1. No category

Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Opgør i Råd for Samfundsansvar om skattepolitik
Meget tyder på, at arbejdet i Rådet for Samfundsansvar om mere åbenhed om virksomheders skattepolitikker og såkaldte Tax Governance bliver stejlt op ad
bakke. Som tidligere beskrevet i Økonomisk Ugebrev
oplyser kun 11 store danske selskaber ud af 100 kortfattet om deres skattepolitik, blandt andet efter Komiteen for God Selskabsledelse i en vejledning (ikke
en anbefaling) anviser, at det kan være en god idé at
udarbejde og offentliggøre en skattepolitik.
Rådet for Samfundsansvar, med Erhvervsstyrelsen som sekretariat, har i et godt stykke tid arbejdet
med et ”Brief” med ”opmærksomhedspunkter” til erhvervslivet, som kan være en hjælp til, hvordan virksomhederne kan forholde sig samfundsansvarligt til
skat. Notatet, som næsten har samme karakter som
komiteens ikke-anbefaling, er suppleret med en gennemgang af den internationale udvikling, og beskrivelse af nogle af de store udenlandske skattecases,
hvor virksomhederne er røget ind i kæmpe omdømmeproblemer og ofte også indtjeningstab.
Imidlertid fremgår det af det seneste mødereferat
i rådet, at selv denne ret minimalistiske løsning, som
end ikke er en ”anbefaling”, men blot en værktøjskasse, har trukket fronterne hårdt op i rådet. Rådet
har repræsentanter fra både græsrødder og erhvervsorganisationer.
Ifølge referatet fra seneste møde oplyste afgående
formand Lise Kingo, at ”der har været en bred støtte
til oplægget, herunder både i forhold til formen (kort
brief) og indholdet (ingen direkte anbefalinger, men
relevante opmærksomhedspunkter). Dog er en mindre gruppe af medlemmer fortsat skeptiske i forhold
til såvel formålet med briefet, som indholdet af dette.”
Videre oplyses om de seneste drøftelser i udvalget,
at ”det havde ikke været muligt at imødekomme de
førnævnte skeptiske medlemmers principielle indvendinger mod dokumentet, da det i så fald ville ændre
grundliggende karakter. Formanden understregede
rådets rolle i lyset af dets formål og mandat i forhold
til at tage handling på dette vigtige område og opfordrede medlemmerne på det kraftigste til at støtte
briefet.”
Der er imidlertid et stærkt ønske om, at rådet kommer på banen omkring åbenhed om virksomheders
skattepolitik. ”Mange støttede ligeledes formandens
holdning til vigtigheden af rådets udtalelser på dette
område. Der var forslag til mindre tilføjelser fx om
skattely. Det foreliggende kompromisforslag havde
imidlertid ikke fjernet skepsis hos de medlemmer, der
grundlæggende havde vanskeligt ved at se værdien
i et brief om samfundsansvar og et lovreguleret område som skat.”
Fortsættes næste side...
LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 16/2015
LEDELSE
Opgør i Råd for Samfundsansvar om skattepolitik 1
A.P. Møller-Mærsk vil gerne åbenhed om skat
3
Bestyrelser i Lego og Ecco slår Jysk og Bestseller 4
Danske bestyrelser har svært ved at tiltrække topfolk 5
Den er gal med kulturen i Skat
6
Derfor kan Østergaard beholde gevinst på 17 mio.7
Danmark et drømmeland for økonomisk kriminelle 9
TEMA: INVESTERINGSFORENINGER
Røgslør om investforeningers nye anbefalinger 10
Omkostninger i investforeninger eksploderer 11
PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE
Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem
Insidere en stigende trussel for it-sikkerheden
Guide : Lederudvikling er en kontaktsport
Rapporter og tendenser
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
12
13
14
15
16
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
...fortsat fra forsiden
De skeptiske medlemmer tæller efter alt at dømme
repræsentanter fra DI og Dansk Erhverv, men ikke A.P.
Møller-Mærsk, som også sidder i rådet. Se også artikel
side 3 om A.P. Møller-Mærsks holdninger til åbenhed
om skat. DI ønsker ikke at oplyse om sin position i relation til rådets arbejde, men Tine Roed siger generelt,
at ”vi er enig med Komiteen for God Selskabsledelse i,
at bestyrelser bør overveje at vedtage en skattepolitik
for virksomheden, hvis selskabets forhold tilsiger det. I
lande med så detaljerede skatteregler som Danmark,
mener vi grundlæggende, at virksomhederne lever
op til deres samfundsansvar, når de henholder sig til
skattereglerne.”
Fungerende formand for Rådet for Samfundsansvar, Anders Ladekarl siger til Økonomisk Ugebrev,
at det er for tidligt at sige, hvad der kommer ud af rådets arbejde. ”Lige nu er der rimelig stor divergens i
holdninger, og om skattepolitik overhovedet er et CSR
spørgsmål. Og hvis det brief vi arbejder på bliver for
udvandet, giver det ikke mening at udgive noget.”
Overordnet synes blot en drøftelse af emnet ”øget
gennemsigtighed om skattepolitik” at få erhvervslivet
til at se rødt og benægte nødvendigheden af denne
debat. Strudsepolitikken er dog i direkte modstrid med
den udviklingen som ses i EU med revision af netop
oplysningskrav om selskabsskat og ikke mindst i England, hvor der for tiden kører en myndighedshøring
med forslag til lovpligtige oplysningskrav om blandt
andet selskabets skattepolitik. Se tekstboks herom.
Birgitte Mogensen, rådgivningsfirmaet Board Management, som er sagkyndigt medlem af Råd for
Samfundsansvar og formand for CSR-udvalget i FSR
- danske revisorer, der står bag den årlige CSR rapporteringspris, som blev uddelt i denne uge til Carlsberg,
siger, at hun godt kunne tænke sig at dansk erhvervsliv tænkte lidt længere frem omkring åbenhed om
skattepolitikker. ”Den internationale tendens er, at
virksomhedernes interessenter og offentligheden vil
interessere sig stadig mere for virksomhedernes holdning til at betale skatter. Derfor er det en god idé med
initiativer, som kan løfte debatten fremad, og derigennem understøtte en udvikling, hvor virksomheders
bestyrelser bliver mere opmærksomme på, at de bør
forholde sig til selskabets skattepolitik og ikke blot opfatte det som et spørgsmål for økonomifunktionen.”
Økonomisk Ugebrev Ledelse har i en tidligere udgave påvist, at kun 11 af de 100 største danske børsnoterede selskaber har en skattepolitik, selvom Komiteen
for God Selskabsledelse har indarbejdet en vejledning
omkring skattepolitik. Hertil siger Birgitte Mogensen, at
Side 2
hun synes det er ”en skam og ærgerligt”, at der ikke er
flere selskaber, der fortæller om deres holdning til skat.
”Jeg synes, det ville være en rigtig god idé, hvis komiteens kommentering om skat blev løftet op til at være en
anbefaling, i stedet for alene at være en kommentar. Det
ville uden tvivl få flere selskabsledelser til at forholde sig
til skattepolitik som en topledelsesopgave.”
Birgitte Mogensen vurderer, at virksomhederne også
har en klar interesse i mere åbenhed om deres skattepolitik. ”I dag er det sådan, at NGO’er ofte tager kritisk fat
i virksomheders skatteforhold uden at have ordentlig
forståelse for og viden om, hvorfor nogle virksomheder
betaler lav selskabsskat. Og det kan give nogle negative
mediesager, som er baseret på et helt forkert grundlag.
Her ligger der også et ansvar for virksomhederne om at
forklare bedre om deres skattebetalinger.”
Morten W. Langer
Forslag om oplysningskrav i UK om selskabsskat
De engelske myndigheder har for tiden en rapport om
skærpede oplysningskrav om selskabsskat til høring. I
indledningen oplyses det, at ”while we want a tax system that is competitive for businesses, we also want a
tax system where businesses pay their taxes. It is clear
that attitudes to aggressive tax planning are changing
– and that the public, investors and stakeholders now
expect higher standards of tax compliance and more
transparency from large businesses about the way they
approach taxation (…) But there is still more to do. While
increasing numbers of UK businesses are already being
transparent about their approach to taxation, a number are still failing to do so. In addition, there are still a
small number of businesses which simply do not play
by the rules – persistently engaging in tax avoidance or
highly aggressive tax planning, or refusing to engage
with HMRC in a full, open and proper way. It would be
unfair to the vast majority of businesses not to do more
to tackle this problem, and to level the playing field for
all. We also recognise that any relationship must be built
on clear and fair guiding principles, and that the relationship between HMRC and our large businesses should
be no different. For these reasons we are proposing
to introduce: 1) A legislative requirement for all large
businesses to publish their tax strategy, enabling public
scrutiny of their approach towards tax planning and tax
compliance; 2) A voluntary ‘Code of Practice on Taxation
for Large Business’, which sets out the behaviours which
HMRC expects from its large business customers; and 3)
A narrowly targeted ‘Special Measures’ regime to tackle
the small number of large businesses that persistently
undertake aggressive tax planning, or refuse to engage
with HMRC in an open and collaborative manner.”
Side 2
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 3
Nyhedsbrev for Bestyrelser
A.P. Møller-Mærsk vil gerne åbenhed om skat
Meget tyder på, at landets største industrigruppe,
A. P. Møller-Mærsk, går i stik modsatte retning af
eksempelvis DI Dansk Industri, når det handler om
holdningen til mere åbenhed om selskabsskat. Som
det fremgår af dette interview med APM’s director
of Group Sustainability, Annette Stube, undersøges
det, hvordan man kan lukke mere op for koncernens
skattepolitik, fordi interessenterne efterspørger oplysningerne, og fordi det kan være med til at afmystificere området. Læs om APM’s overvejelser i relation
til processen mod mere åbenhed om skat.
ØU: Hvor står I henne omkring åbenhed om selskabsskat?
AS: Vi har rapporteret om skat i nogle år i vores
bæredygtighedsrapport. Vi forklarer overordnet, hvad
der er vores politik, vores tilgang til det og nogle få tal.
Vi er begyndt at tage emnet ind, fordi vi kan se, at der
blandt interessenterne er behov for øget transparens
omkring skat, ellers opstår der for mange misforståelser.
Hvorfor tror du, at der i dele af erhvervslivet er skepsis
omkring at oplyse mere om skat?
Det jeg hører fra folk, der arbejder med det, er, at
området er meget komplekst. Og det er det jo også.
Af alle de CSR områder, jeg har beskæftiget mig med
de seneste tyve år, er dette område det mest komplekse. Der er rigtig meget teknik, som kun skattefolk
i virkeligheden har forstand på. Derfor kan det være
vanskeligt for andre at forstå. Derfor kan jeg også
godt forstå, at der er en bekymring om, hvad det fører med sig at give flere oplysninger, da det kan give
grundlag for debatter i offentligheden på et forkert
grundlag. Ét problem, vi skal have afklaret er, at der er
visse lande, der forbyder virksomheder at dele oplysninger om deres skatteforhold, og et andet problem
er, hvordan vi håndterer konkurrencefølsomme oplysninger – fordi der er et ønske om at få oplyst omsætning og indtjening i de enkelte lande – udover
den betalte skat. Det kan også være af stor interesse
for vore konkurrenter.
Hvorfor er det så jeres holdning at I vil arbejde for
mere transparens hos jer selv?
Problemet er jo, at rigtig mange allerede har en
mening om virksomheders selskabsskat. Mange mennesker har en opfattelse af, at mange multinationale
selskaber ikke betaler en ”fair” skat. Og det er jo rigtig
ærgerligt, at man tænker sådan, når det ikke er så en-
kelt. Så selvom vi også synes, at det er et komplekst
område, så finder vi det rigtigt med mere åbenhed
for at gøre op med myter eller urigtige forestillinger.
Så længe der er mistillid, må vi blive bedre i erhvervslivet til at fortælle om skat. Det kan ske ved at lukke
mere op med fakta, og så må vi stramme os an og
blive bedre til at forklare, hvordan tingene hænger
sammen. Så i stedet for at sige: det skal vi ikke tale
om, så har vi valgt at gå i dialog med forskellige interessenter om, hvordan vi kan oplyse om det. Sådan
at andre end skattefolk kan forstå det.
Hvor langt er I nået i denne proces, og ser du det som
en udvikling over flere år?
Det her handler meget om at vi skal lære, hvordan
vi bedst kommunikerer om skat og problemstillinger relateret til skat. Vi følger selvfølgelig udviklingen i udlandet, hvor man særligt i England er langt
fremme omkring virksomheders rapportering om
skat. Omkring graden af åbenhed skal vi se på, hvad
der skal til, for at interessenterne føler sig godt nok
informeret. Og så vi synes, at vi har forklaret tingene
godt nok. Det spiller også ind, hvor debatten kører
hen, og hvilke skatteemner, der er mest fokus på, og
hvad der er konkret interesse for. Den debat kommer
til at folde sig mere ud de kommende år.
Øget åbenhed om skat – handler det om at oplyse
om man er aggressiv eller en gavmild skattebetaler, og
altså hvor man ligger i en moralsk gråzone mellem det
klokkeklart lovlige og ulovlige?
Jeg tror, at det er den retorik, man skal ud over.
Man skal i højere grad forsøge at definere, hvad der
menes med gråzoner, og så konkret fortælle om det
område, og om hvad man gør. Måske handler det i
virkeligheden om, hvordan et selskab forholder sig
til dobbeltbeskatningsaftaler, brug af selskaber i det,
der betegnes som ”skattelylande” osv., som kan være
helt legitimt. Sådan er der efter en række emner, hvor
der bør forklares bedre.
Nogle i erhvervslivet mener slet ikke, at skat er et CSR
spørgsmål?
Det er ikke afgørende for os, om skat er under CSR
hatten eller ej. Det, der betyder noget for os, er, at der
for nemt opstår misforståelser, hvis man ikke forklarer sig, og det er vi ikke tjent med. Derfor går vi ind i
debatten.
Morten W. Langer
Læs mere her: Hvad rapporterer APM om skat
Side 3
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 4
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Bestyrelser i Lego og Ecco slår Jysk og Bestseller
Lego har med et rekordregnskab for første halvår 2015
endnu en gang bevist, at virksomhedens governancemodel og bestyrelse med William Demant-direktør
Niels Jacobsen som formand fungerer usædvanligt
effektivt. Moderne bestyrelser, der indeholder uafhængig ekstern ekspertise, kendetegner således to af
de mest succesfulde jyske familievirksomheder, Lego
og Ecco Sko. Derimod holder de efterhånden noget
stagnerende koncerner Bestseller og Jysk Holding
foreløbig fast ved små bestyrelser, der helt domineres af familiemedlemmer, og så eventuelt suppleres
med en familieadvokat og/eller en ansat direktør, der
kan se tilbage på en mangeårig karriere i familiens
virksomhed.
Familiemedlemmer og eksterne eksperter
Legos og Eccos bestyrelser lever med deres blanding
af familiemedlemmer og eksterne eksperter op til det
ledelsesideal, som blandt andet bliver præsenteret
i en artikel i Harvard Business Review fra april i år.
Her hedder det, at ”family businesses cannot hope to
manage internal talent (both family and nonfamily)
or attract the best outsiders without establishing
good governance practices that separate the family
and the business and ensure oversight from a professional board.”
En sammenligning af de fire jyske familievirksomheder, der alle med deres produkter henvender sig
direkte til globale forbrugere, antyder således også
en sammenhæng mellem governancemodellen og
virksomhedernes grad af succes.
En undersøgelse af bestyrelserne i de centrale
selskaber i de fire familieimperier, Lego A/S, Ecco Sko
A/S, Jysk Holding A/S og Bestseller A/S, viser klart, at
Legos ejerfamilie Kirk Kristiansen har åbnet sig mest
for ekstern kompetence.
Succesfulde Lego
Lego, som er den ubetinget mest succesfulde målt
på vækst i omsætning og indtjening, har udover to
medlemmer af ejerfamilien og direktør Søren Thorup Sørensen fra familiens investeringsselskab Kirkbi
hele fire erfarne eksterne og uafhængige erhvervsfolk
i bestyrelsen: formand Niels Jacobsen, koncernchef
Kåre Schultz fra Lundbeck, koncernchef Eva Berneke
fra KMD og partner Jan Nielsen fra kapitalfonden
Blackstone.
Eccos bestyrelse rummer udover familierepræsentanterne formand Hanni Merete Kasprzak, direktør
Dieter Kasprzak samt adm. direktør i ECCO Holding
Gerd Vibeke Rahbek-Clemmensen to eksterne eksperter: Tidligere A.P. Møller-reder Karsten Borch samt
finanseksperten Erik Gregers Hansen. Desuden har
bestyrelsen tre medarbejderrepræsentanter, og den
er således i højere grad end Legos præget af insidere.
Jysk Holdings og Bestsellers bestyrelser består kun
af insidere: Lars Larsen er formand for Jysk Holding,
og han suppleres af to familiemedlemmer, den ansatte direktør for selskabet og af familiens advokat.
Bestsellers bestyrelse består af tre repræsentanter for
familien Holch Povlsen samt Finn Poulsen, der gennem mange år har været direktør i koncernen.
Udtjente governancemodeller
Der er ingen tvivl om, at disse governancemodeller i
mange år har fungeret fortræffeligt for Jysk Holding
og Bestseller, der jo er blandt de største moderne
erhvervssucces’er i Danmark. At virksomhederne har
været ledet af små grupper, der forstår hinanden
godt og har kunnet reagere hurtigt og indforstået,
har sandsynligvis bidraget til succes’en. Modellen har
også sikret et tillidsfuldt klima i familier, der har lagt
vægt på at være meget private, for ikke at sige hemmelighedsfulde, i mange af deres forretningsaffærer.
Men udviklingen i de seneste fire-fem år antyder,
at denne form for governance ikke længere passer til
organisationer, der er blevet meget store og globale,
og som - ligesom de fleste andre - er presset af hård
konkurrence og behov for nye ideer og yderligere innovation: Den stagnerende tendens i omsætning og
indtjening hos både Jysk og Bestseller kunne se ud
til at være mere end forbigående. Både de og andre
familievirksomheder bør kunne inspireres af governancemodellerne hos Lego og Ecco.
Morten A. Sørensen
Side 4
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 5
Danske bestyrelser har svært ved at tiltrække topfolk
Interview med Vagn Sørensen: Danske virksomheder betaler for lidt til at tiltrække de bedste internationale kompetencer til bestyrelsesarbejdet, siger Vagn
Sørensen i dette interview. Han er bestyrelsesformand
for blandt andet TDC og FLSmidth. Konsekvensen
er, at store danske virksomheder får udenlandske
bestyrelsesmedlemmer med en anden profil end
udenlandske konkurrenter. Udgangspunktet er, at i
en stadig mere globaliseret verden er det afgørende
for de store danske virksomheder at kunne tiltrække
udenlandske kompetencer til bestyrelsesarbejdet.
Men den erkendelse er kun første skridt på vej mod
at hente bestyrelsesmedlemmer fra udlandet.
Vagn Sørensen: ”Udfordringen ligger i at få tiltrukket de rigtige kræfter til bestyrelsesarbejdet. Og det
handler ikke om at finde de rigtige kompetencer,
fordi det har flere kandidater. Men om at de har den
nødvendige tid til rådighed for at tage til Valby en fire
eller fem gange om året.”
Ifølge Vagn Sørensen får kandidater til bestyrelsesposter i danske virksomheder mange andre tilbud at
vælge imellem, så i samtalerne med de mulige emner
skal man som formand gøre en særlig indsats for at
få solgt opgaven rigtigt, understreger han.
”Du kan ikke lokke med gyldne vilkår. Bestyrelseshonorarer er meget lave i Danmark, så det handler
om at fange personen, fordi vedkommende synes, at
opgaven er en intellektuel spændende udfordring.”
Så det handler ikke om penge?
”Nej, det er bestemt ikke aflønningen. Du skal
tænke på, at Danmark ikke er kendt for at have lave
skattesatser. Så nettobeløbet vil ofte være beskedent set i relation til ikke bare den tid, man bruger
på møder, men også forberedelses- og transporttiden. Netop forberedelse vil der ofte være meget af,
så det skal vedkommende ofte holde op mod andre
muligheder, de måtte have. Aflønningen er typisk
noget, jeg gemmer til sidst i en samtale med en kandidat til en bestyrelsespost. I stedet sætter jeg fokus
på virksomhedens perspektiv, muligheder og den
spændende rejse, som forretningen er ude på.”
Er det en generel udfordring for danske virksomheder?
”Ja, det vil jeg mene. Alle har relativt lave bestyrelseshonorarer, og Danmark har en relativt høj beskatning. Desuden har vi et klassisk syn på, hvordan
man aflønner bestyrelsesarbejde, nemlig kontant.
Tager man til Nordamerika anvender man i højere
grad aktieelementer som kompensation, hvor man
som bestyrelsesmedlem får en del af værdiudviklingen. Men det har vi ikke i Danmark, fordi det er svært
at gennemføre med vores skattesystem.”
Er det til hinder for, at man kan få de rigtige kompetencer?
”Nej, det synes jeg ikke. Men det betyder, at du ikke
får en person, der har været administrerende direktør
i mange år, eller som har siddet i de helt tunge bestyrelser. Du får måske i stedet for den, som er nummer
to, eller er dem, der søger efter deres første virkeligt
tunge bestyrelsespost. Og det kan også være godt.
Men det betyder, at du som bestyrelsesformand har
et andet felt af kandidater at kigge på.”
Så man får ikke nogen fra øverste skuffe?
”Det gør man ikke nødvendigvis. Jeg skal dog
skynde mig at sige, at sommetider kan det også være
rigtig fint til en virksomhed som TDC. Her har det virket rigtig godt. Vi har fået nogle kompetente profiler
med erfaring samt nogle, der var sultne for at komme
i gang med bestyrelsesarbejde. Og jeg vil mene, at
det endelige resultat bestemt ikke er dårligere. Men
det er et lidt andet udvalg, man ser på. Simpelthen.”
I hvor høj grad tager du udgangspunkt i, hvilken kompetenceprofil der er behov for til netop den pågældende
post?
”Det er afgørende. Jeg går meget sjældent ud med
det udgangspunkt, at jeg absolut skal have den og
den person eller nationalitet. Der kan være tilfælde,
at vi siger, at vi skal have en asiat, fordi vi står over for
ekspansion i Asien. Men nummer et er at få kortlagt
en profil, hvorefter vi går ud til en headhunter for at
få kortlagt, hvilke muligheder der er.”
Kan du blive mere specifik med, hvilke redskaber du
anvender for at finde disse kompetencer?
”Når man søger efter et bestyrelsesmedlem, så
sætter man sig ned i nomineringskomiteen for at
lave en skitse af den ønskede profil. Her kigger vi på
virksomhedens strategi de kommende år for at finde
ud af, hvad der er mest behov for. Og det stemmer
vi af med den administrerende direktør, fordi det er
meget vigtigt at bringe folk om bord, som ledelsen
respekterer.”
Peder Bjerge
Side 5
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 6
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Den er gal med kulturen i Skat
”Ny skandale i SKAT.” Det er ved at blive en dagligdags
avisoverskrift. Hver gang med tekniske forklaringer, som
ikke siger den almindelige dansker ret meget. Men ”sagernes” antal indikerer også, at det ikke i sig selv er de
tekniske forklaringer, der er interessante. Tilsyneladende
har der over en årrække udviklet sig en kultur i SKAT, hvor
love og regler betyder mindre end den enkelte medarbejders eller afdelings personlige opfattelse. Det fremgik da
også, da man søgte den nuværende direktør i Skat Jesper Rønnow Simonsen: I stillingsopslaget blev lagt mere
vægt på, at SKAT skulle inddrive provenu til finansiering
af velfærdsstaten end på, at borgerne skulle have en fair
og lovmedholdelig behandling. Resultatet blev da også
en direktør, som ikke besidder den store faglige kompetence på skatteområdet, skriver bestyrelseseksperten
Teddy Wivel i denne kommentar.
Senest eksempel drejer sig om Skats refusioner af
udbytteskat. Man skulle ellers tro, at SKAT’s traditionelle nidkærhed på velfærdsstatens vegne ville betyde en omhyggelig kontrol med hver en øre, man
udbetalte. Men nej. En revisionsrapport fra SKAT’s
interne revision af 30. maj 2013 side 6 - er hårrejsende
læsning. Også i lyset af, at revisionen følger op på en
kritik af udbytteskatteområdet de rejste tre år tidligere – i maj 2010.
Det fremgår her, at der er to systemer til refusion.
Én hvor den enkelte anmodning behandles af en medarbejder i SKAT. Og én hvor der refunderes på grundlag af en ”regnearksordning” fra tre pengeinstitutter.
Sidstnævnte forudsætter, at pengeinstituttet foretager den nødvendige kontrol, og den efterkontrolleres
ikke af SKAT. Men heller ikke ved den individuelle behandling er der tale om kontrol. Her foretages alene
en ”vurdering” inden der foretages udbetaling. Det
fremgår ligeledes af revisionsrapporten, at der ikke
foreligger beskrivelser af, hvad der skal kontrolleres,
før der sker udbetaling. Det er således op til den enkelte medarbejders vurdering.
Som på andre områder inden for SKAT
Et særligt problem er ”dobbeltrefusion”. Bliver der
søgt om refusion to gange vil den individuelle be-
handling give et advis. Men som det siges i rapporten: ”Men da refusionen via regnearksordningen
tastes som sumposter, vil en udbyttemodtager kunne
søge refusion mere end en gang for den samme aktie
både via blanket og regnearksordningen - eller flere
gange via regnearksordningen, uden at det opdages
af SKAT.”
Der kan således være tale om ikke blot dobbeltrefusioner, men flerdobbeltrefusion til modtagerne af
manglende aktieudbytte. Senere i rapporten (side 9
og 10) fremgår det, at ansvaret for organiseringen af
udbytteområdet er delt på hele fire ”procesejere”.
Det er revisionens opfattelse, at der bør etableres
et overordnet ansvar for området, således at der etableres ledelsesmæssig fokus. En tilsvarende anbefaling
blev ligeledes givet af revisorerne i deres rapport fra
2010. Men der er stadig ikke rettet op på forholdet.
Der redegøres videre i revisionsrapporten for, hvad
SKAT har gjort for at rette op på forholdene i de tre
år mellem de to rapporter. Der synes at være tale
om en tung og langsomt arbejdende organisation.
Delvist undskyldt af, at visse tiltag kræver ændringer
i reglerne om de udbyttegivende selskabers indberetninger. Men mon ikke de fleste virksomheder ville
have handlet hurtigere, hvis der var mistanke om for
store tilbagebetalinger på milliarder?
Også indikeret af, at beløbet for refusioner var
stærkt stigende i tre års perioden uden at man fandt
anledning til at undersøge årsagen præcist.
For at rette op på forholdene i SKAT skal der uden
tvivl gennemføres en grundlæggende kulturændring.
Fra at være en organisation, som har et selvstændigt
ansvar for at ”krasse” penge ind hos borgerne til
en organisation, som forvalter lovgivning og regler
efter fastlagte normer. Ikke på grundlag af ”tilfældige” medarbejderes personlige skøn. Det kan kun
gennemføres ved en samlet indsats startende med
politikerne. Politikernes intensive jagt på indtægter
har været med til at ødelægge kulturen i SKAT. Men
kulturskiftet skal også ske ved et massivt løft af fagligheden i SKAT.
Der er behov for at gå fra skøn til faglighed.
Side 6
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 7
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Derfor kan Østergaard beholde gevinst på 17 mio.
Ugens længe ventede dom i Københavns Byret i sagen om kursmanipulationsmistanke mod Parkens
tidligere topledelse, bestyrelsesformand Flemming
Østergaard og adm. direktør Jørgen Glistrup, er på
alle måder opsigtsvækkende.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har gennemgået den
475 sider lange dom, og der tegner sig et billede af
bevidst forsøg på kursmanipulation over en længere
periode for at holde kursen på Parken-aktier oppe.
Østergaard ubetingede fængselsstraf på fire måneder og Glistrups på seks måneder er opsigtsvækkende, fordi straffen synes ekstremt kort i forhold
til sammenlignelige sager. Domsgennemgangen
tegner samtidig et billede af, at Østergaard var den
styrende kraft i aktieopkøbene, mens Glistrup var
den udførende. Alligevel får ”bagmanden” en lavere
fængselsstraf end Glistrup, som mere havde rollen
som ”håndlanger.”
Noget nær en frifindelse
Forsvarer for Østergaard, advokat Susette Vinding
Kruse, sammenlignede dommen med noget nær en
frifindelse (det var ordet), og man må nærmest give
hende ret.
I forhold til, hvor store værditab Parkens aktionærer er blevet påført ved de gennemførte aktietilbagekøb, som var beregnet på et italiensk ferieprojekt, der
alligevel ikke blev til noget, og i forhold til Flemming
Østergaards private gevinst på 16 mio. kr. virker dommen ufatteligt mild.
At Østergaard og Glistrup ankede dommen på
stedet virker uigennemtænkt, da en frifindelse virker
uden for rækkevidde med den tunge dokumentation
i form af telefonsamtaler og mails om tilsigtet kursmanipulation. De kan derfor ikke have stor tiltro til
at anklagemyndigheden kan gøre det meget bedre i
landsretten, da udfaldet i teorien kan blive en betydelig skærpelse af strafudmålingen.
Gennemgangen af dommen viser for det første,
at dommerne ikke har set hele forløbet med Parkens
opkøb af egne aktier som en sammenhængende systematisk kursmanipulation, men som periodisk kursmanipulation med enkelttransaktioner. Alene denne
tilgang synes at være nonsens, hvis man kender noget
til markedsbevægelser på aktiemarkedet. For det andet fastslår dommen, at anklagemyndigheden flere
gange har kikset på at bevise eller sandsynliggøre
forhold eller sammenhænge, som med lidt indsigt i
finansmarkeder ikke burde være vanskeligt at se.
Don Ø beholder gevinsten
Vi starter med, hvorfor Flemming Østergaard, alias
Don Ø, ikke skal tilbage betale den 16 mio. kr. store
gevinst, han hentede på tre dage – fra 5. maj 2008,
hvor han udnyttede 45.000 aktieoptioner til en samlet
værdi på 42,7 mio. kr. – til den 8. maj 2008, hvor han
solgte sine aktier til Parken for 58,3 mio. kr.
Forklaringen er, at selve dommen for ulovlig kursmanipulation vedrører en efterfølgende periode,
nemlig fra den 13. august 2008 til den 24. oktober
2008 (kaldet forhold 2), hvor der synes at være klar
dokumentation om ulovlig kursmanipulation i 34
konkrete handler.
I anklageskriftets forhold 1, som blandt andet vedrører perioden op til Østergaards tilbagesalg af sine
private aktier, opkøbte Parken også egne aktier med
arme og ben. Til gengæld har anklagemyndigheden
her anlagt en anden strategi ved ikke at have fokus
på enkelthandler (som i forhold 2), men som at se
perioden under ét. Denne fremgangsmåde skyder
dommerne imidlertid helt og holdent ned.
På side 402 i dommen oplyses det, at Jørgen Glistrup den 30. april 2008 gav instruktion til en dealer
om, at han var ”interesseret i, at kursen ikke kom for
langt ned” og den 2. maj 2008 lyder meldingen, at han
at på Parkens vegne skulle sikre, at kursen ikke kom
under 1.245 i lukkeauktionen.” Retten konstaterer
også, at Parkens egenhandel havde en dominerende
effekt ved at udgøre mere end 50 % af den samlede
handel, og at det muliggjorde, at ”Parken kunne sikre
kursen (…)”.
I dommens side 408 hedder det imidlertid, at ”således som anklageskriftet er formuleret og sagen
procederet, skal retten på grundlag af bevisførelsen
tage stilling til, om Parken i den sammenhængende
periode beskrevet i forhold 1 (som er over flere måneder. Red) er skyldig i kursmanipulation. Anklagemyndigheden har således anført, at Parkens opkøb
i tiltaleperioden i forhold 1 skal ses i sammenhæng,
og ikke som hvert bud og handel for sig.”
Med andre ord er retten ikke blevet bedt om at
tage stilling til konkrete eventuelle kursmanipuleFortsættes næste side...
Side 7
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 8
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Derfor kan Østergaard beholde gevinst på 17 mio.
...fortsat fra forrige side
rende handler i forhold 1, modsat som det er sket i
den senere periode vedrørende forhold 2.
I dommens side 410 oplyses, at anklagemyndigheden ikke har beskrevet Parkens handelsadfærd i
perioden 3. maj 2008 til 24. juni 2008, hvorfor retten
ikke har vurderet denne periode. Det påpeges også,
at der i perioden for forhold 1 flere gange blev givet
instrukser om, at kursen skulle lukke i et bestemt niveau. Men dommen fastslår, at ”således som anklage-
skriftet er formuleret og sagen forelagt retten, er der
ikke mulighed for, at retten tager stilling til enkelte
handelsordrer eller transaktioner under forhold 1.”
Alt peger således i retning af, at sagen aldrig kommer for Landsretten. Realistisk er det, at Østergaard
og Glistrups advokater forhandler og aftaler med
Statsadvokaten, at hvis Statsadvokaten undlader at
anke, så frafalder de også deres anke. Og så glider
sagen ud af sig selv.
Morten W. Langer
TILBUD PÅ ØU NORDIC BIOTECH & PHARMA
Tegner du årsabonnement før 1. september 2015 får du 30 % rabat.
Abonnement omfatter 22 udgivelser fra august, hvor det overgår til at udkomme hver 14. dag.
Normalprisen for private investorer er 2.500 kr. inkl. moms. Rabatprisen er 1.750 kr. inkl. moms.
For professionelle investorer og virksomheder er listeprisen 15.000 kr. excl. moms for op til fem
modtagere. Fratrukket introduktionsrabat ved tegning før 1. september er prisen 10.500 kr. excl. moms.
B E S T IL H E R
ieugebrevet.dk/oubp
Læs mere på: www.akt
Side 8
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 9
Danmark et drømmeland for økonomisk kriminelle
Kommentar: Selvom de fleste af os betragter Danmark
som en retsstat, kan man desværre ikke komme uden
om, at det halter ganske alvorligt med bekæmpelsen af
den økonomiske kriminalitet. Uden kun at skulle henvise til den netop afsagte dom i Parken sagen, tegner
der sig et klart billede af, at økonomisk kriminelle har
utrolig gode arbejdsvilkår i Danmark. Nærmest fantastiske arbejdsvilkår.
Som erhvervsjournalist har jeg gennem 25 år fulgt
myndighedernes indsats mod økonomisk kriminalitet
fra sidelinjen. På baggrund af denne historie sidder jeg
tilbage med en fornemmelse af, at myndighederne ikke
ønsker at gå særligt hårdt til økonomisk kriminelle, og
at der ikke bliver sat tilstrækkeligt mange ressourcer af
til opgaven, så man kan hyre dygtige økonomiske eksperter til at hjælpe politiets jurister. Muligt er det også,
at lovgivningen simpelthen er for slap og ukonkret – og
måske utidssvarende, og at domstolenes struktur og
tradition ikke fremmer effektive ”retfærdige” domme
over de økonomisk kriminelle.
I seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Finans/CFO
skrev vi om retsopgøret efter bankkrisen, hvor statsadvokaturen for økonomisk kriminalitet, i daglig tale
Bagmandspolitiet, efter de mange opsigtsvækkende
bankkrak har tøffet rundt for at finde undskyldninger
for ikke at tage retssagerne om ”uansvarlig bankdrift”
efter Lov om Finansiel Virksomhed. I stedet er der rejst
en stribe småsager om kursmanipulation og andre
konkrete sager, som sikkert var lettere at gå til. Realiteten er, at der syv år efter bankkrisen ikke er faldet en
eneste dom om uansvarlig bankledelse. Hvorfor? Fordi
Bagmandspolitiet ikke har turde tage en prøvesag.
I seneste udgave af Økonomisk Ugebrev spurgte
vi Bagmandspolitiets chef, om der var behov for en
stramning af lov om finansiel virksomhed, for at skabe
et bedre juridisk grundlag for at gå efter uansvarlige
bankledelser. Han snakkede en kilometer uden om,
og henviste i stedet til alle de andre rejste sager mod
bankledelser, altså især om kursmanipulation.
På spørgsmålet om, hvorvidt de var egnet til at sige
noget om, hvorvidt reglerne var klare nok til at straffe
bankledelser for uansvarlig bankdrift, svarede han: Det
har vel kun akademisk interesse, om der rejses sager
efter den ene eller den anden lov. Altså en udtalelse
fra chefen for det dansk bankmandspoliti. Tak for kaffe.
Velkendt er det også, at myndighederne langt hen
ad vejen har opgivet at rejse straffesager mod de fleste
konkursryttere, selskabstømmere og andre, der mis-
bruger muligheden for at oprette selskaber, eksempelvis i andres navne, hvorefter de uhindret kan tømme
selskaberne. Gennem de seneste år efter finanskrisen
har konkursadvokater indsendt hundredevis af anmeldelser til politiet, hvor der i konkursboer er afsløret tegn
på ulovligheder. En brøkdel af disse sager er taget videre i retssystemet.
Efter vedtagelse af en ny lov om konkurskarantæne har Sø- og Handelsretten næsten dagligt fradømt fupmagere retten til at drive virksomhed, typisk
fordi bogføringsmaterialet er ”forsvundet” eller andre
mærkværdigheder. Men myndighederne går typisk
ikke videre med disse sager. Manglende konsekvens
i retssystemet har antageligt skabt et helt erhverv af
fupmagere, som udnytter systemet - og på bekostning
af lovlydige danskere og virksomheder, fordi det kan
lade sig gøre uden konsekvens.
Det besynderlige er, at vi herhjemme har en mange
årlig tradition for, at myndighederne skal blande sig
mindst muligt i erhvervslivets gøre og laden, også når
der er tale om noget, der ligner ulovligheder. Erhvervsorganisationer har nærmest pr. tradition bekæmpet
stramninger af konkurrencelovgivningen. Og de synes at
være godt tilfredse med, at Bagmandspolitiet de seneste
30 år har holdt lav profil, og ikke har haft alt for dygtige
folk og for mange ressourcer til en offensiv indsats.
Udefra ser det mest ud som om, at Bagmandspolitiets politiske eller selvvalgte opdrag er at fremvise nogle
få højprofilerede successager, og derud over køre under radaren. I virkeligheden tyder meget på, at der
brug for en gennemgribende uafhængig udredning
(uden deltagelse af politiet selv) om bekæmpelsen af
den økonomisk kriminalitet i Danmark. Gribes det an
på den rigtige måde? Skal Bagmandspolitiet tilføres
ressourcer? Skal Bagmandspolitiet have økonomiske
ekspertkompetencer med i ledelsen? Er nettet, som
skal fange økonomisk kriminelle, tilstrækkelig finmasket i dag? Hvordan er indsatsen herhjemme i forhold
til eksempelvis Sverige, Norge og England? Er der
strammet op på Bagmandspolitiet siden afsløreingen
af en sønderlemmende evaluering sidste år? Er domstolssystemet klædt på til at håndtere de komplicerede
sager? Er det en god ide med lægdommere i den type
sager? Skal de kun foregå i Sø- og Handelsretten? Skal
dommerne efteruddannes i økonomiske forhold og
erhvervsforhold? Og endelig – er der brug for en modernisering af straffelov eller særlovgivning i forhold
til økonomisk kriminalitet?
Morten W. Langer
Side 9
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 10
TEMA
Røgslør om investforeningers nye anbefalinger
I kølvandet på Finanstilsynets sønderlemmende kritik af investeringsforeningernes håndtering af centrale ledelsesspørgsmål sidste år, blandt andet om
processer for valg og udskiftning af eksterne porteføljeforvaltere, udsendte brancheforeningen Investeringsfondsbranchen (IFB) kort efter nye anbefalinger
om ”Best Practise for Ledelse af Investeringsforeninger”. Finanstilsynets omkostningsundersøgelse gav ti anbefalinger til investeringsforeningerne.
Som det fremgår af IFB’s opfølgende anbefalinger
drejer det sig fortrinsvis om sund fornuft, som altså
generelt skulle præciseres for foreningernes bestyrelser. Anbefalingerne blev vedtaget af brancheforeningens bestyrelse medio september sidste år, og
det var med umiddelbart ikrafttrædelse derefter.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har scannet de ti
største investeringsforeningers hjemmesider for at
tegne et billede af, hvordan de enkelte foreninger
har besluttet at forholde sig til anbefalingerne. Men
gennemgangen viser, at der faktisk kun er én enkelt
investeringsforening, som fremlægger en gennemgang af anbefalinger (som ikke skal forveksles med
et andet sæt anbefalinger om God Fondsledelse, der
har en del år på bagen).
Kortlægningen viser således, at PFA Invest er eneste forening med en offentliggjort gennemgang.
PFA’s gennemgang er dog ekstremt summarisk, hvor
det dog oplyses, at foreningen ønsker at være 20 %
billigere end andre foreninger.
Både Danske Invest, Nordea Invest, Jyske Invest
og Sparinvest oplyser, at man ikke har offentliggjort
noget om anbefalingerne. Nordea Invest oplyser, at
”bestyrelsen og direktionen har forholdt sig aktivt
til anbefalingerne og konstateret, at vi arbejder i
overensstemmelse med disse.” Sparinvest oplyser,
at anbefalingerne ”mest af alt er bestyrelsens interne
arbejdsværktøj.”
”Vi følger IFBs best practice anbefalinger. Det er
fx senest sket i forbindelse med implementeringen
af den nye ledelsesbekendtgørelse, der udstikker de
lovmæssige rammer for samarbejdet mellem investeringsforeningsbestyrelse og ledelsen i investeringsforvaltningsselskabet. Anbefalingerne er et praktisk
ledelsesværktøj til, hvordan bestyrelse og ledelse kan
arbejde med den eksisterende lovgivning om investeringsforeninger”, siger Christina Larsen, direktør i
BankInvest.
Foreningerne har altså over en bred kam valgt ikke at
inddrage deres medlemmer (ejerne af investeringsbeviser) og andre interessenter i, hvordan de håndterer
de kritiske processer, hvor Finanstilsynet ellers har
dumpet de fleste foreninger. Finanstilsynets ti gode
råd fremlagt i forbindelse med den opsigtsvækkende
omkostningsundersøgelse satte ellers ekstra fokus på
behovet for stramninger.
IFB anbefaler, at ”der udformes en fast procedure,
som sikrer en kompetent og kritisk tilgang til valg af
porteføljeforvaltere. Proceduren kan eksempelvis
omfatte vurdering af forvalterens specifikke kompetencer, investeringsprofil – og proces, samt stabiliteten heri,” oplyses det. Videre anbefales det, at
”bestyrelsen med en passende frekvens modtager en
oversigt over afkast sammenlignet med benchmark
og konkurrenternes afkast (..)” Det anbefales, at bestyrelsen udarbejder en procedure, som sikrer action
ved dårlige investeringsresultater, eksempelvis skift
af investeringsrådgiver.
I forlængelse heraf kunne man som interessent
godt ønske sig indsigt i, hvordan bestyrelse og ledelse
afgør, hvornår intern investeringsforvaltning ikke er
god nok, så der i stedet skal vælges en ekstern forvalter. Og hvornår en ekstern forvalter skal dumpes
til fordel for andre forvaltere. Til problemet med skift
fra intern til ekstern forvaltning knytter sig dog store
interessekonflikter, som bestyrelserne sikkert har vanskeligt ved at håndtere:
Hensynet til den bagvedliggende banks indtjening, eller hensynet til foreningens medlemmer. I
relation til denne interessekonflikt, som i årevis har
påkaldt sig offentlighedens og mediernes opmærksomhed, må det anses for bemærkelsesværdigt, at
branchen ikke forsøger at gøre op med, hvad interne
folk sikkert anser for at være en myte. Men hverken i
anbefalingerne om Fondsgovernance eller Best Practise om ledelse er håndtering af interessekonflikten
omtalt med et eneste ord.
Finanstilsynet oplyser, at tilsynet for tiden er i færd
med at følge op på omkostningsundersøgelsen, og
hvordan foreningernes bestyrelser har fulgt op på
Finanstilsynets ”best practise” punkter om at nedbringe de variable omkostninger samt arbejde for, at
stordriftsfordele kan komme investorerne til gode.
Morten W. Langer
Side 10
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 11
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Omkostninger i investforeninger eksploderer
Finanstilsynets kritiske omkostningsundersøgelse fra
sidste år lægger op til, at foreningerne øger fokus på
deres omkostninger med henblik på at nedbringe
dem. Men det går den stik modsatte retning: Finanstilsynets seneste analyse af markedsudviklingen i
investeringsforeningerne viser nemlig, at omkostningerne stiger kraftigt. Selvom den samlede formue
steg 16 % til 744 mia. kr. sidste år, steg omkostningsprocenten også voldsomt. For aktieafdelinger steg
omkostningsprocenten 20 % – til 1,6 % mod et gennemsnit for tidligere år på 1,3 %, skriver Finanstilsynet.
Det svarer alt andet lige til en omkostningsforøgelse for medlemmerne på 915 mio. kr., hvoraf de
fleste tilfalder de bagvedliggende banker. Hertil kommer, at omkostningerne til obligationsafdelingerne
også er steget, fra 0,7 % til 0,9 % ud af en formue under forvaltning på 375 mia. kr., svarende til en meromkostning på 700 mio. kr. Samlet er omkostningerne
steget med 1,6 mia. kr. i forhold til gennemsnittet af
tidligere år. Den faktiske omkostningsstigning i forhold til 2013 er på præcis én milliard kroner.
Opsigtsvækkende udvikling
Udviklingen er opsigtsvækkende, fordi Finanstilsynets
undersøgelse netop konkluderer, at der er et betydeligt potentiale for besparelser for investorerne ved
at nedbringe de variable omkostninger. Det fremgår
videre, at investorerne ikke får del i de stordriftsfordele, der opstår i takt med at formuen forøges. Disse
gevinster tilfalder i vidt omfang distributionsleddet i
stedet for investorerne.
Investeringsforeningerne betaler formidlingsprovision ”selvom investorerne ikke har nogen væsentlig
fordel af et mersalg.” Og rapporten fortsætter: ”Det
betyder i praksis, at det er pengeinstitutterne, der
høster gevinsten, når formuerne forøges.” Finanstilsynet anbefaler derfor, at foreningerne bør sikre, at
gevinsten ved øget formue ”i højere grad kommer
investorerne til gode.”
En analyse fra Morningstar Danmark viser, at danske investeringsforeninger betaler mere end 3 mia.
kr. i formidlingsprovision. Finanstilsynet vurderer, at
det er helt centralt, at investeringsforeningerne får
tilstrækkelig værdi for disse penge. Det kræver ifølge
rapporten, at provisionen ikke alene bruges til salg,
men at der også fokuseres på rådgivning. Tilsynet udpeger 10 punkter for best practice til minimering af
omkostninger og forbedring af afkast i foreningerne.
Indtil videre har investeringsforeningerne ikke offentligt signaleret omfattende initiativer, der ændrer
meget på den aktuelle situation.
Dog har der fra brancheforeningen senest været
en udmelding om Finanstilsynets punkt 9 om passive
og aktive foreninger, og hvornår en afdeling kan opfattes som aktivt forvaltet eller passiv forvaltet. Her
har kritikken været, at mange afdelinger i virkeligheden har været passivt forvaltet, selvom omkostningsprocenten afspejlede en aktiv forvaltning.
Aktivt styrede fonde er dyrere
Her udsendte IFB forleden en meddelelse om nye
definitioner, hvor det fastslås, at ”de aktivt styrede
fonde er typisk dyrere end de passive – blandt andet fordi investeringsarbejdet er mere omfattende.
Nøgletallene active share og tracking error fortæller
noget om graden af aktiv forvaltning i en investering.
Derfor offentliggør flere investeringsforeninger allerede i dag de to nøgletal for at skabe åbenhed om
deres strategier. Nu er IFB på vej med et initiativ, der
vil udbrede åbenheden til hele branchen.”
Videre hedder det, at ”en fond, der markedsføres
som aktiv, skal naturligvis være aktiv, og det kan man
være på mange måder”, siger adm. direktør Anders
Klinkby, Investeringsfondsbranchen. ”Bestyrelsen vil
også anbefale medlemmerne af IFB, at de - hvis de
har investeringsfonde med lave værdier i nøgletallene - eksempelvis på deres hjemmeside forklarer
opsparerne og deres rådgivere, hvordan de praktiserer aktiv forvaltning og skaber værdi for opsparerne,”
oplyser IFB.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har bedt IFB om at
forholde sig til Finanstilsynets 10 råd til investeringsforeningerne, som blev offentliggjort for halvandet år
siden. Vi har modtaget denne gennemgang fra brancheforeningen, som HER kan læses i fuld længde.
Morten W. Langer
Side 11
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 12
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Sådan håndteres et besværligt medlem
I artikelserien om skiftet fra fokus på governance til
god bestyrelsesadfærd er vi nu nået til tredje lektion.
Artikelserien er baseret på det forhold, at en organisation kan have de allerbedste governancestrukturer med tilhørende dokumentation og overholdelse
af anbefalinger. Men alligevel kan bestyrelsen være
dysfunktionel på grund af adfærdsmæssige uhensigtsmæssigheder.
I en syv siders guide gennemgår rådgivningsfirmaet Brown Governance under overskriften
”Boardroom Behaviours and Governance”, hvordan
selskabets bestyrelse har testet sin egen adfærd. I
denne lektion gennemgår vi guidens anbefalinger
om, hvordan bestyrelsen og især bestyrelsesformanden kan håndtere et bestyrelsesmedlem med en
uhensigtsmæssig adfærd. Fem tilgange til problematiske medlemmer
Denne del af guiden handler altså om, hvordan man
tackler ”problematiske bestyrelsesmedlemmer.” Som
udgangspunkt ses fem mulige tilgange til at håndtere
problemet. Nemlig for det første ”at leve med det.” For
det andet at bestyrelsesformanden tager en alvorlig
samtale med det problematiske bestyrelsesmedlem.
For det tredje at bestyrelsen søger hjælp til at løse
problemet. For det fjerde at bestyrelsen forsøger at
få problemmedlemmet til selv at trække sig. Og for
det femte, at bestyrelsen på anden vis sikrer, at bestyrelsesmedlemmet stopper.
Lev med det: Denne model er kun farbar, hvis problemerne med bestyrelsesmedlemmet er begrænset
i omfang. Er det tilfældet kan den øvrige bestyrelse
vælge at ignorere de forbigående problemer og fokusere på selve bestyrelsesarbejdet. Det påpeges, at
det kan være, at problemet løser sig selv ved at medlemmet på et tidspunkt udtræder. Det kan fremmes
ved at have en overgrænse for åremål i bestyrelsen
og aldersgrænser for bestyrelsesmedlemmer. Særlige problematiske emner kan drøftes i udvalg uden
det pågældende medlem eller formanden kan klare
sagerne med direktionen.
Formanden tager en snak med problemmedlemmet: En enkel mulighed er at formanden tager en
”kammeratlig samtale” med bestyrelsesmedlemmet
og gør denne klart, at der skal ske en opstramning på
dennes opførsel. Hvis problemet er formanden, må
næstformanden træde i karakter. Denne model kan
dog kun anvendes, hvis der ses mulighed for at det
problematiske bestyrelsesmedlem anses for at være
forandringsvillig og evner omstillingen.
Bestyrelsen kan fokusere på bestyrelsens samarbejdsrelation med ekstern hjælp: Der kan etableres et træningsprogram for hele bestyrelsen, som
har fokus på samarbejdet, både struktur, processer
og adfærd. Der kan ske coaching af enkelte bestyrelsesmedlemmer eller hele bestyrelsen omkring god
adfærd. Der kan hentes eksterne eksperter ind, som
giver anvisninger på håndtering af eventuelle problemfelter, eksempelvis juridiske eksperter, governance rådgivere eller erfarne bestyrelsesmedlemmer.
Bestyrelsen kan fremme at problemmedlemmet selv beslutter at fratræde: Medlemmer, der er
problematiske eller ikke leverer varen, kan kort og
godt blive bedt om at trække sig til næste generalforsamling. Dette vil være bedst som en frivillig løsning,
men der kan også lægges pres på bestyrelsesmedlemmet, påpeges det. Denne model kan være nødvendig, hvis bestyrelsesmedlemmet klamrer sig til sin
taburet, eksempelvis for at bevare sit omdømme.
Det problematisk bestyrelsesmedlem kan slet
og ret fjernes: Den sidste udvej for bestyrelsen er at
sikre, at bestyrelsesmedlemmet simpelthen ikke bliver genvalgt på den kommende generalforsamling.
Som regel vil det her være nødvendigt at kunne give
en konkret begrundelse, måske både til medlemmet
selv og muligvis til vigtige storaktionærer. Begrundelsen kan være manglende bidrag i bestyrelsesarbejdet,
pleje af egeninteresser eller andre interessekonflikter.
Endelig påpeges det, at eventuelle problemer
med bestyrelsesmedlemmer kan undgås, hvis der
gøres meget ud af nomineeringsprocessen. Et nomineeringsudvalg bør bestå af medlemmer, der har de
rette kompetencer til at vælge og indstille de rette
folk. Udvalget bør ikke kun se på faglige kompetencer
hos nye bestyrelsesmedlemmer, men også adfærdsmæssige karakteristika. Overordnet bør der overvejes det optimale adfærdsmæssige miks af personer i
bestyrelsen.
Morten W. Langer
Side 12
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 13
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Insidere en stigende trussel for it-sikkerheden
Når lægmand hører om it-sikkerhed, forestiller han sig
mest truslen som noget, der kommer udefra – som
en fremmed instans, der af en eller anden grund vil
virksomheden det ondt. Men når en virksomheds itsystemer bliver angrebet, er det i stigende omfang
insidere, det vil sige medarbejdere og nære samarbejdspartnere, der står bag.
En ny undersøgelse blandt specialister på området
viser således, at 62 % vurderer, at antallet af internes
it-relaterede forbrydelser har været højere det seneste
år, end det har været tidligere. De finder det samtidig
betydeligt sværere at håndtere it-angreb fra insidere
end fra personer uden for virksomheden. Specialisterne vurderer endvidere, at 25 % af virksomhederne
er meget sårbare over for internes it-angreb, så det
er en alvorlig sag.
Langt den almindeligste form for kriminalitet, specialisterne ser, er lækager og lignende. Var der ikke en
sag med betalingskortoplysninger hos Nets? Det sker
også jævnligt, at kriminaliteten har til formål at begå
svindel. Derimod er det relativt sjældent, at en medarbejder bare saboterer systemerne, for eksempel for at
få hævn, og det er også undtagelsen, at medarbejderen har spioneret for en konkurrent. I al fairness er der
heller ikke i alle tilfælde tale om egentlig kriminalitet.
I mange tilfælde er det sjusk og uvidenhed, der giver
anledning til lækagen. Men for den virksomhed, der
bliver ramt, er det en ringe trøst.
Syndere med privilegeret adgang
Den største gruppe af syndere findes blandt dem,
der har privilegeret adgang til systemerne. Det vil
typisk sige it-medarbejdere. Dem regner 59 % af
specialisterne blandt de største trusler. Det er ikke
overraskende, og de fleste virksomheder er nok opmærksomme på, at der er en risiko forbundet med
dem, som man giver adgang til it-systemernes allerhelligste. Mere overraskende er trusselbilledet fra de
grupper, som tæller relativt få personer. Næsten hver
tredje ser topledelsen som en af de største trusler, og
hver anden ser konsulenter og vikarer som en af de
største trusler.
På klassisk vis er det stadig kommunikationssystemer, det vil sige e-mail, chat og lignende, som specialisterne ser som mest sårbare over for insideres angreb.
Herefter følger cloudløsninger og bogføringssyste-
mer. Virksomhedernes hjemmesider er derimod – af
grunde, der ikke oplyses om – ikke synderligt sårbare
i denne sammenhæng.
Skal virksomheden mindske sin risiko over for itangreb fra insidere, er det især tre forhold, det er værd
at fokusere på:
• Det er for det første den overordnede sikkerhedsstrategi – den har mange sløset med.
• For det andet er det mobile løsninger. De er nødvendige, men man skal være forsigtig med dem,
for de vil ofte også indebære, at data kommer til
at ligge på den forkerte side af firewallen.
• For det tredje skal man sørge for, at medarbejderne får den fornødne uddannelse til at undgå
hændelige fejl og til at spotte andres kriminelle
handlinger.
Det er desuden en god ide rent faktisk at læse de sikkerhedsrapporter, som systemet genererer, og dertil
periodisk at overvåge, hvordan brugerne på virksomhedens netværk agerer. Det sidste gør kun hver femte
virksomhed. En del indkøber systemer til en sådan
overvågning, men bruger dem så i praksis alligevel
ikke. Cirka tre fjerdedele registrerer automatisk, hvem
der bruger applikationerne på virksomhedens server.
Men kun hver fjerde foretager en tilsvarende registrering af applikationer, der ligger i clouden.
Det kan der være gode grunde til, men der kan
også være tale om, at mange virksomheder endnu
ikke ser tilkøbte cloud-løsninger som noget, der sikkerhedsmæssigt skal have samme vægt i egne it-sikkerhedssystemer.
Pris pr. angreb: 500.000 dollar
Lykkes det ikke at forhindre angrebene, vil der være en
høj pris at betale. De fleste specialister regner med, at
det tager op mod en uge eller mere at rydde op efter
et angreb, og den gennemsnitlige pris for det anslås
til 500.000 dollar. Prisen afhænger dog naturligvis
meget af virksomhedens størrelse og hvor kritisk itsystemet er for virksomhedens drift.
Undersøgelsen, Insider Threat Spotlight Report,
er udført crowd-baseret på LinkedIn, i det henved
300.000 medlemmer store Informations Security
Community. Det er dog kun cirka 500 specialister,
der er adspurgt i forbindelse med de resultater, der
er omtalt i denne artikel.
Sten Thorup Kristensen
Side 13
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 14
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide : Lederudvikling er en kontaktsport
”Ingen har nogensinde fået muskler af at se på mig
træne,” udtalte Arnold Schwarzenegger dengang han
var den helt store stjerne inden for bodybuilding.
Hvor det måske ikke umiddelbart lyder som visdomsord på højt plan, så er der alligevel mange, der
glemmer den basale sandhed i, at det ikke gør tricket
alene at sætte sig ind i teorien. Det gælder også i lederudvikling, hvor mange virksomheder sender talenter på lederkurser og seminarer. Men glemmer ofte
at holde øje med, om lærdommen også bliver omsat
til virkelighed hjemme i virksomheden.
Ensidig fokus på teori
To amerikanske forskere, Marshall Goldsmith og Howard Morgan, har studeret otte virksomheders lederudviklingsprogrammer for at se, præcis hvor stort
tabet er ved for ensidigt at fokusere på teorien.
Resultatet er opsigtsvækkende: I de tilfælde, hvor
der overhovedet ingen opfølgning er med lederens
kolleger, er det netto kun omkring 10-15 % af disse,
der bagefter oplever en mindre forbedring (der er her
korrigeret for, at cirka 5 % oplever, at lederen bliver
dårligere). I den modsatte ende af skalaen, hvor der
er konsistent og periodisk opfølgning, oplever stort
set alle en forbedring, og halvdelen endda en stor
forbedring. Her oplever kun ubetydeligt få, at lederen
er blevet dårligere.
Der er dog, hvad man kunne kalde en stor placeboeffekt i resultatet. Det er gammel lærdom, at ansatte
føler sig bedre tilpas, og dermed bedre ledet, alene
ved at man spørger dem seriøst om deres holdning til
et eller andet i virksomheden. Det vil sige, at uanset
om lederen faktisk har lært noget nyttigt på sit kursus,
vil hans eller hendes kolleger opleve det som positivt,
når de bliver spurgt, om de mærker en forbedring.
Men studiet, som de to forskere beskriver i artiklen ”Leadership is af contact sport: The follow-up
factor in management development” i publikationen
Strategy+business indeholder så også en test, der ud
over at have interesse i egen ret, i nogen grad korrigerer for placeboeffekten. Det handler om den coaching, lederen får i forbindelse med sin uddannelse.
Nogle virksomheder har brugt interne coaches,
der fysisk holder møder med lederen. Andre har brugt
eksterne coaches, der blot ringer eller skriver for at
høre, hvordan det går. Her kunne man forestille sig,
at den interne model med fysisk og tæt kontakt gav
højere motivation til lederne. Men i så fald var det
ikke at se på resultaterne – medarbejderne oplevede
i begge tilfælde lige så meget eller lige så lidt fremgang. Forklaringen ligger blandt andet i, at der for
lederne ligger en vis tryghed i, at deres coach ikke
samtidig er en kollega i egen virksomhed.
Forfatterne betoner, at det ikke i sig selv er et argument for at fyre de dyre, interne coaches. De kan
af andre grunde være vigtige for ledelsesudviklingsprogrammet. Faktisk er det snarere kurserne, der kan
undværes. En enkelt af de otte deltagende virksomheder havde således et program, der slet ikke indebar
kursusaktiviteter, men kun coaching. Det fungerede
fortrinligt. Princippet i dette program var ikke direkte
at lære lederne at lede, men at lære dem at lytte til de
erfaringer, de gjorde sig, og de signaler, de modtog
fra medarbejderne.
Sprog- og kulturbarrierer
En tredje parameter, der blev undersøgt, var oplevelsen af lederudviklingen hen over sprog- og kulturbarrierer. Det er interessant i to sammenhænge. Dels om
gevinsten ved opfølgning af en eller anden grund var
noget særligt for amerikanere, og ikke uden videre
gælder i andre kulturer. Dels om det er et element,
som virksomheder med globale aktiviteter skal være
særligt opmærksomme på. Det skal man, for der er
ikke tale om et særligt amerikansk fænomen, og gevinsten ved opfølgning opstår også, selv om lederen
og hans/hendes medarbejdere kommer med hver sin
nationalitet.
Igen må man ikke tage konklusionen så bogstaveligt, at man bare sammensætter det samme program i alle datterselskaber over hele verden. Selv om
ledere af alle kulturer bliver styrket cirka lige meget af
feedback, er det ikke ensbetydende med, at de skal
have den på samme måde. Og specielt når leder og
medarbejder er fra hver sin kultur, er det vigtigt at
tilskynde til at komme med tilbagemeldinger og at
tage ved lære af det, man oplever i dagligdagen.
Sten Thorup Kristensen
Side 14
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 15
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Rapporter og tendenser
30 danske bankansatte tjente i gennemsnit
10 mio. kr.
Det europæiske banktilsyn, EBA, har netop offentliggjort en rapport om højt betalt bankansatte i EU landene, som viser, at danske bankfolk ikke lader mange
andre EU-lande noget tilbage. På trods af Danmarks
begrænsede størrelse er der relativt mange højt betalte bankansatte, indikerer opgørelsen, som på side
47 viser, at der i 2013 var 30 højt betalte banksansatte
med en gennemsnitsløn på knap 10 mio. kr. Som
bekendt blev store dele af den danske banksektor
reddet af statslige garantier og kapitalindskud efter
finanskrisen, uden at staten tog sig nævneværdigt
betalt i forhold til de bagvedliggende risici. Ifølge
EBA opgørelse n fik de 30 bankansatte 21,6 mio. euro
i fast løn, plus variabel løn på 16,6 mio. euro, samlet
i alt 38 mio. euro eller 285 mio. kr. eller knap 10 mio.
kr. i gennemsnit.
Bestyrelsens vanskelige balanceakt mellem
øge engagement (lav honorering), garant for
governance og uafhængighed
I en rapport med titlen ”Walking The Tightrope of
Board Responsibility a Difficult Balancing Act”
– om bestyrelselsesmedlemmernes balanceakt mellem øget engagement og uafhængighed - konkluderer konsulentfirmaet Tyzack på baggrund af et
rundspørge, at ”our interviews with non-executive
directors show that their responsibilities and the
demands on their time have grown considerably in
recent years. They are expected to bring an external
perspective to the board, to demonstrate a degree
of understanding of the business and, according to
Professor Julian Franks of London Business School…to
make the organisation better”. As one of our respondents pointed out, a non-executive directorship is
not for the faint-hearted. While non-executives have
the same legal responsibilities as executives, their pay
lags behind that of their full-time board colleagues
and fails to reflect the new realities of their position.
That will clearly have to change if organisations are to
continue to attract talented individuals who are willing and able to take on the increasingly important
non-executive role and act as custodians of good
corporate governance.”
Undlad at offentliggøre negative
børsmeddelelser, når vejret er dårligt
I et forskningspapir påstås det, at analytikere og investorer reagerer mere negativt på dårlige børsmeddelelser, når vejret er dårligt end når det er godt. Ren
psykologi? Ja. ”Building on research in psychology,
we predict that unpleasant weather negatively affects capital market participants’ moods and activity levels, causing a muted response to information
events. Exploiting within firm-quarter tests, we find
that analysts experiencing unpleasant weather are
less likely to update their reports following earnings
announcements relative to analysts experiencing pleasant weather. At the market level, we find a muted
initial price response and larger subsequent price drift
for firms that announce earnings when New York City
weather is unpleasant. Our tests are consistent with
weather- induced bad moods impeding the efficiency
of market participants’ responses to earnings news.”
USA: Revisionsudvalg skal oplyse mere om
sit arbejde
I USA offentliggør stadig flere børsnoterede selskabers
revisionsudvalg selvstændige redegørelser for deres
arbejde og særlige fokuspunkter i løbet af seneste
regnskabsår. Det amerikanske finanstilsyn, SEC, overvejer nu at skærpe oplysningskravene, fordi oplysninger om revisionsudvalgets arbejde giver investorer
mulighed for at bedømme kvaliteten af udvalgets
arbejde. Herhjemme oplyser revisionsudvalget typisk
ikke noget om sit arbejde, ud over at der fremlægges et
generelt kommissorium for udvalget. I en kommentar
til SEC’s forslag skriver en governance rådgiver, at ”the
concept release acknowledges that a primary objective
of these disclosures would be to “enable investors to
differentiate between companies based on the quality
of audit committee oversight, and determine whether
such differences in quality of oversight may contribute
to differences in performance or quality of financial
reporting among companies”.
Morten W. Langer
Side 15
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 16
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Rapportindeks
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Udgiver
Type
Udgivet
Klagenævnet det forgangne år (ny)
Klagenævnet for
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
15/8
Nye regler for storaktionærflagning (ny)
Aktionærflagning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
15/8
Prøveboringer efter skifergas i Nordjylland stoppes (ny)
Miljø
Plesner
Nyhedsbrev
15/8
Finansiel regulering (ny)
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
15/8
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
27/8
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
15/8
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
20/8
Virksomhedssalg
Bech-Bruun
Artikel
20/8
Bech-Bruun
Artikel
19/8
Crowdfunding - undgå faldgruber og udnyt potentialet Finansiering
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
19/8
Seneste lovgivning og domme vedrørende insolvensret Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
20/8
Nye regler om beskyttelse af klientmidler
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
18/8
Finansiel regulering
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
18/8
The Seven Deadly Pricing Sins of Corporate Banks
Finans
Boston Consulting Group
Artikel
31/7
Mærsk sælger Esvagt A/S til 3i og AMP
Virksomhedssalg
Bech-Bruun
Artikel
8/7
IMO vedtager nye regler for sejlads på flydende na-
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
1/7
Holdingselskaber - godt nyt om momsen?
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
4/8
Ny atomaftale med Iran - hvad nu med eksportrestrik-
Internationalt
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
17/7
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
7/7
Udbud
Ryanair kunne ikke undslippe den danske konfliktret Arbejdsmarked
(ny)
Overvej offentlig-private partnerskaber (ny)
Offentlig-private
partnerskaber
Seneste lovgivning og domme vedrørende insolvensret (ny)
Kosan Crisplant A/S solgt til saudiarabiske Al-Ayuni
Maj Bank er den første nye bank i Danmark i mere Bank
end to år
turgas
tionerne?
Nye regler om udstederes oplysningsforpligtelser
Side 16
Nr. 16 – 11. september 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 17
Nyhedsbrev for Bestyrelser
NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev A/S
Pilestræde 34
1147 København K
CVR-nr.: 27987621
Redaktionens tlf. 70 23 40 10
Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk
E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk
ADM. DIREKTØR
Per Pedersen
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR
Morten W. Langer, mwl@bestyrelsen.dk
JOURNALISTER
Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo,
Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder
Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild
ANNONCER
Nichehuset
Tlf. 35 35 10 10
hej@nichehuset.dk
www.nichehuset.dk/ugebrev
GRAFIK OG RESEARCH
Benjamin Kjærgaard Hansen, Nadine Raida, Peder
Sejer Birk
ÅRSABONNEMENT
Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms
Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms
Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og
abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/
nyhedsbrev/aarsabonnement
EGET TRYK - ISSN 0909-1165
KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT
Side 17