1. No category

Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Boom i selskabssvindlere – ingen strafrisiko
De seneste år er der opstået en ny industri af selskabssvindlere, der stort set risikofrit tømmer selskaber for skyldige midler, ikke mindst skyldige skatter
og moms. Udviklingen afspejles i et veritabelt boom
i såkaldte domfældte konkurskarantæner i Sø-og
Handelsretten, hvor eneste sanktion er frakendelse
af retten til at drive virksomhed.
Offentligheden kan ikke få oplyst navne på de erhvervsfolk, som er idømt konkurskarantæne, og de
fortsætter ofte deres virksomhed gennem stråmænd
som registreret direktør, men hvor de stadig arbejder i
virksomheden. Selvom både det offentlige og private
ofte taber penge, er det såkaldte konkurskarantæneregister ikke åbent for offentligheden, så forretningsdrivende kan ikke beskytte sig mod gentagelser, altså
at tabe på tilgodehavender hos selskabssvindlerne.
Økonomisk Ugebrev har talt med en stribe konkursadvokater, som finder situationen uholdbar. De
påpeger, at det i realiteten er risikofrit at udøve denne
form for svindel, fordi politimyndigheden ikke går
videre med sagerne, selvom der ofte er klare indikationer på strafbare forhold.
Præsident i Sø- og Handelsretten, Henrik Rothe,
bekræfter over for Økonomisk Ugebrev det billede,
som har fremgået af rettens oversigter over idømte
konkurskarantærer. Nemlig at der stort set har været
daglige domfældelser eller mere. ”Vi har det seneste
år haft over 500 sager om konkurskarantæne, så vi har
meget travlt med den type sager. Det er langt mere
end det forventede. Vi har fået tilført ressourcer, for
at kunne klare de mange sager,” siger han.
Den hektiske aktivitet i Sø- og Handelsretten skyldes, at kuratorer i konkursboer indberetter sager til
skifteretten med anbefaling om konkurskarantæne,
hvis der er klare tegn på uregelmæssigheder, eksempelvis i form af overtrædelser af årsregnskabsloven,
selskabsloven eller bogføringsloven.
Vanskeligt at påvise strafbare forhold
I den typiske sag har selskabssvindleren bortkommet regnskabsmaterialet op til eller efter konkursen,
hvorefter det kan være vanskeligt at påvise egentlige
strafbare forhold. På baggrund af anmeldelsen idømmer Sø- og Handelsretten ofte konkurskarantæne. Men
der er som sagt hverken offentlighed eller reelle blokeringer for fortsat at drive virksomhed, fordi personen
under de 2-3 års karantæne kan indsætte en stråmand.
Kuratorerne anmelder også ofte selskabssvindlerne til politiet, fordi der er mistanke om strafbare
handlinger, eksempelvis mandatsvig eller anden
misbrug af selskabets midler, så kreditorer er blevet
påført økonomiske tab.
Fortsættes næste side...
LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 18/2015
LEDELSE
Boom i selskabssvindlere – ingen strafrisiko
Komité: Eksterne i valgudvalg udvider horisont
CEO’ens første 100 dage: Lars Krejberg
VW forstærker krise med mere svag governance
Problemsager: Er det bedst bare at holde mund?
1
4
5
6
7
TEMA: REVISIONSUDVALGET
Udsigt til åbenhed om revisionsudvalgets arbejde 8
Her er de flittigste revisionsudvalg
9
Guide: Sådan evalueres den eksterne revisor
10
PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE
Den bedste bestyrelsesbog for SMV
Guide: Selvledelse vinder frem i erhvervslivet
Råd om CFO’ens sidste vej mod toppen
Rapporter og tendenser
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
11
12
13
14
15
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 2
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Boom i selskabssvindlere – ingen strafrisiko
...fortsat fra forsiden
Eksempelvis blev der fornylig idømt konkurskarantæne, hvor advokat Pernille Bigaard fra Plesner var
kurator. I dommen, som kan læses her fremgår det
blandt andet, at ”der som anført af kurator er sket
overtrædelse af bogføringslovens regler, at selskabets
midler er blevet brugt til formål uvedkommende for
selskabet, og at selskabet har undladt korrekte indberetninger og afregning til SKAT vedrørende såvel
skat som moms.”
Økonomisk Ugebrev har spurgt Pernille Bigaard,
hvordan hun opfatter situationen, hvor selskabssvindlere ”slipper” med en konkurskarantæne, og ikke
yderligere strafforfølgelse: ”Vi har tidligere anmeldt
rigtig mange af de her sager til politiet, uden at der
kom særlig meget ud af det. Og hvis de endelig blev
taget op og der faldt dom, var der tale om en uges
betinget hæfte. Så vi skal have langt mere politisk fokus på dette problem, og politiet skal have tilført flere
ressourcer til opgaven. Og straframmen bør justeres,
så man strammer grebet om økonomisk kriminalitet
i denne form.”
Problemerne med selskabssvindlere stiger
Pernille Bigaard oplever, at problemerne med selskabssvindlere kun stiger og stiger, hvilket også afspejles i den eksplosive vækst i konkurskarantæner.
I dag er der noget galt med bogføringen i op mod
halvdelen af konkursboerne, hvor der altså potentielt
er begået uregelmæssigheder. ”Hvis udviklingen fortsætter som nu, vil dette problem vokse sig større og
større – med markant stigende tab for kreditorer og
det offentlige. Man kan kun håbe på, at politikerne
snart begynder at tage problemet seriøst.”
Pernille Bigaard siger også om det hemmelige
konkurskarantæneregister: ”Det er mig en gåde, at
det er lukket. Hvis en restaurant får en sur smiley, så
kan man se det i restaurantens vindue. Og det går
hårdt ud over dem. Hvis et medie eller en advokat får
en påtale i Pressenævnet og Advokatnævnet bliver
det offentliggjort med navn på. Hvorfor skal man beskytte nogle folk, der smider deres regnskaber væk
eller det, der er værre? Fremtidige kreditorer kan ikke
blive advaret, som det er i dag.”
En gennemgang af andre domme viser fuldstændig samme mønster, eksempelvis som denne dom:
”selskabet havde været involveret i kædesvig og
udbetalinger af sorte lønninger, at betalinger, som
skulle være tilgået selskabet, var gået til tredjemand,
at direktørens pligter til bogføring, opbevaring af
regnskabsmateriale m.m. er tilsidesat, og at kreditorerne, herunder SKAT, derved havde lidt ikke ubetydelige tab.” Eller denne dom: ”Selskabets bogføring
var mangelfuld, at kurator som følge heraf ikke havde
kunnet vurdere, om selskabet ejede aktiver eller der
foreligger omstødelige dispositioner, at der forelå et
ulovligt anpartshaverlån på ca. 870.000 kr., at der ikke
er indeholdt skat af lånet, at der ikke var betalt skatterestancer, og at kreditorerne, herunder SKAT, havde
lidt væsentlige tab som følge af direktøren adfærd i
selskabet.”
Anklagemyndigheden går ikke videre med
anmeldelserne
Men praksis er i dag, at anklagemyndigheden ikke
går videre med de anmeldelser, som de modtager
fra kuratorerne. De bliver simpelthen ikke prioriteret
af ressourcemæssige hensyn.
Advokat Ole Borch fra BechBruun, som har været
kurator i flere hundrede konkursboer gennem årene
er også særdeles kritisk over for den aktuelle retstilstand: ”Jeg er ikke i tvivl om, at anklagemyndigheden
har de nødvendige kompetencer til at tage fat på
disse sager, hvor der helt klart er brug for en hurtig
og målrettet indgriben fra politiet side.
”Problemet er mangel på ressourcer hos politiet.
Bekæmpelse af økonomisk kriminalitet får ikke tilstrækkelig politisk opmærksomhed, antageligt fordi
der ikke er stemmer i det som med bande- og narkokriminalitet. Politikerne er ikke opmærksomme
på, at den gældende retstilstand, hvor denne form
for kriminalitet opfattes som risikofri, er velkendt i
de kriminelle miljøer. De brodne kar ved, at det er
tilnærmelsesvis risikofrit. Det ved de, for de brodne
kar anvender også rådgivere, der fortæller herom.
Denne risikofrihed kommunikeres altså ud i de betændte miljøer, og derfor spreder det sig hurtigt”
Hjælper konkurskarantæne?
Om indførelsen af konkurskarantæne har dæmmet
op for denne type kriminalitet, siger Ole Borch: ”Ja
Fortsættes næste side...
side 2
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 3
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Boom i selskabssvindlere – ingen strafrisiko
...fortsat fra forrige side
– vi har fået konkurskarantæne. Men for de, der vil
spekulere, betyder konkurskarantænen alene, at der
skal spekuleres i indsættelse af en stråmand. En stråmand er ikke et nyt eller et avanceret instrument.
Det er blot et beskedent fordyrende mellemled. Så
konkurskarantænen har næppe den store forebyggede betydning.
De mange sager og domme bekræfter hvad vi som
kuratorer har søgt at sige i årtier. Der er desværre en
uhyggelig stor mængde af selskaber, hvor ledelsen ser
stort på reglerne. Det spændende er, om de mange
konkurskarantæner fører til en adfærdsændring – eller blot flere nye stråmænd?”
Økonomisk Ugebrev har stillet en stribe spørgsmål til rigsadvokat Ole Hasselgaard, om han anser
den aktuelle retstilstand for tilfredsstillende, altså
hvor potentielt økonomiske kriminelle, som påfører
private og det offentlige uretmæssige tab, stort set
uden risiko kan drive deres ”forretning” baseret på
ulovligheder.
Økonomisk Ugebrev har på mail konkret stillet
spørgsmål om, hvorvidt den aktuelle retstilstand anses for tilfredsstillende, om der overvejes nye actions,
om der er udsigt til at politiet får tilført flere ressourcer, og om man overvejer at anbefale, at konkurskarantæneregisteret åbnes for offentligheden. Fra
Rigsadvokaten oplyser kommunikationschef Mikkel
Thastum kortfattet, at rigsadvokaten har meget fokus
på bekæmpelse af økonomisk kriminalitet.
Morten W. Langer
TILBUD PÅ ØU NORDIC BIOTECH & PHARMA
Tegner du årsabonnement før 1. januar 2016 får du 30 % rabat.
Tegner du abonnement før d. 1. januar 2016 får du 30 % rabat på et årsabonnement, som omfatter 22
udgivelser. Udgivelsestidspunktet er hver anden onsdag. Normalprisen for private investorer er 2.500 kr.
inkl. moms. Rabatprisen er dermed 1.750 kr. inkl. moms. For professionelle investorer og virksomheder
er listeprisen 15.000 kr. ekskl. moms (18.750 kr. inkl. moms) for op til fem modtagere. Fratrukket første
års introduktionsrabat er prisen 10.500 kr. ekskl. moms (13.125 inkl. moms)
B E S T IL H E R
ieugebrevet.dk/oubp
Læs mere på: www.akt
side 3
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 4
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Komité: Eksterne i valgudvalg udvider horisont
I årsberetningen fra Komiteen for God Selskabsledelse,
som blev omtalt i seneste udgave af Økonomisk Ugebrev
Ledelse, blev oplistet nogle af de dagsordenspunkter,
som komiteen planlægger at drøfte den kommende
sæson. I dette interview fortæller komiteens formand,
Birgit Aagaard-Svendsen om udvalgte temaerne på
dagsordenen.
ØU: Det nævnes i årsberetningen, at komiteen vil drøfte
mulighed for eksterne medlemmer af nomineeringsudvalget, som man kender det fra Sverige og Norge. Det
vil være noget helt nyt i Danmark?
BAS: Det er i en årrække blevet debatteret, hvorvidt der skulle anbefales om eksterne medlemmer
i nomineringskomiteer, og vi har tidligere vurderet
såvel den norske som svenske model. Nu tager vi emnet op til overvejelse igen, og vi håber med udmeldingen at få kommentarer hertil. At punktet kommer
på agendaen betyder ikke nødvendigvis en ændring
af anbefalingen. En kommentar til anbefalingen om
nomineeringsudvalg kan også være en mulighed.
Hvad er grunden til at dette tema kommer op lige nu?
Bestyrelsessammensætningen er højt på agendaen og i den forbindelse kan det være en god idé
med ekstern inspiration til vurderingen af kompetenceprofiler, ikke mindst i forhold til eventuelle ændringer heri i forhold til vurdering af behov for nye
fagkompetencer.
Har den fornyede debat om eksterne medlemmer i
nomineeringsudvalget sammenhæng med komiteens
forslag om at udarbejde anbefalinger for institutionelle
investorer om aktivt ejerskab?
Nej, det handler ikke kun om at at inddrage de
større aktionærer i processen. Det har et bredere
sigte, nemlig styrkelse af rekrutteringsprocessen og
dermed at løfte kvaliteten og bredden af bestyrelsen.
Har du noget indtryk af, hvad topledelserne i de større
børsnoterede selskaber vil sige til et sådant forslag? Nogen vil jo nok anse det for kontroversielt, at de skal lukke
eksterne ind for at deltage i indstillingsprocessen.
Emnet indgår på komiteens emneliste og er ikke i
proces, så komiteen ved ikke, hvad holdningerne er.
Når vi sætter emnet på agendaen, er det jo netop for
at få synspunkter om, hvorvidt vi skal gå videre af den
vej, og herunder også at få konkrete forslag herom. Selskaberne har indrettet sig forskelligt i forhold til rekru-
teringsprocessen for bestyrelsesmedlemmer, og derfor
må der også forventes forskellige holdninger hertil.
Omkring bestyrelsesevaluering virker det som om, at
komiteen generelt ønsker lidt mere skarphed og klarhed
fra selskaber om både rapportering og om at sikre en
mere systematisk proces?
For såvidt angår evaluering er der to forhold, vi
sætter til debat. For det første overvejes hvorvidt
anbefalingen skal indeholde brug af ekstern bistand
f.eks. hvert tredje år på linje med de engelske anbefalinger. Anbefalingen om bestyrelsesevaluering har
en meget høj efterlevelse blandt de store selskaber
så udfordringerne ligger blandt de mindre selskaber.
Brug af ekstern rådgiver vil kunne give inspiration til
og facilitere en evalueringsproces.
For det andet overvejes, hvordan væsentlighedskriteriet i forhold til rapportering om resultatet af bestyrelsesevalueringen kan adresseres i kommentaren
til anbefalingen. Flere selskaber har spurgt til væsentlighedskriteriet, og derfor skal vi være mere klare på
dette område eventuelt ved at give eksempler.
Komiteen har for over et år siden foreslået den daværende erhvervsminister at udvide arbejdsområdet
til også at omfatte anbefalinger om aktivt ejerskab for
institutionelle investorer. Er den tanke død nu?
Fra komiteens side er vi kommet med et forslag til,
hvilken vej, vi mener man bør gå. Komiteen har tidligere berørt forholdet om aktivt ejerskab for selskaber med en spredt ejerkreds, altså hvor der ikke er en
kontrollerende hovedaktionær. Skal vi bringe emnet
videre skal Komiteens komissorie og sammensætning
justeres. Nu er det op til andre at beslutte, om vi skal
gå videre ad den vej.
I skriver i årsberetningen, at I er ”bekymrede” over
manglende åbenhed omkring individuelle aflønningsforhold. Hvad går den bekymring på?
Visse selskaber har tilsyneladende svært ved at
lukke den boks op. Og forklaringerne er ofte ikke så
gode, eksempelvis at løn er en privat sag. Med det
stigende fokus på vederlag er det vigtigt, at der gives en klar og transparent rapportering på området.
Nu har vi opdateret vejledning om vederlag, som er
blevet mere detaljeret omkring de enkelte vederlagskomponenter, så nu afventer vi resultatet heraf i
næste års complianceundersøgelse.
Morten W. Langer
side 4
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 5
Nyhedsbrev for Bestyrelser
CEO’ens første 100 dage: Lars Krejberg
Som ny CEO i Dansk Retursystem A/S ser Lars Krejberg
Petersen det som sin primære opgave at give virksomheden de rigtige processer og metoder til at håndtere
de enorme mængder af tomme flasker og dåser. Med 89
% genanvendelse af tomme flasker og dåser er Dansk
Retursystem A/S en miljømæssig succes. Men det stiller
ifølge den nye CEO, Lars Krejberg Petersen, også nye krav
til virksomheden.
Hvad har været den vigtigste opgave for dig, efter at du
er tiltrådt som CEO for virksomheden?
”Virksomheden er kommet til et stade, hvor det
handler om de store systemers lov. Og det er så der,
hvor jeg har mine kompetencer, fordi jeg har arbejdet
med kæmpestore distributionssystemer både i DLG
og i Carlsberg. Hver eneste dag modtager vi godt tre
millioner flasker og dåser. Det kræver en anden systematik og andre processer, end man hidtil har anvendt
i denne virksomhed.”
Det er vel derfor logistik er forankret i selve topledelsen?
”Enig. Dette er en logistikvirksomhed med en tilknyttet relativt simpel produktionsproces, der for
30 % vedkommende består i at afregne pant, og hvor
resten handler om at sortere samt forarbejde for at
sende videre til genanvendelse. Men logistikken er
den dominerende del.”
Hvilke redskaber tog I i anvendelse for at løse opgaven?
”Jeg overtog ansvaret for en virksomhed, der finansielt og driftsmæssigt var i god gænge. Og de
indledende analyser viste også, at der var en høj
tilfredshed både blandt kunderne og forbrugerne i
forhold til den ydelse, som virksomheden leverede.
Men med den vækst vi oplever, skal vi også op i et
højere gear i forhold til at kunne servicere kunder
og forbrugere for at kunne fastholde tilfredsheden.
Så det, der var vigtigt for mig, var at få udformet en
meget involverende strategiplanlægning i forhold til
fremtiden. Allerede efter et par måneder fik jeg aftalt
med min bestyrelse, at jeg havde tiden til at lave en
grundig analyse med løsninger i samarbejde med top
30 i organisationen. Måske har det taget tid, men det
har også givet en langt mere robust plan end ellers,
fordi cheferne har været involveret i arbejdet.”
Hvilke uforudsete forhold stødte du på i dette arbejde?
”Jeg vil sige, at det forundrede mig fra starten, at
virksomheden kun i ringe omfang var vant til at arbejde med mål og opfølgning på mål som arbejdsredskab. Den åbenlyse årsag til det var jo, at man
ikke selv var i stand til at styre markedet. Vi kan jo
ikke bestemme over, om to bryggerier beslutter at
udfase en gammel genopfyldelig flaske for at overgå
til engangsemballage. Og det var jeg måske nok klar
over. Men jeg må nok sige, at det overraskede mig, at
målstyring overhovedet ikke var en del af kulturen.
Med en virksomhed i denne størrelse og kompleksitet skal man arbejde meget mere med dette.”
Hvordan ændrer man kulturen i den retning?
”Det gør man ved at arbejde med en meget involverende strategiproces, hvor man begynder med
at diskutere, hvor virksomheden skal stå henne om
fem år. Og herefter at beskrive dette i nogle mål. Når
man først har fået opstillet disse mål, så begynder
virksomheden at indrette sig på dette. Hvis man taler
med familien om at tage sydpå, er det en stor fordel
at finde ud af, om man skal til München eller Rom. Så
kan man bedre diskutere, om det er godt nok at stå i
Hamborg to uger senere.”
Hvordan har virksomheden taget imod dette?
”Det har man taget rigtigt pænt imod, men der har
jo naturligt nok været en del, der skulle læres. Samtidig
har der også været en god portion usikkerhed. Har man
ikke været vant til at afgøre om noget er godt nok, kan
det godt være lidt skræmmende i begyndelsen. Men
denne kulturrejse har der jo været tid til at tage.”
Hvor langt er I kommet med at ændre kulturen?
”Jeg synes, at vi er kommet rigtig langt. Vi har
netop haft en meget involverende proces både i
forhold til mål og de tiltag, der var nødvendige. Så
jeg tror, at organisationen føler sig meget tryg omkring det. Jeg har så fået den lille udfordring, at der
pludselig blev indgået en aftale om pant mellem
Danmark og Tyskland. Miljøministeren har aftalen til
serviceeftersyn, men den vil potentielt medføre, at vi
får en volumenforøgelse på mellem 40 og 60 %. Så
på dette område er vi lidt i en venteposition. Men på
de områder, hvor vi selv er herrer, er vi godt i gang.”
Peder Bjerge
side 5
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 6
VW forstærker krise med mere svag governance
Volkswagen sidder fast. Koncernens ejere og bestyrelse
gør med de seneste initiativer de i forvejen betydelige
governanceproblemer endnu større, tøver med at
skifte nøglepersoner ud og med at ændre på tankegang og kultur. Dermed bliver det mere tvivlsomt om
koncernen kan løfte sig ud af sin krise.
Sådan vurderede stadig flere tyske og internationale medier i slutningen af ugen, hvor kritikken af
Volkswagens reaktion på udstødningskrisen tog til
dag for dag. Mediereaktionerne og ny skarp kritik i
USA begyndte at slå igennem torsdag, hvor Süddeutsche Zeitung i en stor artikel konkluderede, at hele
Volkswagens forsvarsstrategi var brudt sammen. Og i
et interview i Handelsblatt samme dag kom Henning
Gebhardt, global chef for aktier i Deutsche Banks Asset & Wealth Management, med en skarp kritik af, at
koncernen ikke gør op med sin ledelsesstruktur og
virksomhedskultur.
Kritikken har i den forgangne uge samlet sig stadig
mere om fem hovedpunkter:
1) Det generelle kommunikationsproblem.
Volkswagen viser sig utroværdig ved kun at komme
frem med sandheden i mindre portioner og ofte først,
når den er blevet afdækket af medier: Den seneste
nyhed om, at Volkswagen også har manipuleret målingerne i Europa forstærker ikke kun bedragerianklagerne, men får også Volkswagens forsvarsstrategi til
at bryde sammen, skriver Süddeutsche Zeitung.
2) Det specifikke kommunikationsproblem.
Det tog alt for lang tid at offentliggøre tilståelsen om
udstødningsbedrageriet. Den 3. september erkendte
Volkswagen over for de amerikanske myndigheder, at
koncernen har snydt med målingen af udstødning fra
dieselmotorer. Men først den 20. september fik offentligheden og aktiemarkedet besked om problemet. Det
tyske finanstilsyn Bafin er ved at undersøge om reglerne for information af markedet er blevet overtrådt.
3) Indavlet topledelse. Netop finansdirektør Hans
Dieter Pötsch, som ses som hovedansvarlig for den
sene offentliggørelse af bedrageriet, er den 7. oktober
forfremmet til bestyrelsesformand. ”At skulle forklare
en amerikansk domstol, hvorfor en person, der i flere
uger ikke har informeret offentlighed og aktionærer,
nu skal kontrollere opklaringen bliver - venligt formuleret - en spændende opgave,” siger økonomi- og medieprofessor Thomas Breyer-Mayländer fra Hochschule
Offenburg til Wirtschaftswoche. ”At flytte Hans Dieter
Pötsch op i bestyrelsen er ikke foreneligt med et miljø
præget af god corporate governance,” siger Henning
Gebhardt fra Deutsche Bank direkte. Han advarer om,
at en dårlig virksomhedskultur kan påføre varemærket
”dybe skader”. Mange insidere venter nu ifølge medierne, at Pötsch kun holder som formand i få måneder
- en forventning, der næppe styrker hans position.
4) Problematiske governanceforhold. Dels ryddes der ikke op i den bestyrelse på 20 medlemmer, der
rummer talrige insidere i form af familiemedlemmer,
repræsentanter for delstaten Niedersachsen (der ejer
20 % af koncernen) tidligere topchefer og repræsentanter for fagforeninger - og kun én uafhængig: SEB’s
topchef Annika Falkengren.
Dels er den tidligere topchef Martin Winterkorn
- kendt for sin autoritære magtbevidste facon - nok
fyret som topchef for Volkswagen. Men han er fortsat
adm. direktør i det børsnoterede Porsche Automobil
Holding, der med en stemmeandel på 52 % kontrollerer Volkswagen. Dermed er endnu en mulig ansvarlig
for skandalen placeret i en rolle, hvor han kan få stor
indflydelse på konklusionerne i den undersøgelse, der
nu er sat i gang.
Henning Gebhardt mener også, at udnævnelsen
af chefen for VW-datterselskabet Porsche (ikke at forveksle med holdingselskabet) til ny chef for Volkswagen rejser spørgsmål. Selv om det var nødvendigt at
finde en ny chef hurtigt, så burde det have været muligt at finde en ny udenfor koncernen. Alt i alt synes
Volkswagen at have reageret på krisen ved at gøre sine
i forvejen store governanceproblemer endnu større.
5) Manglende forståelse for omverdenen. Både
udnævnelsen af Pötsch som formand og Winterkorns
forbliven som direktør i holdingselskabet sender for
mange udenforstående et signal om, at det for de to
grene af ejerfamilien, Piëch og Porsche, er vigtigere, at
deres delikate indbyrdes magtbalance kan opretholdes
ved hjælp af disse betroede ældre hired hands end at
få gennemført et kulturbrud i koncernen.
En visionær ejergruppe og enestående dygtige,
autoritære enkeltpersoner har lige nøjagtigt i 1. halvår
2015 nået at få gjort Volkswagen til verdens største
bilproducent. At de samtidig har forsømt at udvikle
ledelsesstrukturer og ledelsesformer hævner sig nu.
Det viser sig ikke blot ved, at det store bedrageri overhovedet kunne finde sted, men også ved governancesystemets manglende evne til at løse krisen.
Morten A. Sørensen
side 6
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 7
Problemsager: Er det bedst bare at holde mund?
For tiden synes der at tegne sig en ændret holdning i
erhvervslivet til åbenhed og kommunikation, når der
er problemer. Selv om sagerne er forskellige, har de det
fællestræk, at i begge sager vælger to markante danske
virksomheder at være fuldstændig tavse over for erhvervsmedierne og offentligheden. Også selv om det handler
om sager, som har en bredere offentlig interesse, skriver
bestyrelseseksperten Teddy Wivel i denne kommentar.
Den første sag drejer sig om en af de store skandaler
i SKAT - nemlig opkrævningssystemet EFI (Et Fælles
Inddrivelsessystem), der er udviklet af KMD (tidligere
Kommunedata). Systemet er nu skrottet, fordi det
foretog inddrivelser hos borgere og virksomheder i
strid med lovgivningen. Systemet skulle have været i
drift allerede i 2007, så i 2009, men blev først sat i drift
i 2013. Det medførte øgenavnet ”7-9-13 systemet”. Og
det hører ikke til de billige af slagsen. Det skal angiveligt have kostet omkring 700 mio. kr.
Mens kritikken hagler ned over både skatteministeriet og SKAT, er det bemærkelsesværdigt, at der
er total tavshed fra KMD. Ingen kommentarer, og det
forventes heller ikke at KMD’s topchef Eva Berneke vil
kommentere sagen.
Den anden sag drejer sig om fyringen af den nyudnævnte topchef hos Copenhagen Fur. Otte dage efter
at Kenneth Loberg var udnævnt til efterfølger for den
nuværende topchef Torben Nielsen med virkning fra
1. november 2015, blev det meddelt, at han var opsagt
med øjeblikkelig fratrædelse på grund af ”tillidsbrud”.
Formanden for Copenhagen Fur, Tage Pedersen,
ønsker hverken overfor pressen eller andelshaverne i
Copenhagen Fur at uddybe begrundelsen for fyringen.
Han går så langt som til at sige, at hvis andelshaverne
ønsker en nærmere begrundelse på generalforsamlingen til foråret, må de udskifte bestyrelsen.
I forbindelse med KMD sagen udtaler flere IT rådgivere at man i den slags sager står sig bedst ved at holde
mund. Det er antageligt ikke er tilfældigt, at Eva Berneke
vælger at være tavs. Hun er en af Danmarks højst profilerede topledere. Efter en konsulentkarriere hos McKinsey – hvoraf 10 år i Paris – har hun ud over sin karriere
som CEO, en bestyrelseskarriere med bestyrelsesposter
hos Lego A/S, Schibsted ASA, CBS og DTU. Så man må
gå ud fra, at der er tale om et bevidst valg.
Der kan naturligvis være flere grunde til KMD’s strategi i den aktuelle sag. Vi ved, at SKAT’s IT direktør er
fyret, og at SKAT kun har rejst et mindre krav mod KMD.
Noget kunne altså tyde på, at SKAT har været hovedproblemet, og der måske ikke er forhold, der i væsentlig
grad kan lastes KMD. I et sådant kunde/leverandørforhold er det ikke befordrende for et fremtidigt samarbejde, hvis parterne offentligt angriber hinanden.
Men det burde ikke medføre total tavshed fra leverandøren. En afbalanceret kommunikation kunne være
hensigtsmæssig. Primært for at bevare tilliden hos andre nuværende og potentielle kunder til at KMD er en
troværdig IT leverandør. Mon ikke mange vil spørge sig
selv, om man i fremtiden kan betro KMD løsningen af
større IT projekter?
De kunne jo ende som EFI systemet, når der nu ikke
er en ordentlig forklaring. Og hvis det sker, så burde de
jo have reageret på sagen med EFI, vil det lyde.
I forbindelse med Copenhagen Fur sagen udtaler
formanden, at det er en enig bestyrelse, der har besluttet ikke at oplyse yderligere. Og sagens hovedperson
– Kenneth Loberg - har ligeledes valgt at være tavs.
Skønt han vel umiddelbart er sagens store taber. Selvfølgelig er der også i denne sag flere hensyn. Hensyn
til en fratrådt medarbejder, ligesom der i Copenhagen
Furs organisation kan være personer, som har været
direkte eller indirekte involveret.
Men som i KMD sagen efterlader den totale tavshed
nogle ubesvarede spørgsmål. Ikke mindst over for andelshaverne i Copenhagen Fur, på hvis vegne bestyrelsen administrerer virksomheden. Hvad er årsagen, og
hvilke konsekvenser – økonomiske som ledelsesmæssige - har sagen her og nu og i fremtiden?
I gennem de seneste mange år har virksomheders
kommunikation og åbenhed over for omverdenen –
alle en virksomheds stakeholdere – været en del af god
skik. Det må anses for at være en betingelse for at opnå
og fastholde ”license to operate”. Det er betænkeligt,
hvis den holdning breder sig, at det er bedre kan betale
sig at holde mund. Det er udtryk for manglende tillid
mellem virksomhederne og især pressens dækning af
erhvervsnyhederne.
Sagerne forsvinder jo ikke alligevel, men bliver i
stedet kritiske i forhold til den virksomhed som forholder sig tavs. Men selvfølgelig må virksomhederne
også stille krav til pressen om seriøsitet. Ingen – hverken virksomheder eller presse - er tjent med, at det er
bedst at holde mund.
side 7
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 8
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Udsigt til åbenhed om revisionsudvalgets arbejde
Internationalt er det i dag god praksis i store selskaber, at revisionsudvalget under bestyrelsen afgiver
en årlig redegørelse om udvalgets arbejde og særlige
fokuspunkter. Statsautoriseret revisor Finn L. Meyer
fra EY ser det også som en uundgåelig udvikling herhjemme, at revisionsudvalgene kommer til at rapportere eksternt om deres arbejde med eksempelvis
risikostyring, valg af revisor og særlige opmærksomhedspunkter i regnskabsaflæggelsen.
”Rapporteringen fra revisionsudvalg i Danmark tager udgangspunkt i Anbefaling 3.4.1 om at selskabet
på hjemmesiden offentliggør udvalgenes væsentligste aktiviteter i årets løb. Men disse aktiviteter er i dag
kun sporadisk omtalt.
Øget pres fra udenlandske investorer
Fremover, og ikke mindst når der kommer krav om
at revisor i revisionspåtegningen omtaler Key Audit
Matters, vil det blive endnu mere relevant også at
have en redegørelse fra bestyrelsen/revisionsudvalget, om hvorledes revisionsudvalget har behandlet
disse og andre væsentlige emner. Det forhold, at en
sådan omtale er almindelig praksis i de største globale
virksomheder, betyder, at der vil komme et pres fra
udenlandske internationale investorer med henblik
på at styrke redegørelserne også i Danmark,” siger
Finn L. Meyer til Økonomisk Ugebrev Ledelse.
I den danske anbefaling fra Komiteen for God
Selskabsledelse hedder det blandt andet, at (3.4.1.)
”det anbefales, at selskabet på selskabets hjemmeside offentliggør: ledelsesudvalgenes kommissorier,
og udvalgenes væsentligste aktiviteter i årets løb og
antallet af møder i hvert udvalg (…).” men stort set
ingen selskaber oplyser om årets arbejdsopgaver, som
har fået særlig fokus.
Ifølge komiteens formand, Birgit Aagaard-Svendsen er der mindre behov for at revisionsudvalget
meddeler sig til offentligheden, når der findes præcise arbejdsplaner for udvalgets arbejde. ”Mange
selskaber har meget detaljerede kommissorier, som
beskriver hvordan udvalget arbejder, og hvad det skal
have fokus på. Det sikrer, at udvalget kommer alle de
relevante temaer igennem, og det reducerer behovet
for at forklare yderligere.”
Men faktisk er det ikke alle selskaber, der offentliggør et kommissorium for udvalgets arbejdsopgaver,
selvom det er en klar anbefaling (3.4.1). 17 % af de 45
største børsnoterede selskaber, heraf fem LargeCap
selskaber (heraf tre C20selskaber) og tre MidCapselskaber. Følgende selskaber har ikke offentliggjort
et kommissorium: A.P. Møller-Mærsk, ISS, Jyske Bank,
Rockwool, Sydbank, Alm. Brand, Matas og Ringkøbing
Landbobank.
Blandt andet i England er der meget fokus på de
selvstændige redegørelser, som bestyrelsernes revisionsudvalg giver til aktionærerne i årsrapporten.
Birgit Aagaard påpeger, at engelske selskaber har en
one-tier ledelsesstruktur med en samlet direktion og
eksterne bestyrelsesmedlemmer. ”Det giver nogle
andre problemstillinger omkring revisionsudvalgets
kontrolopgaver,” siger hun.
Ikke desto mindre ligger det ifølge Finn Meyer i
kortene, at danske selskabers revisionsudvalg antageligt også vil finde det nyttigt at meddele sig, når
den nye revisionspåtegning bliver indført.
Investorerne værdsætter rapportering
Et blik på den engelske udvikling viser, at investorerne
faktisk er rigtig glade for en særskilt rapportering fra
revisionsudvalget. Ifølge en evaluering fra den engelske regnskabsråd, FRC, følger stort set alle børsnoterede selskaber i UK en regnskabsvejledning fra 2012
om at udarbejde og offentliggøre en redegørelse fra
revisionsudvalget. Evalueringen (side 18) fremhæver
som de hyppigst rapporterede risici i regnskabsaflæggelsen blandt andet udmåling af selskabsskat,
impairment af goodwill, direktionens interne kontroller og uregelmæssigheder i indtægtsopgørelsen,
eksempelvis forudfakturering.
I USA offentliggøres et åbenhedsbarometer for
revisionsudvalgene, kaldet ”Audit Committee Transparancy Barometer”, som viser, at 31 % af S&P 500
selskaberne oplyser om rationalet bag valg af ekstern
revisor, og hvilke vurderingskriterier der er anvendt,
og 19 % oplyser, at revisionskomiteen har været ansvarlig for forhandling af revisionshonoraret. Endelig
oplyser 83 %, hvordan revisors anden rådgivning kan
kombineres med selve revisors uafhængighed.
Morten W. Langer
side 8
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 9
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Her er de flittigste revisionsudvalg
Blandt de 47 største selskaber i LargeCap (incl. C20)
og Midcap, der oplyser om mødefrekvens i revisionsudvalget, er aktivitetsniveauet meget forskelligt,
viser en opgørelse.
Af de 47 selskaber har fire ikke nedsat et revisionsudvalg og andre syv selskaber oplyser ikke antal
årlige møder, selvom det anbefales i Fondsbørsens
anbefalinger om god selskabsledelse. En opgørelse
fra EY viser, at der i 36 selskaber, som oplyser mødefrekvens, årligt holdes i gennemsnit 4,8 møder, men
med tre møder som det mindste og ni møder som
det højeste.
Blandt topscorerne med flest møder er ISS, Carlsberg, Danske Bank, Jyske Bank, NKT og Pandora.
Blandt selskaberne, hvor der holdes færrest møder i
revisionsudvalget, er ALK-abello, Coloplast, DSV, Matas, Per Aarsleff og William Demant.
Antal møder i revisionsudvalget vil ofte afhænge
af selskabets kompleksitet, når det gælder regnskabsaflæggelse, risikostyring og produkter/markeder. Eksempelvis er det næppe overraskende, at banker som
Danske Bank og Jyske Bank har mange møder i revisionsudvalget. Modsat er der knap så mange møder
i mere stabile forretninger som William Demant og
Coloplast, selvom sidstnævnte det seneste år haft en
del risikostyringsmæssige problemstillinger på det
amerikanske marked.
Opgørelsen viser også, at der er stor variation i
den faglige baggrund hos det ”uafhængige og kompetente medlem” af revisionsudvalget, som er et
kvalifikationskrav hos mindst ét medlem af udvalget.
Knap 40 % har ifølge opgørelsen dokumenterbare
knivskarpe kompetencer inden for regnskab og revision: Opgørelsen viser nemlig, at 11 % har godken-
delse til at foretage revision (uddannet revisor), 15 %
har ledelsesansvar for aflæggelse af årsregnskab som
økonomidirektør, og 20 % har erfaring fra arbejde i et
revisionsudvalg.
Af de resterende ”kompetente” medlemmer af
revisionsudvalget har 53 % ”anden erfaring” med
aflæggelse af regnskaber eller revision. Her kan der
være tale om adm. direktører eller andre, som har haft
opgaver i forbindelse med regnskabsaflæggelse, som
ikke nødvendigvis har en dyb og indsigtsfuld viden
og regnskab og revision.
Aflønning af revisionsudvalget varierer også meget fra selskab til selskab, og der synes ikke at være
en klar sammenhæng mellem antal afholdte møder
og særskilt udvalgshonorar til menige medlemmer af
udvalget. Eksempelvis topper honoraret i blandt andet Coloplast, Københavns Lufthavne, Novo Nordisk,
Novozymes og DSV – med et honorar i omegnen af
200.000 kr. med Novo Nordisk i top på 250.000 kr.
Men eksempelvis Coloplast og DSV afholder kun
tre møder årligt i revisionsudvalget, mens NKT Holding
med syv årlige møder ligger med et honorar på knap
100.000 kr. Flere selskaber betaler slet ikke honorar til
udvalgsmedlemmer, blandt andet Zealand Pharma
og Matas. Blandt selskaberne med laveste honorarer
er Alm. Brand, Jeudan, Bang & Olufsen og SimCorp.
Bag forskellene i udvalgshonorar kan naturligvis
ligge gode forklaringer, blandt andet honorarstruktur
i fordeling mellem grundhonorar og udvalgshonorarer, samt selskabets størrelse og kompleksitet.
De syv selskaber, der har nedsat revisionsudvalg,
men som ikke oplyser om antal møder, er Lundbeck,
Topdanmark, DFDS, IC Group, Jutlander Bank, SimCorp og Spar Nord Bank.
Morten W. Langer
Antal møder i revisionsudvalget 2014
10
9
8
7
6
5
Gns. 4,8
4
3
2
1
A
B
C
D
E
F
G
Kilde: Ernst & Young
side 9
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 10
Nyhedsbrev for Bestyrelser
TEMA
Guide: Sådan evalueres den eksterne revisor
Det engelske regnskabsråd, The Financial Reporting
Council (FRC), har udarbejdet en praktisk guide til revisionsudvalg i børsnoterede selskaber (som også kan
anvendes af andre ikke-noterede selskaber) om, hvor
man kan vurdere kvaliteten af sin eksterne revisor.
Guiden er udarbejdet i forlængelse af en anbefaling, hvorefter revisionsudvalget bør oplyse om, hvordan det overvåger den eksterne revisors arbejde og
effektivitet. I de hjemlige anbefalinger er forholdet til
den eksterne revisor kun sporadisk omtalt, herunder
sikring af revisors uafhængighed.
FRC skriver, at guiden er udarbejdet på grundlag
af feedback fra medlemmer af revisionsudvalg, investorer, selskaber og revisorer. Hensigten har været
at udarbejde en evalueringsmodel, som er indrettet
efter selskabets forretningsmodel og strategi, herunder forretningsmæssige risici og investorers og andre
stakeholderes forventninger.
Modellen fokuserer på, at revisionsudvalget får
bekræftet at revisor har en professionel dømmekraft
ved revisionen, og hvordan dette afspejles i praksis
gennem kritiske revisorkompetencer. Den eksterne
revisor skal leve op til følgende:
• Have et mindset og en kultur, der afspejler sig i
integritet og objektivitet på et niveau, der forventes af regnskabslæserne (altså det, der i dansk
lovgivning benævnes ”offentlighedens tillidsrepræsentant”)
• Have evner og viden til at forstå virksomhedens
forretning og branchens særkender, herunder det
forretningsmiljø, virksomheden opererer i, og den
lovgivningsmæssige og regulatoriske ramme.
• Have kvalifikationer til at kunne sikre eller etablere en effektiv kvalitetskontrol i revisionsprocessen, med det mål at sikre en konsistent høj
revisionskvalitet.
Det oplyses, at revisionsudvalgene bør se denne
evalueringsproces for den eksterne revisor som en
integreret del af udvalgets arbejde med at sikre en
høj kvalitet i den finansielle rapportering, herunder
sikring af rapporteringsprocesser og identifikation
af andre risici.
Omkring selve evalueringsprocessen gives en drejebog, som revisionsudvalget kan følge eller indrette
sin egen proces efter, baseret på denne inspiration.
Det påpeges, at udvalget bør fokusere på at indsamle
konkrete indikationer eller tegn på revisionens kvalitet, herunder ikke mindst på revisors planlægningsproces op til selve revisionen. Eksempelvis sådan:
1) Start med at holde møde i revisionsudvalget
uden den eksterne revisor, eksempelvis kort tid efter
afslutning af årsrevisionen. Lav brainstorm på problemstillinger, som kan påvirke revisionskvaliteten i
regnskabsåret, eksempelvis baseret på tidligere erfaringer med revisor, bedømmelse af revisorteamet,
ændringer i forretningsklimaet og den finansielle
rapportering.
2) Få revisor til at præsentere revisionsstrategien
for det igangværende regnskabsår, og få revisor til at
forklare, hvor man særligt ser risici i revisionsprocessen. Udvalget kan spørge revisor, hvordan revisor vil
adressere de nævnte risici i revisionsprocessen. Herunder kan revisor forklare, hvilke nye risici der ses i
revisionsprocessen, og hvilke tidligere risici, der ikke
længere er så store.
3) Udvalget bør udfordre revisors fremlagte revisionsplan, blandt andet baseret på det indledende
møde, eksempelvis ved at gå i dybden omkring en eller to konkrete problemstillinger, drøftet på det indledende møde. Det vil under alle omstændigheder give
udvalget dybere indsigt og bedre overblik over nogle
af de problemstillinger, der anses for at være vigtige.
Det vil også give indsigt i, hvad revisor planlægger at
gøre, og revisor får mulighed for at demonstrere sin
indsigt i virksomhedens revisionsproblemstillinger,
og hvordan de skal håndteres.
Ifølge guiden er det vigtigt at revisionsudvalget
trækker på alle de mulige interne og eksterne kilder
omkring vurdering af revisorkvaliteten og andet i relation til revisionsudvalgets arbejde. Blandt eksterne
kilder nævnes aktionærer, investorer og aktieanalytikere. For danske selskaber kan også tilsynsredegørelser for finansielle virksomheder fra Finanstilsynet
indgå, samt eventuel korrespondance med Fondsbørsen eller myndighedernes regnskabskontrol. Revisionsudvalget kan også bede om eventuel brevveksling
mellem den eksterne revisor og Revisortilsynet – relateret til en eventuel anmærkning eller egentlige
problemsager, der kan så tvivl om revisionsfirmaets
interne kvalitetskontrol. Også afgørelser i revisornævnet bør revisionsudvalget holde øje med.
Læs hele Guiden fra FRC HER.
Morten W. Langer
side 10
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 11
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Den bedste bestyrelsesbog for SMV
Anmeldelse: Bogen ”Ny i Bestyrelsen” med undertitlen ”En introduktion til mod, magt, mening, medansvar og mavefornemmelse i bestyrelsesarbejdet”
er en anderledes håndbog om bestyrelsesarbejde i
mindre og mellemstore erhvervsvirksomheder.
Den er især anderledes på to måder: For det første
er den skrevet af en praktiker, som har mere erfaring
med problemramte virksomheder end de fleste andre. Det er altså alt andet end en teoribog, som der
findes mange af, skrevet af konsulenter, handelshøjskolefolk og traditionelle jurister.
For det andet er det en meget personlig bog, hvor
forfatteren giver meget af sig selv, både når det gælder holdninger, beskrivelser og skrivestil. Advokat
Ole Borch fra BechBruun er ikke en af de advokater,
som har sin erfaring fra nogle få advokatbestyrelsesposter i going concern-virksomheder uden de store
bølgeskvulp. Som konkursadvokat i flere årtier har
han befundet sig i orkanens øje og oplevet hundredevis af konkursramte eller nødlidende virksomheder,
som skulle helt eller delvist reddes eller aflives. Han
har altså fra første parket set, hvordan bestyrelser ikke
har været dygtige nok, og hvor de svigtede. Han har
også oplevet – og deltaget – i bestyrelsesarbejde i
krisesituationer, hvor der skulle træffes lynhurtige og
livsvigtige beslutninger den ene eller anden vej.
Ole Borch skriver i en epilog under overskriften
”Hvorfor har jeg skrevet denne bog?” Og svaret lyder som følger: ”Fordi jeg havde lyst til at skrive den,
og fordi jeg synes, den manglede. Over 30 års erfaringer fra ledelsesarbejde i over 300 primært små og
mellemstore virksomheder har givet mig endog stor
lyst til at prøve at lade mine – både gode og knap så
gode – erfaringer tilflyde mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer i små og mellemstore virksomheder.”
Ole Borch har formået at begå en bog, som aldrig
bliver kedelig og som ikke over lange passager fortaber sig i kedelige formalia. Den balancerer glimrende
mellem praktisk bestyrelsesarbejde i den virkelige
verden, og nogle af de formelle spilleregler, som man
ikke kan komme udenom.
Forfatteren giver også gode råd til de kommende
bestyrelsesmedlemmer. Ikke kun om, hvad man kan
forvente af deres indsigt, men også hvad de skal forvente af selskaberne og deres bestyrelser. Ole Borch
skriver ”at blive opfordret til sit første medlemskab af
en bestyrelse er en forfremmelse. Det kan man glæde
sig over, men der er ingen roser uden torne. Når man
kommer i ledelsen, kommer man i en position, hvor
man skal være med til at tage de svære beslutninger.
De beslutninger, som påvirker, og for nogle påvirker
negativt. Vælger man at acceptere en ledelsespost,
vælger man samtidig at tage ansvar for at skulle tage
sådanne beslutninger.”
Bogen præges af, at forfatteren har oplevet mange
virksomheder, hvor bestyrelsen afsporede virksomheden. Fokus er derfor blandt andet meget på, hvordan
man undgår denne situation. Det handler blandt andet
om at forstå og forholde sig kritisk til regnskabet. Det
handler også om at forstå revisors rolle og nærlæse
revisionsprotokollen, altså revisors interne meddelelsesbog til bestyrelsen. Alt dette er afgørende viden
for bestyrelsesmedlemmer, der er indstillet på at virksomheden, de sidder i bestyrelsen for, ikke skal køre
af sporet, med tilhørende risiko for bestyrelsesansvar,
tab af omdømme og måske privatøkonomiske tab.
Bogen indeholder også nogle rigtige gode afsnit
om praktisk bestyrelsesarbejde, beskrevet helt nede
på jorden. Og afsnit om likviditet og ”cash is king” er
nærmest ”must” læsning for uerfarne bestyrelsesmedlemmer, som i starten af bestyrelseskarrieren
har svært ved at prioritere mellem meget vigtige fokuspunkter og mindre vigtige oplysninger. Ja, rigtig
mange virksomheder gik under finanskrisen konkurs,
fordi de løb tør for likviditet, og fordi banken havde
smækket pengekassen i.
Bogen er i passager endda, trods det lidt tørre
emne, også underholdende med personlige anekdoter. Om vigtigheden af ledelsens klare og tydelige
kommunikation henvises til Matthæusevangeliet kapital 5, hvori det hedder: ”Men i jeres tale skal et ja
være et ja og et nej være et nej. Hvad, der er ud over
det, er af det onde.” Og det understreges at ”fejl forbedrer” fortalt gennem en anekdote med en pointe
om, at den, der ikke laver fejl, laver for lidt. Og den,
der gentager en fejl, har et problem. Anekdoter er der
flere af, men med nyttige pointer, som siger noget
om, hvordan man bør forholde sig til bestyrelsesarbejdet.
ST
Ny i bestyrelsen, Ole Borch, 161 sider, 2015, Forlaget Frydenlund
side 11
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 12
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Guide: Selvledelse vinder frem i erhvervslivet
Hvis du er aktiv på et socialt medie, ser du – måske
uden at tænke over det – noget mærkeligt: Du får en
strøm af informationer og debat, som passer præcist
til dine interesser. Det specielle er, at der ikke er nogen ovenfra, der styrer dette ophold. Det kommer fra
mange mennesker, der nok lader sig inspirere af hinanden og finder ind i hierarkier, men som ikke desto
mindre er deres egne chefer.
Den samme organisationsform kan om nogle år
være helt normal i virksomheder og organisationer,
mener Frederic Laloux, der er tidligere McKinsey-konsulent og i dag virker som underviser og selvstændig
organisationsrådgiver. Han skriver om tesen – som han
ikke er alene om - i en artikel på Strategy+business.
Femte skridt i udviklingen af organisationer
Tilhængerne af tesen taler om femte skridt i udviklingen af organisationer. De er gået fra det autoritære
over det markedsbestemte, med en nutidig tilføjelse
af altruisme, som mest findes i NGO’er. Og som også
store virksomheder som IKEA, Benetton og Novo Nordisk har stærke elementer af.
Men selv i de tilfælde, hvor idealisme kan tilføje
arbejdsglæde og motivation, er der stadig benhårde
præstationskrav. Der er også en ledelsesstruktur, som
fordrer, at de ansatte følger ordrer og reglementer,
hvoraf problemer med udbrændthed med videre opstår.
Hvad denne organisationsudvikling tilbyder er et
element af selvledelse: At hver medarbejder er sin egen
herre. Det er ikke ensbetydende med anarki, for naturligvis skal der stadig præsteres et stykke arbejde af en
given kvalitet. Men medarbejderne har altså vide rammer til selv at organisere det og træffe beslutninger.
I nogle tilfælde endda så vide rammer, at der dårligt
nok er behov for en egentligt topledelse.
Og hvad kan denne organisationsmodel så føre til:
Eksempelvis det hollandske selskab Buurtzorg har efter en privatisering af hjemmeplejen sat sig på hele 60
% af dette marked. Sygeplejersker arbejder sammen i
grupper på 10-12 stykker, hvor man sammen beslutter,
hvem der har brug for pleje, og i hvilken grad.
Den store efterspørgsel efter selskabets ydelse skyldes blandt andet, at man med modellen er ude over
alt med minutregnskaber og stregkoder på dørene.
Buurtzorgs medarbejdere kan også håndtere det, borgeren har brug for som er: At drikke en kop kaffe med
et andet menneske. Det har de øvrige virksomheder
svært ved at håndtere. Her måler man effekt på helt
konkrete opgaver, der bliver løst.
Også mange andre virksomheder bruger modellen. Det sker ikke kun inden for bløde områder, hvor
medarbejderne kommer med en idealistisk motivation.
Således er der f.eks. selvledelse i USA’s førende producent af tomatsovs og en større producent af udstyr
til klatring og bjergbestigning. Det er altså også en
misforståelse, hvis man ser organisationsformen som
en arv efter hippierne, eller hvis man tror, det ender i
alenlange møder, hvor man skal nå frem til konsensus.
Naturlige hierarkier
Inden for selvledelse opstår hierarkierne bare naturligt,
ligesom de gør på sociale medier, hvor nogle vækker
mere opmærksomhed end andre. Denne udvikling
bliver i f.eks. Buurtzorg hjulpet på vej af udførlig uddannelse i at træffe beslutninger, at kommunikere
dem, at foretage rekruttering og så videre. Der er blot
50 ansatte som stabsfunktion for de 9.000 sygeplejersker i selskabet.
Men det skal ikke bortforklares, at når man introducerer selvledelse, så vil medarbejderne udtænke ideer
og praksisser, der forekommer meget alternative. I et
selvledet selskab har man f.eks. oprettet en børneinstitution inde på selve arbejdspladsen, således at børnene kan løbe over til deres forældres skriveborde.
På en anden arbejdsplads er der åbnet op for at
tage hund med, således at der kan ligge to-tre hunde
under bordet ved forretningsmøder.
I en tredje virksomhed er alle ansatte trænet i at
betjene mindst en af maskinerne i produktionen, således at også kontorpersonalet kan træde til her, hvis
der skulle opstå behov, f.eks. ved sygdom.
Der er næppe nogle af disse tre eksempler, der ville
være velsete i selv IKEA eller Novo Nordisk, der i egen
selvforståelse er blandt de mest fremmelige inden for
personalepleje. Men eksempler viser den plads til banal menneskelighed, som måske er det, som mange
mangler for at kunne trives i deres jobs.
Sten Thorup Kristensen
side 12
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 13
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Råd om CFO’ens sidste vej mod toppen
CFO’ens rolle har ændret sig betragteligt over de
seneste ti år. Det samme har CFO’ernes personlige
kompetencer, efterhånden som virksomhederne har
skiftet ud på posten.
Men selv om CFO’en har fået en mere central placering, er der stadig tale om en specialistfunktion, og
han er ikke nødvendigvis kommet tættere på at være
den oplagte kandidat til at afløse topchefen. Det viser
en analyse fra rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds,
der har gravet i den omfattende database, man har
over ikke blot direktørers faglige kompetencer, men
også over deres personlige karaktertræk.
Groft sagt var CFO’en inden finanskrisen den lydige
embedsmand der gjorde, hvad der blev sagt, og som
ikke stillede spørgsmålstegn ved de informationer,
der kom udefra. Det lærte man så på den hårde måde
at gøre, da krisen brød ud. Mange CFO’er blev sat til
med hård hånd at rydde op i omkostningsbasen. Den
del af processen er for længst overstået, og den type
CFO, der er kommet ud på den anden side er langt
fra så passiv som tidligere. Embedsmanden har fået
en hård kant, og ser det som pligt at give proaktive
råd opad i systemet.
Men grundlæggende handler det stadig om hårde
tal, og i forhold til de øvrige direktionsmedlemmer,
er CFO’en stadig betydeligt mere detaljeorienteret
og fokuseret på faste data. CFO’en er også mere regelbundet og dedikeret til den én gang vedtagne
struktur i virksomheden, ligesom der stadig er en
rest tilbage af, at han tager input fra kolleger for pålydende. Den kreative tænkning er stadig sværere for
CFO’en end for de nære kolleger med andre ansvarsområder.
Det er alt sammen fine dyder for den, der skal
holde orden i regnskaber og budgetter. Men hvis målet er en topchefpost, er de begrænsende, specielt i
en situation, hvor mange virksomheder igen forsøger
sig med ekspansion. CFO’en er, i sammenligning med
andre direktører, mere forsigtig og konventionel, og
han har ikke samme fornøjelse ved at sælge, som de
andre har.
Der er i øvrigt heller ingen væsentlige forskelle
på CFO’er i børsnoterede og andre virksomheder.
Det er lidt bemærkelsesværdigt, fordi det i hvert fald
i Danmark var sådan lige oven på krisen, at mange
CFO’er blev sat frem i forreste række i kontakten til
investorerne. Hvis en sådan tendens også har fandtes på globalt plan, synes den altså at være trukket
tilbage. Trods alt dette er der ingen tvivl om, at mange
CFO’er er kommet tættere på rorpinden. Men hvad
skal de gøre, hvis de også vil have greb om den? Russel Reynolds viderebringer en række råd fra tidligere
CFO’er, der i dag har nået topposten:
Vent ikke for længe. Det er grundlæggende de
sociale færdigheder, man udvikler i sine 20’ere, der er
brug for i en topchefstilling, og som man altså skal
arbejde videre med. De dybe, faglige kompetencer,
man udvikler senere i livet, har mindre relevans i den
sammenhæng.
Brug tid på at arbejde med mennesker. Man
kan øve sig på at udvikle det hold, man har ansvaret for i finansafdelingen. Det er også vigtigt at være
opmærksom på, hvordan man selv udvikler sig som
menneske, og det er for eksempel en god ide at hyre
en coach.
Vær leder! Selv om CFO’en ofte vil trives med at
være den kompetente rådgiver, er det vigtigt, at man
tvinger sig selv et skridt videre og påtager sig et ledelsesmæssigt ansvar for helheden. Altså at være
beslutningstager. Også selv om man på den måde
lægger hånden på kogepladen, med den risiko det
indebærer.
Væn dig til at være i centrum. Der er bud efter
en CFO ustandseligt, og CFO’en, der ofte vil være introvert, kan opfatte dette som en nødvendig, men
uønsket, bieffekt ved sit job. Men det er noget, man
må lære at håndtere, og måske endda nyde og blive
god til, hvis man sigter efter at gå det sidste skridt op
ad karrierestigen.
Vær cheerleader, bare engang imellem. Som
en selvforstærkende effekt af CFO’ens faglige rolle
og mentalitet vil han ofte være den på holdet, der
skal vise forsigtighed og holde stramme tøjler. Men
som CEO skal man også være offensiv, motivere sine
medarbejdere og tilskynde dem til at tage chancer.
CFO’en med yderligere karriereambitioner må gabe
over begge dele.
Tænk over, hvad der mangler. CFO’en er ansvarlig
for, at det nuværende setup fungerer rent praktisk.
Men en sund øvelse i topledelse er samtidig at tænke
over, hvad der mangler i setup’et.
Sten Thorup Kristensen
side 13
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Side 14
Rapporter og tendenser
Selskabets egne opkøb kan misbruges til indirekte ulovlig insiderhandel: I forskningspapir foreslås det, at aktier underlægges samme oplysningskrav
som gælder for selskabets virkelige insidere. Selskabets opkøb kan nemlig misbruges til at sikre, at insidere sælger deres private aktier til bedre priser end
ellers. ”A U.S. firm buying and selling its own shares in
the open market can trade on inside information more
easily than its own insiders because it is subject to
less stringent tradedisclosure rules. Not surprisingly,
insiders exploit these relatively lax rules to engage in
indirect insider trading: they have the firm buy and
sell shares at favorable prices to boost the value of
their own equity. Such indirect insider trading imposes substantial costs on public investors in two ways:
by systematically diverting value to insiders and by
inducing insiders to take steps that destroy economic
value. To reduce these costs, I put forward a simple
proposal: subject firms to the same trade-disclosure
rules that are imposed on their insiders.
Nye anbefalinger om selskabets governance fra
OECD/G20: OECD har netop revideret sine anbefalinger og retningslinjer for governance, som blandt
andet fokuserer mere end tidligere på bestyrelsens
opgaver med at sikre at virksomheden lever op til en
vis etisk standard, blandt andet ved at undgå en meget aggressiv skattepolitik. ”High ethical standards are
in the long term interests of the company as a means
to make it credible and trustworthy, not only in dayto-day operations but also with respect to longer term
commitments. To make the objectives of the board
clear and operational, many companies have found it
useful to develop company codes of conduct based
on, inter alia, professional standards and sometimes
broader codes of behaviour, and to communicate
them throughout the organization (..) Similarly, jurisdictions are increasingly demanding that boards
oversee the finance and tax planning strategies management is allowed to conduct, thus discouraging
practices, for example the pursuit of aggressive tax
avoidance, that do not contribute to the long term
interests of the company and its shareholders, and
can cause legal and reputational risks.”
Er det risikofuldt – eller endda risikabelt – at investere i selskaber uden intern revision: In a blog
earlier this year, I sounded an alarm about the dangers of investing in companies with no internal audit
function. Ultimately, the goal was to raise awareness
of the risks that accompany the absence of internal
audit in publicly traded companies. That effort took
an important step forward last week when The IIA
formally recommended to the U.S. Securities and Exchange Commission that all publicly traded companies be required to have an internal audit function.
There have been a number of high-profile financial
and corporate governance scandals of late that should
hammer home the absolutely necessity of good corporate governance, and it should go without saying
that internal audit adds value to that process by providing effective oversight of the control environment.
Yet, there are many enterprises — large and small —
that continue to operate without internal audit. The
IIA’s letter to the SEC outlines the case for internal
audit to serve as a foundation for — if not a catalyst
to — restoring investor confidence. Indeed, the presence of an effective internal audit function signals
unequivocally management’s and the board’s support of strong and effective risk management, internal control, and governance. When a publicly traded
company has no internal audit function, one must
ask: Who is providing the independent and objective
assurance and insight the board needs to determine
how well risk and the mitigating controls are being
managed? This may sound self-serving, but if it is
only management that provides that assurance, the
board may be operating at a disadvantage. We have
seen too many recent examples of management’s influence contributing to a toxic corporate culture that
can destroy shareholder value. Neither boards nor the
shareholders they serve can afford to rely on a single
lens when assessing how well risks are being managed or controls are being designed and implemented
in companies in which they have a vested interest.
Morten W. Langer
side 14
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 15
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Rapportindeks
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Denmark: Proposal on transfer pricing documentation Transfer pricing
Udgiver
Type
Udgivet
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
15/9
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
15/9
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
15/9
and country-by-country reporting (ny)
Holdingselskaber: Fuldt fradrag for momsen (ny)
Skat & moms
Europa Kommissionen fastholder øget fokus på e- E-handel
handel (ny)
Anti-korruption i et M&A-perspektiv (ny)
M&A
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
15/9
Finansiel regulering (ny)
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
15/9
Finansloven 2016 (ny)
Finans
Beierholm
Nyhedsbrev
15/9
Nyt lovforslag om at indføre en tværgående lov om
Lovgivning
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
15/9
Skat og moms
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
16/9
International
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
21/9
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
17/9
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
10/9
Boston Consulting Group
Artikel
21/9
Ledelse
Boston Consulting Group
Artikel
21/9
Klagenævnet for
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
15/8
miljøvurdering (ny)
Beneficial ownership: partial defeat to the danish ministry of taxation
Internationale sanktioner – nyt om sanktionerne vedrørende Iran, Rusland og Cuba
Finansiel regulering
Sådan forbedrer du din webshops konkurrenceevne E-handel
uden at miste indtjening
Ensuring That the Sustainable-Development Goals Ledelse
Don’t Become a Missed Opportunity
Beyond Governance: A Canadian Perspective on Preempting Activism Through Value Creation
Klagenævnet det forgangne år
Udbud
Nye regler for storaktionærflagning
Aktionærflagning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
15/8
Prøveboringer efter skifergas i Nordjylland stoppes
Miljø
Plesner
Nyhedsbrev
15/8
Finansiel regulering
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
15/8
Ryanair kunne ikke undslippe den danske konfliktret
Arbejdsmarked
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
27/8
side 15
Nr. 18 – 9. oktober 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Side 16
Nyhedsbrev for Bestyrelser
NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev A/S
Pilestræde 34
1147 København K
CVR-nr.: 27987621
Redaktionens tlf. 70 23 40 10
Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk
E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk
ADM. DIREKTØR
Per Pedersen
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR
Morten W. Langer, mwl@bestyrelsen.dk
JOURNALISTER
Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo,
Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder
Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild
ANNONCER
Nichehuset
Tlf. 35 35 10 10
hej@nichehuset.dk
www.nichehuset.dk/ugebrev
GRAFIK OG RESEARCH
Benjamin Kjærgaard Hansen, Peder Sejer Birk
ÅRSABONNEMENT
Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms
Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms
Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og
abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/
nyhedsbrev/aarsabonnement
EGET TRYK - ISSN 0909-1165
KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT
side 16