1. No category

Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Kun hvert 9. børsselskab oplyser om skattepolitik
Selvom Komiteen for God Selskabsledelse indarbejdede en kommentar i anbefalingerne om god selskabsledelse om skattepolitik, så er det kun hvert
niende af de 100 største børsnoterede selskaber som
i dag oplyser om selskabets skattepolitik. I tilføjelsen
til anbefalingerne fra maj sidste år hedder det: ”En
politik for selskabets kommunikation og en politik for
selskabets forhold til dets investorer er eksempler på
politikker, som bestyrelsen kan vedtage. Derudover
bør bestyrelsen, hvis selskabets forhold tilsiger det,
overveje at vedtage en skattepolitik. Denne bør mest
hensigtsmæssigt forankres i revisionsudvalget, jf. anbefaling 3.4.3-3.4.5.”
Udvalget tilføjer, at ”kommentarerne til de enkelte
anbefalinger er tænkt som vejledning og inspiration
for selskaberne i arbejdet med anbefalingerne, hvorfor kommentaren ikke har været i høring.”
I Økonomisk Ugebrevs årlige Rating af God Selskabsledelse, som vi bragte i udgaven før sommerferien, viste gennemgangen, at kun 11 af de undersøgte
selskaber oplyser om en skattepolitik. Med andre ord
er det ganske få selskaber, som i realiteten har reageret på komiteens kommentar, som er begrundet i
følgende vurdering: ”Skat er i fokus både nationalt
og internationalt, og der stilles stadig større krav til
gennemsigtighed omkring den skat, som selskaberne
betaler.” Selskaberne, som oplyser om en skattepolitik, er blandt andet APM, Novo Nordisk og Vestas. Se
også oversigten over de elleve selskaber og eksempler på, hvad de enkelte selskaber skriver om deres
skattepolitik i tekstboksen på næste side.
Øget gennemsigtighed om selskabernes skattepolitik har tillige været på dagsordenen i Rådet for
Samfundsansvar og oplysning om selskabsskat indgår
også i den igangværende revision af EU-direktivet om
Shareholder Rights.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere beskrevet arbejdet med skat i Rådet for Samfundsansvar, og
at der var et arbejde i gang med en vejledning. Dette
reagerede rådet stærkt på med en benægtelse. Ifølge
det seneste referat fra rådsmødet i maj 2015 arbejder
rådet dog på et såkaldt ”brief”, som ikke er ”anbefalinger”, men ”opmærksomhedspunkter.”
Referatet bærer tydeligt præg af, at netop oplysning om skat relateret til samfundsansvar er et ekstremt politisk følsomt område. ”Det foreliggende
kompromisforslag havde imidlertid ikke fjernet skepsis hos de medlemmer, der grundlæggende havde
vanskeligt ved at se værdien i et brief om samfundsansvar og et lovreguleret område som skat,” hedder
det i referatet. Rådets formand ”Lise Kingo påpegede
endvidere, at der kunne være mulighed for, at rådets
Fortsættes næste side...
LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 14/2015
LEDELSE
Kun hvert 9. børsselskab oplyser om skattepolitik 1
Alvorlig tvivl om god selskabsledelse hos Demant3
Spar Nord: Mange banker tager for store risici
4
DR’s strategi undergraves af markedsudvikling 5
Opgøret om ML: Ingen respekt for småaktionærer 6
Nederlag i EU for god governance og aktivt ejerskab 7
PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE
Guide: Fra tjek på anbefalinger til god adfærd 15
Guide: Bestyrelsen efter The Old Boys Network/2 16
Guide: Tre typer som er gode forandringsledere 17
CSR-rapportering: Trends frem mod 2025
18
Rapporter og tendenser
19
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
20
TEMA: IR-RATING
Lundbeck, Novo og Tryg topper IR Rating 2015 8
Selskaber kikser også på banalt IR-arbejde
10
18 selskaber mere har opnået analytikerdækning12
Tabel - Rating af Investor Relations
13
GÅ TIL WWW.BESTYRELSEN.DK FOR ARTIKELARKIV. BENYT DIT PERSONLIGE LOG-IN.
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
KUN HVERT 9. BØRSSELSKAB OPLYSER OM SKATTEPOLITIK
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 2
Nyhedsbrev for Bestyrelser
...fortsat fra forsiden
mere overordnede betragtninger i briefet kan danne
baggrund for, at erhvervsorganisationerne selv arbejder videre med papiret ift. at give deres medlemmer
mere konkret vejledning,” hedder det.
Over sommeren har EU Parlamentet bakket op
om at gå videre med øget åbenhed om selskabsskat i europæiske selskaber. I et udkast til revideret
direktiv foreslås der indført land-til-land rapportering for børsnoterede selskaber, så myndigheder i de
enkelte lande får klarhed omkring selskabets aktiviteter i det pågældende land. Oplysningskravene for
hvert enkelt land kommer blandt andet til at omfatte
følgende oplysninger: omsætning, overskud før skat,
betalt selskabsskat, antal fuldtidsansatte og værdi af
aktiver. Formålet med de nye oplysningskrav er at
gøre det vanskeligere for selskaberne at lave skattearbitrage, så indtægterne bliver lagt i lande med lav
selskabsskat, og så selskabsskatten lægges der, hvor
aktiviteten er.
I blandt andet England er debatten om tax governance i erhvervslivet meget længere fremme end i
Danmark. Halvdelen af alle selskaber i FTSE 100 indeks
offentliggør deres tilgang til selskabsledelse omkring
selskabsskat. I 2013 var tallene 37. I et nyt høringspapir med titlen ”Improving Large Business Tax
Compliance” fra de engelske myndigheder hedder
det blandt andet, at ”while we want a tax system that
is competitive for businesses, we also want a tax system where businesses pay their taxes. It is clear that
attitudes to aggressive tax planning are changing –
and that the public, investors and stakeholders now
expect higher standards of tax compliance and more
transparency from large businesses about the way
they approach taxation.”
Herhjemme har flere partier i blå blok netop udmeldt, at man vil droppe de åbne skattelister for selskabers betalte selskabsskat i Danmark, selvom det
går stik mod den international tendens, herunder
arbejdet i EU og Rådet for Samfundsansvar, samt det
almindelige arbejde med samfundsansvar i Erhvervsstyrelsen.
Morten W. Langer
Eksempler på formulerede skattepolitikker
De fleste selskaber, der oplyser om en skattepolitik,
gør det meget kortfattet.
Vestas: ”Skatterisici : Vestas har en aktiv, men ikke
aggressiv skattepolitik. På basis af de brede internationale produktions- og salgsplatforme vedligeholder
Vestas løbende et retvisende og veldokumenteret
transfer pricingsystem, jf. internationale regler baseret på OECD’s retningslinjer og lokal lovgivning. Transfer pricing vil dog altid kunne udfordres på grund af
lokale myndigheders fortolkning af internationale
retningslinjer.”
A.P. Møller-Mærsk skriver blandt andet: ”Responsibility and quality in handling tax: For Maersk, responsible tax is defined in our tax policy as complying
with applicable tax regulations and paying taxes as
required by law.”
Novozymes skriver: “We continuously work to
fulfill our tax obligations in the countries where we
operate. We seek to obtain a competitive tax level in
a fair and responsible way, and with full regard to national and international laws and regulations,” og det
uddybes yderligere, med blandt andet oplysninger
om betalt selskabsskat i Danmark og i udlandet.
SP group skriver: “SP Groups skatttepolitik afspejler koncernens generelle etiske holdninger og fastslår,
at vi som børsnoteret selskab er forpligtet til inden for
lovgivningens rammer at bidrage til det fællesskab vi
indgår i.”
Se uddrag fra selskabernes rapportering om selskabsskat HER.
11 selskaber med en skattepolitik:
Otte selskaber oplyser om skattepolitik
A.P. Møller-Mærsk, Novozymes, Vestas, Novo Nordisk,
TDC, Chr. Hansen, SP Group, H+H International
Tre selskaber oplyser at de har en skattepolitik, men ikke
hvad den går ud på
Københavns Lufthavne, Solar, SimCorp
KUN HVERT 9. BØRSSELSKAB OPLYSER OM SKATTEPOLITIK - side 2
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
ALVORLIG TVIVL OM GOD SELSKABSLEDELSE HOS DEMANT
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 3
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Alvorlig tvivl om god selskabsledelse hos Demant
Analyse: William Demant er et af de børsnoterede
C20-selskaber, som i dag står med de største governanceproblemer. Mens eksempelvis industrigruppen
A.P. Møller-Mærsk de seneste fem år har taget et kvantespring frem i deres holdning til selskabsledelse, så
har William Demant nogle strukturelle governance
problemer, som hidtil har været upåagtet, men som
eksterne eksperter nu begynder at sætte fokus på.
Økonomisk Ugebrev Ledelse er kommet i besiddelse af en ekstern analyse om den måde, William
Demant har indrettet sin selskabsledelse på, og analysen afslører en stribe hidtil nye problemfelter. Fokus
på selskabsledelsen i William Demant kommer ikke
mindst efter selskabet over en årrække har performet
ringere end de nærmest peer group–selskaber.
Som det fremgår af kursgrafikken ligger William
demant-aktier et god stykke efter GN Store Nord
og Sonova. Og ifølge analysefirmaet InFinancials
forventer analytikerne i gennemsnit større vækst i
bundlinjen de kommende år i de to selskaber end
i William Demant. Selskabet kom med regnskab for
første halvår fredag, og det udløste umiddelbart en
negativ reaktion hos investorerne.
Vi vil her gennemgå hovedpunkterne i den eksterne analyse, som gennemgår forholdene i William
Demant. For det første er William Demants CEO gennem 16 år, Niels Jacobsen, også CEO i holdingselskabet, William Demant Invest, som har en aktiepost på
58 % af aktiekapitalen i det børsnoterede selskab.
Det påpeges, at Niels Jacobsen dermed indirekte skal
være med til at overvåge ”sin” egen bestyrelse i William Demant, herunder ”hans” bestyrelsesformand
Lars Nørby Johansen – og dermed også indirekte sig
selv. William Demant Invest er ejet 100 % af Oticon
Fonden, hvor Niels Jacobsen har sæde i bestyrelsen,
men fonden har outsourcet administrationen til William Demant, altså i princippet også Niels Jacobsen.
For det andet påpeges, at Niels Jacobsen må have
relativt travlt med sine eksterne bestyrelsesposter,
ud over jobbet som CEO. Han er bestyrelsesformand
for LEGO og børsnoterede Össur, samt næstformand
for A. P. Møller-Mærsk, KIRKBI og Jeudan. Normen er
ellers maksimalt to eksterne bestyrelsesposter for direktører i større selskaber, og tendensen er gået mod
færre eksterne bestyrelsesposter på grund af bestyrelsesarbejdet generelt er blevet mere tidskrævende.
For det tredje har William Demant ud af i alt syv bestyrelsesmedlemmer kun to uafhængige. Tre er medarbejdervalgte, og to er ikke uafhængige, nemlig Lars
Nørby Johansen, som er faldet for tolv års grænsen,
og Peter Foss, som også sidder i ejerselskabet.
For det fjerde opfattes bonusordningen som noget særpræget: Formelt er der ikke en incitamentseller bonusordning. Men CEO’en er berettiget til en
bonus hvert fjerde år, svarende til ét års løn. William
Demant har ikke en vederlagskomité, som ifølge anbefalingerne skal have et flertal af uafhængige medlemmer. Alternativet er her, at ordningen er vedtaget
af en bestyrelse bestående af flest ikke-uafhængige
medlemmer.
For det femte har Niels Jacobsen en aftrædelsesgodtgørelse på 30 måneders løn, hvilket er længere
end de danske anbefalinger (4.1.5) om en periode på
ikke længere end to år.
For det sjette giver William Demant meget sparsom information til investorerne om selskabets aktietilbagekøb. Selskabet har udmeldt en ambition om
at tilbagekøbe egne aktier for mellem 2,5 og 3,0 mia.
kr. i perioden 2014-2016. Omfanget af faktisk gennemførte egne opkøb udmeldes kun i de halvårlige
regnskabsmeldinger. Kun et andet af de store børsnoterede selskaber gør næsten det samme, nemlig
Topdanmark. Men ifølge EU kommissionens vejledning (safe habour), artikel 4.4, skal alle børsnoterede
selskaber senest hver syvende dag offentliggøre omfanget af de seneste køb af egne aktier. Og det gør
også langt hovedparten af de danske børsnoterede
selskaber.
For det syvende påpeges det, at William Demants
udmeldte forventninger er meget løse med et ekstremt bredt interval, og der gives ikke de nødvendige
forudsætninger for at kunne tolke forventningerne.
For 2015 er det udmeldte forventede EBIT mellem 1,7
og 2,0 mia. kr. , hvilket svarer til en forventning på mellem minus 3 % og plus 14 % i forhold til 2014-tallene.
Der er en undren over det brede interval, idet selskabet befinder sig i en relativt stabil industri, hvilket de
seneste års resultater også vidner om.
Økonomisk Ugebrev Ledelse vil søge at indhente
CEO Niels Jacobsens kommentarer til oplysningerne
til næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse.
Morten W. Langer
ALVORLIG TVIVL OM GOD SELSKABSLEDELSE HOS DEMANT - side 3
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
SPAR NORD: MANGE BANKER TAGER FOR STORE RISICI
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 4
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Spar Nord: Mange banker tager for store risici
Som bestyrelsesformand i Spar Nord ser Torben Fristrup
tendenser til, at konkurrenter tager for store risici i et marked præget af gryende optimisme. Men også Spar Nord
vil fortsætte med at vokse over hele landet. Strategien
udfordres dog af konkurrenter, der kaprer kunder baseret
på lavere priser og et løsere forhold til sikkerhed og risici,
siger bestyrelsesformand Torben Fristrup i dette interview
med Økonomisk Ugebrev Ledelse.
ØU: Hvordan ser du jeres ekspansionsstrategi i forhold til
bankernes øgede risikotagning?
TF: ”Hvis man ser på banker, så lever de af at låne
penge ud og – ikke mindst – at få dem tilbage igen. Og
når vi er i den gryende optimisme, så vil pengeinstitutter konkurrere på pris og tage større risici. Så den største
risiko i den nuværende situation er, at bankerne bevæger
sig for langt ud af risikokurven for simpelthen at få noget
forretning. Og det skal man være voldsomt opmærksom
på som pengeinstitut, hvis man vil undgå tab.”
Hvordan kan du se det?
”Finanstilsynet har blandt andet hævet lidt på brynene overfor, at pengeinstitutterne ikke bevæger sig
for langt ud af risikokurven. Sker det, kommer tabene.”
Men kan I selv konstatere en større løssluppenhed med
kreditterne i markedet?
”Ja, vi kan godt føle, at der er nogle pengeinstitutter,
der er ude at kapre kunder eller udlån for små penge.
Det kan vi godt se. Vi møder det jævnligt.”
Hvad skal der gøres?
”Heldigvis har Finanstilsynet stort fokus på dette.
Alle landets banker skal indrapportere på kredit- og risikoområdet. Så man kan håbe, at dem, som vover sig
for langt ud, får en løftet pegefinger af Finanstilsynet.”
Hvordan sikrer du som bestyrelsesformand, at Spar
Nord ikke går ud af den samme tangent?
”Hen over finanskrisen har vi vist, at vi er gode til at
håndtere kreditrisici. Vi har haft ekstremt stor fokus på
det, ved at centralisere dette til hovedsædet i Aalborg.
Der er ingen større lån, der bliver bevilget uden om
vores kreditafdeling i Aalborg. Det har vi haft meget
succes med. Vi har en ret firkantet holdning til at tage
for store risici. Og selvfølgelig er det en sandhed med
modifikationer, fordi vi støder jo også ind i tab, hvis
der sker noget uforudset. Men alt for mange banker
har lån uden for deres kirkesogne. Det betyder, at de
ikke har den fornødne nærhed til lokalområdet. I Spar
Nord arbejder vi ud fra det, vi kalder ”kirketårnsprincippet”, hvilket vil sige, at det er den lokale afdeling i
hver af de byer, hvor vi er til stede, som har ansvaret for
både privat- og erhvervskunderne lokalt. Kombineret
med den centrale overvågning giver det os de bedste
forudsætninger for at skabe gode kunderelationer.”
Hvilke redskaber anvender Spar Nords bestyrelse for
at navigere i dette marked?
”For det første kommer alle større engagementer
til behandling i bestyrelsen. Her arbejder vi efter en
standardiseret formel. Vi ser på rigtigt mange faktorer.
Samtidig har vi månedlige opfølgninger på alle andre
kunder, som vi ikke er præsenteret for. Her får vi rapportering hvert kvartal, hvor vi ser på udviklingen i
bonitet på de enkelte engagementer. Det gælder både
privat- og erhvervskunder. Og det gælder særligt de
kunder, hvor man på den ene eller den anden måde
har fået hejst det gule flag.”
Hvorfor skal I selv være større?
”Vi skal være større for at erstatte de kunder, der
hvert år forsvinder ud af markedet. Og dem skal vi jo
erstatte først for at få en nettovækst. Skal vi blive ved
med at konkurrere med de største, er vi nødt til at have
en omkostningsbase, der gør det muligt at give attraktive priser. Vi skal hele tiden bruge flere ressourcer på
at håndtere det hav af regler, der kommer hele tiden.”
Det lyder næsten som om du siger, at regelvækst tvinger jer til at blive større.
”Nej, det siger jeg ikke. Men vi er nødt til at præstere en vækst for at kunne forblive i markedet. Det er
der mange grunde til. En af dem er de regler, som vi er
tvunget til at forholde os til. Og det koster os penge i
det daglige, samtidig med at vi også skal levere et godt
afkast til vores ejere og attraktive priser til kunder. Så
vi skal præstere vækst hvert år, hvis ikke vi skulle blive
uinteressante for medarbejdere, kunder og aktionærer.”
Hvilke muligheder har Spar Nord for at blive større?
”Vi skal vokse på at være den bank, som kunderne
kan tale med. Og der er stadigvæk en masse kunder,
der er ude at søge en bank. Mund til øre giver os stadig
et godt potentiale for vækst. Det har det gjort de sidste
år med i gennemsnit 10.000 nye kunder hvert eneste
år. Det er udover de forretninger, som vi har købt til. Og
da vi kun har godt 5 % af den finansielle sektors forretningsomfang, er der mulighed for at vokse yderligere.”
Peder Bjerge
SPAR NORD: MANGE BANKER TAGER FOR STORE RISICI - side 4
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
DR’S STRATEGI UNDERGRAVES AF MARKEDSUDVIKLING
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 5
Nyhedsbrev for Bestyrelser
DR’s strategi undergraves af markedsudvikling
Danskernes forbrug af medier bliver stadig mere individualiseret. Udbuddet er stort og diversiteten mellem
brugerne er stor. Sociale medier er med til at øge fragmenteringen. Alder, familiemønster, kulturel baggrund,
uddannelse etc. giver meget forskellige behov for adgang til nyheder, underholdning og anden information
via elektroniske medier. Samtidig er udbyderne mange.
TV udbyderne Stofa, YouSee, Netflix og HBO har lanceret
et opgør med de faste tv-pakker, hvorved kunderne nu
selv kan vælge udvalgte kanaler og programmer. Det vil
uden tvivl lægge et stigende pres på modellen bag Danmarks Radio, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel i
denne kommentar.
For danskerne bliver spørgsmålet i stigende omfang
at vælge lige det indhold, man ønsker – og det man
ønsker at betale for. Det er en markedsudvikling, som
kun vil blive forstærket i de kommende år.
For Danmarks Radio er det naturligvis en stor udfordring. Forretningsmodellen bygger på en forestilling om, at man er hele Danmarks mediehus, og at
alle skal betale for det hele. Medielicensen udgør i
perioden 2015 til 2018 ca. 4,4 mia. om året, hvoraf
DR får de ca. 3,7 mia., mens resten af pengene går
til bl.a. TV2’s lokalstationer, lokalradio og filmstøtte.
Medielicensen er ens for alle husstande, uanset om
man bruger Danmarks Radio eller ej.
Danmarks Radio har hidtil kunne fastlægge sin
strategi ud fra en forvisning om en fast indtægt, uanset antallet af brugere. Det er antagelig også derfor,
at man har udviklet sig som man gør. Nemlig at satse
uden økonomisk konsekvens. Indtægten er sikret uanset succes eller fiasko. Det må nødvendigvis give en
forvredet beslutnings- og styringskultur.
Ifølge DR’s strategiplan for 2015-18 er det da heller ikke den enkelte bruger, men mere den generelle
public service forpligtelse, der er i fokus. Missionen er
”at DR samler, udfordre og oplyser Danmark”. Og visionen er: ”DR vil tilbyde indhold, der er værd at deleoriginalt kvalitetsindhold på relevante platforme.”
Årsagerne hertil kan være flere. Dels det manglende
økonomiske pres på organisationen, men måske også
afledt af mangel af en professionel bestyrelse. De fleste
bestyrelsesmedlemmer er politisk udpegede, sidder
mere for at ”vogte” på vegne af de bevilgende politikere, end på at drive en effektiv medievirksomhed. En
yderligere konsekvens heraf er, at DR i dag er en af de
mest lukkede offentlige virksomheder, som ikke opfylder de mest grundlæggende krav til god selskabsledelse. Men det er en anden historie.
DR skriver i strategiplanen at der er ”høj opbakning
til licensen”. Nu er høj et relativt begreb. En Gallup
undersøgelse fra 2014 viser at 29 % gerne vil slippe
for medielicens og ikke bruge DR. Hvad der dog er
mest bemærkelsesværdigt er, at halvdelen af de 18 til
35 årige gerne vil vælge DR fra mod at spare medielicensen. Så tiden arbejder mod DR’s aktuelle struktur.
DR’s strategi har tilsyneladende været at brede
sig til alle sider. Både kanalmæssigt, på platforme og
indholdsmæssigt. Uden hensyntagen til den reelle
efterspørgsel. Meget af indholdet kan næppe henføres til public service stof. Det må bygge på en overbevisning om, at man fortsat skal kunne overbevise det
politiske system om, at pengestrømmen fra licensen
skal fortsætte. Men udviklingen i mediemarkedet,
som Stofas og YouSees beslutning vidner om, er at
opbakningen til DR som en altudbydende og licensopkrævende institution vil blive stadig mindre.
Michael Christiansen har som bestyrelsesformand
formået at overbevise medieordførende fra de forskellige partier om en fastholdelse. Men inden næste
medieforlig skal forhandles i 2017, kan markedet have
ændret sig endnu mere. Det må forventes, at allerede
i løbet af det næste års tid vil individuelle tv-pakker
være det almindelige. Ligeledes tilkøb af udvalgte
programmer. Det vil sætte politikerne og dermed DR
under et betydeligt pres.
Så måske var det en mere realistisk strategi for DR,
allerede nu at se markedet i øjnene og indrette sig
efter, hvem der vil bruge dem, hvem der ikke vil, og
måske hvor DR kan bidrage med noget ”anderledes”
og ikke soap underholdning.
Hvad så med ”public service” forpligtelsen vil nogen måske spørge? Men i dag udbyder DR vel ikke
meget, som man ikke kan få lige så godt eller bedre
andre steder. Så måske er realiteten, at man har overlevet sig selv. Man er i hvert fald betydelig større end
public service forpligtelsen anno 2015 nødvendiggør.
DR’S STRATEGI UNDERGRAVES AF MARKEDSUDVIKLING - side 5
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
OPGØRET OM ML: INGEN RESPEKT FOR SMÅAKTIONÆRER
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 6
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Opgøret om ML: Ingen respekt for småaktionærer
Kommentar: Slaget om Mols-Linien (ML) har leveret
adskillige eksempler på dårlig kommunikation fra en
række af aktørerne, ikke mindst den siddende bestyrelse i rederiet. Rederiets mindre aktionærer føler
med god grund, at de ikke er blevet respektfuldt behandlet - uanset, at det vel umuligt kan have været
bestyrelsens bevidste hensigt at støde dem. Selvom
den åbenbart har ment, at den først og fremmest
skulle varetage de store aktionærers interesser (og
det er et valg, der i sig selv kan diskuteres), så er det
ikke ligefrem sket på en elegant måde.
Uklar konklusion
For det første indeholdt den redegørelse, som bestyrelsen udsendte, efter Polaris’ første bud på 34 kroner,
en temmelig uklar konklusion.
Bestyrelsen finder, at ”Tilbudsgivers overtagelse
af Mols-­Linien er positiv for Selskabet og Aktionærer,
som ønsker en mulighed for at sælge til en kurs, der er
højere end, hvad de må formodes at kunne have solgt
til i markedet inden offentliggørelse af Tilbudsmeddelelsen,” hedder det.
Bestyrelsen ”bemærker at repræsentanter for 76
procent af aktionærerne allerede gennem procesaftalen har tiltrådt købstilbuddet”, og at ”der er en risiko
for, at Aktionærerne vil kunne opleve et betydeligt
kursfald, såfremt Tilbuddet ikke bliver gennemført,
og de aktionærer, der nu støtter købstilbuddet, måtte
påbegynde en afhændelse af de pågældende aktieposter eller blot dele heraf over markedet.”
Umiddelbart kan man sagtens læse konklusionen
som et anbefaling af buddet. Men andre har opfattet
konklusionen som en afvisning af buddet, fordi det
ikke specifikt får en anbefaling.
Reelt får bestyrelsen vist ikke sagt andet end, at
den tilbudte kurs synes at være højere end den kurs,
der blev noteret på børsen, inden tilbuddet blev fremsat, og at, nå ja, kursen muligvis kan falde igen.
Aktionærerne kunne med rimelighed forvente, at
bestyrelsen ikke blot meddeler selvfølgeligheder men
tager aktionærernes interesser alvorligt og sender et
klart signal om, hvorvidt den tilbudte kurs modsvarer
de perspektiver, som bestyrelsen ser i selskabet, det
vil sige: Om prisen kan presses højere op eller ej. Det
kunne den jo.
Men også en anden aktør, køberen Polaris, har med
sin optræden ikke ligefrem bidraget til at skabe opbakning blandt de mindre aktionærer. Adm. direktør
i Polaris, Jan Johan Kühl, mener ikke, at småaktionærerne vil kunne forhindre en afnotering fra fondsbørsen efter at Mols-Liniens hidtidige storaktionær
Finansiel Stabilitet (FS) har lovet at sælge til Polaris.
Og så, må man tro, skal de åbenbart ikke vente at få
en speciel god behandling:
”De små aktionærer må jo gøre op med sig selv,
hvor attraktivt det er at være aktionær i et selskab,
som ikke er noteret på en reguleret og gennemskuelig aktiehandelsplatform,” siger Jan Johan Kühl til
Dagbladet Børsen. Hvis småaktionærerne er udstyret
med almindelig menneskelig natur vil den slags udtalelser gøre dem endnu mere irriterede og opsatte
på at stikke alle de kæppe i hjulet på processen, som
de kan.
Manglende information fra FS
Heller ikke Finansiel Stabilitet synes i sine meddelelser
at se nogen særlig grund til at forklare sig over for de
øvrige aktionærer eller over for offentligheden, som
må forvente, at statsforetagendet FS på skatteydernes
vegne sørger for at få så høj en pris for Mols-Linien
som mulig.
For eksempel savner man fra Finansiel Stabilitet
en redegørelse for, om man ser et habilitetsproblem
i, at tidligere Nykredit-chef Peter Engberg Jensen
både er bestyrelsesformand i FS, der står som sælger
af aktier i Mols-Linien, og bestyrelsesmedlem i Pension Danmark, der som medinvestor i Polaris Private
Equity IV står på købersiden. De centrale aktører har
formået at skabe et indtryk af, at nu er sagen aftalt
i en sluttet kreds, mellem de store drenge, og at de
små aktionærer så bare har at rette ind og lade være
med at føre sig frem og irritere.
Det skaber en modreaktion, en fornemmelse af at
blive behandlet med utilstrækkelig respekt, hos både
småaktionærerne og i offentligheden, og man kan
undre sig over, at disse store aktører ikke har været i
stand til at tænke lidt frem og forudse og forebygge
denne modreaktion. Sagen har på den måde også udviklet sig til et lærestykke for bestyrelser om, hvordan
de i hvert fald ikke skal gøre.
Morten A. Sørensen
OPGØRET OM ML: INGEN RESPEKT FOR SMÅAKTIONÆRER - side 6
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
NEDERLAG I EU FOR GOD GOVERNANCE OG AKTIVT EJERSKAB
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 7
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Nederlag i EU for god governance og aktivt ejerskab
Analyse: Erhvervslivet og virksomhedernes topledelser har igen bevist deres evne til at tryne politikerne
gennem intensivt lobbyarbejde for at få deres vilje.
Denne gang handler det om revisionen af det såkaldte
Shareholder Rights Directive, hvor styrkelse af aktionærrettigheder skulle sikre et mere dynamisk og konkurrencedygtigt erhvervsliv. Men meget tyder på, at
de børsnoterede selskaber og deres bestyrelser ikke
ønsker at afgive magt til aktionærerne, altså ejerne.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere beskrevet EU Kommissionens oplæg til revision af direktivet,
som omfattede ganske omfattende krav omkring
åbenhed om samhandel mellem nærtstående parter (så det blev sværere at snyde på vægtskålen),
åbenhed om aktionærkredsen (så aktionærer kunne
komme i kontakt med hinanden og gøre fælles front)
og krav om åbenhed om institutionelle investorers
stemmeafgivelse på generalforsamlingerne, en offentlig investeringspolitik (for at fremme et mere aktivt og ansvarligt ejerskab), og fremme af et langsigtet
ejerskab gennem incitamenter for institutionelle investorer. Endelig har der været lagt op til skærpede
krav om oplysning af incitamentsordninger for direktionsmedlemmer, herunder krav om oplysning om
individuel løn, som en stribe store danske selskaber
fortsat kikser med, trods klare anbefalinger.
Ved et møde den 7. juli i Parlamentet blev flere
elementer i det oprindelige forslag trukket ud, før
den reviderede tekst blev vedtaget. Og sagen er nu
endnu en gang skudt til hjørne, fordi Parlamentet,
Ministerrådet og EU Kommissionen langt fra er enige
om den videre vej herfra. Seneste melding er, at Luxembourg, som har formandsskabet frem til årsskiftet
i EU, håber på at forhandle sig frem til et kompromis,
som kan fremlægges sidst på året, måske i starten af
2016.
For det første blev det fjernet fra forslaget, at der
skal være åbenhed om aktionærkredsen, så aktionærerne har mulighed for at tage fat i i hinanden.
I stedet får selskaberne selv mulighed for at holde
styr på deres aktionærer, idet andre nye regler gør
det vanskelige at skjule sig bag skuffeselskaber eller
nominees.
For det andet bliver oplysningskravene om toplederlønninger og incitamentsordninger lempet, så det
bliver op til hvert enkelt lande at indrette sig.
For det tredje bliver kontrolmulighederne af transaktioner mellem nærtstående parter blødt op, så større
transaktioner blot skal godkendes af selskabets bestyrelse, og altså ikke nødvendigvis aktionærerne.
For det fjerde bliver der ikke særlige incitamenter for langsigtede aktionærer, eksempelvis en øget
stemmevægt på aktier, som har været holdt en længere periode – med det formål at reducere indflydelsen fra kortsigtede aktionærer. Dette hensyn er helt
taget ud af det forslag, som Parlamentet vedtog.
Til gengæld ser det ud til, at forslag om åbenhed
om institutionelle investorers stemmeafgivelse overlevede i Parlamentet: ”Kapitalforvaltere bør være
forpligtet til offentligt at meddele, hvordan deres investeringsstrategi og gennemførelsen heraf er i overensstemmelse med kapitalforvaltningsaftalen, og
hvordan investeringsstrategien og -beslutningerne
bidrager til de langsigtede resultater af den institutionelle investors aktiver. De bør endvidere offentligt
give meddelelse om porteføljeomsætningen, hvorvidt de træffer investeringsbeslutninger på grundlag
af bedømmelser af det investeringsmodtagende selskabs resultater på mellemlang til lang sigt,” hedder
det i teksten.
I en udtalelse fra interesseorganisationerne EcoDa
(The European Voice of Directors) og EuropeanIssuers
hilser man det velkomment, at der ikke kommer fuld
åbenhed om aktionærkredsen, men at selskaberne får
øget indsigt her. Det fremhæves også, at det er positivt, at kontrollen med nærtstående transaktioner er
forenklet, så bestyrelsen kan vedtage dem uden om
aktionærerne. Endelig opfattes det positivt at oplysningskravene om direktøraflønning er lempet.
Herhjemme er det næsten et år siden, at Komiteen
for God Selskabsledelse opfordrede (daværende) erhvervsminister Henrik Sass Larsen til at udvide komiteens arbejdsområde til også at omfatte anbefalinger
om godt stewartship for institutionelle investorer.
Med hjælp fra Erhvervsstyrelsen er sagen blevet syltet. Og med de uafklarede forhold i EU, ser det ikke
ud til, at der kommer mere skub i tingene herhjemme.
Selv en af landets mest aktive investorer, ATP, er overfor Økonomisk Ugebrev Ledelse gledet af på en klar
holdning til danske anbefalinger om aktivt ejerskab
for investorer, antageligt på grund af delingen mellem
arbejdsgivere og arbejdstagere i ATP’s bestyrelse.
Morten W. Langer
NEDERLAG I EU FOR GOD GOVERNANCE OG AKTIVT EJERSKAB - side 7
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
LUNDBECK, NOVO OG TRYG TOPPER IR RATING 2015
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 8
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Lundbeck, Novo og Tryg topper IR Rating 2015
Antallet af dumpekandidater på investor relations
indsnævres yderligere, idet kun 13 selskaber ud af
de 100 undersøgte børsnoterede selskaber i år falder
voldsomt igennem på kvalitet af investor relationsarbejdet, mens tallet sidste år var 16.
Kun fire selskaber får dog nul ud af ti point, nemlig
Arkil, F.E. Bording, Gyldendal og Parken. I den anden
ende af skalaen er der også fremgang, idet Lundbeck,
som i sidste års IR Rating var alene i front med maksimumpoint, nu har fået følgeskab af Novo Nordisk
og Tryg. Syv andre selskaber er med i elitegruppen,
som har enten ni eller ti point.
Top 10 Investor Relation i de 100 største børsnoterede selskaber
Antal
Total
Virksomheder
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 analy2015
tikere
H Lundbeck A/S
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
20
10
Novo Nordisk B A/S
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
34
10
Tryg A/S
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
23
10
Novozymes B A/S
1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
21
9
Rockwool Int. A/S
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15
9
Royal Unibrew A/S
1 1 1 1 1 1 1 0 1 1
9
9
Topdanmark A/S
1 1 1 1 1 1 1 0 1 1
20
9
Vestas Wind Sys. A/S
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
22
9
William Demant A/S
1 1 1 1 1 1 1 0 1 1
32
9
SimCorp A/S
1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
5
9
Note: Se hvordan delscoren læses i hovedtabellen
Kilde: Gennemgang af årsrapporter, hjemmesider og skøn udøvet af
Økonomisk Ugebrev Research
Resultaterne fremgår af Økonomisk Ugebrevs årlige
TOP 100 Investor Relation Rating af 100 børsnoterede
selskaber, baseret på, hvad der er normen hos de danske selskaber med den bedste investor relations med
hovedvægt på oplysninger på selskabets hjemmeside, men også i årsrapporter. Ratingen er altså ikke
baseret på IR-afdelingens verbale dialog med analytikere og investorer, som normalt vægter meget tungt.
Størst fremgang i Investor Relation i de 100 største børsnoterede selskaber
Antal
Virksomheder
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 analy- Ændr.
tikere
Matas A/S
0 1 1 1 1 1 1 0 1 1
8
3
G4S
0 1 1 1 1 1 0 0 1 1
20
3
Dfds A/S
0 1 1 1 1 1 0 0 1 1
5
3
Royal Unibrew A/S
1 1 1 1 1 1 1 0 1 1
9
2
Solar B A/S
0 1 1 1 1 1 1 1 1 0
5
2
Sydbank A/S
0 1 1 1 1 1 1 1 1 0
9
2
SAS AB
0 1 1 1 1 1 0 0 1 1
7
2
TK Development
0 1 1 0 1 1 0 0 0 1
1
2
Østasiatiske Kompagni 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0
2
2
Højgaard Holding B
0 1 1 0 1 1 0 0 0 0
2
Note: Se hvordan delscoren læses i hovedtabellen
Kilde: Gennemgang af årsrapporter, hjemmesider og skøn udøvet af
Økonomisk Ugebrev Research
Årets IR rating viser, at der generelt er forbedringer
i oplysningskvaliteten til gavn for investorer og analytikere. Antallet af selskabet med syv point og mere
er siden sidste år vokset fra 33 til 37. Antallet af selskaber, som får nul point er reduceret fra seks sidste
år til fire i år.
Forbedringen i oplysningskvaliteten er altså stabil
og synlig, men ikke overvældende. Kortlægningen
viser, at der er tre meget store problemområder og
tre andre moderate problemområder: De helt store
problemområder er for det første manglende oplysninger om konsensusestimater fra de analytikere, som
følger selskabet.
21 selskaber oplyser konsensusestimater på deres
hjemmesider, og det er kun godt en tredjedel af de
selskaber, som faktisk følges af en eller flere analytikere. Informationen er central for investorer, der gerne
vil have føling med, hvad analytikerne mener.
Samtidig er der stor forskel på, hvor ofte selskaberne opdaterer disse estimater for årets overskud og
andre regnskabsnøgletal. De 45 selskaber, som ikke
følges af analytikere overhovedet får også på dette
målepunkt nul point, da selskaberne selv kan gøre
meget for at skaffe analytikerdækning.
Det andet store problemfelt er manglende oplysninger om stemmeafgivelse på generalforsamlingen. Som bekendt kan en aktionær kræve, at den
type oplysninger offentliggøres. Oplysningerne kan
kun findes på 22 af de 100 selskabers hjemmesider.
Stemmeopgørelsen kan give en indikation om, hvorvidt en gruppe aktionærer er utilfredse med forhold
i selskabet, eksempelvis valg af udvalgte bestyrelsesmedlemmer. En stribe selskaber afholder ikke
afstemninger, hvilket også tæller med nul point, da
aktionærerne her ikke får mulighed for at ytre sig kritisk, uden at skulle på talerstolen på generalforsamlingen.
Det tredje kritiske forhold er selskabernes manglende forsøg på at anvende sociale medier i investor
relation-arbejdet. Kun 17 af de 100 selskaber anvender sociale medier, eksempelvis Facebook, til på en
eller anden måde at fortælle om selskabet. Danske
selskabers brug af sociale medier i IR er dog fortsat
meget umoden, som det fremgår af en artikel i næste
nummer, hvor vi også gennemgår en guide til brug
af sociale medier.
Fortsættes næste side...
LUNDBECK, NOVO OG TRYG TOPPER IR RATING 2015 - side 8
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
LUNDBECK, NOVO OG TRYG TOPPER IR RATING 2015
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 9
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Lundbeck, Novo og Tryg topper IR Rating 2015
...fortsat fra forrige side
Kun 42 selskaber giver på hjemmesiden adgang til
webcast, eksempelvis efter en regnskabsmeddelelse,
med tilhørende spørgsmål fra analytikere eller investorer. Webcast med tilhørende spørgsmål og svar
kan være meget værdifuld information for investorer og aktionærer, da det også giver et mere perssonligt indtryk af ledelsens evner og dynamik, samt
af, hvilke muligheder og udfordringer ledelsen ser
på kort og mellemlagt sigt. Ethvert selskab kan uden
tvivl tiltrække investorer til den type møder, og det
er forunderligt at under halvdelen af de 100 største
børsnoterede selskaber ikke kan leve op til dette informationsønske hos aktionærerne.
Morten W. Langer
TILBUD PÅ ØU NORDIC BIOTECH & PHARMA
Tegner du årsabonnement før 1. september 2015 får du 30 % rabat.
Abonnement omfatter 22 udgivelser fra august, hvor det overgår til at udkomme hver 14. dag.
Normalprisen for private investorer er 2.500 kr. inkl. moms. Rabatprisen er 1.750 kr. inkl. moms.
For professionelle investorer og virksomheder er listeprisen 15.000 kr. excl. moms for op til fem
modtagere. Fratrukket introduktionsrabat ved tegning før 1. september er prisen 10.500 kr. excl. moms.
B E S T IL H E R
ieugebrevet.dk/oubp
Læs mere på: www.akt
LUNDBECK, NOVO OG TRYG TOPPER IR RATING 2015 - side 9
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
SELSKABER KIKSER OGSÅ PÅ BANALT IR-ARBEJDE
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 10
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Selskaber kikser også på banalt IR-arbejde
Også på nogle af de ”lettere” målepunkter i årets IR
Rating er der ganske mange selskaber, der kikser.
Eksempelvis har kun 74 selskaber oplyst kontaktoplysninger på den IR-ansvarlige med tilhørende telefonnummer og e-mail på selskabets hjemmeside.
Oplysningen må anses for at være så banal, at når oplysningen mangler, så er der enten tale om ekstremt
sløseri eller en rystende uprofessionel IR-indsats.
Holdningen visse steder kan muligvis være, at de
professionelle investorer og analytikere allerede har
de nødvendige kontaktoplysninger. Men i så fald vil
der være tale om en negligering af nye større aktionærer og private aktionærer og investorer. En holdning,
som ikke hører hjemme på et moderne børsmarked.
Blandt de mellemstore selskaber, hvor disse oplysninger mangler, er blandt andet RTX, Veloxis, Københavns Lufthavne, Schouw, BioPorto og Tivoli.
En anden banal IR-oplysning er offentliggørelse af
Bund 16 Investor Relation i de 100 største børsnoterede selskaber
Antal
Total
Virksomheder
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 analy2015
tikere
Andersen og Martini
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Chemometec
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
1
DLH
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
1
Land & Leisure
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Lollands Bank
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Mols-Linien
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Møns Bank
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Nordic Shipholding
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Roblon
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Skako
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1
Arkil Holding
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
F.E Bording
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Gyldendal B
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
PARKEN Sport &
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Entertainment
Note: Se hvordan delscoren læses i hovedtabellen
Kilde: Gennemgang af årsrapporter, hjemmesider og skøn udøvet af
Økonomisk Ugebrev Research
et fuldstændigt referat fra generalforsamlingen. Altså
ikke det summariske referat, som typisk offentliggøres som en børsmeddelelse, men et referat i fuld og
ordret gengivelse. På selskabernes generalforsamlinger er der ind imellem dialog mellem aktionærer
og selskabets ledelse, som bidrager med ekstra information til forståelse af selskabets aktuelle situation
og udviklingsmuligheder. 86 af de 100 undersøgte
selskaber offentliggør fuldt referat. Men blandt andet Jyske Bank, Alm. Brand, Schouw, North Media og
Parken gør det ikke.
Fondsbørsens anbefalinger om god selskabsledelse, udarbejdet af Komiteen for God Selskabsledelse, indeholder en anbefaling om IR, hvori det
hedder: ”1.1.1. Det anbefales, at bestyrelsen sikrer en
løbende dialog mellem selskabet og aktionærerne,
således at aktionærerne får relevant indsigt i selskabets potentiale og politikker, og bestyrelsen kender
aktionærernes holdninger, interesser og synspunkter
i relation til selskabet.”
I en anden anbefaling om IR hedder det, at det anbefales, at selskabet vedtager politikker for selskabets
kommunikation med aktionærer og andre investorer.
Men meget tyder på, at anbefalingerne på dette felt
er så løse, at kvaliteten i hvert sjette børsnoterede selskab er dybt kritisabel, uden at anbefalinger fraviges
eller skal ”forklares.”
Mens de danske selskabers investor relations står
lidt i stampe, i hvert fald når det gælder op mod en
tredjedel af de undersøgte 100 selskaber, så udvikler
international best practice sig med stor hastighed.
Selskabernes IR kommunikation bliver stadig mere
avanceret, også på sociale medier, og en guide om
god praksis for investor relations fra engelske IR Society udstikker nogle af de nye tendenser.
Morten W. Langer
Fortsættes næste side...
SELSKABER KIKSER OGSÅ PÅ BANALT IR-ARBEJDE - side 10
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
SELSKABER KIKSER OGSÅ PÅ BANALT IR-ARBEJDE
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 11
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Selskaber kikser også på banalt IR-arbejde
...fortsat fra forrige side
Best Practice for IR på hjemmesiden
I guiden ”Best Practice Guidelines” gennemgås,
hvilke oplysninger et selskabs hjemmeside for investor relations bør indeholde. Ud over nogle gode
hovedprincipper for indretning af indhold og struktur på hjemmesiden, kommer der også en stribe anbefalinger for de konkrete selskabsoplysninger på
hjemmesiden.
Ud over oplysninger og links til oplagt materiale
som investorpræsentationer og regnskaber anbefales
der på hjemmesiden blandt andet konkret information: Blandt andet oplysninger om Return on Capital
Employed (ROCE) or Return on Net Assets (RONA),
Total Shareholder Return (TSR), Cash Flow Per Share,
Discounted Cash Flow Per Share, Earnings Per Share
(EPS), updated Price/Earnings (PE) ratios and margin
information. Videre anbefales links til relevante industry bodies, regulators og lignende organisationer.
Videre fremhæves, at ”be open about bad news. Post
it onto the site in the same way as good news. Companies are more likely to gain investors’ trust if they are
open, honest and transparent about the good and
the bad (og) provide the option for users to register
to be alerted when relevant news is posted.”
Endvidere lægges vægt på, at der er tilgængelig information om markedstendenser: “A corporate profile
detailing the history of the company, what it does, the
products/services it supplies, its geographical reach
and the sector in which it operates. Analysis of the
company’s principal markets and future trends as appropriate. Information on current sector challenges.”
Netop markeds- og konkurrentoplysninger indgår
også i Økonomisk Ugebrevs Top 100 IR rating, som
viser, at kun godt halvdelen af selskaberne giver den
type oplysninger.
Morten W. Langer
BLIV EN BEDRE TOPLEDER MED ØKONOMISK UGEBREV
Økonomisk Ugebrev CFO henvender sig målrettet til topledelser og økonomiog finansfunktioner i mellemstore virksomheder.
Økonomisk Ugebrev er udkommet i mere end tyve år med inspiration til dansk erhvervsliv og
betragtes med sin fokus på praktisk nytteværdi og inspiration til topledere – gennem analyser,
kortlægninger og perspektiv – som det seriøse og dybdeborende alternativ til traditionelle dagblade.
Du kan prøve Økonomisk Ugebrev CFO i 3 måneder (12 udgivelser)
til særpris på kr. 1.200,- kr. + moms (normalpris kr. 2.000,-).
T IL M E L D H E R
Læs mere og bestil på:
ww w.ugebrev.dk
SELSKABER KIKSER OGSÅ PÅ BANALT IR-ARBEJDE - side 11
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
18 SELSKABER MERE HAR OPNÅET ANALYTIKERDÆKNING
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 12
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
18 selskaber mere har opnået analytikerdækning
Analytikerdækningen af MidCap og SmallCap selskaber er fortsat en stor udfordring. Økonomisk Ugebrevs
årlige investor relations rating viser, at hele 45 af de
100 største børsnoterede selskaber slet ikke har analytikerdækning. Med andre ord har 55 selskaber analytikerdækning, hvilket dog er betydeligt flere end i
sidste års IR-rating, hvor kun 37 selskaber havde eksterne analytikere fra bankerne til at fælge aktien. Med
andre ord har 18 selskaber yderligere det seneste år
formået at tiltrække analytikere.
Den positive udvikling afspejles antageligt af de
seneste 2-3 års meget gunstige vinde på aktiemarkedet, og nærmest overbefolkning af danske og udenlandske analytikerne i de største C20-selskaber. Af de
danske 55 selskaber under analytikerdækning følges
14 af de mindre selskaber dog kun af et par analytikere. Reelt er der altså mere intensiv analytikerdækning af ca. 40 danske børsnoterede selskaber.
I toppen af C20 indeks er der nærmest overbefolket af analytikere, især fra udenlandske finanshuse.
Som det fremgik af en analyse i seneste udgave af
Økonomisk Ugebrev Finans ejer udenlandske investorer sig for 56 % af de børsnoterede selskabers aktiekapital, svarende til en børsværdi over 1500 mia.
kr. Udenlandske finanshuse tegner sig for ca. 85 % af
omsætningen på det danske aktiemarked.
Som det fremgår af tabellen er Carlsberg fortsat
det danske C20 selskab, som følges af flest analytikere, nemlig 41, hvilket er det samme som sidste år.
Næstflest har Nordea hvorefter kommer lige efter
hinanden: Novo Nordisk, William Demant og Danske
Bank. Lidt efter den førergruppe kommer TDC, GN
Store Nord, DSV, Coloplast og Tryg med ca. 25 analytikere.
Top 10 antal analytikere i IR i de 100 største børsnoterede selskaber
Antal analy- Antal analyÆndring
tikere 2015
tikere 2014
Carlsberg A A/S
41
40
1
Nordea Bank AB
38
36
2
Novo Nordisk B A/S
34
35
-1
William Demant Holding A/S
32
32
0
A.P. Møller- Mærsk A A/S
32
32
0
Danske Bank A/S
31
31
0
TDC A/S
26
28
-2
GN Store Nord A/S
25
26
-1
DSV A/S
24
25
-1
Coloplast B A/S
24
27
-3
Tryg A/S
23
22
1
Kilde: Gennemgang af årsrapporter, hjemmesider og skøn udøvet af
Økonomisk Ugebrev Research
Virksomheder
Måske mest overraskende er, at kun 22 analytikere
følger Vestas, og det kunne tyde på, at mange af de
frafaldne for 2-3 år siden stadig ikke er kommet tilbage. 34 analytikere fulgte Vestas for to år siden.
Da kun ca. 7-8 finanshuse med tilstedeværelse i
Danmark følger de store danske aktier, er langt hovedparten af analytikerne i de store selskaber fra
udenlandske finanshuse, typisk i London-baserede.
De fleste store selskaber har nogenlunde holdt analytikerdækningen, kun med frafald af 2-3 analytikere
hos henholdsvis TDC og Coloplast. Oplysningerne om
analytikerdækning stammer fra selskabernes hjemmesider, hvilket giver en vis usikkerhed om opgørelsen, da selskaberne ikke altid opdaterer listerne.
Morten W. Langer
Sådan har vi gjort
I Økonomisk Ugebrev Ledelses årlige Rating af de 100
største børsnoterede selskabers arbejde med investor
relations har vi opstillet 10 konkrete og objektive målepunkter omkring IR oplysninger på selskabernes hjemmesider, som vi ser som en god indikator for selskabets
IR-indsats.
Vi anerkender, at målepunkterne alene kan være en
indikator, og at professionelle investorer og analytikere
lægger mest vægt på bredere vurderinger af selskabets
arbejde med investor relations, herunder forståelse af
strategi, equity story og værdiskabelse, samt topledelsens engagement i denne opgave.
Overordnet er de vigtigste parametre i den virkelige
verden ledelsens evne til på investormøder og i regnskaber at redegøre klart for selskabets equity story, strategi,
markeder, konkurrenceforhold, finansielle målsætninger og operationelle tiltag for at opfylde disse målsætninger, samt forudsætningerne bag. Håndteringen af
denne ledelsesopgave afspejles også i Økonomisk Ugebrevs årlige DirektørRating, hvor analytikere og professionelle porteføljeforvaltere rater 50 topdirektører i de
børsnoterede selskaber. I denne rating er det det mere
konkrete IR-arbejde udført af IR-afdelingen, der rates.
Selve Ratingen er baseret på gennemgang af de 100
selskabers hjemmesider, udført af Økonomisk Ugebrevs
research afdeling, samt et efterfølgende kontroltjek hos
de enkelte selskaber, der har fået tilsendt analyseresultaterne med henblik på eventuel kommentering. Ratingen
for de enkelte selskaber fremgår af side 13-14.
18 SELSKABER MERE HAR OPNÅET ANALYTIKERDÆKNING - side 12
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
TABEL - RATING AF INVESTOR RELATIONS
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 13
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Tabel - Rating af Investor Relations
Rating af Investor Relation i de 100 største børsnoterede selskaber: Del 1
Virksomheder
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Antal
analytikere
20
34
23
21
15
9
20
22
32
5
12
41
31
24
17
25
8
9
38
5
5
26
8
24
12
9
4
15
20
7
6
32
5
2
6
9
21
3
6
14
6
1
1
1
1
2
2
1
1
3
2
H Lundbeck A/S
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Novo Nordisk B A/S
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Tryg A/S
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Novozymes B A/S
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
Rockwool International A A/S
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Royal Unibrew A/S
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
Topdanmark A/S
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
Vestas Wind Systems A/S
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
William Demant Holding A/S
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
SimCorp A/S
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
ALK-Abelló B A/S
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
Carlsberg A A/S
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
Danske Bank A/S
1
1
1
1
1
1
1
0
1
0
DSV A/S
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
FLSmidth & Co A/S
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
GN Store Nord A/S
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
Matas A/S
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
NKT Holding A/S
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
Nordea Bank AB
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
Solar B A/S
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0
Spar Nord Bank A/S
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
TDC A/S
0
1
1
1
1
1
0
1
1
1
Zealand Pharma A/S
0
1
1
1
1
1
0
1
1
1
Coloplast B A/S
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
Genmab A/S
1
1
1
1
1
1
1
0
1
0
Sydbank A/S
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0
Auriga Industries B A/S
0
1
1
0
1
1
1
0
1
0
D/S Norden
1
1
1
0
1
1
0
0
1
1
G4S
0
1
1
1
1
1
0
0
1
1
SAS AB
0
1
1
1
1
1
0
0
1
1
Össur hf
1
1
1
1
0
1
0
0
1
1
A.P. Møller- Mærsk A A/S
1
1
1
1
1
1
0
0
1
0
Dfds A/S
0
1
1
1
1
1
0
0
1
1
Ambu B
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
Bang & Olufsen Holding A/S
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
Bavarian Nordic A/S
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
Chr Hansen Holding A/S
1
1
1
0
1
1
0
0
1
0
IC group
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
Jyske Bank A/S
0
1
1
0
1
0
1
1
0
1
Pandora A/S
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
Ringkjøbing Landbobank A/S
0
1
1
0
1
1
1
0
1
0
Brdr. Hartmann
0
0
1
1
1
1
0
0
0
1
H+H International
0
1
1
0
1
1
0
0
0
1
Jeudan A/S
0
1
0
0
1
1
0
0
1
1
Per Aarsleff
0
1
1
0
1
1
0
0
1
0
TK Development
0
1
1
0
1
1
0
0
0
1
Østasiatiske Kompagni A/S
0
1
1
1
1
1
0
0
0
0
Alm Brand A/S
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
BoConcept Holding
0
1
1
0
1
1
0
0
0
0
Columbus
0
0
1
1
1
1
0
0
0
0
Glunz & Jensen
0
0
1
0
1
1
0
0
0
1
Harboes Bryggeri
0
1
0
0
1
1
0
0
0
1
Højgaard Holding B
0
1
1
0
1
1
0
0
0
0
NeuroSearch
0
0
1
1
1
1
0
0
0
0
Schouw & Co A/S
0
1
1
1
0
0
0
0
1
0
Topsil
0
0
1
0
1
1
0
0
0
1
Torm
0
0
1
1
1
1
0
0
0
0
Veloxis
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
Note: Et "Ja" til et spørgsmål er markeret med 1, og et "Nej" er markeret med 0.
Note: Punkter noteret med 1 under Højgaard Holding B og Monberg og Thorsen, er informationer fundet på MTH.dk
Kilde: Gennemgang af årsrapporter, hjemmesider og skøn udøvet af Økonomisk Ugebrev Research
Total 2015
Total 2014
Ændr.
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
6
7
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
10
9
9
8
8
7
9
8
9
9
8
8
8
7
8
9
5
7
7
6
9
9
9
8
7
6
9
6
4
5
8
7
4
6
7
7
8
6
6
7
5
4
4
7
5
3
3
4
5
3
4
4
2
5
4
5
8
3
0
1
1
1
1
2
0
1
0
0
0
0
0
1
0
-1
3
1
1
2
-1
-1
-1
0
1
2
-3
1
3
2
-1
0
3
0
-1
-1
-2
0
0
-1
1
1
1
-2
0
2
2
0
-1
1
0
0
2
-1
0
-1
-4
1
TABEL - RATING AF INVESTOR RELATIONS - side 13
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
TABEL - RATING AF INVESTOR RELATIONS
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 14
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Tabel - Rating af Investor Relations
Rating af Investor Relation i de 100 største børsnoterede selskaber: Del 2
Virksomheder
Banknordik
Dantherm
Erria
Intermail
SP Group
Stylepit
Tivoli A/S
Onxeo (TopoTarget)
Trifork
United International Enterpris
BioPorto
Brdr A&O Johansen
Brøndbyernes IF
c-brain
Egetæpper
Flügger
Greentech Energy Systems A/S
Grønlandsbanken
Københavns Lufthavne A/S
Lån og spar
Monberg og Thorsen
North Media
NTR Holding
RTX
Sanistål
Scandinavian Brake Systems
Skjern Bank
Vestjysk Bank
Andersen og Martini
Chemometec
DLH
Land & Leisure
Lollands Bank
Mols-Linien
Møns Bank
Nordic Shipholding
Roblon
Skako
Arkil Holding
F.E Bording
Gyldendal B
PARKEN Sport & Entertainment
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Antal
analytikere
1
1
-
Total 2015
Total 2014
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
3
4
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
3
3
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
3
2
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
3
2
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
3
3
0
1
0
0
0
1
0
0
0
1
3
3
0
0
0
0
0
1
0
1
0
1
3
3
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
3
5
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
3
3
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
3
2
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
2
3
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
2
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
2
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
2
2
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
2
N/A
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
2
3
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
2
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
2
2
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
2
2
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
2
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
2
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
N/A
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
2
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
N/A
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
N/A
Målepunkter i rating:
1: Oplyses konsensusestimater på hjemmesiden?
2: Findes oversigt over aktieanalytikere, der følger virksomheden?
3: Offentliggøres på hjemmeside seneste investorpræsentationer, som ledelsen har afholdt herhjemme eller i udlandet?
4: Gives på hjemmeside adgang til webcast med analytiker spørgsmål og svar fra seneste års- eller kvartalsregnskab?
5: Oplyses på hjemmesiden fuldstændige kontaktoplysninger på en IR-ansvarlig med navn, mail og telefonnummer?
6: Offentliggøres et fuldstændigt referat fra generalforsamlingen?
7: Offentliggøres fuldstændig stemmeafgivelse fra seneste generalforsamlings afstemninger?
8: Anvender selskabet sociale medier i forbindelse med investor relations-arbejdet?
9: Følger mindst tre analytikere virksomheden og udarbejder skriftlige analyser?
10: Oplyses detaljerede konkurrent- og omverdensforhold?
Note: Et "Ja" til et spørgsmål er markeret med 1, og et "Nej" er markeret med 0.
Note: Punkter noteret med 1 under Højgaard Holding B og Monberg og Thorsen, er informationer fundet på MTH.dk
Kilde: Gennemgang af årsrapporter, hjemmesider og skøn udøvet af Økonomisk Ugebrev Research
Ændr.
-1
0
1
1
0
0
0
-2
0
1
-1
1
-1
0
0
0
-1
N/A
-1
1
0
0
0
-1
0
N/A
1
-1
-1
0
0
N/A
0
0
0
-1
1
0
0
0
0
N/A
TABEL - RATING AF INVESTOR RELATIONS - side 14
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
GUIDE: FRA TJEK PÅ ANBEFALINGER TIL GOD ADFÆRD
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 15
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Fra tjek på anbefalinger til god adfærd
Hvornår følger en selskabsbestyrelse en god governance praksis, og hvornår gør den det ikke? En organisation kan have de allerbedste governancestrukturer
med tilhørende dokumentation og overholdelse af
anbefalinger, men alligevel kan bestyrelsen være
dysfunktionel på grund af adfærdsmæssige uhensigtsmæssigheder. I en syv siders guide gennemgår
rådgivningsfirmaet Brown Governance under overskriften ”Boardroom Behaviours and Governance”,
hvordan selskabets bestyrelse har testet sin egen
adfærd. I guiden forsøges at give svar på følgende
spørgsmål: Hvad er symptomerne på god og dårlig bestyrelsesadfærd? Hvad kan være årsager til at
bestyrelsen er dysfunktionel? Hvad kan gøres for at
forbedre adfærden?
I starten af guiden gennemgås de tre byggeklodser
som skaber grundlaget for godt bestyrelsesarbejde,
nemlig governancestrukturen, bestyrelseskulturen
og bestyrelsesmedlemmernes adfærd.
For det første ses governancestrukturen som en
nødvendig platform for de andre byggeklodser, altså
at der er styr på bestyrelsens arbejdsprocesser, prioriteringer og nødvendige opgaver. De seneste ti års
udvikling omkring god selskabsledelse har haft fokus
på dette forhold.
For det andet ses kulturen som afgørende for at bestyrelsen fungerer godt gennem skrevne og uskrevne
normer for interaktion mellem bestyrelsesmedlemmer, med formanden og direktionen. Disse normer
er ikke nødvendigvis artikulerede.
Nogle har faste og måske bureaukratiske tilgange
til beslutningstagning, mens andre har en mere uformel form. Nogle er meget fokuseret på processen,
andre på resultatet af processen. Ethvert bestyrelsesmedlem får hurtigt et indtryk af de kulturelle forventninger til dem, så de ”passer ind.”
Risikoen ved en kulturel ensforming er udvikling af
gruppetænkning, hvor alle følger en herd mentalitet:
Når de mest verbale i gruppen trækker i én bestemt
retning, kan der være risiko for at resten følger med
for at ”passe ind.” Det påpeges, at der er øget risiko
for gruppetænkning, jo længere samme bestyrelsesmedlemmer har siddet sammen i bestyrelsen. Det
betyder nemlig, at der er mindre sandsynlighed for
at der stilles spørgsmål til afdækning af nye risici eller
andre problemstillinger.
For det tredje er der bestyrelsens adfærd og de dynamikker, der udspiller sig i bestyrelseslokalet. Dette
forhold handler om blandt andet hvem der sidder i
bestyrelsen, hvad er deres faglige kompetencer og
erfaring, hvordan er deres personlige adfærd, og om
der er samklang mellem bestyrelsesmedlemmerne,
og især i forhold til dem, der sætter den strategiske
retning for selskabet.
Hvad er god og dårlig bestyrelsesadfærd?
Det påpeges, at god bestyrelsesadfærd er relativt let
at identificere. Det er blandt andet tilfældet, når de
enkelte medlemmer tager personligt ansvar for deres synspunkter og beslutninger, når de har selvtillid
og samtidig er tilpas ydmyge, når de kan interagere
med andre og deltage i beslutninger med integritet
og ærlighed, når de har kontrol over egne følelser
og personlig adfærd, når de har en attitude, som er
hjælpsom, produktiv og konstruktiv, når de vedvarende demonstrerer diskretion, fortrolighed, fællesskab og ansvar, når de ikke for enhver pris undgår at
udfordre den daglige ledelse, men gør det konstruktivt og respektfuldt.
Som eksempler på dårlige bestyrelsesadfærd
nævnes følgende forhold omkring den enkelte bestyrelsesmedlem: blandt andet når man kommer
med undskyldninger om en myriade af ting, herunder manglende fremmøde, kommer for sent til møder, ingen forberedelse, går ind over direktionens
kompetenceområde, dårlig opførsel og iltert temperament. Også når personen er selvoptaget, optaget
af personlig aflønning, og af særlige egeninteresser.
Når de let bliver fornærmede og bliver defensive, hvis
deres synspunkt eller perspektiv bliver udfordret af
andre, når man forsøger at manipulere andre for at få
ret, og når det mere handler om at de vinder en debat
end at organisationen ”vinder” efter en frugtbar debat. Når man har svært ved at håndtere konflikter ved
at reagere følelsesmæssigt med frustration, trusler,
vrede eller lignende. Og når man hurtigt bliver stresset over små ting og ikke kan se de store billeder og
sammenhænge, og når man har svært ved at lytte til
andre, men i stedet fortrækker at høre sig selv tale.
Morten W. Langer
Læs i næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse den
fortsatte gennemgang af guiden
GUIDE: FRA TJEK PÅ ANBEFALINGER TIL GOD ADFÆRD - side 15
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
GUIDE: BESTYRELSEN EFTER THE OLD BOYS NETWORK/2
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 16
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Bestyrelsen efter The Old Boys Network/2
I udgaven lige før sommerferien bragte vi første del
af en guide fra KornFerry om, hvordan nominéringsudvalget kan tilrettelægge en hensigtsmæssig proces
ved identifikation af nye egnede bestyrelsesmedlemmer. Vi fortsætter her gennemgangen, fra Trin 4, hvor
den første artikel kan se via link nederst i denne artikel.
Guidens titel: ”Beyond The Old Boys’ Network:
What’s happening in European boardrooms and a
guide to best practices” indikerer, at der er sket meget med den proces, hvorefter langt de fleste professionelle bestyrelser i dag finder egnede kandidater til
bestyrelsen. Der er ikke længere blot tale om rekruttering af gode bekendte fra netværket, men en langt
mere professionel og ofte international søgeproces.
Trin 4: Bestyrelsen bør udarbejde en successionsplan for bestyrelsesmedlemmer. Mens der oftest
tales om successionsplanlægning for CEO og måske
CFO, bør der også ligge en plan for nye bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsen kan risikere, at et bestyrelsesmedlem forlader bestyrelsen med kort varsel, og i den
situation er det nødvendigt at have en plan liggende,
så der ikke tages forhastede beslutninger. Planen bør
for hele bestyrelsen beskrive nødvendige kompetencer, erfaring og andre kvalifikationer, som anses for
vigtige for bestyrelsen og selskabet.
Trin 5: Hav styr på, hvornår de enkelte medlemmer ønsker at forlade bestyrelsen. Med et solidt
overblik over, hvornår de enkelte medlemmer stopper,
er det muligt i god tid at forberede den nødvendige
fornyelse, samt hvilke kompetencer, der særligt gås
efter. Tidsplanlægningen er vigtig, fordi det normalt
tager lang tid at finde den rigtige person, gennemføre
interviews og overveje de forskellige muligheder.
Trin 6: Gap analyse, som afdækker behov for nye
fagkompetencer. Særligt vigtigt ses det at tage afsæt
i selskabets strategi og retning fremad, og at fastsætte
de ønskelige kompetencer derud fra. Analysen kan afdække, om der er huller i forhold til de kompetencer,
som selskabet får brug for, i forhold til de kompetencer, som allerede er i bestyrelsen. Det kan eksempelvis
afhænge af éntre på nye geografiske markeder, offensive satsninger på nye salgs- og distributionsformer,
eksempelvis sociale medier eller lignende.
Trin 7: Kan bestyrelsens dynamik forbedres med
nye typer? Det påpeges, at det ikke er tilstrækkeligt at
fokusere på nødvendige fagkompetencer og erfaring.
Man skal også sikre, at bestyrelsen har medlemmer, og
helst en formand, som sikrer en god dynamik i bestyrelsesarbejdet. Det er altså vigtigt med gode og åbne
relationer mellem bestyrelsesmedlemmerne, og i det
hele taget en god kemi i teamet. Derfor bør der også
opstilles en ønskeseddel med ønskelige personlige
karakteristika hos det nye bestyrelsesmedlem.
Trin 8: Sørg for at sikre uafhængighed i processen ved at anvende eksterne rådgivere. I mindre
virksomheder har bestyrelsen tendens til at se sig omkring i netværket efter nye bestyrelsesmedlemmer.
Men brug af et eksternt executive search firma giver
mulighed for en meget bredere og mere professionel
søgeproces, ofte også i udlandet. Brug af en ekstern
rådgiver sikrer også, at det ikke kun er venner og bekendte, som kommer ind i bestyrelsen, hvilket kan
give anledning til uhensigtsmæssige grupperinger og
manglende reel uafhængighed hos de medlemmer,
som er kommet ind via netværket.
Trin 9: Hav fokus på diversitet i bestyrelsen,
uden at gå på kompromis med nødvendige kompetencer. Når der skal vælges nye bestyrelsesmedlemmer, opstår der også en mulighed for at forbedre
bestyrelsens diversitet. På den ene side lægges vægt
på, at der ikke skal gåes på kompromis med ønskelige
fagkompetencer og ledelseserfaring. På den anden
siden lægges vægt på, at øget diversitet på køn, nationalitet, etnicitet osv. kan give en mere frugtbar og
kreativ debat i bestyrelseslokalet.
Trin 10: Gennemfør interviews med de enkelte
kandidater. Når searchfirmaet har fundet et antal kandidater, som lever op til de ønskede krav, er det vigtigt,
at nomineeringsudvalget gennemfører interviews med
de enkelte kandidater. Det påpeges, at dette interview
bør forberedes grundigt. Vigtige spørgsmål at afklare
kan være: Evner kandidaten at tænke strategisk omkring selskabets konkurrencemæssige position? Har
kandidaten erfaring med de strategiske udfordringer,
selskabet står overfor? Har kandidaten en erfaringsliste omkring samarbejdsevne omkring udvikling af
strategi?
Guiden fra Kornferry kan læses i fuld længde HER.
På grund af omlægning af Økonomisk Ugebrevs IT-systemer virker det elektroniske artikelarkiv og tidligere
udsendte links ikke. De seneste tre udgivelser før sommerferien til alle vores publikationer kan hentes HER.
Morten W. Langer
GUIDE: BESTYRELSEN EFTER THE OLD BOYS NETWORK/2 - side 16
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
GUIDE: TRE TYPER SOM ER GODE FORANDRINGSLEDERE
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 17
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Tre typer som er gode forandringsledere
Historien har vist, at bag mange erhvervsskandaler står
fantastisk dygtige topchefer og ledere. Deres problem
har blot været, at batteriet af kvalifikationer ikke har
omfattet det, der skal til for at håndtere en bestemt
udfordring, der har tromlet ind over erhvervslivet siden
globaliseringens og internetalderens indtog: At virksomhedens marked og omgivelser pludselig ændrer
sig fundamentalt. Det amerikanske it-konsulenthus
CTPartners har gjort den erfaring, at gode forandringsledere kan kategoriseres i tre typer, og at det er hensigtsmæssigt at mindst en af dem er repræsenteret
højt oppe i virksomhedens ledelse. De tre typer, som
bliver beskrevet i guiden ”3 change agents you need
on your team”, er:
The Disruptor
The Disruptor kender du måske fra dit professionelle
liv som en kværulant og lidt af en særling. Det er en
type, der konsekvent ser ting anderledes end de fleste
andre, og som insisterer på, at der ikke er nogen grund
til at følge normen. Kombineret med stærke visioner og
betydelig begavelse er det en fortrinlig egenskab på
den måde at turde stå ved sine egne analyser, i stedet
for blot at købe den gængse opfattelse. Det er særligt
relevant på det strategiske niveau, når virksomheden
skal finde helt nye veje.
For mange vil det være en næsten uoverkommelig
opgave at skulle tænke verden helt fra bunden. For the
disruptor forekommer det helt naturligt. Hvor hans eller
hendes karaktertræk måske kan opleves som forstyrrende i nogle sammenhænge, vil han/hun til gengæld
typisk ikke gøre meget væsen af sig i øvrigt, men i stedet foretrække at arbejde alene eller som leder af små
grupper. Men der er behov for tillid fra topchefen, også
i de situationer, hvor the disruptor afviser strategiske
manøvrer, der for alle andres øjne er velfungerende.
Med sit fraværende behov for rampelys og grandiositet vil the disruptor ofte også ”gemme sig” i små virksomheder. Den gode nyhed for de store virksomheder
er, at karakteren til gengæld forholdsvis nemt lader sig
omplante til nye arbejdspladser og brancher. Man skal
blot være opmærksom på, at man skal være parat til at
give plads til de særlige egenskaber, de kommer med.
på en bølge af sympati og opbakning. Det er nu engang lettere at sælge det budskab, at der er noget nyt,
man kan gøre, som vil booste virksomheder, end at der
er noget af det gamle, der er ubrugeligt. Karakterens
første instinkt vil i øvrigt heller ikke være at kassere det
gamle, men at tilpasse og forbedre det.
Tilmed er the innovators ofte intelligente, kreative
og problemknusere af natur. Det er ikke dem, der mister modet ved første udfordring. Karakteren har oprindeligt naturligt hørt hjemme i forskning og udvikling,
men under globaliseringen og digitaliseringen har der
også være brug for dem i alle andre afdelinger, f.eks.
finans, it og HR.
Deres begrænsning ligger mest i, at deres karriereforløb er ganske lineære. The innovators holder sig
typisk inden for det område og den branche, hvor de
er begyndt, om end de kommer højere og højere op
i hierarkiet. Hvad der kan sætte dem i stå er, hvis de
oplever, at deres bestræbelser og positive energi bliver
afvist af de nære kolleger – f.eks. i en direktion. Men
hvis de får opbakningen, vil de typisk være meget loyale over for organisationen. De løber ikke af pladsen.
The Transformer
The Transformer kombinerer the disruptor og the innovator. Han/hun formår både at se det, som ikke virker i
det nuværende set-up, og det som vil virke i fremtiden.
The transformer er frygtløs og har en enorm selvtillid,
som får medarbejdere og kolleger til at følge med, selv
om disse ikke selv forstår baggrunden for de forandringer, der bliver gennemført. Han/hun kan desuden
uden større problemer omplantes til helt andre typer
virksomheder og brancher end dem, han/hun har konkret erfaring med. Evnerne rækker til hurtigt at finde
de medarbejdere og den viden, der skal til for at løse
de som udgangspunkt fremmedartede problemer.
Og med alle disse fortrinlige kvalifikationer og
egenskaber – hvorfor ansætter virksomhederne så ikke
the transformer fra starten og undlader at bekymre sig
om de to andre? Primært fordi the transformer er så
sjældent forekommende. Det er den fødte ledertype.
Der er ikke nok til alle virksomheder.
Sten Thorup Kristensen
The Innovator
The Innovator er til gengæld en type, der ofte vil ride
GUIDE: TRE TYPER SOM ER GODE FORANDRINGSLEDERE - side 17
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
CSR-RAPPORTERING: TRENDS FREM MOD 2025
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 18
Nyhedsbrev for Bestyrelser
CSR-rapportering: Trends frem mod 2025
Over de kommende ti år vil der ske markante ændringer i virksomhedernes afrapportering om miljøbelastning, CSR-aktiviteter mv. vurderer et panel af eksperter
i den nye rapport ”Sustainability and Reporting Trends
in 2025 – preparing for the future” fra NGO’en Global
Reporting Initiative. Selv om man har udviklet beskrivelsen i grønne regnskaber gennem årtier, og der er
kommet lovkrav om CSR-rapportering, er området stadig i sin barndom. I hvert fald i den forstand, at modtagerne af informationerne i langt det fleste tilfælde
kan læse dem og ikke tænke andet end: Nå!
I modsætning til de hårde, økonomiske oplysninger er der få tilfælde, hvor CSR-informationerne faktisk giver nogen uden for virksomhederne anledning
til at ændre adfærd. Men det er altså hastigt på vej til
at ændre sig, vurderer de ni medlemmer af ekspertpanelet, som alle er beskæftiget med erhvervsmæssige
aktiviteter på højere niveau, samtidig med at de har
ekspertviden om forskellige elementer af CSR og bæredygtighed. De er enige om, at det følgende vil ske:
• De rapporterede tal og oplysninger i henseende
til bæredygtighed vil i langt højere grad end i dag
blive kædet sammen med målsætninger, således
at oplysningerne også får en proaktiv karakter: Det
bliver muligt at sammenligne forskellige virksomheders målsætninger, og man vil kunne se, hvordan
den enkelte virksomhed klarer sig i forhold til både
egne og konkurrenters målsætninger.
• Rapporterne vil komme til at fokusere på værdiskabelsen for både virksomheden selv og det omgivende samfund. Virksomhederne må øve sig på at
blive langt mere tydelige om det sidste. Den samfundsmæssige værdiskabelse kan f.eks. bestå i at
reducere miljøbelastningen i forhold til gældende
produktionsmetoder.
• Der vil komme betydeligt større åbenhed om virksomhedernes leverandørkæde. Det vil således ikke
længere være muligt at ”gemme” uhensigtsmæssig adfærd uden for virksomhedens egen juridiske
enhed. Disse informationer vil sandsynligt føre til,
at leverandørerne i højere grad bliver integreret i
virksomhedernes strategi.
• Rapporterne vil være digitale, og de vil i nogen grad
frigøre sig fra de økonomiske regnskabers periodiske offentliggørelse. Mange CSR-relaterede oplysninger vil det være relevant at frigive, så snart de
foreligger, hvilket i nogle tilfælde endda kan blive
real time. Det udelukker dog ikke, at der fortsat vil
være en årlig og officiel fremlæggelse, fremhæver
nogle af eksperterne.
• Virksomhederne vil i nogen grad miste ejerskabet
til oplysningerne, der i kraft af deres digitale natur
hurtigt vil komme til at indgå i store databaser. Det
vil også skabe et pres for standardisering af oplysningerne.
Nogle af paneldeltagerne fremhævede andre pointer, bl.a. disse:
• Hvor virksomhederne har vænnet sig til, at form og
indhold af den økonomiske rapportering er meget
stramt reguleret, må virksomhederne vænne sig til,
at det vil være anderledes for CSR-rapportering.
Her vil noget være reguleret, mens andet vil være
ureguleret og virksomhederne vil være nødt til at
lytte til deres specifikke stakeholdere for at finde
ud af, hvad der forventes af dem.
• Nogle af eksperterne mener, at man i højere grad
vil komme til at se integreret rapportering. Integrationen kan have flere forskellige dimensioner:
Det kan være den finansielle rapportering og CSRrapporteringen der bliver kædet sammen på et helt
andet niveau end i dag, men det kan også være en
virksomhed og dens centrale leverandører, der rapporterer i fællesskab.
• Ligeledes kan det blive en trend, at CSR-aktiviteter i
højere grad gøres op i penge – f.eks. ved at beregne
en værdi af en miljøbelastning, og dermed også af
en reduktion af samme.
• Virksomhederne kan i højere grad blive presset til at
fremlægge formler og matricer, der illustrerer sammenhængen mellem forskellige elementer. Det kan
f.eks. være hvordan jobskabelse i virksomheden,
miljøbelastning fra den og finansielle resultater
spiller sammen.
• Idet der vil være rigtigt mange informationer fra
de mange virksomheder, kan der også komme en
efterspørgsel efter et mål for, hvor troværdig den
enkelte virksomhed er, og dermed hvor meget
vægt man kan tillægge dens informationer i modelberegninger. En lav troværdighed vil i sig selv
være en negativ parameter for en virksomhed, lidt
på samme måde som en lav kreditrating.
Sten Thorup Kristensen
CSR-RAPPORTERING: TRENDS FREM MOD 2025 - side 18
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
RAPPORTER OG TENDENSER
Side 19
Rapporter og tendenser
Ejerskab i børsnoterede selskaber styres i stigende grad af algoritmer og indeksvægtning
Anerkendt aktionæraktivist Robert Monks i tale
ved årsmøde hos ICGN: Ejerskab af børsnoterede
selskaber i stigende grad styret af aktieindeks og algoritmevalg: “What’s more, ownership increasingly
is represented by index and algorithm selection in
which human decisions as to purchase and sale of
particular companies have no relevance. As one might
expect, drone corporations on the whole pay fewer
taxes, incur larger criminal fines, reward their CEOs
with higher compensation, and externalize more liabilities on to society than do corporations having effective owners. That latter point, by the way, includes
externalizing onto shareholders fines sometimes in
the billions of dollars imposed in civil actions undertaken as the direct result of management actions.”
Ulighed er på radaren hos det amerikanske finanstilsyn, SEC
Guardian rapporterer at “inequality is back in the
spotlight as the US Securities and Exchange Commission prepares to vote on pay ratios. For the first
time, America’s largest businesses could be forced to
publish how much more their chief executives earn
than the average worker. The disclosure, required under the 2010 Dodd-Frank Act, has long been in the
pipeline. If voted in, businesses can expect the new
rules to inspire greater levels of scrutiny. Research by
Harvard Business School shows people have no idea
how much CEOs earn and, when asked, grossly underestimate their boss’s pay. In the US, CEOs earn up
to 300 times more than the average salary, yet most
estimate the gap to be a fraction of this, at 30 times
the average wage.”
Sådan ændres virksomhedskulturen med “behavioral risk management”
I et forskningspapir med titlen ”The Gordon Gekko
Effect: The Role of Culture in the Financial Industry” hedder det, at “Culture is a potent force in
shaping individual and group behavior, yet it has received scant attention in the context of financial risk
management and the recent financial crisis. I present
a brief overview of the role of culture according to
psychologists, sociologists, and economists, and then
present a specific framework for analyzing culture in
the context of financial practices and institutions in
which three questions are answered: (1) What is culture?; (2) Does it matter?; and (3) Can it be changed?
I illustrate the utility of this framework by applying it
to five concrete situations — Long Term Capital Management; AIG Financial Products; Lehman Brothers
and Repo 105; Société Générale’s rogue trader; and
the SEC and the Madoff Ponzi scheme — and conclude with a proposal to change culture via “behavioral risk management.”
Guide til bestyrelsens rolle i risikostyringen, udarbejdet af det anerkendte amerikanske advokatfirma Wachtell, Lipton, Rosen & Katz
”Corporate risk taking and the monitoring of risks
have continued to remain front and center in the
minds of boards of directors, legislators and the media, fueled by the powerful mix of continuing worldwide financial instability; ever-increasing regulation;
anger and resentment at the alleged power of business and financial executives and boards, including
particularly as to compensation during times of economic uncertainty, retrenchment, contraction, and
changing dynamics between U.S., European, Asian
and emerging market economies; and consistent
media attention to corporations and economies in
crisis. The reputational damage to companies and
their boards that fail to properly manage risk is a major threat, and Institutional Shareholder Services now
includes specific reference to risk oversight as part of
its criteria for choosing when to recommend withhold
votes in uncontested director elections. This focus on
the board’s role in risk management has also led to increased public and governmental scrutiny of compensation arrangements and the board’s relationship to
excessive risk taking and has brought added emphasis
to the relationship between executive compensation
and effective risk management. This post highlights
a number of issues that have remained critical over
the years and provides an update to reflect emerging
and recent developments.”
Morten W. Langer
RAPPORTER OG TENDENSER - side 19
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 20
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Rapportindeks
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Udgiver
Type
Udgivet
Mærsk sælger Esvagt A/S til 3i og AMP (ny)
Virksomhedssalg
Bech-Bruun
Artikel
8/7
IMO vedtager nye regler for sejlads på flydende na-
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
1/7
Holdingselskaber - godt nyt om momsen? (ny)
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
4/8
Ny atomaftale med Iran - hvad nu med eksportrestrik-
Internationalt
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
17/7
Nye regler om udstederes oplysningsforpligtelser (ny)
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
7/7
Indtræden af fuld skattepligt (ny)
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
6/7
3 års konkurskarantæne uagtet lille kreditormasse (ny)
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
5/8
Finansiel regulering (ny)
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
23/7
Ny CSR-rapport: Investering i fremtiden
Ledelse
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
12/6
Et skridt tættere på den nye persondataforordning
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
19/6
Vil du også have (med)indflydelse på eksportreglerne?
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
12/6
Forhøjelse af sølovens globalbegrænsning
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
17/6
Ny praktik: kontakt klagenævnet inden kontraktind-
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
19/6
EU har vedtaget en ny pakke på hvidvaskområdet
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
22/6
Den nye lejelov
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
24/6
Er ledelsen klar til whistleblower-fløjten?
Ledelse
Plesner
Nyhedsbrev
22/6
IMO strammer reglerne for arktisk sejlads
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
10/6
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
3/6
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
1/6
turgas (ny)
tionerne? (ny)
gåelse
Ændret oplysningspligt for børsnoterede virksomheder Lovgivning
og storaktionærer
Er din virksomhed klar til Europa-Kommissionens un-
Lovgivning
dersøgelse af e-handelssektoren?
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER - side 20
Nr. 14 – 14. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 21
Nyhedsbrev for Bestyrelser
NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev A/S
Pilestræde 34
1147 København K
CVR-nr.: 27987621
Redaktionens tlf. 70 23 40 10
Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk
E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk
ANNONCER OG BANNER
NICHEHUSET
35 35 10 10
ADM. DIREKTØR
Per Pedersen
ÅRSABONNEMENT
Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms
Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR
Morten W. Langer, mwl@bestyrelsen.dk
JOURNALISTER
Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo,
Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder
Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild
GRAFIK OG RESEARCH
Benjamin Kjærgaard Hansen, Bente Lind, Nadine
Raida, Peder Sejer Birk
Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og
abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/
nyhedsbrev/aarsabonnement
EGET TRYK - ISSN 0909-1165
KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT
- side 21