1. No category

Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Erhvervsfonde tager forskud på selskabsledelse
Ti af landets største erhvervsdrivende fonde har det
seneste år taget et kvantespring frem i rapportering
om god selskabsledelse, viser Økonomisk Ugebrev
Ledelses årlige Top 100 Rating af selskabsledelsen i
landets største erhvervsdrivende fonde.
Den nye Komitee for God Fondsledelse udstedte
anbefalinger for landets erhvervsdrivende fonde
ved årsskiftet. Og selvom anbefalingerne først får
formel virkning for de årsregnskaber, som fremlægges i foråret 2016, har en stribe fonde allerede taget
forskud på de nye tider. Det udlægges af formanden
for Komiteen for God Fondsledelse, Marianne Phillip,
på den måde, at fondene har taget godt mod de nye
anbefalinger. I et interview på side 11 i denne udgave
uddyber hun sine synspunkter, hvor hun ser nye fremskridt i årsrapporterne næste år.
Ti af de større fonde har altså ét år før tid rapporteret om god selskabsledelse, så de nu i store træk lever
op til de vigtigste anbefalinger. Økonomisk Ugebrev
Ledelses Rating er baseret på ti konkrete målepunkter for rapportering om selskabsledelse i de erhvervsdrivende fonde. Tre fonde ligger helt i top med den
maksimale score, nemlig ti point. Det drejer sig om
Novo Nordisk Fonden, Lundbeck Fonden og Nordea
Fonden, som dermed sammen vinder 2015-udgaven
af Top 100 Rating af God Fondsgovernance.
Fire fonde får ni point, nemlig Bikuben Fonden, Spar
Nord Fonden, KFI Erhvervsdrivende Fond og William
Demant Fonden. I en samlet første division med syv
point eller derover ligger i alt elleve fonde. I en mellemgruppe derefter med mellem tre og fire point
ligger andre ni fonde. De resterende 80 undersøgte
fonde har fået mellem nul og tre point, og de er altså
endnu ikke for alvor begyndt at rapportere om god
selskabsledelse.
Særligt bemærkelsesværdigt er det, at nogle få
fonde siden sidste år er veritable højdespringere. Flere
af de store erhvervsdrivende fonde har haft god selskabsledelse på dagsordenen, siden det begyndte at
komme på den politiske dagsorden for 4-5 år siden.
Flere store fonde havde således allerede i sidste års
Top 100 rating i Økonomisk Ugebrev en flot score på
syv point. Flere af fondene i den nye elitedivision har
imidlertid taget et gevaldigt spring frem det seneste
år, hvilket vidner om, at nogle fondsbestyrelser har
arbejdet hurtigt og allerede fået en stribe fornyelser
med i årsrapporterne for 2014, som sagt ét år før tid.
Læs i denne udgave side 8 til 13 hele temaet om
God Selskabsledelse i de erhvervsdrivende fonde,
herunder tabeller med den samlede score i hver af
de 100 undersøgte fonde, samt scoren fordelt på de
ti konkrete målepunkter.
Morten W. Langer
LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 15/2015
LEDELSE
Erhvervsfonde tager forskud på selskabsledelse 1
Fallit til EU’s hensigt om revisor som tillidsmand 2
Nørby: Demants selskabsledelse fejler ikke noget 3
Kåre Schultz: Hold fast i den danske model
5
Færre ”administrative byrder” giver merarbejde 6
Efter Dong og OW: Tvivl skal op i bestyrelsen
7
PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE
Guide: Fra tjek på anbefalinger til god adfærd/ 2 14
Erhvervslivets topledelser bør rebe sejlene nu 15
Guide: Få styr på risikokulturen
17
”Internet of Things” på bestyrelsens dagsorden 18
Rapporter og tendenser
19
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
20
TEMA: RATING AF GOD FONDSLEDELSE
Flere oplyser om indstillingsproces
8
KFI, Novo og LEGO fonde tager kvantespring frem 9
Komiteformand ser kvalitetsløft til næste år
11
GÅ TIL WWW.BESTYRELSEN.DK FOR ARTIKELARKIV. BENYT DIT PERSONLIGE LOG-IN.
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
FALLIT TIL EU’S HENSIGT OM REVISOR SOM TILLIDSMAND
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 2
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Fallit til EU’s hensigt om revisor som tillidsmand
Om godt en uge, den 8. september, skulle Revisorkommissionen komme med forslag til, hvordan EU’s
nye regler for sikring af øget uafhængighed for lovpligtige revisorer implementeres i dansk lovgivning.
Arbejdet har tidligere være beskrevet i Økonomisk
Ugebrev Ledelse, herunder revisorernes intensive
lobby for at indarbejde elastikker i de nye regler. Meget tyder således på, at der kommer en meget udvandet udgave videre op i systemet til politisk vedtagelse
i Folketinget, erfarer Økonomisk Ugebrev.
Ingen reel stramning
FSR og de store revisionsfirmaer, som dominerer Revisorkommissionen, har bedrevet intensiv lobbyisme,
og ifølge Økonomisk Ugebrevs oplysninger kommer
de næsten igennem med alle ønsker, inden for EU
direktivets rammer. Da der efter det oplyste er plads
til rigtig meget fortolkning af indholdet i direktivet,
vil der i realiteten næppe ske en reel stramning af revisors uafhængighed.
Heller ikke, selvom det netop har været EU Kommissionens hensigt at få revisorerne til at flytte sig
mere over mod den lovpligtige rolle som ”offentlighedens tillidsrepræsentant” - end som ”købt og betalt”
rådgiver af virksomhederne.
Ikke mindst udviklingen på det danske marked ses
næppe som en hensigtsmæssig udvikling, for at sikre
revisors uafhængighed: Konkurrencen er nu så hård
om revisionsopgaverne i store erhvervsvirksomheder,
at de rene revisionshonorarer er rene underskudsforretninger. For revisionsfirmaerne handler det mest om
at få foden indenfor i samme firma for at få lukrative
rådgivningsopgaver. Eksempelvis betalte DONG kun
sin revisor, PWC, 12 mio. kr. i lovpligtigt revisionshonorar sidste år, hvilket var én million lavere end året før.
PWC hentede andre honorarer hos DONG på 14 mio.
kr. sidste år og 53 mio. kr. året før. Ifølge EU reglerne
må rådgivningsopgaverne fremover kun udgøre 70 %
af revisionshonoraret. Men der åbnes muligvis for
mange kreative opgørelsesmetoder, så disse grænser
kan strækkes meget langt.
Både de store revisorer og erhvervsorganisationerne DI og Dansk Erhverv er kritiske over for de
nye EU-regler, fordi de kan give praktisk bøvl med
færre rådgivningsydelser fra den faste revisor, som
kender virksomheden, tvungne skift af revisionsfirmaer efter et åremål og rådgivningsydelser, som
slet ikke længere må leveres til en revisionskunde.
Den stærke enighed mellem branche og storkunder,
altså erhvervsorganisationer, betyder også, at de få
uafhængige repræsentanter i Revisorkommissionen
enten har resigneret eller blot spillet med på flertallets holdning, erfarer Økonomisk Ugebrev Ledelse.
Revisorkommissionens formand er advokat Thorbjørn Sofsrud fra kammeradvokaten. Af de ni menige
medlemmer er fire revisorer, yderligere to er jurister,
dels en partner fra advokatfirmaet Horten med speciale i insolvens, dels en tidligere retspræsident. Hertil
kommer to repræsentanter fra erhvervsorganisationerne, DI og Dansk Erhverv. Eneste reelt uafhængige
ikke-rådgiver er en professor fra CBS, nemlig Christian
Schultz fra Økonomisk Institut på KU. Ifølge hans
hjemmeside har han beskæftiget sig med næsten
alle andre økonomiske og politiske discipliner end
regnskab og revision, så det er altså ikke en specialistdisciplin for ham.
Ingen uafhængige eksperter
Umiddelbart er bundlinjen, at Revisorkommissionen
hverken har uafhængige eksperter inden for regnskab og revision. Der er heller ikke repræsentanter
for regnskabsbrugerne, herunder professionelle investorer, private investorer eller arbejdstager repræsentanter. Lovgivningens ord om at revisor skal være
”offentlighedens tillidsrepræsentant” vægter tilsyneladende ikke tungt, når der skal udformes vigtige nye
spilleregler for revisorerne.
Skævheden bliver ikke mindre af, at revisorerne er
ekstremt dygtige politiske lobbyister. Så selvom Revisorkommissionen, følge kommissoriet skal komme
med et lovudkast, herunder for-og-imod argumenter,
ventes selve forslaget at trække stærkt i revisorernes
retning. De har kompetencerne og ressourcerne til
at træde deres synspunkter igennem. ”Modparten”
i Revisorkommissionen, der vil træde revisors rolle
som Offentlighedens tillidsrepræsentant igennem,
er groft sagt ikke til stede med reel ammunition.
Morten W. Langer
FALLIT TIL EU’S HENSIGT OM REVISOR SOM TILLIDSMAND - side 2
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
NØRBY: DEMANTS SELSKABSLEDELSE FEJLER IKKE NOGET
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 3
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Nørby: Demants selskabsledelse fejler ikke noget
Økonomisk Ugebrev Ledelse refererede i den seneste
udgave en kritisk ekstern analyse af selskabsledelsen i
William Demant under overskriften ”Alvorlig tvivl om
god selskabsledelse hos Demant”. I dette indlæg kommenterer bestyrelsesformand Lars Nørby Johansen de
fremsatte kritikpunkter i analysen, som han her afviser.
Han vurderer, at analysens påstande blandt andet bygger på en stribe fejlagtige opfattelser.
Den første påstand er, at Niels Jacobsen er CEO såvel
i William Demant (WDH) som i Holding-selskabet William Demant Invest (WDI), og at han derigennem har
den overordnede indflydelse på WDH, som WDI ejer
58 % af, og derfor indirekte skal overvåge sin egen bestyrelsesformand og dermed indirekte sig selv. Det er
ikke rigtigt. Det fremgår tydeligt af WDI’s vedtægter,
at WDI ikke har stemmeretten på WDH’s aktier, idet
den ligger hos Oticon Fonden. Det er således alene
Fonden, der kan være med til på generalforsamlingen at vælge bestyrelsen i WDH, ligesom det alene
er Oticon Fonden, der kan bestemme, om aktierne i
WDH skal sælges ud af WDI eller ej.
Afsnittet påstår yderligere at Niels Jacobsen har
sæde i Oticon Fondens bestyrelse, hvilket ikke er tilfældet.
Forvirringen opstår måske fordi forfatteren til analysen ikke har forstået, at Oticon Fonden har outsourcet administrationen af Fonden og WDI til WDH, hvor
Niels Jacobsen er administrerende direktør. For at
WDH kan løse den opgave, er WDH nødt til at have en
underskriftskompetence i WDI, hvilket er opnået ved,
at Niels Jacobsen er registreret som direktør i WDI. Af
WDI’s regnskab fremgår det, at der ikke er nogen ansatte, og at der ikke udbetales løn, udgiften dækker
alene over en administrationsaftale imellem WDI og
WDH. Niels Jacobsen er således ikke CEO i traditionel
forstand, men alene i besiddelse af underskriftskompetencen, for at WDH kan udøve sit hverv.
Den anden påstand påpeger, at Niels Jacobsen har mange eksterne bestyrelsesposter, hvilket
jeg ikke er enig i. Fakta er, Niels Jacobsen alene har
bestyrelsesposter i to eksterne koncerner, nemlig i
Kirkbi/Lego, der er en samlet koncern, og i Mærskkoncernen. De øvrige bestyrelsesposter bestrider
han som følge af outsourcing-aftalen imellem Fonden og WDH, da Fonden gennem WDI ejer 42 % af
både Össur og Jeudan. Disse to selskaber har også
andre medarbejdere fra WDH-koncernen i bestyrelsen. WDH bliver kompenseret med DKK 8 mio. om
året for outsourcingaftalen, og ingen medarbejdere
i WDH - heller ikke Niels Jacobsen - modtager særskilt
honorar for disse bestyrelsesposter, idet honorarerne
tilfalder selskabet.
I tredje påstand påpeges det, at WDH kun har to
uafhængige bestyrelsesmedlemmer ud af syv; men
da medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer pr.
definition ikke er uafhængige, har bestyrelsen reelt
to uafhængige og to ikke-uafhængige medlemmer
ud af fire, hvilket lever op til Komitéens anbefaling
3.2.1., om at mindst halvdelen af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer er uafhængige.
I et selskab, der er majoritetsejet af en fond, kræver
loven om erhvervsdrivende fonde, at en fond udøver
sit ejerskab i overensstemmelse med fondens fundats.
I Oticon Fondens tilfælde er det derfor hensigtsmæssigt med et vist bestyrelsesoverlap imellem Fonden
og selskabet. Det ser man også i en lang række andre
fondsejede selskaber.
Den fjerde påstand omhandler Niels Jacobsens
fratrædelsesgodtgørelse svarende til et års løn for
hvert fjerde års ansættelse efter 2005. Denne aftale
har været omtalt i regnskabet i hvert eneste år siden
2005 og blev i sin tid indgået med henblik på at etablere en fastholdelsesbonus for Niels Jacobsen. Man
kan konstatere, at det er lykkedes at fastholde Niels
Jacobsen i virksomheden, hvilket jeg som bestyrelsesformand er særdeles tilfreds med. Der er naturligvis løbende i regnskabet foretaget hensættelser til at
dække bonusordningen.
Den femte påstand nævner en fratrædelsesgodtgørelse på 30 måneder for Niels Jacobsen. For at være
korrekt må jeg påpege, at det ikke er en fratrædelsesgodtgørelse, men alene det varsel, selskabet kan
opsige Niels Jacobsen med. Aftalen, som har været
refereret i regnskabet og som går lang tid tilbage, er,
at Niels Jacobsen har et opsigelsesvarsel på oprindeligt 12 mdr., hvortil kommer en måned ekstra for hvert
års ansættelse, dog max. 30 måneder. Efter mere end
23 års ansættelse har Niels Jacobsen således opnået
den maksimale periode på 30 måneder.
I den sjette påstand kritiseres WDH’s aktietilbagekøbsprogram, herunder frekvensen af oplysninger
Fortsættes næste side...
NØRBY: DEMANTS SELSKABSLEDELSE FEJLER IKKE NOGET - side 3
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
NØRBY: DEMANTS SELSKABSLEDELSE FEJLER IKKE NOGET
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 4
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Nørby: Demants selskabsledelse fejler ikke noget
...fortsat fra forrige side
om, hvor langt man er nået med aktietilbagekøbsprogrammet. WDH har etableret et aktietilbagekøbsprogram for fleksibelt at kunne tilpasse sin kapitalstruktur
til det aktuelle aktivitetsniveau. WDH har valgt ikke
at benytte Safe Harbour-reglerne, hvilket er helt i
overensstemmelse med fondsbørsens regler herom,
netop for at bevare den fulde fleksibilitet til at kunne
stoppe aktietilbagekøbsprogrammet, såfremt der
måtte opstå store akkvisitionsmuligheder, som ville
gøre det hensigtsmæssigt at bruge pengene på akkvisitioner frem for at fortsætte et allerede vedtaget
aktietilbagekøbsprogram.
Den syvende påstand påpeger, at WDH’s ud-
meldte forventninger er meget løse med et ekstremt
bredt interval, og at der ikke gives de nødvendige forudsætninger for at kunne fortolke forventningerne.
Det er selvfølgelig en vurdering, om man synes, at en
variation omkring midten af udfaldsrummet på knap
10 % er stort eller lille, og det er i øvrigt således, at
udfaldsrummet er reduceret i forbindelse med halvårsregnskabet, hvor forudsigeligheden selvfølgelig
er større; men i forhold til virksomhedens størrelse,
kompleksitet og de fluktuationer, der er i markedet,
er det bestyrelsens opfattelse, at det er et passende
spread i forhold til at have en god sandsynlighed for
at kunne levere inden for udfaldsrummet.
TILBUD PÅ ØU NORDIC BIOTECH & PHARMA
Tegner du årsabonnement før 1. september 2015 får du 30 % rabat.
Abonnement omfatter 22 udgivelser fra august, hvor det overgår til at udkomme hver 14. dag.
Normalprisen for private investorer er 2.500 kr. inkl. moms. Rabatprisen er 1.750 kr. inkl. moms.
For professionelle investorer og virksomheder er listeprisen 15.000 kr. excl. moms for op til fem
modtagere. Fratrukket introduktionsrabat ved tegning før 1. september er prisen 10.500 kr. excl. moms.
B E S T IL H E R
ieugebrevet.dk/oubp
Læs mere på: www.akt
NØRBY: DEMANTS SELSKABSLEDELSE FEJLER IKKE NOGET - side 4
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
KÅRE SCHULTZ: HOLD FAST I DEN DANSKE MODEL
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 5
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Kåre Schultz: Hold fast i den danske model
Mens de stadigt flere professionelle bestyrelsesmedlemmer giver et højere fagligt niveau i danske bestyrelser, indebærer de imidlertid også en fare for den
danske selskabsledelse, mener Kåre Schultz, bestyrelsesformand i Royal Unibrew og ny CEO for Lundbeck.
Professionelle bestyrelsesmedlemmer er gennem de
sidste år kommet til at spille en stadigt vigtigere rolle
i dansk erhvervsliv, særligt i de større virksomheder.
Og mens det har været med til at højne niveauet i
virksomhedernes bestyrelsesarbejde, skal man ikke
være blind for farerne ved denne udvikling, siger Kåre
Schultz i dette interview.
ØU: Hvordan ser du forandringerne i bestyrelseslandskabet de seneste år?
”Tidligere var en bestyrelsespost et hverv, der blev
varetaget af advokater og forhenværende erhvervsledere. I dag ser vi folk, der tidligere stopper med en
aktiv erhvervskarriere for at varetage en karriere som
bestyrelsesmedlem.”
Er det godt eller dårligt?
”Jeg ser det mest som en god udvikling, fordi det
giver dedikerede og engagerede bestyrelsesmedlemmer i en del sammenhænge. Men det kan også have
den ulempe, at du får CEO’s in spe som bestyrelsesformænd og –medlemmer, der pludselig har tid, energi
og lyst til at udøve en mere aktiv ledelsesrolle. Og det
er jo ikke bestyrelsens rolle i en dansk sammenhæng.
Det er en dynamik, som man kan se i forhold til angelsaksiske bestyrelsesmedlemmer. I USA og England
er ledelsesmodellen jo anderledes. Det gælder om at
holde fast i en dansk model for fordelingen af ansvaret mellem direktion og bestyrelse.”
Er internationaliseringen med til at presse danske
selskaber i retningen af en angelsaksisk model?
”Det kan man godt sige. Men det er ikke noget, jeg
vil anbefale. Tværtimod. Vi skal ikke i den retning. I
det øjeblik en bestyrelse engagerer sig meget i driften, så bliver den svækket i sine mulighed for at forholde sig kritisk til det, som foregår. En af fordelene
ved den danske model er netop, at bestyrelsen ikke
er engageret i den daglige drift på nogen måde, og
derfor har mulighed for at forholde sig objektivt kritisk til dette.”
Hvordan håndterer du selv det at være administrerende direktør og et hverv som bestyrelsesformand?
”Jeg forsøger at holde mig til en klassisk fordeling
af rollerne mellem bestyrelsen og direktionen. Jeg
blander mig ikke i dagligdagen og driften. Jeg bliver
orienteret af direktionen, men jeg blander mig ikke.
Og så forsøger jeg at tilsikre, at vi afholder regelmæssige bestyrelsesmøder så effektivt og uformelt som
muligt. Og at vi har fokus på strategien og den forretningsmæssige fremdrift. Det giver en god uformel
løbende koordination med direktionen.”
Rent praktisk: Hvordan finder du tiden til to så krævende poster?
”Jeg har ikke noget problem med det. Jeg har en
relativ struktureret tilgang til, hvornår jeg gør hvad.
Det handler om en fornuftig planlægning af min kalender. Så det har ikke været et problem at finde tiden til både Royal Unibrew, LEGO og Lundbeck. Det
kræver, at man fokuserer på det, som man laver på
det givne tidspunkt.”
Men tendenserne i retningen af øgede krav til bestyrelsesmedlemmers kompetencer, et pres på bestyrelser
for at have underkomiteer og skærpede regler gør det
ikke nemmere?
”Hvis du tager det gennemsnitlige bestyrelsesarbejde defineret som det samlede antal timer, som
medlemmerne lægger i bestyrelsen inklusiv underkomiteerne, så får disse tendenser det samlede timeforbrug på et år til at stige. Konkret i Royal Unibrew
har vi et ønske om at holde bestyrelsesarbejdet så lidt
bureaukratisk som muligt. Vi har derfor valgt ikke at
have underkomiteer men at lade bestyrelsen varetage
ansvaret for revisionskomiteen og lade formandskabet varetage ansvaret for remunerationskomiteen.
Det har vi valgt for at begrænse arbejdsbelastningen.”
Hvordan fungerer det?
”Det synes jeg fungerer fint. Det fungerer godt at
lade bestyrelsen have den tætte dialog med revisionen i stedet for at lade en komite varetage dette. Og
på samme måde overlade det til formandskabet at
vurdere forhold omkring aflønningen af direktionen.
I et mindre selskab som Royal Unibrew fungerer det
fint. Det vil være anderledes i større selskaber.”
Og her kræver det mere af bestyrelserne?
”Ja. Det kræver en større og mere fagligt kvalificeret indsats. Et andet element er, at større – og mere
succesfulde – virksomheder er mere udsat for konkurrence på flere markeder. Så her får man brug for,
at bestyrelsen er så professionel som muligt. Med
vækst og globalisering stiger kompetencekravene til
bestyrelsesmedlemmerne.”
Peder Bjerge
KÅRE SCHULTZ: HOLD FAST I DEN DANSKE MODEL - side 5
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
FÆRRE ”ADMINISTRATIVE BYRDER” GIVER MERARBEJDE
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 6
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Færre ”administrative byrder” giver merarbejde
”Vi vil lette virksomhedernes administrative byrder”. Det
har været udsagnet fra skiftende regeringer, uanset om
de har været fra den politiske venstre- eller højrefløj. Men
det er et stort spørgsmål om de forskellige regelændringer reelt har betydet væsentlige lettelser i erhvervslivet.
Eksempelvis påpeger forskere nu, at de administrative
lettelser i årsregnskabsloven blot får bankerne til at
kræve ekstra oplysninger af virksomheder, når de skal
låne penge, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel i
denne kommentar om politikernes populistiske jagt på
”administrative byrder”.
Problemet er også, at det ikke er muligt at måle den
reelle effekt af de gennemførte ”administrative lettelser.” Virksomhedernes byrdeniveau opgøres årligt
efter AMVAB-metoden (”Aktivitetsbaseret måling af
virksomhedernes administrative byrder”). Men den
tager alene hensyn til byrder i forbindelse med indberetninger til offentlige myndigheder, og derfor
ikke alle de administrative byrder. I augustudgaven af
tidsskriftet Revision og Regnskabsvæsen fremlægges
foreløbige resultater af en undersøgelse af virkningerne af en af de seneste gennemførte ”lempelser” i
årsregnskabsloven. Det drejer sig om de lempelser i
kravene til de såkaldte ”mikroselskabers” aflæggelse
af årsrapport.
Ændringerne blev gennemført i maj 2015 og små
selskaber fritages for at give en række oplysninger
i årsrapporten – bl.a. behøver de ikke at oplyse om
anvendt regnskabspraksis.
Undersøgelsen er gennemført som dybdeinterviews med bankrådgivere og fokusere på disses behov for information i forbindelse med långivning.
Herunder berøres også, at de nævnte selskaber ligeledes er fritaget for lovpligtig revision.
Ikke overraskende viser de foreløbige resultater,
at årsrapporten som hovedregel ikke alene giver tilstrækkelig information til at kunne danne grundlag
for en lånebevilling. Virksomhederne skal generelt
give yderligere regnskabsmæssig information. Meget
tyder på, at de gennemførte lempelser vil give ekstra
arbejde for de berørte virksomheder, da vigtig information ikke længere kan findes i årsrapporten, men
skal udarbejdes separat.
Det overordnede hensyn i årsregnskabsloven er
hensynet til regnskabsbrugeren. Det vil sige de, der
har brug for regnskabsmæssig information om en
given virksomhed. Men i dette tilfælde synes politikkerne at tage større hensyn til politisk populisme
omkring lempelse af administrative byrder, frem for
hensynet til de regnskabsbrugerne, herunder banker,
som der rettelig burdes tages hensyn til.
Inden lempelsens gennemførelse var der advarsler fra såvel Dansk Erhverv som fra Danske Revisorer
om, at der meget vel kunne være tale om yderligere
byrder for de små virksomheder og ikke lempelser.
Men disse advarsler blev der ikke taget hensyn til.
Indsigelsen fra Danske Revisorer skal nok tages med
et gran salt. Foreningen kæmper ved enhver mulig lejlighed for, at virksomhederne lovgivningsmæssigt skal
pålægges at købe så mange ydelser fra revisorerne som
muligt. Revisorerne har i mange år trygt kunne regne
med at have ”lovbeskyttet” beskæftigelse.
Til en vis grad er det sundt, at virksomhederne
selv kan vælge en række ydelser fra (f.eks. lovpligtig
revision), hvis de ikke mener de har behov for ydelsen. Men i hvert fald advarslerne fra Dansk Erhverv,
som netop repræsenterer virksomhederne, burde der
være lyttet til. Men i jagten på at kunne fremstå som
de, der letter de administrative, er man i det politiske
system ikke indstillet på at lytte til advarsler, som går
imod den populistiske målsætning.
Samtidig er man fra politisk side meget indstillet
på at bevise, at de administrative byrder lempes. Det
store problem er, at hverken politikere eller embedsmænd forstår den faktiske konsekvens af de mange
regler, som indføres både ud fra nationale initiativer
som ved gennemførelse af diverse EU regler. Desværre er den nævnte AMVAB-metoden nok mere til
for at embedsværket og politikerne skal kunne ”bevise”, at der sker lempelser.
Virksomhedernes opfattelse af byrderne er helt
klart anderledes. Måske også fordi nogle ministerier
– bl. a. Vækst – og Erhvervsministeriet – har været aktive for at reducere de administrative byrder. Imens
har andre ministerier, bl.a. Miljø- og energiministeriet
ifølge en opgørelse foretaget af Dansk Erhverv i 2011,
øget byrderne i betydeligt omfang.
Hvad der er behov for (ud over regelforenkling)
er, at politikkerne bør være mere tilbageholdne med
indførelse af nye administrative byrder, uden nøje
undersøgelse af konsekvenserne. Så ville behovet
for fjernelse af administrative byrder i hvert fald falde
betydeligt.
FÆRRE ”ADMINISTRATIVE BYRDER” GIVER MERARBEJDE - side 6
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
EFTER DONG OG OW: TVIVL SKAL OP I BESTYRELSEN
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 7
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Efter Dong og OW: Tvivl skal op i bestyrelsen
Når topchefen aldrig er i tvivl - eller i hvert fald ikke
synes, at han eller hun kan lufte sin tvivl over for bestyrelsen, så er det et alarmsignal for virksomhed og
virksomhedskultur.
Aktuelle insiderberetninger om to vidt forskellige
slags kriser i dansk erhvervsliv, vidner om, at en for
ringe evne til at håndtere tvivl kan være skæbnesvanger for både topchefer, bestyrelser og virksomheder.
Jakob Skouboes bog om OW Bunker-skandalen illustrerede, at i det selskab brugte topchefen ikke ligefrem
bestyrelsen som et forum, som han kunne bruge til at
drøfte spørgsmål, som han eller bestyrelsen var i tvivl
om. Han prøvede snarere at undgå temaer som han
ikke ønskede at drøfte og at fremstå med en facade,
der udstrålede perfekt kontrol.
Tonie Yde Højrups e-bog ”Eldrups Kamp og Slaget
om Dong” har tilsvarende illustreret, at det personlige
modsætningsforhold mellem topchef Anders Eldrup
og bestyrelsesformand Fritz Schur var så udpræget, at
topchefen næppe ønskede at blotte sig ved at udtrykke
tvivl. Men sine egne direktionskolleger har han tilsyneladende heller ikke opmuntret til skeptiske spørgsmål.
Drøftelse af sund tvivl
Der skal naturligvis to eller flere parter til at skabe det
tillidsfyldte rum, som muliggør en åben drøftelse af
sund tvivl. Det rum mangler tilsyneladende en del
steder. Men en ny analyse fra rekrutteringsfirmaet
Heidrick & Struggles viser, at stadig flere topchefer
verden over lægger vægt på, at tvivl og åben diskussion om tvivlsspørgsmål er en afgørende del af enhver
sund beslutningsproces.
Det er også nødvendigt, at topchef og bestyrelse
gør tvivl og skepsis acceptabelt i hele virksomheden.
Den nødvendighed står ofte i modsætning til forskellige business-guruers ideer om at en virksomhed helst
skal gennemsyres af en slags fanatisk corporate religion, hvor medarbejdere skal bevise deres entusiasme
og engagement ved at juble over chefens ideer.
Men selvom der hersker en udbredt forestilling om,
at en CEO skal sætte sig igennem, udstråle selvsikkerhed og handle beslutsomt, så erkender et overvældende flertal af topchefer, ifølge Heidrick & Struggles
rapport, at de kommer i tvivl.
71 % af topcheferne bruger endda deres tvivl som
et udgangspunkt for at træffe bedre beslutninger. Tvivl
udfordrer både viden og følelse. Den opstår, når man
er udfordret af frygt og/eller uvidenhed. Et lavt niveau
af viden og ingen frygt kan være den værste kombination. Set i bakspejlet er netop den kombination, hvad
der prægede OW Bunker.
Topledelsen vidste tilsyneladende ikke, hvilken risiko, der lå i den såkaldte risikostyring og i datterselskabet i Singapore. Samtidig havde flere års succes og
den selvsuggestion, der lå i ledelsens lancering af OW
Bunkers særlige risikostyring over for aktiemarkedet,
minimeret frygten for at det kunne gå galt.
Tunnelsyn og overdreven selvtillid
En høj grad af viden og ingen frygt lyder ideelt, men
kan reelt føre til overdreven selvtillid og til tunnelsyn.
Meget viden og megen frygt kan føre til for meget
forsigtighed, og en lav grad af viden kombineret med
megen frygt til direkte handlingslammelse.
Man kan som leder aktivt forholde sig til den problematiske tvivl - eller den lige så problematiske mangel
på tvivl - der bliver resultatet af disse kombinationer.
Planlægning og worst case-scenarier kan skabe
tvivl, hvor der er for lidt af den, hvor selvsikkerheden
måske er for stor. Det samme kan en diversificering
af medarbejderstaben, ledergruppen og bestyrelsen,
der tvinger topchef eller bestyrelse til at forholde sig
til uventede spørgsmål og synsvinkler, der afviger fra
deres egne. I Novo Nordisk har man gjort en dyd ud af
at opsøge kritikere af virksomheden.
Hvor der er for meget tvivl, kan undersøgelser, benchmarking og diskussion med mentorer i bestyrelser
eller eksperter og kendskab til egne typiske følelsesmæssige reaktioner være med til at dæmpe den.
For bestyrelsen ligger der en oplagt opgave i at få
både bestyrelsen selv, topledelsen og medarbejderen
i en virksomhed til ikke blot at give udtryk for tvivl på
en kvalificeret måde, men også at få dem til at kunne
bruge egen og andres tvivl konstruktivt. Ikke for at
bremse beslutninger men for at gøre dem mere kvalificerede.
Hvis det lykkes, vil det - viser flere ret aktuelle eksempler - åbenbart være en kulturrevolution i nogle
virksomheder. Læs også i denne udgave side 17 Guide
om bestyrelsens håndtering af virksomhedens risikokultur.
Morten A. Sørensen
EFTER DONG OG OW: TVIVL SKAL OP I BESTYRELSEN - side 7
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
FLERE OPLYSER OM INDSTILLINGSPROCES
konomisk Ugebrev Ledelse
LSE
Side 8
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Flere oplyser om indstillingsproces
I forhold til sidste års Rating af Fondsledelse har der
især været fremgang at spore på de målepunkter,
der handler om oplysning om en kontaktperson til
fonden, og om proces ved indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer. Kun henholdsvis 10 og 13 fonde
oplyser om disse punkter. Flest fonde lever op til, at
mere end halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne har
siddet mindre end ti år i bestyrelsen, og halvdelen af
fondene har mindst en fjerdedel kvinder i bestyrelsen. Omkring 20 fonde oplyser om uafhængighed og
om aldersgrænser.
Governance Rating: Total ændring erhvervsdrivende fonde
Spørgsmål
Total 2015
Total 2014
Ændring
1
13
5
8
2
11
25
-14
3
51
50
1
4
20
15
5
5
13
N/A
N/A
6
19
15
4
7
15
12
3
8
10
0
10
9
73
12
61
10
13
5
8
Note: Se hvordan delscoren læses i hovedtabellen
Kilde: Erhvervsstyrelsen, fondenes årsrapporter og fondenes hjemmesider
Udgangspunktet for valget af målepunkter er, at der
ikke tidligere har været regler eller forventninger
til erhvervsdrivendes fondes rapportering om selskabsledelse. Målepunkterne tager udgangspunkt i
de anbefalinger, Komiteen for God Fondsledelse har
udarbejdet. I første omgang har vi udvalgt nogle
enkle og ”lette” anbefalinger. Fra næste år overvejer
vi at stramme skruen og give point for beskrivelse af
uddelingsstrategi, samt konkrete uddelinger fordelt
på kategorier.
Spørgsmål 1: Oplyser bestyrelsen om der sker en
årlig selvevaluering? (Ja=1, Nej=0). Baggrund: Anbefaling om at bestyrelsen gennemfører en selvevaluering, ligesom det findes for børsnoterede selskaber.
Formelt er dels at bestyrelsen har fokus på forbedring
af interne arbejdsprocesser, og dels evaluerer de enkelte medlemmers kompetencer og arbejdsindsats.
Spørgsmål 2: Oplyses de enkelte bestyrelsesmedlemmers fagkompetencer? (Ja=1, Nej=0). Baggrund:
For at eksterne interessenter kan vurdere bestyrelsens
sammensætning, ses det som vigtigt at der oplyses om
de enkelte bestyrelsesmedlemmers kompetencer. Det
skal gøre det klart for eksterne interessenter at forstå,
hvorfor lige netop de personer sidder i bestyrelsen.
Spørgsmål 3: Er mindst 25 % af begge køn repræsenteret i bestyrelsen? (Ja=1, Nej=0). Også for fondene
lægges vægt på mangfoldighed i bestyrelsen, ikke
mindst på køn. I første omgang har vi sat andelen af
kvinder, som giver et pluspoint, til lave 25 %. Det vil
blive øget over de kommende år til 35-40 %.
Spørgsmål 4: Oplyses hvorvidt bestyrelsesmedlemmer er uafhængige af dattervirksomheder? (Ja=1,
Nej=0). For især erhvervsdrivende fonde er det en
problemstilling, at mange bestyrelsesmedlemmer
ikke er uafhængige, fordi de er tilknyttet de underliggende operative virksomheder, enten som bestyrelsesmedlem eller som ansat i ledelsen. Skal fondens
bestyrelse agere som aktive ejere overfor en operativ
virksomhed, bør der ikke være overlap på mere end
en eller to personer, og bestemt ikke formanden.
Spørgsmål 5: Oplyses om der sker en årlig evaluering af den administrerende direktør/administrator?”
(Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 6: Oplyses en fastsat aldergrænse for
bestyrelsesmedlemmer? (Ja=1, Nej=0). Begrundelse:
Da bestyrelsesevalueringen halter hos mange fonde,
ses en aldersgrænse som hensigtsmæssig, da der så
vil være en naturlig begrundelse for, at medlemmer
fratræder. Internationalt er der tendens til, at aldersgrænser droppes, fordi en effektiv bestyrelsesevaluering bedre bestemmer, hvornår et medlem er modent
til udskiftning.
Spørgsmål 7: Oplyses individuelt vederlag for
hvert bestyrelsesmedlem? (Ja=1, Nej=0). Oplysningskravet svarer til de nye anbefalinger.
Spørgsmål 8: Oplyses hvem der udtaler sig offentligt på vegne af fonden? (Ja=1, Nej=0). Oplysningskravet svarer til de nye anbefalinger.
Spørgsmål 9: Har mere end halvdelen af bestyrelsesmedlemmer siddet i bestyrelsen i +10 år? (Ja=0,
Nej=1). Begrænset udskiftning betyder, at en stor del
af bestyrelsen har siddet over ti år, hvilket normalt er
uhensigtsmæssig, fordi det går ud over dynamik og
fornyelse i fondens arbejde.
Spørgsmål 10: Oplyses der om en grundig proces ved indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer?
(Ja=1, Nej=0). Dette punkt, som også indgår i de nye
anbefalinger, er vigtigt fordi det sikrer indstilling af
nye medlemmer med de rette fagkompetencer og en
grundig søgeproces.
Morten W. Langer
FLERE OPLYSER OM INDSTILLINGSPROCES - side 8
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
KFI, NOVO OG LEGO FONDE TAGER KVANTESPRING FREM
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 9
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
KFI, Novo og LEGO fonde tager kvantespring frem
Særligt tre store fonde udmærker sig i Økonomisk
Ugebrev Ledelses årlige Rating af God Selskabsledelse
i de erhvervsdrivende fonde: Det drejer sig især om
KFI Erhvervsdrivende Fond, Novo Nordisk Fonden og
LEGO Fonden. De har i forhold til ratingopgørelsen
sidste år spurtet frem til toppen af dette års rating
med fremgang på op mod otte point ud af den samlede mulige totalscore på ti.
For KFI Erhvervsdrivende Fond er situationen nu,
at den på kun ét år er gået fra et enkelt point sidste
år til ni point i år. Fonden lever nu op til alle ratingkriterier, undtagen ét. Nemlig omkring oplysning om
en fast aldersgrænse for bestyrelsesmedlemmer, som
indgår som en af anbefalingerne fra Komiteen for God
Fondsledelse. KFI fonden fik ny formand sidste efterår,
nemlig Bo Rygaard, som også er direktør i Dreyers
Fond med en score på otte point. Han har en mangeårig erfaring fra fondsverdenen. Efter tumulten med
den tidligere enevældige leder i KFI, Marcus Choleva,
har Bo Rygaard for alvor ryddet op og samtidig lagt
en ny stil for fondens virke. God Selskabsledelse har
kun i begrænset omfang tidligere været i fokus hos
KFI, men det er der altså ændret på nu.
KFI har allerede fremlagt et fuldstændigt rapporteringsskema med forklaring om fondens holdning
til de enkelte anbefalinger. Fonden dumper nu kun
på oplysning om en aldersgrænse. Fonden forklarer
dog, hvorfor man ikke har en aldersgrænse: Blandt
andet fordi genopstilling til bestyrelsen maksimalt
kan ske i 16 år, jvf. vedtægerne, og fordi tre medlemmer udpeges af eksterne. I oversigten forklares også,
at bestyrelsen lægger vægt på en professionel proces
ved indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer. ”BestyGovernance Rating: Top 10 erhvervsdrivende fonde
Erhvervsfond
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total Total
2015 2014
10
5
10
4
10
7
9
6
9
5
NORDEA-FONDEN
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NOVO NORDISK FONDEN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LUNDBECKFONDEN
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
BIKUBENFONDEN
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
SPAR NORD FONDEN
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
KFI ERHVERVSDRIVENDE
1 1 1 1 1 0 1 1 1 1
9
1
FOND
WILLIAM DEMANTS
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
9
7
OTICON-FONDEN
INDUSTRIENS FOND
1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
8
7
LAURITZEN FONDEN
0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
8
3
LEGO FONDEN
1 1 1 1 1 1 1 0 1 0
8
2
DREYERS FOND
1 0 1 1 1 1 0 1 1 1
8
5
Note: Se hvordan delscoren læses i hovedtabellen
Kilde: Erhvervsstyrelsen, fondenes årsrapporter og fondenes hjemmesider
relsen har nedsat et ”Udvalg til bestyrelsens udvikling,” der vurderer og fastlægger hvilke kompetencer
bestyrelsen skal råde over for bedst muligt at kunne
udføre de opgaver, som påhviler bestyrelsen,” hedder
det. Det oplyses, at også for de eksterne medlemmer
giver bestyrelsen en vurdering videre til den udpegningsberettigede, og der typisk anvendes et eksternt
rekrutteringsfirma til at identificere kandidater.
Også Novo Nordisk Fonden, som har tidligere
formand for Komiteen for God Selskabsledelse, Sten
Scheibye, som bestyrelsesformand, er rykket kraftigt
frem. På fondens hjemmeside findes en detaljeret
gennemgang af de enkelte anbefalinger, som også
uddybes med kommentarer for hver enkelt anbefaling. Dette går videre end komiteens vejledende skabelon lægger op til. Fra fonden siger Sten Scheibye til
Økonomisk Ugebrev Ledelse, at fondens bestyrelse
har lagt vægt på at være klar med overholdelse af de
nye anbefalinger før tid. ”Vi er en af de allerstørste
fonde herhjemme, og vi ser vores licence-to-operate
i sammenhæng med at samfundet har indsigt i, hvordan vi opererer, og hvorfor vi foretager de valg, vi
gør. Vi lægger vægt på at være fuldstændig transparente,” siger Sten Scheibye. I Novos skemagennemgang oplyses, at der gives detaljeret information om
de enkelte bestyrelsesmedlemmer, herunder særlige
kompetencer, og om bestyrelsens selvevaluering oplyses, at den faciliteres af formandsskabet og baseres
på skriftlige spørgeskemaer
Sten Scheibye ser de nye anbefalinger for de
erhvervsdrivende fonde, som starten på en udviklingsproces, som det har været tilfældet med de børsGovernance Rating: Top 10 ændring erhvervsdrivende fonde
Total Total ÆnErhvervsfond
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2015 2014 dring
KFI ERHVERVSDRIVEN1 1 1 1 1 0 1 1 1 1
9
1
8
DE FOND
NOVO NORDISK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10
4
6
FONDEN
LEGO FONDEN
1 1 1 1 1 1 1 0 1 0
8
2
6
NORDEA-FONDEN
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10
5
5
LAURITZEN FONDEN
0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
8
3
5
SPAR NORD FONDEN
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
9
5
4
LUNDBECKFONDEN
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10
7
3
BIKUBENFONDEN
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
9
6
3
AAGE V. JENSEN
0 1 1 1 0 0 1 0 1 1
6
3
3
NATURFOND
AUGUSTINUS FONDEN 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1
3
0
3
DREYERS FOND
1 0 1 1 1 1 0 1 1 1
8
5
3
Note: Se hvordan delscoren læses i hovedtabellen
Kilde: Erhvervsstyrelsen, fondenes årsrapporter og fondenes hjemmesider
Fortsættes næste side...
KFI, NOVO OG LEGO FONDE TAGER KVANTESPRING FREM - side 9
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
KFI, NOVO OG LEGO FONDE TAGER KVANTESPRING FREM
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 10
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
KFI, Novo og LEGO fonde tager kvantespring frem
...fortsat fra forrige side
noterede selskaber. ”Langt det vigtigste er det, at de
store fonde, som har samfundsmæssig og økonomisk
betydning, virkelig arbejder med deres strategi og
uddelingspolitik, herunder at de fortæller om det. Bestyrelsen har stor magt over, hvad pengene anvendes
til, og det skylder man at fortælle samfundet om. Det
ville være meget ønskværdigt, hvis fondene arbejder
med dette. Men det vil være en udviklingsproces at
formulere dette.”
Komiteen for God Fondsledelse har en anbefaling
(2.1.1) om dette, nemlig at ”bestyrelsen med henblik
på at sikre den erhvervsdrivende fonds virke i overensstemmelse med fondens formål og interesser mindst
en gang årligt tager stilling til fondens overordnede
strategi og uddelingspolitik med udgangspunkt i
vedtægten.” Ifølge årsregnskabslovens paragraf 77b
skal fondene offentligøre en uddelingspolitik.
Morten W. Langer
Sådan fastsættes fondsbestyrelsens honorar
Komiteen for God Fondsledelse har udarbejdet en
stribe vejledninger og en Q&A oversigt til de erhvervsdrivende fondes bestyrelser.
• Bestyrelsens honorering: Spørgsmål: Hvilke parametre tillægger Erhvervsstyrelsen værdi i forhold
til vurdering af størrelsen af vederlag til bestyrelsesmedlemmer i en erhvervsdrivende fond? Svaret
lyder blandt andet, at honorarstørrelse bør fastsættes ud fra: ”Bestyrelsens tidsforbrug og aktiviteter: Der ses på det faktiske tidsforbrug, men det
vurderes også, hvad der er et sædvanligt tidsforbrug i forhold til bestyrelsens aktiviteter.”
• Fondens formål, aktiviteter og resultater: Bestyrelsens primære opgave er at opfylde fondens
formål, og der kan være afgørende forskel på både
arten og omfanget af det arbejde, der kræves for at
opfylde forskellige formål. Der tages også hensyn
til fondens faktiske aktiviteter og resultater.
• Fondens størrelse: Størrelsen af fondens kapital
har den betydning, at der alt andet lige vil være
et større arbejde og ansvar forbundet med bestyrelsesarbejdet, jo større fonden er. Fondens størrelse kan således være et parameter i forhold til at
vurdere både hvervets art og arbejdets omfang.
• Bestyrelseshonorarer i sammenlignelige virksomheder og fonde.
Om eventuelle sanktionsmuligheder over for
fondens bestyrelse:
Spørgsmål: Har komitéen sanktionsmuligheder i forhold til anbefalingerne?
Svar: Komitéen har ingen sanktionsmuligheder,
hvilket blandt andet skal ses i sammenhæng med, at
anbefalingerne er ”soft law”, og er at betragte som en
værktøjskasse, der skal bidrage til at højne ledelsen
af erhvervsdrivende fonde. Det følger af § 60, i lov
om erhvervsdrivende fonde, at fondsmyndigheden
kan pålægge en bestyrelse at redegøre for, hvorledes bestyrelsen forholder sig til anbefalingerne, hvis
bestyrelsen ikke forholder sig til en eller flere anbefalinger, hvis bestyrelsen ikke forklarer og begrunder en
afvigelse, eller hvis bestyrelsen giver en begrundelse
for en afgivelse fra anbefalingerne, som er åbenbart
grundløs eller uden mening.
Sådan har vi gjort
Økonomisk Ugebrev Ledelses årlige Top 100 Rating
af God Fondsledelse er baseret på ti konkrete målepunkter, som for de fleste læner sig op af de formelle
anbefalinger fra Komiteen for God Fondsledelses anbefalinger, som kan læses HER. Udgangspunktet for
målepunkterne er enkle og konkrete oplysningskrav,
som for de fleste bør være lette at opfylde for fondene, eksempelvis oplysning om en kontaktperson
til fonden på dens hjemmeside. Økonomisk Ugebrevs
analyseenhed har gennemgået aktuelle årsrapporter
og hjemmesider for de 100 største erhvervsdrivende
fonde, med henblik på at identificere, om den enkelte
fond har opfyldt målepunktet. Opgørelsen af ratingpoint er fremsendt til alle fonde, hvor det har været
muligt at finde kontaktoplysninger, med henblik på
at validere analyseresultatet. I en stribe tilfælde har
vi haft dialog med fondene, og vi har også tilrettet
den foreløbige opgørelse i de tilfælde, hvor det var
relevant. Enkelte fonde har også justeret deres oplysninger på hjemmeside på baggrund af vores målepunkter, og der er indregnet pluspoint herfor i den
endelige opgørelse.
KFI, NOVO OG LEGO FONDE TAGER KVANTESPRING FREM - side 10
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
KOMITEFORMAND SER KVALITETSLØFT TIL NÆSTE ÅR
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 11
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Komiteformand ser kvalitetsløft til næste år
Formanden for Komiteen for God Fondsledelse, advokat Marianne Philip, ser den positive udvikling i fondenes rapportering om fondsledelse som første tegn på,
at fondsbestyrelserne har taget godt imod anbefalingerne, og at bestyrelserne allerede har påbegyndt et
seriøst og konstruktivt arbejde med dem. Lovkravet
om, at fondene skal forholde sig til anbefalingerne
har nemlig først formel virkning fra årsrapporterne
for 2015. De foreløbige fremskridt er altså frivillige og
udtryk for, at man er foran. I dette interview med Marianne Philip siger hun, at hun forventer, at hovedparten
af fondene relativt hurtigt vil indarbejde anbefalingerne i deres rapportering.
ØU: Hvordan tolker du konklusionen i denne rating,
som viser, at en række store fonde har forbedret deres
rapportering om fondsledelse ganske betydeligt?
MP: Resultaterne svarer meget godt til vores fornemmelse af, at fondene har taget rigtig godt mod
vores anbefalinger, og at man i fondsbestyrelserne
arbejder seriøst og konstruktivt med det. Vores oplevelse er, at det ikke kun er de store fonde, men også
de mindre, som nu er i gang med at forberede sig til, at
de skal forholde sig til anbefalingerne. De skal jo først
rapportere om det næste år.
ØU: I dette års ratingopgørelse er det fortrinsvis de
store fonde, som har forholdt sig til anbefalingerne. Tror
du de mindre fonde kommer med?
Jeg tror helt bestemt, at de mindre fonde kommer
med. Vi har en klar fornemmelse fra den dialog, vi har
haft med fondene, at de er i fuld gang med arbejdet.
Men de er nok startet lidt senere end de store fonde,
der allerede har været i gang i flere år. Anbefalingerne
opfattes som fornuftige, og vi har ikke oplevet modstand eller kritik mod udviklingen. Vi har været i dialog
med mange fonde om, hvordan de kan komme i gang
med at arbejde med det.
ØU: Da anbefalingerne om god selskabsledelse blev
indført for børsnoterede selskaber for næsten 15 år siden,
var der de første år er udbredt mistillid og modstand mod
anbefalingerne, som alene blev opfattet som ekstra bureaukrati?
Ja, men i dag er tiden en anden. Jeg er ret sikker på,
at det kommer til at gå meget hurtigere denne gang
med at få indarbejdet den nye tænkning. Der er en
anden lydhørhed over for anbefalingerne, som langt
hen ad vejen er snusfornuft. Og så sidder der mange
i fondsbestyrelserne, som allerede har arbejdet med
lignende anbefalinger i de børsnoterede selskaber.
I har på komiteens hjemmeside udarbejdet vejledninger og Q&A oversigt. Det afspejler vel, at der er en vis usikkerhed hos fondene om, hvordan de skal komme i gang?
Vi har løbende forsøgt at være i dialog med fondene
og indsamle erfaringer herfra. Det har givet anledning
til nogle vejledninger om blandt andet, hvad bestyrelsen løbende bør forholde sig til omkring fondsledelse
og en vejledning om bestyrelsesevaluering. For
nogle fonde har vi fået spørgsmål om, hvordan man
bedst griber den proces an. Vi har også udarbejdet et
skema over de enkelte anbefalinger, fondene bør forholde sig til, som kan være en hjælp i arbejdet.
Nogle af målepunkterne i ratingen er meget minimalistiske på den måde, at de burde være meget lette
at opfylde. Eksempelvis har kun ti af de 100 fonde oplyst
om hvem der udtaler sig offentligt på vegne af fonden på
hjemmesiden?
Ja, det burde ikke være så svært at oplyse om, men
ifølge anbefalingerne skal de nu bare tage stilling til
det. Og jeg er også ret sikker på, at de fleste fonde vil
komme på plads med den type oplysninger på hjemmesiden til næste forår.
Fra forhistorien om de børsnoterede selskabers rapportering har særlige problemfelter været oplysning om
bestyrelsens selvevaluering og oplysning om proces ved
indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer. Kun 13 fonde oplyser om disse forhold. Bliver det også nogle af de ”svære”
anbefalinger for fondene?
Det er nok nogle af de anbefalinger, som det kommer til at tage lidt længere tid at få implementeret.
Det vil være naturligt, at fondenes bestyrelser grundigt overvejer, hvordan de skal forholde sig til disse
anbefalinger, og især hvis de ikke tidligere har haft så
meget intern fokus på disse forhold. Men jeg har hørt
om mange, der har taget fat på arbejdet med disse
ting. Der er sikkert også en del fonde, som allerede
har disse processer på plads, men blot ikke har oplyst
om dem. Grundlæggende bør fondsbestyrelser jo
anvende samme systematiske søgeproces efter nye
bestyrelsesmedlemmer, som i de børsnoterede selskaber, hvor man starter med at forholde sig til hvilke
kompetencer man har behov for i bestyrelsen. Selvom
nogle organisationer har udpegningsret, bør afsættet
være de kompetencer, som bestyrelsen har behov for.
Morten W. Langer
KOMITEFORMAND SER KVALITETSLØFT TIL NÆSTE ÅR - side 11
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 12
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Governance Rating - Top 100 erhvervsdrivende fonde: Del 1
Erhvervsfond
1
NORDEA-FONDEN
1
NOVO NORDISK FONDEN
1
LUNDBECKFONDEN
1
BIKUBENFONDEN
1
SPAR NORD FONDEN
1
KFI ERHVERVSDRIVENDE FOND
1
WILLIAM DEMANTS OTICON FONDEN
1
INDUSTRIENS FOND
1
LAURITZEN FONDEN
0
LEGO FONDEN
1
DET OBELSKE FAMILIEFOND
1
DREYERS FOND
1
CARLSBERGFONDET
1
AAGE V. JENSEN NATURFOND
0
POUL DUE JENSEN'S FOND
0
STIBO-FONDEN
0
HEMPEL FONDEN
1
KRAKS FOND
0
DET DANSKE HEDESELSKAB
0
NIRAS FONDEN
0
AUGUSTINUS FONDEN
0
KNUD HØJGAARDS FOND
0
RAMBØLL FONDEN
0
AARHUS UNIVERSITETS FORSKNINGSFOND
0
FREDERIKSBERG BOLIGFOND
0
LEO FONDET
0
FONDEN FOR SPAREKASSEN HIMMERLAND
0
BEVICA FONDEN
0
A.P. MØLLER'S FOND TIL ALMENE FORMAAL
0
AASE OG EJNAR DANIELSENS FOND
0
CLAUS SØRENSENS FOND
0
GUDBJÖRG OG EJNAR HONORÉS FOND
0
AALBORG STIFTSTIDENDES FOND
0
AXEL MUUSFELDTS FOND
0
EJNAR OG META THORSENS FOND
0
FREDERIKSBERGFONDEN
0
KONSUL AXEL SCHUR OG HUSTRUS FOND
0
ISABELLAFONDEN
0
BENT O.JØRGENSENS FOND
0
TOYOTA-FONDEN
0
KONG FREDERIK DEN 7. FOND
0
MARIE HENCKELS MINDELEGAT
0
DET CLASSENSKE FIDEICOMMIS
0
JOHANNES JENSEN OG HELLE MAU JENSENS FOND
0
DEN SELVEJENDE INSTITUTION 'FÆLLESEJE'
0
BLUE WATER FONDEN
0
METRO-SCHRØDER-FONDEN
0
DROST FONDEN
0
SPAR VEST FONDEN
0
ETATSRÅD JOHANNES SUHRS FØRSTE AFDELING
0
TØMMERHANDLER JOHANNES FOGS FOND
0
BRFFONDEN
0
FÆRCHFONDEN
0
SCHOU-FONDET
0
BITTEN OG MADS CLAUSENS FOND
0
CHRISTIAN NIELSENS FOND
0
OTTO MØNSTEDS FOND
0
SVEND ANDERSEN FONDEN
0
GROSSERER ANDERS FONNESBECHS LEGATFOND
0
2
1
1
1
0
1
1
0
0
1
1
0
0
0
1
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
0
0
1
0
1
0
0
0
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
1
1
0
0
0
1
1
4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
1
0
0
10
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
1
0
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Total 2015
10
10
10
9
9
9
9
8
8
8
7
8
6
6
6
5
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
Total 2014
5
4
7
6
5
1
7
7
3
2
7
6
3
4
4
5
3
2
2
0
5
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
2
1
1
4
1
1
1
1
1
- side 12
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 13
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Governance Rating - Top 100 erhvervsdrivende fonde: Del 2
Erhvervsfond
1
2
3
4
5
6
7
FONDEN FOR Fynske Bank
0
0
0
0
0
0
0
DEN DANSKE FORSKNINGSFOND
0
0
1
0
0
0
0
ERNST OG VIBEKE HUSMANS FOND
0
0
1
0
0
0
0
BYGNINGSFONDEN DEN BLÅ PLANET
0
0
0
0
0
0
0
K G FONDEN
0
0
1
0
0
0
0
C.E. JENSEN'S FOND
0
0
1
0
0
0
0
OJD FONDEN
0
0
1
0
0
0
0
ERIK OG SUSANNA OLESENS FOND
0
0
1
0
0
0
0
ASTA OG HENRY KJELDSENS FAMILIEFOND
0
0
1
0
0
0
0
JENS ESKILDSEN OG MARY ESKILDSENS MINDEFOND
0
0
0
0
0
0
0
CO-ROS FOND
0
0
0
0
0
0
0
GERDA OG VICTOR B. STRANDS FOND
0
0
0
0
0
0
0
ENTREPRENØR MARIUS PEDERSENS FOND
0
0
0
0
0
0
0
ALLERFONDEN
0
0
0
0
0
0
0
FONDEN MUSIKKENS HUS I NORDJYLLAND
0
0
0
0
0
0
0
KROGAGERFONDEN
0
0
0
0
0
0
0
AXEL PITZNER FONDEN
0
0
0
0
0
0
0
ANN BIRGITTE OG NIELS CHRISTENSENS FAMILIEFOND
0
0
0
0
0
0
0
ARVID NILSSONS FOND
0
0
0
0
0
0
0
VALLØ STIFT
0
0
0
0
0
0
0
DELOITTE FONDEN
0
0
0
0
0
0
0
FABRIKANT EINAR WILLUMSENS MINDELEGAT
0
0
0
0
0
0
0
VEMMETOFTE KLOSTER
0
0
0
0
0
0
0
CONRAD OG SOPHUS FUGLSANGS FOND
0
0
0
0
0
0
0
MADS EG DAMGAARDS FAMILIEFOND
0
0
0
0
0
0
0
RICH. MÜLLER-FONDEN
0
0
0
0
0
0
0
C.L. DAVIDS FOND OG SAMLING
0
0
0
0
0
0
0
STIFTELSEN SORØ AKADEMI
0
0
0
0
0
0
0
FONDEN TIETGENKOLLEGIET
0
0
0
0
0
0
0
FONDEN LANGELANDS ELFORSYNING
0
0
0
0
0
0
0
SPORTGOODS-FONDEN
0
0
0
0
0
0
0
FREDERIK OG EMMA KRAGH'S MINDELEGAT
0
0
0
0
0
0
0
FONDEN AF 1. DECEMBER 1997
0
0
0
0
0
0
0
KRISTA OG VIGGO PETERSENS FOND
0
0
0
0
0
0
0
DIREKTØR K.W. BRUUN OG HUSTRUS FAMILIEFOND
0
0
0
0
0
0
0
HEINRICH OG LAURINE JESSENS FOND
0
0
0
0
0
0
0
C.A.C.FONDEN, AFDELING I OG II
0
0
0
0
0
0
0
NØRLUNDFONDEN
0
0
0
0
0
0
0
CARLSEN-LANGES LEGATSTIFTELSE
0
0
0
0
0
0
0
PETER OG EMMA THOMSENS LEGAT
0
0
0
0
0
0
0
MICA-FONDEN
0
0
0
0
0
0
0
I alt
13
11
51
20
13
19
15
Kilde: Erhvervsstyrelsen, fondenes årsrapporter og fondenes hjemmesider.
Research: Julie Balle Gersdorff, jbg@ugebrev.dk
Spørgsmål 1: Oplyser bestyrelsen om der sker en årlig selvevaluering? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 2: Oplyses de enkelte bestyrelsesmedlemmers fagkompetencer? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 3: Er mindst 25% af begge køn repræsenteret i bestyrelsen? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 4: Oplyses hvorvidt bestyrelsesmedlemmer er uafhængige af dattervirksomheder? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 5:Oplyses om der sker en årlig evaluering af den administrerende direktør/administrator?" (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 6: Oplyses en fastsat aldergrænse for bestyrelsesmedlemmer? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 7: Oplyses individuelt vederlag for hvert bestyrelsesmedlem? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 8: Oplyses hvem der udtaler sig offentligt på vegne af fonden? (Ja=1, Nej=0)
Spørgsmål 9: Har mere end halvdelen af bestyrelsesmedlemmer siddet i bestyrelsen i +10 år? (Ja=0, Nej=1)
Spørgsmål 10: Oplyses der om en grundig proces ved indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer? (Ja=1, Nej=0)
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
9
1
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
73
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13
Total 2015
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Total 2014
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
- side 13
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
GUIDE: FRA TJEK PÅ ANBEFALINGER TIL GOD ADFÆRD/ 2
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 14
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Fra tjek på anbefalinger til god adfærd/ 2
Hvornår følger en selskabsbestyrelse en god governance praksis, og hvornår gør den det ikke? En organisation kan have de allerbedste governancestrukturer
med tilhørende dokumentation og overholdelse af
anbefalinger, men alligevel kan bestyrelsen være
dysfunktionel på grund af adfærdsmæssige uhensigtsmæssigheder.
I en syv siders guide gennemgår rådgivningsfirmaet Brown Governance under overskriften ”Boardroom Behaviours and Governance”, hvordan
selskabets bestyrelse har testet sin egen adfærd. I
seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse gennemgik vi den første del af guiden, og fortsætter her
med en gennemgang af årsager til, at bestyrelser
nogle gange er dysfunktionelle:
For det første peges på, at bestyrelser ofte består
af topchefer og andre selvstændige, der er vant til at
lede andre. De er vant til at lede et team, og de er ikke
vant til at indgå i et team af ligeværdige. Heri ligger
en naturlig udfordring. Bestyrelser tager beslutninger
som et kollektiv, og der er ofte skabt et grundigere beslutningsgrundlag, end det er tilfældet i den daglige
operationelle forretning, hvor beslutningerne ofte
tages hurtigere og mere intuitivt. Sikring af en klar
arbejdsdeling mellem daglig ledelse og bestyrelse,
kan være med til at løse de fleste problemstillinger,
påpeges det.
For det andet påpeges, at medlemmers deltagelse
i bestyrelsen af de forkerte årsager også kan give
problemer. Mange siger ja til at sidde i en bestyrelse,
hvor de egentlig ikke hører hjemme. Det kan være
fordi der ikke var andre ved hånden, stolthed ved at
sidde i en bestyrelse, eller ønsket om at kontrollere
en organisation. Rådet lyder, at man skal tage en meget ærlig debat med sig selv, når man tilbydes en bestyrelsespost, om hvorvidt man har den rette profil,
den nødvendige tid og en god kemi med den øvrige
bestyrelse.
For det tredje er en svag bestyrelsesformand et
problem for bestyrelsens funktionalitet. Det påpeges, at en stærk, kompetent og moden formand er
afgørende for, om en bestyrelse kommer til at fungere godt. Uden en indsigtsfuld og imødekommende
styring af bestyrelsesmøderne glider bestyrelsesmø-
derne hurtigt over i noget, der enten kan ende med
magtkampe eller blot dårlig styring. Som afgørende
byggeklodser for den gode formand nævnes en god
relation til CEO’en, kompetent ledelse af bestyrelsen,
respekt fra medlemmer og daglig ledelse, og en god
fornemmelse af hvad rollen indebærer.
Endelig påpeges det, at en svag bestyrelsesformand ofte vil være ødelæggende for bestyrelsesarbejdet. Uden en indsigtsfuld og moden styring
af bestyrelsesmøderne kan de hurtigt udvikle sig til
magtkampe eller en ustruktureret dialog om de forkerte ting. Igen skal man passe på at sige ja til en formandspost, hvis man ikke føler sig klædt på til det.
Ved udpegning af en formand bør der blandt
andet lægges vægt på følgende: en god relation til
CEO’en, kompetencer til at lede bestyrelsen, respekt
fra medlemmerne og den daglige ledelse, samt en
personlig fornemmelse af, hvad det kræver at være
formand.
Undgå faldgruberne
I guiden gennemgås også, hvad man proaktivt kan
gøre for at undgå nogle af faldgruberne:
For det første peges på, at der ikke kun skal fokuseres på strenge fagkompetencer ved en nyudpegning til bestyrelsen. Personlige og adfærdsmæssige
kompetencer skal også passe ind i bestyrelsen. Hvis
det først kikser grelt på de sidstnævnte kompetencer,
er det meget vanskeligt at gøre noget ved det.
For det andet bør netop personlig adfærd og karaktertræk indgår i bestyrelsens årlige evaluering,
hvor direktion og de andre bestyrelsesmedlemmer
svarer på anonyme spørgeskemaer.
For det tredje bør en del af bestyrelsens ”efteruddannelsesbudget” også fokusere på de bløde værdier
og hvordan man får bestyrelsesmøderne til at fungere
med gode interpersonelle relationer.
Endelig nævnes det, at selskabets governancestrukturer bør fremme en effektiv nominéringsproces, så det sikres, at der tages hensyn til alle de
nødvendige kompetencer, faglige såvel som menneskelige.
Morten W. Langer
GUIDE: FRA TJEK PÅ ANBEFALINGER TIL GOD ADFÆRD/ 2 - side 14
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
ERHVERVSLIVETS TOPLEDELSER BØR REBE SEJLENE NU
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 15
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Erhvervslivets topledelser bør rebe sejlene nu
Analyse: Danske bankøkonomer var hurtigt på banen i forrige uge, da aktiemarkederne begyndte at
falde sammen - med forklaringer om, at kursfaldene
alene skyldes, at spekulanter udnyttede et tyndt sommermarked til at dumpe aktier, og at der ikke var nogen tegn i makroøkonomien på, at den økonomiske
vækst er ved at falde sammen. Men meget tyder på,
at erhvervslivets top bør forberede sig på et større
makroøkonomiske skifte, som bør indarbejdes i virksomhedernes kortsigtede prognoser.
Flere indsigtsfulde internationale analytikere,
kommentatorer og erhvervsmedier har en noget
mere nuanceret opfattelse af tingene end de danske bankøkonomer. Meget tyder således på, at sammenbruddet på det kinesiske aktiemarked, herunder
opbremsningen i Kinas BNP-vækst, kun er det, der
overordnet var med til at tippe læsset.
Internationale analytikere har i månedsvis peget
på, at der var en historisk aktieboble under opbygning, understøttet af centralbankernes planøkonomiske likviditetsudpumpning og historisk lave korte
renter. Den direkte afsmitning fra den kinesiske aktienedtur er således i sig selv moderat på europæisk og
amerikansk økonomi. Men de afledte effekter af den
kinesiske vækstopbremsning og devalueringer - sammenholdt med en mulig amerikansk renteforhøjelse
og vigende tro på centralbankernes pengepolitiske
eksperiment - har fået de finansielle markeder til at
ryste i deres grundvolde.
Accellererende glidende aktiekrak
Økonomisk Ugebrev kunne allerede i den seneste udgave berette om et accelererende glidende aktiekrak,
og som bekendt blev det forstærket i starten af den
forgange uge. Mandag var både det tyske og amerikanske aktiemarked nede 7 % midt på dagen, hvor
det dog sluttede med et fald på det halve. Styrken i
kursfaldene giver klare mindelser tilbage til oktober
2007, hvor daglige kursfald på 3-5 % også var normen
i en længere periode. Det lugter på ingen måde af en
normal korrektion på aktiemarkederne, men noget
nyt strukturelt i økonomien.
Danske bankøkonomers melding om, at makroøkonomien fortsat ser fornuftig ud, er måske rigtig
nok. Men som bekendt er aktiemarkederne som regel
6-9 måneder foran den virkelighed, man kan aflæse
i de aktuelle makroøkonomiske nøgletal. Derfor kan
aktienedturen meget vel indikere en global vækstopbremsning forude. Steen Jakobsen fra Saxo Bank vurderer faktisk i en aktuel note, at de seneste tilbagefald
på aktiemarkederne er første varsel om en global
økonomisk recession i 1. halvår 2016. Efter starten på
devalueringer af den kinesiske Yuan, ventes US dollar
at blive relativt styrket de kommende måneder.
Netop bevægelsen i US dollar vil være drivkraften
i den globale økonomiske opbremsning, vurderer Jakobsen: ” We will see recession by H1-2016 combined
with lows in all cycles – this past week was a “starter”
to a bigger menu post FED (Sep/Dec or not at all),”
skriver Steen Jakobsen. Han forklarer drivkræfterne
bag den økonomiske nedtur sådan: “Here is simple
explanation of why I think US$ leads the markets: US$
gets stronger > Increases price of servicing massive
US$ debt > creates devaluation to maintain export
share > reduces commodity prices > reduce growth
for emerging market economies > exporters lose market > US$ gets weaker > commodity rises > reduces
burden on debt and commodities > re-sets growth
higher.” Vi skal altså gennem en nedtur i den globale
økonomi ledt af USA, før det bliver bedre. Opbremsning i den kinesiske vækst er ikke den direkte trigger.
Til gengæld vurderer Steen Jakobsen også, at den
amerikanske centralbank bliver nødt til at sætte den
korte rente op allerede til september, for at opbygge
ammunition til at imødegå den kommende nedtur:
”Fed should move in September, failing to do so could
delay FED all the way to 2017. (Fed is now 24% likely to
move acc. to market down from 50% one-week ago).
The reason they “should” move is that the market and
economy need a higher nominal “clearing yield” to
get going again.”
Vigende tillid til centralbankerne
Det internationale finanshus Societé Generale tolker den seneste uger aktienedtur som et resultat af
vigende tillid til centralbankerne.
For det første påpeges, at centralbankernes QE
ikke har virket, som også er påpeget for nylig i et
forskningspapir fra St. Louis Fed. ”The most notable
feature of recent market price action is that, there has
been no visible comfort taken on risky assets from
the idea that central banks may step in with further
Fortsættes næste side...
ERHVERVSLIVETS TOPLEDELSER BØR REBE SEJLENE NU - side 15
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
ERHVERVSLIVETS TOPLEDELSER BØR REBE SEJLENE NU
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 16
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Erhvervslivets topledelser bør rebe sejlene nu
...fortsat fra forrige side
liquidity injections to alleviate the situation. To our
minds, this reflects two main points. First, the fact
that the tremendous amounts of liquidity injected
to date have produced less than spectacular economic results. Clearly, markets have lost faith in the
ability of unorthodox monetary policies to kick start
the economy over time. This also fits the findings of
academic literature suggestion diminishing returns
from subsequent rounds of QE.”
For det andet opfattes det som en stigende erkendelse, at centralbankerne nu bliver mere og mere
bekymrede over den finansielle stabilitet i kølvandet på den eskalerende aktivboble og QE aktioner.
Det vil i givet fald reducere sandsynligheden for nye
traditionelle pengepolitiske tiltag. ”Second, central
banks have clearly become more concerned about
the potential risks to financial stability from indefini-
EFFEKTIVT OG HURTIGT
tely inflating asset prices, suggesting that they may
be slower to step in.”
Finanshuset påpeger dog også, at hvis den aktuelle situation udvikler sig til en omfattende krise, så
vil centralbankerne igen tage uortodokse metoder i
brug for at dæmme op for nedturen.
Det bør samtidig gentages, at der formentlig er en
god grund til at råvarepriser og oliepriser fortsætter
med at dykke. Oliepriserne er tæt på den bund, som
blev nået i efteråret 2007, og eksempelvis containerfragtraterne mellem Kina og Europa er styrtdykket
de seneste uger.
PS. Mens det danske aktiemarked steg ca. 6 % i
tirsdag, nettosolgte de udenlandske finanshuse for
1,2 mia. kr. danske aktier. Det største nettosalg på en
enkelt dag i mange år.
Morten W. Langer
Investorkommunikation
via flere kanaler
VP INVESTOR SERVICES giver adgang til en bred
vifte af løsninger, som omkostningseffektivt øger
kommunikationen med investorer.
Vi har en række erfarne specialister, som kan vejlede dig
så kommunikationen med investorerne bliver optimal.
Kontakt os og hør mere på telefon 4358 8866 eller
læs mere på vp.dk.
ERHVERVSLIVETS TOPLEDELSER BØR REBE SEJLENE NU - side 16
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
GUIDE: FÅ STYR PÅ RISIKOKULTUREN
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 17
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Få styr på risikokulturen
Udefra set var det nogle forholdsvis simple problemer med risikostyringen, der væltede læsset for OW
Bunker. De kunne have været løst, og så havde virksomheden overlevet, om end det formentligt stadig
var gået hårdt ud over aktiekursen.
De bestyrelsesmedlemmer, der blev sat ind efter
børsnoteringen, er formentlig blev fanget på mellemhånd i deres uvidenhed om problemerne og den
reelle risikokultur. Forløbet ligner således det, man har
set i erhvervsskandaler over hele verden: Det egentlige problem har ikke ligget i, at det var for svært at
gardere sig mod risiko. Det har ligget i, at direktionen
bare har valgt at tage de store risici, og at bestyrelsen
ikke har indset dette.
Det har bragt fokus på et nyt begreb: Risikokultur. Uden at forstå, hvordan den daglige ledelse og
nøglepersoner i virksomheden tænker og handler i
praksis i forhold til risici, har det formelle setup til risikostyring begrænset værdi.
Det er en meget vanskelig disciplin at håndtere
en risikokultur, fordi den netop ikke kan sættes op
på formler. Men Matteo Tonello fra The Conference
Board giver i en blog på Harvard Law School fem råd
til, hvordan virksomhederne kan komme i gang:
Hold øje med trenden: Mens man endnu er langt
fra en konsensus eller norm om, hvordan risikokultur
skal håndteres, er der mange instanser, der arbejder
med spørgsmålet. Dette arbejde må bestyrelsen
følge. Instanserne omfatter f.eks. konsulenter, intern
og ekstern revision, advokater, institutionelle investorer og aktivistiske investorer. Også myndighederne er
begyndt at røre på sig med konkrete krav. De britiske
myndigheder har f.eks. krævet, at eksterne revisorer
skal erklære, at der efter deres viden ikke er forhold
omkring risikoen, som bestyrelsen ikke viser den tilstrækkelige opmærksomhed.
Find benchmarks: Som ved al risikohåndtering er
det et vilkår, at man må definere en tilstand, der er tilfredsstillende: Man kan i praksis ikke bruge resurserne
på at eliminere enhver mikroskopisk risiko. Det er en
god ide at finde et benchmark. Disse er det endnu
småt med i henseende til risikokultur, og det vil også
variere fra land til land og branche til branche, hvad
man gør i henseende til risikokultur. Men myndighederne er f.eks. begyndt at komme med udtalelser om,
hvad de forventer af virksomhederne.
Langt stærkere intern revision: En traditionel
tilgang, hvor den interne revision foretager stikprøver af risikohåndteringen på udvalgte områder, har
ikke afværget skandalerne. Derfor er der efter Matteo
Tonellos opfattelse behov for, at bestyrelse og direktion i samarbejde går ”radikalt” hårdere til værks. Der
skal defineres områder, hvor man ønsker vished for
niveauet for risikotagning, og det skal ikke kun tjekkes ved stikprøver. Eksperter arbejder stadig med
modeller for, hvordan en optrappet indsats kan ske i
praksis.
Pas på med den amerikanske jura: Et tveægget sværd i risikostyringen er, at hvis en bestyrelse af
bedste vilje bygger avancerede systemer for at undgå
risici, så risikerer den at komme i klemme i det amerikanske retssystem: Når den har defineret en risiko, kan
en modparts advokat altid argumentere for, at den
har været for sløset med at eliminere eller begrænse
samme risiko. Har man aktiviteter i USA, skal man være
meget opmærksom på dette paradoks. Selv om det
er en særlig amerikansk problemstilling, opfordrer
Matteo Tonello også andre landes myndigheder til at
være opmærksomme på, at de krav, man sætter op,
ikke kommer til at straffe dem, der i virkeligheden er
de gode i klassen.
Hold topchefen ansvarlig: Selv om det ofte har
vist sig at være topchefen, der er roden til selve problemet, når der er en uhensigtsmæssig risikokultur i
en virksomhed, kan det ikke være anderledes, end at
det er samme topchef, der har ansvaret for, at alt er i
orden. Dette skyldes bl.a., at det er topchefen, der skal
sørge for, at virksomhedens ressourcer bliver allokeret optimalt. Men det vil styrke processen, hvis også
en anden i topledelsen – f.eks. en risikochef eller en
finansdirektør – står som ansvarlig i rapporteringen
til bestyrelsen. Desuden skal bestyrelsen have informationer, der sætter den i stand til at vurdere, om de
allokerede ressourcer til risikostyringen, herunder til
at vurdere risikokulturen, er tilstrækkelige.
Sten Thorup Kristensen
GUIDE: FÅ STYR PÅ RISIKOKULTUREN - side 17
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
”INTERNET OF THINGS” PÅ BESTYRELSENS DAGSORDEN
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 18
Nyhedsbrev for Bestyrelser
”Internet of Things” på bestyrelsens dagsorden
Endnu er det fremtidsmusik, at badevægten eller løbeskoene er online og leverer data, som vi kan bruge
til at gøre vores hverdag nemmere eller bedre. Men
Internet of Things (IoT) fungerer allerede i mange
sammenhænge, og det er tæt på et gennembrud,
der uden tvivl bliver voldsomt lidt længere nede af
vejen. Dermed begynder såvel muligheder som faldgruber ved de nye teknologimuligheder at lande på
topledelsens mødebord. McKinsey gennemgår i en
analyse nogle af de vigtigste temaer for topledelsen:
B2B bliver stort: Medierne har mest hæftet sig
ved eksempler som internet integreret i badevægte
og løbesko, fordi det er mest nærværende for læserne
som forbrugere. Men McKinsey vurderer, at cirka
halvdelen af potentialet findes i B2B-verdenen. Det
er noget, som vil rykke balancen i henseende til den
fysiske produktion tilbage fra emerging markets til de
vestlige lande, af den simple grund af produktionen
bliver stadig mindre arbejdskraftintensiv. Internettet
kan anvendes til at styre mere og mere.
Produktionen bliver strømlinet: Et mindre forbrug af arbejdskraft er ikke den eneste fordel ved
IoT. I nogle tilfælde vil denne besparelse også multipliceres, hvis maskiner kan overtage farligt arbejde,
som mennesker hidtil har måttet udføre. Og så vil der
være meget store besparelser på kapitalapparatet,
når f.eks. maskiner selv kan advare om, at de er på
vej mod nedbrud, således at de ikke når at standse
hele produktionslinjen, og når man får meget bedre
styring på, hvad der er behov for at have liggende
på lageret. Andre fordele opstår allerede i forskning
og udvikling, hvor man kan erstatte fokusgruppers
forsikringer om, hvad de kan lide, med sikre data for,
hvad testpersonerne faktisk bruger. Apropos funktionaliteter kan man også med IoT sikre, at forbrugerne
bliver opmærksomme på de features, et produkt har,
således at deres tilfredshed øges.
Nye forretningsmodeller: I de senere år er det
blevet systematiseret, at man kan bestille prints fra
sin pc. Det er bare et eksempel på, at fremstillingsvirksomhed – produktion af printerne – via IoT bliver transformeret til servicevirksomhed – levering af
prints. Det er en transformation, hvor dem, som bedst
udnytter teknologien til at få tilbagemeldinger om
kundernes ønsker, vinder.
Et mareridt for it-afdelingen: Organisationen skal
naturligvis geares til at profitere af alle disse mange,
nye muligheder. Og det er nemmere sagt end gjort.
En af de største udfordringer ligger naturligvis for itafdelingen. Men ikke blot fordi den får flere og vigtigere opgaver, men også fordi den i mange tilfælde
kommer til at fylde så meget, at den ikke kan bestå
som en egen afdeling. IoT kan blive det, der endeligt
tager livet af it-servicering som en selvstændig disciplin – det skal i stedet integreres i produktionen.
Kompleksiteten bliver enorm, når mange forskellige
apparater skal interagere.
Analytikerne giver fortabt: Som ved Big Data er
en af de store risici, at den tilgængelige datamængde
bliver så stor, at analytikerne ender med kun at bruge
et hjørne af den – og desværre det forkerte hjørne.
Flere ting kan drive dem i den retning. F.eks. kan en
leverandør af maskinel have gode strategiske grunde
til at fortrække, at den er først til at få data fra en maskine. Selv om leverandøren gerne giver informationerne videre til kunden, er der allerede her opstået
en praktisk barriere. Dertil kommer, at rigtigt mange
informationer fra IoT-applikationer først skal ”oversættes” eller på anden måde bearbejdes, før de kan
bruges i virksomhedens sammenhæng. Analytikerne
kan nemt blive fristet til at holde sig til de nemme og
tilgængelige informationer, der kommer i det ”rigtige”
sprog, selv om disse informationer måske i en eller
anden grad er misvisende.
Øget sårbarhed over for hackere: IT-sikkerhed
er allerede et af de højest prioriterede områder i virksomhedernes risikostyring. Men det kan blive mange
gange mere presserende, når IoT bliver rigtigt stort.
Hver lille eller stor maskine, der er forbundet til internettet, bliver et punkt, som hackere kan angribe
fra. Og den anden vej: Hvis hackerne ønsker at gøre
fysisk skade, vil de få store muligheder, når de først
er inde i systemet og kan manipulere med f.eks. køretøjer, olieboringer og hospitalsudstyr. Det er et område, der vil kræve en helt ny strategisk tænkning fra
virksomhedernes side. Man kan ikke forlade sig på
it-systemer med minimal risiko alene – man må også
udtænke alternative forretningsgange, således at man
nedsætter sin sårbarhed.
Sten Thorup Kristensen
”INTERNET OF THINGS” PÅ BESTYRELSENS DAGSORDEN - side 18
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
RAPPORTER OG TENDENSER
Side 19
Rapporter og tendenser
Færre retssager mod selskaber med kvinder i
topledelsen
I et forskningspapir med titlen ”Do Women Stay Out
of Trouble? Evidence from Corporate Litigation”
lyder konklusionen, at selskaber med kvinder i toppen bliver udsat for færre retssager. ”Being sued is
an unpleasant reality for firms. Lawsuits can lead to
significant monetary and reputational damages for
defendant firms, and can diminish their relationships
with customers, suppliers, investors, and other stakeholders. Some lawsuits linger in courts for several
years and even drive firms to bankruptcy. Defendant
firms lose significant wealth upon lawsuit filing. Firms
spend billions of dollars in legal fees to avoid and defend lawsuits. (..) Given the financial and reputational
impacts of litigation, it is surprising that little research
has been done to identify the determinants of different types of corporate lawsuits (..) we find a benefit
of higher female representation in firms which face
higher litigation risk. In particular, among firms which
are more susceptible to lawsuits, firms with greater
representation of women in the top management enjoy a higher market valuation of their cash holdings.
Our research thus sheds light on a previously unidentified but important benefit of gender diversity in the
management team.”
Kvindeandel i børsnoterede selskabers
bestyrelser fordoblet på to år – vist nok
Ifølge en undersøgelse udarbejdet af Komiteen for
god selskabsledelse i marts 2013 var 7 % af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer kvinder. Af uransagelige årsager har Erhvervsstyrelsen nu
overtaget de løbende undersøgelser af kvindeandel i
danske bestyrelser. I en ny undersøgelse fra starten af
2015 har man ikke gjort sig ulejlighed med at undersøge alle børsnoterede selskaber, ligesom komiteen
gjorde. I den nye undersøgelse er kun undersøgt 76
store selskaber, og her er andelen af eksterne kvinder
i bestyrelsen 16 %, hvilket dog stadig er langt under
det europæiske gennemsnit.
Nyt oplysningskrav om sammenhæng mellem
topchefløn og selskabets performance
Det amerikanske finanstilsyn, SEC, har netop vedtaget
nye oplysningskrav, hvorefter amerikanske børsnoterede selskaber fremover skal oplyse om sammen-
hæng mellem topchefens samlede løn og selskabets
performance, sammenholdt med resultater i peer
group selskabet. Det hele skal oplyses i en samlet tabel. SEC skriver: “The proposed rule would require a
company to disclose executive pay and performance
information for itself and companies in a peer group
in a table and to tag the information in an interactive data format. A company would be required to
disclose executive compensation actually paid for
its principal executive officer using the amount already disclosed in the summary compensation table
required in the proxy statement, making adjustments
to the amounts included for pensions and equity
awards. The amount disclosed for the remaining executive officers would be the average compensation
actually paid to those executives. As the measure of
performance, a company would also be required to
report its total shareholder return (TSR) and the TSR
of companies in a peer group.”
Stor US-pensionskasse: Sådan ser vores
drømmebestyrelse ud
Den store amerikanske pensionskasse for offentligt
ansatte Calsters har netop udarbejdet en vejledning
til de børsnoterede selskaber med en vejledning
i hvordan de sammensætter drømmebestyrelsen:
“Leadership, diversity, board succession planning
and accountability measures are among the soughtafter qualities CalSTRS outlined in its publication,
Best Practices in Board Composition. The document
offers insight into what institutional investors such as
CalSTRS are looking for in a quality corporate governance structure. Corporate directors can use this
resource to organize their boards—given the trend
of increased shareholder scrutiny of boards’ actions
and performance.“We think these best practices will
help corporate leaders decide how best to structure
their boards to optimize long-term corporate performance,” said CalSTRS Corporate Governance Director
Anne Sheehan. “At CalSTRS, we invest across the entire market and do so for the long term. The proper
structure and governance of a board is key to the
successful performance of a company. On the other
hand, as long-term shareholders, we want to assure
corporate leaders have the right tools to make the
best decisions on our behalf.”
Morten W. Langer
RAPPORTER OG TENDENSER - side 19
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 20
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Rapportindeks
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Udgiver
Type
Kosan Crisplant A/S solgt til saudiarabiske Al-Ayuni (ny)
Virksomhedssalg
Bech-Bruun
Artikel
20/8
Bech-Bruun
Artikel
19/8
Finansiering
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
19/8
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
20/8
Nye regler om beskyttelse af klientmidler (ny)
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
18/8
Finansiel regulering (ny)
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
18/8
The Seven Deadly Pricing Sins of Corporate Banks (ny)
Finans
Boston Consulting Group
Artikel
31/7
Mærsk sælger Esvagt A/S til 3i og AMP
Virksomhedssalg
Bech-Bruun
Artikel
8/7
IMO vedtager nye regler for sejlads på flydende na-
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
1/7
Holdingselskaber - godt nyt om momsen?
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
4/8
Ny atomaftale med Iran - hvad nu med eksportrestrik-
Internationalt
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
17/7
Nye regler om udstederes oplysningsforpligtelser
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
7/7
Indtræden af fuld skattepligt
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
6/7
3 års konkurskarantæne uagtet lille kreditormasse
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
5/8
Finansiel regulering
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
23/7
Ny CSR-rapport: Investering i fremtiden
Ledelse
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
12/6
Et skridt tættere på den nye persondataforordning
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
19/6
Vil du også have (med)indflydelse på eksportreglerne?
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
12/6
Forhøjelse af sølovens globalbegrænsning
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
17/6
Maj Bank er den første nye bank i Danmark i mere end Bank
Udgivet
to år (ny)
Crowdfunding - undgå faldgruber og udnyt potentialet (ny)
Seneste lovgivning og domme vedrørende insolvensret (ny)
turgas
tionerne?
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER - side 20
Nr. 15 – 28. august 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 21
Nyhedsbrev for Bestyrelser
NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev A/S
Pilestræde 34
1147 København K
CVR-nr.: 27987621
Redaktionens tlf. 70 23 40 10
Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk
E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk
ANNONCER OG BANNER
NICHEHUSET
35 35 10 10
ADM. DIREKTØR
Per Pedersen
ÅRSABONNEMENT
Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms
Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR
Morten W. Langer, mwl@bestyrelsen.dk
JOURNALISTER
Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo,
Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder
Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild
GRAFIK OG RESEARCH
Benjamin Kjærgaard Hansen, Bente Lind, Nadine
Raida, Peder Sejer Birk
Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og
abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/
nyhedsbrev/aarsabonnement
EGET TRYK - ISSN 0909-1165
KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT
- side 21