenkin vakiintunut. Jakajille maksetaan myynnistä provisiopalkkio. Tarvitsisimme jonkun, joka innostaa meitä myymään. Meillä ei oikein ole tämän asian ylläpitäjää. (Jakajan haastattelu 19.2.1998) Kokeilu jakelun ja kuljetuksen päällekkäisten töiden karsimiseksi käynnistyi vuoden 1996 syys–lokakuun vaihteessa. Myynti- ja mainoskampanja -kokeilun käynnistämisessä oli paljon ongelmia. Tarkoituksena oli maalata uudet jakelukärryt keltaisiksi ja asentaa niihin pleksimuovista sivut, joissa voitaisiin mainostaa postin tuotteita. Postin organisaatiossa kärryjä oli ilmeisen vaikea maalata: Lappeenrannan Postin varastolta oli sanottu, ettei niitä voi maalata, maali ei tule pysymään. Epäilimme kuitenkin että siellä on haluttu päästä helpolla. Kärryjen maalausta ei ole missään kokeiltu. No A (postinjakaja) on maalari toiselta ammatiltaan ja sen mielestä ne vois maalata, yhden ensin kokeeksi. Modernit maalit on aika hyviä. (Jakajan haastattelu 26.8.1996) Jakelukärryjen maalaamisesta tuli jakajille koko toimipaikan uudistustyön etenemistä edustava periaatekysymys. Jakajat toivoivat että toimipaikan esimies olisi ajanut asiaa pontevammin: Mä haluan, että kärryjen maalauksesta pidetään kiinni. Jos esimies ei hoida sitä, jonkun täytyy. A on luvannut maalata pari kokeilukärryä, mutta esimies on taipunut siihen, ettei niitä voi maalata. (...) Tämä asia on hoiduttava, se on monellakin tapaa meidän projektin symboli, koska idea on täysin meidän. (Ote jakajan haastattelusta 26.8.1996) Kärryt saatiin maalatuksi ja niihin saatiin myös muovit mainosten kiinnittämistä varten. Syksyllä mainostilat olivat ahkerassa käytössä, mutta niiden käyttö on vähitellen vähentynyt samasta syystä kuin postimerkkien myyntikin: Meillä ei ole täällä oikein tällä hetkellä ketään sellaista henkilöä, joka innostaisi meitä mainostelemaan. Siihen ei tarvita muuta kuin yksi aktivoija, niin se tapahtuu. (Ote jakajan haastattelusta 26.2.1998) 92 Kirjattujen kirjeiden vientiä yrityksille ei saatu toteutetuksi: Alueemme myyntineuvottelija, joka ansiokkaasti auttoi meitä postimerkkimyynnin suunnittelussa, ei voinut tässä auttaa, vaan ohjasi ottamaan yhteyttä pääkonttorin kehittämisheppuihin. Tähän kaikki tyssäsi. Emme ole saaneet mitään pyytämäämme apua kokeilun käynnistämisessä. Paikallisesti emme kuulemma voi tuosta vaan kokeilua aloittaa, tarvitsemme koko postin tasoisen päätöksen asiasta. Kysymme kuitenkin, eikö nyt todellakaan olisi voinut kokeilla tätäkin asiaa ensin täällä meillä Malmilla ja sitten tehdä asiasta mahdollisia valtakunnan tasoisia päätöksiä. Suoraan sanoen, tämä kokeilu tyssäsi byrokratiaan, ei mihinkään muuhun! (Ote Malmin muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 27.10.1996) Neljäs Malmin uudistus oli jakelu- ja kuljetustyön yhdistäminen. Alkuvaiheessa jakeluauton kuljettajat hoitivat vientipalvelut alueen tietyille yrityksille oman reittinsä jakelun yhteydessä kuten jakajat olivat suunnitelleet. Jakeluauton kuljettajien työ monipuolistui, mutta aamu muuttui kiireiseksi. Järjestelyä muutettiin niin, että yksi jakaja auttoi kuljettajia aamukiireissä: Työ on siis monipuolisempaa ja siten miellyttävämpi. Aamulla tosin on kiire, joka välillä tuntuu hieman rassaavan. Sopimuksista asiakkaan kanssa on pidettävä kiinni, vaikka postia olisi kuinka paljon ja lajittelu aamulla myöhässä. ––– Jakeluautokuskien aamusta on tullut hyvinkin kiireinen ja heille onkin järjestetty aamuksi yksi jakaja avuksi aamutohinaan. (Ote Malmin muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 27.10.1996) Jakajat eivät useista pyynnöistään huolimatta saaneet uudesta järjestelystä korvausta. Koko homma kuihtuu kasaan, ellei fyffeä ala kuulua! (Ote Malmin muutoslaboratorioryhmän loppuraportista 27.10.1996) Syksyllä l997 jakajat laajensivat kuljetuksen ja jakelun yhteistyötä. Siihen osallistui päivittäin kuusi–seitsemän henkeä. Jakeluauton kuljettajat ja heitä avustavat jakajat muodostivat tiimin: Oikeastaan tässä voi puhua tiimistä. Se ei ole negatiivinen tiimi. Kuljettajia avustaa aamuisin kolme jakajaa. Sen jälkeen ne tekee pikkupiirit, jotka hoidetaan kahdentoista jälkeen. Ne on pikalähetyksiä ja piirilaatikkolähetyksiä. Yksi laittaa paketteja. Kuljettajien duuni on tavallaan tärkeämpää, aikataulutettua: sen siis tarvitsee ehdottomasti toimia. Asiakas maksaa tietyistä toimista, silloin tavallaan perusjakelu väistyy. Asiakaskunta on heillä vaativampaa. Mut tää yhteistyö on hyvää. Mutta tarkoitan sitä, että välit on hyvät, yhdessä tehdään. (Ote jakajan haastattelusta 26.2.1998) 93 Kuljetuksen ja jakelun yhdistämiskokeilu oli ilmeisen onnistunut ja poikkeuksellinen uudistus. Se ennakoi vuotta myöhemmin toteutettua Postin jakelupalveluiden ja kuljetuksen liiketoimintaryhmien yhdistämistä. Malmin jakajat saivat tästä keksinnöstään vuonna 1997 syksyllä Postin laatutekokilpailussa pääpalkinnon, 30 000 mk. Hankkeen kustannussäästöt olivat suuret ja kuljetuskaluston käyttöaste parani huomattavasti. Asiakkaat ovat olleet tyytyväisiä ja valitukset sopimusasiakkailta ovat vähentyneet. ”Oman kuljettajan” tuttuus auttaa yllätävissä ja kiireellisissä tapauksissa. Ongelman ratkaisussa on tehty asiasta syvällinen selvitys, jonka seurauksena päällekkäisyyksiä toiminnoissa on poistettu tuloksellisesti. Vaikutukset ulottuivat oman toiminnan lisäksi myös muihin. (Vuoden 1997 Postin laatuteot) Kokeiluvaiheen alkaessa ja vielä elokuussa Malmin jakajat pitivät kokeiluja ”piiperryksinä”, jotka eivät tulisi kuitenkaan muuttamaan kehitystä siihen suuntaan, mitä he halusivat. Vuoden 1998 alussa vaikutti eräästä jakajasta siltä, että nyt jakajat olivatkin tyytyväisiä ja kehittämisihanteet olivat kadonneet. Oliko yhteys kokeilujen ja vision välillä vielä olemassa? Toisaalta mua harmittaa tässä se, että tätä kokeilua ei ole onnistuttu viemään siihen pääsuuntaan, joka me tahdottiin: Malmin Posti Oy:n suuntaan. Ihmisten mielestä tämä ei ehkä sittenkään ole omaa toimintaa. Me oltais voitu kierrättää omia ihmisiä niissä tehtävissä. Perusjakajasta tulisi tuuraaja. Heidän resurssia vois ihan hyvin käyttää. (Ote jakajan haastattelusta 26.2.1998) Outokummun jakajat jatkoivat kokeiluajan jälkeen edelleen pikalähetysten kuljetusta, vienti- ja noutopalveluita sekä postimerkkien myyntiä perusjakelun yhteydessä.20 Pikalähetykset sekä viennit- ja noudot hoidettiin uudella työtavalla ajallaan. Postimerkkejä ja -kortteja alettiin myydä myös paikallisissa kesätapahtumissa. Jakajat sopivat postimerkkien myynnistä paikallisessa vanhainkodissa. Yritykset ja yksityiset asiakkaat ovat tottuneet ostamaan merkkejä jakajilta. Jakajat ovat keskittäneet myyntiä erityisesti joulun, ystävänpäivän ja pääsiäisen ajoiksi. Postimerkkien myynnille vuodeksi 1997 asetettuun tavoitteeseen päästiin puolessa vuodessa. 20 Syksyllä 1996 postin johtoryhmä teki päätöksen, jonka mukaan koko maassa jakajat myivät reiteillään joulupostimerkkejä. Päätöksen perusteluissa viitattiin jakelu 2000-hankkeen tuloksiin ja Salossa tehtyyn kokeiluun. Palvelua pidettiin tuottavana ja se toistettiin 1997. 94 Ongelmana jakajat pitivät edelleen sitä, että heille ei maksettu myynnistä korvausta. Myös jakajien kolme tiimiä jatkoivat syksyllä toimintaansa. Hajaasutusalueella tiimityö merkitsi yhteistyön lisäämistä esityössä. Jos tiimin jakaja havaitsee, että normaali jakelureitille lähtö on vaarassa myöhästyä, hän auttaa muita tiimin jäseniä. Jakajat päättivät hajoittaa keskustan alueen kahden ja kolmen hengen tiimit keväällä 1997. He olivat päättäneet jatkaa sektorilajittelua, joten yksilölliseen reittilajitteluun ei palattu. Tiimien hajoittamisen yhteydessä keskustan alueen jakajat suunnittelivat uudet jakelureitit. Neljä kärryreittiä muutettiin pyöräreiteiksi, jolloin myös auton käyttö tehostui. Myös lajittelun työnjakoa muutettiin. Tässä systeemissä ei tarvitse odotella. Kerrostaloalue on helpompi jakaa pyörällä kuin kärryllä. (Ote jakajan haastattelusta 20.2.1998) Jakajat suunnittelivat uudet reitit täysin itsenäisesti ja vain ilmoittivat suunnitelmista tuotannonsuunnittelijoille, työssä alkoi kehittyä uusi sääntö. Haastattelija: Miten tää suunnittelu lähti liikkeelle? Esimies: Myö otettiin kartta essiin ja lähdettiin sunnittelemaan. Haastattelija: Pyysitkö porukat erikseen koolle suunnittelemaan? Esimies: Ei. Siinä niitä reittien jälkeen kateltiin. Jakeluauton kuljettajat piirsivät omat reittinsä. Sitten keskustan jakajat piirsivät omat pyöräreittinsä. Olihan meillä se kartta ainakin viikon siinä pöydällä. Haastattelija: Kyselikö kukaan suunnitteluun kuuluvaa työaikaa? Esimies: Ei kukkaan, ei kukkaan kyselly Haastattelija: Eikö kukaan esittänyt että siirryttäisiin takaisin tavanomaiseen yleis- ja reittilajitteluun? Esimies: Kyllä se mielessä kävi, mutta sitten porukka totes. Tai minä esitin sen kysymyksen porukoille, että tässä on kaks vaihtoehtoa: joko palataan takaisin tai sitten ei. Kaikki oli sitä mieltä, että takasin ei enää palata, että niin suureen muutokseen ei enää ruveta. ––– Haastattelija: Miten tuotantosuunnittelija suhtautui tähän muutokseen? Esimies: Ei se. Ei hällä ollu siihen mittään. Pyyettii häntä muistaakseni käymään. Hän sitten laski hieman osviittaa niistä työajoista, jotka tulis olemaan niitteen mukkaan, mitä me oltiin reitit 95 suunniteltu. Sillä tiellä ne ovat. Ei me oo sen tarkempoo mitattu. Haastattelija: Onko jakajat valittaneet sitä, että ne olisivat huonoja tai pitäis tarkistaa? Esimies: Ei ole. Kyllä sekin oli esillä vähän, että mitataanko. No sitten he sanoivat, että ei ole mittään tarvetta mitata, että heille ne käypi. Kaikki on suunnilleen heiän mielestään hyvin. (Otteita esimiehen haastattelusta 26.2.1998) Reittimuutoksista ja vienti- ja noutopalvelujen uudistuksista syntyi merkittäviä säästöjä. Outokummussa jakelu- ja lajittelutyö hoidettiin joustavasti yhteistyönä. Esimerkiksi nippukuljetusta ei määrätty kellekään erikseen. Sen teki se, jonka työtilanteeseen se kulloinkin parhaiten sopi: Ollaanhan me opittu, että kehittämisessä tarvihtoo keskustelua. Näitä normaaleja rutiineja voi tehdä nii monella tappaa... Ja se, että me ollaan myös opittu riitelemään asioista. (Ote esimiehen haastattelusta 26.2.1998.) Myyntiedustaja antoi outokumpulaisille mahdollisuuden kokeilla vientipalveluiden tarjoamista normaalia halvemmalla hinnalla kaksi kuukautta. Tällä menettelyllä saatiin muutama uusi asiakas Postin palvelujen piiriin. Asiakkaat siirtyivät kuitenkin kokeiluajan jälkeen käyttämään kilpailijan palveluja. Uudistusten eteneminen Muutoslaboratorioissa syntyneet uudistukset voidaan jakaa myöhemmän kehityksen kannalta viiteen ryhmään: 1) uudistukset, jotka jäivät ideaasteelle; niitä ei päästy toteuttamaan, 2) uudistukset, joista luovuttiin kokeilun jälkeen, 3) uudistukset, jotka vakiintuivat, 4) uudistukset, jotka laajenivat toimipaikan sisä- ja ulkopuolelle ja 5) jatkouudistukset, jotka syntyivät ratkaisuina kokeilussa kohdatuille ongelmille. Muutoslaboratorioissa kehitetyt uudistusideat on taulukossa 3 järjestetty sen mukaan, mitä ristiriitaa uudistuksella pyrittiin ratkaisemaan ja mitä uudistukselle tapahtui. Neljän kuukauden muutoslaboratorioprosessi tuotti kaikkiaan kaksikymmentäkolme uudistusideaa ja kolmetoista pysyvää, edelleen toimivaa työtavan uudistusta. Näistä viisi vakiintui alkuperäisessä muodossaan, viisi laajeni ja kolme syntyi kokeilun yhteydessä jatkokehittelynä. 96 Toiminnan ristiriita, jota uudistuksella pyrittiin ratkaisemaan Uudistuk- Kohde: laajenta- Sisäinen sen kehitys minen vai nykyisen työnjako: parantaminen soolo- vai yhteistyö Ulkoinen työnjako: ”putki-ajattelu” vai joustava sopiminen Jäi ideaksi Outokumpu: kauppa- ja apteekkipalvelu Malmi: kirjatut kirjeet yrityksille Hätilä: vientija noutopalvelu perusjakelun yhteydessä Säännöt: toimipaikkakohtaiset vai keskitetyt normit Ideat yhteensä 3 Luovuttiin kokeilun tuloksena Turku 52: vierailut muihin konttoreihin Hätilä: a. vanhusten postipiste b. kohdennettu mainosjakelu c. epämuotoisten pakettien jakelu d. postilaatikkopalvelu Outokumpu: keskustan tiimi Hervanta: tiimi 7 Vakiintui Malmi: a. postimerkkimyynti b. myynti- ja mainoskampanja Turku 52: sisäinen ammatinohjaus Outokumpu: haja-asutusalueen tiimi Turku 52: solutiimi 5 Laajeni Turku 52: a. vanhusten turvapalvelu b. postimerkkimyynti Outokumpu: postimerkkimyynti Jatkouudistus Toteutuneet + toteutumattomat 11 + 2 = 13 Malmi: kuljetuksen ja jakelun päällekkäisyyksien karsinta Hätilä: pikakirjeiden vienti 5 Hervanta: vuorottelevat työparit Hervanta: pikavienti ja -nouto Outokumpu: 3 jakajien reittisuunnittelu 5+0=5 3+1=4 1+0=1 Taulukko 3. Jakajien työ ristiriidat ja niiden ratkaisuideoiden kehitys 97 20 + 3 = 23 Kolmea uudistusideaa ei kokeiltu lainkaan. Kaksi näistä koski työn kohdetta ja yksi työnjakoa. Näistä Malmin kirjattuja kirjeitä koskeva uudistus pysähtyi jakelutoimipaikan ja pääkonttorin välisiin erimielisyyksiin; muut kaksi pysähtyivät liiketoimintaryhmien välisiin erimielisyyksiin. Seitsemästä uudistuksesta luovuttiin kokeilun jälkeen. Viisi näistä koski työn kohdetta ja kaksi työnjakoa. Työn kohteen laajentamisen kokeiluista luovuttiin, koska uudet palvelut osoittautuivat kannattamattomiksi tai asiakkaiden mielenkiinto niihin laimeni alkuinnostuksen jälkeen. Sisäistä työnjakoa koskeneet, tyrehtyneet uudistusideat olivat tiimityöratkaisuja, jotka osoittautuivat huonosti toimiviksi. Vaikka tiimityökokeiluja ei jatkettu, kummassakaan tapauksessa ei palattu aikaisempaan yksilötyöhön, vaan kehitettiin uusia yhteistyön muotoja. Pysyväksi osaksi työtä vakiintuneet viisi uudistusta tähtäsivät kohteen ja työnjaon muuttamiseen. Kahdessa oli kysymys sisäisen työnjaon ristiriidan ratkaisemisesta tiimityön avulla. Tiimityöllä yhdistettiin jakajien voimia varsinkin lajittelun ja lähetysmäärien huippujen tasaamiseksi. Työn kohdetta laajentavien uusien palvelujen vakiintuminen oli ongelmallista ja työntekijät epäilivätkin, että alunperin hyvin käynnistyneet kokeilut olivat supistumassa. Syynä oli tarvittavien tukijärjestelmien puuttuminen. Viisi uudistusta laajeni kokeilun jälkeen. Niistä kolme koski työn kohdetta ja kaksi ulkoista työnjakoa. Postimerkkimyyntikokeilut vaikuttivat koko maan palvelujen kehittämiseen. Vanhusten turvapalvelu vakiinnutti asemansa ja sitä suunniteltiin kokeiltavaksi laajemmin Turussa ja myös muualla Suomessa. Kuljetuksen ja jakelun yhteistyötä lisättiin asteittain Malmin toimipaikassa. Koska työtavalle annettiin Postin laatupalkinto, sen leviäminen myös muihin toimipaikkoihin oli odotettavissa. Kokeilujen seurauksena syntyneistä jatkouudistuksista kaksi koski sisäistä työnjakoa, uusia parityöskentelymalleja, yksi uudenlaista työn sääntöä, toimipaikkatasolla tapahtuvaa reittisuunnittelua. Jakelutyön tuottavuutta kyettiin lisäämään uusilla palveluilla ja erityisesti kehittämällä yhteistyötä kuljetuksen ja jakelun välillä. Tämä uusi yhteistyö näyttää edellyttävän jakajien uudenlaista pari- ja tiimityöskentelyä sekä toimipaikassa tapahtuvaa työn suunnittelua. Uudistukset on kuvattu taulukossa 3 pelkistetysti. Todellisuudessa ne olivat moniulotteisempia ja sisälsivät muutoksia useissa työn osatekijöissä. Taulukko kuvaa kuitenkin miten muutoslaboratorioissa kehitetyt uudistukset etenivät. 98 Jakajat näkivät jakelutyön kehittämisen mahdollisuuden työn kohteen laajentamisessa. Laajentamiseen tähtäävien ratkaisujen tueksi he kehittivät uusia työnjakoratkaisuja, jotka vaativat jatkokehittelyä sekä työyhteisöjen sisällä että keskusteluja aluejohdon, suunnittelijoiden ja muiden liiketoimintaryhmien edustajien kanssa. Tämä johti myös ensimmäisiin yrityksiin muodostaa uusia itsenäisemmän toiminnan sääntöjä. Muutoslaboratoriomenetelmän käytön laajeneminen Suomen Posti Oy:ssä Jakelu 2000 -hankkeen käynnistämisen syynä oli Lehti- ja jakelupalvelujen johdon huoli kilpailun kiristymisestä. Liiketoimintaryhmän johtaja piti projektin päätöseminaarissa kilpailua edelleen haasteena: Kyllä mä joka tapauksessa toistan sen, mitä mä keväällä sanoin, että kyllä tämä kilpailu nyt tulee. Kyllä se minusta on edelleen lähtökohta. Sitä en lähde laajemmin spekuloimaan, kuinka laajana ja kenen toimesta sitä tehdään. Kyllä mä oon entistä vakuuttuneempi tän viiden kuukauden jälkeen siitä, että se tie jolla nyt ollaan, on yksi keskeinen tekijä siinä, miten Posti tulee pärjäämään myöhemmin. Eli mulla on selvästi vahvistunut usko siihen että tää jakelu 2000-projekti, ja se että tässä haetaan nyt ihan aidosti sitä kehittämistä tältä ruohonjuuritasolta on se – en nyt sanois ainoa, mutta uskon, että paras tapa selviytyä siitä kilpailutilanteesta ja kaikista niistä haasteista, mitä eteen tulee. (Ote liiketoimintaryhmän johtaja Salovaaran puheenvuorosta seminaarissa 10.8.1996) Ohjausryhmän mielestä kokeilut antoivat tietoa tuottavuuden ja hyvinvoinnin lisääntymisen mahdollisuudesta ja jakajien uudenlaisesta innokkuudesta kehittää työtään. Johdon suhtautuminen näkyy hyvin myös keskustelussa, jossa turkulainen postinjakaja kysyi kokeilujen ja uusien ajatusten merkitystä: Turkulainen jakaja: Onko meidän heittämät ideat jonkun arvoisia? Nää on kipereitä kysymyksiä. Jos me ei saada siihen vastausta, meidän on vaikea tietää, jatkammeko vai ei. Salovaara: Tämä on minusta filosofinen kysymys. Jos tämmönen kysymys heitetään, niin vastaan kyllä. Tässä esitetyt idea ovat hyviä ja niitä pitää jatkaa. Jos mä muuta sanoisin, niin mä romuttaisin tän koko hankkeen kertaheitolla. Mutta minä en halua tehdä 99 sitä. Tää on täynnä asiantuntijoita tää Posti, joilla on eri asioista eri mielipiteitä, mutta mä koen näin, että se työ, jota näissä piloteissa on tehty, on se malli, jolla me tää kilpailu hoidetaan. Ei sitä hoideta sillä, että pääkonttorissa on joitain viisaita asiantuntijoita, jotka pystyy hoitaan homman, koska ne ei pysty siihen ikinä. He pystyvät tekemään malleja ja viisaita strategioita, mutta he ei pysty toteuttamaan niitä. Ja siihen mä tässä projektissa luotan, että se, mitä te ootte siellä tehny, te pystytte siellä toteuttamaan, kunhan teille annetaan ne eväät, koska se lähtee teidän omasta halusta. (Ote päätösseminaarissa käydystä keskustelusta 10.8.1996) Kokeilujen toteuttamisen jälkeen ohjausryhmä päätti muodostaa muutoslaboratoriotoimipaikoista valtakunnallisia kehittely-yksiköitä, ”akvaarioita”, joissa muut postitoimistot saivat käydä hakemassa ideoita. Aloitettiin uusi kehitysvaihe, jossa akvaariot pyrkivät toteuttamaan visioitaan ja kehittämään entisiä kokeilujaan. Päätavoitteena oli kehittyä itsenäiseksi tulosta tuottavaksi yksiköksi. Lehti- ja jakelupalvelujen johto käynnisti jatkohankkeen, jossa kaksikymmentä aikaisemmin keskijohdon esimiestehtävissä toiminutta henkilöä koulutettiin muutoslaboratoriota käyttäviksi valmentajiksi. He toimivat ohjaajina kahdessakymmenessä uudessa muutoslaboratoriossa. Kun ensimmäiseen muutoslaboratoriotyöskentelyn vaiheeseen osallistui 82 jakajaa, toiseen vaiheeseen osallistui yli 500 jakajaa. Ensimmäisen vaiheen muutoslaboratorioissa syntyneitä innovaatioita ei siirretty toisen vaiheen toimipaikkoihin sellaisenaan. Sen sijaan jakajia autettiin kehittämään toisen vaiheen toimipaikoissa omat ratkaisunsa omissa muutoslaboratorioissaan käyttäen hyväksi ensimmäisen vaiheen tuloksia. Muutoslaboratorion käytön laajentaminen onnistui hyvin. Ensimmäisen muutoslaboratorioaallon aikana kokeiltiin 15 uudistusta. Toisen aallon aikana uudistuskokeiluja oli 92. Toisen aallon uudistukset olivat samansuuntaisia kuin ensimmäisen aallonkin. Jakajat kokeilivat myyntiä, tiimityötä ja muita uusia työnjärjestelyjä sekä suunnittelivat uusia palvelukonsepteja. Uudistuksilla tähdättiin myös Postin palveluimagon parantamiseen. Toisen muutoslaboratorioaallon työn päättyessä Lehti- ja jakelupalvelujen johtaja asetti työryhmän tiivistämään hankkeen tulokset. Työryhmään kuuluivat jakeluorganisaation esimies Kari Kaatrakoski, postinjakaja Anu Rantala, kouluttaja Olli Palonen ja tutkija Juha Pihlaja. Muutosprosessin toisessa aallossa he toimivat myös valmentajina. Ryhmän tehtävänä oli kirjoittaa uusi valtakunnallinen jakelutyön malli, konsepti, jota voitaisiin lähteä kokeilemaan. Työryhmä käytti aineistonaan Jakelu 2000– 100 2001 -hankkeiden muutoslaboratorioryhmien raportteja. Luonnos valmistui huhtikuussa 1997. Se oli Postin Lehti- ja jakelupalveluiden johdon, Postiliiton, pilottitoimipaikkojen ja valmentajien käsittelyssä. Käsittelykierroksella nousi esiin paljon lisäkysymyksiä, kehittämisajatuksia ja kritiikkiä. Postiliiton johto ei hyväksynyt konseptia, koska liiton edustajia ei oltu kutsuttu sen rakentamiseen. Jakelu 2001 projektiryhmä päätti 26.5.1997 pitämässään kokouksessa perustaa laajemman työryhmän kokoamaan uutta luonnosta. Työryhmän työhön osallistui johdon ja Postiliiton edustajia sekä aiemman luonnoksen valmistellut pienryhmä. Touko–kesäkuun aikana koko Postin organisaatiota muutettiin. Liiketoimintaryhmät, jotka aiemmin olivat keskittyneet jakeluun (Lehti- ja jakelupalvelut) ja kuljetukseen (Kirje- ja kuljetuspalvelut) yhdistettiin organisaatiouudistuksessa Tuotanto-liiketoimintaryhmäksi. Tuotantoryhmän ja Postiliiton johto hyväksyivät edellä mainitun ryhmän luonnoksen kehittämistyön pohjaksi elokuussa 1997. Tuotantoryhmän uusi johto käynnisti vuonna 1998 ”Tuotannon uusi toimintamalli” -hankkeen uusien toimintatapojen etsimiseksi yhdistetylle organisaatiolle. Myös tässä hankkeessa oli tarkoitus käyttää soveltuvin osin hyväksi muutoslaboratoriomenetelmää. 101 3 Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratorio T I I V I S T E L M Ä Helsingin Sanomien kotimaan toimituksessa toteutettiin syksyllä 1996 muutoslaboratorio, johon osallistuivat kotimaan toimituksen esimiehet ja työntekijät. Tavoitteena oli kehittää toimituksen työkäytäntöä niin, että siinä hyödynnettäisiin uuden sivuntaittojärjestelmän antamat mahdollisuudet parantaa lehden kotimaan osaston journalistista laatua. Muutoslaboratoriotyöskentely käsitti kymmenen varsinaista muutoslaboratorioistuntoa ja kaksi seurantakokousta. Työskentely jakautui kolmeen vaiheeseen: nykyisen toimintakäytännön ongelmien syiden erittely, uuden toimintakäytännön ja uusien ratkaisujen suunnittelu, uusien ratkaisujen kokeilu ja arviointi. Työskentelyn tuloksena syntyi visio kotimaan toimituksen uudesta toimintavasta, iltatyön uusi, kiinteisiin tiimeihin perustuva organisointitapa sekä joukko juttutuotannon koordinointia koskevia uudistuksia kuten suunnittelua palveleva seinätaulu ja iltatyön raportointikäytäntö. Muutoslaboratoriossa kehitettyjä uusia työtapoja kokeiltiin marraskuun 1996 ajan. Sen jälkeen niitä arvioitiin koko osaston yhteisessä seurantapalaverissa ja ne otettiin pysyvään käyttöön. Osanottajat pitivät konkreettisten uudistusten ohella muutoslaboratorion tärkeänä tuloksena uudenlaisen keskustelukulttuurin kehittymistä toimituksessa. 102 Kotimaan toimituksen muutoslaboratorion lähtökohdat Kilpailutilanteen muutos ja uusi tekniikka Helsingin Sanomien kotimaan toimituksessa muutoslaboratorion käyttö liittyi vireillä olevaan tietotekniseen uudistukseen. Toimituksessa oli keväällä 1996 otettu käyttöön uusi sivuntaittojärjestelmä. Muutoslaboratorion tehtävä oli tukea toimituksen työtavan kehittämistä niin, että muutosprosessin yhteydessä voitaisiin kehittää työn journalistista laatua. Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen työssä on parin vuosikymmenen aikana tapahtunut paljon muutoksia. Sähköisen viestinnän aiheuttama kilpailu on pakottanut lehden miettimään toimintastrategiansa. Sen, minkä lehti ajankohtaisuudessa menettää televisiolle, se on yrittänyt korvata mm. uutistapahtumien taustaa valottavilla reportaaseilla ja lukijoiden palvelemisella esimerkiksi erilaisista tapahtumista tiedottamalla. 90luvun aikana lehdessä on alkanut esiintyä enemmän kuvauksia ihmisen arkielämästä. Poliittisia tai taloudellisia päätöksiä on tarkasteltu myös kansalaisten arjen näkökulmasta. Uutiskäsityksen muuttuminen on heijastunut toimittajien työn organisointiin ja asettanut heille uudenlaisia ammattitaitovaatimuksia. Syventävien juttujen kirjoittaminen ja juttusarjojen tuottaminen vaatii enemmän aikaa ja pitkäjänteisempää suunnittelua kuin tapahtumauutisten kirjoittaminen. Siinä tarvitaan usein myös ryhmätyötä. Kirjoittamisrauhan järjestäminen uutistoimituksen päivittäisessä työrytmissä on kuitenkin vaikeata. Sivutaittojärjestelmän hankkiminen oli osa lehden kilpailustrategiaa. Perinteinen sanomalehti saadaan sen avulla kokonaan digitaaliseen muotoon, mikä mahdollistaa tuotetun aineiston jakamisen uusien kanavien kautta. Kun teksti, kuvat ja ilmoitukset ovat valmiiksi digitaalisessa muodossa, voidaan helposti käyttää sellaisia tietokantakustantamisen uusia välineitä kuin Internet-lehti ja avoin elektroninen arkisto. Kiristyvä kilpailu sähköisen viestinnän ja aikakausilehtien kanssa pakottaa toimituksen kehittämään lehden sisältöä ja ulkoasua. Uudella sivuntaittojärjestelmällä toimitus voi valvoa sivujen laatua entistä tarkemmin, kohentaa niiden ulkoasua ja nopeuttaa uutisvälitystä. 103 Kotimaan toimituksen työ Kotimaan toimitus on Helsingin Sanomien suurin toimitus. Se tuottaa Helsingin Sanomien kotimaan osaston sivut. Osa sivujen sisällöstä on ajankohtaisia, edellisen päivän ja illan aikana tehtyjä uutisjuttuja, osa reportaaseja, joiden tekeminen vaatii pitemmän ajan. Kotimaan toimituksen toimittajat kirjoittavat kotimaata koskevia juttuja jonkin verran myös muiden toimitusten sivuille, esimerkiksi sunnuntaitoimitukselle ja Helsingin Sanomien viikkoliitteeseen. Elokuussa 1996 muutoslaboratorion käynnistyessä kotimaan toimituksessa työskenteli 32 henkilöä. Toimitukseen oli hiljattain siirtynyt taittajiksi kaksi kirjatyöntekijää entisestä latomosta. Kotimaan toimitukseen kuuluivat myös eri puolilla Suomea toimivat 25 aluetoimittajaa. Kotimaan toimituksessa työskenneltiin kahdessa vuorossa: päivävuorossa ja iltavuorossa. Päivävuorossa olevat toimittajat hankkivat tietoja ja kirjoittivat juttuja, jotka iltavuorossa olevat toimittajat käsittelivät ja taittoivat lehden sivuille. Osa kotimaan toimituksen toimittajista työskenteli vain päivävuorossa, esim. rikostoimittajat ja sosiaalipolitiikasta ja terveydestä kirjoittavat toimittajat. Suurin osa toimittajista oli osan aikaa aamuvuorossa ja osan aikaa iltavuorossa. Viisi toimittajista keskittyi pääasiassa päätetaittoon, mutta hekin tekivät jonkin verran päivä- eli kirjoitusvuoroja. Yhteiskuntaelämän eri alueiden tapahtumien seuraamista varten kotimaan toimituksessa oli muodostettu ns. seurantaryhmiä, joiden tehtävänä oli ideoida juttuaiheita ja tuottaa seuranta-alueeltaan juttuja. Kotimaan toimituksen työstä vastasi toimituksen esimies. Hänen apunaan oli uutispäällikkö, joka suunnitteli ja koordinoi seuraavien päivien juttutuotantoa ja ohjasi seuraavan aamun lehteen tulevien juttujen valmistelua. Uutispäällikön tukena toimi kolme apulaisuutispällikkö. Aamuvuoron työnjohtajana toimi ”aamulista”. Hän keräsi juttuaiheita ja sovitti yhteen eri toimittajien jutunhankinta- ja kirjoitustyötä sekä kuvien hankintaa ja graafisten esitysten valmistelua. Kotimaan toimituksessa ”päivälistan” tehtävä oli pysyvä. Iltavuoron työnjohtajan, ”iltalistan” tehtävänä oli koordinoida iltatyöskentelyä. Yhdessä taittajien ja käsittelijöiden kanssa hän päätti, mitä juttuja sivuille laitetaan, miten jutut jaetaan lehden sivuille ja miten eri uutisia painotetaan tilankäytössä ja otsikoinnissa. Hänen tehtävänään oli viime kädessä valvoa, että kotimaan sivut valmistuvat tuotantoaikataulun mukaisesti. Kukin iltavuorossa työskentelevistä toimittajista toimi vuorollaan iltalistana. Muista iltavuorossa olevista toimittajista osa tait- 104 toi lehden sivuja ja osa käsitteli sivuille tulevia juttuja, ts. otsikoi ja lyhensi juttuja ja viimeisteli niiden kieliasua. Elokuussa 1996 vain osa kotimaan toimituksen vuorotoimittajista oli saanut koulutuksen uuden taittojärjestelmän käyttöön. Kotimaan toimitus on uutistoimitus. Se työskentelytapaa ja työn rytmiä määrää ennen muuta se, että lehti ilmestyy viikon kaikkina päivinä. Kaikille päiville on saatava riittävästi kiinnostavia, mieluiten lehden itse hankkimia juttuja. Toisaalta lehti on myös ilmoittajien kaupallinen tiedotuskanava. Toimitus ja ilmoitusmyynti joutuvat jakamaan sivujen tilat ja käytettävissä olevat monivärisivut, mikä aiheuttaa joskus kitkaa. Lisääntyvä ilmoitusmäärä näkyi syksyllä 1996 toimituksen sivuilla ongelmallisina tiloina, joissa ilmoitukset veivät suuren osan sivusta ja toimitukselliselle aineistolle jäi pieniä alueita sivun reunoilla ja ilmoitusten välissä. Kotimaan toimituksen päivä alkoi aamulla kello 9, jolloin esimiehet, aamulista ja ensimmäiset toimittajat tulivat töihin. Kello 9.30 toimituksen johto ja osastojen esimiehet osallistuivat toimituksen aamukokoukseen, jossa päätoimittajat arvioivat edellisen päivän lehteä. Aamukokouksen jälkeen osastoilla pidettiin omat aamukokoukset, joissa arvioitiin päivän lehteä ja erityisesti kotimaan osaston sivuja. Aamupäivän aikana ”päivälista” ja esimiehet muodostivat kuvan päivän uutisaineistosta ja seuraavan päivän lehdessä mahdollisesti julkaistavista jutuista. Tämän arvioin perusteella toimitus esitti lehden toimitussihteerille toivomuksen osaston käyttöön varattavasta tilasta. Toimitussihteeri laati seuraavan päivän lehden rakenteen, jossa oli määritelty lehden toimitukselliselle aineistolle ja ilmoituksille yhteensä tarvittava sivumäärä. Tässä vaiheessa toimitussihteeri sijoitti myös ilmoitukset lehden sivuille. Painoa varten lehden koko määritellään painoarkkeina. Yhdelle painoarkille mahtuu useita sivuja. Siksi lehden kokoa ei voida säädellä sivun tarkkuudella. Jos tietyn painoarkkimäärän jälkeen toimituksellista aineistoa tai ilmoituksia varten tarvitaan vielä yksi tai kaksi sivua, joudutaan lehden kokoa kasvattamaan kokonaisen painoarkin verran ja siten myös löytämään sisältö painoarkin kaikille sivuille. Tästä syystä kotimaan toimituksenkin käyttöönsä saama tila poikkesi usein siitä, mitä toimitus oli toivonut. Ilmoitusten määrä ja sijoittelu vaikuttivat lisäksi paljon siihen, millaisen tilan toimitus joutui täyttämään omalla aineistollaan. Tarjolla olevien juttujen pituuksien ja käytettävissä olevan tilan yhteensovittaminen oli useimpina iltoina ongelmallinen tehtävä. Sivun taitto oli palapeli, jossa tarvittiin eri tyyppisiä ja eri mittaisia juttuja. 105 Kotimaan toimituksessa pidettiin klo 15 ns. vaihtokokous, jossa esimiehet, aamulista ja iltavuoron toimittajat kokoontuivat. Iltavuoroon tuleville toimittajille kerrottiin päivän uutistilanteesta ja valmisteilla olevista jutuista. Tässä kokouksessa aloitettiin jo juttujen tärkeyden arviointi sekä kotimaan osaston avaussivulle tulevien juttujen valinta. Kello 16 ”iltalistat”, toimituspäälliköt ja toimitussihteerit kokoontuivat päätoimittajan ja toimituspäällikön johdolla päiväkokoukseen tarkastelemaan seuraavaan päivän lehteen tulossa olevaa aineistoa. (Kokousaika siirrettiin syksyllä 1997 kello 17:ksi.) Sivujen suunnittelu ja taittaminen tapahtui työpisteissä, jotka oli koottu ”taittodeskiksi” kutsutuiksi ryhmiksi. Kotimaan toimituksen taittotyöasemat olivat syksyllä 1996 samassa taittodeskissä taloustoimituksen ja politiikan toimituksen kanssa. Taittajilla oli käytössään erilliset laitteet ja ohjelmistot tekstien käsittelyä ja sivujen taittoa varten. Seuraavan aamun lehden sivujen taitto käynnistyi yleensä kello 17.00 aikoihin, jolloin iltalista, taittajat ja illan käsittelijät olivat paikalla taittodeskissä. Sivujen valmistuttua ja ensimmäisen painoksen tultua lähetetyksi painoon klo 22, yksi toimittaja ja yksi taittaja jäi vielä seuraamaan uutistilanteen kehitystä ja tekemään tarvittaessa muutoksia lehden myöhempiin painoksiin. Erilaisilla aihe- ja juttulistoilla oli toimituksen työssä keskeinen rooli. Eri toimittajien, seurantaryhmien ja aluetoimitusten vireillä olevat reportaasityöt ja suunnitellut juttujen aiheet kirjattiin listoiksi, joista nähtiin, millaisia juttuja on tekeillä. Kotimaan toimituksella oli syksyllä 1996 käytössä kaikkiaan kaksitoista eri aihealueita koskevaa juttulistaa. Kuva 16. Näkymä taittodeskistä. Taittaja selaa juttulistaa tekstinkäsittelyohjelmistossa. Taitto-ohjelma on avoinna kuvan oikeassa reunassa olevalla kuvaruudulla. 106 Uusi sivuntaittojärjestelmä Lehtityössä on perinteisesti ollut selvä työnjako toimituksen, latomon ja painon välillä. Toimitus on tuottanut jutut ja suunnitellut niiden sijoittelun sivuille. Latomo on sijoittanut jutut ja ilmoitukset paikoilleen ja lähettänyt ladotut sivut painoon painettavaksi. Latomon kirjatyöntekijät ovat taittaneet kaikkien toimitusten sivuja ja ilmoituksia niiden sisällöstä riippumatta. Taittojärjestelmän käyttöönoton jälkeen toimituksen taittajat viimeistelevät lehden kirjapainoon menevät sivut näyttöpäätteillään. Perinteinen latomo on käynyt tarpeettomaksi. Helsingin Sanomissa osa latomon kirjatyöntekijöistä siirtyi toimituksiin, missä he taittavat näyttöpäätteellä sivuja yhdessä toimittajien kanssa, osa siirtyi eläkkeelle ja osa taittamaan ilmoitussivuja. Latomon poistumisen yhteydessä myös latomossa tapahtunut oikoluku poistui. Toimittajat joutuvat itse vastaamaan juttujen tekstiasun virheettömyydestä. Toimitukselle kuuluvat nyt myös lehden ulkoasuun liittyvät monet typografiset yksityiskohdat, joista ennen huolehtivat latomon kirjatyöntekijät. Toimitus vastaa nyt myös siitä, että ilmoitukset ovat paikallaan ja ne on erotettu toimituksellisesta aineistosta linjoilla. Toimitus pystyy nyt entistä paremmin suunnittelemaan ja valvomaan sivujen laatua, mutta toisaalta monet sellaiset työvaiheet, joissa ennen voitiin vielä havaita sivulla olevia virheitä ja korjata niitä, ovat jääneet pois. Sivuntaittojärjestelmän käyttöönotto on siirtänyt vastuuta koko tuotantoprosessista entistä enemmän toimituksille, kun sivut siirretään suoraan päätteeltä painoon ja monet välivaiheet ovat hävinneet. Toimitukset vastaavat nyt tuotantoaikatauluissa pysymisestä. Samalla kun tietotekniikka on yhdistänyt lehden teon eri työvaiheita, se on tehnyt koko prosessin häiriöalttiimmaksi. Eri työvaiheissa esiintyvät häiriöt heijastuvat nyt entistä nopeammin ja laajemmin koko tuotantoprosessiin. Sivuntaittojärjestelmän hankinta oli Helsingin Sanomissa laaja, uutistyöstä vastaavan päätoimittajan johdolla toteutettu hanke, johon liittyi ohjelmiston valinta ja sovittaminen lehden tarpeisiin, laitteistojen hankkiminen, organisaation mukauttaminen uuteen tilanteeseen sekä järjestelmän käyttöönoton edellyttämä henkilöstön koulutus. Toimituksella oli entuudestaan käytössä tekstinkäsittelyjärjestelmä. Politiikan toimitukselle, taloustoimitukselle ja kotimaan toimitukselle perustettiin taittojärjestelemän käyttöönottoa varten vuoden 1996 alussa yhteinen taittodeski, jossa näiden toimitusten taittajat ja iltavuorossa ole- 107 vat toimittajat työskentelivät. Aiemmin kukin toimitus oli taittanut omat sivunsa omissa tiloissaan, erillään muista toimituksista. Toimituksen johdon ajatuksena oli, että eri toimitusten sivuja taittavat iltatoimittajat voisivat näin helpommin sovittaa toimintojaan yhteen ja auttaa toisiaan. Kotimaan toimituksen kannalta yhteinen taittodeski merkitsi kuitenkin sitä, että toimittajat joutuvat taittotyön alkaessa siirtymään toimituksen tiloista taittotiloihin toiseen päähän taloa. Uusi järjestelmä asetti toimittajille monia uusia vaatimuksia. Sivujen taittaminen järjestelmällä vaatii jo sinänsä paljon opiskelua. Kaikkien kirjoittavien toimittajien on lisäksi opittava merkitsemään juttuihinsa tietyt järjestelmän edellyttämät koodit. Virheellisesti merkityt koodit aiheuttavat häiriöitä taittovaiheessa. Lisäksi iltavuoron toimittajat joutuvat kantamaan entistä enemmän vastuuta sivujen valmistumisen aikataulusta ja valmiiden sivujen lähettämisestä painoon. Toisaalta uusi järjestelmä lisää taittajan mahdollisuuksia suunnitella sivuja ja kokeilla erilaisia ratkaisuja. Muutoslaboratorion toteuttaminen Ajatus muutoslaboratorion käytöstä kotimaan toimituksen työn kehittämisessä syntyi monivaiheisesti. Tutkija Merja Helle toimi Helsingin Sanomien työntekijänä sivuntaittojärjestelmän käyttöönottohankkeessa ja teki samalla väitöskirjatutkimustaan tästä toimitustyössä tapahtuvasta muutoksesta. Hän oli erityisesti kiinnittänyt huomiota siihen, että järjestelmän käyttöönotto edellytti sen teknisen hallinnan lisäksi uudenlaisten yhteistyökäytäntöjen ja työnjakoratkaisujen kehittämistä ja ehdotti siksi hankkeesta vastaavalle päätoimittaja Reetta Meriläiselle muutoslaboratoriomenetelmän käyttöä tähän tarkoitukseen. Päätoimittaja kiinnostui asiasta ja ehdotti kotimaan toimituksen esimiehelle muutoslaboratorion käyttöä uuden järjestelmän edellyttämien uusien työnjärjestelyjen kehittämisessä. Toimituksen esimies katsoi, että uuden tekniikan käyttöönotto ei sinänsä ole merkittävä haaste. Sen sijaan suuri haaste on tunnistaa ja käyttää uuden järjestelmän tarjoamat mahdollisuudet parantaa lehden journalistista laatua. Näiden keskustelujen jälkeen muutoslaboratoriomenetelmää esiteltiin kahdessa toimituksen kokouksessa. Toimitus päätti toteuttaa muutoslaboratorion, jossa tarkasteltaisiin erityisesti journalistisen laadun parantamisen mahdollisuuksia uuden tekniikan käyttöönoton jäl- 108 keisessä tilanteessa. Muutoslaboratorion toteuttamiseen saatiin tukea työministeriön Kansalliselta työelämän kehittämisohjelmalta. Muutoslaboratoriotyö käynnistettiin Helsingin Sanomien kotimaan toimituksessa elokuun lopussa 1996 tilanteessa, jossa uusi taittojärjestelmä oli ollut jonkin aikaa käytössä ja sen käyttöä opeteltiin. Tavoitteena oli tuottaa kymmenessä, viikon välein pidettävässä muutoslaboratoriokokouksessa visio toimituksen uudesta toimintamallista ja käynnistää sen pohjalta kokeilut, joilla aloitettaisiin siirtyminen uuteen työtapaan. Koska toimitustyö on vuorotyötä, muutoslaboratorio päätettiin toteuttaa kahden tunnin kokouksina keskipäivällä ennen vuoron vaihtoa niin, että molempien vuorojen työntekijöiden olisi mahdollista osallistua laboratoriokokouksiin. Laboratoriotyöskentelyyn osallistumista suositeltiin kaikille kotimaan toimituksen henkilökuntaan kuuluville. Käytännössä muutoslaboratoriokokouksiin osallistui kerrallaan 8–15 henkilöä kuitenkin niin, että eri kokouksissa olivat läsnä osin eri henkilöt. Kotimaan toimituksen iltatyön häiriöt ja katkokset Tutkijat kokosivat ennen muutoslaboratorion alkua tietoa tilanteesta kotimaan toimituksessa kahdella tavalla. Muodostaakseen kuvan siitä, mitä toimittajat ajattelivat työstään ja siinä vireillä olevasta muutoksesta, tutkijat haastattelivat toimituksen esimiehiä, toimittajia ja ja kirjatyöntekijöitä. Haastattelussa käsiteltiin laajasti toimituksen ja toimittajien työhön liittyviä teemoja. Käytännön työn sujumista ja siinä esiintyviä ongelmia tutkittiin havainnoimalla ja videoimalla toimituksen iltatyöskentelyä uudella taittodeskillä neljänä iltana. Havainnoinnissa kiinnitettiin erityisesti huomiota työskentelyn häiriöihin, tiedonkulun katkoksiin ja innovatiivisiin uusiin työtapoihin. Muutoslaboratoriotyöskentelyä edeltävässä tilanteessa toimituksen iltatyöskentelyssä esiintyi varsin paljon uuteen järjestelmään liittyviä häiriöitä. Niiden ohella häiriöitä aiheutti myös siirtyminen toimituksesta taittopöytään samoin kuin iltatyöskentelyyn osallistuvien henkilöiden työnjako. Taulukossa 4 on esitetty yhteenveto havainnoitsijoiden neljän illan aikana havaitsemista häiriöistä ja katkoksista. 109 Havaitut häiriöt ja katkokset Määrä Osuus Työnjakoon liittyviä Välineen toimivuuteen/käyttökelpoisuuteen liittyviä Välineistön hallintaan liittyviä Sääntöihin liittyviä Ulkoisiin yhteistyösuhteisiin liittyviä – kuvatoimitus – toimitussihteerit – oikoluku – latomo & paino – ilmoitusmyynti – toinen toimituksen osasto 17 16 17 18 16 6 3 3 1 2 1 20 % 19 % 20 % 21 % 19 % Yhteensä 84 100 % Taulukko 4. Kotimaan toimituksen iltatyöskentelyssä havaitut häiriöt syyn mukaan Taulukosta 4 käy ilmi, että iltatyössä lähes puolet häiriöistä liittyi joko välineistön toimintaan ja käyttökelpoisuuteen tai sen käytön hallintaan. Lähes yhtä paljon oli kuitenkin myös toimituksen sisäisen työnjaon ja sisäisten sääntöjen epäselvyydestä johtuvia häiriöitä ja katkoksia: iltavuorossa olevat toimittajat eivät tienneet, kuka tekee mitäkin, tulivat sovittua myöhemmin paikalle jne. Välineistön toimintaan ja käyttökelpoisuuteen liittyvissä häiriöissä oli kysymys järjestelmän toimintavirheistä, mutta myös uuden taittodeskin aiheuttamista vaikeuksista. Välineistön hallintaan liittyvissä häiriöissä oli otsikon mukaisesti kysymys siitä, että toimittaja ei osannut käyttää uutta järjestelmää tai teki sen käytössä järjestelmän puutteellisesta hallinnasta johtuvan virheen. Taulukosta käy ilmi, että erityisesti yhteistoiminnassa kuvatoimituksen kanssa oli häiriöitä: tilattu kuva ei tullut ajoissa, kuva on hukassa, mustavalkoisena tilattu kuva tuli värillisenä jne. Havainnoinnissa tuli esiin innovatiivinen työnjakoratkaisu: työparityöskentely, sekä yksi sääntöihin liittyvä innovatiivinen ratkaisu: vuorossa oleva lista esitti selvän iltatyötä koskevan suunnitelman. Häiriölomake (havainnointilomake) toimi hyvin. Kolmena ensimmäisenä päivänä kertyi runsaasti katkoksia ja häiriöitä. Ratkaisumalli oli yleensä ongelman pikainen ratkaisu esim. superuserin (sivuntaittojärjestelmän tukihenkilö) avulla tai lyhyellä keskustelulla. Yksintyöskentely ja lyhyt aikajänne näkyivät selvästi ongelmien ratkaisuissa. Seuraavaksi päiväksi ei jätetä viestiä tai ohjetta, ei puututa häiriöiden syihin. 110 Monet häiriöistä ja ongelmista olisi ratkaistavissa hyvinkin yksinkertaisella tavalla, uudella vuoronvaihtokokouksella, säännöillä siitä, koska työ deskissä alkaa, selkeällä sovitulla työnjaolla juttujen käsittelyssä yms. Mielenkiintoista ja hätkähdyttävääkin minusta oli se, miten rutiininomaista materiaalin lapioimista iltatyö deskissä on. Juttujen sisältöön tai osaston sivujen sisältöön ei puututtu juuri lainkaan. Lehden muista sivuista ja niiden sisällöstä ei puhuttu eikä niitä seurattu. Myös osaston kokoukset olivat lähinnä juttulistan lukemista ja avausjuttujen luetteloimista. Toisaalta tuotantoprosessin aikatauluja ei valvottu kovin tarkkaan. Yhteistyötä oli politiikan toimituksen kanssa sen verran, että sovittiin mitkä sivut kuluvat politiikalle. Taloustoimituksen kanssa ei keskusteltu juuri lainkaan. Kirjatyöntekijöiden mukaantulo ei ole hyvin integroitua, työnjako epäselvä eikä työpanos ole tasavertainen, he vain taittavat listamiehen joskus tiiviilläkin opastuksella. Toisaalta illan sujuminen oli ns. listamiehen eli illan työnjohtajan kyvykkyydestä kiinni. Perjantaina työ alkoi ajoissa ja eteni paria katkosta lukuunottamatta sujuvasti ja aikataulussa. Työnjohtovuorot kuitenkin kiertävät ja siksi selkeät sopimukset työnjaosta ja aikataulusta olisivat tarpeen. (Ote tutkijan kenttäraportista 2.9.1996.) Tutkijat kysyivät toimituksen työntekijöiltä ennakkohaastatteluissa: ”Koetko hallitsevasi työsi taittokeskuksessa?”1. Kahdeksan haastatelluista (62 %) vastasi kysymykseen myönteisesti. Kaksi (15 %) sanoi hallitsevansa työn taittodeskissä välttävästi ja kolme (23 %) katsoi, ettei hallitse työtään taittodeskissä. Yli puolet taittodeskillä työskentelevistä toimittajista ja kirjatyöntekijöistä siis koki hallitsevansa työnsä uudella taittodeskillä, mutta kaikki eivät olleet vielä oppineet uutta järjestelmää ja uutta työtapaa. Työntekijät kritisoivat taittotyöasemien sijoittelua, taittoa varten varattua huonetilaa ja koko taittodeskin järjestelyjä. Henkilöt istuivat etäällä toisistaan, tila oli ahdas ja työntekijät häiritsivät toisiaan. Jokailtainen siirtyminen taittodeskiin koettiin hankalaksi. Yhteydenpito oman osaston kollegoihin oli illalla vaikeata, koska kirjoittavat toimittajat olivat eri paikassa kuin taittajat ja käsittelijät. Myös taittodeskissä oli vaikea kes- 1 Mukaan on otettu vain niiden haastateltujen vastaukset, jotka tekivät työtä taittodeskissä. 111 kustella, koska toimittajat joutuivat työpisteiden sijoittelusta johtuen usein huutamaan asiansa kollegoilleen pöytien yli. Yksi haastateltavista totesi, että käsittelijällä ja taittajalla pitäisi olla näköyhteys ja normaali puheyhteys sekä näköyhteys listamieheen. Työtilojen suunnittelussa oli selvästi tehty työn sujuvuutta ajatellen virheitä. Muutoslaboratoriotyöskentelyn analyysivaihe: yksittäisistä ongelmista nykyisen toimintakäytännön ristiriitoihin Ensimmäinen kokous: osanottajien työn ongelmat ja kehittämisideat Muutoslaboratorion ensimmäisessä kokouksessa sovittiin kokousaikataulusta ja kokousten sisällöistä pääpiirteisesti. Muutoslaboratoriokokoukset Kokous Ennakoitu teema 1 kokous käynnistäminen; ongelmat ja ideat 2 kokous ongelmien syiden erittely 3 kokous työn kehityksen tarkastelu 4 kokous pitkä kokous, yhteenveto analyyseista, vision kehittely 5 kokous vision työstäminen 6 kokous vision työstäminen 7 kokous uusien välineiden suunnittelu 8 kokous uusien välineiden suunnittelu 9 kokous kokeilujen käynnistäminen 10 kokous kokeilujen käynnistäminen. 112 Ensimmäisessä kokouksessa esiteltiin muutoslaboratorion välineistö ja työtapa, sovittiin työsuunnitelmasta ja käsiteltiin työssä ilmeneviä ongelmia. Ensimmäisen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma Tilaisuuden avaus. Johdon edustaja. Tutkijoiden ja hankkeen esittely 10 min 5 min Muutoslaboratorion välineistön esittely 20 min Toimintajärjestelmän mallin esittely 10 min Muutoslaboratorion toimihenkilöiden roolien määrittely; taulukirjuri, muistiin merkitsijä, yhdyshenkilö 10 min Kokoussuunnitelma ja aikataulu 5 min Kokouksen toimihenkilöiden valinta 5 min Ongelmien ja huolenaiheiden ideointi 20 min Ideoiden kokoaminen ”peiliin” kahdessa osaryhmässä 30 min Välitehtävästä sopiminen 5 min Muutoslaboratoriotyöskentelyn käynnistämisen jälkeen alettiin käsitellä toimituksen nykyistä työkäytäntöä. Ensimmäiseksi koottiin aivoriihityöskentelynä toimituksen työntekijöiden havaintoja työn ongelmista sekä heidän parannusideoitaan. Lyhyt ideointi tuotti paljon ongelmia ja parannusehdotuksia. Ne kirjattiin seinätaululle nykyistä tilannetta kuvastavaksi peiliaineistoksi kohtaan ”Peili/Nyt” (kohta 1 kuvassa 17). 113 Mallit Ideat, välineet Peili Tulevaisuudessa 1 Nyt Ennen Kuva 17. Seinataulu, jolla ensimmäisessä kokouksessa työskenneltiin Ongelmista tärkeimmiksi arvioitiin seuraavat: – uuden sivuntaittojärjestelmän tekniset ongelmat – kirjoittajien yhteys taittoon, listaan (iltatyön johtajaan) ja käsittelyyn (juttujen viimeistelijät) katkeaa – taittajan työstä on tullut teknistä ja mekaanista – neljä perättäistä listavuoroa on liikaa – listamiehen ja kirjatyöntekijän rooli on epämääräinen – työnjohto ei ole kenenkään käsissä – koodimerkintöjä ei ole opeteltu – milloin avaussivun jutut ovat valmiina – tilajärjestelyt eivät ei ole hyvät – puolivalmiit jutut ovat riesa, juttuideat pysyvät listoilla, vaikka kukaan ei tee niitä valmiiksi – viikonloppuna iltavuorossa on liian vähän käsittelijöitä. Parannusehdotuksista tärkeimpinä pidettiin seuraavia: – taittojärjestelmän teknisen toimivuuden parantaminen – käsittelyorganisaation kehittäminen: lisää käsittelijöitä ja käsittelykoulutusta – listalle ja käsittelijöille on annettava perustiedot taittojärjestelmästä – taitto on siirrettävä takaisin kotimaan tiloihin – juttujen tulee olla valmiimpia kun ne tulevat illalla taittoon – taittajien keskinäinen työnjako on saatava selväksi aikaisemmassa vaiheessa illalla – työvuorot on uudistettava – taittojärjestelmän ja tekstinkäsittelyjärjestelmän välistä tiedonsiirtoa on parannettava. 114 Yksittäisiä ongelmia ja parannusehdotuksia ei alettu tässä vaiheessa työstää eteenpäin. Sen sijaan muutoslaboratorion tutkija ehdotti, että kukin osanottaja kävisi jonkun kollegansa kanssa läpi itse esiin tuomansa ongelmat ja parannusehdotukset ja arvioisi, mihin toimintajärjestelmän osiin ne ensisijassa liittyvät. Tarkoitus oli siis siirtyä peilistä suoraan malliin (kohta 2 kuvassa 18). Mallit Ideat, välineet Peili Tulevaisuudessa Nyt 2 1 Ennen Kuva 18. Peiliaineiston suhteuttaminen malliin Ensimmäisessä kokouksessa ei valittu taulukirjuria. Tutkijat kirjasivat ideoidut ongelmat ja parannusehdotukset taululle. Yksi osanottajista laati kokouksesta muistion. Koko muutoslaboratorioprosessin jälkeen osanottajille lähetettiin kysely, jossa kuvattiin kunkin kokouksen sisällön pääkohdat ja osanottajia pyydettiin vastaamaan joukkoon kokousta koskevia kysymyksiä. Alla on otteita ensimmäistä kokousta koskeviin kysymyksiin annetuista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Oli sen verran jossain tiistaipalaverissa, että sovittiin, että tällaiseen labrasysteemiin lähdetään mukaan. • Lähinnä asiasta puhuttiin yleisesti tiistai-palaverissa, jäi epäselväksi ketkä kaikki voivat osallistua, kaivattiinko määräaikaisia vai ei. Tein sinä kuukautena vain päivävuoroa, ehkä se vaikutti asiaan. • Kukaan ei oikein tiennyt mistä oli kysymys, emmekä muutenkaan ehtineet kiireessä pohtia. ihmettelimme vain mikä LABORATORIO...! • Ei ollut kovin paljon puhetta, jonkun verran ihmeteltiin yleisesti ”mitähän tuleman pitää”. 115 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Tarkkoja ennakko-odotuksia ei ollut. Muutoslabran aiheet eli kotimaan toimituksen työnsisällöt ja -kulut ovat oleellisen kiinnostavia, joiden pohtimiseen ei arkityössä jää useinkaan aikaa (=ainakaan riittävästi). Sikäli kokousprosessi herätti toiveita tuloksista. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Ei kamalasti mitään. Luultavasti jotain sen tapaista, että onko ryhmissätyöskentely niin hiton vaikeaa laumaeläinihmiselle, että sitä varten pitää perustaa laboratorio. • Kolmion piirtäminen tuntui vähän hölmöltä ja elämältä vieraalta. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Puhuttiin juuri siitä että vähän naurettavaa määritellä noin elämänvieraasti näin kamalan arkista työntekoa. • Puhuttiin paljonkin, varsinkin siitä kuinka pitkä prosessi on kyseessä, monta kokousta ja pitkiä kokouksia. ”Miten ehtii tehdä töitä välissä” – oli jonkun kommentti. Vaikka osanottajat vielä ensimmäisen kokouksen jälkeen jäivät ihmettelemään, mistä oikein on kysymys, kokouksessa päästiin hyvin työskentelyn alkuun. Osanottajat työskentelivät innostuneesti kirjatessaan ongelmia ja parannusehdotuksia. Toisaalta ideointi tuotti niin paljon asioita, että kokonaisuutta oli vaikea hahmottaa. Toinen kokous: ongelmien ja ideoiden sijoittaminen malliin Toisessa kokouksessa oli tarkoitus tarkastella sitä, mihin toimintajärjestelmän osiin esiin tuodut ongelmat ja parannusideat liittyvät sekä kuvata mallin avulla toimituksen eri työrooleja. Kokouksen kulku poikkesi tutkijan suunnitelmasta kahdella tavalla heti kokouksen alussa. Kun kokouksessa piti valita taulukirjuri, kukaan osanottajista ei ollut tehtävään halukas. Hetken keskustelun jälkeen tutkija lupasi hoitaa kokouksessa kirjurin virkaa. 116 Toisen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma Edellisen kokouksen pääkohtien kertaus 5 min Kokouksen työsuunnitelmasta ja kirjureista sopiminen 5 min Ongelmien ja parannusten sijoittaminen malliin 10 min Toimintajärjestelmän eri osin liittyvien ongelmien ja parannusideoiden sisältö, tulkintaa ja keskustelua 30 min Toimituksen keskeisten roolien tarkastelu mallin avulla muutosten erittelyn pohjaksi 50 min Välitehtävästä sopiminen 5 min Tutkijan ensimmäisen kokouksen lopussa tekemä ehdotus toimintajärjestelmän mallin käytöstä ongelmien erittelyssä tuntui osanottajista vieraalta. Niinpä vain muutama henkilö oli pohtinut asiaa. Tehtävä tehtiin yhteisesti kokouksen aikana keskustelemalla, mihin peili-kenttään kirjatut ongelmat sijoittuvat toimintajärjestelmän mallissa. Jokainen ongelma ja parannusehdotus sijoitettiin tällaisen keskustelun perusteella alustavasti toimintajärjestelmän malliin (Kuva 19). Kuva 19. Ongelmien ja parannusehdotusten sijoittaminen ”tukkimiehen kirjanpidolla” malliin Malliin sijoitettiin myös joitain keskustelun yhteydessä esille tulleita nykyisen käytännön piirteitä, ennen muuta sääntöjä. Kun kaikki ongelmat ja parannusideat oli käsitelty tällä tavalla, tehtiin yhteenveto tärkeimmistä ongelma-alueista Ideat, välineet/Nyt -kenttään (kohta 3 kuvassa 20). Erittely osoitti, että osa ongelmista liittyi odotetulla tavalla uuden tait117 Ideat, välineet Mallit Peili Tulevaisuudessa Nyt 2 3 1 Ennen Kuva 20. Seinätaulujen käyttö toisessa muutoslaboratorioistunnossa tojärjestelmän käyttöön. Huomattava osa ongelmista ja parannusideoista koski kuitenkin toimituksen sisäistä työnjakoa: Toisessa tapaamisessa ryhdyttiin hyödyntämään fläppitaululle kirjattuja ongelmahavaintoja ja ongelmien parannusehdotuksia. Tarkoituksena oli sovittaa ongelmat omalle kohdalleen tutkijaryhmän laatimassa toimintajärjestelmän mallissa, graafisessa kolmiossa, joka etukäteen oli herättänyt ristiriitaisia ja epäileviä tunteita eräissä osanottajissa. Toimitustyössä havaitut ongelmat osoittautuivatkin sen verran moniselitteisiksi, että niitä oli vaikeaa sijoittaa vain kolmion yhdelle, tietylle akselille ”sääntöjen”, ”välineiden” ja ”työnjaon” joukkoon. Tulkinnanvaraisuus johti kuitenkin innostuneeseen keskusteluun, jossa ongelman eri puolia pohdittiin välillä jopa tuimaan sävyyn. Eniten intohimoja herättivät työnjakoon liittyvät ongelmat, joista nyt yhtäkkiä päästiin oikein kunnolla aukomaan päätä. Samalla ilmeni, että kolmiossa akselille työnjako – tuotos kertyikin suurin määrä fläppitauluille kirjatuista ongelmista. ”Ongelman ydin tuntuu olevan työnjako”, totesi myös tutkija Jaakko Virkkunen Välituloksena kirjattiin joukko työnjaon ongelmiin liittyviä johtopäätöksiä, joita pitäisi ryhtyä selvittelemään: – käsittely – työnjohto (missä vaiheessa ja mitä), illan kokonaissuunnitelman organisointi – aikataulutus ja laatu – latomon ja toimituksen työnjako – ketkä tekee mitäkin – välineeseen liittyviä ongelmia: – koulutusta välineeseen (CCI-tietoutta laajennettava) – ”paluu kotiin” tai jos iltatoimitus ei muuta takaisin, nykyiset tilat organisoitava uudelleen. (Ote muutoslaboratorion toisen kokouksen pöytäkirjasta.) Ongelmien tulkinnasta keskusteltaessa tuli esiin jo hajanaisia kysymyksiä 118 ongelmien taustalla olevista viimeaikaisista muutoksista ja niiden syistä. Toisen muutoslaboratoriokokouksen lopussa keskusteltiin siitä, mistä eri näkökulmista toiminnan muutosta kannattaisi eritellä. Sovittiin, että asiaa tarkastellaan taittajan, listamiehen (ja yleensä työnjohdon), kirjoittavan toimittajan ja kirjatyöntekijöiden kannalta. Valittiin työryhmät kokoamaan tietoa toiminnassa tapahtuneista muutoksista. Tehtävää varten annettiin ohje ja lomake tietojen merkitsemistä varten: Tutkijan mukaan on jo tullut esiin, että jotkin vanhat ongelmat näyttävät yhä elävän organisaatiossa, ja ovat osaltaan johtaneet nykyisiin vaikeuksiin. Olisi siis tutkittava prosessin kulkua, minkälaisia sääntöjä missäkin vaiheessa tullut kuvioihin. Virkkunen ehdotti, että katsotaan joistakin eri näkökulmista, miten työ on muuttunut. Tarkastelua varten perustettiin neljä työryhmää, jotka tekevät seuraavaan tapaamiseen lyhyen historiikin prosessin kulusta ja hankkivat mahdollisuuksien mukaan myös todistuskappaleita (kokousmuistioita, lomakkeita, haastatteluja ym). Työryhmille on jaettu kaavake, johon kirjataan tärkeimmät mm. työnjohdon, kirjoittajien, käsittelijöiden ja kirjatyöntekijöiden työssä tapahtuneet muutokset esim. muutokset organisaatiossa, työn sisällössä, työyhteisössä, osaston juttujen sisällössä yms.(...). (Ote muutoslaboratorion toisen kokouksen pöytäkirjasta.) Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Joka puolelta kuului ähkimistä, kun piti syventyä elämänvieraisiin käsitteisiin ja varsinkin jos piti tehdä raporttia. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Konkretisoitumista. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Itse asiassa idea rupesi valkenemaan. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Yleistuntemuksena oli että hyvä kun päästään nyt pureutumaan perusteellisesti just niihin asioihin jotka ITSE tunnemme kinkkisiksi. 119 Tutkijaryhmä oli yliarvioinut osanottajien valmiuden ja halukkuuden eritellä työn ongelmia mallin avulla. Välitehtävä jouduttiin tekemään itse kokouksessa, minkä vuoksi aikaa ei jäänyt toimituksen eri roolien erittelyyn niin kuin tutkijat olivat ennalta suunnitelleet. Tästä ei näyttänyt kuitenkaan olevan välittömästi haittaa. Toisen kokouksen päätulos oli havainto työnjako-ongelmien keskeisyydestä. Kokous osoitti myös muutosten taustaa koskevan tiedon tarpeen. Muutoslaboratoriomenetelmän kannalta mallin käytön aloittaminen näin varhaisessa vaiheessa sisälsi sen riskin, että työskentely koetaan ”teoreettiseksi”. Toinen vaihtoehto olisi ollut muodostaa ongelmista ja parannusehdotuksista ensin toisiinsa liittyvien ongelmien ryppäitä ja tarkastella näitä konkreettisten tapausesimerkkien pohjalta toimintajärjestelmän mallin avulla. Olisimme myös voineet tarkastella ongelmia erikseen eri työroolien kannalta. Asetetut pienet työryhmät selvittivät toisen ja kolmannen kokouksen välillä huolellisesti toimitustyössä tapahtuneita muutoksia tutustumalla vanhoihin kokouspöytäkirjoihin ja dokumentteihin sekä haastattelemalla joitakin vanhoja työntekijöitä. Kolmas kokous: kehityksen erittely Kolmannen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma oli yksinkertainen. Edellisten kokousten lyhyen kertaamisen jälkeen muu osa kokouksesta varattiin muutoksia koskevan peiliaineiston käsittelyyn. Kokouksen lopuksi varattiin aikaa keskustelulle siitä, miten tapahtunutta muutosta voitaisiin luonnehtia. Tarkoitus oli siis työskennellä Peili/Ennen-kentässä, verrata nykyisiä ongelmia tapahtuneisiin muutoksiin (kohdat 4 ja 5 alla kuvassa 21) ja tehdä muutosta koskeva yleistys Ideat, välineet/Ennen kenttään (kohta 6 kuvassa 21). Kokouksessa kävi ilmi, että taittojärjestelmän käyttöönoton ohella toimituksen tilanteessa heijastuivat vielä olennaisella tavalla aikaisempien muutosten vaikutukset. Lehden journalistista sisältöä oli uudistettu vuosikymmenen vaihteessa ja toimittajat pyrkivät uuden tyyppisiin juttuihin. Myös toimituksen johto oli vaihtunut ja johtamiskäytäntöä oli muutettu. Kokouksen lopussa tutkija pyysi osanottajia luonnehtimaan toimituksen työssä tapahtunutta muutosta ja toimituksen nykyisen toimintatavan luonnetta. Luonnehtiminen oli vaikeata. Todettiin kuitenkin, että toimintatapa oli muuttunut niin, että kirjoittajan oma näkökulma tulee enemmän esiin. 120 Ideat, välineet Mallit Peili Tulevaisuudessa Nyt 4 Ennen 6 5 Kuva 21. Seinätaulujen suunniteltu käyttö kolmannessa kokouksessa Ote keskustelusta muutoslaboratorion kolmannen kokouksen lopussa. Kokouksen osanottajille on otteessa annettu kirjaintunnukset: Tutkija: onks tää kotimaan käsite niinku ruvennu tässä jotenkin elämään (...) mitä kotimaa tällä hetkellä on B: Näyttää et se on kaventunu oikeestaan koko ... Tutkija: Mikä sen sisältö ydin on nyt? A: En mä haluu määritellä mul on selvä käsitys, mitä se on. C: Mä olisin vaan niinku ainakin tiedän et se ei oo toi objektiivisuuden vastakohta eli täs nyt sanotaan et 70-luvulla ... jos se on subjektiivista journalismia, ni sitä mun mielestä ainakin kotimaantoimitus ei edusta. Tutkija: Niin et taustoittava ei oo niinku objektiivisen vastakohta vaan se on näkökulmaero. C: Se on niinkun ... ei nyt objektiivisuuden ... kohdalla ...se oli joku tällai ni tiukkaa uutisointia tai siis tällanen niinku pelkkä uutisointi tai ... B: Kyllä, kyllä. Tutkija: Niin just joo. B: Mut oli sillonkin taustajuttuja, mutta kyl mun mielestä toimittaja saa tulla enemmän esiin jutussa kuin ennen ja sen tyyppistä kirjottamista suositaan, et kyl siin on ihan selvä jutun sisällön... C: Myös rakenteessa – ei tartte orjallisesti noudattaa sitä. B: Saa melkeen alottaa jutun siitä mistä lystää, koska ennen oli aika säädeltyä. C: Niin mut ei eihän sellast niinku mielipiteitten kirjaamista kovin herkästi ... 121 B: No mut subjektiivistahan se on enemmän on siis vapautta, millä tavoin käsittelee sitä asiaa, sitä mä tarkotan. A: Näkökulmat on subjetiivisempia, mut ei yhtään siis jutut ei oo kyllä yhtään vähemmän luotettavia et siis niinku se faktatiedon taso... B: Vähemmän, vähemmän tavallaan subjektiivisia ne on ku esimerkiksi taloustoimituksen jutut, jossa otetaan vielä selkeemmin kantaa. A: Niin et se ei oo välttämättä tuonu meille mielipidettä sinne sivuille. C: Niin meil on must vähemmän ... meil on vähemmän uutisia, koska me ei enää kirjoteta kaikkien tapahtumien kaikkia vaiheita. B: Mut jos mä lyhyesti määrittelisin, mikä muutos siinä niinkun mun mielestä on tapahtunu, ni on se että on päästy niinku semmosesta kirjaavasta ... byrokratiavaikutteisuus paikallisuutisesta suuntauduttu tämmöseen yhteiskunnalliseen toimituksen suuntaan tota ... ehkä ne on vähän laajempia kokonaisuuksia ne tarinat ku ennen. Kokouksen lopussa tutkija lupasi valmistella seuraavaan kokoukseen yhteenvedon historia-aineistosta. Kokouksen pöytäkirjassa kuvattiin työn muutoksia koskevia havaintoja näin: Kokouksen teemana käsiteltiin, miten kotimaan toimituksen eri työmuodot ovat vuosien mittaan kehittyneet. Pohjana oli työryhmien tekemät kartoitukset kirjoittavien toimittajien, käsittelijöiden, taittajien, työnjohdon sekä kirjatyöntekijöiden hommien muutoksista. Ennen–nyt-akselilla keskeisimpiä muutoksia työssä 1970-luvulta ovat seuraavat. Kirjoittaminen: – Kirjaavasta paikallistoimittamisesta suuntauduttu enemmän yhteiskunnalliseen toimittamiseen. Arki vahvemmin mukana. – Olennaiseen keskittyminen yhä kasvavassa tietotulvassa. Levikkikilpailu, uusi paino, uusi päätoimittaja. – Demokraattisempaan suuntaan mennään kotimaan toimituksessa: yksittäisen toimittajan rooli korostuu, vastuun jakoa. – 1960- ja 70-luvuilla jylläsivät objektiivisen journalismin teesit vahvoina. Nyt vallitsee enemmänkin ”persoonallinen objektivismi”. Persoonallisen otteen lisääntyminen ei silti tiedä sitä, että juttujen luotettavuus olisi hälventynyt. Aikaisemmin kotimaan toimituksen uutisreviiriin kuuluivat mm. ravit ja missikisat, joten on kuva kovasti vuosien mittaan kaventunut. – 1970-luvulla useimmilla toimittajilla oli jo oma seuranta-alue. Helmikuussa 1993 tuli uusi juttujen signeeraussysteemi eli ju- 122 tun alkuun kirjoittajan nimi. Tällä jutun ansiot ja vastuu enemmän kirjoittajan kontolle. 1970- ja 80-luvuilla kirjoittajan nimen näkymistä jutussa käytettiin ”palkintona”. Jos oli kehno tarina, uutispöytä saattoi raapaista tekijän nimen pois. 80-luku jonkinlaista kriisiaikaa. Uutispöytä leimattiin aivan bimboksi, energiaa valui kärhämöintiin. Niskauudistus 1989, jolloin toimituksille omat paraatisivut. Politiikka ja kaupunki eriytyivät ja siirtyivät omaan taittoon. 1993 uusi työnjohto toi uusia linjauksia, mm. ilmiöt, ihmisten arki byrokratian sijaan. Käsittelytyön muutoksista: – Työvuoroja on veivattu ja vatvottu eestaas ainakin 1970-luvulta lähtien marinan säestyksellä. – käsittelyn väkeä on jatkuvasti vähennetty. – 1991 kiertävät työsysteemi: kukin vuorotoimittaja kirjoittamisen ohella osallistui myös taittoon ja käsittelyyn. Tämän vuoden alussa taitto jäi pois, mutta tilalle tulivat illan listavuorot. – 1996: päätetaiton myötä taittajat eivät juuri enää ehdi käsitellä juttuja. Taitto: – Toimitussihteeritaitosta osastotaittoon 80-luvulla. Aikaisemmin toimitussihteeri taittoi kaikki osastot. – 1993 kotimaan sivumäärä vähentyi ja (lähes) kaikki sälä jäi pois. Sivuja 2, nyt usein 2,5. – Päätetaiton myötä uutta on se, että nyt kirjatyöntekijät myös suunnittelevat sivuja. – Kirjatyöntekijöiden iso, yhtenäinen sakki on nyt hajonnut eri osastoille. (Ote muutoslaboratorion kolmannen kokouksen pöytäkirjasta.) Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Ei ollut. • Tiesin, että käydään läpi toimituskulttuurin ja -työn historiaa. • Oli puhetta, mietittiin toimitustyössä tapahtuneita useita muutoksia. 123 • Kritiikki labraa kohtaan oli hälventynyt aika olemattomin, mutta raporttien laatijat, siis ne jotka kaivoivat tietoja vanhoilta ajoilta olivat aika tympääntyneitä ja tykkäsivät, että tää on hyödyllistä, mutta vie liikaa työaikaa. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Tietoa vanhoista ristiriidoista. • Tietoa, miten duuni on kehittynyt ja keskustelua mitä se nyt on. • Ongelmien täsmentymistä. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Että onpas ollut hierarkkista ja nokkimisjärjestyksellistä menoa tälläkin osastolla. Vanhojen riitojen ymmärtäminen, jonkinlainenkin, antoi pohjaa ymmärtää nykyhetken joskus käsittämättömiltä tuntuvia asenteita (voiko juttua lyhentää, kenen nimi laitetaan yhdessä kirjoitettuihin juttuihin, juttujen joskus käsittämätöntä haukkumista, kun kirjoittaja ei ole paikalla jne.) • Mielenkiintoista kuulla historiaa, yhteiskunnallinen työmalli olikin ok juttu. • Kuva alkoi selkiintyä. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Varmaan x:n kanssa kähistiin suunnilleen noista asioista, mitä kirjasin osaan kolme. Että onpas ollut menoa. • Puhuttiin kyllä, vuoroista ja niistä iltatoimituksen ongelmista ja ennen kaikkea fyysisistä työskentelyoloista, joissa oli paljon puutteita. Kolmannessakin kokouksessa peiliaineiston runsaus tuotti ongelmia asioiden kirjaamisessa taululle. Kolmannen kokouksen tärkein tulos oli työn ongelmien sijoittaminen aikaperspektiiviin. Samalla keskusteluun tuli uusi sisältöalue. Aikaisemmin oli keskusteltu lähinnä teknisistä ja työnjärjestelyyn liittyvistä kysymyksistä. Kolmannessa kokouksessa tuli esiin itse työn sisällössä, uutiskäsityksessä ja journalistisessa otteessa tapahtunut suuri muutos ja sen heijastuminen toimituksen työhön. Kokouksen perusteella tutkijat arvioivat, että toimituksen työn tärkeimmät ristiriidat liittyvät uudistuksen keskeneräisyyteen: toimituksessa on samaan aikaan sekä uutta että vanhaa edustavia käytäntöjä. Erityisesti tämä tulee esiin jännitteenä aikaisemmin pääsääntönä olleen pitkälle viedyn erikoistumisen ja uuden, laajoihin toimenkuviin ja kiertävään vastuuseen perustuvan työnjärjestelyn välillä. Tämän oletuksen pohjalta tut- 124 kijat suunnittelivat neljännen kokouksen teemaksi toiminnan uusien ja vanhojen piirteiden erittelyä ja erityisesti erikoistumisen ja laajojen toimenkuvien välisen jännitteen käsittelyä. Neljäs kokous: ristiriitojen hahmottaminen Neljännen kokouksen alussa osaston esimies näytti taittohuoneen uutta pohjapiirustusta. Sitä päätettiin käsitellä kokouksen loppuosassa. Sen jälkeen siirryttiin kokouksen suunniteltuun työjärjestykseen. Neljännen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma Tutkijoiden yhteenveto toiminnan muutoksesta: alustavat mallit entisestä ja nykyisestä käytännöstä sekä kehityssyklistä 20 min Video-otos iltatyöskentelystä 20 min Työnjaon eriyttäminen vai laajat toimenkuvat, ryhmätyö 20 min Ryhmätyön käsittely 20 min Työkäytännön uudet ja vanhat piirteet 30 min Välitehtävästä sopiminen 5 min Kokouksen alussa tutkija esitti tutkijoiden yhteenvedon kehitystarkastelusta käyttäen apuna toiminnan kehityssyklin mallia (kuva 22). Toimittajat ottivat mallin vastaan mietteliäinä. Sen jälkeen lähdettiin keskustelemaan työn uusista ja vanhoista toteuttamistavoista. Keskustelu kulki erikoistumisen ja laajojen toimenkuvien väliseen jännitteeseen, joten tutkija päätti jättää tätä asiaa koskevan, ennalta valmistellun ryhmätyön pois. Sen sijaan ideat taululle muodostettiin matriisi, johon koottiin kiertävän ja keskitetyn taiton ja kiertävän ja keskitetyn listan (iltatyönjohtaja) hyvät ja huonot puolet (kuva 23). Kuvan 22 mallin avulla tutkijat tiivistivät pääkohdat Peili/Ennen-tauluun kootusta runsaasta toimituksen työn muutoksia koskevasta havaintoaineistosta ja syvensivät Ideat/Ennen-tauluun edellisessä kokouksessa tuotettua luonnehdintaa toimituksen työn muutoksesta (kohdat 7 ja 8 kuvassa 24). Malli johti oletukseen toiminnan häiriöiden takana olevasta uuden ja vanhan käytännön välisestä ristiriidasta (kohta 4 kuvassa 22). Sen pohjalta lähdettiin selkiinnyttämään Ideat, välineet/Tulevaisuudessa- 125 YMPÄRÖIVÄT TOIMINNAT 5 5. UUDEN TYÖTAVAN VAKIINNUTTAMINEN OMA TOIMINTA 1. KEHITTÄMISTARPEEN VIRIÄMINEN Uutisten välittäminen 1970-luvun alkupuolelta alkaen käytiin keskustelua uutisten välittämisen riittämättömyydestä. Toimittajien "identiteettikriisi": mistä kirjoitetaan. 1 Kiinnostavuus tiedonvälityksessä 4 VANHA UUSI – hallinnon näkökulma, valtio – arjen, ihmisten 4. KÄYTÄNNÖN – objektiiviset uutiset näkökulma, kunta MUUTTAMINEN – viranomaisjakoon perustuva – reportaasi, taustat seuranta – elämänaluepohjainen – hierarkia, keskitetty taitto seuranta toimitus ja latomo erillään – yhteisideointi – kiertävä lista – taitto yli osastorajojen – erikoistunut taitto – kirjatyöntekijät toimituksessa 3 "Niskauudistus" , toimitusten jako ja politiikan toimituksen taiton erottaminen kotimaan toimituksesta johti siihen, että vanhaa käytäntöä ei enää voitu jatkaa. 2. VANHAN TYÖTAVAN UMPIKUJA 1992–1993 MUOTO – viranomaisseuranta – monta esimiestä – uutistoimituksen käytännöt – liikaa käsittelijöitä illassa 3. UUDEN RATKAISUN ETSIMINEN UUDEN TOIMINTATAVAN KÄYTTÖÖNOTTO – 96 - työnjaon muutokset – kiertävä lista – uudet, elämänalueisiin perustuvat seurantavastuut – taittojärjestelmä – alueyhdysmies – erikoistuneet taittajat 2 SISÄLTÖ Uudella tavalla määritelty kohde: – suppeampi ala – arjen, ihmisten näkökulma – taustoittavat jutut – yhteinen ideointi – uusi esimies – organisaatiokokeiluja esim. taiton kierto – vakanssivajaus, kirjelmöintiä – nimen merkitsemiskäytännön muutos Kuva 22. Kotimaan toimituksen toiminnan kehityssyklin malli kentässä eroa uuden ja vanhan organisointiperiaatteen välillä ja arvioimaan niiden etuja ja haittoja (kohta 9 kuvassa 24). Kokouksessa esitettiin iltatyöstä kaksi videokatkelmaa, joissa näkyi vanhaa ja uutta työtapaa (kohta 10 kuvassa 24). 126 Kuva 23. Keskitetyn ja kiertävän taiton ja listan etujen ja haittojen arviointi Ideat, välineet/Tulevaisuudessa-taululla. Mallit Ideat Tulevaisuudessa Nyt Peili 9 10 8 7 Ennen Kuva 24. Seinätaulujen käyttö neljännessä muutoslaboratoriokokouksessa Ote muutoslaboratorion neljännen kokouksen pöytäkirjasta: Pohdiskeltiin toimituksen luonteen muutosta kirjaavasta taustoittavaan toimitukseen ja sen vaikutuksia yhteistyön määrään ja laatuun. Eniten aikaa kuitenkin käytettiin taitto- ja listauudistuksen ruodintaan: vastakkain olivat keskitetty taitto eli lähinnä nykyinen systeemi ja kiertävä taitto eli vanha systeemi, jossa jokainen vuorollaan taittamassa. Todettiin, että keskitetty on hyvin haavoittuva, ei ole reserviä, lisäksi työn kuva kapenee (taittokoneenkuljettaja-vaara). Plus-puolelle kirjattiin, että keskitetty synnyttää rutiinia, jota kone vaatii. Lisäksi visuaalisuus ei ole kaikkien lahja. Kiertävän etuja: taittoreserviä enemmän, mutta se pois päivästä. Toimittajan työ kokonaisuudessaan monipuolisempaa taittoineen, käsittelyineen ja kirjoittamisineen, koko prosessi kirkastuu eli taitto opettaa myös kirjoittaessa ajattelemaan kuvaa, miinuspuolella taittolaadun heittelyt, kaikki eivät ole taittajia (nimiä ei mainittu). 127 Samanlaista keskustelua käytiin myös listamiehen olemuksesta. Todettiin plussaksi, että kaikki saavat/joutuvat ottamaan vastuuta, on seurattava lehtiä eli on pakko lukea jopa kotimaanosaston juttuja. Miinusta, että kaikki eivät sovi (taas ilman nimiä) eikä harva tahti synnytä rutiinia. Paluuta puolikeskitettyyn systeemiin, jossa listatyöt olisivat harvojen ja valittujen = lähinnä halukkaiden evästä, ei haluttu. Se olisi kuin vanha aup-systeemi ilman siihen kuuluneita palkanlisiä. Ote tutkijan kenttämuistiinpanosta 18.9.1996: Kokoukseen tuli myöhästyneenä aika vähän (8) väkeä. Talon kulttuuri tuntuu olevan sellainen, että kokouksiin tullaan kun keritään. Tilaisuuden alussa esimies sanoi, että hänellä on taittodeskistä uusi pohjapiirros, jota olisi hyvä käsitellä, koska muutokset tehdään seuraavana viikonloppuna. Aloitimme esittelemällä kehämallilla oman käsityksemme siitä, missä mennään. Porukka hyväksyi mallin mietteliäänä (kolmiomalleja emme ottaneet esiin). Joku totesi, että tuo kuvaa yleensäkin HeSan toimituksen kehitystä. Keskustelua käytiin siitä, onko jäljellä vielä vanhan heijastumia ja oliko työ vähemmän yhteistyövoittoista aikaisemmin. Ainakin kolme viime vuotta asioista oli keskusteltu aika paljon yhdessä. Kysyin, kytkeytyvätkö uusi journalistinen ajattelu ja yhteistyö toisiinsa, johon apulaisesimies totesi, että ilman muuta. Muut eivät vastanneet. (...) Sukeutui hyvä keskustelu siitä, pitääkö taitto keskittää vai ei. Ehdotin keskitetyn ja kiertävän taiton etujen ja haittojen systemaattista tarkastelua, mikä osoittautui antoisaksi. Toimituksessa on käytössä eräänlainen puolikiertävä taitto. (...) Kipeä kysymys on taittaminen muille osastoille. Siinä toimittaja on osanottajien mukaan puhdas tekninen taittaja, mitä kaikki kammoksuivat. Sisällöllinen osallistuminen muiden osastojen työhön ei tuntunut mahdolliselta. Samalla tavalla arvioitiin kiertävän ja keskitetyn listan hyviä ja huonoja puolia. Siinä asetettiin kiertävä lista ilman muuta etusijalle, vaikka todettiinkin joitakin siihen liittyviä ongelmia. Ryhmä oli hyvin selvästi laajojen toimenkuvien kannalla, joskin tietyin varauksin. (Esimies on aikaisemmin esittänyt, että rooleja pitää ehkä eriyttää enemmän). Keskustelu vaihtoehtojen eduista ja haitoista oli intensiivistä ja selvästi ryhmän jäsenet alkoivat puhua omasta asiastaan keskenään. Listaa koskevan keskustelun yhteydessä tuli ensimmäinen kommentti siitä, että asia pitää kirjoittaa ideat ja välineet -tauluun. Keskustelun jälkeen siirryttiin katsomaan videopeiliä, jossa oli hortoilevaa listatyöskentelyä ja hyvä parityöskentelyn malli. Siitä syntyi paljon keskustelua ja samalla kritisoitiin pohjapiirrosta. Keskustelun tuloksena syntyi ajatus siitä, että taittodeskissä on kaksi taittaja-käsittelijä työparia ja listamies, jotka tulee sijoittaa niin, että 128 välitön keskustelu on mahdollista. Ehdotin, että listamiehellä olisi seinätaulu, jossa olisi nähtävissä tarkemmin, mitä sivuja tehdään, mitkä ovat määräajat jne. (...) Keskustelussa oli välillä jo erimielisyyksiäkin. Jälkeenpäin eräs toimittajista valitti minulle, että esimies aina jyrää eikä annan heidän puhua ja että eräs toinen toimittaja oli pahoittanut mielensä esimiehen jostain kommentista. (...) Jälkitunnelma oli se, että työskentelyssä tapahtui jonkinlainen myönteinen käänne eteenpäin, että ihmiset nyt ottivat asian jo aika paljon omiin käsiinsä ja kehittelivät sitä. Seuraavaan kertaan jäi joukko ideoita ja avoimia kysymyksiä: – tiimin perusrakenne: työparit ja lista – seinätaulu yhteisen työskentelyn ohjaamisen välineenä, voitaisiin täyttää iltakokouksessa yhdessä – reserviongelman tärkeys (mistä saadaan työvoimaa poikkeustilanteessa). Keskustelussa tuli esiin vain kaksi reservimahdollisuutta: osastorajat ylittävä reservi, jonka ongelmana on taiton muuttuminen tekniseksi ja päivävuorolaisten käyttäminen reservinä, minkä ongelmana on kapasiteetin siirtyminen pois kirjoittamisesta. Kiinnostavaa oli, että keskustelussa puhuttiin siitä, miten vuorojen teoriassa pitäisi toimia, ja todettiin, että ne eivät toimi teorian mukaan tekniikan käyttöönottovaiheessa, mutta eivät muutenkaan, koska ihmisillä on niin paljon erilaisia lisälomia. Kiertäviä rooleja vastaan esitetyssä perustelussa, että tekijälle ei synny rutiinia rutiini esitettiin aina yksilöllisenä ja intuitiivisena. Se vaihtoehto, että ”rutiini” olisi asioiden yhteistä sopimista ja käsittelyä yhteisillä välineillä ei juurikaan tullut esille. (...) Ote neljännen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta: Seurattiin videoituja iltoja – homman hupaisuus näkyy niistä selvästi: kuljeskellaan, huudellaan, etsitään kumia, papereita, sivuja, aikatauluja. Suositus: työparit eli taittaja ja käsittelijä tiiviissä kompuksessa koko ajan toistensakin ruutuja kurkkien. Otteita osallistujan jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? 129 • Alkoi tuntua vähän työläältä mennä taas parhaaseen työaikaan labraan vaikka sen antia ja funktiota pidettiinkin ihan myönteisenä ja konkreettisena. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Nopeita yhteenvetoja ja ratkaisumalleja 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Filmipätkä ja kommentit hämmensivät siinä mielessä, että koko iltatoimituksen systeemi tuntui alkeelliselta ja vähän säälittävältä. • Kokonaisuus alkoi hahmottua, omat ongelmat nousivat esille eivätkä pelkästään irrallisina vaan suhteessa johonkin – esimerkiksi kokonaisuuteen. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Sykli-mallia pohdittiin, todettiin olevan hyvä, että muutoksia on kirjattu ylös. Selventää ajatuksenkulkua ja jatkoa. • En muista muuta kuin että vuorosysteemi puhutti ylipäänsä. • Aikaspiraalista ja muutoksista yleisellä tasolla työssämme. Neljännessä kokouksessa työkäytännön uusien ja vanhojen piirteiden erittely oli yhtä aikaa sekä nykyisen käytännön analyysiä että uuden suunnittelua. Viides kokous:havaitaan työvuorojärjestelmän kehittämisen tarve Viidennessä kokouksessa oli tarkoitus edelleen käsitellä toimituksen työn uusia ja vanhoja piirteitä, tällä kertaa erityisesti eroa vanhan ja uuden journalistisen otteen välillä. Tutkijat olivat etukäteen laatineet yhteenvedon siitä, millä tavalla osanottajat kuvasivat ennakkohaastattelussa työnsä tarkoitusta. Tutkijat kehittelivät juttujen analysoimista varten kuvassa 25 esitetyn nelikenttämallin. Siinä juttutyyppejä kuvataan kahden ulottuvuuden avulla. Juttutyypit eroavat toisistaan siinä, missä määrin ne rajoittuvat toteamaan asioita taikka sisältävät asioiden taustojen erittelyä sekä siinä, missä määrin ne selostavat jo tapahtuneita asioita taikka ennakoivat kehitystä. 130 Kehitystä ennakoiva juttu Taustoja erittelevä reportaasi Toteava uutinen Tapahtunutta selostava juttu Kuva 25. Eri tyyppiset lehtijutut Osanottajille oli annettu ennakkotehtävä, johon oli koottu osanottajien ennakkohaastatteluissa esittämiä luonnehdintoja työnsä tarkoituksesta. Tehtävässä osanottajia pyydettiin arvioimaan, mitkä työn tarkoitusta kuvaavat luonnehdinnat edustivat vanhaa, mitkä uutta journalistista ajattelua. Tämän ohella kokouksessa oli tarkoitus käsitellä toimituksen päiväjärjestystä ja viikon työn järjestelyjä sekä juttujen valmistumisaikatauluja. Kokous kulki kuitenkin eri tavalla kuin tutkijat olivat suunnitelleet: HeSa:n muutoslaboratorio oli tänään kiinnostava. (...) Olimme valmistelleet ohjelman, jossa oli tarkoitus lähteä välitehtävän pohjalta uudesta ja vanhasta journalistisesta otteesta. Kertauksen jälkeen, ennen siirtymistä valmisteltuun ohjelmaan kysyin, miltä työskentely on tuntunut. Yksi toimittaja vastasi, että häneltä vie motivaation se, että samaan aikaa tehdään koko ajan päätöksiä tärkeistä asioista. Uutispäällikkö tarttui tähän ja viittasi siihen, että reunaehdot ovat kovat. Vähän aikaa valiteltiin, että ollaan tilanteessa, jossa maton jatkaminen toisesta päästä lyhentää sitä toisesta päästä, (...) – ilmassa oli toivottomuutta. Tästä virisi vilkas työnjärjestelyjä koskeva keskustelu, jonka yhteydessä viittasin siihen, että ongelmien syynä voi olla juuri uusien ja vanhojen käytäntöjen samanaikaisuus. Lähdimme keskustelemaan siitä, millainen olisi eri osatekijöiden kohdalla uusi, millainen vanha työtapa. Keskustelu oli intensiivistä ja porukka veti sitä itse. Minä toimin lähinnä kirjurina. Käytiin läpi eri rooleja, päivän vaihtokokousta jne. Yleisesti haluttiin siirtää asioiden valmistelua aikaisemmaksi ja pitkäjänteisemmäksi. Nostettiin esiin kysymys ns. päivälistan roolista. Keskustelussa oli monia tärkeitä lausumia. Yksi toimittaja sanoi, että meillä on kaikki sotkussa siksi, että joka asiaa kehitetään erikseen, vuorojärjestelyjä vuorojärjestelyinä jne. 131 Nykytilanteen kuva syveni. Kävi ilmi, että toimittajilla on yleensä työparisysteemi niin, että toisiinsa luottavat toimittajat luettavat juttunsa toisillaan ristikkäin. Keskusteltiin uuden seurantavastuuryhmän mahdollisuuksista kehittyä todelliseksi juttujen ideointifoorumiksi. X ehdotti, että tutkittaisiin juttujen tuotantohistoriaa tarkemmin. Keskustelua sävytti toisaalta pyrkimys (...) palauttaa ongelmat henkilöiden ominaisuuksiin. Yritin tätä vähän murtaa huonolla menestyksellä. Keskustelun päätteeksi sovimme kolmesta selvitystehtävästä. X suunnittelee uuden päivän ”lukujärjestyksen”. Yksi työpari käy selvittämässä muissa toimituksissa, miten päivälista on järjestetty ja millainen oli vanha päivä aup:n toimenkuva ja kehittelee tästä ehdotuksen. Yksi toimittajista selvittää, juttujen tuotantohistoriaa. Kokous ei meinannut ollenkaan loppua ja X jäi kahdestaan vielä keskustelemaan pitkään yhden toimittajan kanssa. Kokouksen loppupuolella kerroin, mitä olimme suunnitelleet ja mainitsin, että ajattelimme katsoa viimepäivien lehdistä esim sitä, mitkä jutuista ovat todella myöhäistä työstämistä edellyttäviä viimehetken uutisia. X lähti tästä analysoimaan viimepäivien sivujen juttuja yhdessä porukan kanssa ja ilmeinen johtopäätös oli, että sivun tärkeimmät elementit ovat sellaisia, että ne voitaisiin päättää paljon aikaisemmin kuin nyt tapahtuu. Idea lehtien levittämisestä (”peiliin”) seinälle osoittautui todella hyväksi. Työn tuotoksen esillä olo vaikutti: yksi kirjatyöntekijöistä pelkäsi, että nyt hänen taittoaan arvostellaan, X muisteli yhdessä toimittajien kanssa, miten mikin juttu oli syntynyt jne. (Ote tutkijan kenttämuistiinpanosta 25.9.1996.) Viidennessä kokouksessa osanottajat toivat monin eri tavoin esille iltatyöskentelyn ongelmallisuutta: A: Reunaehdothan on kuitenkin sen verran kovat, että kaikki tietää että jos käsittelyssä on liian vähän porukkaa, jos taitossa on vähän porkkaa, niin sitä lisäporukkaa ei saa mistään, et siis sillä tavalla se on niinku toivottoman tuntuista et sitä ei niinku tiedä et mistä sitä pistäis ja miten päin sitä pakkaa jakais uudestaan että sitä hyvää niikö riittäis ja ... B: Puottaa jostain pois. A: Niin se on se hölmöläisen täkki että (...) mut kyllähän tää tekee sitten taas niinkö semmsoiseks epätoivoiseks sen olon et samahan se on, että miten me näitä söpötetään ja millä me nimitetään näitä asioita niin totuus on kuitenkin se, että ihmiset väsyy ja tota uusia ei saaha niin on tota vaikka ois kuinka dynaaminen muutosryhmä ni ei ne siitä sen kummemmaks muutu. C: Maanantainahan ainakin oli ollut liian vähän. X oli tos listalla tosi kovilla – niin on – oli vaan yksi käsittelijä 132 D: Ja sehän on haavoittuva järjestelmä sikäli, että jos yks iltaihminen joka tekee omaa juttuaan ja sitten... (Ote kokouskeskustelusta.) Keskustelun edetessä todettiin, että illan ongelmat johtuivat paljolti siitä, miten hyvin aamuvuoron työt on tehty ja miten hyvin vuorojen vaihto hoidetaan. Viidennessä kokouksessa työskenneltiin ensin seinätaulun kenttien Peili/Nyt ja Ideat, välineet/Nyt välillä. Tutkijat toivat peiliin edellisten päivien kotimaan toimituksen sivuja, jotta voitaisiin arvioida eri tyyppisten juttujen osuutta sivuissa. Tämä peiliaineisto johti kuitenkin siihen, että osanottajat kävivät seikkaperäisesti läpi edellisten iltojen vaikeita tilanteita. Nämä osanottajien kertomukset toimivat täydentävänä peiliaineistona, jota suhteutettiin Ideat, välineet/Nyt -taululla vallitsevaan päiväjärjestykseen ja vaihtokokouksen toteuttamistapaan (kohta 11 kuvassa 26). Tämän lisäksi työskenneltiin Ideat, välineet/Nyt, Ideat, välineet/Ennen ja Ideat, välineet/Tulevaisuudessa -kenttien välillä, kun pohdittiin, mikä olisi eri työrooleissa uutta, mikä vanhaa edustava työtapa (kohdat 12 kuvassa 26). Ideat, välineet Mallit Tulevaisuudessa Peili 12 Nyt 11 12 12 Ennen Kuva 26. Seinätaulujen käyttö viidennessä muutoslaboratoriossa Ote osallistujan jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Tulin ensimmäistä kertaa mukaan labraan tässä kokouksessa. Etukäteen olin kuullut työkavereilta, että labra oli heidän mielestään melko teoreettista työnteon käsittelyä. Odotin siis hieman kuivakkaa pohdin- 133 taa, mutta olin silti utelias. Ajattelin, että tutkijat voivat käsitellä työtapojamme ennakkoluulottomasti, uusista näkökulmista. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Olin iloisesti yllättynyt siitä, että kokouksessa puhuttiinkin konkreettisista työnteon tilanteista, se ei jäänyt teorioiksi (niitä oli käsitelty aiemmissa kokouksissa). Pidin erityisesti vanhan ja uuden työtavan vertailusta, koska en ole ollut Hesarissa ”vanhan” työtavan aikana. Historiallinen tarkastelu selkeytti monia ajatuksia, mistä nykypäivän jotkut käytännöt tai ongelmat johtuu. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Toimituksen päivälistan käytännöistä keskusteltiin vilkkaasti 4–5 toimittajan kesken. Nykytilanteessa havaitut ongelmat purkautuivat esiin, kun visioitiin, mitä päivälistan haluaisimme olevan. Joissakin keskusteluissa oltiin aika innostuneita: ehkä tämä tilanne menee eteenpäin, löytyy uusia ratkaisuja. Toisaalta se, että monen työtavan ongelmat oli kietoutuneet myös ihmisten välisiin ongelmiin, tuntui ikävältä. Samalla kun puhuimme miten työtä (tietyssä roolissa) voisi tehdä uudella tavalla, puhuimme samassa paikassa olevista ihmisistä, heidän persoonistaan. Niillä oli vaikutusta koettuihin ongelmiin, joten tuntui siltä, että samalla joudutaan ratkomaan joidenkin ihmisten hiertäviä välejä tai miettimään sitä, onko toiset ihmiset oikeissa hommissa. Viidennessä kokouksessa edistyttiin kahdella tavalla. Ensinnäkin osanottajat puhuivat itseään koskettavista, vaikeista asioista omakohtaisesti ja paneutuivat pohtimaan työnsä ajankohtaisia ongelmia. Toiseksi siirryttiin voimavarojen niukkuuden valittamisesta niiden käyttötavan erittelyyn ja siitä päiväjärjestyksen ja eri työroolien tarkasteluun. Muutoslaboratoriomenetelmän kannalta oli kiinnostavaa nähdä, miten ”sähköistävä” vaikutus työn tuotosten, so. lehden sivujen esille ottamisella oli tilanteessa, jossa niiden tuottamisessa oli ollut vaikeuksia. Kuudes kokous: työkäytännön mallin kehittely Viidennen kokouksen jälkeen tutkijat pitivät tärkeänä muodostaa entisestä ja nykyisestä toimintakäytännöstä tarkemmat mallit (tähän asti oli käytetty vain kehityssyklimallia) jottei keskustelu hajoaisi erillisongelmien käsittelyksi ja jotta voitaisiin täsmentää ratkaistavien ongelmin luonnetta. Tätä varten tutkijat laativat ennen kokousta mallin entisestä työkäytännöstä (kuva 27). 134 – – – – – VÄLINEET uutiskäsitys: tapahtumien kertominen (hallinto, rikos, rötös) ulkoasu: avaussivut juttujen tekotapa: pyramidimalli aihelista, tiedotteet, STT SII-järjestelmä 1. TEKIJÄ KOHDE > TUOTOS – kotimaan nykyinen sivusto – taustajutut, reportaasit arjesta perinteinen uutistoimittaja 3. 2. SÄÄNNÖT YHTEISÖ TYÖNJAKO – – – – – – – – – – – – – – – – iltapainotteinen vuorojärjestelmä objektiivinen uutisjournalismi yksin tekeminen toimittajien reviirit tuotantovastuu latomolla toimittaja ei puutu tuotantoon 2 esimiestä 5 aup:tä kuvatoimitus latomo hierarkkinen työnjohto keskitetty taitto aamu/ilta; sisältö/taitto seuranta-alueet hallinnon mukaan teksti vs. kuvat sivunsuunnittelu vs. asemointi Kuva 27. Toimittajien työkäytäntö ennen: uutistoimittajan työkäytännön ristiriidat lehden rakenteen uudistamisen jälkeen 1993 Ennen lehden rakenteen ja sisällön uudistamista kotimaan toimituksessa tekijänä oli perinteinen uutistoimittaja. Uudistuksen yhteydessä kotimaan toimituksen työn kohde, mistä asioista kirjoitetaan ja millaisia juttuja kirjoitetaan, muuttui. Jo ennen uudistusta oli osittain kehitelty välineitä kirjoittaa uudentyyppisiä juttuja, mutta pääasiassa välineet, työnjako ja säännöt vastasivat toteavan uutisjournalismin vaatimuksia ja olivat ristiriidassa tavoitellun uudenlaisen sisällön kanssa (kohdat 1–3 kuvan 27 mallissa). Nykyisen toimintakäytännön malli oli määrä tuottaa kirjaamalla entisen työkäytännön mallin päälle toimintajärjestelmän eri osissa tapahtuneet muutokset. 135 Kuudennen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma Edellisten kokousten kertaus 10 min Järjestäytyminen 5 min Tutkijan tekemä malli entisestä työkäytännöstä 15 min Nykyisen käytännön malli, ristiriidat (tuotetaan yhdessä keskustellen) 30 min Nykyisen päiväjärjestyksen erittely 15 min Juttujen valmistumishistorian tarkastelu 15 min Vuorojärjestelmän tarkastelu 15 min Vision suunnittelusta sopiminen 5 min Kuudennessa muutoslaboratoriokokouksessa yksi osanottajista ryhtyi ensimmäistä kertaa taulukirjuriksi. Vastuu keskustelun ohjaamisesta siirtyi enemmän osanottajille. Työskentely aloitettiin käsittelemällä tutkijoiden tekemää mallia aikaisemmasta toimintakäytännöstä (kuva 27). Sen jälkeen siirryttiin kuvaamaan nykyisen käytännön peruspiirteitä mallin avulla. Se tehtiin kirjaamalla aikaisemman toimintakäytännön malliin asioita, jotka olivat muuttuneet. Muutoksista keskusteltaessa toimittajat ottivat esiin muutoksia havainnollistavia esimerkkitapauksia. Näin luotiin malli nykyisestä toimintakäytännöstä ja sen sisäisistä ristiriidoista. Tämän jälkeen jatkettiin keskustelua toimituksen päiväjärjestyksestä ja juttujen valmisteluprosessista. Kokouksen lopussa sovittiin siitä, että tulevaisuuden toimintatavan suunnitteluun edetään kehittämällä ensin uusi päiväjärjestys: Esimerkinomaisesti käytiin läpi edellispäivänä tehdyn ”Maailman tarkin satelliitti” -jutun synty. Toimittaja sai aiheen hoidettavakseen aamukokouksessa, hän kävi tiedotustilaisuudessa, sopi kuvan käytöstä, kirjoitti jutun. Kirjoitettuaan jutun hän kävi tarkistamassa taittopöydän luona, että kaikki kunnossa. Silloin hän havaitsi, että sivun tilaratkaisuun tarvittaisiin tosiasiat kiteyttävä ns. faktalootaa. Hän palasi päivätoimituksen tiloihin tekemään sen. (Ote kuudennen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta.) Esimerkin käsittely toi uudestaan esiin jo aiemmin esillä olleen yhteistyöongelman: 136 Kirjattiin yhdeksi ongelmaksi se, että kontakti päivä- ja iltatyyppien välillä on kärsinyt, kun illat ollaan eri paikassa kuin päivällä. (...) (Ote kuudennen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta.) Ongelma merkittiin nykyistä käytäntöä kuvaavaan malliin, minkä jälkeen jatkettiin työskentelyä mallin parissa kirjaamalla kohteessa tapahtuneita muutoksia: Käytiin mallia läpi edelleen: mitkä asiat muuttuneet. Esimerkiksi arkielämän kuvaaminen lisääntynyt. Uskalletaan tehdä omin silmin havaintoja. Tähän esimies herätti kysymyksen: onko pois jäänyt jotain sellaista jonka pitäisi edelleen olla mukana. Vastauksena todettiin, että eräät hallinnonalat ovat jääneet heikolle seurannalle; esimerkkeinä verotus ja kunta-asiat, joiden seuranta kärsinyt mm. vuorosysteemin vuoksi. Vastaavasti esimerkiksi oikeusasiat hoidetaan todella tarkalla seurannalla. (Ote kuudennen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta.) Muutosten tarkastelu herätti kysymyksen, joka johti työn organisointia koskevaan uuteen ideaan: Ratkaisuksi keksittiin ns. kommandoryhmä; muusta työstä esimerkiksi viikon ajaksi irrotettu pari tai kolmikko, joka penkoo jonkun aiheen läpikotaisin. Joustavaa tiiminmuodostusta. (Ote kuudennen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta.) Työnjakoa koskevan kuvan tarkentamiseksi käytiin läpi nykyinen päiväjärjestys: – Toimittaja A esitti hahmotelman siitä, millainen nykyinen päiväjärjestys on: nykyisin painopisteet aamun kokousruuhka ja iltapäivän vaihto. ym ruuhka. (Ote kuudennen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta.) Edellisessä kokouksessa oli sovittu, että tarkistetaan voidaanko iltatyöskentelyä helpottaa siirtämällä juttujen valmistelua aikaisemmaksi. Tätä varten oli tuotettu peiliaineistoa juttujen valmistumisaikatauluista. Peiliaineisto ei kuitenkaan antanut kysymykseen selvää vastausta: Toimittaja B oli selvittänyt muutaman (neljän) avauksen juttujen historiaa. Näistä ei voinut vetää suoria johtopäätöksiä siitä, milloin iltatöihin käytännössä pääsisi. Parina päivänä jutut syntyivät vasta illalla, parina päivänä ne taas olivat olleet pitkään valmiina. (Ote kuudennen muutoslaboratoriokokouksen pöytäkirjasta.) 137 Mallin työnjakoa ja sääntöjä koskevien kohtien käsittely johti tärkeisiin iltatyöskentelyn ongelmia koskeviin täsmennyksiin. Ensinnäkin todettiin, että tilanne on erityisen vaikea viikonloppuna. Toiseksi kiinnitettiin huomiota siihen, että aamutyöskentelyn puutteet näkyvät häiriöinä iltatyöskentelyssä. Todettiin, että aamuvuoron ja iltavuoron välisen yhteistyön pelisääntöjä ei noudatettu. Kiinnostavaa havainto oli, että tätä ongelmaa pahensi se, että juttujen rakenteessa ei enää noudatettu vanhaa vakiokaavaa. Sen mukaan tehtyjä juttuja oli ollut helppo lyhentää, nykyisiä juttuja sen sijaan oli vaikeampi muuttaa: – Keskusteltiin jälleen siitä, riittääkö työväki viikonloppuina. Todettiin jälleen, että pelivaraa ei juuri ole, mutta toisaalta oltiin luottavaisia: puhelimella väkeä saa katastrofin sattuessa aina paikalle. – Todettiin että mm. pituussäännöstä on lipsuttu pahasti. Sekä jutut että kainalot nykyään auttamattomasti liian pitkiä. Varsinkin uudentyyppisissä, ns. sipulitäkkijutuissa on lyhentäminen iltakiireessä varsin vaikeaa. Perinteisiä juttuja voisi kyllä lyhentää kovalla kädellä usein. – Säännöt ovat epäyhtenäisiä: riippuvat siitä kuka tyyppi on kyseessä. (Ote kuudennen kokouksen pöytäkirjasta.) Keskustelussa täsmennettiin aikaisempaa käsitystä toimintakäytännön sisäisistä ristiriidoista. Lehden rakenteen ja sisällön uudistaminen vuonna 1993 oli aiheuttanut kotimaan toimituksen työkäytännössä ristiriidat (kuva 27) muuttuneen kohteen ja työnjaon, muuttuneen kohteen ja sääntöjen välillä. Nämä ristiriidat olivat edelleen, osittain muuttuneessa muodossa, olemassa. Uusi sivuntaittojärjestelmä oli luonut tekijän ja välineen välille uuden ristiriidan: uutta välinettä ei täysin hallittu. Uuden ja vanhan käytännön välinen ristiriita näkyi ennen muuta ristiriitana vanhojen ja uusien sääntöjen sekä vanhan ja uuden yhteisön välillä. Kokouksen tuloksena syntynyt malli nykyisen työkäytännön ristiriidoista on esitetty kuvassa 28. Nykyisen käytännön mallin muodostamisesta siirryttiin uuden työkäytännön suunnitteluun. Sen lähtökohdaksi otettiin uuden päiväjärjestyksen suunnittelu: Lopuksi todettiin, että pitäisi päästä tulevaisuuden malliin. Sovittiin, että toimittajat A, C, ja F duunaa seuraavaan kokoukseen ehdotuksen siitä, miltä päiväjärjestyksen tulisi näyttää. (Ote kuudennen kokouksen pöytäkirjasta.) 138 VÄLINEET – uutiskäsitys: ihmisläheiset, erittelevät jutut – ulkoasu: avaussivut – juttujen tekotapa:uudet juttutyypit – monet erilaiset aihelistat – CCI, SII -järjestelmät KOHDE > TUOTOS TEKIJÄ – kotimaan nykyinen sivusto: sisältö, ulkoasu, taitto – jutut muiden osastojen sivuille – taustajutut, uudet juttutyypit – uutistoimittaja – tilannekohtainen kimppa SÄÄNNÖT YHTEISÖ TYÖNJAKO – yksin tekeminen – kotimaan osasto ml. 2 esimiestä ja aluetoimitukset – – – – – – yhdessä tekeminen, yhteistyö alueiden kanssa – tuotantovastuu – vaihtelevat, yksilöstä riippuvat säännöt – taittodeski – kuvatoimitus – piirtämö kiertävä iltalista "puolikiinteä" päivälista kiinteä uutispäällikkö taittotiimin sisäinen kierto aamu/ilta, sisältö/sivut, teksti/kuvat/grafiikka – uudet seuranta-alueet – linkki Kuva 28. Malli kotimaan toimituksen nykyisestä työkäytännöstä Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Ei ollut puhetta. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Vilkasta ajatustenvaihtoa siitä, voiko juttuja saada aiemmin valmiiksi. 139 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Vahvisti niitä omia epäilyksiä sen suhteen, että päivittäinen uutistoimitus pystyisi kovinkaan paljon nykyistä aiemmin saamaan juttujaan valmiiksi. Käsittääkseni monet olivat samaa mieltä. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Jonkun verran, lähinnä siitä, että jutut tehdään (yleensä) niin aikaisin valmiiksi kuin mahdollista. Vain erikoissivujen taiton voisi aloittaa jo päivällä = apurahat ja vastaava materiaali. Kuudennessa kokouksessa työskenneltiin siis paljon Mallit-kentillä, mutta niissä käsiteltyjä asioita suhteutettiin peiliaineistona toimineisiin osanottajien kertomiin tapausesimerkkeihin (kohdat 13 ja 14 kuvassa 29). Toiseksi käytiin läpi juttujen valmistumisaikataulua koskevaa peiliaineistoa, jota suhteutettiin Ideat, välineet/Nyt -taulussa olleeseen nykyiseen päiväjärjestykseen (kohta 15 kuvassa 29). Keskustelussa syntyi ideoita tulevaisuuden toimintatapaan, esimerkiksi ”kommandoryhmien” asettaminen tekemään useiden henkilöiden työpanosta edellyttäviä juttuja (kohta 16 kuvassa 29). Keskustelu oli kuudennessa kokouksessa hyvin suoraa ja avointa. Siitä, että kaikki toimittajat eivät noudata sovittuja sääntöjä, puhuttiin avoimemmin kuin aikaisemmissa kokouksissa. Ideat, välineet Mallit Tulevaisuudessa 16 14 Nyt Ennen Peili 15 13 Kuva 29. Taulujen käyttö kuudennessa muutoslaboratoriokokouksessa 140 Uuden toimintamallin suunnittelu Seitsemäs kokous: vuorojärjestelmän kehittämisen umpikuja Seitsemännessä kokouksessa oli tarkoitus suunnitella uutta päiväjärjestystä. Jotta päiväjärjestyksen tarkastelussa otettaisiin huomioon uutisjuttujen lisäksi syventävät jutut, tutkija ehdotti, että ennen päiväjärjestyksen suunnittelua tarkasteltaisiin jutun teon vaiheita. Näin voitaisiin nähdä, mitä vaatimuksia eri tyyppiset jutut asettavat päiväjärjestykselle. Seitsemännen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma Edellisten kokousten kertaus 10 min Järjestäytyminen 5 min Tutkijoiden malli eri tyyppisistä jutuista 15 min Tehtävä: vaativan, taustoittavan jutun valmistusprosessin ja uutisjutun valmistusprosessin vaiheiden kuvaus 20 min Keskustelu valmistusprosessin vaiheista 30 min Uuden päiväjärjestysehdotuksen esittely ja keskustelu 20 min Seuraavista suunnittelutehtävistä sopiminen 5 min Ote seitsemännen kokouksen pöytäkirjasta: Aluksi sovittiin, että päivän pääteemana on toimituksen päiväjärjestyksen puiminen. Sitä ennen tutkijat esittelivät paperin, johon olivat haastattelujen pohjalta selvittäneet, minkälaisia juttuja kotimaanosastolla halutaan tehdä. Selvisi, että täällä tehdään tapahtumauutisia ja ilmiöitä eritteleviä juttuja. Niinpä sitten tehtiin harjoitustehtävä, jossa käsiteltiin jutun teon vaiheita ja toimijoita. Erikseen nykersimme paperit miten syntyy 1) tapahtumauutinen eli kirkko palaa, info tms ja toisaalta 2) ilmiöitä erittelevä uutinen eli syvempi, laajempi juttu. Kaikki ryhmät listasivat vaiheet, jokseenkin samalla tavalla: idea, työnjako, tiedonhankinta, toteutus, käsittely, taitto. 141 Juttujen valmistelun tarkastelu johti keskusteluun siitä, missä juttuaiheita ideoidaan, missä päivän vaiheessa juttujen uutisarvoa ja merkitystä punnitaan sekä mistä laajemman jutun tekijä saa kritiikkiä ja kommentteja juttuluonnokseensa. Kävi ilmi, että niin juttujen ideointi kuin niiden merkityksen arvottaminenkin oli suurelta osin yksilöiden varassa. Joissain seurantaryhmissä ideoitiin juttuja. Useilla toimittajilla oli joku luottokollega, jolta hän sai kommentteja juttuluonnoksiinsa. Keskustelu toi lisäksi esiin sen, että laajat juttukokonaisuudet tulivat joskus taittovaiheeseen keskeneräisinä: Pahinta on, kun AHAA-vaihe jää kokonaan pois ja raukat iltalaiset saavat miettiä, mikä ihme kolmen jutun tarinakokoelmassa on ideana. (Ote seitsemännen kokouksen pöytäkirjasta.) Vaikka useimmat toimittajat halusivat tehdä syvempiä juttuja, niiden tekemistä esti aikapula. Päivittäisistä rutiineista oli vaikea irrottautua ”kommandoryhmään” kirjoittamaan juttua. Seuraavaksi siirryttiin tarkastelemaan ehdotusta uudeksi päiväjärjestykseksi ja eri tehtäviä hoitavien henkilöiden työhöntuloajoiksi. Ehdotuksesta virisi kiivas keskustelu, jossa pohdittiin vaihtoehtoisia järjestelyjä. Mitään hyvää ratkaisua ei tuntunut löytyvän. Kokouksen päättyessä tutkija ehdotti, että jotkut osanottajista valmistelisivat seuraavaan kokoukseen uuden ehdotuksen päiväjärjestykseksi. Tutkija: Tota voitaisko me ajatella et seuraavaan muutoslabrakoukseen joku porukka niinku tekis tään vaihtoehtosen ja tarkastelis tätä tän keskustelun pohjalta eteenpäin ja oisko siin järkevä sitte jotenkin miettii nimenomaan näitten kokousten rooleja tarkemmin et mikä se minkin kokouksen perusfunktio on? D: Kylhän ne kokousten roolit täs on nyt niinku jo. Tutkija: Se on selvä, aha. D: Vai eikö oo, siis et lähinnä kai on niinku kysymys siitä että kuka osallistuu mihinkin. E: Niit on kello kello tuota onks niitä kello 14 kello 15 kello 16 kello 16.30... D: Niin mut ei se oo selvä, että mitä niissä kokouksissa tehdään ku kysymys on siitä mihin osallistuu. C: Onko ne sitte järkeviä? E: Onks sillä väliä. Onks meillä mitään järkee pitää tunnin tai puolen tunnin tai puolentoista tunnin .... 142 F: Välein pieniä pikkupalavereita, kokouksia E: ... kokouksia kello 14 lähtien B: Mut että täähän lähti siitä, et meillä oli nää työvuorot. E: Niin niin mut et mä tarkotan vaan sitä, että et jos nyt jos meil on semmosia tilanteita et me ollaan ... alkaa olla niinku tunnin ja puolen tunnin välein kokouksia. F: Ai niin mut siihenhän pitää miettiä sitä ... E: .... musta se on sitte jo semmonen oire, että onks onks joku siellä taustalla oleva asia pielessä, ku näin joudutaan tekeen. Tutkija: Minkäslaisella porukalla täst tehtäs ikäänkuin kehittyneempi versio ja vaihtoehtoja F: Niistä vaihtoehdoista vielä sillai, et kun luotiin tätä nykyistä työvuorojärjestelmää sillon oli olemassa toimittaja x:n malli, joka perustu siihen, että lyödään niinku kokonaan uusiks koko tää homma elikkä tuota perustetaan semmonen suhtkoht kiinteä tiimi, joka vastaa esimerkiks neljänä tai viitenä päivänä viikosta siitä että lehti iltasin ilmestyy. Tää näyttää aina menevän niin hirveen vaikeeks palapeliks, ni tuota se ois semmonen vaihtoehto, jota vois ehkä harkita myöskin tässä ihan niinku lähtee kokonaan uudesta uudelta pohjalta tätä hommaa. (Ote seitsemännen muutoslaboratoriokokouksen keskustelusta.) Kokouksen lopussa sovittiin, että seuraavaan kokoukseen valmistellaan sekä keskustelun lopussa esille tulleeseen tiimimalliin että perinteiseen vuorojärjestelmään perustuvat ehdotukset päiväjärjestyksen kehittämiseksi. Tutkijat olivat lisäksi valmistelleet välitehtävän, jossa esitettiin neljä erilaista toimituksen työn organisoinnin mallia (kuva 30). YHTEISÖLLISYYS 2. Osastomalli 4. Tiimiverkkomalli Esimieshierarkia & eriytyneet toimittajaroolit Tuottajatiimi Seurantatiimit Tuotantotiimit Jutturyhmät 1. Toimittajamalli 3. Tuottajamalli Esimies & yleistoimittajat Tuottaja & freelancerit JOUSTAVUUS Kuva 30. Toimituksen työn organisoinnin vaihtoehtoisia malleja 143 Mallissa organisointivaihtoehtoja kuvattiin kahden ulottuvuuden: työn yhteisöllisyyden (miten laajasti työtä on jaettu ja tehdään yhteistyötä) ja organisaation joustavuuden avulla. Tällä perusteella erotettiin 1. perinteinen toimittajamalli, jossa esimiehen alaisena toimii joukko yleistoimittajia. Osastomalli, jossa työnjako on eriytynyt, mutta kiinteä ja jäykkä. Tuottajamalli, jossa sivuston sisällön tuottamisesta vastaa tuottaja, joka tilaa ja ostaa juttuja vapailta toimittajilta. Sekä tiimiverkkomalli, jossa sivuston sisällön tuottamisesta vastaa suppea tuotantotiimi. Juttuideoita ja juttuja tuottavat seurantatiimit ja juttuja valmistelevat ryhmät. Taitosta ja tuotannosta vastaa tuotantotiimi. Henkilö voi kuulua samaan aikaan useampaan kuin yhteen tiimiin. Eri tiimit muodostavat yhdessä verkoston, joka tuottaa lehden kotimaan sivuston. Osanottajia pyydettiin arvioimaan, mitä eri mallien piirteitä toimituksessa esiintyi nyt ja minkä mallin pohjalta uutta työtapaa pitäisi kehitellä. Seitsemännessä kokouksessa työskenneltiin ensin Ideat, välineet/Nyt -taulussa ja kuvattiin eri juttutyyppien valmistelun vaiheita tällä hetkellä. Siitä siirryttiin Ideat, välineet/Tulevaisuudessa -tauluun kehittelemään uutta päiväjärjestystä (kohta 17 kuvassa 31). Ideat, välineet Mallit Peili Tulevaisuudessa 17 Nyt Ennen Kuva 31. Taulujen käyttö seitsemännessä kokouksessa Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksiin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Ei ollut. • Ei muistaakseni ollut. 144 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Koska kerta oli minulle vasta toinen, se mihin hommassa on päästy, kiinnosti. • En tiennyt odottaa mitään erityistä. • Että jotain jo tapahtuisi. • Keskustelua yhteisten asioiden, eli työn hoidosta 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Harjoitustehtävä tuntui jokseenkin tyhjänpäiväiseltä. Listaihmisen kiertämättömyydestä puhuminen alkoi rasittamaan, työvuorojen iänikuinen sorvaaminen kyllästytti, pulvereista puhuminen kyllästytti vielä enemmän. Tuntui jotenkin sitä, että monet kokouksessa jankatut asiat olisivat ratkaistut jos jengi vaan yksinkertaisesti tekisi sitä, mikä hyvältä tuntuu eikä niin kamalasti tuijottaisi työaikoihin ja tehtävänmäärittelyihin. Kaikenkaikkiaan tämä oli se kokous jossa turhauduin eniten. • Tuntui vähän turhauttavalta käsitellä niin yksinkertaisia asioita. Viihdyin kuitenkin yllättävän hyvin kokouksessa. Oivalsin joitakin uusia yksityiskohtia muiden töistä. • Aluksi uutisen syntymis-projekti tuntui vähän turhalta, mutta se johtikin hyvään ja mielenkiintoiseen keskusteluun. Erityisesti uutisen arvottaminen ja kuka sen tekee, oli tarpeellista pohdintaa. Käsittelijöiden, taittajien ja listan uudet työajat ja niiden järkevöittäminen aiheellista. Myös liksat vrt. entiset aup jätetty pois, uutta tietoa eli vastuusta ei enää makseta. • Keskustelu oli mielenkiintoista työvuoroja koskevat mietteet konkreetteja, välillä kerrattiin äärimmäisen pikkutarkasti asioita, jotka kaikki tiesivät jo ennestään. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Luultavasti totesin jotain siihen suuntaan, että nyt alkaa kyllästyttämään tämä jankkaaminen. • Jotain muistaakseni vähän juteltiin, mutta ei jäänyt mieleen mitään erityistä. • Työajoista pohdintaa, mikä tarpeen, mikä järkevää. Seitsemännen kokouksen tärkein tulos oli, että päiväjärjestyksen ongelmaa ei ollut mahdollista ratkaista nykyistä vuorojärjestelmää muuttamatta. Tämä johti kokouksen lopussa ajatukseen iltatiimeistä. 145 Kahdeksas kokous: uusi perusratkaisu löytyy Seitsemännessä kokouksessa oli sovittu, että osanottajat valmistelevat sekä nykyiseen vuorojärjestelmään että kiinteisiin tiimeihin perustuvan ehdotuksen uudeksi päiväjärjestykseksi. Tämän vuoksi tutkijat valmistelivat kahdeksanteen kokoukseen suunnitelman, joka perustui tulevaa toimintatapaa koskevien kilpailevien ratkaisujen etujen ja haittojen vertailuun. Kahdeksannen muutoslaboratoriokokouksen suunnitelma Kokouksen työsuunnitelmasta ja kirjureista sopiminen, muutoslaboratoriotyöskentelyn jäljellä olevat kokoukset 5 min Keskustelu välitehtävästä: ”Toimitustyön nelikenttä”, miltä pohjalta jatketaan suunnittelua 30 min Ristiriitojen kertaus, vision hahmottelu 15 min Kahden ratkaisumallin etujen ja haittojen vertailu 50 min Välitehtävästä sopiminen – tiimin sisäinen työnjako – kokousvälineistön ja tiimin ”yhteisen muistin” suunnittelu – iltaryhmän seinätaulun suunnittelu 15 min Seitsemännessä kokouksessa asetetut valmisteluryhmät olivat kuitenkin päättäneet kokonaan luopua perinteisen ratkaisun kehittelystä. Siten kahdeksannessa kokouksessa käsiteltiin vain tiimimalliin perustuvaa ratkaisua. Tiimiratkaisua valmistellut ryhmä esitteli ehdotuksen, jossa esitettiin iltatiimin rakenne ja se, millä tavalla tiimien jäsenten työvuorot tultaisiin järjestämään niin, että ryhmä voisi pysyä koossa. Keskusteltiin uuden ratkaisun eduista ja siihen sisältyvistä riskeistä. Etuja löydettiin paljon, ja osanottajien enemmistö näytti olevan uuden ratkaisun takana. Kun tiimiratkaisusta oli päätetty, siirryttiin Malli, visio/Tulevaisuudessa -tauluun tarkastelemaan kolmiomallin avulla, millaiseksi koko tuleva toimintajärjestelmä rakennetaan. Käytiin läpi tulevan iltatiimin työn ohjaamisessa tarvittavat juttulistat, kokoukset ja niiden tehtävät. Keskusteltiin tiimien säännöistä ja siitä, voivatko tiimit päättää sisäisestä työnjaostaan vapaasti. Täsmennettiin iltatiimin yhteistyösuhteet sekä työnjako päivätiimin ja iltatiimin välillä. Näin muodostettiin ensimmäinen malli iltatiimin tulevasta toimintajärjestelmästä. 146 Kuva 32. Valmisteluryhmän jäsen esittelee tiimiratkaisua Kokouksen lopuksi sovittiin kolmesta suunnittelutehtävästä, jotka tehtäisiin seuraavaan kokoukseen mennessä: 1) Laskelma siitä, vastaavatko suunnitellut tiimien työvuorot sopimusten mukaisia kuukausittaisia työtunteja; 2) Selvitys siitä, miten tiimien kokoonpano muodostetaan taikka suoraan ehdotus kokoonpanoiksi; 3) Suunnitelma siitä, mitä erilaisia listoja juttutuotannon ohjaamista varten jatkossa käytetään. Lisäksi sovittiin, että kirjatyöntekijät valmistelevat suppean taittokoulutuksen antamista päivävuoron toimittajille. Uuden toimintatavan malli syntyi kahdeksannessa kokouksessa niin, että ensin kehitettiin uusi, tiimeihin perustuva työnjakoratkaisu ja uusi sääntö: uusi vuorojärjestelmä Ideat, välineet/ Tulevaisuudessa -kentässä (kohta 18 kuvassa 33). Sen jälkeen siirryttiin uuden toimintajärjestelmän kokonaisuuden tarkasteluun Malli/Tulevaisuudessa-kentässä (kohta 19 kuvassa 33). Kun päiväjärjestysongelma oli ratkaistu, muut uuden työkäytännön ainekset syntyivät aikaisemmin käytyjen keskustelujen pohjalta helpontuntuisesti. Ideat, välineet Mallit Tulevaisuudessa 19 18 Nyt Ennen Kuva 33. Taulujen käyttö kahdeksannessa kokouksessa 147 Peili Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksiin antamista vastauksista: 1. Oliko sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Kyselin itse yleisesti muutoslaboratoriosta. Tämä oli ensimmäinen kokous, johon osallistuin. Olin toki lukenut aiheesta papereita ja seurannut, mitä asiasta on keskusteltu. (...) en ollut paneutunut aiheeseen kovin syvällisesti, (...) edellisten kokousten asialistat vaikuttivat kovasti deja vu -ilmiöltä, mikä johtuu pitkästä urasta kotimaalla. Toisaalta, koska on niin paljon tuoreempaa väkeä, minusta on hyvä, että vanhatkin vaiheet työn organisoinnissa käydään lävitse. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • En ihmeempiä, lähinnä tulin velvollisuudentunnosta ja uteliaisuudesta. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Vihdoinkin jotain tapahtuu!!! Mukava päästä rustaamaan ryhmiä. • Ei ihmeempiä paitsi positiivista oli, että sai konkreettisen tehtävän eli tehdä ehdotus tiimeistä. Toisaalta tehtävä aiheutti hämmennystä, koska piti mennä henkilökohtaisuuksiin, kuka alkaa kenenkin kaa. Mun mielestä iltatyössä päämääränä on aina selkeä sujuvuus, jolloin ei-miellyttävienkin ihmisten kanssa on yksinkertaisesti pakko olla yhteistyössä, missä toisaalta on hyvätkin puolensa. Toisaalta taas, toki tiimejäkin voidaan kokeilla. Ne taas voivat aiheuttaa klikkiytymistä, mikä ei ole hyvä. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Kaikki tuntuivat olevan tohkeissaan ryhmistä. • Jonkin verran tiimien hyödyllisyydestä. • Lähinnä esitettiin toiveita tiimikavereista. • Olisin toivonut tietoa ryhmien perustamisesta, Se tuli ilmi vasta jonkun työkaverin sivulauseessa, multa ei kysytty mitään. Se ei tosin haittaa, koska ryhmä, johon minut laitettiin on mitä mukavin ja olisin siihen itse hakeutunut, jos olisin saanut valita. Eli tuuria oli. Keskustelua herätti, ovatko kiinteät ryhmät ok vai ei. Jotkut olivat sitä mieltä,että iltojen vaihtelevat koostumukset ovat iltatyön rikkautta. • Alettiin valaa kannuja siitä, miten tiimit muodostettaisiin, kuka kuuluisi mihinkin ryhmään ja millä perustein... 148 Yhdeksäs kokous Tiimien kokonpanoa valmistelleet kaksi toimittajaa esittelivät yhdeksännen kokouksen alussa ehdotuksensa iltatiimien kokoonpanoksi. He olivat valmistelleet esityksensä huolellisesti. Asiaa oli käsitelty jo ennen muutoslaboratoriokokousta toimituksen kokouksessa. Siksi ehdotus hyväksyttiin ilman keskusteluja. Seuraavaksi keskusteltiin ensin vielä lyhyesti tiimien valtuuksista ja sitten siitä, mitä asioita tiimikokeilun aikana seurataan ja miten seuranta toteutetaan. Sovittiin, että osaston esimies seuraa, paraneeko juttujen taso sekä paraneeko sivujen taitto ja käsittely. Hän seuraisi myös, miten eri tiimit toimivat toisiinsa verrattuina. Lisäksi sovittiin, että iltatiimi kirjoittaa illan päätteeksi arvion illan työskentelystä tiedostoon, joka on kaikkien nähtävillä. Siihen kirjataan muutamalla lauseella, oliko illan työssä ongelmia tai erityisen ilahduttavia asioita ja mistä mahdolliset ongelmat näyttivät johtuvan. Iltapalautteen oli määrä myös viestittää päivävuorolaisille, miten työ sujui ja millaisia päivävuorolaisten jutut olivat iltatyön kannalta. Kun tiimiratkaisu ja sen kokeilu oli käsitelty, alettiin tarkastella etukäteen valmisteltua ”listauudistusta” eli juttutuotannon suunnittelun ja koordinoinnin välineitä. Osa teemakohtaisista valmisteilla olevien juttujen listoista päätettiin lopettaa. Eniten keskusteltiin sitä, miten saataisiin luotua yleiskatsauksellinen kuva seuraavan viikon eri päiville tulossa olevista jutuista. Päätettiin pystyttää toimituksen seinälle valkotaulu, jossa olisi sarake seuraavan viikon kullekin päivälle ja sarakkeisiin merkittäisiin, mitä juttuja millekin päivälle on valmistumassa. Lisäksi käsiteltiin sitä, missä kokouksessa viikon tilannetta katsotaan yhdessä ja millä tavalla eri asia-alueita seuraavat ryhmät toimivat. Keskustelun tulokset kirjattiin tulevaa toimintajärjestelmää kuvaavaan malliin (kuva 34). 149 VÄLINEET – uutiskäsitys: valittu näkökulma, taustoittavat jutut – suunnittelu: tiistaipalaveri, jossa arvioidaan edellistä suunnitelmaa ja suunnitellaan seuraavaa viikkoa; pikaviikko (ti-ti) -suunnittelutaulu; päivälista, itä- ja länsilistat, aamulista, iltalista, viestiryhmät, seurantaryhmien kootut kotimaan infoasemalla; linkin palautemuistiot – vaihtokokoukset, aamukokous – uutispöytä – tiimien iltaraportit oman työn kehittämiseksi ja palautteeksi päivävuorolaisille – CCI, SII -järjestelmät TEKIJÄ KOHDE > TUOTOS iltatiimi – kotimaan nykyinen sivusto SÄÄNNÖT YHTEISÖ TYÖNJAKO – tiimin yhteisvastuu sivuston laadusta ja tuotannosta (aikataulu) – ennakoiva työtapa – jatkuva parantaminen – – – – – – – – – – – – – – – – esimies uutispäällikkö päivälista & päivätoimittajat seurantaryhmät kommandoryhmät aluelinkki kuvatoimitus toimituksen sihteeri kokonaisohjaus ennakoiva suunnittelu, pikaviikko työnjohto päivällä, päivän työt/illan työt seuranta ja juttujen tuottaminen selvittäminen, juttujen tuottaminen yhteydet alueisiin, tiistaikokouksen sihteeri kuvat juttuihin yhteydenpito & hallinto Kuva 34. Tutkijoiden keskustelujen pohjalta kokoama malli iltatyön uudesta käytännöstä Yhdeksännessä kokouksessa työskenneltiin Mallit/Tulevaisuudessaja Ideat, välineet/Tulevaisuudessa -tauluilla (kohta 20 kuvassa 35). Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? 150 Ideat, välineet Mallit Tulevaisuudessa Peili 20 Nyt Ennen Kuva 35. Seinätaulujen käyttö yhdeksännessä muutoslaboratoriokokouksessa • Tiimejä rustatessa oli puhetta monien kanssa; kenen ryhmään haluaa, kenen ei. Kiinnostavaa todeta, että vaikka ensin kaikki olivat sitä mieltä että kaikki käyvät, niin loppujen lopuksi moni halusi että joku tietty tyyppi ei samaan ryhmään mahtunut. Otimme X:n kanssa kaiken tästä leikistä irti ja keksimme ryhmille nimiä ja mitä moninaisempia muodostamisperusteita. Kaikenkaikkiaan hauskaa hommaa! • Oli, oli vilkasta käytäväkeskustelua tiimeistä, kuka kuuluu mihinkin tiimiin jne. • Tiimithän oli jo sovittu käytännössä kokousta ennen. Tiimit rakennettu ok, kokemuksen sun muun puolesta. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Että jotain tapahtuisi. • Raikasta keskustelua siitä, että iltatiimien työtehtäviä jaettaisiin joustavasti, ihmisten mieltymysten (tai vahvuuksien) ja kulloisenkin uutispäivän tilanteen mukaan. Keskustelu olikin vilkasta. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Napakka kokous joka siirsi toiminnan abstraktiosta konkretiaan. Juttulistakeskustelu alkoi tosin käymään hermoon. Eiväthän ne sivut siitä parane, että keksitään uusia tapoja rustata juttuideat? Ja hyvistä jutuistahan ensi sijassa on kyse, tai siis niiden pulasta. • Illan vastuukysymys on mielenkiintoinen. Riippuu niin tyypeistä, ketkä ovat taittajina, heidän toiveensa ja käytäntönsä vaihtelevat paljon ja käsittelijän on ne tunnettava. Miten eri ryhmien vertailu ja seuranta käytännössä oikein toimii? Kokousten ja eri juttulistojen rationalisointi aiheellista. • Väki oli mielestäni innostunutta kokeilemaan tiimejä. 151 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Totesin listakeskustelukammoni toimittaja d:lle ja heti perään totesin että tietysti ymmärrän, että uutispäällikkö ja päivälista ovat epätoivoisia jos eivät listoja ymmärrä; listat kun ovat heidän jokapäiväistä arkeaan. • Joka kerta itse asiassa muutoslabran asioista aina jotakin puhuttu yleisesti tai käytävillä. Työvuorot (ajat) ovat varmaankin puhuttaneet ja mietityttäneet eniten. Seuranta- ja kommandoryhmien toiminnasta puhuttiin tiistaikokouksessa ja kehiteltiin eteenpäin. • Puhuttiin siitä, miten tiimeille käy, jos joku on poissa (sairas/loma jne.)...romuttuuko koko järjestelmä muutamaan poissaoloon. Arveltiin vuoronpaikkaajia aina löytyvän. Kymmenes kokous: vision täsmentäminen Yhdeksännen kokouksen lopussa tunnelma oli optimistinen. Oli tuotettu hyvän tuntuinen uusi ratkaisu ja suunniteltu sen kokeilemista käytännössä. Toisaalta kehitetyt ratkaisut koskivat pääasiassa iltatyön järjestelyjä. Jotta myös muu osa toimituksen työstä tulisi tarkastelluksi, tutkijat ehdottivat, että kymmenennessä kokouksessa täsmennetään tulevaisuuden visiota niiltä osin, joita ei oltu vielä käsitelty. Välineenä käytettiin Ideat/ Tulevaisuudessa–taulussa olevaa jäsennystä, johon merkittiin keskeiset eri roolit ja pysyvät työryhmät sekä asioiden yhteisen käsittelyn foorumit kuten erilaiset kokoukset sekä tiedonvälityksen muodot. Niitä suhteutettiin kehitettyyn tulevan toimintatavan malliin (kohta 21 kuvassa 36). Kokouksessa asiat käytiin suunnitelman mukaan jäsennystä käyttäen läpi, mutta keskustelu eteni kankeasti. Ryhmä ei näyttänyt tuntevan tällaiseen erittelyyn tarvetta, tarjottu käsittelytapa ei toiminut taikka tar- Ideat, välineet Mallit Tulevaisuudessa Peili 21 Nyt Ennen Kuva 36. Seinätaulujen käyttö kymmenennessä kokouksessa 152 kastelu olisi edellyttänyt sellaisten asioiden käsittelyä, joista osanottajat eivät olleet valmiita keskustelemaan. Saattaa myös olla, että osanottajat kokivat tärkeimmän ongelman tulleen jo ratkaistuksi eivätkä halunneet ottaa esille uusia asioita. Otteita osallistujien jälkeenpäin ko. kokousta koskeneisiin kysymyksin antamista vastauksista: 1. Oliko Sinulla ennen muutoslaboratoriokokousta puhetta muutoslaboratoriosta tai siellä esille tulevista asioita jonkun kollegasi kanssa, mistä puhuttiin? • Ei ollut. • Ei erityisesti. 2. Mitä odotit muutoslaboratoriokokoukselta? • Jälleen konkreettia keskustelua. • Mahdollisten epäkohtien selvittämistä, mistä käytännöstä tulisi luopua ja mitä jatkaa. 3. Mitä ajatuksia kokous Sinussa herätti? • Asioiden vatvomista, ponnetonta yritystä keskustella, toimittajien kannalta labran konkreetti lopputulos, eli tiimien muodostaminen oltaisiin saavutettu helpommallakin, aika massiivinen operaatio on ollut, olin tyytyväinen, että en ollut osallistunut enempään kokouksia, ehkä työt sujuvat vastaisuudessa sutjakkaammin, keskeinen kysymys on paraneeko lehti, siihen tarvitaan myös parempia juttuja, labran ehkä paras anti tulee olemaan, että työntekijöiden oma halukkuus arvioida ja muuttaa käytäntöjä kasvaa, jos labran antiin ei yhdistetä sisällöllistä kehittämistä niin koko juttu on yhtä tyhjän kanssa. • Että ovatpa roolit hukassa – esim. johtajillakin. Onko rooleja, tiimejä jo liikaa. Unohtuuko itse pääasia eli hyvien juttujen ideointi ja teko. Miten saada koko osastolle pontevampi fiilinki, onko ylipäänsä mahdollista. • Jonkun verran ihmiset olivat jo väsyneitä pitkään kokousputkeen, mutta kaikki tuntuivat olevan yhtämielisiä siitä, että teemme tärkeätä työtä. 4. Keskusteltiinko toimituksessa muutoslaboratoriossa käsitellyistä asioista kokouksen jälkeen, mistä puhuttiin? • Ei erityisesti, jotkut ilmoittivat että viimeinen kerta oli aika raskas, mitä ei esitetty kritiikkinä projektia kohtaan vaan viimeistä kertaa kohtaan. • Kyllä, pidettiin foorumi ja väline-käsitteistöä jotenkin hankalalta mieltää omaa käytännön työtä. • Seurantaryhmien toimintatavoista keskustelua. 153 Kokeiluvaihe Uudistukset, joita oli määrä kokeilla Uuden toimintatavan kehittelyyn käytetyn kymmenen muutoslaboratorioistunnon jälkeen kotimaan toimituksessa sovittiin kuukauden kokeilujaksosta, jonka aikana toteutetaan uusia työtapoja ja seurataan niiden toimivuutta ja vaikutuksia. Tutkijat kokosivat muutoslaboratoriokeskustelujen perustella seuraavan luettelon kokeiltavista uusista ratkaisuista: 1. Iltatiimit Kotimaan iltavuoroissa työt hoitaa listamiehen, kahden taittajan ja kahden käsittelijän muodostama iltatiimi. Tiimien sisällä työntekijät voivat jakaa työt joustavasti keskenään. Tiimissä toimivat jatkuvasti samat henkilöt, ellei lomista ja vapaista muuta johdu. 2. Uusi työvuorojärjestelmä Työvuorot on uudistettu, niin että tiimit vastaavat neljästä arki-illasta peräkkäin eli maanantai–torstai ja toisaalta viikonlopusta perjantai–sunnuntai. Tiimit ovat myös samoissa päivävuoroissa, mutta päivällä työt jaetaan joustavasti uutistilanteen, seuranta-alueiden ja uusien kommandoryhmien pohjalta. Tiimit voivat myös ideoida omia juttuaiheitaan ja -kokonaisuuksia ja toteuttaa ne. Avaussivun taittaja ja hänen käsittelijätyöparinsa aloittavat työt klo 14 ja valmistelevat juttuja ja kuvia/grafiikkaa iltaa varten. Muut tiimin jäsenet tulevat töihin klo 15. Yövuoro klo 01.30:een asti kiertää. Taittajat hoitavat vuorollaan klo 24 jälkeen – ulkomaantoimituksen taittajien kanssa vuorotellen – kotimaan, talouden, politiikan ja ulkomaiden yöpäivystyksen. 3. Iltatyön raportointi Tiimit pitävät illalla ensimmäisen painoksen kiinnimenon jälkeen noin klo 22 palaverin, jossa käydään läpi lyhyesti illan tapahtumat ja ongelmat sekä aamulla jatkotoimia vaativat asiat. Yöpäivystäjä tekee palaverista raportin toimituksen sisäiseen tietoverkkoon kotimaan toimitukselle varattuun tilaan ”iltaraportti”-tiedostoon. Uusin raportti tulee tiedoston alkuun aikaisempien raporttien eteen. 4. Seurantataulu Iltadeskiin hankitaan valkoinen muistitaulu sivujen valmistumisen ja juttuvirran seurannan helpottamiseksi. Taululle merkitään sivunumerot, sivujen valmistumisen määräajat, tekijä, pääjutut tarvittaessa. Kun sivu on tulostettu, vedos ripustetaan taululle. Näin kaikki voivat seurata sivujen valmistumista ja niille tulevaa aineistoa. 154 5. Juttujen tuottamisen pitkäjänteinen suunnittelu Pitkän tähtäimen sisällön kehittämiseksi ja hiljaisten päivien juttujen tuotantoa varten kehitetään seuranta-alueiden hoitoa ja esimiesten työnjakoa. Esimies keskittyy hoitamaan pitemmän tähtäimen suunnittelua yhdessä seurantaryhmien kanssa. Seurantaryhmät kokoontuvat muutaman kerran vuodessa suunnittelemaan juttutuotantoa. Ryhmät laittavat juttuideansa ryhmän listaan toimituksen sisäiseen tietoverkkoon kotimaan toimitukselle varattuun tilaan. Esimies seuraa ja aikatauluttaa ryhmien kanssa juttujen valmistumista. 6. Suunnittelutaulu Viikkosuunnittelun tehostamiseksi kotimaan osastolle hankitaan valkoinen seinätaulu, jonne tehdään ”pikaviikko”-lista. Esimies ja uutispäällikkö kirjaavat siihen viikon päivien avauksiksi tarjolla olevat jutut sekä muut isot jutut. Se lisäksi taululla on parin seuraavan viikon pääjuttuaiheet ranskalaisin viivoin. 7. Tiistaikokoukset Tiedonkulun ja seurannan parantamiseksi päätettiin kehittää kotimaan tiistaikokousta. Tiedotusasioiden lisäksi siellä käsitellään tulevan viikon juttuaiheita ja tekijöitä sekä kommandoryhmien tarvetta. Suunnittelujakso ulottuu tiistaista tiistaihin. Aluelinkki tekee viikkokokouksesta muistion toimituksen sisäiseen tietoverkkoon kotimaan toimitukselle varattuun tilaan ”viikkokokous”-tiedostoon (viimeisin päällimmäiseksi). Viikkokokous alkaa 14.15 eli 15 minuuttia aikaisemmin kuin ennen. 8. Juttulistojen selkeyttäminen Juttuvirran seurannan helpottamiseksi päätettiin karsia turhia listoja. Kotimaan toimittajat kirjaavat tulevat juttunsa eri viikonpäiville varattuihin listoihin. ”Tulossa on” -lista päätettiin säilyttää toistaiseksi, mutta pitää se vain juttuideoiden listana. Esimies vastaa tästä listasta. Aluetoimitusten listat säilytetään. Seurantaryhmät perustavat kotimaan asemalle omat juttulistansa, joita ryhmät pitävät itse ajantasalla. Näin muutkin voivat seurata mitä on tekeillä ja tulossa. Seurantaryhmille perustetaan viestilistat ideointia ja kommentointia varten. Se vähentää kokousten tarvetta ja alueetkin voivat osallistua keskusteluun. Uusi työtapa käytännössä Ote tutkijan kenttäraportista ensimmäisen tiimikokoonpanossa tehdyn iltatyövuoron havainnoinnin jälkeen: Ilta sujui rauhallisesti, kaikki tiesivät omat hommansa eikä sählinkiä ollut. Sivut menivät kiinni etuajassa eikä illan päätöspalaverissa tullut esille mitään häiriöitä tai ongelmia. Aikaa jäi taiton pikku- 155 tarkkaan viilaamiseenkin; lista teki iltaraportin aamuksi, jossa aamuvuorolle kerrottiin, että Lontoon juttuun oli lista sopinut illalla jo jatkoseurannan. Eli tiimi oli ottanut vastuuta töistään myös seuraavaa päivä ajatelleen. Lista kysyi myös iltapalaverissa, onko muita asioita joita pitäisi hoitaa jatkokäsittelyyn tai aamulle tiedoksi. (...) Päivävuorossa oli uutta pikaviikkolistaa täytetty jo usean päivän osalta, lista otettiin etuajassa käyttöön (...). (Ote tutkijan kenttäraportista 6.11.1996.) Kaksi viikkoa viimeisen varsinaisen muutoslaboratoriokokouksen jälkeen pidettiin suppea muutoslaboratorioistunto, jossa käytiin läpi yhdessä kokeiltavaksi sovitut asiat ja niiden tämänhetkinen vaihe. Keskustelussa kävi ilmi, että tiimit olivat toiminnassa. Kirjoittavat toimittajat totesivat, että heidän edellytetään nyt saavan juttunsa valmiiksi entistä aikaisemmin. Iltatyön luonne oli kuitenkin viime aikoina muuttunut. Toimituksen käytettäväksi tulevan tilan määrä ja muoto oli alkanut vaihdella paljon aikaisempaa ennakoimattomammin, kun ilmoitusmyynti oli lisääntynyt. Keskusteltiin siitä, millä tavalla ennakoimattoman kokoisia ja muotoisia tiloja voidaan täyttää. Iltatiimien iltaraportointi toimi hyvin ja siihen oltiin tyytyväisiä. Tuotannon seurantaa varten ehdotettu iltatiimin seinätauluidea ei ollut toteutunut. Viikkosuunnittelutaulu oli otettu käyttöön, mutta uudenlaisia suunnittelukokouksia ei vielä ollut pidetty. Päätettiin aloittaa iltaraporttien käsittely viikkokokouksissa. Kokeilujen arviointi Kokeiluun lähdettäessä sovittiin, että tiimit kirjoittavat raportin siitä, millä tavalla illan työ sujui. Jokainen raportoija päätti itse, mihin asioihin kiinnitti raportissa huomiota. Seuraavassa on havaintoja ensimmäisten 25 päivän raporteista. Kotimaan osastolle varatun tilan määrä poikkesi odotuksista kymmenenä iltana (40 % illoista). Jutut olivat raportin mukaan hyviä yhtenätoista iltana (44 % illoista), kahdeksana iltana (32 % illoista) niissä oli ollut paljon käsittelemistä tai puutteita. Tuotantoaikataulusta oltiin raporttien mukaan myöhässä kahtenatoista iltana (48 % illoista). Viivästymisen syy oli raporttien mukaan kuutena iltana (24 % illoista) kuvien ja grafiikan viipyminen, kolmena iltana juttujen viipyminen, kahtena iltana juttujen viimeistely vielä taittovaiheessa ja kahtena iltana tekninen vika. Yhtenätoista iltana raportissa ei mainittu häiriöistä. Seitsemän illan raportissa (28 % illoista) kerrottiin käytetyistä hyvistä uusista ratkaisuista. Neljänä iltana raportti sisälsi ideoita ja ehdotuksia juttuaiheiksi. 156 Kuukausi uudistusten toteuttamisen jälkeen kotimaan toimitus kokoontui arvioimaan muutoksia. Toimituksen henkilöstö jaettiin pienryhmiin, joita pyydettiin esittämään yleisarvio muutoksesta, kertomaan tiimien sisäisen työnjaon kokeiluista, arvioimaan muutoksia työn häiriöiden määrässä, päivävuoron ja iltavuoron yhteispeliä sekä viihtymistä työssä. Seuraavassa esitetään tiivistelmä ryhmien arvioista. Suluissa on kirjoittajan selventäviä huomautuksia. 1. Yleisarvio – juttujen kirjoittaminen annettuun mittaan on parantunut (Aikaisemmin ongelmana oli se, että päivävuorossa olevat toimittajat saattoivat kirjoittaa taittotyön kannalta liian pitkiä, sovitut mitat ylittäviä juttuja.) – terveiset päivästä iltaan kulkevat paremmin – yleisfiilis on parempi, mutta tämä ei näy lehdessä – negatiivista: uutisarvotuksesta on tiimin sisällä erimielisyyttä – työn ilo palaillut, tarhanimet yes (Tiimit omaksuivat itselleen nimet, jotka muistuttivat lastentarhoissa käytettäviä ryhmien nimiä kuten ”inkkarit”.) – luistavampi työnteko, aloitus aikaistunut ja vastuu illasta parantunut – porukan vahvuudet ja heikkoudet opittu tuntemaan – rentous 2. Sisäisen työnjaon kokeilut – vanhat roolit on nähty edelleen tarpeellisiksi – käsittelijä ja lista vaihtaneet tarvittaessa paikkaa – totuttelua alkuun: mitä kuuluu illan tehtävään – istuinpaikat osoittavat mitä kukin tekee / klo 14 tuleva tietää taittavansa avausta – kätevää: vuorojen kierto, jouston vara – käsittelyyn voidaan keskittyä, omia juttuja ei enää yhtä paljon (Aikaisemmin iltatyöskentelyä sekoitti se, että iltavuorossa juttujen käsittelystä vastaava toimittaja kirjoitti usein vielä illalla omaa juttuaan eikä siksi avustanut taittajaa käsittelemällä juttuja.) – omat jutut viikonloppuna lisäksi (Toimittajat pyrkivät viikonlopun iltavuorojen aikana kirjoittamaan muun iltatyön ohessa omia juttujaan.) 3. Häiriöiden määrä – käsittelijät eivät ole kiinni omissa jutuissaan, mikä vähentää häiriöitä – tuoreiden pätkät valmiina entistä useammin, joskus hutilointia (Tuoreilla tarkoitetaan koko lehden avaussivua, jolle kotimaan toimitus toimittaa juttuja omalta alueeltaan tärkeimmistä uutisista.) – edelleen teknisiä häiriöitä ja tilanjakoon liittyviä häiriöitä, ilmoitustilat ovat yllättäviä 157 – muutto (Toimituksen omista tiloista, joissa ollaan päivällä, taittotiloihin.) ärsyttää edelleen – päiväysvirheet – otsikot valmiina (Päivävuorossa olevat toimittajat ovat entistä useammin laatineet juttuihinsa valmiiksi otsikot, mikä helpottaa iltavuoron työtä.) – kuvia on liikaa??? – väkisin väännettyä kuvitusta – kuvien lähetysongelmia ja ongelmia grafiikan saamisessa on edelleen – CCI:lle lähetyksessä ongelmia – tuskin vähentyneet: päivävuoron ongelmat siirtyvät iltatyöhön /ovat vähentyneet, koska iltatyön rutiinit ovat parantuneet (Ryhmässä esiintyi eriäviä käsityksiä asiasta.) – häiriöt kirjataan – parannus – 4–väri: epäselvää mitä uskoa (Iltatiimi sai eri lähteistä erilaista tietoa nelivärisivujen aikataulusta.) – uutispöytä ei enää tyhjene – roolit selkeytyneet – sivukartta hyvä uudistus – ”rotankoloraamit” : hyviä aiheita joudutaan välillä pilaamaan (Sivulle ilmoitusten sijoittelun jälkeen toimitukselliselle aineistolle jäävä tila on hankalan muotoinen.) 4. Päivä–ilta yhteispeli – päiväihmisen näkökulma: juttujen pitää olla aikaisemmin valmiita – aikataulu on liian kireä – päiväpöytä ongelma edelleen, häiriöistä valtaosa päivältä – avauksen ongelmat – juttu ei välttämättä tarpeeksi ”kovaa kamaa” – maanantaikuoppa (Viikonlopun jälkeen maanantaina on usein juttupulaa.) – vaihtokokous toimii hyvin – grafiikan kiire – jutut venyneet taas 5. Viihtyvyys – on lisääntynyt/ei muutosta (Osa osanottajista katsoi viihtyvyyden parantunee, osa ei nähnyt tilanteessa muutosta.) – muutto toiselle puolelle haittaa – huumori Keskustelussa todettiin, että osa seurantaryhmistä toimii, mutta niiden työskentelyä on parannettava. Ajankohtaisten aiheiden käsittely ja juttusarjojen teko sujuu hyvin. ”Pikaviikko”-seinätaulu toimii etenkin viikonlopun lehtien suunnittelussa – ei niinkään arkipäivien suunnittelussa. Tau- 158 lua ei käytetä tiistaikokouksissa yhteisenä välineenä kuten oli suunniteltu. Siitä, missä määrin seurantaryhmät, viikkokokous ja viikon suunnittelua varten luotu seinätaulu toimivat, oli kuitenkin eriäviä näkemyksiä. Seminaarissa arvioitiin myös muutoslaboratorioprosessia. Sitä pidettiin raskaana. Ihmeteltiin, miksei samoja asioita ollut keksitty ilman ulkopuolista konsulttia, vaikka asioista oli puhuttu ja ajatus tiimeistä oli ollut aiemminkin esillä. Todettiin, että sisäisessä keskustelussa jäädään helposti kiinni yksityiskohtiin. Ulkopuolinen auttaa viemään asioita eteenpäin. Omin voimin ei oltaisi päästy samaan tulokseen. Keskustelu on muutoslaboratorioprosessin myötä muuttunut määrätietoiseksi yhteiseksi kehittelyksi. Toisaalta todettiin, että muutoslaboratorio keskittyi pääasiassa toimituksen iltatyöskentelyyn. Päivävuoron ja aluetoimittajien työn käsittely jäi vähäiseksi. Kiinnostavaa osanottajien mielestä oli havaita, että työn kehittämisen tarpeet kytkeytyivät lopulta aika pieneltä osalta päätetaittoon, jonka ennakolta luultiin mullistavan työn. Muutokset työskentelyssä ja työn hallinnassa Työntekijöiden arviot muutoksista ja muutoslaboratorion vaikutuksista Maaliskuussa 1997 suoritetuissa kotimaan toimituksen työntekijöiden haastatteluissa kysyttiin: ”Mitä muutoksia on tapahtunut iltatyön toteuttamisessa? Vastauksen jälkeen kysyttiin vielä: ”Kuinka tiimit toimivat? Entä työparit? Miten uusi vuorojärjestelmä toimii?” Vastaajien (22) vastausten sisältö käy ilmi taulukosta 5. Tapahtuneet muutokset Iltatiimit Vuorojärjestelmän muutos Käsittelijä–taittaja-työparit Iltaraportti Kuinka moni mainitsee Näistä myönteisen arvion sisältäviä Näistä kielteisen tai varauksellisen arvion sisältäviä 21 19 18 6 18 14 14 4 – 3 4 2 Taulukko 5. Iltatyön toteuttamisessa havaitut muutokset 159 Iltatiimit, niihin liittyvä käsittelijä–taittaja-työpari ja uusi vuorojärjestelmä koettiin tärkeimmiksi muutoksiksi. Kaksi vastaajista ei pitänyt tapahtuneita muutoksia olennaisina. Seuraavassa esitetään tiivistettyinä jatkokysymyksiin annetut vastaukset. Iltatiimeistä esitettiin seuraavia luonnehdintoja: – Iltatiimeissä on mahdollista käydä journalistista keskustelua hyvässä hengessä, vaikka oltaisiin eri mieltä. – Työskentely on jouhevampaa. Jos on kiire, ei tarvitse keskustella työnjaosta, kun kaikki tuntevat ja tietävät sen. – Tiimit ovat kiinteyttäneet työskentelyä. – On ehkä miellyttävämpi työskennellä ihmisten kanssa, joiden kanssa tulee toimeen. – Kokoonpano on vaihdellut, mikä on oikeastaan hyvä. Työn pitää sujua kaikkien kanssa. – Seuraavan päivän suunnittelu ei ole lisääntynyt, työtä tehdään kädestä suuhun edelleen. – Tiimien toimivuudessa on eroja. – Kun ryhmät vain pysyisivät koossa. – Toiset sanovat, että ei ole mielenkiintoista, kun on aina sama ryhmä, mutta edut ovat suuremmat kuin haitat. – Työ vie vähemmän energiaa, kun on samat ihmiset. – Tietää omat ja muiden vahvuudet. Porukka, hioutuu ja prosessi sutjakoituu, oppii luottamaan. – Porukalla on mietitty asioita. – Klo 15 vaihdossa jo tiedetään, kuka on listana, avaustaittajana, käsittelijänä jne. Vuorojärjestelmästä esitettiin seuraavia arvioita: – Vuorojärjestelmä on nyt joustavampi, koska tiimissä pystytään arvioimaan tarvittava työpanos ja siten myös joustamaan ajoissa. – Järjestelmä on varsin hyvä, paras mahdollinen tällä työvoimalla. – Toimittajilla on kirjoitusvuoroja enemmän. – Työviikot ovat ovat kuitenkin edelleen repaleisia. – On hyvä, että nyt kaikki ovat vuoron vaihdossa mukana. Käsittelijä–taittaja-työparijärjestelystä esitettiin seuraavia arvioita: – Käsittelijä–taittaja-työpari toimii käsittelijän kannalta hyvin, hän tietää, kelle tekee työtä ja milloin. 160 – – – – – Joustavasti voidaan vaihtaa tehtäviä ja auttaa toista. Taittajan kannalta on hyvä, kun on aina oma käsittelijä. Työskentely on selkiintyneempää. Tosin sisäsivujen tekijällä on usein tiukkaa. Järjestely on tehostanut käsittelytoimintaa. Iltaraportin merkityksestä oltiin eri mieltä. Kuitenkin pidettiin hyödyllisenä, että voi kertoa iltatyön ongelmista. Haastattelussa esitettiin lisäksi joukko muita toiminnan muutoksia koskeneita kysymyksiä. Vastaukset jaettiin myönteisiin, epätietoisiin ja kielteisiin. Kysymykset ja 22 haastatellun vastausten jakautuminen eri luokkiin on esitetty taulukossa 6. Päivä- ja iltavuoron yhteispelin parantumista koskeneeseen kysymykseen myöntävästi vastanneet perustelivat vastaustaan sillä, että – vaihtopalaveriin tulevat juttulistat ovat tarkempia – kuvien ja grafiikan hankkiminen sujuu paremmin – kirjoittavan toimittajan, taittajan ja listan välillä on enemmän keskustelua – jutut ovat pituudeltaan sopivampia ja niissä on otsikot valmiina – vaihtokokouksen merkitys on kasvanut Kieltävästi vastanneet viittasivat mm. tiedon kulun puutteisiin. Viikkosuunnittelun ja viikkoa pitemmän aikavälin suunnittelun parantumista koskeneeseen kysymykseen myönteisesti vastanneista haastatelluista kolmetoista viittasi seinätaulun myönteiseen merkitykseen. ”Siitä näkee yhdellä vilkaisulla, mille viikon päiville ei ole juttuja. Se vahvistaa omaa sitoutumista ja auttaa käsittelijöiden ja taittajien orientoitumista Kysymys: On Ei osaa sanoa Ei Yhteensä Onko päivä- ja iltavuoron yhteispeli parantunut? Onko viikon ja pitemmän ajan suunnittelu parantunut? Onko suunnittelu viikkokokouksessa parantunut? Onko esimiesten työtavoissa tapahtunut muutoksia? Onko kirjoittavien toimittajien työtavoissa muutosta? Ovatko jutut muuttuneet? Onko sivujen ulkoasu muuttunut? 36 73 32 41 29 59 55 13 5 0 5 24 10 5 50 2 68 54 48 32 41 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Taulukko 6. Toiminnassa muutoslaboratorion jälkeen havaitut muutokset 161 pidemmällä tähtäimellä.” Vastauksissa viitattiin myös seurantaryhmien toimintaan. Viikkokokouskäytännön haastateltujen enemmistö ei katsonut olennaisesti parantuneen. Ne, jotka katsoivat kokouskäytännön parantuneen, pitivät edellisen viikon lehtien yhteistä arviointia hyvänä käytäntönä. Esimiesten toiminnassa näki muutoksia 42 % haastatelluista. Muutoksia pidettiin kuitenkin vähäisinä. Havainnot, joilla arvioita perusteltiin, olivat hyvin erilaisia. Kirjoittavien toimittajien työtavoissa havaitut myönteiset muutokset olivat juttujen valmistuminen aikaisemmin (yhdelle haastatellusta tämä oli kielteinen muutos), lisääntynyt yhteistyö graafikon kanssa sekä juttujen parempi viimeistely. Juttujen ja sivujen ulkoasun yli puolet haastatelluista katsoi muuttuneen, mutta kysymys on pitkän aikavälin muutoksesta, joka on tapahtunut osin jo ennen muutoslaboratoriota. Jutut ovat muuttuneet elävämmiksi. Ne koskevat enemmän myös arjen ilmiöitä. Uutisten osuus on vähentynyt. Grafiikkaa käytetään entistä enemmän, ulkoasu on vaihtelevampi ja kuvitus monipuolisempi kuin ennen. Osallistujilta kysyttiin, mikä heidän mielestään oli syksyllä toteutetun muutoslaboratorion merkitys kotimaan toimituksessa tapahtuneiden muutosten käynnistymisessä. Yksitoista haastatellusta (50 %) katsoi, että muutoslaboratoriolla oli erittäin suuri merkitys, 10 (45 %) piti muutoslaboratorion osuutta merkittävänä. Yksi haastatelluista katsoi, ettei muutoslaboratoriolla ollut ollut mitään vaikutusta. Kolmetoista (59 %) haastatelluista katsoi, että muutokset eivät olisi toteutuneet ilman muutoslaboratoriota. Muutoslaboratorion vaikutuksia koskeneeseen kysymykseen annetuissa vastauksissa toistuivat osin samat asiat, jotka vastaajat mainitsivat iltatyön muutoksia kuvatessaan. Niiden ohella haastatellut toivat kuitenkin esiin myös yleisempiä vaikutuksia. Taulukossa 7 on esitetty, mitä muutoksia vastaajat toivat esiin ja kuinka moni haastatelluista toi ko. muutoksen esiin vastauksessaan. Haastateltavat totesivat, että muutoslaboratoriossa keskusteltiin avoimemmin isoista asioista ja kyseenalaistettiin, perustuntemus ihmisistä lisääntyi. Nämä asiat heijastuvat nyt työskentelyssä. On keskusteltu jäsen- 162 Muutoslaboratorion vaikutus Asian esiin tuoneiden haastateltujen Tiimityö iltavuorossa Keskustelu toimituksen sisällä Työn erittely Uudet työtavat yleensä Taittaja–käsittelijä-työpari Vuorojärjestelmä Suunnittelutaulu Ilmapiirin paraneminen, me-henki määrä 16 10 5 5 4 4 3 3 osuus % 73 45 23 23 18 18 14 14 Taulukko 7. Osanottajien havainnot muutoslaboratorion vaikutuksista tyneesti suuressa porukassa. Keskustellaan entistä enemmän juttujen sisällöistä ja aiheista seurantaryhmissä, aamupalaverissa, viikkopalaverissa. Keskustellaan myös paljon enemmän työstä –miten tehdään – ja organisaatiosta. Osa katsoi, että tuloksena ei syntynyt ”ihmeellisiä uusia innovaatioita” – asiat olivat jo aikaisemminkin olleet jossain muodossa esillä, mutta ideat ehkä konkretisoituivat muutoslaboratorion avulla nopeammin kuin muuten olisi tapahtunut. Haastattelussa kysyttiin haastateltavien arviota siitä, jääkö muutoslaboratoriosta jotain pysyvää kotimaan toimituksen toimintaan. Vastaukset olivat hyvin erilaisia. Kymmenen haastatelluista (45 %) katsoi, että muutoslaboratoriossa opittiin keskustelemaan ja tuo taito tulee säilymään. Kaksi heistä viittasi erityisesti kokoustyöskentelyyn. Kahdeksan haastatelluista (36 %) katsoi, että tiimityöskentely, tai laajemmin iltatyön uusi järjestely, tulee säilymään. Vaarana pidettiin sitä, että tiimit hajoavat, jos henkilöstön vaihtuvuus on kovin suuri. Lisäksi viitattiin suunnittelutaulun käyttöön, työtapojen kriittiseen arvioimiseen sekä uusien työtapojen oma-aloitteiseen kokeilemiseen. Työn hallinta taittodeskissä Keväällä 1997 tutkijoiden havainnoinnin mukaan tiimityö iltavuorossa oli vakiintunut. Ennen muutoslaboratoriota kotimaan toimituksen iltavuorossa oli seitsemän henkilöä. Tiimeihin perustuvassa iltatyön järjestelyssä iltavuoron perusmiehitys on viisi työntekijää. Tiimityön vakiinnuttua iltavuoroja on hoidettu myös neljän hengen miehityksellä. Osa työpanoksen säästöstä perustui siihen, että toimittajien ja kirjat- 163 yöntekijöiden aikaisemmin täysin erilaiset työvuorojärjestelmät oli sovitettu paremmin yhteen. Osa säästöstä johtui työn paremmasta yhteisestä hallinnasta. Jokainen iltavuoroon tuleva tiesi heti työhön tullessaan tehtävänsä. Käsittelijät ja taittajat ”pelasivat hyvin yhteen” työpareina. Tiimin jäsenet huolehtivat yhdessä töiden sujumisesta. Kirjatyöntekijät suunnittelivat omat sivunsa itsenäisesti yhteistyössä toimittajien kanssa. Muilla osastoilla toimittaja antaa kirjatyöntekijöille ohjeet, jotka kirjatyöntekijä toteuttaa taittopäätteellä. Iltatiimit tekevät illasta raportit, joissa käsiteltiin työssä esiintyneitä ongelmia. Toimituksen viikkokokouksessa arvioitiin nyt myös edellisen viikon sivut ja suunniteltiin seuraavan viikon juttuaiheita – se ei ollut enää entisen kaltainen kahvitilaisuus ja tiedotuskokous. Viikon juttuaiheita koskeva suunnittelutaulu oli käytössä. Iltatyöskentelyä havainnoitiin samalla tavalla kuin ennen muutoslaboratorion toteutumista. Taulukossa 8 on esitetty tämän havainnoinnin tulokset ja erot tilanteeseen ennen muutoslaboratoriota. Taulukosta 8 näkyy, että työnjakoon liittyvät häiriöt samoin kuin välineistön hallintaan liittyvät häiriöt ja katkokset olivat vähentyneet. Välineistön toimivuus ja käytettävyys eivät olleet olennaisesti parantuneet. Välineistön hallintaan liittyvien häiriöiden väheneminen selittyy sillä, että järjestelmän käytöstä oli saatu lisää kokemusta ja sen käyttöön oli saatu opastusta ja koulutusta. Työnjaossa esiintyneiden häiriöiden ja katkosten Havaitut häiriöt ja katkokset Määrä Suhteellinen Ero aikaisempaan osuus % %-yksikköä Työnjako Välineen toimivuus/käyttökelpoisuus Välineistön hallinta Säännöt Ulkoiset yhteistyösuhteet – kuvatoimitus – toimitussihteerit – oikoluku – latomo & paino – ilmoitusmyynti – toinen toimitus 13 19 12 26 24 1 11 1 3 5 2 14 20 13 28 26 Yhteensä 92 100 % –6 +1 –7 +6 +6 Taulukko 8. Iltatyöskentelyssä muutoslaboratorion jälkeen huhti- ja toukokuussa 1997 havaitut häiriöt ja katkokset 164 vähenemisen sen sijaan voidaan olettaa johtuvan suurelta osin muutoslaboratoriossa tuotetusta uudesta organisaatioratkaisusta sekä sen mukanaan tuomasta jatkuvasta järjestelyjen parantamisesta. Ennen muutoslaboratoriota suoritetussa havainnoinnissa havaittiin vain kaksi innovatiivista ratkaisua, yksilöllistä yritystä parantaa työtapaa. Muutoslaboratorion jälkeen toteutetussa havainnoinnissa havaittiin sen sijaan yhdeksän tällaista innovatiivista ratkaisua. Kaikissa niissä oli kysymys työnjaon ”hienosäädöstä”, avun tarjoamisesta toiselle henkilölle, kokonaisuudesta huolehtimisesta ja muista työn sujuvuutta parantavista pienistä muutoksista. Sääntöihin liittyvien häiriöiden ja katkosten määrä oli selvästi lisääntynyt. Samalla näiden häiriöiden ja katkosten luonne oli muuttunut. Edellisellä havainnointikerralla seitsemässä tapauksessa sääntöihin liittyvässä häiriössä oli kysymys sitä, että henkilö ei tullut työhön odotettuun aikaan. Jälkimmäisellä havainnointikerralla sääntöihin liittyvät häiriöt ja katkokset sen sijaan liittyivät enemmän toimituksen työn kohteeseen: juttujen pituutta koskeviin sääntöihin, sivujen määräaikoihin ja juttujen sisältöön, toisin sanoen työn laatuun Ulkoisissa yhteistyösuhteissa oli jälkimmäisellä havainnointikerralla selvästi enemmän häiriötä ja katkoksia. Kuvatoimituksen kanssa tehtävään yhteistyöhön liittyvät häiriöt ja katkokset olivat vähentyneet, mutta yhteistyössä toimitussihteereiden ja ilmoitusmyynnin kanssa sen sijaan oli entistä enemmän häiriöitä ja katkoksia. Näiden kahden yhteistyösuhteen ongelmien taustalla oli osittain sama ilmiö: ilmoitusten määrän kasvu. Se heijastui sekä suoraan ilmoitusmyynnin ja kotimaan toimituksen väliseen suhteeseen että toimitussihteerin ja toimituksen suhteeseen, koska toimitussihteeri jakaa sivutilan ilmoituksille ja toimitukselliselle aineistolle. Muutoksessa näkyi myös jälkimmäisellä havainnointikerralla vuorossa olleen toimitussihteerin vaativa työote: hän vaati toimitusta parantamaan tekemiään sivuja ja otsikoita. Havainnoinnin yhteydessä seurattiin tuotantoaikataulussa pysymistä. Sivujen painoon menon aikataulun valvonnassa oli edelleen ongelmia. Seurantaryhmien työtä ei ollut tehostettu. Toimituksen esimies oli vaihtunut toukokuussa 1997. 165 Journalistisen ajattelun muutos Ennen muutoslaboratoriota ja sen jälkeen suoritetuissa toimituksen henkilökunnan haastattelussa kysyttiin: ”Miten luonnehtisit työsi tarkoitusta” sekä ”Milloin katsot, että te olette onnistuneet työssänne?” Haastateltujen vastausten jakautuma ennen muutoslaboratoriota ja sen jälkeen on esitetty taulukossa 9 (mukaan on otettu vain ne vastaajat, joilta on molemmissa haastatteluissa annettu vastaus). Ennen Jälkeen 1. Yhteiskunnallisen keskustelun käynnistäminen 2. Yhteiskunnan heijastaminen ja tiedonvälitys 3. Kilpailu mediakentässä 4. Hyvät jutut ja sivut (HS-tyyli) Yhteensä 3 2 4 10 1 3 7 1 16 16 Taulukko 9. Osanottajien journalistisen ajattelun muutos Taulukossa 9 näkyy toimituksen työntekijöiden journalististen käsitysten yhtenäistyminen. Ennen muutoslaboratoriota lähes puolet molemmissa haastatteluissa mukana olleista toimituksen työntekijöistä kuvasi työnsä tarkoitusta viittaamalla vain hyviin juttuihin ja sivuihin, tuomatta esiin juttujen hyvyyden kriteerejä. Tämän voi tulkita niin, että vastaaja viittaa lehden omiin, perinteisiin kriteereihin. Jotkut näistä vastaajista viittasivatkin Helsingin Sanomien tyyliin. Muutoslaboratorion jälkeen tehdyssä haastattelussa kaksi näistä henkilöistä painotti vastauksessaan mediakilpailua. Neljä muuta yhteiskunnan heijastamista. Muutoslaboratorion jälkeen tehdyssä haastattelussa yli puolet vastaajista kuvasi työnsä tarkoitusta viittaamalla tiedonvälitykseen ja yhteiskunnan tapahtumien heijastamiseen. Taulukossa toimituksen työntekijöiden monivivahteiset vastaukset on sijoitettu muutamaan pääluokkaan. Siksi jokaiseen luokkaan sisältyy vielä monia erilaisia painotuksia ja tulkintoja. Tulos kuitenkin viittaa kahteen seikkaan. Ensinnäkin käsitykset ovat lähentyneet toisiaan. Toiseksi muutoslaboratorion jälkeen tehdyssä haastattelussa on vähemmän vastaajan työtehtävistä lähtevää tarkastelua ja enemmän asioiden tarkastelemista koko toimituksen tehtävän kannalta. Haastatteluvastausten muutosta ei voida kirjata suoraan ja yksinomaisesti muutoslaboratorion vaikutukseksi. Samaan aikaan on tapahtunut paljon muutakin. Silti voidaan ajatella, että tämä muutos liittyy toiseen 166 haastateltavien esiin tuomaan muutokseen, siihen että toimituksessa on keskusteltu muutoslaboratorion jälkeen entistä enemmän myös sisällöllisistä asioista. Lisääntynyt keskustelu ehkä näkyy käsitysten muuttumisena. Tilanne vuoden kuluttua muutoslaboratorion aloittamisesta Elokuussa 1997 tiimipohjainen työvuoromalli oli edelleen käytössä. Iltaraportteja kirjoitettiin edelleen. Niiden pohjalta ei kuitenkaan tehty järjestelmällistä seurantaa tai kehittämistä. Viikkokokoukset olivat palanneet ennen muutoslaboratoriota vallinneeseen käytäntöön. Ne olivat lähinnä esimiehen tiedonjakotilaisuuksia. Edellisen viikon sivuja ei enää arvioitu yhteisesti, eikä kokouksissa käyty keskustelua järjestelmällisesti. Jonkin verran kyseltiin seuraavan viikon juttuaiheista. Viikon juttuaiheita koskeva suunnittelutaulu toimi edelleen. Lokakuussa 1997 viikkokokouksissa aloitettiin kuitenkin uudestaan laajempi keskustelu uudenlaisista juttutyypeistä ja sähköisen viestinnän seuraamisen tarpeellisuudesta. Arvio Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratoriosta Kotimaan toimituksen muutoslaboratoriotyöskentelyä voidaan kuvata ongelmanratkaisuprosessina, jossa tulkinta ongelman luonteesta ja oletus siitä, miten ongelma voidaan ratkaista, muuttui prosessin kuluessa. Työskentelyä aloitettaessa sekä tutkijat että monet osanottajat olettivat, että kotimaan toimituksen ongelmat kytkeytyvät kiinteästi uuteen sivuntaittojärjestelmään – joskin toimituksen esimies totesi jo ennen muutoslaboratoriota, että sivuntaittojärjestelmä on vain väline, pääasia on lehden journalistinen sisältö. Toisen muutoslaboratoriokokouksen aikana huomio suuntautui työnjaon ongelmiin ja päivän työjärjestyksen hallintaan. Kolmannen kokouksen tuottama historiallinen tulkinta johti oletukseen, että ongelmat johtuvat uuden ja vanhan työkäytännön välisistä ristiriidoista. Tämä tulkinta osoittautui sikäli osuvaksi, että neljännessä, viidennessä ja kuudennessa kokouksessa sen varassa edettiin hyvin ongelmien syiden ja ratkaisumahdollisuuksien erittelyssä. Viidennessä ja kuudennessa kokouksessa syntyi ajatus, että osa iltatyön ongelmista johtuu siitä, että juttu- 167 jen viimeistely jätetään liiaksi iltaan. Vaikka tämä oletus ei näyttänyt täysin pitävän paikkaansa, se suuntasi ratkaisun kehittelyn päiväjärjestyksen ja vuorojärjestelemän uudistamiseen. Seitsemännessä kokouksessa osoittautui, että työhöntuloaikoja ja kokousaikoja korjaamalla ongelmia ei voida ratkaista. Päin vastoin, kävi ilmi, että päivä on täynnään erilaisia sisäisiä kokouksia, joissa eri aikaan työhön tulevat henkilöt saavat kuulla, mitä aikaisemmin tulleet ovat tehneet. Tämä havainto johti ajatukseen, että iltavuoron toimittajat muodostaisivat yhdessä toimivan tiimin, jonka jäsenet tulisivat töihin pääosin samaan aikaan. Seinätauluilla ja malleilla oli keskeinen rooli ongelmien luonnetta ja ratkaisun suuntaa koskevien käsitysten muutoksissa. Mallit toimivat parhaiten silloin, kun niiden avulla tehtiin yhteenveto ja pelkistys käydystä keskustelusta. Sen sijaan osa tutkijoiden etukäteen valmistelemista, kokousten välillä tehtäväksi aiotuista tehtävistä, joissa edellytettiin, että osanottajat käyttäisivät itse malleja apunaan, ei selvästikään toiminut. Joissain tapauksissa tehtävän tarpeellisuus ei nousut riittävän selvästi esiin muutoslaboratoriokeskustelussa eikä kokouksessa jäänyt aikaa pohjustaa tehtävää riittävästi yhdessä. Kun osallistujat eivät itse olleet edellisessä muutoslaboratoriokokouksessa nähneet tutkijoiden ehdottaman tehtävän tarpeellisuutta ja kiinnostuneet siitä, tehtävä jäi muiden kiireiden keskellä tekemättä. Kotimaan toimituksen muutoslaboratoriolla saatiin aikaan joukko työkäytännön muutoksia, jotka vähensivät työssä esiintyviä häiriöitä, paransivat työn tuottavuutta ja vapauttivat toimittajien aikaa kirjoitustyöhön. Jälkihavainnointi osoitti, että muutoksen jälkeen iltatiimin työntekijät hiovat työtapojaan ja yhteistyötään. Viikon juttutuotannon suunnittelua ja seurantaa varten otettiin käyttöön uusi seinätaulu, joka on auttanut lisäämään juttutuotannon ennakoivuutta. Toimittajien mukaan muutoslaboratorio lisäsi työyhteisön valmiutta keskustella työstä. Lehden kotimaan osaston sisällön suunnittelussa ei kuitenkaan tapahtunut olennaista muutosta. Toteutuneet muutokset eivät kattaneet koko kotimaan toimituksen toimintaa. Muutoslaboratorion aikana uudistustehtävä rajautui iltatyöskentelyn järjestelyihin. Muutoslaboratorion lähtökohtana oli sivuntaittojärjestelmän käyttöönotto, mikä jo suuntasi huomion iltatyöhön. Samasta syystä vuorotoimittajat osallistuivat muutoslaboratorioon aktiivisimmin. Näin asioita katsottiin ehkä painotetusti heidän näkökulmastaan. Kirjoittavien toimittajien työ ja näkökulma tulivat vähemmän esille, sa- 168 moin iltavuoron ja aamuvuoron yhteistyö ja koko uutispäivän työn suunnittelu- ja ohjaus. Jälkeenpäin vaikuttaa siltä, että tämänkaltainen uudistustehtävän rajaaminen sopii hyvin muutoslaboratoriotyöskentelyyn. Sen sijaan, että yhdessä muutoslaboratoriossa pyrittäisiin hyvin laajaan ja kaikenkattavaan uudistukseen, on todennäköisesti viisaampaa toteuttaa uudistuksia sarjana. Yhden ongelman ratkaiseminen tuo esiin muita ongelmia ja luo edellytyksiä niiden ratkaisemiselle. Monikaan muutoslaboratorion tuottamista uudistuksista ei perustunut kotimaan toimitukselle kokonaan uuteen ideaan. Muutoslaboratorion erityinen voima näyttää jälkihaastattelun perusteella olleen asioiden systemaattinen käsittely ja ideoiden työstäminen konkreettiseen toteutukseen asti. Se, mikä oli aikaisemmin esiintynyt erillisenä, irrallisena ideana, kytkettiin muutoslaboratoriossa osaksi toiminnan kehittämisen kokonaistarkastelua ja työstettiin toteuttamiskelpoiseen muotoon. Kotimaan toimituksen toiminnan kehittämisen kannalta tärkeä kysymys on, miten realistinen ja oikeaan osunut muutoslaboratoriossa kehitetty tulevan toiminnan malli on. Vastaako malli toimituksen työn todellisia kehittämistarpeita ja -mahdollisuuksia. Jälkiseurannan perusteella näyttää siltä, että malli tarjosi toimivan ja realistisen ratkaisun iltatyöskentelyn kehittämisen pohjaksi ja teki mahdolliseksi voimavarojen siirtämisen iltatyöstä juttujen kirjoittamiseen. Sen sijaan uutisseurannan, juttujen kirjoittamisen ja juttutuotannon yhteensovittamisen vähäinen käsittely johti siihen, että näiden toimituksen toiminnan osa-alueiden ongelmien syitä ei riittävästi eritelty eikä visio ehkä tarjoa niihin riittäviä ratkaisuja. Juttutuotannon koordinointi yhteisellä seinätaululla on hyvä uudistus, mutta koordinointi voi onnistua hyvin vain sillä edellytyksellä, että uutisseuranta ja juttuideoiden kehittely toimivat hyvin. Nämä ovat luontevia jatkokehittelyn kohteita. Muutoslaboratorion toteuttamisen jälkeen iltatiimien raportit toivat selvästi esiin kotimaan toimituksen käytettävissä olevan tilan koon ja muodon ennakoimattomuuteen liittyvät ongelmat. Muutoslaboratoriossa tähän liittyviä ongelmia käsiteltiin lähinnä vain kysymyksenä juttujen mittaa koskevien sääntöjen noudattamisesta. Käsite ”modulitaitto” oli muutoslaboratoriossa ohimennen esillä, mutta sen pohjalta ei kehitetty uusia ratkaisuja sivutilan täyttöön liittyvään ongelmaan. Iltatiimin raportissaan kirjoittaville toimittajille antama palaute saattaa osittain auttaa hallitsemaan tätä ongelmaa, mutta kunnollisen ratkaisun aikaansaami- 169 seksi tarvitaan varmaan jonkinlaista kirjoittajille ja taittajille yhteistä juttujen tyypittelyä, jonka pohjalta kirjoittavat toimittajat voivat tuottaa taitossa tarvittavia eri kokoisia juttuja. Kotimaan toimitus käytti muutoslaboratoriotyöskentelyyn yhteensä vajaan puolentoista henkilötyökuukauden työpanoksen. Saavutettuun työn säästöön ja häiriöiden vähenemiseen nähden investointi ei ole suuri. Vastaava ja suurempikin työpanos uhrataan usein helposti erilaisiin sisäisiin työryhmiin ja selvityksiin, jotka eivät aina johda käytännön tuloksiin. Toisaalta kahden, joskus tehtävien vuoksi useammankin, ylimääräisen työtunnin irrottaminen viikottain kymmenen viikon ajan normaalien töiden ohella on osanottajille merkittävä, ajoittain raskaalta tuntuva lisäponnistus, jollaiseen työyhteisöissä ei ole totuttu. 170 4 Johtopäätökset pilottihankkeista:mikä muutoslaboratorio on, mikä se ei ole Ensimmäisten muutoslaboratorioiden erityispiirteet Ennen kuin kahdesta edellä kuvatusta muutoslaboratoriohankkeesta tehdään itse menetelmää ja sen käytettävyyttä koskevia päätelmiä, on tarkasteltava, mitkä toiminnan, työyhteisön ja muutostilanteen piirteet saattavat vaikuttaa menetelmän käytön edellytyksiin. Pienet, homogeeniset työyhteisöt; jatkuva työ Voimme kuvata työyhteisöjen eroja muutoslaboratorion toteuttamisen kannalta kolmen ulottuvuuden avulla. Työyhteisöt eroavat toisistaan ensinnäkin sen suhteen, miten yhtenäisiä tai moniaineksisia ja eriytyneitä ne ovat. Työyhteisön moniaineksisuus näkyy havainnollisesti siinä, miten paljon erilaisia tehtävä- ja ammattinimikkeitä sen jäsenillä on. Moniaineksisuus voi johtua sitä, että työyhteisöllä on useita selvästi erillisiä, vain vähän toisiinsa liittyviä tehtäviä tai se voi heijastaa tuotantoprosessin 171 monimutkaisuutta. Edellisessä tapauksessa työyhteisön jäsenten työt eivät liity toisiinsa ja heillä on vähän yhteisiä kokemuksia, mikä vaikeuttaa työn yhteistä kehittämistä. Jälkimmäisessä tapauksessa suoritusten tiiviit toiminnalliset yhteydet luovat työyhteisön jäsenille kokemuksen keskinäisestä riippuvuudesta ja yhteistyön tarpeesta, mikä helpottaa työn yhteistä kehittämistä. Moniaineksisuus voi olla voimavara uusien ideoiden kehittelyssä. Yhtenäisyys voi johtaa myös sulkeutuneisuuteen ja uuden torjumiseen. Toiseksi työyhteisöt eroavat toisistaan sen suhteen, miten jatkuvaa työ on. Tämän ulottuvuuden toisen pään muodostaa työyhteisö, joka pitää yllä jatkuvaa tuotantoprosessia. Sen vastakohtana on projektityötä tekevä työyhteisö, jonka toiminta koostuu erillistä, rajatun ajan kestävistä hankkeista. Jatkuvassa tuotannossa työn kohde pysyy samana tai samanlaisena. Samat työvaiheet ja toimenpiteet toistuvat säännöllisesti, osa päivittäin, osa viikoittain, osa toimintakausittain. Työnjako muuttuu hitaasti, joskin henkilöt voivat kiertää eri tehtävissä. Projektityötä tekevässä työyhteisössä työn kohteet vaihtuvat ja työn kulku on eri kohteissa erilainen. Kuhunkin hankkeeseen ja hankkeen työvaiheeseen kootaan työyhteisöstä ja usein myös sen ulkopuolelta työn edellyttämä yhdistelmä eri alojen asiantuntijoita ja osaajia. Työyhteisön jäsenillä on suhteellisen pysyvät omat erikoisalansa ja tehtävänsä, mutta hankekokonaisuudet, joissa tehtävä toteutetaan ja yhteistyökumppanit vaihtelevat. Yksilöiden ammattirutiinin ohella tarvitaan projektisuunnittelun ja hallinnon välineitä ja käytäntöjä, joilla voidaan varmistaa kokonaisuuden hallinta, siitä huolimatta, että tekijät ovat ensimmäistä kertaa tekemässä työtä yhdessä. Kolmas muutoslaboratorion toteuttamisen kannalta tärkeä ulottuvuus on työyhteisön koko. Käytännössä ”pienen” ja ”suuren” työyhteisön raja määräytyy siitä, voivatko työyhteisön jäsenet osallistua samanaikaisesti yhteiseen keskusteluun. Postin jakelutoimipaikoissa oli kysymys pienistä työyhteisöistä, joissa työskenteli joukko pääasiassa samanlaisia tehtäviä suorittavia jakajia. Toiminta jakelutoimipaikassa jatkuu samanlaisena päivästä toiseen. Se koostuu kahdesta pääosasta, lajittelusta ja jakelusta. Jakelutoimipaikan työntekijät eivät kuitenkaan olleet erikoistuneet pysyvästi jompaan kumpaan näistä tehtävistä. Kullakin jakajalla oli oma jakelureittinsä, jonka postin hän jakoi. Osa lajittelusta tehtiin yhdessä, osan teki jokainen jakaja erikseen. Työyhteisössä ei ollut monen eri ammattialan edustajia eikä jyrkkää hierarkiaa: jakelutoimipaikan esimies toimi läheisessä yhteistyössä jakajien kanssa. 172 Helsingin Sanomien kotimaan toimituksessa työ toistuu päivästä päivään samantapaisena, vaikka lehden sisältö on joka päivä erilainen. Kotimaan toimitusta voi luonnehtia homogeeniseksi työyhteisöksi, vaikka työnjako siellä oli eriytyneempi kuin Postin jakelutoimipaikassa. Työyhteisön jäsenet edustivat pääasiassa samaa ammattikuntaa, toimittajia, ja suuri osa heistä teki useita erilaisia toimitustyöhön liittyviä tehtäviä. Juttuja kirjoittavien ja sivuja kokoavien toimittajien näkökulmat ja intressit ovat toimituksessa osittain eri suuntaiset. Tehtäväkierto ja yhteinen suunnittelu kuitenkin lievensivät tämän näkökulmaeron luomaa jännitettä. Kummassakin työyhteisössä suuri osa työstä tehtiin samoissa fyysisissä tiloissa ja työntekijät kuuluivat samaan hallinnolliseen yksikköön. Työn aikajänne oli lyhyt ja sillä oli selkeä päivittäinen rytmi: lehti ilmestyy ja posti jaetaan joka päivä. Kysymys oli pienistä, yhtenäisistä, jatkuvaa työtä tekevistä yksiköistä. Muutoslaboratorion suunnittelun ja toteuttamisen haasteet ovat ilmeisesti hyvin erilaiset suuressa, moniaineksisessa työyhteisössä, samoin kuin työyhteisössä, jonka toiminta koostuu erillisistä hankkeista. Tällaisia työyhteisöjä varten on kehitettävä edellä kuvatuista muutoslaboratorion työtavoista poikkeavia, uusia työtapoja ja välineitä. Muutostilanne Muutoksen toteuttamisen edellytyksiin työyhteisössä vaikuttaa olennaisesti se, mistä aloite kehittämiseen on lähtenyt ja ketkä panostavat uudistustyöhön ja ovat sitoutuneet uudistusten toteuttamiseen: miten selvästi ylin johto, organisaation sisäiset asiantuntijat, keskijohto ja työntekijät havaitsevat muutoksen tarpeen ja ovat valmiita toteuttamaan sen. Myös se vaikuttaa, millaisessa kehityssyklin vaiheessa toiminta on. Postissa Lehti- ja jakelupalvelujen ylin johto piti muutoslaboratoriota keskeisenä strategisena hankkeena ja tuki eri vaiheissa voimakkaasti pilottiyksiköiden työskentelyä. Muutoshankkeen suunnittelusta ja ohjaamisesta vastasi henkilöstöpäällikkö yhdessä projektin ohjausryhmän ja projektiryhmän kanssa. Molemmissa ryhmissä ammattiliitoilla oli vahva edustus. Jakelutoimipaikoissa innostuttiin kehittämistyöstä. Niissä arveltiin yleisesti, että nyt vihdoinkin voidaan vaikuttaa omiin asioihin. Sen sijaan ylimmän johdon ja toimipaikkojen välissä oleva keskijohto oli osittain sivussa hankkeesta eikä ehkä kaikin osin yhtynyt ylimmän johdon käsityksiin kehityksen suunnasta ja kehittämishankkeen merkityksestä. Ylimmän johdon tuki vahvisti toimipaikkojen henkilöstön uskoa muu- 173 toksen mahdollisuuteen ja henkilötön tuloksellinen työskentely puolestaan vakuutti johdon siitä, että valitulla linjalla kannatti edetä. Helsingin Sanomien kotimaan osastolla uudistusten eteneminen oli selkeämmin kotimaan osaston esimiehen ja henkilöstön vastuulla. Esimiehen vaihtuminen hankkeen loppuvaiheessa haittasi prosessia. Kehittämistyössä ei ollut mukana Postin henkilöstöpäällikköä vastaavaa sisäistä asiantuntijaa ja kehittäjää, joka olisi huolehtinut kehittämistyön jatkumisesta. Toiminnan kehitysvaihe Kirjan ensimmäisessä luvussa toiminnan kehityksen tavoiteltua kulkua kuvattiin ekspansiivisen oppimisen syklimallin avulla. Ekspansiivisen oppimisen syklit toteutuvat tietyn kohteen ympärille rakentuneissa toimintajärjestelmissä. Suuret organisaatiot kuten Suomen Posti tai Helsingin Sanomat ovat useiden toisiinsa kytkeytyvien toimintajärjestelmien verkkoja. Saman organisaation eri toimintajärjestelmät ovat kehityksessään eri vaiheissa. Yhden toimintajärjestelmän muutos heijastuu yleensä toisiin toimintajärjestelmiin, joissa se luo muutospaineita tai vahvistaa toteutumassa olevaa muutosta. Edellä kuvatut muutoslaboratoriot olivat tiiviitä, vajaan puolen vuoden mittaisia kehittämisprosesseja paikallisissa työyhteisöissä. Tässä ajassa 6 Uuden toimintatavan vakiinnuttaminen ja yleistäminen 1 Tarvetila 5 Uuden toimintatavan käyttöönotto 2 Vanhan toimintatavan ristiriitojen kärjistyminen, umpikuja 4 Uuden toimintatavan kokeilu ja kehittely 3 Uuden laajemman kohteen ja motiivin, uuden toimintatavan etsiminen ja suunnittelu Kuva 37. Ekspansiivisen oppimisen sykli 174 ei viedä läpi toimintatavan perusteellista laadullista muutosta paikallisessa työyhteisössä saatikka muuteta organisaation toimintojen koko verkon toimintatapaa. Sen sijaan muutoslaboratorio voi sysätä työyhteisön kehitysprosessia tietyssä vaiheessa ja tietyssä verkon osassa merkittävän askelen eteenpäin ja osaltaan vaikuttaa koko organisaation toiminnan kehittymiseen. Muutoslaboratorion tulosten arvioinnin kannalta on erityisen kiinnostavaa, olivatko syntyneet uudistukset luonteeltaan ekspansiivisia, toiminnan kohdetta laajentavia, vai vain nykyisen toimintatavan vähäisiä korjauksia, sekä millä tavalla paikallisessa työyhteisössä toteutettu muutoslaboratorio vaikutti koko organisaation toimintatapaan. Suomen Postin jakelutoimipaikoissa esiintyi tyytymättömyyttä vakiintuneeseen toimintatapaan ja myös konkreettisia muutospaineita, mutta todella merkittävää kilpailuun liittyvää markkinatilanteen muutosta vasta ennakoitiin. Tulevan kilpailun uhka aiheutti levottomuutta ja epämääräisen tarvetilan. Muutoslaboratorion aikana toiminnan häiriöistä ja asiakkaiden odotuksista koottu tieto osoitti, että paikallisessa jakelussa kilpailuun ei voida vastata vanhan, jäykkään työnjakoon perustuvan toimintamallin pohjalta. Muutoslaboratorioissa jakelutoimipaikkojen postinjakajat suunnittelivat uuden toimintatavan mallin sekä sitä vastaavia uusia tuotteita ja uusia työn järjestelyjä, joita he kokeilivat ja ottivat käyttöön. Pilottitoimipaikat etenivät paikallisesti ekspansiivisen oppimisen syklillä (kuva 37) ensimmäisestä vaiheesta neljänteen ja osin viidenteen vaiheeseen. Uudistusideoiden vastaanotto organisaatiossa kuitenkin osoitti, että muutoksen tarpeesta ja sisällöstä ei ollut yksimielisyyttä. Muutoslaboratorioyksiköt muodostivat kehityksen kärkiä, joiden olemassaolo toi muutoksen tarpeen ja mahdollisuuden entistä selvemmin Postin eri tasoilla toimivien johtajien ja suunnittelijoiden sekä muiden yksiköiden henkilökunnan tietoisuuteen. Paikalliset muutokset veivät koko organisaation hitaampaa muutosta askelen eteenpäin, tarvetilasta ristiriitojen kärjistymiseen. Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratorion tärkein tulos oli iltatyöskentelyn uusi organisointitapa. Se ratkaisi tuossa vaiheessa merkittävimmän toiminnallisen ongelman, mutta osoitti samalla entistä selvemmin, että juttutuotannon ohjaamista oli tarpeen kehittää. Vaikka kotimaan toimituksen ratkaisu oli omaperäinen, se ei ollut lehdessä täysin ainutlaatuinen. Tiimityötä ja suunnittelua oli kokeiltu myös eräillä muilla osastoilla, mutta ne eivät olleet uutisosastoja. Muutoslaboratorion aikana ja erityisesti sen jälkeen toimituksellisen aineiston ja il- 175 moitusaineiston yhteensovittaminen kävi ilmoitusmäärien kasvaessa entistä vaikeammaksi. Tämän ongelman ratkaisemiseksi tarvitaan uudenlaista, sivun taiton tarpeet entistä enemmän huomioon ottavaa juttutuotantoa, mikä ei käynyt selvästi ilmi vielä muutoslaboratoriotyöskentelyssä. Helsingin Sanomien kotimaan osaston muutoslaboratoriossa tapahtunut muutos sijoittui ekspansiivisen oppimisen kehällä (kuva 37) neljänteen ja osin viidenteen vaiheeseen, jossa se vei muutosta merkittävän askelen eteenpäin. Lehden koko toimituksen kehitys oli kahden muutossyklin taitekohdassa: lehden journalistista linjaa ja rakennetta koskenutta uudistusta vakiinnutettiin ja laajennettiin, mutta samaan aikaan mainosten ja tekstin suhteen muutos sekä tekninen kehitys oli jo murtamassa tätä toimintatapaa. Kotimaan toimituksen muutoslaboratoriossa kehitetty iltatyön seurantakäytäntö ja suunnittelutaulu tekivät toimituksen entistä tietoisemmaksi uusista muutospaineista. Kuvassa 38 kuvataan Helsingin Sanomien ja Suomen Postin muutoslaboratoriotyöskentelyä ekspansiivisen oppimisen kehän mallin avulla. Nelikentän ylemmällä rivillä on esitetty arvio siitä, missä vaiheessa organisaation toimintajärjestelmien koko verkon hitaammin etenevä kehitys on ekspansiivisen oppimisen kehällä. Nelikentän alemmalla rivillä muutoslaboratorion vaikutus on sijoitettu paikallisen toiminnan laadullisen uudistumisen kehälle karkeasti siihen osaan kehitysprosessia, jossa muutoslaboratoriotyöskentelyssä liikuttiin. Postin pilottitoimipaikkojen muutoslaboratorioissa edettiin tarvetilasta nykyisen käytännön ristiriitojen kärjistämisen kautta toiminnan muuttamiseen. Uudistusideoiden käytännön kokeilut eivät merkinneet vain uuden toimintatavan ensimmäisiä toteutusyrityksiä, vaan ne myös täsmensivät kuvaa vanhan toimintatavan ristiriidoista ja toivat ne kärjistetysti esiin. Helsingin Sanomien kotimaan osaston muutoslaboratoriossa edettiin toiminnan muuttamisessa ratkaisemalla uuden ja vanhan käytännön välisiä ristiriitoja. Näiden ristiriitojen käsittely merkitsi samalla siihen asti vain erillisten käytännön uudistusten kautta esiin tulleen uuden toimintamallin käsittelyä kokonaisuutena yhteisesti. Kuva 38 herättää kaksi kysymystä. Ensinnäkin voidaan kysyä, missä määrin yksittäisessä työyhteisössä voidaan edetä toiminnan kehityksen syklillä ilman, että samaan toimintojen verkkoon kuuluvissa muissa toiminnoissa tehdään vastaavia muutoksia. Kuinka pitkälle esimerkiksi Posti voi kehittää toimintatapaansa varautuakseen kilpailuun, ennen kuin val- 176 Työyhteisön paikallisen kehityksen vaikutus koko organisaation kehitykseen Suomen Posti Helsingin Sanomat Koko jakelutoiminnan muutosvaihe Koko toimitustyön muutosvaihe 6 6 1 1 5 5 2 2 4 Muutoslaboratorion vaikutus paikallisen työyhteisön kehitykseen 4 3 3 Pilottitoimipaikkojen paikallinen muutos Kotimaan toimituksen muutos 6 6 1 1 5 5 2 4 2 4 3 3 Kuva 38. Kahden muutoslaboratorioprosessin sijoittuminen toiminnan laadullisen uudistamisen syklille tioneuvosto on muuttanut jakelutoiminnan sääntöjä ja jakelussa on syntynyt reaalista kilpailua. Toinen kysymys on, miten erilaiseksi muutoslaboratoriotyöskentely muodostuu kehityssyklin eri vaiheissa ja millä tavalla syklivaiheen erityiset piirteet tulevat esiin muutoslaboratoriossa. Toteutetut kaksi hanketta eivät anna paljon aineistoa näihin kysymyksiin vastaamiseksi. Kumpaankin sisältyy viitteitä siitä, että oman muutostyöskentelyn ohella muista toimintajärjestelmistä tulevilla muutosimpulsseilla on suuri merkitys. Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen iltatyön järjestämiseen oli huomattavasti suurempi paine, ja muutoksen tarve oli siinä helpommin havaittava kuin juttutuotannon ohjaamisessa, koska tekninen muutos vaikutti juuri illalla tapahtuvaan taittotyöhön. Suomen Postissa kilpailua koskevan valtioneuvoston päätöksen siirtyminen vei jossain määrin puhtia kehittämistyöltä. 177 Molemmat muutoslaboratoriot veivät kehitystä eteenpäin omissa syklivaiheissaan. Hankkeet toivat esiin sen, että kehityssyklin vaiheella on olennainen merkitys muutoslaboratoriotyöskentelyssä. Eri syklivaiheita vastaavien erityisten välineiden ja menetelmien kehittäminen on tärkeä menetelmän jatkokehittelyn kohde. Muutoslaboratorio ei ole menetelmä, jota käytetään mekaanisesti yhdenmukaisella tavalla. Muutoslaboratoriossa paneudutaan alusta pitäen paikallisen toiminnan erityispiirteisiin ja kehitysvaiheisiin ja etsitään niitä vastaavat toiminnan tutkimisen ja kehittämisen keinot. Organisaation toiminnan strategisessa muuttamisessa on perinteisesti edetty koko toimintaa koskevasta muutoksesta paikallisten työyhteisöjen muutoksiin. Tämän muutosstrategian ongelmana on, että paikallisten työyhteisöjen tosiasiallinen toiminta poikkeaa siitä, millaiseksi se muutosta suunniteltaessa oletetaan. Siksi muutosprosessissa yleensä sivuutetaan tärkeitä paikallisen toiminnan menestyksellisen toteuttamisen edellytyksiä. Toinen muutoksen toteuttamisen strategia on kehittää yksittäisten piloteiksi valittujen paikallisten toimipisteiden toimintaa. Tässä toimintatavassa on vaarana, että uudella tavalla toimivat paikalliset yksiköt jäävät irrallisiksi saarekkeiksi eivätkä niissä kehitetyt uudistukset leviä organisaation muihin yksikköihin. Paras lienee sellainen muutosten toteuttamistapa, jossa yksittäisissä työyhteisöissä tapahtuva paikallinen kehittämistyö on kytketty ympäröivien toimintajärjestelmien kehittämiseen ja organisaatiossa syntyy vuoropuhelu ”ylhäältäpäin”, kokonaistarkastelusta lähtevän, ja ”alhaaltapäin”, paikallisista kehittämisongelmista lähtevän kehittämistyön välille. Muutoslaboratorion tulokset Muutoslaboratorio ei ole valmiiksi tiedossa olevien ratkaisujen ja valmiiden suunnitelmien suoraviivaisen toteuttamisen väline, vaan keino uusien oivallusten ja innovatiivisten ratkaisujen tuottamiseen. Muutoslaboratorio ei ole vain ongelmien ratkaisemisen, vaan myös niiden tunnistamisen ja jäsentämisen väline. Siinä tutkitaan toiminnan kehittämisen edellytyksiä kokeilemalla perusteltuja uudistuksia. Kummassakin edellä kuvatuissa muutoslaboratoriohankkeessa lähtökohtana oli johdon havaitsema muutoksen tarve, mutta kehittämishan- 178 keen tilaajilla ei ollut yksityiskohtaista käsitystä siitä, mitä nykyisessä toimintakäytännössä pitäisi muuttaa ja millaisia uusia käytännön ratkaisuja tarvittaisiin. Helsingin Sanomissa lähtökohtana oli journalistisen työn kehittäminen uuden sivuntaittojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Suomen Postissa hankkeen tavoitteena oli parantaa työn tuottavuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Mutta siitä, mitä tavoitteet tarkemmin ottaen sisälsivät ja miten tavoitteisiin päästäisiin, ei ollut selvää kuvaa. Johto luotti siihen, että henkilöstö tuottaa uusia ratkaisuja ja että näin voidaan nopeuttaa kehitystä. ”Kyllä tässä ehkä yritettiin sellaista hyppyä eteenpäin, joka olisi ollut paljon hitaampaa perinteisellä tai voisko sanoa normaalitavalla.” (Ote Postin Lehti- ja jakelupalvelujen johtajan haastattelusta). Molemmat muutoslaboratoriot tuottivat joukon uusia, innovatiivisia käytännön ratkaisuja, jotka vaikuttivat toimintaan myönteisesti. Postin hankkeessa monia tuotetuista uusista ratkaisuista voitiin soveltaa muissa yksiköissä tai käyttää esikuvana omia paikallisia ratkaisuja kehitettäessä. Välittömien toiminnallisten tulosten ohella muutoslaboratoriot tuottivat tuloksia, jotka ovat luonteeltaan myöhemmän kehittämistyön edellytyksiä. Näistä tärkein on tarkentunut kuva siitä, mitkä ovat nykyisen toimintakäytännön ongelmien syyt, mitkä tekijät luovat paineita muuttaa käytäntöä, millaisessa muutoksen vaiheessa ko. toiminta on sekä millaiseksi toimintajärjestelmä voidaan ja halutaan kehittää. Helsingin Sanomissa kehittämishanke käynnistyi uuden sivuntaittojärjestelmän käyttöönoton luomien muutostarpeiden vuoksi. Muutoslaboratorion aikana kävi ilmi, että käytännön toiminnan ongelmat liittyivät uuden tekniikan ohella muihinkin tekijöihin. Uusi tekniikka oli osa laajempaa uusien toimintatapojen ja vanhojen käytäntöjen välistä ristiriitaa. Uusi sivuntaittojärjestelmä sinänsä ei vielä ollut aloittanut toimitustyössä uutta toimintatavan muutoksen sykliä. Kysymys oli pikemminkin tarpeesta jäsentää ja toteuttaa johdonmukaisesti loppuun asti jo aloitetut muutokset. Toisaalta näköpiirissä oli jo tulevan muutoksen aineksia. Suomen Postissa kysymys oli ennakoidusta muutostarpeesta, joka liittyi tulossa olevaan jakelutoiminnan kilpailuun. Toteutuessaan kilpailu voimistaa ja konkretisoi muutospaineita, jotka nyt näkyivät kiteytyneiden muutosvaatimusten sijasta jäsentymättömänä tarvetilana ja horjuvuutena eri suuntaisten pyrkimysten välillä. Muutoksen sykli oli vasta alkamassa. Kil- 179 pailusta oli kuitenkin sen verran havaintoja ja kokemusta, että niiden perusteella oli mahdollista suunnitella ja arvioida uusia toimintatapoja paikallisesti eri toimipaikoissa. Toinen kehittämistyön edellytyksiä parantava muutoslaboratoriotyöskentelyn tulos oli lisääntynyt valmius käsitellä yhteisiä asioita analyyttisesti ja rakentavasti. Muutoslaboratorioissa tuotetut uudet ratkaisut ja välineet toimivat paitsi ratkaisuina nykyisiin ongelmiin myös virikkeinä ja lähtökohtina jatkokehittämiselle. Esimerkiksi Helsingin Sanomien kotimaan osastolla käyttöön otettu uusi suunnittelutaulu ja iltatyön raportointikäytäntö toivat juttutuotannon ohjaamisessa ja iltatyössä esiintyvät häiriöt ja ongelmat aikaisempaa selvemmin koko toimituksen tietoisuuteen. Osa tuotetuista uudistusideoista osoittautui sellaisenaan toimiviksi, osa taas johti jatkokehittelyyn, jonka tuloksena syntyi toimiva ratkaisu, ja osa osoittautui kehittämiskelvottomiksi. Muutoslaboratorio tuotti siis valmiiden tulosten ohella jatkokehittelyn aihioita ja uuden käytännön ituja, joista hyöty saadaan vain, kun kehittelyä jatketaan. Muutoslaboratorioprosessi Kehittämishankkeet suunnitellaan usein suoraviivaisesti vaiheesta toiseen eteneviksi, niin että myöhempi vaihe rakentuu edellisen tulosten varaan. Molemmat muutoslaboratorioprosessit sen sijaan suunniteltiin toteutettaviksi muutossykleinä, joissa kuva toiminnan perusristiriidoista ja niiden ratkaisemisen edellytyksistä tarkentuu vaihe vaiheelta. Sykli jaettiin neljään vaiheeseen niin, että alun analyysivaihetta seurasi tulevaisuuden toimintamallin ja uusien ratkaisujen suunnittelu, suunniteltujen uusien ratkaisujen kokeilu ja kokeilujen arviointi. Analyysivaiheessa tehtävänä oli muodostaa oletus toiminnan keskeisistä ristiriidoista ja tunnistaa nykytilanteeseen sisältyviä uuden toimintatavan kehittämisen edellytyksiä. Suunnitteluvaiheessa päätehtävä oli kehittää malli uudesta toimintatavasta, joka ratkaisisi nykyisen toimintatavan perusristiriidat, sekä tuottaa ideoita konkreettisiksi uudistuksiksi, joilla uutta toimintatapaa alettaisiin toteuttaa käytännössä. Tarkoitus oli samalla edelleen syventää ja konkretisoida kuvaa ristiriidoista ja niiden ratkaisemisen edellytyksistä. Kokeilu- 180 vaiheessa päätavoite oli aloittaa työkäytännön muuttaminen kokeilemalla uudistusideoita. Analyysi ja uuden toimintatavan malli täsmentyivät, kun uudistusideoita alettiin toteuttaa käytännössä. Molemmissa muutoslaboratorioissa myöhemmät vaiheet tuottivat merkittävää lisätietoa niihin kysymyksiin, joita käsiteltiin aikaisemmissa vaiheessa. Suunnitteluvaihe tuotti uutta tietoa, joka auttoi täsmentämään analyysivaiheessa syntynyttä oletusta toiminnan keskeisistä kehitysristiriidoista. Tämä ei tapahtunut niin, että osanottajat olisivat muistaneet vasta suunnitteluvaiheen kokouksissa joitain asioita, jotka olivat ”unohtaneet” ottaa esiin analyysivaiheessa. Pikemminkin näytti siltä, että asiaan vaikutti näkökulman muutos. Uuden ratkaisun hahmottuminen auttoi hahmottamaan, mikä vanhassa käytännössä todella on ongelmana. Samalla tavalla suunnitelmien kokeileminen toi esiin uusia puolia vanhan käytännön ristiriidoista ja muutti suunnitelmia. Jotkin asiat tulivat toistuvasti esiin työskentelyn eri vaiheissa, mutta kuva näiden asioiden yhteyksistä syveni vaihe vaiheelta. Myöhempien vaiheiden aikana tuli esille asioita, jotka osoittavat miten aluksi erillisiltä vaikuttaneet ongelmat liittyvät toisiinsa ja toimintakäytännön eri osatekijöihin. Analyysi, suunnittelu ja kokeileminen eivät siis ole vain muutoslaboratoriotyöskentelyn vaiheita, vaan myös kaikissa vaiheessa läsnä olevia eri näkökulmia, jotka valottavat toiminnasta ja sen ongelmista eri puolia. Muutoslaboratoriotyöskentelyssä on tärkeätä ottaa huomioon organisaatiossa samaan aikaan muissa yhteyksissä vireillä oleva kehittämistyö. Toiminnasta eri yhteyksissä tehtyjen analyysien tulokset tulisi saada keskusteluun muutoslaboratoriossa. Muutoslaboratorion suunnitteluvaiheessa joudutaan ottamaan kantaa vireillä oleviin uudistussuunnitelmiin ja suhteuttamaan muutoslaboratoriossa syntyneitä ideoita niihin. Kokeiluvaiheessa muutoslaboratorion ulkopuolella syntyneet suunnitelmat saattavat tulla vastaan konkreettisina esteinä, tukena tai kilpailevina pyrkimyksinä. 181 Kokeilujen luonne muutoslaboratoriossa Muutoslaboratoriohankkeessa kokeilulla on kolme tehtävää. Ensinnäkin kokeilu merkitsee uuden ratkaisun perustana olevien oletusten paikkansapitävyyden ja itse ratkaisun toimivuuden testaamista sekä sen vaikutusten alustavaa arviointia. Useimmissa tapauksissa uusi ratkaisu toimii ensi yrittämällä vain osittain. Siksi olennaista on saada esiin, miltä osin uudistusidea toimii ja miltä osin ei. Samalla saadaan tietoa siitä, millä tavalla uudistusta on kehitettävä eteenpäin, korjattava ja täydennettävä, jotta se saataisiin toimimaan ja kokeilussa eteen tulleet esteet voitaisiin ylittää. Toimivien ratkaisujen kehittämiseksi tarvitaan sitkeyttä jatkaa uudistuksen kehittelyä esteistä ja vaikeuksista huolimatta. Kehittämisen edellytyksiä on arvioitava jatkuvasti uudestaan. Toiseksi uudistusten kokeilu asettaa tekijät uudenlaiseen asemaan ja suhteeseen ympäristönsä kanssa ja antaa näin heille uusia mahdollisuuksia tutkia toiminnan kehittämisen ehtoja ja kehitellä ratkaisuja. Postin muutoslaboratorioiden osanottajat kävivät analyysivaiheessa haastattelemassa asiakkaitaan ja saivat näiltä tietoa palveluja koskevista odotuksista ja toiveista. He olivat uudestaan tekemisissä asiakkaiden kanssa neuvotellessaan uusien tuotteiden myynnistä. Tässä tilanteessa heidän suhteensa asiakkaisiin ja yhteistyötahoihin oli jo aivan erilainen kuin analyysivaiheen haastatteluissa. He olivat nyt yhteydessä uusiin asiakastahoihin (esimerkiksi kaupungin sosiaalitoimeen Turun turvapalvelukokeilussa) ja tekivät yhteistyötä sellaisten Postin omien asiantuntijoiden kanssa, joiden kanssa he olivat aikaisemmin olleet tekemissä vain epäsuorasti. Nyt ei enää keskusteltu asiakkaiden tarpeista ja toiveista yleensä, vaan siitä, vastasiko konkreettinen uudistus heidän tarpeitaan. Keskustelut yhteistyötahojen kanssa muuttuivat neuvottelun luonteiseksi. Työntekijät eivät olleet enää vain hakemassa tietoa, vaan neuvottelemassa siitä, millä ehdoilla ja edellytyksillä uudistus voidaan toteuttaa. Kolmanneksi kokeilu merkitsee uudenlaisen tekijän rakentumista. Siinä on sovittava, ketkä osallistuvat uuden asian toteuttamiseen, millä tavalla työ jaetaan ja miten yhteistoiminta järjestetään. Samalla tekijät saavat omakohtaisen tuntuman uuteen työtapaan: mikä siinä on helpompaa ja mikä vaikeampaa kuin aikaisemmassa sekä mitä pitää oppia voidakseen toteuttaa uutta työtapaa. 182 Myytit oppimisen esteinä Muutoslaboratoriotyön tarkoituksena on auttaa työyhteisön jäseniä erittelemään toimintansa kehittämistarpeita sekä suunnittelemaan ja ottamaan käyttöön uusia ratkaisuja ja uusia välineitä, toisin sanoen suorittamaan tekoja, jotka johtavat yhteiseen oppimiseen. Motiivi tällaisten tekojen suorittamiseen viriää, kun nykyisessä toimintakäytännössä havaitaan häiriöitä, ristiriitoja ja kehittämisen tarpeita. Muutostarpeen tiedostamisen esteeksi näyttävät helposti nousevan vakiintuneet, voimakkaita arvolatauksia sisältävät käsitykset ja selitysmallit, jotka tarjoavat valmiita vastauksia ja tuntuvat tekevän nykyisen tilanteen erittelyn tarpeettomaksi. Näitä ajatusmalleja voidaan nimittää myyteiksi. Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratoriossa ajatus kotimaan toimituksesta perinteisenä uutistoimituksena tuntui toimivan tällaisena muutostarpeiden ja -mahdollisuuksien tunnistamista estävänä myyttinä. Osa toimittajista piti juttutuotannon ennakkoivaa suunnittelua mahdottomana siksi, että uutisia ei voi ennakolta suunnitella: ne tapahtuvat. Varman, asian pohdiskelun pysäyttävän tulkinnan sijasta tarvittiin erittelyä siitä, mikä uutinen on ja millainen on hyvä juttu, mitkä uutiset tapahtuvat, mitkä löydetään omalla systemaattisella työllä, mitä asioita voidaan ennakoida, mitä ei. Muutoslaboratorio ei vain tuota uusia ideoita – se myös kyseenalaistaa olemassa olevia. Ongelmien ja kehittämisen tarpeiden kohtaaminen ei sekään ilman muuta käynnistä oppimistyöskentelyä. Virheiden ja häiriöiden havaitseminen ja myöntäminen saattaa johtaa häiriöiden syiden älyllisen erittelyn sijasta syyllisten hakemiseen. Ongelmiin haetaan ratkaisua edellyttämällä itseltä tai muilta ”parannuksen tekemistä”. Moraalinen ja moralisoivakin tarkastelutapa estää tehokkaasti häiriöiden rakenteellisten syiden erittelyn. Siihen sisältyy ikään kuin annettuna käsitys, että häiriöiden syynä on aina jonkun yksilön tai tahon virheellinen toiminta, joka puolestaan johtuu tämän asenteista ja ominaisuuksista: ongelmat ratkeavat kun henkilöt muuttavat asennoitumistaan ja käyttäytymistään tai henkilöitä vaihdetaan. Niiden ratkaisemiseen ei tarvita välineiden tai työnjärjestelyjen erittelyä. 183 Kehittämistyön jatkuminen muutoslaboratorion jälkeen Kuvatuissa kahdessa muutoslaboratoriohankkeessa on nähtävissä monta eri tapaa, joilla kehitys ja kehittäminen voivat jatkua muutoslaboratorioprosessin jälkeen. Muutoslaboratorio voi organisaatiossa jäädä kertaluontoiseksi kehittämisponnistukseksi, jonka tulokset kuitenkin säilyvät, jos ne auttavat hallitsemaan toimintaa paremmin. Muutoslaboratorion työtavasta ei tällöin tule työyhteisössä jatkuvaa toimintatapaa eikä muutoslaboratorion kehittämisvälineitä aleta omaehtoisesti käyttää. Helsingin Sanomien kotimaan toimituksessa tilanne oli tämän kaltainen. Muutoslaboratoriossa tuotettu uusi iltatyön järjestely jäi pysyväksi uudistukseksi, jonka avulla iltatyö saatiin paremmin hallintaan. Suunnittelua koskevasta uudistuksesta luovuttiin välillä, mutta uutteen käytäntöön palattiin myöhemmin. Kotimaan toimituksen muutoslaboratorion jälkeen Helsingin sanomissa toteutettiin muutoslaboratorio, jossa kehitettiin toimitussihteereiden työtä. Nämä kaksi muutoslaboratoriota eivät liittyneet toiminnallisesti kiinteästi toisiinsa. Pikemminkin kysymys oli kahdesta erillisestä hankkeesta, joilla pyrittiin vastaamaan toimitustyön muutoksen haasteeseen. Saatujen kokemusten perusteella näyttää ilmeiseltä, että muutoslaboratoriomenetelmä ja laboratorion kehittämisvälineistö ovat liian vaativia, jotta työyhteisö voisi itse yhden muutoslaboratorioprosessin kokemuksen perusteella ottaa sen jatkuvaan käyttöön. Kehittämistyön jatkuvuutta voidaan tukea kouluttamalla sisäisiä kehittäjiä, jotka voivat toimia muutoslaboratorion ohjaajina, sekä muokkaamalla intensiiviseen muutostyöskentelyyn suunnitelluista muutoslaboratoriovälineistä työyhteisön jatkuvan kehittämistyön tarpeisiin erityinen paikallinen sovellus ja työtapa. Postissa kehittämistyötä jatkettiin kouluttamalla organisaation omista henkilöistä muutoslaboratorioiden ohjaajia, jotka toteuttivat uusissa Postin jakelutoimipaikoissa pilottiyksikössä toteutetun kaltaisen muutoslaboratorioprosessin. Uusissa yksiköissä käytettiin edelleen kehitettyinä samoja tehtäviä ja kehittämisen välineitä, joita oli käytetty pilottitoimipaikoissa. Pilottitoimipaikkojen muutoslaboratorioissa tuotettuja analyyseja ja ratkaisuja ei otettu uusissa yksiköissä sellaisenaan käyttöön. Uudet yksiköt käyttivät aikaisemman työn tuloksia aineistona omassa muutoslaborato- 184 riotyössään. Sisäisten valmentajien kouluttaminen ja tuotetun aineiston hyväksikäyttö jatkotyössä merkitsi kehittämisvastuun siirtymistä ulkopuoliselta konsultilta organisaation omalle henkilöstölle, joskin konsultti koulutti sisäiset valmentajat ja ohjasi näiden työtä. Sisäiset valmentajat alkoivat Postissa tehdä yhteistyötä niin, että organisaatioon muodostui toisiaan tukevien ja yhteistyötä tekevien kehittäjien verkosto. Valmentajien koulutus ja uusien toimipaikkojen työntekijöiden vierailut pilottikonttoreissa tukivat kehittämistyön jatkumista myös pilottiyksiköissä. Postissa kehitysprosessi siis jatkui pilottiyksiköissä, laajeni rinnakkaisiin yksikköihin ja johti myös kehittämistavan muuttamiseen, kun organisaatioon koulutettiin uudenlaisia valmentajia. Postin esimerkissä on nähtävissä myös ituja kolmannesta kehittämistyön etenemisen suunnasta. Paikallisten yksiköiden toimintatavan muutos näytti nimittäin luovan paineita muuttaa esimiesten ja työn suunnittelijoiden työtapaa sellaiseksi, että se tukisi paremmin perusyksiköiden muuttunutta toimintaa. Tärkeä haaste onkin kehittää muutoslaboratoriosta muunnos, joka sopii eri organisaatioyksikköjen, eri hierarkiatasojen, eri toimintojen ja eri ammattiryhmien välisten toiminnallisten ja kulttuuristen rajojen ylittämiseen ja sellaisten välineiden ja käytäntöjen kehittämiseen, joilla eri ryhmien edustajat kykenevät yhteistoiminnassa hallitsemaan laajoja asiakokonaisuuksia entistä paremmin. 185 Suositeltavaa kirjallisuutta Kehittävä työntutkmus Engeström, Y. (1995). Kehittävä työntutkimus: Perusteita, tuloksia ja haasteita. Helsinki: Valtionhallinnon kehittämiskeskus. Engeström, Y. (1996). Developmental work research as educational research: Looking ten years back and into the zone of proximal development. Nordisk Pedagogik: Journal of Nordic Educational Research, 16, 131–143. Lambert, P. & Engeström, Y. (toim.) (1996). Kehittävä työntutkimus ammatillisissa oppilaitokssissa. Helsingin yliopiston kasvatustieteen laitoksen tutkimuksia 150. Launis, K. (1994). Asiantuntijoiden yhteistyö perusterveydenhuollossa. Käsityksiä ja arkikäytäntöjä. Helsinki: STAKES (Tutkimuksia 50). Miettinen, R. (1993). Oppitunnista oppimistoimintaan. Tutkimus opetuksen ja opettajankoulutuksen kehittämisestä Suomen Liikemiesten Kauppaopistossa vuosina 1986–1991. Helsinki: Gaudeamus. Saarelma, O. & Engeström, Y. (1994). Toimiva terveyskeskus-projekti muutosprosessina. Kunnallislääkäri, 10(1), 14–22. Toikka, K. & Kuivanen, R. (1993). Häiriöt kehitysmahdollisuutena. Tekniikan, organisaation ja työtavan kehitys joustavassa valmistusjärjestelmässä. Helsinki: Metalliteollisuuden Keskusliitto. Virkkunen, J. (1995). Työpaikkatarkastuksen ristiriidat ja niiden ylittämisen mahdollisuudet. Tutkimus keskusteluun perustuvan työn välineistä ja tuloksellisuudesta. Helsinki: Työministeriö (Työpoliittinen tutkimus 123). 186 Muutoslaboratorio Engeström, Y. (1998). Expansive visibilization of work: An activity–theoretical perspective. Computer Supported Cooperative Work: The Journal of Collaborative Computing, 9:1. Engeström, Y., Virkkunen, J., Helle, M., Pihlaja, J. & Poikela, R. (1996). Change laboratory as a tool for transforming work. Lifelong Learning in Europe, 1(2), 10-17. Virkkunen, J., Engeström, Y., Helle, M., Pihlaja, J. & Poikela, R. (1997). Muutoslaboratorio – väline työn uudistamiseen. Teoksessa T. Alasoini, M. Kyllönen & A. Kasvio (toim.), Työelämän innovaatiot – väline kilpailukyvyn, hyvinvoinnin ja työllisyyden edistämiseen. Helsinki: Työministeriö. Työn ja organisaatioiden muutos Helle, M. (1997). Tuumasta tiimiin. Helsinki: Edita. Kasvio, A. (1994). Uusi työn yhteiskunta. Suomalaisen työelämän muutokset ja kehittämismahdollisuudet. Helsinki: Gaudeamus. Virkkunen, J. (1990). Johtamisen rationalisointi vai kehityksen hallinta. Helsinki: Julkishallinnon kouluttajat ry. Työn tutkimisen lähestymistavat ja menetelmät Engeström, Y. & Middleton, D. (toim.) (1996). Cognition and communication at work. Cambridge: Cambridge University Press. Simoila, R., Harlamov, A., Launis, K., Engeström, Y., Saarelma, O. & Kokkinen– Jussila, M. (1993). Mallit, kontaktit, tiimit ja verkot: Välineitä terveyskeskustyön analysointiin. Helsinki: STAKES (Raportteja 80). 187
© Copyright 2024