1. No category

At udforme strategien
Lektor, ph.d. Michael Nørager
Aarhus Universitet
Business and Social Sciences
AU Herning
Digital Ledelse
02.09.15
michael@auhe.au.dk
November 2015
Spørgsmålet bearbejdes
fra 2 vinkler
1. Potentialeledelse
2. At vække det kollektive geni
michael@auhe.au.dk
Et løsningsforslag
Søren Barlebo Rasmussen
November 2015
michael@auhe.au.dk
November 2015
Potentiale Ledelse
• Laissez fair ledelse er det samme som
ingen ledelse – ildsjæle og eksperter lades
i fred og den indre motivation degenererer
og forsvinder
• Stor risiko for udvikling af banditadfærd
michael@auhe.au.dk
November 2015
Bandit-adfærd
• Skriver frustrations e-mail (frustration aktiverer
stress som aktiverer amygdala – som udvikler banditadfærd)
• Mødedeltagere:
– Der kommer for sent og går for tidligt
– Den dominerende, fortællende, ikke deltagende,
den med korslagte arme og blikket nede, den
negative med højtlydte suk og mishagsytringer –
den med micro-beskeder
• Det er adfærden ikke medarbejderen den er gal
med
michael@auhe.au.dk
November 2015
Banditadfærdens konsekvenser
• Adfærden skal ikke accepteres fordi den:
– Ødelægger muligheden for at realisere
potentiale ikke bare for vedkommende selv
med også for de andre i organisationen
– Med store negative konsekvenser for
vidensudvikling og kvalitet
• Hvorfor udvikler de fagprofessionelle
organisationer banditadfærd?
michael@auhe.au.dk
November 2015
Decentral delegering til eksperter
• Fra simpel struktur over maskinbureaukrati til
professionelt bureaukrati
• Høj delegering til eksperter så de kan løse
komplekse opgaver i omverdenen
• Standardisering af kompetencer af de fælles
ressourcer via støtte fra administrative stabe
michael@auhe.au.dk
November 2015
Decentral delegering til eksperter
- en kolos på lerfødder
• Designet til en stabil verden – så når verden
ændre sig og stiller krav om
STRATEGISK nytænkning,
implementering og FORANDRING
– udstilles designets svagheder
michael@auhe.au.dk
Strategisk
implementeringsmangel
November 2015
• Resultere ofte i at organisationen kommer
i krig med sig selv – mellem topledelse,
teknostruktur og decentrale eksperter
• Man slås om magten og den rigtige
udviklingsretning
• Afføder ofte brug af en mere traditionelle
ledelse forståelse
michael@auhe.au.dk
November 2015
Potentialeledelse
• Kombinationen hvor lederen/ledelsen tager
ansvar for 2 overordnede forhold:
1. Den indre motivations behov for autonomi
og
2. At klarlægge det bedst mulige fremtidige
fælles potentiale
• Og arbejder på at forløse begge forhold
michael@auhe.au.dk
November 2015
Potentialeledelse
• Ligger mellem styring og autonomi
(mellem exploitation and exploration)
• Kan inspireres meget fra ledelse i de
simple organisationer (fx sportsklubberne)
michael@auhe.au.dk
November 2015
Potentialeledelse
• At nå organisationens ”stretch-værdi”
• Ikke bare flere ressourcer – men snarere
hvordan udnytter man de ressourcer man
har
• Det handler om ledelsens evne til at få
eksperter og ildsjæle til sammen at nå det
bedste mulige fælles fremtidige potentiale
michael@auhe.au.dk
November 2015
At finde stretch værdien
• Det er IKKE mere traditionel hierarkisk
styring – måske mere produktivitet men
IKKE bedre kvalitet
• Det sætter autonomien ud af kraft og
ødelægger den indre motivation
• Kan ikke defineres top-down!!!!
michael@auhe.au.dk
November 2015
At finde stretch værdien
• Dem der skal yde skal være med til at
identificere potentialet
• Det kan ikke overlades til de faglige
ildsjæle/eksperter – gør ledelse til laissez
fair ledelse (eller udstrakt grad af tillidsledelse)
• Et fravær af ledelse der sjældent bringer
potentialet frem hos medarbejderne
michael@auhe.au.dk
November 2015
At finde stretch værdien
• Den findes med andre ord et sted mellem
styring og autonomi…..
• Hvordan gør man så det?
michael@auhe.au.dk
November 2015
Ledelse i den simple kluborganisation
• Enighed om det overordnede mål
(missionen) – tennis
• Mange forskellige bevæggrunde (børn,
konkurrence, sociale relationer etc.)
• Der defineres fælles regler – alle deltager
michael@auhe.au.dk
November 2015
Ledelse i den simple
kluborganisation
• Ledelsens opgave er begejstre alle
omkring FORMÅLET/MISSIONEN med at
skabe en fælles organisation – i stedet for
bare at udleve sin passion alene
• Organisationens sammenhængskraft er
individernes individuelle behov for
organisering
michael@auhe.au.dk
November 2015
Ledelse i den simple
kluborganisation - opgaverne
1. Ledelsens opgave er begejstre alle
omkring FORMÅLET/MISSIONEN
2. At udvikle et målfællesskab – mål fra
individet til det fælles (strategien)
3. At udvikle kulturen omkring disse forhold
Svære ledelsesopgaver – men husk man er der
for sagen og individerne – ikke omvendt!
michael@auhe.au.dk
November 2015
Ledelse i den simple kluborganisation
- at frisætte potentiale
• Lige her aktiveres
”fællesskabets tjenerautoritet”
en autoritetsform som folk frivilligt vælger at følge
michael@auhe.au.dk
November 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
• Toastmasteren
• At fungere som et intelligent fællesskab –
og få en god fest….
• Vi underlægger os frivilligt – fordi vi kan se
den større ide – mission – udvikling etc.
• Fungerer også som mødeleder, mediator
og talsmand – eller tænk på Peter Bastian
michael@auhe.au.dk
November 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
mellem styring og autonomi
• Gør det muligt at påvirke medarbejderne i
retning af de fælles mål – for at fremme
fælles bedste (og dermed også individets
ego interesser)
• Kræver at man som leder ser sig selv som
repræsentant for fællesskabet
• Kun på den måde vil de lade sig lede – i
ordets bogstavelige forstand
michael@auhe.au.dk
November 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
finder potentiale
• En autoritetsform der kan få stærke faglige
individer til FRIVILLIGT at etablere og
arbejde for fælles mål
• Både de ”erfarne” og de ”nye”
• Lederen er den tjener der hjælper dem
med at finde frem til deres eget bedste i
fællesskabet
michael@auhe.au.dk
November 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
- tæt knyttet til lederens integritet
• Mere ydmyg – unbossed og meget
tilstedeværende
• Gerne med stærke faglige og individuelle mål
• HER skal man være åben & villig til at ændre
egne mål og lade dem træde i baggrunden – om
nødvendigt
• Hvis man manipulerer/skjuler sine motiver mister
man integritet og autoritet – og så bryder
systemet sammen (banditadfærd udvikles)
michael@auhe.au.dk
November 2015
Den faglige leder version 2
kritik eller anderkendelse?
• Faglige specialister er trænede til konstant
at bruge den kritiske vinkel – fordi den er
god til at udvikle holdbar viden
• Den er DÅRLIG til at udvikle mennesker
og organisationer…..
michael@auhe.au.dk
November 2015
Den faglige leder version 2
kritik eller anderkendelse?
• Anerkendelse der fokuserer på fælles
muligheder er meget bedre
• Ikke konstant ros og smiger – men udvikling
af en kultur, hvor man anerkender både sig
selv og hinanden
michael@auhe.au.dk
November 2015
Alt er ikke lige godt
• Hvis alt er lige godt – så er det
ligegyldigt….
• Strategien – mission og vision afgør hvad
der er bedst
michael@auhe.au.dk
November 2015
Strategier i fagprofessionelle
organisationer
• Skal koordineres MELLEM det som toppen
ser som den rigtige strategiske position og
der som kernemedarbejderen selv ønsker at
engagere og passionere sig i
• Strategier skabes derfor både oppefra og
nedefra – og gennem koordination
michael@auhe.au.dk
November 2015
Koordination på 2 måder
1. Definere og aligner de organisatoriske
mål på de forskellige niveauer
2. Specifikt udarbejdede budgetter
– De 2 processer er ofte tæt koblet bl.a.
gennem fælles opfølgning på mål & økonomi
michael@auhe.au.dk
November 2015
Ledelse & udvikling af kultur
• Strategi, mål og kultur hænger sammen – derfor
må der arbejdes med kulturprocesser
• Kulturen er det som selv-ledelse & -regulering
hviler på i kluborganisationen
• 4 faser –
–
–
–
–
registrering,
formulering af spilleregler,
udvikling af normer og
sidenhen kultur
michael@auhe.au.dk
November 2015
Ledelse & udvikling af kultur
• Det svære er at sanktionere afvigende adfærd –
men nødvendigt for at spilleregler bliver til normer
og kultur
• En faciliterende og kontant ledelse der har mod til
at slippe kontrollen
michael@auhe.au.dk
November 2015
Det kollektive geni
Peter Bastian
michael@auhe.au.dk
November 2015
Peter Bastian
https://www.youtube.com/watch?v=YI3cZQQBriY
• Kollektivt udtrykker geni – 3 betingelser:
1. Vi erkender at det går ikke det vi gør lige nu
2. Vi har ikke løsningen – vi holder op med at
forsvare os selv
3. Man finder nogle ligesindede og siger – der
er ikke andre der rykker på det har – så nu
gør vi det
michael@auhe.au.dk
November 2015
Udvikling og tilstedeværelse
• Opfør dig ordentlig – du må udvikle dig!
• Frihed – er nærvær – du må være tilstede!
Træde ud af fraværet/selvoptagetheden for
at opdage at der er et ”space” der lukker op
michael@auhe.au.dk
November 2015
Identiteten i genius - det
kollektive geni
• Det er det fælles projekt
• Instinktet for overlevelse er mig modsat dem
• Instinktet for udvikling er fællesskabet og det
fælles projekt
• Vi har blikket rettet med fællesskabet og det
skabende fællesskab
• Min autonome interesse er skærpet i interessen
for fællesskabet
michael@auhe.au.dk
November 2015
Men det skal jo også meget gerne
implementeres!
michael@auhe.au.dk
November 2015
The neuroleader
Laurie Ellington | Paul McFadden 2012
• Denne person forsøger ikke at ændre andre, de ændrer
sig selv.
• Neuroleaders er bevidste om, at det grundlæggende og
afgørende for at få adgang til det menneskelige potentiale
er egen udvikling.
• Facilitering af positive forandringer i en organisation,
familie eller samfund starter med personlig forandring personlig, bevidst ændring af måden du tænker på.
michael@auhe.au.dk
November 2015
2 forskellige kredsløb I hjernen
dominerer når vi står overfor nye ting
• Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere frygt og
maksimere beløning (Gordon 2009)
1. Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) – resulterer i
tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende
2. Aktivering af belønningssytemet – nye indsigter,
engagerende og udviklende processer startes
michael@auhe.au.dk
November 2015
Vi forandrer os ikke, hvis:
• Så hvis en forandringsproces aktiverer nogen form for
følelse af trussel eller fare (frygt for det ukendte, risikoen
for at miste sit job etc.), der er en øget risiko for, at
deltagerne vil (som regel ubevidst) skifte til autopilot og
fortsætte med at gøre, hvad de gjorde før nogen foreslog
en forandringsproces.
• "Trussels reaktionen forbruger store mængder mental
energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person
- eller en organisation" (Rock 2009);
michael@auhe.au.dk
November 2015
På den anden side
• En forandringsproces der støttes af deltagere,
der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i
hjernen, vil skabe en langt mere engageret,
indsigtsfuld og kreativ problemløsnings adfærd,
der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon 2009
Rock 2009).
• Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne
vil skabe en indre motivation, og yderligere
bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt
(Gordon 2009 Rock 2009).
michael@auhe.au.dk
November 2015
Vi er nødt til at forhøje
opmærksomheden – ellers
forandrer vi ikke noget
Increase
Awareness
michael@auhe.au.dk
November 2015
Case eksempel på neuroleadership i en offentlig
organisation – og
resultaterne…….
michael@auhe.au.dk
November 2015
4 uger med intensiveret fokus
og opmærksomhed på:
• Forløbet sætter fokus på opmærksomhed
på sig selv og hinanden med henblik på at
skabe en anerkendende og positiv
udvikling af xx
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
• Blev endnu bedre til at forstå hvad metaopmærksomhed er og kan bruges til
(meta-opmærksomhed = opmærksomhed
på opmærksomhed)
• Mange eksempler på de 2 forskellige
kredsløb i vores tanke og følelsessystemer
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
•
•
•
•
Højere grad af professionalisme
Det blev nemmere at gå på arbejde
Bedre mavefornemmelse
Mange og forskellige former for AHA –
oplevelser
• Blev bedre til at lægge mærke til de gode
ting
• Nye erkendelser
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
• Det var stress reducerende og stress
forebyggende (Lazarus’s bog)
• Mere energi og mindre hovedpine
• Det gav mening og det frigjorde energi
• Større og mere autentisk nærvær på
situationen, øjeblikket – NUET
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
• Måden I taler sammen blev styrket – I hjalp
hinanden mere og bedre
• Vi er anderledes og beboerne mærker det
• Beboerne fungerede bedre i perioden –
beboerne have det bedre, hvilket også blev
bemærket af de pårørende og jer selv
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
• Forskellige former for FLOW og mere ro over
tingene = bedre overblik og mere overskud
• Mindre frustration
• Mere glæde – en rar fornemmelse
• Mere tillid til hinanden og sig selv
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
•
•
•
•
Troen på at vi kan og vil
Afstemme og afklare forventninger
Energien smitter
Man går glip af intense stunder hvis man ikke er
opmærksom
• Den anden skal opleve at vedkommende virkelig
bliver set
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede blandt andet:
• At det er vigtigt at spørge hinanden hvad
der er på spil i forskellige situationer –
hvad handlede dette eller hint om?
• Undersøge det?
• Samarbejdet er blevet bedre
• Kvaliteten er blevet bedre
• Større respekt for hinanden
michael@auhe.au.dk
November 2015
I oplevede også:
• Belastning kontra trivsel og giver dette
projekt nu en falsk tryghed?
• Misforstået opmærksomhed
• Mængden af nye ting er stor – der sættes
hele tiden nye skibe i søen – kan vi blive
ved med at håndtere det?
michael@auhe.au.dk
I oplevede også:
• Opmærksomhed på mangler og det
negative
• Det er ikke meningen at I skal være
hinandens terapeuter
November 2015
michael@auhe.au.dk
November 2015
Men grundlæggende fik –
deltagerne det bedre…….
michael@auhe.au.dk
November 2015
Increase
Awareness
OG TAK FOR JERES
OPMÆRKSOMHED
michael@auhe.au.dk
November 2015
Litteraturliste – foredrag 2014
• Kjeld Fredens ”innovation og ledelse” Academica
• Kjeld Fredens og Anette Prehn ”Coach dig selv” Gyldendal Business
• Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life
and Career [Paperback]
• http://www.amazon.com/Play-Your-Brain-MusicalMindset/dp/9814328588
• Steven Covey ”7 gode vaner” Gyldendal Business
michael@auhe.au.dk
November 2015
• Flemming Poulfelt og Mikkelsen ”Strategi med mening” Børsens
forlag
• Otto Scharmer ”Teori U” Ankerhus forlaget
• Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea
MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk
forlag 2011
• Fortællinger fra U'et
• » af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn
Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen
Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael
Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen
Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly-Søholm, Tina
Bue Frandsen. Psykologisk forlag
michael@auhe.au.dk
November 2015
• Eckhart Tolle ”Nuets kraft – nøgle til personlig frigørelse” Borgen
• Dainel Goleman ”Social Intelligens” Borgen 2006
• http://www.webpsykologen.no/video/positiv-psykologi-med-martinseligman/
• Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite
Planet
• Nørager, Michael: “How to manage SMEs through the
transformation from non innovative to innovative” CBS 2009.
• Bruce Lipton: “INTELLIGENTE CELLER” Borgen 2009.
michael@auhe.au.dk
November 2015
• Flemming Andersen ”Selvledelse – selvet på arbejde”
Dansk Psykologisk forlag
• Mihaly Csikszentmihalyi ”Flow – Optimaloplevelsens
psykologi” Dansk Psykologisk forlag
• Karl E. Weick ”Sensemaking in organizations” Sage
• Sonja Lyubomirsky “Sådan bliver du lykkelig” Lindhart og
Ringhof
michael@auhe.au.dk
November 2015
• Rock, David: “Managing with the brain in mind”
Strategy+business Issue 56 Autumn 2009.
• Rock, David: “The Neuroscience of Leadership” A
project submitted to Middlesex University for a
professional doctorate. 2010.
• Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “The neuroscience of
leadership” Strategy+business Issue 43 Summer 2006.
• Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “Why neuroscience
matters to executives” Strategy+business exclusive
October 2007.