Loop 2 præsentation Michael Nørager AU
Hvordan gennemføres strategisk ledelse af den fagprofessionelle i en omstillingstid? Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Loop 2, 09.03.15 michael@auhe.au.dk Marts 2015 Fagprofessionelles verden ændrer sig…. • Kravene fra brugere, forbrugere, politikere, interessenter, aktionærer, internationale konkurrenter etc. vokser eksplosivt, og derfor står den slags organisationer over for en helt ny strategisk dagsorden. • De er nødt til at kunne at omstille sig radikalt og forholde sig til omverdenens foranderlige krav. • De må derfor lære at formulere nye strategier og få deres medarbejdere til at gå efter dem. Ledelseidag.dk nr. 1, december/januar 2015 Barlebo michael@auhe.au.dk Marts 2015 Velfærdssamfundets næste fase – mandag morgen februar 2013 • Velfærdsdanmark vil de næste 10 år komme til at opleve forandringer, der tåler sammenligning med de historiske sociale reformer fra 1930’erne. • En ny velfærdsmodel kommer til at bygge på langt større inddragelse af borgerne, private virksomheder og civilsamfundet. Men også på en stram økonomisk styring og svære prioriteringer. michael@auhe.au.dk Marts 2015 Velfærdssamfundets næste fase – mandag morgen februar 2013 • Som velfærdssamfundet er skruet sammen i dag, vil en nyfødt dansk pige i snit modtage 1,6 million kr. mere fra det offentlige i form af overførsler og offentlige velfærdsydelser,end hun kommer til at bidrage med via skatter og afgifter gennem sit liv. • En nyfødt dreng vil omvendt bidrage med 0,6 millioner kr. mere, end han vil modtage. • Bundlinjen er et underskud på en halv million kr. pr. dansker regnet over et helt livsforløb. michael@auhe.au.dk Spørgsmålet bearbejdes fra 3 vinkler 1. Potentialeledelse 2. At vække det kollektive geni 3. Proces, social konstruktion og dialog Marts 2015 michael@auhe.au.dk Søren Barlebo Rasmussen Marts 2015 michael@auhe.au.dk Marts 2015 Potentiale Ledelse • Laissez fair ledelse er det samme som ingen ledelse – ildsjæle og eksperter lades i fred og den indre motivation degenererer og forsvinder • Stor risiko for udvikling af banditadfærd michael@auhe.au.dk Marts 2015 Bandit-adfærd • Skriver frustrations e-mail (frustration aktiverer stress som aktiverer amygdala – som udvikler banditadfærd) • Mødedeltagere: – Der kommer for sent og går for tidligt – Den dominerende, fortællende, ikke deltagende, den med korslagte arme og blikket nede, den negative med højtlydte suk og mishagsytringer – den med micro-beskeder • Det er adfærden ikke medarbejderen den er gal med michael@auhe.au.dk Marts 2015 Banditadfærdens konsekvenser • Adfærden skal ikke accepteres fordi den: – Ødelægger muligheden for at realisere potentiale ikke bare for vedkommende selv med også for de andre i organisationen – Med store negative konsekvenser for vidensudvikling og kvalitet • Hvorfor udvikler de fagprofessionelle organisationer banditadfærd? michael@auhe.au.dk Marts 2015 Decentral delegering til eksperter • Fra simpel struktur over maskinbureaukrati til professionelt bureaukrati • Høj delegering til eksperter så de kan løse komplekse opgaver i omverdenen • Standardisering af kompetencer af de fælles ressourcer via støtte fra administrative stabe michael@auhe.au.dk Marts 2015 Decentral delegering til eksperter - en kolos på lerfødder • Designet til en stabil verden – så når verden ændre sig og stiller krav om STRATEGISK nytænkning, implementering og FORANDRING – udstilles designets svagheder michael@auhe.au.dk Strategisk implementeringsmangel Marts 2015 • Resultere ofte i at organisationen kommer i krig med sig selv – mellem topledelse, teknostruktur og decentrale eksperter • Man slås om magten og den rigtige udviklingsretning • Afføder ofte brug af en mere traditionelle ledelse forståelse michael@auhe.au.dk Marts 2015 Potentialeledelse • Kombinationen hvor lederen/ledelsen tager ansvar for 2 overordnede forhold: 1. Den indre motivations behov for autonomi og 2. At klarlægge det bedst mulige fremtidige fælles potentiale • Og arbejder på at forløse begge forhold michael@auhe.au.dk Marts 2015 Potentialeledelse • Ligger mellem styring og autonomi (mellem exploitation and exploration) • Kan inspireres meget fra ledelse i de simple organisationer (sportsklubberne) michael@auhe.au.dk Marts 2015 Potentialelederens 3 opgaver 1. Missionen skal sættes på dagsordenen! 2. Der skal etableres fælles mål 3. Kulturen skal udvikles, så den understøtter det man skal lave sammen michael@auhe.au.dk Marts 2015 Potentialeledelse • At nå organisationens ”stretch-værdi” • Ikke bare flere ressourcer – men snarere hvordan udnytter man de ressourcer man har • Det handler om ledelsens evne til at få eksperter og ildsjæle til sammen at nå det bedste mulige fælles fremtidige potentiale michael@auhe.au.dk At finde stretch værdien • Det er IKKE mere traditionel hierarkisk styring – måske mere produktivitet men IKKE bedre kvalitet • Det sætter autonomien ud af kraft og ødelægger den indre motivation • Kan ikke defineres top-down!!!! Marts 2015 michael@auhe.au.dk Marts 2015 At finde stretch værdien • Dem der skal yde skal være med til at identificere potentialet • Det kan ikke overlades til de faglige ildsjæle/eksperter – gør ledelse til laissez fair ledelse (eller udstrakt grad af tillidsledelse) • Et fravær af ledelse der sjældent bringer potentialet frem hos medarbejderne michael@auhe.au.dk Marts 2015 At finde stretch værdien • Den findes med andre ord et sted mellem styring og autonomi….. • Hvordan gør man så det? michael@auhe.au.dk Marts 2015 Ledelse i den simple kluborganisation • Enighed om det overordnede mål (missionen) – tennis • Mange forskellige bevæggrunde (børn, konkurrence, sociale relationer etc.) • Der defineres fælles regler – alle deltager michael@auhe.au.dk Marts 2015 Ledelse i den simple kluborganisation • Ledelsens opgave er begejstre alle omkring FORMÅLET/MISSIONEN med at skabe en fælles organisation – i stedet for bare at udleve sin passion alene • Organisationens sammenhængskraft er individernes individuelle behov for organisering michael@auhe.au.dk Marts 2015 Ledelse i den simple kluborganisation - opgaverne 1. Ledelsens opgave er begejstre alle omkring FORMÅLET/MISSIONEN 2. At udvikle et målfællesskab – mål fra individet til det fælles (strategien) 3. At udvikle kulturen omkring disse forhold Svære ledelsesopgaver – men husk man er der for sagen og individerne – ikke omvendt! michael@auhe.au.dk Marts 2015 Ledelse i den simple kluborganisation - at frisætte potentiale • Det er denne form for ledelse der får de fagprofessionelle med – • Det sker mellem den traditionelle hierarkiske ledelse og den idealistiske tillidsledelse • Lige her aktiveres ”fællesskabets tjenerautoritet” en autoritetsform som folk frivilligt vælger at følge michael@auhe.au.dk Marts 2015 Fællesskabets tjenerautoritet • Toastmasteren • At fungere som et intelligent fælles – og få en god fest…. • Vi underlægger os frivilligt – fordi vi kan se den større ide – mission – udvikling etc. • Fungerer også som mødeleder, mediator og talsmand – eller hør Peter Bastian om lidt michael@auhe.au.dk Marts 2015 Fællesskabets tjenerautoritet mellem styring og autonomi • Gør det muligt at påvirke medarbejderne i retning af de fælles mål – for at fremme fælles bedste (og dermed også individets ego interesser) • Kræver at man som leder ser sig selv som repræsentant for fællesskabet • Kun på den måde vil de lade sig lede – i ordets bogstavelige forstand michael@auhe.au.dk Marts 2015 Fællesskabets tjenerautoritet finder potentiale • En autoritetsform der kan få stærke faglige individer til FRIVILLIGT at etablere og arbejde for fælles mål • Både de ”erfarne” og de ”nye” • Lederen er den tjener der hjælper dem med at finde frem til deres eget bedste i fællesskabet michael@auhe.au.dk Marts 2015 Fællesskabets tjenerautoritet - tæt knyttet til lederens integritet • Mere ydmyg – unbossed og meget tilstedeværende • Gerne med stærke faglige og individuelle mål • HER skal man være åben & villig til at ændre egne mål og lade dem træde i baggrunden – om nødvendigt • Hvis man manipulerer/skjuler sine motiver mister man integritet og autoritet – og så bryder systemet sammen (banditadfærd udvikles) michael@auhe.au.dk Marts 2015 Den faglige leder version 2 • Få faglige medarbejdere til at se (egne) mulighederne gennem de andre, gennem fællesskabet og gennem organisationen michael@auhe.au.dk Marts 2015 Den faglige leder version 2 kritik eller anderkendelse? • Faglige specialister er trænede til konstant at bruge den kritiske vinkel – fordi den er god til at udvikle holdbar viden • Den er DÅRLIG til at udvikle mennesker og organisationer….. michael@auhe.au.dk Marts 2015 Den faglige leder version 2 kritik eller anderkendelse? • Anerkendelse der fokuserer på fælles muligheder er meget bedre • Ikke konstant ros og smiger – men udvikling af en kultur, hvor man anerkender både sig selv og hinanden michael@auhe.au.dk Marts 2015 Alt er i ikke lige godt • Hvis alt er lige godt – så er det ligegyldigt…. • Strategien – mission og vision afgør hvad der er bedst michael@auhe.au.dk Marts 2015 Strategier i fagprofessionelle organisationer • Skal koordineres MELLEM det som toppen ser som den rigtige strategiske position og der som kernemedarbejderen selv ønsker at engagere og passionere sig i • Strategier skabes derfor både oppefra og nedefra – og gennem koordination michael@auhe.au.dk Marts 2015 Koordination på 2 måder 1. Definere og aligner de organisatoriske mål på de forskellige niveauer 2. Specifikt udarbejdede budgetter – De 2 processer er ofte tæt koblet bl.a. gennem fælles opfølgning på mål & økonomi michael@auhe.au.dk Marts 2015 Udvikling af fælles mål • Skab win-win over tid – undgå forcering • Vær ikke bange for konflikter – hellere ikke de relationelle – de er udtryk for engagement • Vigtigste ledelsesredskab er processer – husk at inddrage de kritisk konstruktive (Jabri’s perspektiv) michael@auhe.au.dk Marts 2015 Ledelse & udvikling af kultur • Strategi, mål og kultur hænger sammen – derfor må der arbejdes med kulturprocesser • Kulturen er det som selv-ledelse & -regulering hviler på i kluborganisationen • 4 faser – registrering, formulering af spilleregler, udvikling af normer og sidenhen kultur michael@auhe.au.dk Marts 2015 Ledelse & udvikling af kultur • Det svære er at sanktionere afvigende adfærd – men nødvendigt for at spilleregler bliver til normer og kultur • En faciliterende og kontant ledelse der har mod til at slippe kontrollen michael@auhe.au.dk Marts 2015 Peter Bastian https://www.youtube.com/watch?v=YI3cZQQBriY • Kollektivt udtrykker geni – 3 betingelser: 1. Vi erkender at det går ikke det vi gør lige nu 2. Vi har ikke løsningen – vi holder op med at forsvare os selv 3. Man finder nogle lige sindene – der er ikke andre der rykker på det har – så nu gør vi det michael@auhe.au.dk Marts 2015 Udvikling og tilstedeværelse • Opfør dig ordentlig – du må udvikle dig! • Frihed – er nærvær – du må være tilstede! Træde ud af fraværet/selvoptagetheden for at opdage at der er et ”space” der lukker op Goleman – Scharmer – Hildebrandt - Rock etc. michael@auhe.au.dk Muayyad Jabri Marts 2015 michael@auhe.au.dk Marts 2015 Sameness versus individual differences in behavior (uniqueness) • Sameness and evenness of one person with social others are used to justify introducing actions across the board, such as launching new job descriptions and etc. • People are assumed to be willing to accept these changes • In fact, change requires that observing and recognizing differences should form the basis for social construction • An important source of this difference is the interactive effect resulting from the person relating to his/her own environment michael@auhe.au.dk Marts 2015 Objektiv eller relationel tilgang Objektive • Ud fra dette perspektiv, giver som strategi, struktur og systemer behandles som eksterne objekter, der kan adskilles fra organisationens medlemmer - de er taget som selvstændig! michael@auhe.au.dk Marts 2015 Objektiv eller relationel tilgang Relationel • Social konstruktion opnås gennem samtaler og løbende dialog • Giver organisationens medlemmer mulighed for at udtrykke deres synspunkter mere åbent og man får indflydelse på ”formuleringen” af den organisatorisk identitet eller svaret på "hvem vi er?" • Hvem er vi (som organisation) vil kontinuerligt socialt konstrueres af udvekslingen mellem interne og eksterne aktører der deltager ”in the dance" michael@auhe.au.dk Marts 2015 At bruge narrativer i forandringsprocesser • Få indblik i dine interessenter. Lyt til, hvad de har at sige. Aktiv lytning er vigtigt for at nå ud til folk og deres samtaler. • Prøv at inddrage alle parter, og gennemfør dialoger omkring vigtige temaer med dem. • Brug evt. fokusgrupper til at provokere feedback og til at belyse de temaer, der er blevet identificeret. michael@auhe.au.dk Marts 2015 At bruge narrativer i forandringsprocesser • Organiser disse temaer eller emner i forhold til den forandring man ønsker at fremme (forandringsparathed). • Tilgå forandringen positivt og erkend at det er forbundet med vanskeligheder og forstyrrelser. • Men disse kan også være muligheder, der også kan fortælles som forandringsprocessen udfolder sig. michael@auhe.au.dk Marts 2015 Praktisk eksempel Ledergruppen arbejder med 3 forhold: 1. Fokus 2. Mening 3. Bolden Og så opfølgning naturligvis
© Copyright 2024