1. No category

Arbejdsmateriale
2
Indhold
Indhold ....................................................................................................................................... 2 Henrik Leslye ............................................................................................................................... 3 Forandringsreaktioner ................................................................................................................ 4 4D-­‐profilen de fire kulturtyper i organisationer ........................................................................... 9 3
Henrik Leslye
Henrik Leslye er Erhvervspsykolog, cand. psych., certificeret Business Coach (CCA) og certificeret i bla.
JTI-Test og Talentprofilen. Han er prisbelønnet foredragsholder, underviser, iværksætter og inspirator.
Han her de sidste 6 år ligget top 5 blandt Danmarks bedste foredragsholdere. Henriks foredrag og
undervisning har grundlæggende humoren som middel og forandringen som mål. Hans foredrag
engagerer, underholder og begejstrer samtidig med at deltagerne får masser af ny viden, inspiration og
en fyldt værktøjskasse på baggrund af den nyeste videnskabelige forskning. Og der er altid helt konkrete
bud på, hvordan det hele anvendes i praksis.
Blandt hans kunder er Nykredit, Tivoli, CBS, Statoil, HK, IDA, DCAF Geneve, Forskningscenteret Risø,
Danmarks Statistik, Aarhus Kommune, Deloitte, DTU, , Danmarks Lærerforening, Finansforbundet,
Beredskabsstyrelsen, Hjemmeværnet, Kromann Reumert,
Hjerteforeningen, Region Nordjylland, Euler Hermes, Dansk
Tandlægeforening, Forsvaret og en lang række andre private
virksomheder og offentlige institutioner. Han er desuden fast ekstern
underviser på åbne leder-og medarbejderuddannelser hos
Teknologisk Institut, Seminarer.dk og Puk Healthcare.
Henrik baserer sine foredrag og undervisning på den nyeste
forskning indenfor psykologi og organisationsudvikling. Forskningen
indenfor disse felter er i rivende udvikling og genererer
revolutionerende ny viden om, hvordan vi får et arbejdsliv fyldt med
trivsel, engagement og meningsfuldhed samtidig med at vi øger
effektiviteten, bliver mere resultatskabende og forandringsparat. Og
fordi der er videnskab bag, behøver det jo ikke at være en videnskab
at bruge.
Henrik har mange års konkret erfaring fra erhvervslivet som
virksomhedsejer, mellemleder og ansat, så han kender de
udfordringer et moderne arbejdsliv består af. Kombinationen af hans
solide teoretiske fundament og den praktiske erfaring med
‘virkeligheden derude’ gør, at han på en unik og overraskende enkel
måde kan forvandle kompleks teori til konkrete anvendelige råd. Du
får redskaberne som gør en forskel!
Vil du have mere af den nyeste viden gratis?
Vil have gratis adgang til en masse ekstramateriale; tests, den nyeste viden, videoer, e-learning, links
osv.? Så tilmeld dig mit nyhedsbrev. Er du med på mailinglisten, så får du samtidig gratis adgang til min
ny hjemmesides menupunkt ”viden for de indviede”. Her uploader jeg en masse ”ekstra viden”, der kan
gøre dit udbytte endnu større og som du frit kan bruge. Du sender bare mail til henrik@henrikleslye.dk
og skriver “nyhedsbrev” i emnefeltet. Hvis du ikke ønsker nyhedsbrevet længere, er der selvfølgelig en
meget stor afmeld-knap nederst i mailen.
____________________________________________________________________
Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk
4
Forandringsreaktioner
Krævende forandringer udfordrer os som mennesker og giver en række
forventelige reaktioner, der samlet set kan betegnes som modstand. Det skyldes
ikke modstand mod forandringer som sådan, men derimod at vi udfordres på en
række fundamentale kernebehov. Des hurtigere vi erkender vores negative
følelser og deres ophav, des hurtigere kan vi komme igennem forandringen og
lade modstand afløses af engagement.
I det følgende beskrives de grundlæggende elementer i denne proces. Det
følgende bygger på omfattende forskning, som er beskrevet af Dean og Linda
Anderson i bogen ”Beyond Change Management” og i modellen lavet af Jette
Skeem.
Vi har som mennesker to funktioner, der spiller en central rolle i forståelsen og håndteringen af
forandringsreaktioner: Egoet og en Væren.
Ego
Egoet er det, der giver os en oplevelse af at være et individ. Det er det, der giver os en fornemmelse af
at være ”mig”, og Egoet er med til at skabe min identitet. Egoet giver os selvfølelse. Et sundt og stærkt
ego er udgangspunktet for et godt liv. Egoets skaber en identitetsoplevelse, ved at skabe et skel mellem
det der er mig – og det der ikke er. Jeg er flittig – og ikke doven. Jeg er en person der hjælper andre –
og ikke en der kun tænker på mig selv etc. Det er en række forestillinger om, hvem jeg er og ikke er. En
historien om mig selv og hvad jeg er for en størrelse. Egoet beskytter os, og sørger for at vi psykisk er i
live og har det godt med os selv.
Egoet er meget nemt at forveksle med hele vores identitet, og forveksles identitet og Ego, ja så er en
trussel mod Egoet, en trussel mod identiteten. Det er en alvorlig psykologisk sag, og derfor reagerer
Egoet straks, hvis noget potentielt truer Egoet. Egoet hader fiasko, for en fiasko kan ødelægge historien
om mig selv (altså den jeg tror jeg er). Derfor vil Egoet undgå fiaskoer for enhver pris. Og det gør Egoet
ved at bruge forskellige strategier
•
•
•
•
Ved
Ved
Ved
Ved
at
at
at
at
skabe identitet rundt om succesfuld adfærd (”Jeg arbejder hårdt”)
beskytte mod fiasko (”Jeg bryder mig ikke om for mange ny arbejdsopgaver”)
undgå at prøve (”Hvis jeg virkelig forsøgte, så ville det også lykkes”)
bebrejde ydre omstændigheder (”Hvis tingene her bare var fungerede, så…”)
Egoet dømmer hele tiden alt hvad der sker som godt eller skidt. Og den dom sætter gang i en række
følelser, tanker, kropslige reaktioner og en given adfærd. I en forandringsproces stilles vores Ego overfor
en lang række mulige udfordringer, og dermed en potentiel fiasko. Det reagerer Egoet overfor med frygt.
En frygt, der har til hensigt at beskytte Egoet (og forestillingen om os selv) og det er denne
frygtreaktion, som giver modstanden mod forandringer. Vi undgår det, der potentielt kunne føre til fiasko
og dermed til en trussel overfor identiteten.
Væren
Væren er – modsat Egoet – vores sande selv. Det er langt mere end bare Egoet. Og Væren er ikkedømmende, autentisk og fuldt tilstede. Vores Væren dømmer ikke og sætter ikke ”godt” og ”skidt”mærker på alt hvad vi oplever. Når vi er i vores Væren, realiserer vi vores fulde potentiale. Vi er med
det, der er. Des mere vi kan være i vores Væren, des mere fleksible er vi.
5
Egoet er jo desværre ikke noget som vi kan rekvirere en komplet beskrivelse af. Men gennem en nøje
iagttagelse af vores egen reaktion, kan vi blive klogere på, hvad det er, der foregår. På den måde kan vi
kontrollere vores Ego og ikke omvendt.
Egoets syv kernebehov
Egoet har basalt set syv kernebehov. Vi har alle sammen disse syv behov, men der er et eller to af disse
behov, som vi vil være særligt følsomme overfor. Det er der, vi lever det meste af vores liv. De par
behov er vores alarmknap. Trues et behov, så aktiveres Egoet. Og så reagerer Egoet med frygt. Og
denne frygt antager så form af forandringsmodstand. Egentlig er det ikke særlig præcist, for det vi
frygter er tabet. Ikke forandringen som sådan. Men det får Egoet det til at se ud som – både overfor os
selv og i særdeleshed overfor andre. Men det er vigtigt at holde fast i at det ikke er forandringen (selvom
det opleves sådan), men tabet vi frygter. For tabet kan vi gøre noget. Forandringen er ofte uundgåelig.
De syv kernebehov. Egoets behov. Bliver disse behov opfyldt i en forandring, så er det en god
forandring. Hvis ikke – så vi at vi har et problem.
Behovet for tryghed
Behovet for at vide, at jeg kan føle mig tryg. Det hele skal nok gå. Tingene falder på plads. Jeg
kan være sikker på, at der vil blive draget omsorg for mig. Jeg kan føre mig tryg både fysisk og
psykisk.
Forandringer kan udfordre dette behov for tryghed. Tingene er ikke som før, og det er uklart hvor
det hele ender. Der er måske ny arbejdsgange, ny kollegaer og ny kultur – og der mangler
sikkert information om fremtiden.
Behovet for gode relationer, tilknytning og inklusion
Behovet for at vide, at jeg er velkommen og en del af gruppen – både som det at have gode
relationer til kollegaerne, og som det at være en del af den gruppe, der løfter arbejdsopgaverne.
Altså at opleve sig inkluderet i bredeste forstand.
Forandringer indebærer ofte at gamle samarbejdsrelationer brydes og ny skal opbygges.
Trygheden ved de gamle venskaber og faste kollegaer og teams afløses af usikkerheden på
hvordan (og om) jeg danner gode relationer med de ny kollegaer og teammedlemmer.
Behovet for indflydelse og magt
Behovet for at have indflydelse på hverdagen og på de beslutninger, der tages. Det at jeg kan
udøve indflydelse – og påvirke eller beslutte, hvordan tingene skal være. En indflydelsessfære.
Forandringer kan ændre på opgavefordelinger og hierarkier. Og beslutningsstrukturerne er ofte
uvisse undervejs i en forandring. Og selve forandringen er ofte ikke noget de implicerede selv har
besluttet, og allerede der, er en udfordring af dette kernebehov.
Behovet for struktur, orden og kontrol
Behovet for at vide, hvad, hvor og hvornår tingene skal ske. Strukturer, rutiner, vagtplaner,
beskrivelser af forretningsgange osv. er essentielle. Fremtiden skal være planlagt og byde på
færrest mulige overraskelser. Og hvor skal jeg i øvrigt sidde?
Forandringer skaber ofte en oplevelse af uro og kaos. Ikke alt kan planlægges i forvejen og det
der er planlagt, kan vise sig at ikke at være den bedste løsning. Ting skal derfor ændres… og
hvad er så planerne herfor?
6
Behov for kompetence og status
Behovet for at opleve sig kompetent og på faglig sikker grund, så jeg opleves som dygtig, erfaren
og vidende. Jeg vil gerne som tidligere kende svarene på alle spørgsmål og kunne arbejde
effektivt. Og jeg vil for alt i Verden ikke blive sat i en situation, hvor jeg kommer til at udstille
manglende kompetencer
Forandringer handler jo om at gøre ting på ny måder. Og det vil for mange betyde, at deres
arbejdsområder ændres. Erfaringer skal gøres om. Ny ting skal læres. Det betyder igen, at der
ofte vil være en periode, hvor oplevelsen af kompetence falder.
Behov for retfærdighed og rimelighed
Behovet for at der er retfærdighed og rimelighed i tingene. Ændringerne er begrundede.
Bemandingen opleves som rimelig.
Forandringer medfører ændringer og ny måder at gøre ting på. Ny arbejdsteams, ny bemanding,
rokeringer, udnævnelser – eller forbigåelser. Er de velbegrundet eller bunder det i
forskelsbehandling, politik og nepotisme?
Behov for domæne
Behovet for fysisk at høre til. Hvor skal jeg sidde? Hvor er min base?
Forandringer betyder ofte at vi skal rykke os fysisk. Den fundamentale sikkerhed ved at have en
sikker base rystes og forsvinder for en stund.
Vigtigt for alle syv kernebehov er, at når forandringen ikke længere er ”noget nyt” så vil de syv
kernebehov igen blive opfyldt og ubehaget afløses af engagement. Men da det for alle implicerede parter
er bedst at denne proces forløber så hurtigt som muligt og med lavest mulige energitab, så er der
heldigvis noget at gøre. Det beskrives i det efterfølgende.
Egoets reaktioner på truede kernebehov
Når egoet oplever at et kernebehov ikke bliver opfyldt, så opleves det som en potentiel trussel mod vores
selvbillede. Det er selvfølgelig ikke sådan at de fleste af os tænker ”Jeg mangler en vagtplan – uha nu er
mit selvbillede truet ”. Det foregår ubevidst. Ikke sådan at ubehaget ikke bliver udtrykt – det gør det
gerne højt og tydeligt – men den indre årsag forbliver ofte skjult. Også for os selv. I stedet ser vi
omgivelserne som årsag til vores ubehag; manglende information eller efteruddannelse i forbindelse med
forandringen eksempelvis.
Pointe: Lær at skelne de indefra kommende (Ego-)rektioner fra de ydre sten på vejen
Des mere vi kan være i vores Væren og herfra betragte os selv, des mere selvindsigt får vi. Og når vi
begynder at kende os selv, så kan vi bedre skelne mellem ubehagets ophav. Altså hvilken af følgende to
er årsagen til at jeg har modstand overfor noget:
1.
2.
Om modstanden mod ved forandringen er noget ”ydre”, hvis indhold er legitimt og værd at bruge
kræfter på at få ændret. Noget som reelt ikke fungerer tilfredsstillende.
Om modstanden er selvfremkaldt (af Egoet), ved et at et eller flere af mine kernebehovs
alarmknapper er aktiverede. Det handler så ikke om omgivelserne, men om mine egne særlige
behov.
Des bedre jeg kender mig selv og mit Egos behov, des hurtigere kan jeg komme gennem den opslidende
periode under en forandring. Jeg kan hurtigere gå fra modstand til engagement.
7
Hvad er det vigtigt at man lærer sit Egos reaktioner at kende?
Det er vigtigt for alle at kende og kunne genkende hvilke reaktioner, der skyldes Egoets behov – og
hvilke, der skyldes ting, der reelt bør ændres og så gøre opmærksom på det.
Det gælder både medarbejdere og ledere.
Et eksempel: En medarbejderen har et stort behov for struktur. I en forandringsproces oplever
medarbejderen stor modstand og ubehag, fordi behovet for struktur-alarmknappen aktiveres. Og qua
Egoets snedige måde at arbejde på, så skydes skylden for ubehaget udad og over på lederen. Han har
ikke gjort sit arbejde ordentligt. Det sejler og ingen aner hvad hvor ansvaret ligger.
En leder har imidlertid også seks mulige behov, der kan aktiveres. Har lederens Ego et stærkt behov for
kontrol, så vil det at medarbejderen har modstand mod lederen og forandringerne, opleves som tab af
kontrol over forandringsprocessen. Og så går lederens Ego i aktion, og vedkommendes Ego finder ydre
årsager til ubehaget – eksempelvis at medarbejderen er et notorisk brokkehovede. Og så kan den
negativ spiral ellers gå i gang. Begge har fundet ydre årsager på indre problematikker.
Vigtigt
For at kunne slippe en følelse, er det vigtigt først at acceptere den. Det er derfor vigtig at kunne tale om
de følelser og det ubehag man oplever. Hvis vi ikke tillader os selv og andre at give udtryk for vrede,
frustration og energitab, så laver Egoet en finte: De negative følelser, der er aktiverede af indre årsager,
bliver automatisk til beklagelser over de ydre situationer, der udløste disse indre reaktioner. Vi skubber
på den måde de ubehagelige følelser væk, ved at rette opmærksomheden mod den ydre verden og hen
mod, hvordan vi kan få den ydre verden til at holde op med ”forårsage” det indre ubehag (altså holde op
med alt det forandringspjat). Denne manøvre lægger låg på de indre uønskede følelser, og nu er det i
stedet modviljen mod omgivelserne, der optager os. Men følelserne er der stadig, og de vil kræve en stor
portion energi at håndtere.For lettere at kunne forstå og tale om de reakationer, der er helt normale i et
forandringsforløb, er Jette Skeems kurve over almindelige forandringsreaktioner fremragende.
Almindelige reaktioner ved forandringer
Forandringer, der kræver meget af de involverede, har tendens til at følge
en bestemt udviklingsmodel:
Det berører ikke mig.
Sidste gang blev det ikke
til noget
Engagement
Fornægtelse
I tager fejl!
Det er et forkert tidspunkt /
en forkert måde
Omstilling
Vrede
Hvordan ser fremtiden ud?
Beholder jeg mit job?
Forhandling
Uro/frygt
Jeg orker ikke at engagere mig.
Jeg kan alligevel ikke påvirke noget
Accept
Apati
Let’s go!
Sætter nye mål
Hvad får jeg ud af
det? Hvad får vi ud
af det?
OK, nu er det sådan.
Vi må få det bedste ud af situationen
Sorg
Det er frygteligt, at vi ikke fik lov at forsætte som før.
Har vi virkelige været så unyttige?
Kilde: Jette Skeem, John Fisher og David Savage (Elisabeth Kübler Ross)
8
Den sikre vej til negativ aktivering af kernebehov. ”Don’ts for ledere”
Tryghed
•
Frivillige aftrædelsesordninger etableres uden forklaring
•
Enkelte medarbejdere har fået en fyreseddel og du har ikke fortalt de resterende om deres
fremtid
•
Der bebudes nedskæringer uden yderligere information
Relationer, tilknytning og inklusion
•
Du undlader at indhente inputs fra folk i forbindelse med anliggender, der betyder noget for dem
– især hvis du har haft et løbende arbejdsforhold til dem
•
Du flytter folk over i nye arbejdsteam, hvor de kun kender ganske få mennesker
•
Du opretter en eksklusiv gruppe af folk, der skal være med til at tilrettelægge forandringen og
udelukker mange andre uden nogen indlysende grund
•
Du undgår at svare folk, der beder dig om noget
Indflydelse og magt
•
Du bebuder stillingsændringer uden varsel
•
Du omorganiserer og ændrer folks magtposition i organisationen uden at give klarhed over hvad
den ny position giver af indflydelse
•
Du spørger ikke de implicerede til råds i processen og inddrager dem minimalt
Struktur, orden og kontrol
•
Du involverer folk, men udstikker ingen retningslinjer for deres arbejde
•
Stillingsbeskrivelsen er mangelfuld
•
Du giver ingen procesplan for forandringsforløbet til de interessenter, der bliver påvirket af den
•
Du fremlægger ikke åbent konsekvenserne af de indholdsmæssige forandringer og folk overlades
til deres egne bekymringer om, hvordan disse forandringer måske vil påvirke dem negativt
Kompetence og status
•
Du indfører en forandring, der kræver ny færdigheder eller ny viden, men undlader at give den
fornødne tid til læring, før folk holdes ansvarlige for at præstere i det ny system
•
Du giver enkelte helt ny opgaveområder uden at de får mulighed for træning eller uddannelse
•
Du anbringer nøglepersoner eller ledere i synlige positioner, og kræver at de omgående handler –
fejlfrit.
•
Du forventer at en given forandring implementeres hurtigt oven i den vanlige arbejdsbyrde
Rimelighed og retfærdighed
•
Uden nogen forklaring forbigår du folk med anciennitet eller ekspertise, når du besætter ny
stillinger
•
Du beslutter dig for at opsplitte et fasttømret arbejdsteam uden nogen logisk begrundelse
•
Nogle medarbejder står som de store vindere i en forandring – og andre som tydelige tabere.
•
Du fremlægger ikke åbent kriterierne bag bemandingsbeslutningerne
Domæne
•
Du flytter folk rundt uden reel begrundelse
•
Der indføres fleksible arbejdsmiljøer uden fast skrivebord uden faglig begrundelse
•
Ændrer på indretningen uden at konsultere brugerne
9
4D-profilen de fire kulturtyper i
organisationer
Når du kender en organisationskultur, er du langt bedre i stand til at
kommunikere effektivt og øve indflydelse. Denne model beskriver de fire
grundlæggende organisationskulturer i den vestlige verden.
En kultur fortæller noget om, hvordan man forventes at begå sig, hvad man er optaget af,
hvad der er vigtigt og hvordan man forstår verden. Det er ikke anderledes med
virksomhedskulturer. Den følgende model er inspireret af Cameron og Quinns forskning i
organisationskulturer, som jeg har lagt ind i samme grundforståelse som præger de fire
interaktionsstile. Det er altså samme princip, grundtanke og forståelse der går igen.
Kendetegn ved
kulturen
Ledelsesstrategi
Fokus i kulturen
Handlerkultur
Tænkerkultur
Forandrerkultur
Følerkultur
Resultatorienteret.
Fokus på mål,
konkurrence og
resultater
Formaliseret.
Fokus på
strukturer,
procedurer og
normoverholdelse
Lederne er
koordinerende,
leantænkende,
kontrollerende og
normoverholdende
Stabilitet, snorlige
arbejdsgange,
effektivitet og
standardisering.
Nul fejltolerance.
Dynamisk.
Fokus på
kreativitet,
innovation og
udvikling
Lederne er
risikovillige
aktører, energiske
og innovative
Humanistisk.
Trivsel, omsorg,
”familien” og
fællesskabsfølelse
Tilegnelse af ny
ressourcer.
Vækst. At være
på forkant med
udviklingen.
Leverancer til
tiden.
Planlægning,
standarder,
effektiviseringer.
Omkostningsreduktion
Kontrol skaber
effektivitet
Effektivitet,
kvalitet,
overholdelse af
deadlines og
processtyring
Ny unikke ydelser
Udvikling af
mennesker.
Teamwork,
deltagelse og
commitment.
Ligeværdighed
Følsomhed overfor
den man har med
at gøre. Omtanke
overfor
mennesker,
omgivelser og
miljø
Deltagelse skaber
commitment
Sammenhæng,
meningsfuldhed,
moral, omtanke
og menneskelig
udvikling
Lederne er
ordregivende,
karismatiske,
autoritative og
konkurrencedrevne
Konkurrenceprægede
aktiviteter. Mål
honoreres og
markedsandele skal
vindes
Succes-kriterier
Markedsandele,
gennemtrængning
og vækst. Andres
tab.
Ledelses-teori
Konkurrence skaber
produktivitet
Markedsandele,
målopfyldelse og at
slå konkurrenterne
Effektivitetskriterier
Innovation skaber
resultater
Output der går til
stregen.
Trendsættende.
Lederne er
mentorer,
coachende og lidt
forældre-agtige