En værdig opsigelse
En værdig opsigelse – for både virksomhed og medarbejdere En værdig opsigelse, 10. udgave Udarbejdet af AS3 Maj 2015 ISBN 978-87-88496-50-5 Pris kr. 150,- excl. moms Foto: Helene Bagger Gitte Sofie Hansen (DONG foto side 38) Glenn Simonsen (Danfoss foto side 44) Tryk: Grefta Tryk A/S Tryk og anden gengivelse af denne publikation eller dele heraf er, jævnfør lov om ophavsret, kun tilladt efter forudgående skriftlig aftale med AS3. AS3 er en nordisk rådgivningsvirksomhed, der løser opgaver inden for Job Transition Management. Ønsker du yderligere oplysninger, er du naturligvis altid velkommen til at kontakte AS3. Enhver henvendelse behandles fortroligt. www.as3.dk www.as3.no www.as3.se www.as3.fi AS3© 2 AS3 ”En værdig opsigelse” 2017-1615 Vi har selskaber i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Indhold 1. FORORD5 2. OPSIGELSEN: EN DEL AF VIRKSOMHEDENS AFVIKLINGSPOLITIK9 2.1Formålet med en HR-politik for opsigelsesforløbet 15 2.2Overvejelser inden virksomheden vælger at opsige 15 2.3Hvad tilbyder virksomheden opsagte medarbejdere? 19 2.4Opsigelsesforløbets tre faser 23 3. FORLØBET OP TIL OPSIGELSESDAGEN27 4. HVORDAN KOMMUNIKERER VIRKSOMHEDEN OPSIGELSERNE?43 4.1Hvem har interesse i information? 47 4.2 Hvornår skal ledelsen informere? 49 4.3 Hvad er relevant at kommunikere? 49 4.4 Tommelfingerregler for kontakt med medierne 51 4.5 AS3 rådgiver om kommunikation 59 5. OPSIGELSESSAMTALEN61 5.1Overordnede og praktiske overvejelser 63 5.2Skabelon til tjekliste for opsigelsessamtalen 71 5.3Samtalen bør som minimum indeholde 71 7. 8. REAKTIONER PÅ EN OPSIGELSE93 7.1Den opsagte medarbejders reaktion 95 7.2 Krisens fire faser101 7.3 Lederens reaktioner på opsigelsen109 7.4 De blivende medarbejderes reaktioner113 7.5 Indsatsmuligheder over for de blivende medarbejdere125 OUTPLACEMENT AF OPSAGTE MEDARBEJDERE131 8.1 Individuel outplacement-rådgivning139 8.2Kurser i jobsøgning143 8.3Outplacement i andre situationer145 8.4Outplacement-rådgivning på nutidens arbejdsmarked149 9.JURIDISKE FORHOLD VED OPSIGELSE155 9.1 Opsigelsesskrivelsen155 9.2 Arbejdsgiverens opsigelsesvarsel157 9.3Har en arbejdsgiver fri opsigelsesadgang?159 9.4Forbudte kriterier161 9.5Særligt beskyttede medarbejdergrupper161 9.6Procedureregler ved opsigelse163 9.7 Kollektive afskedigelser163 9.8Hvad skal der ske efter, at opsigelsen er afgivet?165 9.9 Fratrædelsesgodtgørelse165 9.1Gode råd fra praksis167 6. PERIODEN EFTER OPSIGELSESSAMTALEN87 10.EN VIRKSOMHEDS DREJEBOG FOR ET OPSIGELSESFORLØB169 11. PRÆSENTATION AF AS3 COMPANIES171 AS3© 3 1. Forord AS3© 4 Denne udgave af bogen ”En værdig opsigelse” er resultatet af mange års erfaring med rådgivning omkring opsigelsesforløb i private og offentlige virksomheder. AS3 blev etableret i 1989. Bag beslutningen lå en overbevisning om, at der i alle organisationer eksisterer en vilje til at gennemføre et opsigelsesforløb på en ordentlig og professionel måde. Ligesom det er enhver ledelses ønske, at opsagte medarbejdere kommer videre og finder andet arbejde. Vores idé med bogen ”En værdig opsigelse” er at bidrage med AS3’s egne og andres erfaringer. Vi har et vedvarende ønske om at skabe debat blandt HR-ansvarlige både omkring opsigelse og outplacement samt omkring etik og professionalisme. Skulle du i den forbindelse sidde inde med en god oplevelse eller en erfaring, som du har gjort dig i forbindelse med en opsigelsessituation, så hører vi gerne fra dig. Vores mailadresse er: info@as3.dk Indsatsen for at sikre sine medarbejdere en værdig opsigelse og hjælpe dem videre i nye jobs andetsteds er en vigtig ledelsesdisciplin. Dette budskab blev modtaget meget positivt i de mange virksomheder, som vi besøgte og kom i dialog med i de første år af AS3’s historie. Som de første besluttede AS3 i 1993 at skrive en praktisk håndbog til HR og ledere, som vi valgte at kalde ”En værdig opsigelse”. På det tidspunkt var den nedskrevne viden om emnet ”opsigelser” meget begrænset – eller mere præcist; så godt som fraværende. Dette har heldigvis ændret sig. I dag er det blevet en naturlig del af en leders værktøjskasse at kunne opsige med værdighed. Bogen ”En værdig opsigelse” er med denne nye tilrettede udgave blevet genoptrykt for 11. gang og er udkommet i mere end 30.000 eksemplarer. Bogen bliver typisk brugt i forbindelse med vores lederseminar ”En værdig opsigelse”, som vi siden 1993 har gennemført flere tusinde gange i såvel private som offentlige virksomheder. Kommunikation En stor del af den respons, vi har modtaget på denne bog, berører spørgsmålet: Hvordan overbringer ledelsen bedst muligt budskaberne om opsigelserne til medarbejdere og omverdenen? Vi har derfor fundet det relevant at føje et nyt kapitel til bogen, der netop fokuserer på kommunikationen i forbindelse med de vanskelige ledelsesdiscipliner. Afsnittet om kommunikation er udarbejdet af Marianne Kalb Møller fra Kalb & Løvbom Kommunikation. Jura I ”En værdig opsigelse” finder du et kort juridisk afsnit. Det juridiske indhold er udarbejdet af advokat og partner Helene Amsinck og advokat Mette Neve fra Advokatfirmaet Kromann Reumert. AS3© 5 AS3© 6 AS3 i Norden og resten af verden AS3 er i dag etableret med afdelinger i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Såfremt en virksomhed er nødsaget til at gennemføre opsigelser på nordisk plan, er det i forbindelse med planlægningen af processen væsentligt at være opmærksom på, at lovgivningen i de enkelte lande adskiller sig markant fra de danske forhold. Derfor er bogen ”En værdig opsigelse” tillige oversat til engelsk, norsk, svensk og finsk og tilpasset de lokale forhold i henholdsvis Norge, Sverige og Finland. AS3 har endvidere et internationalt samarbejde, som gør, at vi kan støtte virksomheder verden over med professionelle løsninger. I bogens kapitel 11 finder du desuden en uddybende præsentation af AS3’s forskellige forretningsområder. Slutteligt skal der lyde en stor tak til alle bidragsydere for, at de ville være med. Tak for jeres værdifulde bidrag til bogen. Med venlig hilsen og god læselyst. AS3 AS3© 7 3. Opsigelsen: En del af virksomhedens afviklingspolitik AS3© 8 Fra en medarbejder trykker hånd til sin første jobsamtale og frem til tidspunktet, hvor han eller hun ufrivilligt pakker sine ting for at søge nye udfordringer på en anden arbejdsplads, bliver virksomhedens HR-politik målt og vejet. Ledelsens syn på sine medarbejdere træder især tydeligt frem i opsigelsessituationen. Det er ofte en sårbar, følelsesladet og konfliktudløsende situation, som også tilbageblivende medarbejdere nemt kan relatere sig til. Er opsigelsen forløbet på en værdig måde? Spørgsmålet bliver vendt i frokoststuen blandt de tilbageblivende, ved familiesammenkomster i weekenden, over telefonen med den opsagtes bekendtskabskreds og muligvis også i medierne. Pludselig ved mange mennesker, hvordan virksomheden greb opsigelsen an. Virksomhedens afviklingspolitik sender på den måde kraftige signaler til tilbageblivende medarbejdere såvel som eksterne samarbejdspartnere. Afviklingspolitikken udstiller de værdier og det menneskesyn, som virksomheden bygger på og ønsker at profilere sig med. Virksomhedens værdier og menneskesyn gennemsyrer ubevidst adfærden i organisationen. Det gælder for den virksomhed, der bevidst har formuleret sine værdier og nedskrevet dem i en afviklingspolitik, men også for den virksomhed, der ikke har. virksomheden at udarbejde en afviklingspolitik, sikrer den, at den efterlever de samme værdier, som bærer de øvrige HR-politikker. At opsige en eller flere medarbejdere er et delelement i en virksomheds afviklingspolitik. HR-HUSET UDVIKLE FASTHOLDE TILTRÆKKE AFVIKLE Afviklingspolitikken udgør, som illustreret i modellen, ét af de fire grundelementer i en virksomheds HR-politik. De tre andre HR-områder omhandler de udfordringer, som virksomheden har i forhold til at tiltrække, udvikle og fastholde sine medarbejdere. Professionelt beskrevne HR-politikker med tilhørende drejebøger for alle fire faser af medarbejderens tilknytning til virksomheden kan medvirke til at skabe overensstemmelse i virksomhedens overordnede værdisæt. Vælger AS3© 9 AS3© 10 Forløber opsigelsen værdigt, kan ledelsens håndtering medvirke til at udløse positiv respons både internt og eksternt. Griber virksomheden opsigelsen uhensigtsmæssigt eller ugennemtænkt an, kan det omvendt få en række uønskede og negative konsekvenser: Konsekvenser for lederen En konfliktfyldt opsigelse kan medføre et nederlag for den ansvarlige leder. Han eller hun risikerer at miste sin troværdighed og autoritet i forhold til de blivende medarbejdere. Konsekvenser for den opsagte medarbejder Er opsigelsen blevet kommunikeret og håndteret uhensigtsmæssigt, risikerer den afskedigede medarbejder at oparbejde en bitterhed og blive ”hængende i fortiden”. Igennem AS3’s mangeårige erfaring med outplacement har opsagte medarbejdere samstemmende fortalt, at det ofte var måden, som opsigelsen foregik på, der gjorde det svært for dem at komme videre i livet. Konsekvenser for de blivende medarbejdere Når en eller flere medarbejdere forsvinder, opstår der ofte et tomrum fyldt med usikkerhed og turbulens blandt de tilbageblivende kolleger. En speciel svær periode er tidsrummet efter opsigelsessamtalerne, hvis de blivende medarbejdere fortsætter med at arbejde side om side med deres opsagte kolleger. Denne fase med turbulens og usikkerhed er svær at eliminere fuldstændig. Men virksomheden kan minimere overgangsproblemerne, såfremt de HR-ansvarlige i tide tager de rette ledelsesværktøjer i brug. AS3’s rådgivere har set eksempler på, at målrettede lederindsatser har vendt de negative stemninger, der ofte opstår på arbejdspladser efter opsigelsesrunder, til positiv og fremadrettet energi. De tilbageblivende medarbej- dere ser på fremtiden med optimisme og oplever at være en del af en ny start. Konsekvensen af et gnidningsfyldt opsigelsesforløb kan i værste fald skabe grobund for uenigheder, der kun lader sig løse ved forlig eller i retten. Uoverensstemmelser, der går i hårdknude, sætter både ledelsen og den opsagte medarbejder i en ubehagelig situation. Konflikten kan også få følger for virksomhedens omdømme, hvis tvisten eksempelvis ender i mediernes søgelys. AS3 har udviklet en HR-værktøjskasse specielt beregnet på opsigelsessituationen. Med værktøjskassen velimplementeret i virksomhedens HR-politik er virksomheden på forkant med situationen og kan derfor minimere konflikter, gnidninger og andre af de skitserede negative konsekvenser, inden de eskalerer. Bogen beskriver, hvilke overvejelser virksomheden med fordel kan gøre sig omkring et opsigelsesforløb, inden en begivenhed gør det aktuelt at opsige medarbejdere. AS3© 11 AS3© 12 Johan Bayer, HR Direktør i Rockwool International Kommunikation og information er centrale aspekter, hvor planlægning, ansvar og timing er nøje tilrettelagt. Generelt har vi i vores personalepolitik således taget stilling til en række forhold omkring opsigelsessituationen. ”I Rockwool International har vi som en del af vores personalepolitik valgt konsekvent at tilbyde outplacement til opsagte medarbejdere, når virksomhedens forhold nødvendiggør opsigelser. Den personalepolitik har vi haft de sidste 15-20 år, og det er fremgangsmåden, uanset om vi tager afsked med tre medarbejdere eller 50 medarbejdere. Vi tilbyder outplacement, fordi vi føler et ansvar som virksomhed, og fordi den enkelte medarbejder ikke kan gøre for, at den uheldige situation er opstået. Grundlæggende handler den del af vores personalepolitik om, at vi ønsker at behandle de medarbejdere, som har ydet en stor indsats for Rockwool International, på en ordentlig måde. Det gælder i opsigelsessituationen såvel som, når vi rekrutterer, udvikler og forsøger at fastholde vores medarbejdere. Rockwool International ønsker en troværdig personalepolitik også i relation til opsigelser for at understøtte, at vi er en seriøs og professionel organisation, der behandler vore medarbejdere ordentligt. Et dårligt image i relation til gennemførelse af opsigelser ville koste os dyrt alene af den grund, at det giver uro på de indre linjer og hindrer os i at rekruttere de bedste medarbejdere. De ville aldrig acceptere en inkonsekvent linje i arbejdsgiverens personalepolitik. Lederne forberedes grundigt, selv om de har gennemført tilsvarende forløb tidligere, da disse erfaringer kan bruges i forhold til yngre og mindre erfarne ledere. Når vi opsiger medarbejdere, har vi valgt som udgangspunkt at beholde dem i organisationen i opsigelsesperioden, hvor andre virksomheder vælger en umiddelbar fritstilling. Den beslutning ligger der mange overvejelser bag. At være sagt op er for det første ikke nogen sygdom. Desuden ønsker vi ikke, at medarbejderen fra dag til dag skal kappe båndene til sin arbejdsplads og dermed også til sine kolleger og det sociale netværk, de repræsenterer. Selvfølgelig kan der være situationer, hvor en fritstilling er nødvendig. Det kan være i forbindelse med opsigelsen af en leder. Hvorvidt vi fritstiller i løbet af opsigelsesperioden afhænger også af den enkelte medarbejder. Er der ikke reelt arbejde at udføre, skal vedkommende naturligvis ikke fortsætte til sidste dag.” Opsigelser gennemføres nøje planlagt i et tæt samspil mellem linjechefer og HR funktion. Roller og ansvar er tydelige, således at forløbet fremstår professionelt i forhold til organisationen som helhed. AS3© 13 AS3© 14 2.1 Formålet med en HR-politik for opsigelsesforløbet En opsigelse har visse lighedspunkter med et brud mellem ægtefæller eller venner. Parternes opførsel over for hinanden bliver i disse kritiske situationer nøje fulgt af omgivelserne. Opfører en part sig krænkende eller undlader vedkommende at holde sine løfter og tage hensyn, vender omgivelserne sig typisk mod denne part. Derfor er det vigtigt, at virksomheden opfører sig respektfuldt og holder sit ord i opsigelsessituationen. Det primære formål med at udarbejde og implementere en HRpolitik for opsigelsesforløbet er, at virksomheden bevarer sit gode omdømme og sin troværdighed. Både blandt sine medarbejdere og i forhold til omverdenen. I virksomhedens HR-politik bliver medarbejderne ofte beskrevet som firmaets fundament og væsentligste ”aktiver”. Det er essentielt for troværdigheden, at en virksomheds fremgangsmåde ved opsigelser af medarbejdere harmonerer med ”statements” af den styrke. Et misforhold mellem, hvad virksomheden giver udtryk for og reelt gør, kan bevirke, at medarbejderne begynder at nære mistillid til virksomhedens øvrige politikker og udmeldinger. Når ledelsen udarbejder sin afviklingspolitik, anbefaler AS3 derfor, at ledergruppen stiller sig selv og hinanden følgende spørgsmål: Hvordan tager vi afsked med vores medarbejdere på en ordentlig og værdig måde? En debat af spørgsmålet i ledergruppen giver den enkelte leder nogle retningslinjer at gå efter og gør ham eller hende i stand til at håndtere opsigelsesforløbet på den ønskede, respektfulde måde. Flere virksomheder har gode erfaringer med at supplere sin nedskrevne HR-politik med en decideret afviklingspolitik, der også omhandler opsigelsessituationen. Et stigende antal virksomheder bruger også drejebøger med faste procedurer for opsigelsesforløbets forskellige faser. En sådan drejebog kan udstyre virksomheden med et sæt nyttige redskaber, der forebygger en uønsket udvikling i forløbet. Bygger drejebogen på en klart formuleret afviklingspolitik og detaljerede handleplaner, kan den medvirke til at afværge omgivelsernes afstandtagen og samtidig sikre, at afskeden med de opsagte bliver så hensynsfuld som mulig. Bogens kapitel 3 gennemgår punktvist de elementer, som AS3 anbefaler, at en drejebog indeholder. Kapitel 10 indeholder desuden et eksempel på, hvordan ledelsen i en virksomhed har valgt at udforme en drejebog for et opsigelsesforløb. 2.2 Overvejelser inden virksomheden vælger at opsige Når virksomheden beslutter at opsige en eller flere medarbejdere, har det typisk sit udspring i en af to årsager: Virksomhedsrelaterede forhold Eksempelvis generel konjukturnedgang, faldende ordrer, outsourcing eller omlægning af produktionen/serviceydelsen. AS3© 15 At blive overrumplet udløser let ugennemtænkte reaktioner, der kan afspore et ellers professionelt planlagt opsigelsesforløb, sådan som denne opsagte medarbejder beskriver: Opsigelsen kom som et lyn fra en klar himmel ”…På det tidspunkt havde jeg været i virksomheden i otte år. Tre måneder inden var jeg til den årlige medarbejdersamtale med min nærmeste chef. Samtalen forløb fint, som den plejede. Sådan opfattede jeg det i hvert fald. Hverken under samtalen eller i det daglige gav min chef udtryk for utilfredshed eller mangler ved min arbejdsin dsats. Men pludselig en dag, som et lyn fra en klar himmel, fik jeg så at vide, at jeg var fristillet ved udgangen af næste måned…” AS3© 16 Personrelaterede forhold Eksempelvis samarbejdsvanskeligheder, manglende faglige kvalifikationer eller helbredsårsager. Opsigelsesforløbet forløber forskelligt alt afhængigt af, om årsagen til opsigelsen bunder i virksomhedens forhold, eller om den beror på forhold hos medarbejderen selv. En opsigelse på grundlag af personrelaterede forhold har erfaringsmæssigt vist sig at være forbundet med særlige problemstillinger, som sjældent er aktuelle ved en opsigelse grundet på virksomhedsrelaterede forhold. Især når opsigelsen bunder i den enkelte medarbejders adfærd eller manglende kompetencer, kan virksomheden forebygge uønskede situationer ved at udarbejde en særskilt handlingsplan for det personrelaterede opsigelsesforløb. Handlingsplanen indeholder, som illustreret nedenfor, en liste over initiativer, som den HR-ansvarlige med fordel kan iværksætte, inden valget falder på den ultimative løsning. Initiativliste –– Skal medarbejderen i tilfælde af problemer have besked fra sin nærmeste leder eller en anden? –– Skal en medarbejdersamtale være forsøgt afholdt forinden? –– Skal en udviklingsplan for opkvalificering være forsøgt gennemført? –– Skal mulighederne for at flytte medarbejderen til en anden afdeling være undersøgt og afprøvet? –– Skal medarbejderen først have en mundtlig advarsel? –– Skal medarbejderen først have en skriftlig advarsel? –– Hvilket ledelsesniveau i virksomheden giver meddelelsen om opsigelsen? Med initiativlisten kan virksomheden begrænse de tilfælde, hvor opsigelsen kommer som et chok for medarbejderen. For den leder, der har problemer med en medarbejder og overvejer løsningsmuligheder, kan en initiativliste fungere som et hjælpeværktøj. Når lederen har udtømt listens muligheder og til sidst beslutter sig for at opsige medarbejderen, ved lederen, at han eller hun har levet op til sit lederansvar i overensstemmelse med virksomhedens etiske retningslinjer. Samtidig ved den opsagte medarbejder og kollegerne, at opsigelser ikke bunder i vilkårlige beslutninger, men at opsigelsen er udgangen på et velovervejet forløb, hvor alle muligheder er afprøvet. Initiativlisten giver også de tilbageblivende medarbejdere en tryghed omkring, hvordan virksomheden håndterer personaleproblemer. Langt hen af vejen gør de samme problemstillinger sig gældende ved personrelaterede såvel som virksomhedsrelaterede opsigelser. Disse bliver beskrevet i de følgende afsnit. AS3© 17 AS3© 18 2.3 Hvad tilbyder virksomheden opsagte medarbejdere Virksomheder er i stigende grad begyndt at tilbyde opsagte medarbejdere indirekte såvel som direkte økonomisk kompensation. Disse håndsrækninger fungerer som et supplement til de lovpligtige kompensationsordninger. Ledelsen kan med fordel træffe beslutningen om, hvorvidt den ønsker at yde en eller flere former for økonomisk kompensation, inden selve opsigelsesforløbet begynder. Det giver de HR-ansvarlige mulighed for at have klare og entydige svar parat, hvis en tillidsmand eller medarbejderen selv tager temaet op midt i opsigelsesforløbet. En fælles afklaring på ledelsesniveau af spørgsmålet hindrer samtidig, at HR-ansvarlige i forskellige afdelinger utilsigtet stiller virksomhedens medarbejdere forskelligt i opsigelsessituationen. Indirekte økonomisk kompensation Virksomheden kan vælge at yde indirekte økonomisk kompensation til opsagte medarbejdere. Støtten har til formål at hjælpe ham eller hende videre til et andet job eller rådgive vedkommende i overgangen til seniorlivet. Denne form for økonomisk kompensation giver ikke medarbejderen penge i hånden, men er alligevel forbundet med omkostninger for virksomheden. Ofte vælger virksomhederne at bruge eksterne rådgivningsfirmaer til at gennemføre disse kompensa-tionsordninger. Indirekte kompensation kan eksempelvis være: –– –– –– –– –– –– –– –– –– Outplacement med personlige samtaler Psykologhjælp Tilbud om efteruddannelse Frihed til jobsøgning i arbejdstiden Oprette en jobbank Orientering om rettigheder og pligter på arbejdsmarkedet Kontakt til andre virksomheder Annoncer på nettet med de opsagtes jobprofiler Rådgivning om pension Direkte økonomisk kompensation Når virksomheden formulerer sin afviklingspolitik, er spørgsmålet om direkte økonomisk kompensation til opsagte medarbejdere også et centralt punkt at afklare. Ledelsesgruppen kan som udgangspunkt overveje, om virksomheden ønsker at tilbyde medarbejderne økonomisk kompensation, der rækker ud over den hjælp, som loven forpligter arbejdsgiveren til at yde. Dernæst kan ledelsen tage stilling til, hvilke kompensationsordninger den vil tilbyde. De mest gængse direkte økonomiske kompensationsordninger er supplerende fratrædelsesgodtgørelser og lukkebonus. AS3 anbefaler, at virksomhedens ledelse i forbindelse med disse overvejelser retter henvendelse til sin arbejdsgiverorganisation eller AS3© 19 AS3© 20 brancheforening. I disse fora kan ledelsen hente inspiration og viden om, hvilke kompensationsordninger medarbejdere inden for en specifik faggruppe og branche typisk bliver tilbudt. Når virksomheden har taget stilling til, om den vil yde direkte økonomisk kompensation, er næste skridt at fastsætte kompensationsbeløbenes størrelser. Generelt er der stor forskel på beløbene og udbetalingsformen. Derfor er det svært at give konkrete anvisninger på samme måde, som en arbejdsgiverforening eller brancheorganisation har mulighed for. Det står dog altid virksomheden frit for selv at opstille nogle rammer for kompensationsbeløbenes størrelser. De rammer kan blandt andet tage højde for medarbejderens jobfunktion, arbejdsindsats, alder og anciennitet. Nedenfor er beskrevet, hvordan kompensationsordninger ofte er kombineret i forskellige opsigelsessituationer: Opsigelse på chefniveau ”Det gyldne håndtryk” er en ofte brugt betegnelse for denne type opsigelse. Årsagen til opsigelsen beror som regel på personrelaterede forhold, men den kan også udspringe af virksomhedsrelaterede forhold. Chefen bliver i forbindelse med fratrædelsesaftalen tilbudt et beløb. Beløbets størrelse varierer meget fra virksomhed til virksomhed. Ligesom den pågældende chefs årsindkomst har stor indflydelse på størrelsen af den samlede kompensation. Hvordan kompensationen kommer til udbetaling er også forskellig. Det kan være som et engangsbeløb eller som en løbende, månedsvis betaling. Ofte bliver det gyldne håndtryk kombineret med en indirekte økonomisk kompensation i form af et outplacement-forløb med individuel karriererådgivning, der er specifikt tilrettelagt til personer i chefstillinger. Opsigelse af andre medarbejdere Medarbejdere, der ikke bærer cheftitler, tilhører som regel vidt forskellige faggrupper og udfører et bredt spekter af arbejdsopgaver for virksomheden. Derfor er der stor variation på størrelsen af kompensationsbeløb til disse grupper af medarbejdere. Oftere tilbyder virksomheden outplacement til disse medarbejdere frem for at yde direkte økonomisk kompensation. Især hvis den opsagte medarbejder udfører arbejdsopgaver, som kun den pågældende eller meget få virksomheder har behov for at få løst, kan medarbejderen drage fordel af, at et eventuelt kompensationsbeløb bliver afstemt, sådan at han eller hun samtidig bliver tilbudt outplacement eller får tilskud til at efteruddanne sig. Opsigelser som følge af at virksomheden flytter, lukker eller reducerer markant Når en virksomhed flytter en afdeling eller lukker helt, bliver lokalområdet ofte belastet hårdt af midlertidig arbejdsløshed. Virksomheder har i de situationer ofte påtaget sig et socialt ansvar over for lokalsamfundet. Det har givet sig udslag i en generel kutyme for at tilbyde de opsagte medarbejdere økonomiske kompensationer som et led i opsigelsesforløbet. Virksomheder, der står for at lukke eller flytte, har ofte behov for at beholde mange af sine medarbejdere i perioden frem til sidste AS3© 21 ”Virksomhedens ledelse havde truffet beslutning om at lukke en produktionsenhed med 100 medarbejdere. Et helt år inden sidste produktionsdag valgte ledelsen at informere alle medarbejderne omkring den forestående lukning. Mange af de berørte medarbejdere var over 50 år og havde arbejdet for virksomheden i mere end 15 år. En stor del af dem var ufaglærte. Ledelsen havde behov for at beholde halvdelen af medarbejderne frem til sidste produktionsdag. Derfor tilbød ledelsen en lukkebonus til alle de medarbejdere, som valgte at blive i virksomheden frem til sidste produktionsdag. Samtidig fik alle nye medarbejdere, der blev ansat i løbet af lukkeperioden, mulighed for at oparbejde en mindre lukkebonus baseret på, hvor mange måneder de nåede at arbejde for virksomheden. Ud over lukkebonus blev alle medarbejdere, som forblev ansat frem til lukkedatoen, tilbudt en supplerende fratrædelsesgodtgørelse.” AS3© 22 produktionsdag. Periodens længde kan variere meget, og de usikre fremtidsudsigter får typisk medarbejderne til at overveje deres situation tidligt i forløbet. Lukkebonus er derfor en belønning, som mange virksomheder vælger at give til de medarbejdere, der undlader at skifte arbejdsplads i denne periode. 2.4 Opsigelsesforløbets tre faser Et opsigelsesforløb kan inddeles i tre faser: Ledelsen i en virksomhed med 100 ansatte valgte at fastlægge rammerne for sit tilbud om lukkebonus og direkte økonomiske kompensation, som beskrevet i det følgende: Det samlede kompensationsbeløb var således en kombination af en lukkebonus og supplerende fratrædelsesgodtgørelse. Forløbet op til opsigelsen, selve opsigelsesdagen og forløbet efter opsigelsesdagen. Denne bog gennemgår i de følgende afsnit alle tre faser i opsigelsesforløbet og bidrager med gode råd til, hvordan virksomhedens ledere og HR-ansvarlige kan gribe hver fase hensigtsmæssigt an. OPSIGELSESFORLØBET FASE 1 Forløbet op til opsigelsesdagen FASE 2 opsigelsesdagen FASE 3 Forløbet efter opsigelsesdagen AS3© 23 ”Transition Management” Transition Management Seminar for ledere God ledelse i forandringssituationer starter med god ledelse i daglidagen Ingen kan forudsige fremtiden. Men det kan være godt at være forberedt på de mønstre, der ser ud til at være i reaktionerne, når der sker forandringer. Det kan i den sidste ende afspejle sig på bundlinjen. Der er to enkle huskeregler: – Forandringer kan være enklere at forstå, end de kan være at få ejerskab for lederen i at vise et tydeligt lederskab, så produktiviteten opretholdes i videst mulige udstrækning i situationer, hvor der skal implementeres større forandringer. Seminaret varer minimum 3 timer og efterfølges af minimum 2 individuelle samtaler, hvor der følges op på ledernes implementering af sit udbytte. Seminaret gennemføres også som heldagsseminar, hvor eftermiddagen anvendes på anvendelse af det lærte på cases fra lederens egen dagligdag. – Vi reagerer alle på forandringer – men vi reagerer forskelligt Når forandringer opleves som ressourcekrævende, er det ofte fordi forandringerne stiller krav om, at tidligere vaner skal erstattes af nye. Ved større forandringer sker det, at lederen skal lede medarbejdere, der påvirkes af forandringerne, samtidig med, at lederen selv kan føle sig uafklaret. Ikke desto mindre er opgaven for lederen at sikre, at både produktivitet og effektivitet opretholdes, mens der er fokus på at implementere det nye. Det stiller krav til den ledelsesmæssige kompetence. Grundlaget for meget af den ledelse, der er brug for i forandringssituationer, skabes i dagligdagen, før de større forandringer er en realitet. Men det er aldrig for sent at komme i gang. Indhold og mål med seminaret ”Den vanskelige dialog” Den vanskelige dialog – Indsigt i at kunne gøre målet tydeligt – Fælles forståelse af begrebet transition Seminar for ledere – Indsigt i reaktioner på forandringer – Indsigt i lederroller i transitionsprocessen – Et fælles perspektiv og sprog om ledelse – Sammenhæng mellem ledelse i dagligdagen og ledelse under forandringer Om spørgsmål og svar i tiden før forandringen Seminaret giver lederen et nyt perspektiv på forståelsen af egne og medarbejdernes mulige reaktioner på forandringer. Det nye perspektiv giver lederen mulighed for at supplere egne ledelsesmæssige ideer. Det overordnede mål med seminaret er at styrke AS3 er en rådgivningsvirksomhed inden for HR, der siden 1989 har hjulpet mennesker i job eller videre i deres karriere. Læs mere på www.as3.dk Alle ved overordnet at der skal ske noget. Men ikke hvad der skal ske med den enkelte. pen i at formulere svar, der kan benyttes i hele organisationen. Nogen kunne måske tænke: Så vidtgående et tiltag og så lidt information – kan det være rigtigt? Seminaret varer 3½ time. Der bliver generelt skudt på informationsstrømmen i denne situation. Informationsbehovet synes umætteligt, fordi alle har deres spørgsmål – der meget ofte handler om deres egen situation. Derfor kan det være svært at få svar på de spørgsmål, man har brug for i en overordnet generel information målrettet alle. Der er således et betydeligt pres på lederen i en tid, hvor informationerne måske er få, og hvor lederen skal kunne nå at forholde sig til de ønsker om information, der er. ”Sådan kommer vi videre” Udbyttet kan styrkes med efterfølgende individuelle opfølgningsmøder og/eller teamcoaching. Indhold og mål med seminaret – Fælles billede af kommunikationsstrømmen og situationen lige nu Faktisk er det hele kommunikationsplanen i processen, der kommer under pres. Og den skal lederne kunne forsvare. – Indsigt i, hvad der kan gøre dialogen vanskelig På tværs af ledergruppen er der brug for enighed om, hvad der kan svares på, og hvad der i givet fald skal svares. For forskellige svar vil kunne give indtryk af forskellig viden og forskellig informationsmængde forskellige steder i organisationen. Det skaber uro. – Workshop på, hvilke svar der kan gives – Brainstorm på de spørgsmål, der vil kunne komme – Drøftelse af, hvordan ledergruppen støtter hinanden Da det er svært at opnå rutine i denne type forandringssituationer, vil der naturligt kunne opstå en vis frygt hos lederne om at svare ”rigtigt”. Og hvor ærlig kan og må man være på nuværende tidspunkt? Seminaret forbereder lederne i denne kritiske fase af kommunikationsprocessen og støtter ledergrup- AS3 er en rådgivningsvirksomhed inden for HR, der siden 1989 har hjulpet mennesker i job eller videre i deres karriere. Læs mere på www.as3.dk Sådan kommer vi videre Seminar for ledere Efter en større forandring er der brug for at få styr på den nye dagligdag Forandringen er nu blevet så meget en realitet, at ting er blevet anderledes. Det er tid til at få de nye rutiner og de nye relationer til at blive dagligdag. Vi er nået til et nyt kapitel i en bog, der til stadighed vil blive skrevet videre på – for der vil givetvis fortsat komme forandringer og tilpasninger. Måske er fornemmelsen af at være klar til en ny start ikke helt på plads hos alle. Det kan gælde for medarbejdere, men måske også for lederne selv. Fokus er på at kunne håndtere den menneskelige tilpasning, der har været en konsekvens af forandringerne. Dermed fokuseres på den konkrete anvendelse af transitionsledelse. Seminaret samler læring fra de seneste forandringer med henblik på at bruge denne læring til at forberede sig til kommende forandringer. det fælles input og sprog som seminarerne har givet. Udbyttet af seminaret kan styrkes yderligere med efterfølgende individuelle opfølgningssamtaler. Indhold og mål med seminaret – Et tilbageblik på › målopfyldelsen af seneste forandring › hvad der skabte resultatet › erfaringerne med at anvende transitionsledelse › hvad der fremover kan forebygges Inden deltagelsen modtager deltagerne et forberedelsesmateriale, der styrker udbyttet af seminaret. Resultatet af forberedelserne anvendes direkte i programmet. – Fælles billede af status Seminaret ses i sammenhæng med tilsvarende seminarer for henholdsvis medarbejdere og ledere. – Et blik på fremtiden Årsagen til at seminaret gennemføres i adskilte grupper er for at kunne maksimere åbenhed og refleksion. › Hvad “at komme videre er” › Hvor medarbejderne individuelt synes at være i transitionsprocessen › Behovet for inspiration › Vidensdeling og inspiration › Konkrete planer Der er målet, at de respektive deltagergrupper mødes efter seminarerne, og drøfter mulighederne med AS3 er en rådgivningsvirksomhed inden for HR, der siden 1989 har hjulpet mennesker i job eller videre i deres karriere. Læs mere på www.as3.dk AS3© 24 Ledelsesseminar AS3 har udviklet en række ledelsesseminarer, der forbereder og støtter ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere i opsigelsens 3 faser samt supplerer og uddyber ”En værdig opsigelse”. To af disse seminarer omhandler problemstillinger i fasen op til selve opsigelsesdagen. Titlerne på disse seminarer er: ”Transition Management” ”Den vanskelige dialog” AS3 har erfaringer med en lang række indsatsmuligheder, som vi tilbyder de virksomheder og organisationer, som enten står over for, midt i eller lige har gennemført en reduktion i antallet af medarbejdere. Indsatsmulighederne sigter specifikt på at vejlede og være sparringspartnere for de ledere og HR-ansvarlige, som tilrettelægger og gennemfører opsigelsesforløbene. Som en del af AS3’s virksomhedsrådgivning fokuser er vi på, hvilke overvejelser ledelsen med fordel kan gøre sig i hver af de tre faser. Rådgivningen inddrager temaerne; hvordan ledelsen undervejs i forløbet kan kommunikere sine beslutninger ud til medarbejderne og omverdenen på en hensynsfuld og troværdig måde, og hvordan virksomheden formår at opbygge en konstruktiv dialog med medarbejderne i opsigelsesprocessen. Endnu et seminar er aktuelt for fasen efter opsigelsesdagen, hvor virksomhedens fokus er rettet mod fremtidens udfordringer, den nye organisation og de blivende medarbejdere. Titlen på dette seminar er: ”Sådan kommer vi videre” AS3© 25 3. Forløbet op til opsigelsesdagen AS3© 26 OPSIGELSESFORLØBET FASE 1 Forløbet op til opsigelsesdagen FASE 2 opsigelsesdagen FASE 3 Forløbet efter opsigelsesdagen Fase 1 begynder på det tidspunkt, hvor ledelsen erkender nødvendigheden af at opsige en eller flere medarbejdere, og slutter den dag, hvor opsigelserne bliver meddelt hver enkelt medarbejder. Perioden varierer i længde og rummer en masse overvejelser og praktiske spørgsmål, som ledelsen er nødt til at skaffe sig overblik over og træffe beslutninger om, inden den kan fortælle medarbejderne og omverdenen om de forestående opsigelser. Blandt andet er det nødvendigt at afklare: –– –– –– –– –– Hvor mange bliver det nødvendigt at opsige? I hvilke afdelinger skal der ske reduktioner? Hvilke funktioner kan vi undvære? Hvem udpeger og forestår opsigelsessamtalerne? Hvordan kommunikerer/informerer virksomheden om beslutningen og baggrunden? AS3© 27 AS3© 28 AS3 rådgiver ofte virksomheder også i denne tidlige fase af et opsigelsesforløb. Virksomhedernes bevæggrunde til at koble et eksternt rådgivningsfirma på forløbet allerede fra dette tidspunkt er, at de ønsker at komme rigtigt fra start og kan se en fordel i at gøre brug af de erfaringer, som andre virksomheder har gjort i en lignende situation. Medarbejderne får i denne fase hurtigt en fornemmelse af, at noget er under opsejling. Også inden virksomheden har truffet sine endelige beslutninger. Medarbejderne observerer, at den øverste ledelses mødefrekvens vokser, andre møder bliver som konsekvens heraf aflyst, og ledelsens udmeldinger om fremtiden bliver vagere. Det får de ansatte til at snakke og gisne. De lægger to og to sammen og går deres nærmeste ledere på klingen med spørgsmål. Spørgsmål som lederen ofte endnu ikke selv er i stand til at svare på. I de situationer er der risiko for, at rygter tager fart. Derfor er det vigtigt, at lederne på alle niveauer bevarer overblikket, og at topledelsen fastlægger nogle fælles retningslinjer, som sikrer, at opsigelsesforløbet kører efter en vedtaget handlingsplan eller drejebog. AS3 anbefaler, at virksomheden så tidligt som muligt begynder at tilrettelægge forløbet og udforme drejebogen. Netop for at mindske rygter og mytedannelser omfatter anbefalingen også, at ledelsen udarbejder en strategi for kommunikationen til såvel medarbejdere som samarbejdspartnere, lokalsamfundet og det øvrige erhvervsliv. Carsten Lysdahl Søgaard, HR-direktør i Region Syddanmark ”Opsigelser involverer dybe følelser i mennesker uanset stillingsniveau og skal derfor gennemføres med høj grad af ordentlighed. Af samme grund må et opsigelsesforløb ikke bero på tilfældigheder. Det er derfor afgørende vigtigt, at ledelsen laver en detaljeret drejebog for opsigelsesforløbet. Udover det medmenneskelige hensyn i forhold til de opsagte, medvirker drejebogen og planlægning til, at de blivende medarbejdere i organisationen opretholder respekten for ledelsen og dermed fastholdes i virksomheden, hvilket er vigtigt for fremtiden. Et andet vigtigt element er, at medarbejderne oplever deres nærmeste ledere som velforberedte. Der er ikke noget som frustrerede ledere, der genererer frustrerede medarbejdere. At klæde lederne ordentligt på til personligt at håndtere transitionen indgår derfor også som en meget væsentlig del i drejebogen. Detaljeret planlægning, involvering af SU-systemet og klarhed skaber tillid i processen. Jeg har medvirket til større opsigelsesrunder i min tid i det private erhvervsliv hos Maxit, Grundfos og Vestas. Af de forløb har jeg erfaret, hvorledes en nøje planlagt drejebog og involvering udgør fundamentet for et ordentligt og værdigt opsigelsesforløb. Meget væsentligt er også klarhed omkring begrundelserne, fordi medarbejderne altid søger svar på ”Hvorfor lige mig”. Hovedbegrundelsen i forbindelse med masseafskedigelser vil typisk være, at AS3© 29 Er afsluttet Drejebog Ja VI SKAL AFKLARE Antallet af opsigelser Naturlig afgang odellen tilvalgsm Hvilke medarbejdere/ te afdeling? Kan medarbejderen flyt satte medarbejdere Specielle hensyn til ud nsninger Juridiske krav og begræ ning til Medarbejderens tilknyt sigelsesdagen op r arbejdspladsen efte Afskedsarrangement elsesdagen Handlingsplan for opsig til opsigelsessamtalerne Ledernes forberedelse Den skriftlige opsigelse Den praktiske afslutning AS3© 30 Nej Kommentar jobbet bortfalder. Her i Region Syddanmark har vi også gennemført besparelsestiltag, hvor en forudgående grundig og detaljeret drøftelse i koncernledelsen med efterfølgende involvering af medarbejderrepræsentanter betød, at gennemførelsen forløb med ordentlighed, som er en af vores grundlæggende værdier. Mine erfaringer gennem 18 år med opsigelsesforløb er, at planlægningsprocessen bør gå i gang to - tre måneder inden selve dagen, hvor de opsagte medarbejdere får meddelelsen. Det gælder om så hurtigt som muligt at involvere SU-udvalget og få en dialog i gang, der sikrer opbakning, klarhed og tillid, uanset at det gør ondt. Desuden er det vigtigt, at ledelsen helt fra begyndelsen beslutter sig for, om eksterne jobrådgivningsvirksomheder, herunder transitionskonsulenter, skal være en del af processen, så det kommunikeres og indarbejdes fra begyndelsen. Min erfaring er også, at det i månederne efter opsigelserne er vigtigt at kommunikere, at de opsagte nu er i konkrete andre jobs i andre virksomheder. Dette cementerer tilliden.” For at opsigelsesforløbet kommer godt fra start, har AS3 udarbejdet en skabelon til en drejebog. Flere virksomheder har haft positive erfaringer med at udarbejde sådanne drejebøger over forløbet for denne første fase. Drejebogen kan hjælpe virksomheden til at bevare overblikket hele vejen igennem forløbet, indtil dagen hvor de berørte medarbejdere får meddelelsen om deres opsigelse. Antallet af opsigelser Behovet for at spare eller en beslutning om at omlægge produktionen danner typisk rammerne for omfanget af opsigelser. De omstændigheder udgør grundlaget for vurderingen af, hvor mange medarbejdere det bliver nødvendigt at opsige. Naturlig afgang Når antallet af medarbejdere er fastlagt, kan det være relevant at vurdere mulighederne for naturlig afgang. Er der medarbejdere, som snart går på pension, eller som ønsker at forlade virksomheden af andre årsager? Kan denne naturlige reduktion nedbringe antallet af nødvendige opsigelser? Hvilke medarbejdere Spørgsmålet om hvilke jobfunktioner og medarbejdere, opsigelserne vedrører, har naturligvis en nær sammenhæng med den bagvedliggende årsag til opsigelserne. Uanset årsagen til opsigelserne er det muligt at opstille kriterier for, hvordan virksomheden kan vælge de pågældende medarbejdere ud. AS3© 31 TILVALGSMODELLEN LEDELSEN FORETAGER EN HELHEDSVURDERING: Hvilke jobfunktioner og medarbejdere har virksomheden behov for i forhold til den fremtidige strategi? 1. Her står virksomheden i dag 2. Virksomheden har X ansatte 3. Medarbejdere i overtal AS3© 32 1. Her vil virksomheden hen i morgen 2. Virksomheden har behov for X ansatte 3. Medarbejdere som er valgt til Det objektive kriterium: –– Den specifikke jobfunktion bliver nedlagt –– Hele afdelingen flytter geografisk –– Virksomheden justerer ud fra forventningerne til fremtiden Det subjektive kriterium –– Medarbejderens faglige kompetencer –– Medarbejderens personlighed og samarbejdsevner –– Arbejdsindsatsen –– Kunderelationer Tilvalgs-modellen Ofte smelter det objektive og det subjektive kriterium sammen. Det sker, hvor virksomheden må overveje, om den enkelte medarbejder passer ind i en nyetableret organisationsstruktur og har de fornødne faglige kompetencer til at udføre de nye opgaver, der følger med strukturændringen. Når disse situationer opstår, kan virksomheden med fordel begynde at vurdere sit behov for medarbejdere ud fra et objektivt kriterium. Det indebærer, at virksomheden udarbejder friske jobbeskrivelser på baggrund af de nye opgaver, der venter i fremtiden. Ledelsen sammenligner så medarbejdernes faglige kvalifikationer med de nye jobbeskrivelser for at se, hvilke ansatte der formår at løfte de forestående arbejdsopgaver. Medarbejdere, som ikke matcher de nye jobprofiler eller kan opkvalificeres dertil, må virksomheden nødvendigvis sige op. Beslutningen om at opsige den enkelte medarbejder udspringer efter denne model af en helhedsvurdering omkring hele virksomhedens situation og fremtidige udfordringer. Hver enkelt af de medarbejdere kan, subjektivt, sagtens have højtudviklede, faglige evner og prisværdige, personlige egenskaber. Objektivt matcher deres profil blot ikke til virksomhedens nye fokusområder eller nye forretningsmodel. Situationen kan eksempelvis opstå, hvis virksomheden ser et potentiale i at øge sit fokus på det kinesiske marked og drosle ned på det tyske. Omlægningen giver virksomheden et overskud af medarbejdere med speciale i tyske forhold. Samtidig vokser mængden af opgaver, der fordrer kundskaber i kinesisk sprog, kultur og markedsforhold. En lignende situation kan forekomme, hvis en virksomhed ønsker at satse mindre på opsøgende salg til fordel for en forretningsmodel, der vedligeholder eksisterende kunderelationer. Kompetencerne hos virksomhedens medarbejdere matcher i begge tilfælde ikke længere de arbejdsopgaver, som virksomheden skal have udført. AS3© 33 AS3© 34 AS3 kalder denne fremgangsmåde for tilvalgsmodellen. Modellen tager udgangspunkt i: Hvor virksomheden befinder sig i dag, hvor den vil hen, og hvilke medarbejdere, der bærer kvalifikationerne til at løfte virksomheden i den ønskede retning. Ledelsen lægger indledningsvis planer og strategier for virksomhedens fremtid. I planlægningsprocessen indgår en analyse af behovet for medarbejdere i den nye organisation. Næste skridt består i at bedømme hvilke af virksomhedens medarbejdere, der har kompetencerne til at indgå i den nye organisation. De medarbejdere, som ledelsen ud fra en individuel vurdering beslutter sig for at beholde, bliver valgt til ud fra den nye organisationsstruktur og de opstillede målsætninger. De resterende medarbejdere er ikke fravalgte men i overtal, hvilket også er den besked, som de får i forbindelse med deres opsigelse. Kan medarbejderen flytte afdeling? Et alternativ til at opsige en medarbejder kan være at tilbyde personen et job i en anden afdeling af virksomheden. HR-funktionen kan benytte perioden frem til, at de ramte medarbejdere får besked om opsigelsen konstruktivt til at flytte nogle ansatte til andre afdelinger, som efterspørger deres kompetencer. Fremgangsmåden kan eventuelt være at oprette en intern jobbank i organisationen. Specielle hensyn til udsatte medarbejdere Virksomheden kan i sin HR-politik have pointeret, at den i en opsigelsessituation tager særlige hensyn til nogle grupper af medarbejdere. Det kan være enlige forsørgere, ægtefæller/samlevere som begge er ansat i virksomheden, eller andre som af sociale eller personlige årsager er udsatte på arbejdsmarkedet. Når ledelsen sætter navne på opsigelserne, kan det være en god idé at overveje, i hvilke konkrete tilfælde virksomheden ønsker at tage særlige hensyn. Juridiske krav og begrænsninger Visse love sætter rammer for virksomhedens handlefrihed i opsigelsessituationen. Det samme kan være tilfældet med overenskomstaftaler eller individuelt indgåede ansættelseskontrakter. Opstår der tvivl i forhold til virksomhedens muligheder for at træffe en beslutning, anbefaler AS3, at ledelsen opsøger ekstern juridisk rådgivning. Medarbejderens tilknytning til arbejdspladsen efter opsigelsesdagen Virksomheden kan med fordel tidligt i forløbet afgøre, hvordan den ønsker de opsagte medarbejdere tilknyttet virksomheden efter opsigelsesdagen. I den forbindelse må virksomheden tage stilling til, om: –– Medarbejderen skal –– Medarbejderen skal periode? –– Medarbejderen skal perioden? –– Medarbejderen skal dagen? fortsætte i sit job opsigelsesperioden ud? forlade virksomheden efter en kort flytte til en anden afdeling i opsigelsesforlade virksomheden efter opsigelses- Afskedsarrangement Inden opsigelsesdagen kan det være en god idé at beslutte, hvordan virksomheden ønsker at tage afsked med medarbejderen. Ønsker virksomheden at holde en reception, give gave og/eller holde en tale? For at undgå overlap kan virksomheden med fordel koordinere sine planer med en personaleforenings eventuelle afskedsarrangement. AS3© 35 AS3© 36 Handlingsplan for opsigelsesdagen Når de medarbejdere, som virksomheden beslutter sig for at opsige, er valgt ud, og de praktiske beslutninger er truffet, kan virksomheden med fordel udarbejde en detaljeret handlingsplan for selve opsigelsesdagen. Bliver forløbet planlagt i god tid, skaber det ro omkring dagen. Samtidig får de implicerede ledere mulighed for at forberede sig grundigt. Som en del af denne forberedelse anbefaler AS3, at lederne bliver orienteret om: –– Virksomhedens kollektive budskab til de opsagte medarbejdere –– Medarbejdernes typiske reaktioner på meddelelsen om, at de er sagt op –– Indholdet af eventuelle tilbud om økonomisk kompensation og outplacement Handlingsplanen kan afklare følgende punkter: –– –– –– –– –– –– –– –– –– Hvilken dato vil virksomheden meddele opsigelserne? Bliver alle medarbejdere opsagt på den samme dag? I hvilke lokaler skal opsigelsessamtalerne finde sted? Hvilke ledere får til opgave at forestå opsigelserne? Hvordan forbereder virksomheden de ledere på opsigelsessamtalerne? Hvad ønsker virksomheden, at lederne siger til medarbejderne under opsigelsessamtalerne? Får medarbejderne en skriftlig opsigelse ved opsigelsessamtalen eller på et andet tidspunkt? Hvordan meddeler virksomheden fraværende og ferierende medarbejdere deres opsigelse? Hvordan informerer ledelsen de blivende medarbejdere? AS3 tilbyder virksomheder seminaret ”En værdig opsigelse”, der er specielt udviklet til at forberede ledere på de forestående opsigelsessamtaler. Seminaret bliver afholdt kort tid før, at opsigelsessamtalerne finder sted. Lederne bliver trænet i, hvordan de bedst håndterer de forestående samtaler. Ledernes forberedelse til opsigelsessamtalerne At fortælle en medarbejder, at vedkommende mister sit job, er en af de mest ubehagelige opgaver for en leder. Virksomheden kan lette opgaven ved at forberede de implicerede ledere grundigt på opsigelsessamtalen. AS3© 37 AS3© 38 Gitte Neltoft, HR Senior Manager DONG Energy, Sales & Distribution ”I DONG Energy tager vi opsigelser meget seriøst og sætter store ressourcer ind på at håndtere ethvert opsigelsesforløb professionelt. I forbindelse med opsigelser har S&D, DONG Energy gennemført lederseminaret ”En værdig opsigelse” som en del af forberedelsesprocessen. Både de ledere, der forestår opsigelsessamtalerne, og involverede HR-partnere i S&D, DONG Energy deltager i seminaret forud for opsigelserne. Begge grupper deltager, fordi det giver mulighed for, at lederne kan sparre med HR-partnerne undervejs i processen. ”En værdig opsigelse”, som jeg selv har deltaget i, gennemgår de konkrete og praktiske forhold omkring en opsigelse. Desuden bibringer det lederen en forståelse for nogle af de psykologiske reaktioner, som en opsigelse kan udløse. Det gælder både lederens egne reaktioner såvel som den opsagte medarbejders. Den viden, som DONG Energy’s ledere og HR-partnere opnår gennem seminaret, får dem til at føle sig mere trygge omkring opsigelsesforløbet. Det betyder, at de er velforberedte og er i stand til på en professionel måde at håndtere de reaktioner og situationer, der måtte opstå.” Den skriftlige opsigelse De medarbejdere, som virksomheden har valgt at opsige, bør både ud fra personlige og juridiske betragtninger modtage en skriftlig opsigelse. Opsigelsesbrevet supplerer den mundtlige opsigelsessamtale. Lederen kan enten give opsigelsesbrevet til medarbejderen under samtalen eller fortælle medarbejderen, at han eller hun en af de nærmeste dage vil modtage en officiel skriftlig opsigelse pr. brev. Et væsentligt spørgsmål er: Hvad skal der stå i opsigelsesbrevet? Der eksisterer ingen formelle, juridiske krav til indholdet af en skriftlig opsigelse. Derfor har virksomheden meget frie hænder til at bestemme og formulere brevets indhold. I tvivlstilfælde anbefaler AS3 dog, at virksomheden opsøger juridisk bistand. Opsigelsesbrevet kan indeholde: –– En begrundelse for virksomhedens beslutning om at opsige medarbejderen –– En beskrivelse af medarbejderens rettigheder og pligter i opsigelsesperioden - inklusiv oplysninger om: –– Hvorvidt medarbejderen er fritstillet eller suspenderet? –– Hvorvidt medarbejderen får løn i opsigelsesperioden? –– Hvordan forholdene er omkring medarbejderens pension? –– Hvordan medarbejderen skal afvikle resterende ferie- og fridage? –– Hvornår disse ferie- og fridage skal være afholdt? –– Hvilke arbejdsredskaber – telefon, arbejdscomputer, bil, m.m. – medarbejderen skal aflevere tilbage til virksomheden? –– Hvornår disse arbejdsredskaber skal være afleveret? –– Hvem medarbejderen skal aflevere arbejdsredskaberne til? –– Hvilke medarbejdergoder – avis, internetabonnement, etc. – ophører? –– Hvornår medarbejdergoderne ophører? For at sikre rene linjer kan det være en god idé, at virksomheden udformer opsigelsesbrevet sådan, at medarbejderen kvitterer for sin opsigelse. AS3© 39 AS3© 40 Malene Bresson, HR Chef i DSB ”Vi udarbejdede en drejebog for overtalssituationen, der blandt andet omfattede opsigelsesprocessens tidshorisont, udvælgelseskriterier, ledernes opgaver, tillidsrepræsentanternes rolle og inddragelsen af medarbejdernes fagforbund. I DSB har vi en lang tradition for at involvere både tillidsrepræsentanter og medarbejdernes faglige organisationer tidligt i processen. Det gør vi dels fordi, at vi fra tidligere opsigelsesforløb har erfaret, at mange medarbejdere føler et stort behov for at tale med folk, som ikke har et DSB-logo trykt på deres skjorter, og dels fordi der generelt er en kultur i DSB, hvor medarbejderne bruger deres tillidsrepræsentant og eventuelt fagforbundene. Ved at invitere de faglige organisationer til at medvirke allerede i planlægningsprocessen får vi dels deres input til processen, de er med til at aftale vilkårene, og dels kan vi give dem nogle redskaber, der gør dem bedre i stand til at rådgive de opsagte; både på selve opsigelsesdagen, men også i den efterfølgende periode. Konkret arrangerede fagforbundene og tillidsrepræsentanterne infomøder for medarbejderne som afslutning på selve opsigelsesdagen, ligesom de havde åbne telefoner gennem hele forløbet. Den praktiske afslutning Når medarbejderen stopper i virksomheden, kan der være en række praktiske ting at afslutte. Virksomheden må i samarbejde med medarbejderen sikre, at: –– Medarbejderens adgang til databaser og vigtige oplysninger ophører –– Medarbejderens eventuelle fuldmagt bliver inddraget –– Medarbejderens eventuelle møder som repræsentant for virksomheden bliver aflyst eller overtaget af andre ansatte –– Medarbejderens eventuelle økonomiske mellemværende med virksomheden bliver afsluttet –– Medarbejderen afleverer nøgler, kreditkort og de aftalte arbejdsredskaber –– Medarbejderen får udbetalt sin fratrædelsesgodtgørelse og eventuelt pension –– Medarbejderens ansvarsområder bliver overdraget til andre ansatte Medarbejderne i DSB sætter stor pris på de tilbud, kan vi se, fordi de ofte bliver benyttet.” AS3© 41 4. Hvordan kommunikerer virksomheden om opsigelserne? AS3© 42 Vendingen ”tavshed er guld” passer sjældent på opsigelsessituationer. Mange personers privatøkonomier og fremtidige planlægning afhænger af de informationer, som virksomheden giver undervejs i et opsigelsesforløb. Det samme gælder samarbejdspartnerne i forhold til deres muligheder for at disponere. Derfor bliver der talt og draget konklusioner, også selv om virksomheden undlader at informere. AS3 anbefaler, at virksomheden tidligt i et opsigelsesforløb udarbejder en kommunikationsstrategi for både den interne og eksterne information. I samarbejde med Kalb & Løvbom Kommunikation har AS3 kort skitseret nogle temaer og scenarier, som virksomheden med fordel kan inddrage i arbejdet med at udforme en kommunikationsstrategi. Disse guidelines følger umiddelbart nedenfor: Usikkerhed omkring virksomhedens situation og planer kan medføre, at informationer taget ud af en sammenhæng danner grundlag for overdrevne myter, som cirkulerer blandt medarbejdere, kunder og i lokalsamfundet. Måske ender de også som historier i medierne. Ofte vil både medarbejdere og omverdenen, herunder medierne, acceptere ærlige udmeldinger som eksempelvis: Virksomheden kan med en veltilrettelagt kommunikationsstrategi medvirke til selv at sætte dagsordenen under et opsigelsesforløb samt begrænse mængden af negativ omtale og fejlagtige oplysninger i omløb. ”På nuværende tidspunkt er det ikke er muligt at sige mere af hensyn til de implicerede og konkurrencesituationen.” At informere løbende i et opsigelsesforløb er ikke ensbetydende med, at ledelsen behøver at offentliggøre sine planer, når den ikke er parat, eller når det risikerer at skade virksomheden. ”Vi står over for nogle udfordringer. I den situation vil enhver ansvarlig ledelse overveje sine muligheder. Dem er der heldigvis mange af, og vi vurderer hver enkelt grundigt. Mere kan vi ikke sige på nuværende tidspunkt.” Blot virksomheden signalerer, at den gerne informerer yderligere, når virksomheden er klar, og at virksomheden har forståelse for medarbejdernes og omgivelsernes behov for informationer. AS3© 43 AS3© 44 Gert Sommerlund, senior HR-konsulent i Danfoss ”Når ledelsen i Danfoss erkender nødvendigheden af at opsige medarbejdere, bliver der med det samme lagt en strategi for kommunikationen såvel internt som eksternt. Strategien sikrer, at Danfoss kan agere proaktivt i sin kommunikation i stedet for reaktivt. Kernen i den eksterne kommunikation er, at Danfoss ikke ønsker at overlade det til pressen selv at gætte sig til, hvad den skal skrive om Danfoss. Derfor har ledelsen valgt at have en åben og ærlig kommunikation med journalister, og forholdet til medierne har altid været sobert. Kommunikationsstrategien i Danfoss er desuden bygget op blandt andet om det etiske hensyn, at medarbejderne ikke må kunne læse eller se nyheder om deres arbejdsplads i medierne, førend de er blevet informeret internt af ledelsen i Danfoss. I gode tider er det nemt for en virksomhed at have den slags etiske regler. Men det er først, når de dårlige tider indfinder sig, og virksomheden eksempelvis er tvunget ud i opsigelser, at medarbejderne og omverdenen får vished for, om virksomheden vil leve op til ordene, eller om det kun er ”ord”. områder end i sin kommunikation tager etiske hensyn. Det gælder blandt andet i forhold til hvilke medarbejdere, vi opsiger. Så vidt muligt undgår vi at opsige begge ægtefæller, når de arbejder for Danfoss. For Danfoss er det umådelig vigtigt at holde lokalsamfundet informeret i et opsigelsesforløb. Du kan ikke være en ansvarlig medspiller i et lokalsamfund uden at informere kommunalbestyrelsen og borgerne gennem pressen. Derudover inddrager Danfoss også den kommunale jobservice og de lokale uddannelsesinstitutioner, når et opsigelsesforløb går i gang. Det gør vi for at vise de opsagte medarbejdere, at der kan åbne sig nye muligheder for dem via uddannelsessystemet. Dårlige beskæftigelsesmuligheder kan jo udnyttes til at tage nye uddannelser, til gavn både for den enkelte og for samfundet. Danfoss er kendt for at have en stærk tilknytning til lokalsamfundet. Men vi er mere end en lokal virksomhed. Vi har afdelinger over hele verden, og hvor end Danfoss er tvunget til at opsige medarbejdere, iværksætter vi den samme indsats med outplacement og tilbud om efteruddannelse for at hjælpe vores folk videre. Det er Danfoss’ værdigrundlag mere end vores geografiske placering, der forpligter os til at yde den indsats.” Tilbagemeldinger fra lokalsamfundet bekræfter os i, at Danfoss også efterlever sin etik i dårlige tider. Folk i lokalområdet bliver naturligt nok fortvivlede, når Danfoss er tvunget til at afskedige mange medarbejdere. Men vi oplever også en forståelse og møder ingen vrede. Det kan hænge sammen med, at Danfoss også på andre AS3© 45 AS3© 46 4.1 Hvem har interesse i information? Internt Både de medarbejdere, som ledelsen henholdsvis planlægger at opsige og ønsker at beholde, har behov for information. Frem til opsigelsesdagen kan virksomhedens HR-ansvarlige give de to grupper de samme informationer. Efter det tidspunkt er behovet for information forskelligt alt efter, om medarbejderen er opsagt eller fortsætter i virksomheden: De opsagte medarbejdere Opsagte medarbejdere har blandt andet brug for at vide, hvorfor netop de er udvalgt, og hvordan forløbet frem til deres sidste arbejdsdag er tænkt tilrettelagt. I kapitlet Opsigelsessamtalen står udførligt beskrevet, hvilke konkrete informationer medarbejderen har behov for, og hvordan lederen mest hensynsfuldt og utvetydigt meddeler disse informationer. De blivende medarbejdere Ligesom de opsagte medarbejdere har denne gruppe i forløbet frem til opsigelsesdagen behov for at vide, hvordan og hvornår opsigelserne vil blive meddelt, da det i den periode stadig er uvist, hvem virksomheden vælger at opsige. Gruppen har især behov for at kende til årsagen bag opsigelserne; hvorfor virksomheden ser sig nødsaget til at opsige, og hvordan fremtiden tegner sig. Hvis ledelsen formår, kan det være en god idé at skitsere fremtidsplanerne for virksomheden på en sådan måde, at den enkelte medarbejder kan se sin egen funktion i den nye struktur. Sådanne konkrete informatio- ner medvirker til at udradere utryghed og spekulationer som eksempelvis: ”Hvornår bliver det mon min tur?” Eksternt Virksomhedens ve og vel optager ofte en bred kreds af mennesker uden for virksomhedens fysiske mure. Det kan være kunder og samarbejdspartnere, leverandører og konkurrenter samt lokalsamfundet og aktionærer. Endelig kan situationen i virksomheden have mediernes bevågenhed. Kunder/samarbejdspartnere/lokalsamfundet/aktionærer/andre interessenter Hvorvidt ledelsen bør informere disse grupper, afhænger af sagens størrelse. En hovedregel er, at kommunikation vil være aktuelt, hvis der kan opstå tvivl om virksomhedens økonomi eller dens evne til at levere og opfylde indgåede kontrakter. Gælder det en sag, der sandsynligvis vil blive dækket af medierne, kan det være en fordel, at ledelsen selv er de første til at kommunikere eksternt. Det signalerer, at virksomheden er på forkant med situationen og intet forsøger at skjule. Den eksterne kommunikation vedrørende en given sag behøver ikke at omfatte alle aktører i denne gruppe. Medier Når ledelsen overvejer, om den vil informere medierne om en given sag, kan det være relevant at stille spørgsmålet: Ville medierne vise interesse, hvis de ad omveje erfarer, at virksomheden står over for en opsigelsesrunde eller er i færd med at gennemføre en enkelt delikat opsigelse? AS3© 47 AS3© 48 Er svaret ”ja”, kan virksomhedens kommunikationsansvarlige med fordel selv opsøge journalister på de medier, som kunne tænkes at dække sagen, og som virksomheden eventuelt tidligere har haft et konstruktivt samarbejde med. Afgørende for, om det kan være relevant selv at henvende sig til medierne, er naturligvis sagens størrelse, dens potentielle konsekvenser, og hvor stor mediebevågenhed virksomheden i forvejen nyder. Jo mere kritisk en mediedækning sagen kan udløse, desto væsentligere vil det være at udarbejde en mediestrategi. 4.2 Hvornår skal ledelsen informeres? Timing er utrolig vigtig i virksomhedens kommunikation. Formår ledelsen at være først ude med nyheden, opnår den et forspring. At være et skridt foran hele tiden bevirker, at virksomheden nemmere undgår at komme under beskydning og havne i en forsvarsposition. Det er derfor en god idé at udarbejde en detaljeret tidsplan for kommunikationen i et opsigelsesforløb. 4.3 Hvad er relevant at kommunikere? Kommuniker sandheden. Men ikke nødvendigvis alle dens detaljer. De vigtigste informationer at give internt såvel som eksternt er: –– –– –– –– Hvor mange vil blive sagt op? Hvad er baggrunden for at opsige? Hvad gør virksomheden for at hjælpe den eller de opsagte? Hvilken betydning har opsigelserne for virksomhedens fremtid? –– Forventer virksomheden flere opsigelser? Det kan være væsentligt for troværdigheden, at ledelsen giver de samme informationer internt og eksternt. Når medarbejderne er blevet informeret, florerer disse oplysninger også eksternt. AS3© 49 AS3© 50 4.4 Tommelfingerregler for kontakt med medierne Valg af medier Ledelsen kan henvende sig til medierne på flere måder. En måde er at sende en generel pressemeddelelse ud til flere medier. Alternativt eller samtidigt kan virksomhedens kommunikationsansvarlige personligt kontakte udvalgte journalister. I processen med at udvælge de medier, som virksomheden ønsker at informere igennem, kan det være en god idé at udarbejde en liste på baggrund af disse fire spørgsmål: –– –– –– –– Kontaktpersoner for medierne Når ledelsen lægger sin mediestrategi har det erfaringsmæssigt vist sig gunstigt, at den udpeger en eller to personer til at varetage kontakten med pressen. Det kan være en kommunikationschef og/ eller virksomhedens øverste leder. De personer bliver virksomhedens ansigt ud ad til. Ved at udpege og profilere kontaktpersonerne over for medierne, kan virksomheden medvirke til at styre, hvilke informationer der florerer i offentligheden. Samtidig forebygger ledelsen, at journalister ringer til tilfældige medarbejdere, som kun formår at give et delvis retvisende billede af situationen i virksomheden. Hvilke medier har før skrevet om vores virksomhed? Hvilke medier er relevante i forhold til vores branche? Hvilke medier dækker de berørte lokalområder? Hvilke journalister har vi tidligere haft et konstruktivt samarbejde med? AS3© 51 AS3© 52 Roald Steen Jakobsen, Personaledirektør i Vestas-koncernen ”Vestas tænker alle de berørte interessenter ind i sin kommunikationsstrategi: Medarbejdere, ledere, kunder, leverandører, aktionærer, analytikere – ja offentligheden generelt. For Vestas er det derfor essentielt at have en intern såvel som en ekstern kommunikationsstrategi i forbindelse med en større opsigelsesrunde. I Vestas forestår en enkelt person så vidt mulig al kontakt med medierne. Derved sikrer vi genkendelighed og konsistens i budskaberne eksternt. Det er naturligvis vigtigt for vores eksterne interessenter, men ikke mindst for Vestas’ medarbejdere og familier, der også følger med i medierne. Den eksterne kommunikation er på den måde i høj grad også en del af den interne kommunikation.” Den interne strategi består i, at de ledere, der skal kommunikere årsager og begrundelser ud til medarbejderne, bliver klædt godt på til det. På den måde opnår vi, at alle i koncernen modtager det samme budskab. Den eksterne strategi bliver iværksat umiddelbart efter, at meddelelsen til Fondsbørsen er sendt. Vi holder et pressemøde for at vise åbenhed omkring beslutningen. Det giver medierne mulighed for at stille spørgsmål og få indsigt i alle dimensioner omkring opsigelserne. Vi fortæller: Hvorfor Vestas opsiger medarbejdere, hvordan vi har det med det, og hvilke konsekvenser opsigelserne får. Hvis vi ventede blot et døgn med at informere medierne, ville journalisternes eneste materiale være fondsbørsmeddelelsen, der intet fortæller om, hvordan opsigelserne berører ledelsen. Dét budskab er vigtigt at få kommunikeret ud: At fortælle, at ledelsen i Vestas er dybt berørte og kede af at skulle afskedige så mange gode medarbejdere. Den forretningsmæssige disposition får dermed et menneskeligt ansigt. AS3© 53 AS3© 54 Svar parat til uddybende spørgsmål Den pressemeddelelse, som virksomheden sender ud om sagen, er ofte kun begyndelsen på kontakten med medierne. Journalisterne ringer typisk tilbage med opklarende og uddybende spørgsmål. Ledelsen kan derfor med fordel forberede svar på de spørgsmål, der sandsynligvis vil komme. I den proces kan det være nyttigt at tænke kreativt og vidtrækkende, for journalister kan anlægge meget forskellige vinkler på en sag. Forberedt på kritiske spørgsmål Ledelsen kan forvente, at nogle journalister anlægger en kritisk vinkel på sagen. Har ledelsesgruppen forinden brugt tid på at lege ”djævlens advokat”, vil den være forberedt og have gode svar parat på ethvert kritisk spørgsmål fra journalister. Flere virksomheder, der har oplevet at få fingrene i klemme i mediemaskinen, fortæller efterfølgende, at meget negativ omtale kunne være undgået, hvis de havde forberedt sig bedre. Gamle sager genoplivet Har virksomheden på et tidligere tidspunkt haft en sag oppe at vende i medierne, er det sandsynligt, at medierne vil koble den gamle sag til nyheden om, at virksomheden opsiger. Især hvis sagen har givet anledning til kritisk omtale. En virksomhed har for AS3 berettet, hvordan den taklede, at en seks år gammel sag blev kædet sammen med en igangværende opsigelsesrunde: Journalist: I fik jo en stor bøde fra Arbejdstilsynet for seks år siden. Har den været medvirkende årsag til, at I nu må afskedige medarbejdere? Virksomhedens kommunikationsansvarlige: På ingen måde. Som du også vil kunne læse ud af de seneste årsrapporter og i den pressemeddelelse, som vi har udsendt, har vi præsteret fine overskud hvert år, samtidig med at vi har foretaget store investeringer i produktionsapparatet. At vi nu er nødsaget til at opsige højt kvalificerede medarbejdere skyldes, at markedet fordrer af os, at vi omlægger vores produktion. Det er medarbejdere, som vi er utroligt kede af at miste, men som vi i samarbejde med et professionelt rådgivningsfirma vil forsøge at finde andet arbejde til. Blandt andet… Havde virksomhedens kommunikationsansvarlige ikke været opmærksom på at afvise enhver form for sammenhæng og føre interviewet tilbage det oprindelige emne, opsigelsen, kunne virksomheden risikere, at hele den gamle sag var blevet trevlet op. AS3© 55 AS3© 56 Når ledelsesgruppen forbereder sine svar, er det en god idé at tage højde for, at et svar kan afføde nye spørgsmål. Journalist: Arbejdstilsynet har udtalt sig stærkt kritisk om sikkerheden på jeres byggepladser. Hvad mener I om det? Virksomhedens kommunikationsansvarlige: Sikkerheden på vores byggepladser er i top. Der er større sikkerhed på vores byggepladser end på de fleste folkeskolers legepladser. Journalist: Har jeg forstået dit svar korrekt derhen, at x-virksomhed kritiserer sikkerheden på de danske skolers legepladser og mener, at Arbejdstilsynet bør skride ind? Virksomhedens kommunikationsansvarlige: ? Ukendskab til fakta Når virksomhedens kommunikationsansvarlige bliver spurgt om fakta, som han eller hun ikke har kendskab til, er det helt i orden at sige: ”Det ved jeg ikke”. Hellere det end at begynde at svare på et usikkert vidensgrundlag. Den kommunikationsansvarlige kan eventuelt tilføje, at han eller hun gerne vil prøve at finde de informationer, som journalisten efterspørger og så tilbyde at ringe tilbage. For troværdighedens skyld er det vigtigt, at virksomhedens kommunikationsansvarlige husker at ringe tilbage. Generelt er det, som beskrevet oven for, også i orden, at der er spørgsmål, som ledelsen ud fra visse hensyn ikke ønsker at svare på. I denne situation, hvor interviewet drejer ind på et emne, der ligger uden for ledelsens faglige kompetence, og hvor journalisten samtidig forsøger at skabe en god historie, behøver virksomhedens kommunikationsansvarlige ikke at følge journalistens agenda. Virksomhedens kommunikationsansvarlige kunne svare: Virksomhedens kommunikationsansvarlige: Det må vist være op til Arbejdstilsynet selv at vurdere sikkerheden på skolers legepladser. Samtidig vil jeg som svar på dit spørgsmål understrege, at x-virksomhed ikke har nogen holdning til sikkerheden på de danske skolers legepladser ud over den, som jeg er sikker på, at hele befolkningen deler: At sikkerheden naturligvis skal være i orden. AS3© 57 AS3© 58 4.5 AS3 rådgiver om kommunikation Som nævnt indledningsvist, er dette afsnit om kommunikationen undervejs i et opsigelsesforløb kun beskrevet overordnet og helt generelt. Kommunikation er en af AS3’s kernekompetencer i forbindelse med rådgivning af virksomheder. AS3 dækker hele spektret fra krisekom- Fem gode råd om krisekommunikation munikation med fokus på damagecontrol til profilering af virksomhedens succeser over for relevante medier. AS3 kan derfor, hvis virksomheden ønsker det, tilbyde detaljeret rådgivning ud fra den enkelte virksomheds konkrete behov og assistere med at udarbejde en kommunikationsstrategi både for opsigelsesforløbet og i andre sammenhænge. Fem typiske faldgruber –– Vær forberedt på, hvor krisen kan opstå ›› identificér potentielle områder –– Kend virksomhedens ”venner/fjender” –– Læg en strategi – straks! –– Udpeg en talsperson ›› og ”fred” resten af organisationen, så I får ro til at arbejde – også under krisen –– Arbejd hurtigt ›› de første 24 timer er afgørende, når det gælder krisekommunikation –– Man tror, organisationen er vandtæt ›› også når det kun er ledergruppen, der er informeret –– Man tør ikke sætte ord på det farlige ›› heller ikke i et lukket rum –– Man undervurderer mediernes magt –– Man undervurderer, hvordan medarbejderne bliver påvirket –– Man kommunikerer koldt og faktabaseret ›› i stedet for at vise ansigt Kilde: Kalb&Løvbom Kommunikation Kilde: Kalb&Løvbom Kommunikation AS3© 59 5. Opsigelsessamtalen AS3© 60 OPSIGELSESFORLØBET FASE 1 Forløbet op til opsigelsesdagen FASE 2 opsigelsesdagen FASE 3 Forløbet efter opsigelsesdagen Opsigelsesdagen er det tidsrum på 24 timer, hvor opsigelsessamtalerne finder sted. Det er en dag, der kan påvirke både medarbejderen og den opsigende leder dybt. Derfor er det vigtigt, at samtalen foregår så hensynsfuldt som muligt og forløber på en måde, der er værdig for begge parter. Dette kapitel af bogen gennemgår centrale situationer i selve opsigelsessamtalens forløb og sætter fokus på de overvejelser om samtalens indhold, som den opsigende leder og virksomhedens HR-ansvarlige med fordel kan gøre sig i god tid inden opsigelsesdagen. Kapitlet er indledt med en gennemgang af en række overordnede og praktiske overvejelser omkring opsigelsessamtalen. I afsnit 5.2 finder læseren en skabelon til en tjekliste for opsigelsessamtalen. Tjeklisten er tænkt som et redskab til at give den opsigende leder et overblik over samtalens forløb og indhold. AS3© 61 AS3© 62 5.1 Overordnede og praktiske overvejelser Hvorfor holde opsigelsessamtalen? Som det første rejser spørgsmålet sig: Hvorfor holde en opsigelsessamtale med medarbejdere, der også får en skriftlig opsigelse? Formålet med opsigelsessamtalen er, at lederen kan overbringe meddelelsen klart og direkte i enerum med medarbejderen. Samtidig giver samtalen lederen mulighed for at orientere medarbejderen om baggrunden for opsigelsen samt om de betingelser og tilbud, der knytter sig til fratrædelsen. At sætte den fornødne tid af til en personlig opsigelsessamtale signalerer også, at ledelsen viser sine medarbejdere den respekt og værdsættelse, der ligger i, at en så vigtig meddelelse bliver overbragt personligt. Hvornår finder samtalen sted? En opsigelsessamtale er ikke en behagelig arbejdsopgave. Derfor har mange ledere tidligere valgt at holde samtalerne fredag eftermiddag. Men fredag er faktisk den værst tænkelige dag. Både af hensyn til den opsagte medarbejder, lederen selv og organisationen som helhed anbefaler AS3 at fravælge fredag som opsigelsesdag. Baggrunden er, at en opsigelse op til en weekend kan blive opfattet som en bortvisning. Samtidig mister den opsigende leder muligheden for at vise sin styrke som den samlende autoritet, der informerer sine medarbejdere og står til rådighed for en dialog omkring opsigelsen. Hele organisationen vil i stedet gå til weekend med en ubehagelig oplevelse som afslutning på ugen. Erfaringsmæssigt har tirsdag eller onsdag formiddag vist sig at være det bedste tidspunkt at holde opsigelsessamtaler. Det giver medarbejderen mulighed for at sunde sig og tale med kolleger inden weekenden, ligesom den opsigende leder straks kan tage hånd om de spørgsmål og problemer, som opsigelsen kan medføre. Er det muligt for den opsigende leder, vil det være hensynsfuldt at undlade at meddele opsigelsen på medarbejderens fødselsdag, bryllupsdag eller en anden mærkedag. Hvem meddeler opsigelsen? Det vil typisk være medarbejderens nærmeste leder, der forestår opsigelsessamtalen. Er lederen knap så erfaren, kan det være en fordel, at lederens chef deltager i samtalen. Tilbagemeldinger til AS3’s rådgivere viser, at opsigelsessamtaler afholdt af den nærmeste leder, giver de bedste resultater. Det er derfor AS3’s klare anbefaling, at virksomheden betragter opsigelsessamtalen som en ledelsesopgave. En repræsentant fra HR-afdelingen kan deltage i samtalen for at sikre, at medarbejderne modtager ensartede budskaber, ligesom HRafdelingen med fordel efterfølgende kan varetage en række opgaver i tilknytning til opsigelsen. Eksempelvis at informere og assistere medarbejderen omkring de kompensationsordninger, som virksomheden tilbyder de opsagte medarbejdere, samt forestå det praktiske med at afvikle medarbejderens engagement med virksomheden. AS3© 63 PPP-MODELLEN PROFESSIONAL På hvilket niveau foregår kommunikationen? PERSONLIG PRIVAT AS3© 64 Hvor foregår opsigelsessamtalen? For en medarbejder kan det være ubehageligt at blive konfronteret med mange kolleger umiddelbart inden og efter, at opsigelsessamtalen finder sted. Derfor kan ledelsen med fordel finde et lokale, der er placeret diskret i virksomheden. På den måde undgår medarbejderen at gå spidsrod mellem nysgerrige og medfølende blikke på sin vej til og fra samtalen. Hvor længe varer opsigelsessamtalen? At sætte minutter på længden af en opsigelsessamtale er svært. Nøgleordet er at give sig god tid til opsigelsessamtalen. En for kort samtale kan virke hård og umenneskelig. For den opsigende leder gælder det om vise menneskelig forståelse, give medarbejderen tid til at sunde sig oven på budskabet og mulighed for at formulere opklarende spørgsmål. Omvendt kan en for lang samtale løbe af sporet og udvikle sig til en diskussion. Såfremt lederen har flere opsigelsessamtaler i træk, kan det være en fordel at sætte ekstra god tid af, sådan at lederen selv får et pusterum og når at forberede sig på den næste samtale. Samtidig undgår medarbejderne at krydse hinanden i døren. Hvordan bliver meddelelsen overbragt? Der er mange måder at meddele en person, at vedkommende er opsagt. Som udgangspunkt handler det om at sige det på en værdig måde. I sig selv er en opsigelse et nederlag, uanset om den er ventet eller ej. Opsigelsen er i den situation altid en beslutning, der er truffet af andre end medarbejderen selv. Derfor er der alt mulig grund til at give god støtte undervejs i opsigelsessamtalen. Generelt kommunikerer mennesker med hinanden skiftevis på tre niveauer. Det er også tilfældet på en arbejdsplads. AS3 kalder denne niveauopdelte kommunikation for PPP-modellen: AS3© 65 ”Det er også svært for mig at sidde her.” ”Jeg har heller ikke sovet godt i de sidste to uger.” ”Jeg er heller ikke enig i den her beslutning.” AS3© 66 Den professionelle kommunikation I den yderste sfære foregår den professionelle kommunikation og dermed også en opsigelsessamtale. Eksempel på professionel kommunikation: Den private kommunikation I den inderste sfære foregår den kommunikation, hvor mennesker deler de dybe følelser og tanker med hinanden. Eksempel på privat kommunikation: Leder: ”Det er en rigtig fin rapport, du har skrevet der. Har du mod på at gå i gang med at forberede præsentationen af produktet til i morgen?” Leder: ”Det gør mig ondt at høre om din søster. Du siger bare til, hvis du har behov for at få fri. Jeg kender det fra mig selv, da min far døde af en blodprop. I lang tid efter var jeg selv bange for, at det var arveligt.” Medarbejder: ”Tak for det. Jo, det vil jeg gerne. Jeg kommer lige ind og giver dig en briefing efter frokost.” Den personlige kommunikation Den midterste sfære er rammen for den personlige kommunikation. Eksempel på personlig kommunikation: Leder: ”Du ser lidt slukøret ud. Er du ok?” Medarbejder: ”Ja, ja. Det er bare den lille derhjemme, der er ved at få tænder. Så der er dømt natlig skrigekoncert i soveværelset. Jeg tror, jeg har fået to timers søvn.” Medarbejder: ”Ja, den tanke får mig til at ligge søvnløs om natten. Min kone mener, at jeg skal gå til lægen og få det undersøgt.” Opsigelsessamtalen forløber erfaringsmæssigt mest værdigt, når lederen og medarbejderen kommunikerer på et professionelt niveau og undlader at blive private. Lederens forhold til medarbejderen i det daglige kan ubevidst influere på den måde, hvorpå opsigelsen bliver meddelt. Som leder er det derfor vigtigt at være yderst opmærksom på, hvordan han eller hun kommunikerer opsigelsen. AS3© 67 ”Jeg kan sagtens forstå, at den her besked stiller dig og din familie i en svær situation.” ”Vi ønsker at hjælpe dig bedst muligt videre herfra. Hvordan, vil jeg præsentere for dig lige om lidt.” AS3© 68 ”Hvis du har behov for lige at sidde et øjeblik og sunde dig, så er det fuldt forståeligt.” Har samarbejdet været nært, kan venskabelige relationer påvirke samtalen ved, at lederen i sympati flytter kommunikationen fra det professionelle til det personlige eller private niveau. Et sådan skift i kommunikationen mellem leder og medarbejder kan være yderst positivt i den daglige omgang på arbejdspladsen, men det er ikke anbefalelsesværdigt ved en opsigelsessamtale. Tværtimod kan det skade det videre forløb. Udtalelser som disse fra den opsigende leder er klare eksempler på, at lederen har drejet en opsigelsessamtale væk fra det professionelle niveau: Et andet eksempel på en opsigelsessamtale, der fjerner sig fra den professionelle dialog og bliver privat, er, hvor den opsigende leder i sympati med medarbejderen foreslår, at de mødes privat efter arbejdstid for at tale det hele igennem over noget god rødvin og ost. Hvor velment forslaget end er, fraråder AS3 på det kraftigste, at opsigelsessamtalen får en sådan afslutning. I den situation skifter lederen rolle og bliver medarbejderens nære ven. Det kan hos medarbejderen skabe en diffus opfattelse omkring lederens funktion i opsigelsessituationen og udløse konflikter af personlig karakter. At bibeholde samtalen på et professionelt niveau behøver ikke at være ensbetydende med, at lederen indtager en kølig attitude. Den opsigende leder kan sagtens vise sin sympati og oprigtige medfølelse på et professionelt kommunikationsniveau ved eksempelvis at sige: Hvad indeholder opsigelsessamtalen? Umiddelbart nedenfor finder læseren en skabelon til en tjekliste for opsigelsessamtalen. Tjeklisten indeholder en række punkter, der tilsammen danner en naturlig kronologi for opsigelsessamtalen og skaber overblik for den opsigende leder. Lederen kan med fordel bygge enhver opsigelsessamtale op omkring tjeklisten. AS3 anbefaler, at lederen giver sig tid til at notere stikord ned for hvert af tjeklistens punkter. Det kan medvirke til, at opsigelsessamtalen ikke løber af sporet. Samtlige tjeklistens punkter er uddybende beskrevet i afsnit 5.3 AS3© 69 Tjekliste MEDARBEJDER ANSVARLIG LEDER TID OG STED: SAMTALENS FORLØB: Indledning en Baggrunden for opsigels Budskabet Den skriftlige opsigelse Begrundelse Vilkår Outplacement-forløb Praktiske oplysninger Nyt møde AS3© 70 5.2 Skabelon til tjekliste for opsigelssamtalen Se tjekliste side 70 5.3 Samtalen bør som minimum indeholde Indledning En god begyndelse vil være at tilkendegive, at: ”Vi skal have en alvorlig samtale”. Det kan forberede medarbejderen på, at han eller hun står for at blive opsagt. Især kan det være en fordel at skrive hele indledningen ned, således at opsigelsessamtalen kommer så godt som muligt fra start. Er den opsigende leder usikker på situationen, kan lederen efter at have indledt opsigelsessamtalen blot vælge at læse den skriftlige opsigelse højt for medarbejderen. Lederen kan derefter afslutte opsigelsessamtalen med at præsentere virksomhedens eventuelle genplaceringstilbud samt aftale et nyt møde med den opsagte medarbejder. Ved at vælge den fremgangsmåde sikrer den opsigende leder sig, at medarbejderen klart og utvetydigt modtager budskabet om opsigelsen. Den mere erfarne leder kan efter indledningen med fordel fortsætte opsigelsessamtalen ud fra tjeklistens punkter. Baggrunden for opsigelsen Baggrunden for beslutningen om at opsige medarbejderen kan, som tidligere nævnt, bero på enten personrelaterede eller virksomhedsrelaterede forhold. Såfremt begge forhold har motiveret opsigelsen, kan lederen med fordel begynde med at nævne de virksomhedsrelaterede forhold. AS3© 71 AS3© 72 Eksempelvis ændrede markedsforhold eller ny organisationsstruktur. Dette punkt må gerne være forholdsvist kort. Ofte sidder medarbejderen med en klar fornemmelse af, hvad der er i vente og tænker på sin konkrete situation. Selve budskabet om opsigelsen Erfaringsmæssigt har det vist sig fordelagtigt, at budskabet fremkommer tidligt i samtalen, og at budskabet bliver formuleret klart og utvetydigt: Budskabet om opsigelsen vil også være indeholdt i den skriftlige opsigelse. Når budskabet er givet, kan det være en god idé, at lederen pejler, om medarbejderen har behov for at sunde sig et øjeblik eller komme med en umiddelbar reaktion, inden lederen fortsætter med at gennemgå det skriftlige opsigelsesbrev og give en begrundelse for opsigelsen. ”Det betyder, at vi er nødt til at opsige dig, og det er derfor, at jeg har bedt dig komme ind til den her samtale.” Den skriftlige opsigelse Den skriftlige opsigelse rummer selve budskabet om opsigelsen. Opsigelsesbrevet vil typisk også indeholde samtlige vilkår og betingelser, der gør sig gældende i forbindelse med opsigelsen: Eksempelvis konkurrenceklausuler og tavshedsforpligtigelser. Den opsigende leder kan med fordel give medarbejderen den skriftlige opsigelse tidligt i samtalen. En personlig overdragelse af opsigelsesbrevet åbner desuden mulighed for, at lederen kan gennemgå alle opsigelsens punkter mundtligt sammen med medarbejderen for til sidst at bede ham eller hende om at underskrive den. AS3 anbefaler, at den opsigende leder sørger for at få en underskrift på opsigelsen for at undgå efterfølgende uoverensstemmelser. Rum til reaktioner Ubehagelige og følelsesladede situationer ønsker mennesker som regel at få overstået hurtigst muligt. Det giver sig ofte udslag i, at den opsigende leder ubevidst taler hurtigt og haster fra punkt til punkt. I en opsigelsessamtale er det meget vigtigt at undgå et opskruet tempo og give tid og rum til medarbejderens reaktioner. Når budskabet om opsigelsen er sagt, kan det være ensbetydende med en afklaring efter lang tids usikkerhed. En sådan afklaring kan udløse følelsesmæssige reaktioner såsom gråd eller vrede. Ofte sker det også, at medarbejderen bliver så påvirket, at han eller hun ikke opfanger, hvad lederen efterfølgende meddeler. Hvis medarbejderen reagerer med gråd eller vrede, er lyttende tavshed eller at tilbyde vedkommende en papirserviet en god måde AS3© 73 AS3© 74 at håndtere situationen på. Lad medarbejderen tale eller græde ud uden at kommentere det. Bliver medarbejderen vred, kan det for den opsigende leder være en fordel at minde sig selv om, at medarbejderens vrede ikke er rettet mod ham eller hende personligt. Lederen er for medarbejderen blot den nærmeste person i reaktionsøjeblikket. At gå i forsvarsposition som reaktion på medarbejderens vredesudbrud kan til gengæld let medføre en ophedet diskussion, som begge fortryder efterfølgende. At give tomme løfter for at hjælpe på humøret, eksempelvis om en genansættelse på et senere tidspunkt, er også en dårlig idé. Det kan give medarbejderen grundløse forhåbninger. At blande sine egne følelser eller bagatellisere medarbejderens kan virke stødende og uværdigt. Det er bedre at forholde sig tavst end at komme med kommentarer såsom: –– Du må forstå, at det er en lige så svær situation for mig, som det er for dig.” –– ”Det her er der ingen grund til at græde over.” –– ”Vent og se. Om et par uger har du fundet et nyt job og glemt alt om os.” Begrundelsen for opsigelsen ”Hvorfor mig?” Dette spørgsmål har medarbejderen et stort ønske om at få besvaret, og han eller hun vil derfor ofte insistere på at få lederen til at give en personlig begrundelse. Ofte er det dog ikke muligt at give en personlig begrundelse for opsigelsen. Det vil typisk være tilfældet i de situationer, hvor opsigelsen eksempelvis bunder i vigende ordrer, omstrukturering, lukning af en afdeling eller andre virksomhedsrelaterede forhold. Begrundelsen kan i disse situationer være at skitsere disse forhold. I tilfælde hvor kun en del af afdelingens medarbejdere bliver opsagt, kan lederen begrunde opsigelsen generelt ud fra den tidligere skitserede tilvalgsmodel: Den opsagte medarbejder er i overtal som følge af den ændrede strategi. AS3© 75 AS3© 76 Når personrelaterede forhold er årsagen til opsigelsen, kan lederen besvare spørgsmålet mere konkret. Medarbejderen kan ofte drage nytte af at få en klar begrundelse for opsigelsen, eksempelvis at en forudgående forfremmelse var en fejlvurdering, at medarbejderens kompetencer på et specifikt felt var utilstrækkelige, eller at kemien ikke passede. Såfremt virksomheden har fulgt den tidligere omtalte initiativliste, kan lederen med fordel referere til de tidligere samtaler og andre initiativer, som virksomheden har iværksat forud for opsigelsen. have svært ved at rumme og huske alle disse informationer. Det oplevede denne medarbejder på mellemlederniveau, da hun efter 15 år i virksomheden blev kaldt ind til en opsigelsessamtale: Tilbud om outplacement Tilbyder virksomheden de opsagte medarbejdere outplacement, kan lederen med fordel præsentere denne mulighed i opsigelsessamtalens sidste tredjedel. Det er vigtigt, at den begrundelse, som lederen giver ved opsigelsessamtalen, er den samme, som der står i den skriftlige opsigelse. Forskelle i begrundelser såvel som alternative begrundelser, der dækker over den reelle opsigelsesgrund, kan give anledning til retlige efterspil. ”Det eneste jeg fokuserede på under resten af opsigelsessamtalen var selve beskeden: Du er opsagt! Og så den begrundelse, han kom med: At jeg manglede de faglige kvalifikationer i forhold til virksomhedens fremtidige udfordringer. Vilkår for opsigelsen Typisk knytter der sig en række individuelle og generelle vilkår til opsigelsen. Lederen kan med fordel fortsætte opsigelsessamtalen med at skitsere disse vilkår, som blandt andet omhandler fratrædelsestidspunktet, fratrædelsesgodtgørelse, arbejdsopgaver i fratrædelsesperioden, og hvem der fungerer som kontaktperson i forbindelse med overdragelse af opgaver og arbejdsredskaber m.m. Bagefter beskrev han en række betingelser og gav nogle praktiske informationer. Jeg hørte så godt som intet af det. Jo, jeg så hans mund bevæge sig, men min hjerne var som frosset på repeat. I mit hoved rungede kun opsigelsen og hans begrundelse: Manglende faglige kvalifikationer.” Virksomhedens HR-afdeling kan være en god medspiller i udarbejdelsen og fremlæggelsen af vilkårene. Ofte har de HR-ansvarlige et indgående kendskab til disse vilkår og et overblik over indholdet af de forskellige ansættelseskontrakter. Det kan være en god idé at give den opsagte medarbejder en skriftlig kopi af vilkårene. Under opsigelsessamtalen kan vedkommende AS3© 77 AS3© 78 Et sådan tilbud vil fremstå som et tydeligt signal fra lederen om, at medarbejderen bliver betragtet som et værdsat aktiv, som virksomheden stadig kærer sig om. Samtidig fungerer tilbuddet om outplacement som et konkret og fremadrettet initiativ, der flytter fokus væk fra opsigelsen som værende et nederlag. Når opsigelsen er kombineret med outplacement, kan den desuden blive katalysator for en ny start. Den opsigende leder og medarbejderen kan i løbet af opsigelsessamtalen aftale, hvornår outplacement-forløbet skal begynde. Det praktiske arrangement kan også være en opgave for HR-afdelingen. Praktiske oplysninger Ofte knytter der sig en række praktiske ting til en opsigelse. Medarbejderen skal tilbagelevere arbejdsredskaber. En anden medarbejder skal overtage vedkommendes arbejdsopgaver. Eventuelle fuldmagter og personalegoder skal ophøre. Den opsigende leder eller den deltagende HR-repræsentant kan sidst i opsigelsessamtalen oplyse medarbejderen om, hvordan virksomheden ønsker disse praktiske ting afviklet. Nyt møde Når medarbejderen har haft tid til at sunde sig over opsigelsessamtalen, anbefaler AS3, at den opsigende leder og medarbejderen holder et nyt møde. Det giver medarbejderen mulighed for at reagere på et gennemtænkt og mindre følelsesladet grundlag, hvilket er et bedre udgangspunkt for en værdig dialog. Lederen kan med fordel være forberedt på at skulle gentage nogle af de informationer, som han eller hun har givet medarbejderen under opsigelsessamtalen. Især hvis opsigelsen kom som et chok, har medarbejderen muligvis ikke været i stand til at opfange en del af informationerne. Mødet giver samtidig lederen mulighed for at aftale den praktiske afvikling af ansættelsesforholdet samt spørge ind til, hvordan det går med genplaceringsforløbet. Det kan være en god idé at inddrage HR-afdelingen i det efterfølgende forløb med at gennemføre afviklingen, eksempelvis i forbindelse med tilbagelevering af arbejdsredskaber. Det frigiver tid hos lederen til at fokusere på de blivende medarbejdere. Alternativt kan lederen og medarbejderen finde et tidspunkt for et nyt møde kort tid inden fratrædelsen, hvor disse sidste praktiske detaljer bliver ordnet. AS3© 79 AS3© 80 Arne Jul Madsen, Selve opsigelsesdagen forløb således: HR-chef i Sparekassen Østjylland ”I Sparekassen Østjylland var det første gang, vi stod i en situation, hvor masseafskedigelser var nødvendige. Den finansielle krise gjorde, at vi måtte opsige 23 medarbejdere fordelt på 14 afdelinger. Vi valgte efter råd fra AS3 at planlægge opsigelsesdagen helt ned i mindste detalje og køre efter en meget stram tidsplan. Afskedigelserne blev eksekveret en tirsdag. Nogle få dage i forvejen blev alle ledere i Sparekassen orienteret om planen på et møde, hvor også AS3 deltog. Her blev selve opsigelserne, baggrunden, tidsplanen og beredskabet gennemgået, så ingen var i tvivl om dagens forløb. Der blev også udarbejdet et omfattende materiale med svar på de oftest forekommende spørgsmål, information til de tilbageblevne osv. 8.00 - 8.30 Afdelingslederne informerer HR om fraværende medarbejdere 8.45 - 9.15 Afdelingslederne gennemfører alle opsigelsessamtaler 9.15 -Kriseberedskabet (tillidsrepræsentanter, psykolog og AS3) sidder klar 9.20 - 9.25 Afdelingslederne giver tilbagemelding til HR om de gennemførte samtaler 9.30 - 9.50Sparekassens administrerende direktør går på storskærm i alle afdelinger og informerer om de gennemførte opsigelser 10.00 - Afdelingerne åbner for kunder 10.00 - 12.00Fraværende medarbejdere, der skal opsiges, bliver kontaktet og bedt om at møde ind, hvorefter opsigelsessamtale gennemføres Udvalgte medier modtager en pressemeddelelse fra Sparekassen Østjylland omhandlende de gennemførte opsigelser. Torsdag efter afskedigelserne er sket, afholdes orienteringsmøde for opsagte medarbejdere om outplacement hos AS3. Næsten alle tager imod tilbuddet. Fredag bliver de opsagte medarbejdere tilbudt debriefing hos en psykolog. Mange tager imod tilbuddet, og enkelte får et lidt længere forløb med samtaler med psykologen. AS3© 81 AS3© 82 Samme dag får de opsagte mulighed for at deltage i fællesmøde med bankens administrerende direktør, som svarer på spørgsmål. Havde vi ikke håndteret forløbet med så stor, ja nærmest militær præcision, frygter jeg, at selve opsigelsesdagen kunne have udløst arbejdsnedlæggelser. I al fald ville det have skabt stor utryghed og frustration hos de medarbejdere, der skulle arbejde videre i Sparekassen Østjylland. De kunne jo se, hvordan gardinerne blev trukket for i kontorer med glasvægge, og hvordan deres kolleger blev kaldt ind til samtaler bag gardinerne. Afdelingslederne meldte efterfølgende tilbage, at den detaljerede plan også gav dem tryghed. At sige en medarbejder op er den type lederopgave, der virkelig giver en dårlig mavefornemmelse, og de færreste af Sparekassen Østjyllands afdelingsledere havde nogensinde gennemført en opsigelse før. Med planen i hånden vidste de, hvad de skulle gøre og på hvilke tidspunkter. Den tryghed kombineret med seminaret med AS3 nogle dage forinden gav dem ro i situationen. Jeg har siden givet mine erfaringer og mit materiale videre til bekendte i tre andre pengeinstitutter, der har stået i en lignende situation som Sparekassen Østjyllands. Deres respons har været, at uden det materiale ville opsigelserne hos dem ikke have været gennemført så vellykket - hvis man kan tale om vellykket i den kedelige situation, opsigelser altid er.” Eva Thulesen Dahl, HR Manager, Invacare ”Vi lavede en plan for den dag, hvor alle medarbejdere skulle informeres. Hvad der skulle ske minut for minut. Både hvad angik information til medarbejderne og til kunder, leverandører og til pressen. Det var vigtigt for os i ledelsen, at alle fik informationen så hurtigt som muligt, samtidig med at vi overholdt den lovgivning, der er på området. I og med at det var os, der gav informationen, begrænsede vi i størst muligt omfang rygtedannelser og fejlinformationer. På selve dagen for informationen om hvem der ville blive opsagt, delte vi medarbejderne i nogle mindre hold, som fik at vide, at alle på dette hold skal henholdsvis blive eller stoppe. I løbet af dagen fik alle så individuelle samtaler med deres leder omkring enten betingelserne for deres fratrædelse eller deres fremtidige jobindhold. Tilbagemeldingerne fra de ansatte om forløbet går på, at det var rart ikke at skulle gå i flere timer med usikkerhed, samtidig med at man helt fra begyndelsen vidste, hvem der var i samme båd, så man kunne støtte hinanden. At uddanne lederne til at håndtere denne uvante og ubehagelige situation er afgørende for, at forløbet kan ske med størst mulig værdighed over for alle medarbejderne. Uddannelsen bibragte lederne en fortrolighed med situationen og deres egen usikkerhed. Det foregik sådan, at lederne formiddagen før informationsdagen AS3© 83 AS3© 84 blev informeret af ledelsen. Om eftermiddagen startede de uddannelse hos AS3. Det fungerede utroligt godt. fortsat yder en arbejdsindsats, således at bestilte ordrer også bliver leveret til kunderne, både under og efter opsigelsesforløbet. Det er derfor min erfaring, at grundig forberedelse og detaljeret planlægning kombineret med uddannelse af lederne er nøglen til et værdigt opsigelsesforløb. Derfor er det så vigtigt, at hele forløbet er godt forberedt, og at kommunikationen er koordineret. Planlægningen af forløbet skal foregå ned i de mindste detaljer: Hvordan informerer vi for eksempel medarbejdere på ferie og sygemeldte? Forberedelsen er nødvendig for at sikre ledelsens troværdighed i medarbejdernes øjne. De budskaber, som ledelsen melder ud undervejs i forløbet, skal være tydelige og identiske. Ellers risikerer lederne at sætte deres troværdighed over styr. Og hvem gider at arbejde for en utroværdig leder? Tydelige budskaber skaber også tryghed. Tryghed er en betingelse for, at resten af medarbejderne kan bevare motivationen i jobbet og Men der er en hårfin balance i forhold til længden af forberedelsestiden. Bliver beslutningsfasen for lang, kommer det til at påvirke den daglige drift i en uheldig retning. Hvis ledelsen igen og igen udskyder eller ignorerer forespørgsler om større eller mindre investeringer og/eller nyansættelser, fremstår ledelsen som ubeslutsomme ledere. Der er simpelthen grænser for, hvor længe ledergruppen kan arbejde med to dagsordner og samtidig bevare troværdigheden. Jeg anser tre måneder som det absolut maksimale tidsrum, som ledelsen har til at analysere alternative muligheder, kortlægge omfanget af opsigelser og forberede sig, før samarbejdsudvalget bliver inddraget. Tidsrummet afhænger selvfølgelig også af hvor mange medarbejdere, det er nødvendigt at tage afsked med.” AS3© 85 6. Perioden efter opsigelsessamtalen AS3© 86 OPSIGELSESFORLØBET FASE 1 Forløbet op til opsigelsesdagen FASE 2 opsigelsesdagen FASE 3 Forløbet efter opsigelsesdagen Fase 3 begynder, når opsigelsessamtalen er gennemført. Tiden efter opsigelsessamtalen former i høj grad medarbejderens oplevelse af at blive sagt op. En god oplevelse af forløbet frem til fratrædelsen giver positiv genlyd internt i organisationen og influerer på medarbejderens omtale af virksomheden. Det er derfor af stor betydning, hvordan virksomheden håndterer perioden. Ledelsen kan i den forbindelse fastlægge nogle klare retningslinjer. Blandt andet hvorvidt medarbejderen skal fortsætte i sin stilling frem til opsigelsesperiodens udløb eller bliver fritstillet straks efter opsigelsessamtalen? AS3 anbefaler som udgangspunkt ikke den ene løsning frem for den anden. AS3© 87 AS3© 88 Det vil ofte være individuelt, hvorvidt den bedste løsning er, at medarbejderen bliver i organisationen i hele opsigelsesperioden eller forlader den umiddelbart efter opsigelsesdagen. Der er naturligvis fordele og ulemper forbundet med begge løsninger: Hvis medarbejderen fortsætter Fortsætter arbejdsforholdet opsigelsesperioden ud, kan det for virksomheden indebære den fordel, at medarbejderen får lejlighed til at videregive sin viden og oplære kollegerne i sine arbejdsfunktioner. Hvis medarbejderen bliver på arbejdspladsen, opretholder han eller hun også en stor del af sit sociale netværk i en svær overgangsfase, hvor behovet for at tale sin situation igennem ofte er overvældende. En stor del af vores tilværelse, sociale relationer og identitet er bygget op omkring vores arbejdsplads og kolleger. Fortsætter medarbejderen i virksomheden frem til opsigelsesdagen, får han eller hun mulighed for gradvis at udfase sit forhold til virksomheden, sideløbende med at en ny identitet bliver grundlagt, og nye netværk bliver etableret. At blive på arbejdspladsen kan omvendt også have den negative effekt, at medarbejderen er demotiveret omkring sit arbejde og føler sig utilpas ved at være blandt sine blivende kolleger. En forudsætning for at beholde medarbejderen er, at vedkommende får reelle arbejdsopgaver i opsigelsesperioden. Det indbefatter, at medarbejderen har mulighed for at deltage i mødeaktiviteter og indgår i eventuelle vagtplaner. Tilrettelæggelsen af medarbejderens arbejdsopgaver i opsigelsesperioden kan ske i en dialog mellem den opsagte medarbejder og hans eller hendes daglige leder. Hvis medarbejderen bliver fritstillet Konkurrencehensyn eller en risiko for misbrug af intern viden kan nødvendiggøre, at den opsagte medarbejder fratræder straks efter opsigelsessamtalen. Det samme kan være tilfældet, hvis medarbejderen udfører en arbejdsfunktion med adgang til vitale oplysninger/ systemer. Hvis den opsagte medarbejder tager afsked med virksomheden umiddelbart efter opsigelsesdagen, undgår virksomheden, at der opstår en akavet stemning på arbejdspladsen. Perioden fra opsigelsesdagen og frem til fratrædelsesdagen kan være en vanskelig tid. Ofte er mange følelser i spil både blandt de blivende kolleger og hos den opsagte. Den opsagte medarbejder kan føle ubehag ved at være på arbejdspladsen og reagere ugennemtænkt i visse situationer, mens de blivende medarbejdere kan være usikre på, hvordan de skal forholde sig til den opsagte kollega. Efter en opsigelse befinder virksomheden sig i en restruktureringsfase, hvor det er vigtigt, at de blivende medarbejdere retter fokus mod fremtidens udfordringer. Fortsætter den opsagte medarbejder på arbejdspladsen, kan tilstedeværelsen vanskeliggøre og forlænge omstillingsprocessen. En øjeblikkelig fritstilling giver desuden medarbejderen mulighed for at begynde på en frisk med det samme. Han eller hun kan dedikere hele sin tid til at søge efter nyt arbejde, ligesom medarbejderen slipper for dagligt at blive konfronteret med den ubehagelige oplevelse, som en opsigelse som oftest er. AS3© 89 AS3© 90 Fritstillingen kan omvendt medføre, at medarbejderen ganske brat bliver frataget denne del af sin identitet og sit netværk. Det kan forstærke den rådvildhed, som opsagte medarbejdere ofte oplever, når de trygge og kendte rammer forsvinder, og han eller hun skal begynde at opbygge en ny tilværelse. Beslutter virksomheden sig for straks at fritstille medarbejderen, kan den daglige leder med fordel forinden have skabt sig et overblik over vedkommendes arbejdsfunktioner og ansvarsområder og forud for opsigelsessamtalen have besluttet, hvilke medarbejdere der skal tage over. Træffer virksomheden først senere disse beslutninger, kan vigtige opgaver glippe og viden gå tabt. Ofte kan det være en fordel at finde individuelle fleksible løsninger omkring den opsagte medarbejders fratrædelse. En mellemløsning kan være at flytte medarbejderen til en anden afdeling i opsigelsesperioden. Andre muligheder er at tilbyde medarbejderen færre arbejdstimer i perioden, frihed til jobsøgning, outplacement eller efteruddannelse. Disse løsningsmuligheder kan også være relevante, hvis der ikke er tilstrækkeligt med arbejdsopgaver at tilbyde medarbejderen i opsigelsesperioden. AS3© 91 7. Reaktioner på en opsigelse AS3© 92 En opsigelse medfører som regel en uønsket og ofte også uventet omvæltning i den pågældende medarbejders liv. Opsigelsen vil derfor give sig udslag i en eller anden reaktion hos alle, der oplever at blive sagt op. Men opsigelsen påvirker også andre end den lige netop opsagte medarbejder. Lederen, der har haft til opgave at meddele opsigelsen, kan blive berørt af oplevelsen, såvel som arbejdskolleger til den opsagte. Hvis virksomheden gennemfører en større opsigelsesrunde, vil mange af de blivende medarbejdere typisk blive påvirket både omkring deres konkrete arbejdsopgaver og følelsesmæssigt. ”En opsigelse kan være en af de største psykiske belastninger, som en person kan komme ud for.” Bogen gennemgår i dette afsnit de typiske reaktionsmønstre hos såvel den afskedigede medarbejder som den opsigende leder og de blivende medarbejdere i virksomheden. Til hvert delafsnit er desuden beskrevet, hvilke initiativer virksomheden med fordel kan tage for at imødekomme og afhjælpe uønskede reaktioner. AS3© 93 AS3© 94 7.1 Den opsagte medarbejders reaktion En opsigelse er en af de værste psykiske belastninger, som et menneske kan komme ud for, har flere psykologiske undersøgelser konkluderet. Både medarbejderens identitet og økonomiske stabilitet eroderer pludseligt. Meddelelsen om en opsigelse kan påvirke en person psykisk på samme måde som et brud med partneren, en definitiv diagnose eller tabet af en nærtstående. Hvordan, den opsagte medarbejder reagerer på den ofte uventede forandring, er meget individuelt. ”Man kan siges at befinde sig i en psykisk krise, når man er kommet i en sådan livssituation, at ens tidligere erfaringer og indlærte reaktionsmåder ikke er tilstrækkelige til, at man kan forstå og psykisk beherske den aktuelle situation.” Johan Cullberg: ”Krise og udvikling”, 4. udgave, s. 17 For nogle udløser opsigelsen et lettelsens suk, mens andre glider ind i en krisetilstand, der i værste fald kan munde ud i en depression. Psykologer har defineret en sådan krise, som en helt normal reaktion på en unormal tilstand: En opsigelse influerer ofte på medarbejderens humør, selvopfattelse, indstilling til virksomheden og kolleger. Opsagte medarbejdere har beskrevet de forskellige faser af den krisetilstand, som de befandt sig i efter opsigelsen, på følgende måder: Afdelingslederen NN blev kaldt til opsigelsessamtale efter 15 år i virksomheden: ”Jeg kunne med det samme se på min chef, at der var noget galt. Der stod to mineralvand på hans mødebord. Det plejede der ikke at gøre. En masse tanker fløj gennem hovedet på mig. Mest af alt tænkte jeg: Det kan ikke være rigtigt. Jeg havde på intet tidspunkt set det komme og var overbevist om, at jeg gjorde mit arbejde godt. Men han begrundede opsigelsen med utilstrækkelige kompetencer i forhold til virksomhedens fremtidige kurs. Mere husker jeg ikke fra selve samtalen.” AS3© 95 AS3© 96 ”Chokket fra samtalen forvandlede sig til en ubeskrivelig vrede. I 15 år havde jeg knoklet for den virksomhed og gladelig påtaget mig både overarbejde og ansvar. Jeg havde gjort mit bedste og nok også lidt mere til. Ingen havde på noget tidspunkt sagt, at jeg ikke gjorde det godt nok. Så reelt set har jeg ikke haft en ærlig chance for at ændre noget eller dygtiggøre mig. Jeg fik bare en opsigelse. Farvel og tak, efter 15 år.” ”Jeg har det stadig sådan i dag, at når jeg møder min chef, eller min daværende chef er det jo, så hilser jeg ikke på ham. Jeg kan ikke få mig selv til det.” ”Min selvtillid led et knæk, kan jeg se i dag. Mit humør svingede voldsomt. Jeg havde det skidt med at tage på arbejde og sygemeldte mig. Efter to uger fik jeg behov for at snakke om det hele og raskmeldte mig. Men jeg følte ikke, at jeg kunne tale med mine kolleger.” ”I det hele taget var det en meget ubehagelig periode. En efter en forsvandt mine arbejdsopgaver, og ligeså langsomt blev jeg isoleret. Sådan følte jeg det. Derfor gik jeg til min chef og bad om at blive fritstillet. Det var der ingen problemer i.” ”Jeg kunne ikke få mig selv til at søge efter nyt arbejde i perioden efter opsigelsen. Jeg magtede simpelthen ikke et nyt nederlag, kan jeg se i dag. Der gik en måned, før jeg var parat til at begynde på det outplacement-forløb, som jeg fik tilbudt i forbindelse med opsigelsen. Samtalerne med rådgiveren gav mig mod på at søge igen, og efter fem måneder havde jeg nyt job.” ”Heldigvis var mit bagland i orden, mens det hele stod på. Jeg ved ikke, hvordan det var gået uden den støtte. Set i bakspejlet har jeg nok fået en bedre tilværelse ud af det og et job, der passer bedre til mig. Jeg ville dog ønske, at jeg selv havde taget initiativet til at søge væk fra virksomheden frem for at blive sagt op. Men sådan skulle det ikke være.” Medarbejderen PP blev opsagt efter fem år i virksomheden: ”Udadtil klarede jeg det flot. Det har jeg altid været god til. Men indadtil var jeg ved at gå i opløsning. Da jeg blev kaldt ind til opsigelsessamtalen, havde jeg arbejdet for virksomheden i fem år. En kort periode havde jeg også lederansvar, men efter en forsøgsperiode blev min chef og jeg enige om, at det var en dårlig idé, og jeg blev flyttet til et bedre job i en anden afdeling. Jeg var rigtig godt tilfreds med det arbejde og oplevede ikke andet end tilfredshed med min indsats.” ”Selve opsigelsessamtalen tog jeg med køligt overblik. Selvfølgelig blev jeg vred. Min chef begrundede opsigelsen med en større reduktion i medarbejderstaben på grund af virksomhedens situation. Jeg fik sagt til hende, at hun jo reelt havde ønsket at fyre mig fra allerførste dag, jeg satte min fod i firmaet. Så var der sådan set ikke mere at snakke om. Det blev en meget kort samtale. ”Da jeg kom hjem, fik jeg det meget skidt. Jeg lå søvnløs om natten og kunne ikke rigtig falde til ro på noget tidspunkt.” ”Normalt har jeg overblik og styr på tingene. Men det skred fuldstændigt. Jeg kunne ikke få mig selv til at fortælle andre om opsigel- AS3© 97 AS3© 98 sen. Kun enkelte i familien vidste det. Mine børn fik intet at vide før længe efter. Til sidst måtte jeg indse, at jeg havde behov for hjælp. Nogle anbefalede mig at tale med den psykolog, der var tilknyttet virksomheden. Det gjorde jeg så, og det hjalp faktisk at tale med en neutral person. Simpelthen at beskrive, hvad jeg havde tænkt og følt i forbindelse med opsigelsen. Jeg var heller ikke helt kommet mig over at være blevet degraderet som leder, selv om det var år tilbage. Det fik vi også snakket igennem, og hen ad vejen fik jeg ro og styr på mig selv igen. Det kom bag på mig, at det tog så lang tid. Først efter tre måneder var jeg i stand til at tage imod det outplacement-forløb, som virksomheden tilbød mig.” ”Jeg har stadig svært med at acceptere den begrundelse, jeg fik for opsigelsen. Officielt lød forklaringen, at det var på grund af en ændring i organisationen, der var nødvendig for at fremtidssikre virksomheden. Det forklarer bare ikke, hvorfor det lige skulle være mig og ikke en anden. Men jeg er videre nu og har fundet et andet job.” Kim Hvid Thomsen, Fællestillidsrepræsentant, Vestas Om de opsagte medarbejderes reaktioner: Alle medarbejdere har jo ydet en stor indsats for arbejdspladsen. Derfor har opsagte medarbejdere generelt svært ved at forstå, hvorfor det netop er dem og ikke sidemanden, der er blevet fritstillet. Det spørgsmål spekulerer mange en del over. Når de så spørger ledelsen ”hvorfor lige mig” og ikke kan få en individuel forklaring, fordi der i store opsigelsesrunder ofte ikke er en personlig grund, kan det godt blive konfliktfyldt og give anledning til kritik af ledelsen. Men vi tillidsrepræsentanter oplever, at den tydeligste forskel på de opsagte kollegers evne til at komme videre ligger i deres tankegang. Det tager længere tid for de kolleger, som gerne vil tilbage til Vestas, mens de folk, der siger ”Nu gider jeg ikke det her mere”, hurtigere finder nyt arbejde. Som de to opsagte medarbejdere fortæller, kommer mange forskellige følelser i spil i perioden efter en opsigelse. Fælles for dem er, at de føler vrede, tvivl på egne evner og oplever humørsvingninger. De har også svært ved at omgås kollegerne på arbejdspladsen. Begge beretninger viser, at det kan tage lang tid at gennemleve den krise, som opsigelsen udløser, og komme videre bagefter. De to personers reaktioner ændrer sig også over tid. De gennemlever flere faser, inden de får opsigelsen på afstand, hvilket er karakteristisk for de fleste mennesker, der bliver sagt op. Deres oplevelser harmonerer med de observationer, som psykologiske undersøgelser af opsagte medarbejdere beskriver. AS3© 99 AS3© 100 7.2 Krisens fire faser Undersøgelser viser, at et kriseforløb efter en opsigelse typisk spænder over fire faser: KRISEFORLØBET CHOK REAKTION BEARBEJDNING NYORIENTERING Johan Cullberg: ”Krise og udvikling”, 4. udgave Varigheden af hver fase, og hvordan den kommer til udtryk, varierer fra person til person. reaktion er, at meddelelsen er for voldsom. Medarbejderen kan ikke umiddelbart rumme og overskue konsekvenserne af opsigelsen. 1. Chokfasen I det øjeblik medarbejderen modtager sin opsigelse, er der stor sandsynlighed for, at vedkommende får et chok. Chokfasen kan vare fra få minutter til flere dage. Under opsigelsessamtalen og i tiden efter fokuserer medarbejderen ofte på at kontrollere sine følelser og situationen som helhed. Som regel glipper mange af de informationer, som bliver givet under opsigelsessamtalen. Mentalt er medarbejderen et andet sted og formår ikke at opfange konkrete informationer. Medarbejderen opfatter i den fase med sin fornuft budskabet om opsigelsen, men på det følelsesmæssige plan kan medarbejderen ikke begribe eller forholde sig til det. Det forekommer uvirkeligt. Som når en drøm fortsætter i halvvågen tilstand. Årsagen til den De synlige reaktioner afspejler sjældent, hvad der sker inde i hovedet på medarbejderen. Nogle virker helt rolige og uanfægtede af meddelelsen om deres opsigelse. Andre reagerer med at blive fjerne i blikket, apatiske, anspændte eller meget snakkende. AS3© 101 ”Jeg har det helt fint. Jeg har masser af planer for fremtiden. I bund og grund er jeg jo slet ikke afhængig af det her job. Nu er jeg en fri fugl.” ”Kan jeg ikke blive forflyttet i stedet?” ”Giv mig bare et par måneder mere.” AS3© 102 Over for chefen og i samværet med kollegerne i tiden efter opsigelsen kan nogle også reagere med at indtage en friskfyr-attitude og komme med bemærkning såsom: Umiddelbart kan det virke som om personen er helt afklaret med situationen. Men udtalelserne kan lige såvel dække over, at den opsagte medarbejder fornægter virkeligheden. En sådan reaktion bliver i nogle tilfælde afløst af et forsøg på forhandling. Medarbejderen kan eksempelvis vende 180 grader og pludseligt spørge: Den forvandling kan give anledning til forbløffelse. I situationen er det vigtigt, at den opsigende leder fastholder budskabet og undgår at give falske løfter. 2. Reaktionsfasen Når medarbejderen på det følelsesmæssige plan indser, hvad der er sket, indtræder reaktionsfasen. Med denne fase kommer også de følelsesmæssige reaktioner: Gråd, vrede, depressive sindsstemninger. Reaktionerne har ofte lighedspunkter med de måder, vi som mennesker reagerer på, når vi lider tab og nederlag i andre sammenhænge. Denne fase kan indtræde fra opsigelsesøjeblikket og vare op til flere uger. Spørgsmålet ”hvorfor lige mig” rejser sig i denne fase og giver anledning til mange spekulationer og forestillinger. At give den korrekte begrundelse for opsigelsen har derfor stor indflydelse for medarbejderens måde at reagere på. AS3© 103 AS3© 104 Medarbejderen kan i perioden være urealistisk omkring opsigelsen og komme med udtalelser, der er ude af proportioner. Eksempelvis overdrive, trygle eller råbe op. Ledere forbereder sig ofte på voldsomme vredesudbrud og en fjendtlig indstilling fra opsagte medarbejdere. Vrede er også en typisk reaktion hos opsagte medarbejdere. Men ukontrolleret vrede kommer i opsigelsessituationen sjældent til udtryk på arbejdspladsen. Lederen vil derimod opleve, at vreden viser sig på to vidt forskellige måder. Enten som udadvendt eller indadvendt vrede: Vrede, som medarbejderen retter udad, vil ofte være vendt mod virksomheden og/eller den opsigende leder. Det kan være i form af beskyldninger om inkompetence. Formålet med at projektere vreden udad er at søge ansvaret placeret uden for medarbejderen selv. Modsat kan medarbejderen også vende vreden indad. Det vil typisk komme til udtryk gennem selvbebrejdelser, eksempelvis i form af udtalelser såsom: ”Jeg skulle også være taget på det kursus.” Underforstået, at medarbejderen selv bærer hele ansvaret for opsigelsen. Selvtilliden har ofte lidt et knæk hos medarbejdere, der vender vreden indad. Medarbejderens vrede er i begge former typisk udtryk for et ubevidst ønske om at få placeret et ansvar for opsigelsen. Ledere kan også opleve, at medarbejdere følelsesmæssigt forholder sig fuldstændig neutral til deres opsigelse. Nærmest en slags ”skuldertræk-reaktion.” Det kan betyde, at medarbejderen reelt ikke bliver følelsesmæssigt påvirket af opsigelsen. Oftere dækker en sådan reaktion over en kraftig selvbeherskelse. Medarbejderen ønsker for alt i verden ikke at tabe ansigt. Derfor undgår disse medarbejdere som regel at tale med andre om opsigelsen, hvilket kan udløse en følelse af isolation. Reagerer den opsagte medarbejder på den måde, kan han eller hun ende i en fastlåst situation og have svært ved at komme videre med sit liv. Det kan for opsagte medarbejdere være nødvendigt at modtage psykologhjælp for at komme videre fra reaktionsfasen. ”Jeg skulle have holdt min mund i den situation”. AS3© 105 AS3© 106 3. Bearbejdningsfasen Den opsagte medarbejder får i bearbejdningsfasen en mere realistisk opfattelse og indstilling til sin situation. Følelserne fortoner sig. Det giver plads til, at medarbejderen kan ræsonnere og bearbejde den voldsomme oplevelse, som en opsigelse ofte er. Bearbejdningsfasen er hos mange langvarig og kan stå på i et halvt til et helt år. 4. Nyorienteringsfasen I denne fase er opsigelsen kommet på afstand. Medarbejderen har fået et afslappet og naturligt forhold til oplevelsen at være blevet opsagt. Han eller hun kan nu tale om det uden at blive følelsesmæssigt påvirket. I fokus er den nye tilværelse, som medarbejderen har bygget op, og det nye job, som medarbejderen som oftest også har fået. Ofte opnår medarbejderen i denne fase en mere nuanceret forståelse af årsagen til opsigelsen, ligesom medarbejderen begynder at se fordele ved at forlade arbejdspladsen: Mere fritid, nye udfordringer, et mere egnet job. Bearbejdningsprocessen er en naturlig følge af de to foregående faser. Formålet er, at medarbejderen med sig selv accepterer opsigelsen og dens følger. Først når accepten er nået, kan medarbejderen rette sit fokus fremad og orientere sig mod nye jobmuligheder. Det er i denne fase, at outplacement vil have den bedste effekt. Medarbejderen vil være mere parat til det end i reaktionsfasen, hvor følelserne er styrende. På dette tidspunkt har medarbejderen overskud til at vurdere sine stærke og svage sider, konkretisere sine jobønsker, opdatere sit cv og opsøge nye jobmuligheder. Gradvist rykker medarbejderen fra denne periode over i nyorienteringsfasen. AS3© 107 AS3© 108 7.3 Lederens reaktioner op opsigelsen At opsige en medarbejder er i de fleste tilfælde en ubehagelig oplevelse uanset årsagen til opsigelsen. Lederen er bevidst om, at opsigelsen kan påvirke medarbejderens liv dybt. I mange situationer fungerer den opsigende leder blot som budbringer eller effektuerer en beslutning om besparelser/organisationsændringer truffet på et ledelsesniveau højere oppe. Det kan sætte lederens loyalitet over for virksomheden på prøve. Eksempelvis hvis lederen selv har oplevet at blive opsagt, hvis lederen ikke er enig i den trufne beslutning eller hvis lederen kan se, at opsigelsen får meget store konsekvenser for den opsagte medarbejder. Typiske reaktioner hos den opsigende leder er usikkerhed omkring den forestående opsigelsessamtale og skyldfølelse over at skulle opsige en god medarbejder. Lederen kan også føle lettelse over at komme af med en problemmedarbejder. Usikkerheden Opsigelsen rejser mange ubesvarede spørgsmål hos lederen, der kan give næring til usikkerhed. Både omkring selve opsigelsessamtalens forløb, medarbejderens ve og vel og de blivende medarbejdere. Mange ledere gør sig i forbindelse med en forestående opsigelse tanker om: –– Hvordan vil medarbejderen reagere? –– Hvad skal jeg gøre, hvis medarbejderen begynder at græde eller bliver aggressiv? –– Hvad skal jeg sige under opsigelsessamtalen? –– Hvad skal jeg give som begrundelse for opsigelsen? –– Hvad nu hvis medarbejderen går ned på det? –– Hvordan med økonomien hos medarbejderen? –– Hvad siger familien? –– Hvad skal jeg sige til de blivende medarbejdere? –– Hvordan vil de reagere? Skyldfølelsen I en opsigelsessituation udspringer skyldfølelsen som regel af, at lederen betragter sig selv som en dommer over medarbejderens kompetencer og arbejdsindsats. I rollen som dommer er lederen derfor berettiget og i nogle tilfælde også forpligtet til at afsige den hårde dom: Du er sagt op. Ofte kan skyldfølelsen bunde i spekulationer omkring, hvorvidt opsigelsen kunne være undgået. Især når opsigelsen beror på forhold hos medarbejderen, har ledere over for AS3’s rådgivere beskrevet, hvordan de kan betvivle, om de har gjort nok forinden og været tilstrækkeligt i stand til at løfte deres lederansvar. Skyldfølelsen kan også omfatte de blivende medarbejdere. Eksempelvis hvis der bliver færre mennesker til at løse den samme arbejdsmængde. AS3© 109 AS3© 110 Niels Korsgaard, personalechef i Energiselskabet OK ”Lederne i OK deltog dagen inden opsigelserne i et forberedelsesseminar. På seminaret blev elementerne i en opsigelsesamtale indgående drøftet og en skabelon udarbejdet. Seminaret og ikke mindst dialogen medførte, at lederne følte sig godt klædt på til de kommende opsigelsessamtaler. Også i forhold til at aflæse medarbejdernes reaktioner og agere derefter. Men uanset hvor god og grundig en forberedelsesproces er, vil det altid påvirke dig som menneske at skulle fortælle gode medarbejdere, at der ikke længere er arbejde til dem i OK. Professionelt vidste lederne dels, at opsigelserne var en nødvendighed for OK i forbindelse med en tilpasning af organisationen, og dels at de uundgåelige opsigelsessamtaler skulle gennemføres værdigt og professionelt. Mentalt var det stadig en stor mundfuld, erkendte lederne, og det tog de fleste af dem et par dage at lægge oplevelsen bag sig. Derfor valgte OK også at samle lederne igen til en evaluering to dage efter, at samtalerne var gennemført, hvor oplevelser, reaktioner m.v. blev udvekslet og drøftet. Denne evaluering var absolut med til at få lettet den mentale belastning.” Usikkerheden og skyldfølelsen resulterer ofte i, at lederen begår de klassiske fejl i forbindelse med opsigelsesforløbet. Det sker typisk ved, at lederen: –– Udskyder opsigelsessamtalen til fredag eftermiddag –– Flytter kommunikationen fra det professionelle til det personlige eller private niveau –– Ændrer på begrundelsen for opsigelsen –– Indgår i en dialog om baggrunden og hele grundlaget for opsigelsen –– Stiller en genansættelse i udsigt –– Fremsætter tilbud som rækker ud over lederens kompetencer Lederens reaktion kan udstrække sig til perioden efter opsigelsessamtalen, hvor medarbejderen stadig arbejder i virksomheden. Ubevidst kan lederen forsøge at undgå kontakt med den opsagte medarbejder, hvilket blot medvirker til at forværre situationen. Hvor anspændt atmosfæren end kan være, og hvor svært det end er at finde samtaleemner, er lederen også i den periode ansvarlig for, at medarbejderen har ordentlige arbejdsvilkår, herunder en naturlig dialog. Såfremt virksomheden tilbyder den opsagte medarbejder en efteruddannelse eller outplacement, kan sådanne tilbud fungere som naturlige indgange til positive og værdige samtaler. Den opsigende leder kan undgå at begå mange af de klassiske fejl i opsigelsessituationen. AS3© 111 AS3© 112 Et øget fokus på at forberede den opsigende leder på, hvordan både medarbejderen og lederen selv kan tænkes at reagere, medvirker til at afhjælpe fejl og et uhensigtsmæssigt opsigelsesforløb. Det synes helt naturligt, at den opsagte medarbejder har et behov for at tale ud efter en opsigelsessamtale. Et tilsvarende behov kan lederen, der har forestået opsigelsessamtalen, også have. Han eller hun kan føle sig som et brutalt menneske eller have været utryg ved medarbejderens reaktion. Efterfølgende supervision eller debriefingssamtaler bliver hyppigt anvendt hos politiet, i hospitalsvæsenet og andre steder, når voldsomme arbejdsopgaver er overstået. En opsigelsessamtale rummer elementer af det samme psykiske pres, som ansatte hos politiet og på skadestuer bliver udsat for. Virksomheden kan derfor med fordel implementere efterfølgende debriefingssamtaler for den opsigende leder i sin afviklingspolitik. gelse, der specifikt fokuserer på at forberede opsigende ledere på opsigelsessamtalen. 7.4 De blivende medarbejderes reaktioner Tilskuere bliver følelsesmæssigt påvirket af begivenheder, som de er øjenvidner til. På tilsvarende måde vil et opsigelsesforløb også berøre de blivende medarbejdere. Hvordan, de blivende medarbejdere reagerer, afhænger af, om opsigelsen er enkeltstående, eller om virksomheden er i færd med at gennemføre en større opsigelsesrunde. Ved en enkelt opsigelse er de ikke selv i farezonen, mens ingen kan vide sig sikre ved større reduktioner. Ved større opsigelsesrunder, hvor flere ledere forestår opsigelsessamtalerne, anbefaler AS3, at lederne afslutter opsigelsesdagen med et møde for at tale deres oplevelser igennem. Når AS3 bliver koblet på et opsigelsesforløb i en virksomhed, er rådgivning af de opsigende ledere forud for opsigelsessamtalerne et stort indsatsområde. Når lederne er godt forberedt både mentalt og fagligt, er risikoen for, at samtalerne løber af sporet, betydeligt mindre. AS3 har desuden udviklet et særligt lederseminar, En værdig opsi- AS3© 113 AS3© 114 Kim Hvid Thomsen, Fællestillidsrepræsentant, Vestas Om de blivende medarbejderes reaktioner: En del af de medarbejdere, som har oplevet, at et par rigtig gode kolleger er blevet sagt op, kan jo i en periode have et anstrengt forhold til lederne. Også selv om ledelsen overordnet gennemfører opsigelsesforløbet på en ordentlig måde, og virksomhedens situation har nødvendiggjort opsigelserne. En anden reaktion viser sig i de afdelinger, hvor der er meget gruppearbejde, og hvor folk fra andre afdelinger overtager de opsagtes pladser. I de nye grupper er det i starten svært at fokusere konstruktivt på arbejdet, fordi de tilbageblivendes begejstring for de nytilkomne er meget begrænset. De tanker og spekulationer, som virksomhedens blivende medarbejdere gør sig undervejs i et opsigelsesforløb, er mangfoldige og ændrer sig over tid. Det samme gør sig gældende for medarbejdernes reaktioner. Usikkerhed, vrede, lettelse og dårlig samvittighed er typiske reaktioner hos de blivende medarbejdere. Usikkerheden Usikkerhed omkring den blivende medarbejders egen situation forekommer ofte først i forløbet. Senere kan medarbejderne blive usikre på, hvordan de skal forholde sig til opsagte kolleger. Vreden Vrede er en næsten uundgåelig reaktion under en større opsigelsesrunde. Den er dels en reaktion på medarbejdernes usikkerhed omkring deres egen situation, men den dækker typisk også over en afmagtsfølelse. Vreden kommer ofte til udtryk som bebrejdelser rettet mod ledelsen: Lederne kan medvirke til at genskabe en god stemning ved at være til stede i afdelingerne og i produktionshallerne og lytte til, hvad de tilbageblivende har at sige. Det er lederne i Vestas blevet bedre til. ”Lederne har ikke været dygtige nok, når så mange kolleger nu skal væk.” AS3© 115 AS3© 116 Reaktionen kan også vise sig som tvivl omkring ledelsens kompetencer: ”Ledelsen burde have forudset situationen og have reageret i rette tid.” Såfremt kun en enkelt medarbejder bliver opsagt, vil opsigelsen kunne udløse vrede blandt vedkommendes nære kolleger, ligesom et uhensigtsmæssigt opsigelsesforløb kan få vreden til at sprede sig i organisationen. Lettelsen Lettelse indtræffer, når ledelsen har sat navne på de opsagte, og medarbejderens navn ikke er nævnt. Dårlig samvittighed Lettelsen kan blive afløst af dårlig samvittighed, når de blivende medarbejdere bliver konfronteret med deres opsagte kolleger. Der kan opstå en akavet atmosfære mellem de medarbejdere, der bliver i virksomheden og de opsagte kolleger, sådan som denne opsagte medarbejder beskriver: ”Det var slemt at blive sagt op. Men kollegernes reaktioner var næsten endnu værre. De vidste ikke, hvad de skulle sige til mig. Jeg tror, at de var usikre på, om jeg ville bryde sammen eller sådan noget. Måske havde de havde også dårlig samvittighedover at tænke: Gudskelov, at jeg slap! Omvendt synes jeg, at det var synd for dem, at de havde så svært ved at tale med mig.” AS3© 117 AS3© 118 To mennesker reagerer sjældent ens. De blivende medarbejderes reaktioner varierer på samme måde. Reaktionen kan blive påvirket af: Hvor tæt et samarbejde den blivende medarbejder og den opsagte kollega har haft Når en nær kollega bliver sagt op, vil påvirkningen typisk være større. Hvor højt den blivende medarbejders selvværd er Jo lavere et selvværd desto kraftigere vil personen typisk reagere. Årsagen er, at jobusikkerhed virker som en trussel. Medarbejdere med en begrænset tillid til egne evner og kompetencer har i den situation svært ved at se alternative jobmuligheder. Hvordan ledelsen håndterer opsigelsesforløbet Såfremt virksomheden informerer de blivende medarbejdere indgående om baggrunden for opsigelserne samt om de tilbud og støtteordninger, som virksomheden tilbyder opsagte medarbejdere, har det erfaringsmæssigt vist sig ofte at have en positiv effekt på de blivende medarbejderes reaktioner. Vrede kan blive vendt til forståelse, tryghed og stolthed omkring en arbejdsplads, der tager hånd om opsagte kolleger. Hvordan markedet ser ud En generel afmatning i markedet og store udfordringer inden for virksomhedens niche kan medvirke til at skabe forståelse for opsigelserne. Hvor lang tid der går Reaktionerne hos de blivende medarbejdere er som regel stærkest i perioden umiddelbart efter opsigelsessamtalerne. Når hverdagen vender tilbage, ebber reaktionerne gradvist ud. Efter et vist tidsrum er de blivende medarbejdere blevet mætte af at diskutere de opsagte kollegers situation. I stedet ønsker de at se fremad og fokusere på den nye organisation, som de nu er en del af. De blivende medarbejdere kan også undervejs ændre indstilling til de opsagte kolleger. De opsagte har fået tilbudt outplacement, har fri til at søge nye jobs og går på kurser, mens de blivende selv arbejder videre med de samme ting. Hvordan fremtiden tegner sig Usikkerhed omkring en eventuelt ny opsigelsesrunde kan influere på de blivende medarbejderes reaktioner. Det kan give sig udslag i selvpromovering eller forespørgsler til den daglige leder, om han eller hun kan opstille håndgribelige succeskriterier for den pågældende medarbejders jobfunktion. Formålet er, at den blivende medarbejder kan vise sin betydning for virksomheden i tilfælde af en ny opsigelsesrunde. De blivende medarbejderes reaktioner kan påvirke arbejdsindsatsen i virksomheden voldsomt. I det daglige kan det skabe en negativ atmosfære på arbejdspladsen, give sig udslag i et stigende antal sygemeldinger, ligesom medarbejdernes motivation og produktivitet kan dale markant. Undlader ledelsen at iværksætte indsatser over for de blivende medarbejdere i forbindelse med et opsigelsesforløb, kan det i værste fald igangsætte en selvforstærkende, negativ spiral, hvor virksomheden ikke når de fastsatte mål, og medarbejderne mister troen på fremtiden. Det kan kræve års udviklingsarbejde at genoprette en sund organisationskultur i virksomheden. AS3© 119 AS3© 120 Bård Sverre Fossen, HR Direktør, Nordisk Kellogg’s ”Da vi informerede medarbejderne om den forestående opsigelsesrunde, var deres generelle reaktion et ønske om mere viden: ”Jeg vil gerne vide noget mere.” ”Kan du ikke fortælle noget mere.” Reaktionen er fuldt forståelig. Alle medarbejdere bliver usikre på deres situation, når de får sådan en meddelelse, og der endnu ikke er sat navne på de berørte. Medarbejdernes ønske om viden og vished nu og her har desværre ikke altid været mulig at efterkomme, fordi Nordisk Kellogg’s er en international organisation, der skal koordinere processen samtidigt i flere lande og tage hensyn til de forskellige landes love og regler. I en omskiftelig verden vil forandringer altid være en af de sikre ting. Vi i Kellogg’s er en del af denne virkelighed. Derfor må vi indimellem vurdere hele koncernens europæiske struktur, inklusiv vort eget nordiske ”hjørne af verden”. Jeg vil hævde, at vore medarbejdere har vist forståelse for dette, og de har på ingen måde udtrykt vrede.” AS3© 121 AS3© 122 Klaus Bøggild, Fabriksdirektør i Nordic Sugar ”Da vi meddelte de 104 medarbejdere, at fabrikken ville blive lukket ti måneder senere, og at alle på nær fem ville miste deres jobs, gik alt ligesom i stå. Først nogle uger senere, da en af vores medarbejdere fortalte om AS3, fik vi koblet noget ekstern hjælp og rådgivning på. Det skulle have været gjort lang tid inden. Kun ganske få af de 104 medarbejdere har ikke fået nyt arbejde siden, ved jeg. Så det hele endte alligevel godt. Jeg har hørt fra nogle af deres hustruer, at lukningen, den efterfølgende jobrådgivning og starten på en anden arbejdsplads har givet dem nogle helt nye mænd. Det har jeg det godt med. Men en voldsom mellemregning kunne være undgået.” Skulle jeg som fabriksdirektør gøre noget om i dag, ville jeg tage kontakt til outplacement-rådgivere i god tid inden, at meddelelsen om lukningen går ud til medarbejderne. Jeg vil heller ikke lade det være frivilligt, om medarbejderne modtager jobrådgivning. Den største hjælp, man kan give, er hjælpen til at finde sig selv og et nyt, godt job. Over for medarbejderne gjorde vi det forkerte, før vi fik hjælp på. I stedet for at lytte, sagde vi: ”Hold nu op med det pjat” og ”Tag dig nu sammen.” Men jeg troede simpelthen ikke på, at det ville tage en ansat gennem 18 år i snit 18 måneder at komme sig over en opsigelse. Det ved jeg nu. Vi var især ikke gode nok til at tage hånd om arbejdslederne, der hver havde medarbejdere under sig. Dem skulle vi have klædt bedre på til opgaven. Deres frustrationer viste sig tydeligt. Måske ikke i den første tid. Nogle af dem tog det helt cool i en måned eller to, inden de gik ned fyldt med frustrationer både omkring medarbejderne, som de følte ansvar for, og deres egne familiers fremtid. De oplevelser ville jeg gerne have været foruden. AS3© 123 AS3© 124 7.5 Indsatsmuligheder over for de blivende medarbejdere Virksomhedens ledelse kan med enkle men effektive midler modvirke negative reaktioner blandt de blivende medarbejdere. Fire indsatsområder har især vist at føre til positive resultater: –– –– –– –– Kommunikation i rigelige mængder At opfordre de blivende medarbejdere til at tale sammen Konkrete, fremadrettede projekter Kurser og intern efteruddannelse Samtidig med at ledelsen udfærdiger sin drejebog for opsigelsesforløbet, kan den med fordel planlægge indsatser over for de blivende medarbejdere. Det indbefatter som tidligere omtalt at lægge en kommunikationsstrategi og tilrettelægge projekter med udgangspunkt i den nye organisationsstruktur. AS3 har udviklet leder- og medarbejderseminaret ”Sådan kommer vi videre”. På lederseminaret trænes lederne i, hvilke målrettede indsatser de med fordel kan iværksætte overfor de blivende medarbejdere. Kommunikation til de blivende medarbejdere er nøglen til en god start efter et opsigelsesforløb. Alle AS3’s erfaringer viser, at kommunikationen er et af de mest kritiserede punkter i et opsigelsesforløb. Hellere informere for meget end for lidt. Et morgenmøde hver måned med emnet ”nationens tilstand” på dagsordenen kan bibringe de blivende medarbejdere en tryghedsfølelse: ”Vi ved, hvad der sker i virksomheden, og hvordan fremtiden tegner sig.” Det er vigtigt, at mødet både rummer information om de opsagte medarbejderes situation såvel som fremtidsscenariet for de blivende. Ledelsen signalerer på den måde, at begge grupper af medarbejdere stadig er en del af virksomheden, og at den har alle ansattes situation i tankerne. Samtidig opfylder møderne de blivende medarbejderes ønske om at kende til virksomhedens fremtidige strategi. At opfordre de blivende medarbejdere til at tale sammen sender et signal om, at ledelsen anerkender medarbejdernes behov for at evaluere opsigelsen, inklusiv dens årsag og konsekvenser. Ofte har de blivende medarbejdere tænkt de samme tanker undervejs i opsigelsesforløbet. De kan have spekuleret over; om de selv risikerede en opsigelse, hvordan de skal forholde sig til den opsagte, ligesom de kan ønske at planlægge et afskedsarrangement for deres kollega. De spørgsmål og tanker kan en partner eller private venner ikke forholde sig til på samme måde som kollegerne. Ved at tale sammen undgår de blivende medarbejdere at brænde inde med spekulationer, som de ikke kan finde samme forståelse for på hjemmefronten. At give de blivende medarbejdere rum til at tale forløbet igennem med hinanden udgør samtidig en del af processen med at komme videre og se fremad. Evalueringsprocessen leder ofte af sig selv frem til et kollektivt ønske om lægge den ubehagelige oplevelse bag sig og tage fat på fremtidens udfordringer. Den nærmeste leder kan også med fordel stille sig til rådighed for spørgsmål i forbindelse med opsigelsen. AS3© 125 AS3© 126 Fremadrettede projekter kan inspirere de blivende medarbejdere til at flytte fokus væk fra den turbulente opsigelsesperiode og i stedet orientere sig mod den nye organisationsstruktur. Når medarbejdere er involveret i konkrete projekter, virker overgangsfasen mindre diffus. Medarbejderen kan se en effekt af sin egen arbejdsindsats. En mulighed er at oprette flere projektgrupper, som hver har en klart defineret og afgrænset opgave. Eksempelvis at designe et nyt logo, researche på et nyt markedsområde, revidere virksomhedens markedsføringsplan. At sammensætte grupperne på tværs af afdelinger styrker fællesskabet internt, ligesom en ny dynamik bliver skabt, idet medarbejderne bryder de gængse arbejdsrutiner og ser hinandens kompetencer i andre sammenhænge. Kurser eller intern uddannelse kan også motivere de blivende medarbejdere. Et opsigelsesforløb er et godt afsæt til at udvikle de blivende medarbejderes kompetencer. Når medarbejderen bliver præsenteret for ny viden eller nye værktøjer, kan det inspirere vedkommende til at yde en ekstra arbejdsindsats, ligesom et kursustilbud kan få medarbejderen til at føle sig som et aktiv, som virksomheden positivt har valgt at satse på. AS3© 127 AS3© 128 Merete Laursen, HR Manager i LEGO Koncernen ”I LEGO Koncernen måtte vi på et tidspunkt annoncere, at vi forventede at skulle opsige 900 ud af 1200 medarbejdere i produktionen, idet store dele af denne blev flyttet til Tjekkiet, Ungarn, USA og Mexico. Det var nødvendigt for at sikre en bæredygtig fremtid. I den proces var det også nødvendigt at iværksætte en række tiltag, dels rettet mod de opsagte og dels i forhold til de blivende medarbejdere. Ofte er fokus udelukkende rettet mod de opsagte medarbejdere, fordi det klart er synd for dem. Men det er også en svær tid for de medarbejdere, der fortsætter. De spekulerer på, hvilke forandringer medfører det for mig? Hvad forventer LEGO Koncernen nu af mig? En grundværdi i LEGO Koncernen er, at det skal være ”fun, challenging and rewarding” at gå på arbejde. Når en omstillingsproces af den størrelse står på, risikerer den at erodere det fundament og demotivere de blivende medarbejdere med den konsekvens, at de søger væk eller mister gejsten. Det ville vi forsøge at undgå. Derfor deltog lederne i transitionsseminarer og kommunikationstræning for at kunne målrette kommunikationen omkring, hvordan fremtiden vil forme sig for den enkelte LEGO-medarbejder. Udgangspunktet var: Hvad er der i det for mig? dringer, selv om de var forskellige. Det løb op i over 60 seminarer afholdt over tre måneder. Samtidig oprettede LEGO et ”Fremtidshus” for alle medarbejdere. ”Fremtidshusets” opgave i forhold til de blivende medarbejdere var at afklare og udvikle deres kompetencer, sådan at de er i stand til at opfylde LEGO Koncernens langsigtede mål om de næste 75 års fremadrettede bæredygtighed. LEGO iværksatte disse tiltag for at sikre medarbejdernes fortsatte dedikation og motivation, for vi ved, at der er en klar sammenhæng mellem trivsel og resultater. Effekten af de tiltag, som LEGO iværksatte, viste sig faktisk med det samme: Et øget output på 11 procent samme år. En fraværsprocent på status quo trods de intense omstillingsprocesser Den højeste score i LEGO’s interne medarbejdertilfredshedsundersøgelse i de berørte områder Den vigtigste erfaring, som jeg kan videregive til andre ledere i en lignende proces, er, at de kan nå langt ved at være autentiske, nærværende og investere tid i transaktionskommunikation. Det indbefatter at følge den enkelte medarbejders rejse fra A til B og have respekt for, at den enkelte også kan føle et tab, inden der er fuld fokus på at bevæge sig fremad.” Alle medarbejdere deltog desuden i et transitionsseminar; både de blivende og de opsagte. Begge grupper gennemlevede jo foran- AS3© 129 8. Outplacement AS3© 130 De fleste virksomheder vil af forskellige årsager fra tid til anden være nødsaget til at opsige en eller flere medarbejdere. Outplacement til en opsagt leder eller medarbejder er et forløb med personlige samtaler, der sigter mod, at den opsagte finder et nyt job i en anden organisation eller virksomhed. Med et tilbud om outplacement kan virksomheden medvirke til at bygge bro for medarbejderen til en ny tryg tilværelse. Når virksomheden som en del af sin afviklingspolitik beslutter sig for, om den vil tilbyde opsagte medarbejdere en form for kompensation for opsigelsen, står valget erfaringsmæssigt ofte imellem enten at tilbyde medarbejderen en ekstra månedsløn, et efteruddannelsesforløb eller outplacement. Det er oftest virksomheden og ikke medarbejderen, der træffer dette valg. Kunsten er som bekendt at træffe det rette valg. En sammenligning af gevinsten ved de forskellige kompensationsløsninger lader sig illustrere med dette ordsprog: Tilbyder man et menneske en fisk, har vedkommende mad til én dag. Tilbyder man ham eller hende en fiskestang, giver man vedkommende et redskab til at skaffe sig mad på bordet hver dag. Fordelen ved at tilbyde outplacement med personlige samtaler frem for en af de andre kompensationsløsninger er, at outplacement har et konkret fremtidsrettet sigte: At medarbejderen får et nyt, indtægtsgivende job. Outplacement udstyrer medarbejderen med nogle redskaber, som vedkommende altid kan gøre brug af ved fremtidige ønsker om jobskifte. Den opsagte medarbejder, der tager imod et outplacement-forløb, bliver kontaktet af en rådgiver, der er specialist på området. Rådgiveren har en stor viden både om jobmarkedet generelt og inden for medarbejderens specifikke, faglige niche. Rådgiveren kender de psykologiske mekanismer i jobsøgningsprocessen, har kendskab til både det landsdækkende og det lokale arbejdsmarked og kan vejlede individuelt i forbindelse med hver enkelt jobsøgning. Samtidig har rådgiveren indsigt i den mentale proces, som en medarbejder gennemgår efter en opsigelse, og kan i samarbejde med medarbejderen justere forløbet derefter. Gennem de personlige samtaler opnår den opsagte medarbejder indsigt i sine egne faglige kompetencer og personlige styrker. Han eller hun får afklaret sine jobønsker i overensstemmelse med sin personlige profil og har på den baggrund et stærkt fundament for fremtidig jobsøgning. Derudover får den opsagte medarbejder vejledning i både at finde og henvende sig til nye arbejdsgivere, gode råd i processen med at skrive ansøgninger i forbindelse med de samtaler, der helst skal føre til en ny ansættelse samt rådgivning i at bruge LinkedIn og andre sociale medier i forbindelse med jobsøgning. Kundskaber, som den opsagte medarbejder kan bruge igen og igen. For at supplere de personlige samtaler er det desuden en mulighed at deltage i forskellige netværksaktiviteter og sparre med andre jobsøgere og rådgivere. AS3© 131 AS3© 132 Ved at vælge outplacement som kompensationsløsning signalerer virksomheden også, at den er parat til at hjælpe medarbejderen med det, som virksomheden ikke selv kan tilbyde: Et nyt job. Outplacement-forløbet er tilrettelagt forskelligt og vil altid være muligt at afstemme med virksomhedens ønsker. Medarbejdere på alle niveauer i en virksomhed kan blive hjulpet videre af et outplacement-forløb. Forløbet kan således også skræddersyes til ledere, projektledere og højtuddannede specialister og imødekomme de forskellige personers ønsker til deres fremtidige karriere. Erfaringsmæssigt har outplacement vist sig mest udbyggerigt og succesfuldt i en kombination af personlige samtaler og forskellige netværksaktiviteter og læringsformer samt deltagelse i eksempelvis jobteam. Det forpligter altsammen til et højt aktivitetsniveau. I de følgende afsnit bliver indholdet af det individuelle rådgivningsforløb og det kollektive kursusforløb uddybet.Outplacement kan også være aktuelt i andre situationer. Disse forløb bliver beskrevet i afsnit 8.3, mens afsnit 8.4 kort gennemgår de teknologiske muligheder, som outplacement-virksomhederne kan tilbyde i forbindelse med rådgivningen. AS3© 133 AS3© 134 Helle Bro Krogen, HR Direktør i MT Højgaard ”I mere end fem år har MT Højgaard tilbudt udvalgte medarbejdere outplacement ved opsigelsen. Vi oplever, at outplacement virker. Det giver medarbejderen et skub fremad på en måde, som eksempelvis et kontant pengebeløb ikke formår. Medarbejderen bliver aktiveret med det samme, får mulighed for at se fremad og komme i gang med noget nyt. Outplacement hjælper ham eller hende til at redefinere sig selv og se nye karrieremuligheder, hvilket præcist er, hvad vi ønsker for medarbejderen. I MT Højgaards HR-afdeling støtter vi generelt opsagte medarbejdere og hjælper dem med deres proces omkring at søge nye jobs. Samtidig foretager vi en konkret vurdering af behovet for outplacement ud fra hver enkelt medarbejders situation. Eksempelvis kan medarbejdere, som gennem mange år har ydet en stor og loyal arbejdsindsats for MT Højgaard, få tilbudt outplacement. Det samme gælder mennesker, som er oppe i årene, og for hvem det efter et langt arbejdsliv i MT Højgaard er en stor udfordring at være jobsøgende igen. Desuden kan der være andre helt konkrete tilfælde, hvor vi skønner, at det vil kunne få en væsentlig effekt grundet medarbejderens særlige situation. Vi får meget positive tilbagemeldinger på outplacement. Både fra den opsagte selv, men også i høj grad fra de blivende kolleger. Vi vil også fremover fortsætte med at tilbyde outplacement til udvalgte opsagte medarbejdere.” AS3© 135 AS3© 136 Bent C. Jensen, HR Manager, nkt cables ”I forbindelse med opsigelser, tilpasninger eller ved lukning af en fabrik vil det ofte være nkt cables direktør, der tager ud og meddeler medarbejderne: ”Nu må vi desværre skilles”. Den besked får noget, der minder om et mørkt gardin til at rulle ned foran medarbejdernes ansigter. Men når han tilføjer: ”Vi vil gøre alt, hvad vi kan for at hjælpe jer videre” og tilbyder alle opsagte outplacement, bliver der tændt et håb: Her er en ny mulighed og en fremtid. Ved sidste opsigelsesrunde resulterede outplacement i, at fire ud af fem fandt nyt arbejde. Ved at tilbyde outplacement viser vi også omverdenen og de medarbejdere, som bliver hos os, at vi behandler medarbejderne i nkt cables ordentligt. Og vi håber jo på, at de opsagte kan vende tilbage til os en dag.” nkt cables har tilbudt outplacement til opsagte medarbejdere i mere end 10 år. I begyndelsen ikke systematisk til alle opsagte sådan som vi gør nu. Tilbuddet bliver tilrettelagt forskelligt afhængigt af hvilket job, den pågældende medarbejder har haft. Medarbejderancienniteten i nkt cables er omkring 14 år. Det er en af grundene til, at vi tilbyder outplacement. Der var en medarbejder, som havde været ved os i 37 år, da han blev sagt op. Han sagde: ”Jamen, jeg har jo aldrig prøvet andet”. Den enkelte medarbejder får ofte mere ud af det tilbud end af en sum penge. Tilbagemeldingerne er også, at medarbejderne er glade for det. I samtalerne med rådgiverne finder medarbejderne ud af, at der er andre muligheder end det job, som de har haft gennem mange år. Opsigelsen bliver på den måde en ændring, der giver nye jobmuligheder. AS3© 137 AS3© 138 8.1 Outplacement hos AS3 grundig introduktion ved forløbets start være en forudsætning for en udbytterig rådgivning. Det kan enten ske via webinaret ’Kom godt i gang med dit AS3 forløb’ eller en indledende samtale med en rådgiver. Opsagte medarbejdere og ledere, der begynder i et outplacementforløb, har vidt forskellige udgangspunkter i deres behov for rådgivning. Derfor består rådgivningen af forskellige moduler, som bliver sat sammen ud fra medarbejderens konkrete situation og ønsker. Har medarbejderen eksempelvis allerede klare jobmål eller et flot præsentationsmateriale, åbner det mulighed for, at andre elementer bliver bearbejdet og trænet grundigere. En vigtig del af introduktionen er, at medarbejderen får afstemt sine forventninger med de muligheder, som tilbuddet rummer. Outplacement-forløbet indledes typisk med en personlig samtale, hvor netværks- og kommunikationsstragier samt handlingsplan bliver udarbejdet. Når det passer medarbejderen eller lederen kan vedkommende, sideløbende med de personlige samtaler, arbejde videre med jobsøgningen på AS3 Portalen, der er et digitalt jobunivers, hvor den opsagte kan få inspiration om emnerne fra modulerne, deltage i webinarer og tilmelde sig workshops og andre netværksaktiviteter. Rådgiveren får i denne indledende fase kendskab til medarbejderens karriereforløb, kundskaber og tidligere erfaringer med jobsøgning. Sammen tilrettelægger de det videre forløb. Rådgiveren vil i samarbejde med den opsagte medarbejder eller leder sammensætte et forløb, der inkluderer alle eller dele af de neden for beskrevne moduler: Medarbejderens erfaringer, indsatser og opnåede resultater gennem hele sit arbejdsliv bliver beskrevet. Afklaringen søger at besvare spørgsmålet: ”Hvad er medarbejderen god til og har succes med?” Sigtet er at finde frem til medarbejderens faglige såvel som personlige kompetencer. Afklaringen er også et vigtigt redskab i den senere proces, hvor medarbejderen skal finde frem til de rette typer jobs for netop ham eller hende. Samtidig skaber kompetenceafklaringen et fundament for de forestående jobsamtaler. Introduktion til outplacement Som regel har den opsagte i forbindelse med opsigelsessamtalen kort fået beskrevet, hvad et tilbud om outplacement går ud på. Da så mange andre tanker og følelser er i spil på dette tidspunkt, vil en Såfremt medarbejderen eller lederen stadig er i transition (den mentale tilpasning til den nye situation) efter opsigelsen, vil det blive afklaret, om vedkommende først har behov for tid til kriserådgivning af en psykolog til at komme igennem denne transition. Kompetenceafklaring Efter en opsigelse følger ofte følelser af tomhed og desorientering. At foretage en afklaring af den opsagtes kompetencer bidrager til at genrejse vedkommendes identitet og selvfølelse. AS3© 139 AS3© 140 Personlige evner og egenskaber De anvendte karriererådgivningsværktøjer er håndgribelige redskaber i forbindelse med den opsagtes afklaring af egne kundskaber. Værktøjerne hjælper med at liste en række personlige kundskaber og egenskaber. Medarbejderen beskriver sine styrker inden for hver enkelt kundskab og egenskab. Værktøjerne fungerer også som inspirationskilde til næste procestrin, hvor medarbejderen fastlægger sine jobmål. Desuden kan værktøjerne være en inspiration til at kortlægge medarbejderens succeshistorier, der er situationer, hvor medarbejderen er lykkedes godt med en opgave, og hvor vedkommendes kompetencer har været brugt optimalt. Jobmål Jobmålsanalysen er essentiel i det videre arbejde med at finde det rette job til den opsagte medarbejder. I denne proces afklarer, afgrænser og prioriterer medarbejderen sine jobmål, sådan at han eller hun kan arbejde målrettet hen mod at få det ønskede job. Netværk Personlige anbefalinger og netværk er ofte en genvej til et nyt job. Ved at kende til og benytte de døre, som mennesker i ens netværk kan åbne, kan medarbejderen få oplysninger om mange nye jobmuligheder. Netværksmetoden består i at danne sig overblik over sit netværk, udbygge netværket og markedsføre sig over for de personer, der kan fungere som hjælpere i relation til at opnå det ønskede. En vigtig forståelse er, hvordan medarbejderen kan anvende sit netværk. I første omgang kan medarbejderen drage nytte af sit netværk til at søge informationer og råd. Sociale medier De sociale medier har ændret måden vi kommunikerer på. Især LinkedIn er relevant i en jobsøgningsproces, da det for medarbejderen er velegnet til både at effektivisere sit arbejde og anvende og udbygge sit netværk, især i forbindelse med det usynlige jobmarked. Præsentationsmaterialer De opstillede jobmål danner grundlag for næste skridt, der består i, at medarbejderen udarbejder sit præsentationsmateriale: Selve jobansøgningen, CV’et, en profil på LinkedIn og eventuelt en videopræsentation. Rådgiveren assisterer medarbejderen med at målrette sit præsentationsmateriale alt efter, hvilket job og hvilke virksomheder medarbejderen ønsker at markedsføre sig overfor. Plan for initiativer Medarbejderen og rådgiveren lægger en plan og opstiller delmål for de initiativer, som medarbejderen ønsker at tage undervejs i genplaceringsforløbet. Planen medvirker til at konkretisere og skabe overblik over de initiativer, som medarbejderen vil tage for at opnå et nyt job. Delmålene åbner mulighed for at få succesoplevelser undervejs. Specielt for ledere er en professionel jobplan, der tager højde for og anvender netværk og sociale medier strategisk, vigtigt, da personer i ledende stillinger ofte oplever, at der er længere imellem relevante job. Samtaletræning Medarbejderen modtager træning i at ringe en potentiel ny arbejdsgiver op, præsentere sig selv og sine kompetencer samt spørge ind AS3© 141 JOBSØGNINGSKURSUS 1. KURSUSDAG AS3© 142 INDIVIDUELT MØDE 2. KURSUSDAG INDIVIDUELT MØDE JOBSØGNING til jobmuligheder i virksomheden. Rådgiveren holder fiktive jobsamtaler med medarbejderen, eventuelt kan samtalen blive filmet og danne grundlag for en efterfølgende evaluering, som er med til at forberede medarbejderen til konkrete jobsamtaler. Opfølgning Rådgiveren følger løbende op på medarbejderens initiativer til at finde et nyt arbejde. 8.2 Kurser i jobsøgning Outplacement kan også være et kursusforløb for en gruppe af opsagte medarbejdere. AS3 anbefaler, at et kollektivt kursus bliver suppleret med minimum to individuelle rådgivningsmøder for hver medarbejder. Ved et sådan outplacement-forløb har det erfaringsmæssigt vist sig vigtigt, at kurset rummer mere end blot træning i at skrive ansøgning og cv. Et væsentligt element i succesfuld outplacement er, at medarbejderen gennem en kompetenceafklaring og en jobmålsanalyse afgrænser sit søgefelt til jobtyper, der matcher hans eller hendes specifikke kompetencer. Det er med andre ord essentielt, at den opsagte medarbejder kender sine styrker og svagheder såvel fagligt som personligt. Denne afgrænsning af sine kompetencer er en forudsætning for, at medarbejderen kan sætte sig de optimale jobmål. Alternativt risikerer medarbejderen et nederlag. I dette forløb bliver den første kursusdag fulgt op af et individuelt møde med en outplacement-rådgiver. Mødet varer omkring halvanden time. Forinden har medarbejderen som en del af 1. kursusdag udarbejdet både en kompetenceafklaring og en jobmålsanalyse samt designet sit præsentationsmateriale. På mødet vurderer rådgiveren de to analyser og præsentationsmaterialet. Medarbejderen og rådgiveren går i dialog omkring den videre jobsøgning. Også den anden kursusdag bliver efterfulgt af et personligt møde. På dette møde er træning i jobsamtaler et fokusområde. Hvis ønsket kan samtaletræningen blive filmet og evalueret på grundlag af optagelserne. Ligeledes udarbejder rådgiveren og medarbejderen en handlingsplan for den videre jobsøgning. Efter kursusforløbet begynder medarbejderen en intensiv jobsøgning. Rådgiveren og medarbejderen evaluerer de opnåede resultater og går i dialog om eventuelle nye initiativer. Et udbytterigt outplacement-forløb gennemført som jobsøgningskursus med personlige samtaler kan forløbe som illustreret nedenfor: AS3© 143 AS3© 144 8.3 Outplacement i andre situationer Outplacement er oftest aktuelt i forbindelse med en opsigelse. Men virksomheder har også fundet outplacement givtigt i andre situationer. Erfaringsmæssigt har outplacement været efterspurgt som et alternativ til en egentlig opsigelse og ved fusioner, outsourcing eller andre store forandringer i en organisation. Endelig er outplacement med succes blevet tilbudt medfølgende ægtefæller i tilfælde, hvor medarbejdere er blevet udstationeret enten i udlandet eller i en anden landsdel. Umiddelbart neden for bliver disse former for outplacement uddybet: Fusion, virksomhedsoverdragelse eller outsourcing En virksomhed kan blive overtaget af en ejer, der stiller nye krav og tilbyder medarbejderne andre arbejdsbetingelser. Virksomheden kan også have fusioneret med den konsekvens, at nogle funktioner er dobbeltbesat. En tredje situation kan være den, at virksomheden flytter en afdeling geografisk. Medarbejderne bliver i disse tre tilfælde ofte tilbudt at fortsætte i deres hidtidige jobs på det nye sted eller under den nye ledelse. Ønsker medarbejderne ikke det, kan en fratrædelse ofte være eneste alternativ. Erfaringsmæssigt deler medarbejderne sig i disse situationer i tre grupper: Nogle vil gerne fortsætte i virksomheden, andre foretrækker at søge andet arbejde, mens den sidste tredjedel er i tvivl. Outplacement som alternativ til opsigelse En opsigelse er, som beskrevet, en voldsom oplevelse for en medarbejder. Hvor begge parter er enige om, at et jobskifte er mere karrierefremmende for medarbejderen, kan outplacement være en alternativ løsning til en opsigelse. Det kan eksempelvis være, at virksomheden har svært ved at finde passende udfordringer til en medarbejder. Gruppen af medarbejdere, som af forskellige årsager, ikke ønsker at fortsætte under de markant ændrede arbejdsvilkår, lader sig til en vis grad sammenligne med andre opsagte medarbejdere. En væsentlig forskel er dog, at medarbejderne i denne situation selv træffer beslutningen om at tage afsked med virksomheden. Outplacement kan hjælpe dem videre til nye jobs på samme måde som outplacement bliver tilrettelagt for opsagte medarbejdere. Situationen kan opstå, hvis ledelsen beslutter sig for at skifte kurs, eller en flad struktur umuliggør en forfremmelse. Konsekvensen ved en fortsat tilknytning til virksomheden er typisk, at medarbejderens kompetencer forbliver uudnyttede og hans eller hendes motivation daler. Ledelsen og medarbejderen kan i gensidig forståelse indgå en aftale om, at medarbejderen får et outplacement-forløb. Begge parter er indstillet på, at forløbet fører til et jobskifte inden for et kortere tidsrum. Ved også at tilbyde outplacement til gruppen af uafklarede medarbejdere kan det hjælpe dem til at træffe deres beslutning. AS3© 145 AS3© 146 Mette Gaarde-Fink, Sektionschef i Rekruttering, TDC ”En konsekvens af udviklingen i telekommunikationsbranchen har været, at nogle jobområder er forsvundet, mens nye er opstået. Når jobs forsvinder, ser TDC det som sin opgave at sikre, at de berørte medarbejdere kommer bedst muligt videre. Først og fremmest forsøger vi at holde på de dygtige medarbejdere i TDC ved at finde jobs til så mange som muligt i andre dele af organisationen. Når dette ikke lader sig gøre, tilbyder TDC som supplement til vores interne tilbud outplacement hos blandt andre AS3. Det gør vi, fordi TDC vil behandle sine medarbejdere ordentlig, vise social ansvarlighed, og fordi en opsagt medarbejder også er en TDC ambassadør. Samtidig bibringer det en stolthed og en tryghed blandt de blivende medarbejdere i organisationen, når de ved, at TDC er parat til at hjælpe, hvis deres jobs forsvinder. Jobusikkerhed er en af de største stressfaktorer i en tid med krise og masseafskedigelser. Den stressfaktor er et stående tilbud om outplacement medvirkende til at afbøde. Som leder betyder det også, at vi har lettere ved at overbringe de ubehagelige meddelelser, når vi samtidig kan sige, at TDC gør en stor indsats for at hjælpe de berørte medarbejdere videre. Både med psykologhjælp, hvis medarbejderen har behov for det, tilskud til at tage en ny uddannelse eller outplacement, hvis det er vejen videre.” Ægtefællerådgivning Karrieren betyder ofte meget for begge ægtefæller eller samlevende. Det giver nye udfordringer i forbindelse med virksomheders og organisationers behov for at forflytte og udstationere medarbejdere. Ønsker ledelsen i forbindelse med en forfremmelse at flytte en medarbejder til en anden landsdel eller udstationere vedkommende i udlandet i en periode, vil medarbejderen ofte skulle tænke på sit familiære bagland: Vil min ægtefælle/samlever også kunne få et tilfredsstillende job det nye sted? I denne situation skal ægtefællen sige sit job op og være jobsøgende det nye sted. Finder ægtefællen ikke et nyt og indholdsrigt arbejde, kan det destabilisere familien. Alene risikoen kan få medarbejderen til at takke nej til jobtilbuddet. Ægtefællen kan også blokere fuldstændigt, hvis han eller hun umiddelbart har svært ved at se attraktive jobmuligheder det pågældende sted. Virksomheder og organisationer har haft succes med at løse denne udfordring ved at tilbyde ægtefællen outplacement. Professionel vejledning af en outplacement-rådgiver med indgående kendskab til det lokale arbejdsmarked letter processen med at finde et nyt job til ægtefællen. Formår ægtefællen at skabe sig et arbejdsliv det nye sted, får den forflyttede medarbejder hurtigere etableret et godt familiært fundament for sit nye arbejdsliv. Samtidig signalerer ledelsen over for den forflyttede medarbejders ægtefælle, at han eller hun ikke blot er et påhæng, men at famili- AS3© 147 AS3© 148 ens generelle trivsel ligger ledelsen på sinde. Ægtefællen bliver på denne måde ikke et offer for forflyttelsen, men en del af den på lige fod med sin partner. 8.4 Outplacement på nutidens arbejdsmarked En opsagt medarbejder, der sidst var jobsøgende for 10-15 år siden, vil møde mange store udfordringer på nutidens jobmarked. Følelsen som en opsigelse ofte udløser, kombineret med det voldsomt forandrede jobmarked, kan få processen med at finde nyt arbejde til at virke endnu mere uoverskuelig. Både den teknologiske udvikling og måden at markedsføre egne kompetencer på har forandret sig radikalt. Internettet har så godt som fuldstændig overtaget avisernes og fagbladenes platforme som formidlere af jobs. Nettet er samtidig blevet hjemsted for utallige jobbanker og jobfora, hvor ledige jobs bliver opslået, og arbejdsgivere orienterer sig i de jobsøgendes præsentationsmaterialer. Som supplement til de store kendte jobbanker, der formidler jobs inden for alle brancher, har mange fagforbund oprettet mindre nichejobbanker inden for deres medlemmers respektive brancher. En del virksomheder inviterer desuden på deres websider interesserede til at skrive uopfordrede ansøgninger, ligesom de også opslår ledige stillinger på deres websider. På andre websider kan jobsøgende opslå deres cv, ligesom bran- cheorienterede headhunterfirmaer giver jobsøgende med de relevante kompetencer mulighed for at præsentere sig for deres kundekreds. Netværksportaler skaber også jævnligt match mellem jobsøgende og arbejdsgivere. Endnu en nyudvikling i formidlingsmåder er jobmesser og jobdating for virksomheders HR-ansvarlige og jobsøgende. Samtidig rekrutterer flere og flere virksomheder nye medarbejdere via sociale medier, særligt LinkedIn, hvor medarbejderen kan finde nye potentielle arbejdsgivere og udbygge sit professionelle netværk. Når den opsagte medarbejder begynder at orientere sig i jobmarkedets uendelige muligheder for at præsentere sig selv og sine kompetencer, melder en række spørgsmål sig, som det kan være ønskværdigt at få professionel respons på: –– Hvor skal man søge efter et nyt job? I avisen, på internettet, på de relevante virksomheders hjemmesider, gennem netværk? –– Hvilke virksomheder kunne efterspørge netop de kompetencer, som jeg besidder? Hvor finder man dem? –– Matcher nutidens jobtitler med min uddannelse og erhvervserfaring? –– Hvordan bærer man sig mest hensigtsmæssigt ad med at kontakte en potentiel ny arbejdsgiver? Skal man henvise til sin LinkedIn-profil? Skal man målrette sit CV? Og er det en fordel at ringe først? –– Hvordan skaber man overblik over de mennesker i ens netværk, der kan hjælpe i jobsøgningen? Og hvordan bruger man internettets netværksdatabaser til det? –– Hvordan formulerer man sig i sin ansøgning og ved en efterfølgende personlig samtale? AS3© 149 AS3© 150 Outplacement-rådgivere har om nogen fingeren på jobmarkedets puls og besidder kompetencen til at give den ønskede respons. Alene af den grund at rådgiveren hver dag beskæftiger sig med jobsøgning til forskel for den opsagte medarbejder. Outplacement-rådgivere holder sig derfor konstant opdateret om udbud og efterspørgsel af arbejdskraft samt om virksomhedstyper i forskellige lokalområder og brancher. Rådgiverne har desuden en omfattende indsigt i og erfaring omkring, hvordan den opsagte medarbejder bedst kan udnytte og profilere sig på internettets mangfoldige jobbanker, netværksportaler og LinkedIn. Outplacement-rådgiverne har endvidere adgang til forskellige databaser, der kan medvirke til at give den jobsøgende overblik over virksomheders profiler, core business og eksportmarkeder samt oplyser om navne og mailadresser på ledere og bestyrelsesmedlemmer. Denne viden er væsentligt for den jobsøgende, når han eller hun vil præsentere sine kompetencer over for virksomheden. rette kompetencer ofte bliver gennemlæst, før end processen med at opsøge den manglende medarbejder går i gang. Rådgiverne kan samtidig vejlede om formulering af ansøgninger og samtaleteknik, fordi de konstant modtager feedback fra arbejdsgivere og andre jobsøgende. At så godt som alle i dag har en pc stående i hjemmet betyder, at den opsagte medarbejder pr. mail eller Skype kan kommunikere løbende med outplacement-rådgiveren i jobsøgningsprocessen. Både i forbindelse med råd omkring formuleringer af ansøgninger og når den jobsøgende har behov for feedback. Alle disse muligheder, redskaber og indsigt i jobmarkedet, som en outplacement-rådgiver kan tilbyde den opsagte medarbejder, kan bidrage til, at medarbejdere i outplacement-forløb hurtigt finder det rigtige job, der matcher vedkommendes faglige og personlige kompetencer. Andre databaser giver outplacement-rådgiverne mulighed for at foretage systematiske søgninger på virksomheder inden for forskellige brancher. Søgninger, der kan give den jobsøgende svar på, hvilke firmaer der kan være relevante at målrette uopfordrede ansøgninger til. Disse redskaber til jobsøgning åbner mange nye døre for den jobsøgende og kan give ham eller hende et forspring. Ikke mindst fordi uopfordrede ansøgninger fra mennesker med de AS3© 151 AS3© 152 Carsten Berg, Outplacement-rådgiver i AS3 Som outplacement-rådgiver har jeg indtil nu haft en succesrate på 90-95 procent. Det vil sige, at så godt som alle de kandidater, som jeg er individuel rådgiver for, vender tilbage til arbejdsmarkedet. Ofte til jobs der i endnu højere grad matcher præcis deres faglige og personlige kompetencer. At hjælpe en kandidat videre til dette nye job kræver, at jeg besidder en vifte af menneskelige kundskaber såvel som et indgående kendskab til jobmarkedet. Kompetencer som jeg har oparbejdet siden årtusindskiftet, hvor jeg begyndte som outplacement-rådgiver hos AS3. Første gang jeg møder kandidaten, er det med en stor forståelse for, at han eller hun kan være fyldt op af alle mulige følelser, der spærrer for både lysten og evnen til at finde et nyt job. Det kan være frustration og afmagt, der er blevet igangsat af det chok, som opsigelsen udløste. Den oplevelse rammer de fleste kandidater, uanset hvilken titel eller stillingsbetegnelse han eller hun har haft. En væsentlig del af min indsats er at hjælpe kandidaten til at sætte ord på de følelser og oplevelser. På et tidspunkt i rådgivningsforløbet formår kandidaten at frigøre plads til at se fremad. Det kommer ofte til udtryk i samtalerne, når kandidaten spørger, ”Hvad skal jeg nu?” eller konstaterer ”Jeg kan jo kun det her. Jeg har jo aldrig arbejdet med andet.” De tilkendegivelser åbner for en meget vigtig afklaringsfase, der handler om, at jeg inspirerer kandidaten til at se sine evner og erfaringer i et nyt lys. Som outplacement-rådgiver bruger jeg forholdsvis lang tid på denne afklaringsfase. Undervejs i sin afklaring oplever jeg, at kan- didatens selvværdsfølelse vokser. Han eller hun begynder at indse og give udtryk for: ”Hvor kan jeg egentlig meget”. Den selvindsigt er grundlæggende for det videre forløb med jobsøgningen. Jobsøgningsprocessen begynder ofte med, at kandidaten tjekker jobannoncer på nettet og konstaterer: ”Der er ingen jobs til mig at få her.” Det er et signal om, at han eller hun er klar til at arbejde på at finde det nye job. Som outplacement-rådgiver er det ofte tidspunktet, hvor jeg introducerer isbjerg-modellen. Modellen illustrerer, at der både eksisterer synlige jobs og et hav af usynlige jobs, som kandidaten med uopfordrede ansøgninger og personlige henvendelser kan komme i betragtning til. Min viden om jobmarkedet, de forskellige brancher og rekrutteringsformer er oparbejdet gennem mange år. Møder jeg en kandidat, der beskæftiger sig indenfor en branche, som jeg ikke kender så godt, har jeg gennem AS3 et kæmpe netværk at trække på. Et netværk der ikke kan købes for penge. Jobsøgningsprocessen udgør selve jagten på det nye job. I det forløb tager kandidaten førertrøjen på, mens jeg fungerer som sparringspartner. Jeg laver en aftale med kandidaten om, hvornår han eller hun vil være i arbejde igen. Ud fra den dato fastlægger vi aktivitetsniveauet. Der er en klar sammenhæng mellem volumen af kandidatens opsøgende aktiviteter og antallet af jobsamtaler. Undervejs træner vi de discipliner, som kandidaten ikke har det godt med. Det kan være selve jobsamtalen eller mere specifik; at kræve en passende løn eller at beskrive sine udviklingssider. Og på et tidspunkt er der bid. Kandidaten får et jobtilbud og har fundet sit nye job.” AS3© 153 9. Juridiske forhold ved opsigelse AS3© 154 Af advokat Helene Amsinck og advokat Mette Neve, Kromann Reumert ”Det er slet ikke så svært at gennemføre en juridisk korrekt opsigelse, når blot man forbereder sig. Og det betaler sig på alle måder…” Det er vigtigt, at man som arbejdsgiver forbereder sig grundigt, inden opsigelser bliver gennemført. Det gælder både, når der er tale om enkeltstående opsigelser, og når der er tale om flere samtidige opsigelser. Når beslutningen om at opsige en medarbejder er truffet, kan ledelsen med fordel i umiddelbar forlængelse heraf klarlægge det juridiske grundlag for opsigelsen og risikoen for at blive mødt med krav fra medarbejderen i anledning af opsigelsen. I de følgende afsnit giver vi en kort introduktion til de juridiske forhold, som virksomheder bør være opmærksomme på ved opsigelser. I opsigelsesskrivelsen bør der stå, hvilke vilkår der skal gælde for medarbejderen i opsigelsesperioden og efter opsigelsesperiodens udløb. Opsigelsen skal være kommet frem til medarbejderen inden udgangen af den måned eller dag, fra hvilken virksomheden ønsker, at den skal have virkning. Det er afsenderen, der bærer risikoen for, at opsigelsen ikke kommer frem. Ønsker virksomheden eksempelvis at opsige en medarbejder med tre måneders varsel til fratræden den 31. december, skal medarbejderen have modtaget opsigelsesbrevet senest 30. september. Den 1. oktober er for sent. Medarbejderen bør kvittere for modtagelsen af opsigelsen, hvis den bliver afleveret personligt. Bliver opsigelsen sendt til medarbejderen, anbefaler vi af bevismæssige årsager, at det sker ved afsendelse med afleveringsattest. 9.1 Opsigelsesskrivelsen En opsigelse skal afgives skriftligt og være klart og tydeligt formuleret. Skriftlighed er ikke et gyldighedskrav, men virksomheden skal kunne bevise, at opsigelsen er afgivet. Opsigelsen behøver ikke at indeholde en begrundelse, men hvis medarbejderen anmoder om det, er virksomheden i henhold til funktionærloven forpligtet til at oplyse årsagen til opsigelsen. AS3© 155 AS3© 156 Tjekliste til opsigelsesskrivelsens indhold: –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– –– Selve opsigelsen, varsel og udløb Begrundelse for opsigelsen Arbejde, suspension eller fritstilling Afvikling af ferie, feriefridage og afspadsering Håndtering af fri bil, fri telefon, fri avis og andre personalegoder i opsigelsesperioden Håndtering af bonus, aktieoptioner, warrants o.lign. Fratrædelsesgodtgørelse efter funktionærloven, kollektiv overenskomst eller individuel aftale Indskærpelse af loyalitetspligt i opsigelsesperioden Indskærpelse, bortfald eller opsigelse af konkurrence-, kunde- og jobklausuler Indskærpelse af tavshedspligt Indskærpelse af markedsføringslovens regler Aflevering af nøgler, adgangskort samt diverse effekter og dokumenter 9.2 Arbejdsgiverens opsigelsesvarsel De opsigelsesvarsler, der er gældende for ansættelsesforholdet, står som regel i: –– Ansættelseskontrakten –– Funktionærloven –– Overenskomsten Længden af virksomhedens opsigelsesvarsel er for funktionærer reguleret i funktionærlovens § 2. Opsigelsesvarslet bliver forlænget i takt med funktionærens anciennitet. Varslet udgør mellem 1 og 6 måneder. Hvis der er aftalt prøvetid, er varslet alene 14 dage. Opsigelsesvarsler i kollektive overenskomster er typisk anciennitetsbestemte, men det varierer meget fra overenskomst til overenskomst. Varslet kan eksempelvis udgøre mellem 14 og 120 dage afhængigt af medarbejderens anciennitet. ”Det er slet ikke så svært at gennemføre en juridisk korrekt opsigelse, når blot man forbereder sig. Og det betaler sig på alle måder...” AS3© 157 AS3© 158 I ansættelseskontrakten kan opsigelsesvarslet efter aftale være forlænget ud over det gældende varsel efter funktionærlov eller overenskomst. Er dette tilfældet, vil varslet angivet i ansættelseskontrakten være gældende. For uregulerede ansættelsesforhold, eksempelvis direktørkontrakter, bør opsigelsesvarslet være aftalt og anført i ansættelseskontrakten. For direktører er der ofte aftalt et opsigelsesvarsel på mellem 6 og 12 måneder. I uregulerede ansættelsesforhold, hvor varslet ikke er aftalt, har medarbejderen krav på et ”sædvanligt” eller ”rimeligt” varsel. 9.3 Har en arbejdsgiver fri opsigelsesadgang? En opsigelse kan være rimeligt begrundet i enten medarbejderens eller virksomhedens forhold: –– Virksomhedens forhold kan eksempelvis være rationalisering, omstrukturering eller lønbesparelse. –– Medarbejderens forhold kan eksempelvis være uegnethed, dårlig performance, samarbejdsproblemer eller sygdom. Opsigelse på grund af forhold, der kan bebrejdes medarbejderen, er oftest alene saglig, hvis der foreligger en skriftlig forudgående advarsel vedrørende samme forhold. Hvis opsigelsen er usaglig, får medarbejderen en godtgørelse. For overenskomstansatte er der også mulighed for genansættelse. Sidstnævnte forekommer dog sjældent. For funktionærer og for de fleste overenskomstansatte medarbejdere gælder en regel om, at opsigelse af ansættelsesforholdet skal være sagligt begrundet. Reglen gælder først, når medarbejderen har nået en vis anciennitet: –– 1 år for funktionærer –– Typisk 9 måneder for overenskomstansatte i det private –– Typisk 8 måneder for overenskomstansatte i det offentlige AS3© 159 AS3© 160 9.4 Forbudte kriterier 9.5 I lovgivningen er fastsat en række kriterier, som virksomheden ikke må lægge vægt på ved opsigelse. Disse forbudte kriterier er blandt andre følgende; Visse medarbejdergrupper nyder en særlig beskyttelse mod opsigelse på grund af deres funktion som medarbejderrepræsentant. Den særlige beskyttelse omfatter følgende medarbejdergrupper: –– Graviditet og medarbejderens fravær på grund af barsels-, fædre-, eller forældreorlov –– Medarbejderens hudfarve, religion, politisk anskuelse, handicap mv. –– Medarbejderens foreningsforhold –– Medarbejderens medlemskab af kommunalbestyrelsen –– –– –– –– Beskyttelsen består i de fleste tilfælde i, at medarbejderen bliver tilkendt en høj godtgørelse, hvis afskedigelsen sker i strid med særlovgivningen. Desuden er bevisbyrden ofte vendt om, således at arbejdsgiveren skal bevise, at det forbudte kriterium slet ikke spillede ind ved opsigelsen. I visse overenskomster er der desuden forbud mod opsigelse under sygdom og ferie. Særligt beskyttede medarbejdergrupper Tillidsrepræsentanter Sikkerhedsrepræsentanter Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer Medarbejderrepræsentanter valgt i henhold til lov om information og høring –– Medlemmer af samarbejdsudvalg og europæiske samarbejdsudvalg I henhold til de kollektive overenskomster kan tillidsrepræsentanter sædvanligvis kun blive sagt op, hvis der foreligger ”tvingende årsager”. Virksomheden skal bevise, at der er tvingende årsager til opsigelsen, og skal i øvrigt bevise, at opsigelsen ikke skyldes medarbejderens hverv som tillidsrepræsentant. De øvrige medarbejdervalgte repræsentanter er via lovgivningen tillagt samme beskyttelse, som gælder for tillidsrepræsentanter. Medlemmer af samarbejdsudvalg er dog kun tillagt forlænget opsigelsesvarsel. AS3© 161 AS3© 162 Som en konsekvens af at lovgivningen henviser til reglerne for tillidsrepræsentanter, kan en arbejdsgiver være forpligtet til at overholde regler i en kollektiv overenskomst ved opsigelse af en medarbejdervalgt repræsentant. Også selv om virksomheden ikke har overenskomst. 9.6 Procedureregler ved opsigelse Privatansatte medarbejdere, der ikke er omfattet af overenskomst, kan virksomheden opsige, uden at ledelsen behøver at iagttage særlige procedureregler. Dette gælder dog ikke, hvis opsigelsen er omfattet af masseafskedigelsesloven, som beskrevet i pkt. 9.7 nedenfor. Visse overenskomster indeholder regler om, at medarbejderen og eventuelt fagforbundet skal høres, inden virksomheden træffer beslutning om afskedigelse. For særligt beskyttede medarbejdere, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter, gælder ofte særlige procedureregler i relation til høring og orienteringspligt. For offentligt ansatte gælder de forvaltningsretlige regler, herunder krav om høring af medarbejderen, inden arbejdsgiveren træffer beslutning om afskedigelse. 9.7 Kollektive afskedigelser Ved afskedigelser i større omfang gælder der særlige procedure regler i lov om varsling mv. i forbindelse med afskedigelser i større omfang - også kaldet ”Masseafskedigelsesloven”. Masseafskedigelsesloven finder ikke anvendelse, såfremt virksomheden ifølge kollektiv overenskomst har tilsvarende forpligtelser, som følger af loven. I så fald skal virksomheden følge reglerne i den kollektive overenskomst. Masseafskedigelsesloven finder anvendelse, når en arbejdsgiver inden for et tidsrum af 30 dage påtænker at afskedige: –– Mindst 10 medarbejdere i en virksomhed, der normalt beskæftiger over 20, men færre end 100 medarbejdere, –– Mindst 10 % af medarbejderne i en virksomhed, som normalt beskæftiger mindst 100, men under 300 medarbejdere, eller –– Mindst 30 medarbejdere i en virksomhed, som normalt beskæftiger mindst 300 medarbejdere Formålet med procedurereglerne er dels at undgå eller begrænse antallet af afskedigelser, dels at afbøde virkningerne, blandt andet ved at igangsætte tiltag for hurtigst muligt at få de opsagte i arbejde. Hvis virksomheden undlader at følge procedurereglerne, kan dette udløse strafferetligt bødeansvar samt godtgørelse til medarbejderne. AS3© 163 AS3© 164 Står disse regler i den kollektive overenskomst, kan tilsidesættelse indebære, at virksomheden idømmes en bod for tilsidesættelse af overenskomsten. med opsigelsen tage stilling til, hvorvidt disse kan eller skal håndhæves efter fratrædelsestidspunktet. Det kan også være relevant at indskærpe tavshedspligten og/eller markedsføringslovens regler. 9.8 9.9 Fratrædelsesgodgørelse Hvad skal der ske efter, at opsigelsen er afgivet? I forbindelse med at opsigelsen bliver meddelt medarbejderen, bør virksomheden tage stilling til, om medarbejderen skal: Medarbejdere kan have krav på fratrædelsesgodtgørelse, hvis det følger af: –– Fritstilles –– Suspenderes –– Arbejde i opsigelsesperioden –– Funktionærloven –– Individuel aftale –– Overenskomst Fritstilling indebærer, at medarbejderens arbejdsforpligtelse definitivt ophører. Medarbejderen har pligt til at søge andet arbejde. Såfremt dette lykkes, vil virksomheden have ret til at modregne løn i opsigelsesperioden i den nye løn. For funktionærer er det dog ikke tilladt at modregne i ”minimumserstatningen”, som udgør lønnen i de første tre måneder af opsigelsesperioden. I henhold til funktionærloven kan en medarbejder opnå fratrædelsesgodtgørelse svarende til 1, 2 eller 3 måneds løn, såfremt medarbejderen har været ansat i mere end 12, 15 eller 18 år. I individuelle ansættelseskontrakter kan forekomme aftaler om en frivillig fratrædelsesgodtgørelse. Suspension indebærer, at medarbejderen skal stå til rådighed for virksomheden i opsigelsesperioden. Medarbejderen har ret til at tage andet arbejde, såfremt det ikke er til hinder for rådighedsforpligtelsen. Virksomheden kan dog ikke modregne i den løn, som medarbejderen måtte oppebære herved. Hvis medarbejderen er omfattet af erhvervsbegrænsende klausuler, konkurrence-, kunde-, eller jobklausul, bør ledelsen i forbindelse AS3© 165 AS3© 166 9.10 Gode råd fra praksis 1.Tilrettelæg processen omhyggeligt og i god tid. Det giver alle involverede en mere positiv oplevelse af den ganske traumatiske begivenhed, som en opsigelse er, og det hindrer, at der sker fejl. Alt for ofte oplever vi, at opsigelser skal hastes igennem en af de sidste dage i måneden, selv om beslutningen har ulmet længe, og det bliver forløbet ikke bedre af. 4.Brug advarsler som værktøj. Hensigten med en advarsel er at give medarbejderen en chance for at forbedre sig og dermed beholde jobbet. Samtidig står arbejdsgiveren bedre i opsigelsessituationen, hvis advarslen ikke fører til den ønskede adfærd. Tit får vi oplyst, at et forhold er blevet påtalt over for medarbejderen, men typisk er påtalen alt for vag og ukonkret til at kunne anerkendes som advarsel, eller også mangler dokumentationen for advarslen. Det er misforstået hensyntagen ikke at gøre medarbejderen klart, at han kan miste jobbet, hvis ikke han ændrer adfærd. 2.Få afklaret internt, hvilke vilkår medarbejderen bliver tilbudt i opsigelsesperioden – inden medarbejderen får besked. Fritstilling, modregning i fritstillingsperioden, ferieafvikling, afspadsering, frivillig fratrædelsesgodtgørelse, genplaceringsforløb m.v. 5.Vær ikke bekymret for reglerne om masseafskedigelser. Vi oplever, at virksomheder gør krumspring for at undgå reglerne om masseafskedigelser, og det er der ingen grund til. Reglerne er ikke svære at overholde, når man ellers har sat sig godt ind i tingene. Ofte medfører den særlige proces med information og forhandling med medarbejderrepræsentanterne et positivt forløb, hvor medarbejderne i højere grad føler sig inddraget i processen. 3.Undgå berøringsangst. Kommuniker åbent, ærligt og troværdigt. Mange tror, at eksempelvis organisationsændringer er en sikker begrundelse for en opsigelse, men det holder ikke, når begrundelsen reelt er en anden. Sandheden er langt at foretrække, hvis der kommer en efterfølgende tvist. 6.Undersøg, om medarbejderen er omfattet af særlige beskyttelsesregler. Desværre overser arbejdsgivere ofte, at den medarbejder, som virksomheden overvejer at opsige, er en medarbejdervalgt sikkerhedsrepræsentant eller på anden måde er omfattet af særlige beskyttelsesregler. Det kan blive ganske dyrt. 7.Gem lidt til forhandlingerne. Hvis der er grund til at forvente, at medarbejderen rejser krav i anledning af opsigelsen, kan det være en god idé at have noget at handle med. AS3© 167 10. En virksomheds drejebog for et opsigelsesforløb AS3© 168 Nedenstående er et konkret eksempel på, hvordan en virksomhed har udarbejdet en drejebog for et forestående opsigelsesforløb. Opgave FYSISKE RAMMER Indkalde til møde Sørge for lokaler Sørge for fortæring Bestille rejser tus eKommentarSta Ansvarlig Deadlin LER FORBEREDE MATERIA et tor kon job er Eksternt bureau forbered HANDLINGER cement Indgå aftaler om outpla jobsøgning Arrangere assistance til er) rbejdere (annoncer/fold da me te sag op re file Pro d personlige Tilbyde outplacement me cialrådgiver samtaler hos psykolog/so lser/kurser Introducere til uddanne r Besøg af eksterne aktøre at blive iværksætter Sørge for rådgivning om netværksrelationer Sørge for rådgivning om sigelsessamtale Lederseminar - træne op ter tan Kursus for tillidsrepræsen RESULTAT re modtager rådgivning At opsagte medarbejde AS3© 169 11. Præsentation af AS3 AS3© 170 I de fleste menneskers jobliv sker der forandringer. Forudsete såvel som uforudsete. AS3 samler en række forretningsenheder, som har et fælles formål: At støtte mennesker gennem disse forandringer. Vi beskæftiger os med Job Transition Management og har gennem 20 år udviklet vores kompetencer til at kunne rådgive mennesker på alle niveauer i en organisation. Hver forretningsenhed har sit speciale. AS3 Executive tilbyder individuel og skræddersyet rådgivning til topledere. Vi arbejder med Executive Outplacement, hvor vi lægger en individuel strategi og plan, som sikrer et hurtigt comeback for den opsagte topleder. Desuden tilbyder vi Executive coaching og mentoring, som sikrer fortsat succes i det nuværende job. AS3 Transition er specialister inden for outplacement, forandringsledelse, stresshåndtering, karriereafklaring og lederudvikling. Vi bidrager til, at virksomheder og organisationer gennemfører succesfulde forandringer ved at fokusere på mennesket i en forandringsproces, da det er afgørende, at hver enkelt person forstår og accepterer forandringen, hvis den skal blive en succes. Vi kalder dette for Job Transition Management, som er en ledelsesdisciplin, der sikrer en øget konkurrencekraft og den nødvendige forandringskapacitet i en omskiftelig verden. AS3© 171 AS3 AS3 er en nordisk rådgivningsvirksomhed, der løser opgaver indenfor Job Transition Management Vi har selskaber i Danmark, Norge, Sverige og Finland Ønsker du yderligere oplysninger, er du naturligvis altid velkommen til at kontakte AS3. Enhver henvendelse behandles fortroligt www.as3.dk www.as3.no www.as3.se www.as3.fi
© Copyright 2024