Motivera till framgång
Guide Motivera till framgång METOD Exempel på beröm som räcker åt alla NY FORSKNING Så ger du feedback som ger drömresultat SE UPP FÖR Nio myter om hur man belönar redaktören Ta farväl av rödpennan gymnasiet, 1984. Jag hade skrivit en lång uppsats om gruvstrejkerna i Margaret That chers England. Resultatet var inte så illa. El ler för att skryta rakt ut – det var i toppklass. Till och med så bra att min svensklärare, låt oss kalla honom Bosse, misslyckades med att hitta ett enda semikolon att anmärka på. Bosses rödpenna fick vila oanvänd i hans stränga rättarhand. Det hade aldrig hänt förut. Men han kunde inte komma undan sin plikt att ge mig en skriftlig kommentar. Så på baksidan av pappersbunten stod ett ensamt litet ord. ”Jaså.” Jag vet inte hur Bosse tänkte när han formulerade detta omdöme. Men jag kan föreställa mig att det lät ungefär så här: ”Nu ska jag visa den här killen hur mycket jag verkligen gillar det han har gjort. Han ska inte behöva höra ett enda kritiskt ord. Ädlare beröm kan ingen få!” Bosse liknade nämligen de chefer som är livrädda för att ge sina medarbetare minsta tecken på uppskattning, eftersom de tror att detta genast ska misstas som en signal om att lägga ner arbetet. De har sin egen tro på vad som tänder motivation och vad som dödar den. Oturligt nog har de 180 grader fel. Beteendeforskarna vet i dag hur man egentligen gör för att få människor att hoppa ur sängen av ren iver över att få gå till job bet. Och de har börjat sprida sina teser så att vi vanliga dödliga kan förstå och använda dem. Som chefer bör vi ösa på med uppskatt ning för allt som våra medarbetare lyckas med. Då lägger vi grunden för oanat stora framgångar. Men jag lyckades genomskåda Bosse, trots allt. Jag såg stoltheten i hans blick när han lämnade tillbaka min uppsats. Den feedbacken fick mig att växa flera centimeter. Martin Kreuger, redaktör Guide 1. 2012 Chef. 3 guiden Innehåll KAPITEL 1 Arbete är något man gör Vi anställer dem som är smarta, välutbildade och har rätt attityd. Men vi glömmer att arbete är något man gör, inte något man är. s. 9 KAPITEL 2 Sanningen om konsekvenser ”Varje beteende är en funktion av dess konsekvenser”, säger forskarna. Så här fungerar den insikten på jobbet. s. 13 KAPITEL 3 Tuffaste chefen vinner – eller? Vi pressar våra medarbetare och slår dem på fingrarna – för att vi tror att vi gör nytta då. Det kanske är dags att tänka om. s. 17 KAPITEL 4 Belöna till framgång Ska det vara så svårt att ge beröm? Ja, det är egentligen en hel vetenskap. Dags att plugga på och börja träna. s. 20 KAPITEL 5 Nio myter om att motivera Bjuda på tårta, sätta för höga mål och utse månadens medarbetare. Du gör väl inte själv några av de misstagen? s. 25 Guide 1. 2012 Chef. 5 DIG A D L F! I UTBED CHE M Nytt för detta år är utbildningen JAG CHEF – ett program i tre delar: Steg 1: Grunden för ett modernt chefskap. Fokus på praktiska verktyg och träning med chefens vardag som utgångspunkt. Steg 2: Avancerat ledarskap. Hög nivå med fokus på chefens roll och utveckling. Träningskvällar: Fördjupning och praktiska övningar med utgångspunkt från kvällens tema. utbildare Alexander Holmberg Malin Trossing Maria Richtnér Nu finns alla nya utbildningar för 2012 på www.chef.se/utbildning Gå in och läs mer! tack till den expertgrupp som varit rådgivande vid framställningen av denna guide: Leif E Andersson Psykolog, konsult och specialist på Organizational Behaviour Management. Liv Larsson Utbildare, konfliktmedlare och författare. Specialist på Nonviolent Communication. Jonas Gustavsson Organisationspsykolog på Scania i Södertälje. Ansvarig utgivare: Cissi Elwin Frenkel, publisher. Redaktör/skribent: Martin Kreuger. Illustrationer: Fellow Designers. Annonssäljare: P-A Gerdin. BESTÄLL TIDIGARE UTGÅVOR I VÅR GUIDE-SERIE • Få mer gjort. • Stress. • Konsten att leda unga. • Allt om din tjänstepension. • Allt om de svåraste samtalen. • Med fokus på det friska. • Tydlig som chef. • Effektiv som chef. • Bli bäst på att förändra. • Sikta mot stjärnorna. • Mentor & adept. • Hitta din personliga ledarstil. • Du är en förebild. • Bygg ditt team till framgång. Pris 49 kr styck plus moms. Minsta beställning 10 st. För mer info gå till chef.se/pocket. Guide 1. 2012 Chef. 7 8 Chef. Guide 1. 2012 kapitel 1 Arbete är något man gör Du och ditt team jobbar redan så hårt ni kan. Att ni skulle kunna nå dubbelt så goda resultat är ju omöjligt. Trodde du, ja! B elöna den som presterar bäst!” ”Hitta framtidstalangerna!” ”Var aldrig nöjd!” Vi känner igen uppmaningarna och lever kanske efter dem varje dag. Vi anstränger oss hårt för att rekrytera folk med rätt kompetens och personlighet. Vissa chefer staplar pingisbollar i plast rör som visar vem som säljer bäst så att alla på kontoret ska kunna se och ta lärdom. Syftet är tydligt – det gäller att hitta de bästa, få ut maximalt av dem och göra ständigt bättre resultat. Och för det mesta verkar det som om vi är på rätt väg. Men vad är egentligen arbete? Det givna svaret borde vara att vi är på våra arbetsplatser för att skapa resultat. Och resultat kan bara åstadkommas genom handling – att göra saker. Ändå är många chefer ovana vid att hålla blicken på medarbetarnas beteenden. Vi är vana att granska attityd, intelligens, kompetens, begåvning, utbildning och personlighet. krogens oxfilé står på bordet för att kocken har lagat den, med rätt ingredienser, på rätt värme och i rätt tid. För detta krävs förstås både vilja, kompetens och arbetsmoral. Men inga personliga egenskaper i världen kommer att lägga köttbiten i stekpannan. Det är beteendet som är arbetet. eller som den amerikanske beteende experten Aubrey C. Daniels konstaterar: att ha en lat medarbetare är inget problem så länge hon gör sitt jobb. Bör vi alltså strunta i allt vad begåvning, kunskap och avsikter heter? Absolut inte. Men genom att ägna mer intresse åt beteenden och hur de faktiskt fungerar kan vi bli överraskande mycket mer effektiva i vårt ledarskap. Beteende fokus är nyckeln till att hjälpa våra med arbetare att nå resultat – och samtidigt bli mer motiverade och därmed trivas bättre på jobbet. aubrey daniels är en av de ledande förespråkarna för det som kallas Organiza tional Behaviour Management, OBM. Det är en inriktning inom psykologin som är närbesläktad med KBT (kognitiv beteende terapi) och som har börjat etablera sig i arbetslivet, men ännu är en nyhet för de allra flesta. OBM vinner mark, men väntar fortfarande på sitt breda genomslag. I den här pocketguiden har vi bland annat tagit hjälp av tre svenska experter för att förklara OBM: Guide 1. 2012 Chef. 9 Kapitel 1 ”Det mesta av det traditionella ledarskapet fungerar ändå och ger resultat. Men det skapar långt ifrån de framgångar vi skulle kunna nå om vi tog till oss på allvar vad den vetenskapliga forskningen har att lära ut.” leif e andersson, psykolog och data vetare som arbetar med utveckling av che fer, medarbetare och organisationer. Han har även skrivit boken OBM – ledarskapets psykologi (Bonniers). jonas gustavsson, organisationspsykolog på lastbilstillverkaren Scania i Södertälje. Han förmedlar OBM-perspektivet som inspirationskälla för chefer i både kontorsoch verkstadsmiljö. liv larsson, utbildare, konfliktmedlare och författare till ett flertal böcker om Non violent Communication, NVC. Hon vet hur man uttrycker uppskattning och når fram. Leif E Andersson 10 Chef. Guide 1. 2012 obm-teorin utgår från det människan i dag vet om mönstren i sina egna beteen den. Och det råder ingen brist på kunskap eller grundliga bevis. Den vetenskapliga beteendeforskningen har pågått i över 100 år och kommit till en rad accepterade slutsatser. Principerna bakom mänskligt beteende är ganska enkla att förklara. Men det gör inte att de för den skull accepteras utan vidare. Ibland går forskningsresultaten stick i stäv med allmänna ”sanningar” om ledarskap och organisation. Eller med chefers egen intuition och personliga uppfattningar. För många kan OBM till och med upp fattas som provocerande, enligt Leif E Jonas Gustavsson Liv Larsson Arbete är något man gör Andersson som har arbetat med att lära ut kunskapen i över tio år. ”Det där låter alldeles för förenklat”, är en vanlig reaktion han möter. ”Mycket av det vi ser som sunt förnuft och erfarenhetsbaserade sanningar i sättet att leda och organisera är snarare dåliga vanor. De fungerar, men kan ersättas med något mycket bättre”, säger Leif E Andersson. i kapitel 5 listas några vanliga ledar skapsgrepp som bevisligen är verknings lösa eller till och med motverkar sina syften. Flera av dem är rent inhumana. Så varför har vi inte ändrat vårt sätt att leda långt tidigare? Fel beteende – men varför? Lean, eller Toyota-modellen, tillämpas av bland andra Scania och har inslag som påminner om OBM. Beteendefokus är bland annat an vändbart i säkerhetsarbetet, till exempel när det gäller att hålla rätt hastighet med gaffeltrucken eller sätta på sina hörsel kåpor. Svaret är att det mesta av det traditio nella ledarskapet ändå fungerar och ger resultat. Men det skapar långt ifrån de framgångar vi skulle kunna nå om vi tog till oss på allvar vad den vetenskapliga forskningen har att lära ut. Varför gör inte medarbetarna som vi säger? De är väl inga barnungar? Nej, men vuxna är bara män niskor de också. Men se det från den ljusa sidan! Just när vi trodde att vi hade närmat oss gränsen för hur effektiva vi kan bli, får vi veta att de största förbättringarna ligger framför oss. Och vi behöver inte ens arbeta hårdare för att nå dem. I stället för att bara jobba med konse kvenser i efterhand börjar Scanias psyko log Jonas Gustavsson med frågan om det går att bete sig rätt. Hinner man allt man ska om man kör lugnt? ”Vi frågar oss varför ett beteende inte blir rätt. Skippar folk hörselskydden för att de inte kan prata mellan truckarna annars? Då kanske kåporna behöver få headset så att det går att prata ändå”, säger han. Guide 1. 2012 Chef. 11 2 3 12 Chef. Guide 1. 2012 4 1 5 kapitel 2 Sanningen om konsekvenser Varför gör inte medarbetarna som vi säger? De är väl inga barnungar? Nej, men vuxna är bara människor de också. F orskarna menar att det finns en huvudprincip för mänskligt be teende som är så nära en grundlag man kan komma: Varje beteende är en funktion av dess konsekvenser. Det betyder att allt vi gör styrs av de svar i omgivningen vi möter eller förväntar oss att möta. Det sker i varje sekund. Om ett visst beteende lönar sig, till exempel att vrida om startnyckeln när du vill starta bilen, blir du motiverad att göra om samma sak nästa gång. ”Människor tänker inte!”, hävdar psyko logen Leif E Andersson lite tillspetsat. ”De agerar enligt sin inlärningshistoria.” Vi vet att människan styrs av konsekven ser, men vi kan inte förutsäga hur var och en kommer att reagera. Alla är unika och svarar med olika beteenden. Men det finns fler sanningar om konse kvenser. 1 SANNING 1 Konsekvenser är starkare än kommunikation. Vårt vanligaste sätt att försöka påverka andra på jobbet är att kommunicera. Du säger att du vill ha in tidrapporterna senast på fredag och förväntar dig att de ska ligga i ditt postfack. Om inget händer provar du igen. Och igen. Du upprepar dig tills du börjar miss trösta och tänker att kommunikationen inte fungerar. På sätt och vis har du rätt. Det finns en övertro på kommunikation i vårt arbetsliv. Även medarbetare har lärt sig att skylla på dålig information som ett slags passivt motstånd mot impopulära beslut. Men grundproblemet är ett annat. Du har inte följt upp din kommunikation med några konsekvenser, varken trevliga eller otrevliga. Din medarbetare kommer inte i tid klockan nio för att du har sagt det, utan för att hon har känt av hur sur du blir om hon dyker upp kvart över. Med en annan ledar stil kanske hon kommer frivilligt i tid för att hon älskar sitt jobb, men det återkommer vi till. Medarbetarna har en hyperkänslig för måga att läsa av vilka konsekvenser som är verkliga och inte. De synar dig så fort du inte följer upp ett krav eller löfte på utlovat sätt. Företagsledningen samlar personalen och säger att ”från och med nu lägger vi Guide 1. 2012 Chef. 13 Kapitel 2 f okus på kvalitet”. Men medarbetare som tar dem på orden och blir mer noggranna får en åthutning för att de jobbar för långsamt. Gissa vad de kommer att rätta sig efter. Pratet eller praktiken? I många fall kan den klassiska 80/20- regeln tillämpas även här. Räkna med att kommunikation påverkar människors bete ende till 20 procent, medan konsekvenser påverkar dem till 80 procent. Vi tar till oss kunskap på olika sätt. ”I vissa fall räcker det att få höra om konsekvenserna för att ändra beteende. Andra gånger måste vi se någon annan råka ut för dem. Och ibland går det inte upp för oss förrän vi själva har pinkat på elstängs let”, säger Aubrey Daniels i sin bok Oops! (Performance Management Publications). ”En vanlig kommentar när man pratar om beteende i organisationer är: ’Det räcker väl att säga till, det är väl vuxna människor vi arbetar med’”, berättar psykologen Leif E Andersson. Men om ”vuxen” är någon som alltid kan bedöma varje konsekvens innan den har inträffat, är de vuxna sällsynta. Barn har ännu inte hunnit lära sig lika många konse kvenser, men i övrigt är skillnaderna små. Du vet att rökning ger stor risk för cancer. Insikten påverkar dig, men känslan sekun derna efter att du har sugit in röken är en så omedelbar och trevlig konsekvens att du tar en rökpaus till om ett par timmar. Om du påpekar för medarbetaren Olle så fort han kliver in för sent på veckomötet påverkar du honom mest. Effekten blir lite mindre om du tar upp händelsen efter mötet och minst om du sparar den till ut vecklingssamtalet två månader senare. 3 SANNING 3 Konsekventa konsekvenser är effektivare. Olle har för vana att komma för sent minst var tredje vecka. Säger du till varje gång, eller bara när ditt tålamod sinar? Konsekvenser som alltid inträffar är mer effektiva än dem som bara inträffar ibland. Regler som inte följs upp av några konse kvenser kan du lika gärna stryka. 4 2 SANNING 4 SANNING 2 Konsekvenser är antingen förstärkande eller försvagande. Direkta konsekvenser styr mer än fördröjda. En liten och omedelbar konsekvens har större påverkan på ett beteende än en stor, framtida och osäker. Det kvittar om den direkta reaktionen är mycket svag och den fördröjda mycket kraftfull – här och nu styr oss mer. 14 Chef. Guide 1. 2012 Det finns två typer av konsekvenser, de som förstärker ett beteende och de som försvagar det. Man skiljer också på om konsekvensen innebär att något läggs till (positiv) eller dras ifrån (negativ). • Positiv förstärkning är att du till exem pel får uppskattning för något du har gjort. Sanningen om konsekvenser Se upp med vad du belönar En chef klagade: ”Jag betalar inte Olle för att sitta och slöa, utan för att göra sitt jobb!” Får han lön varje månad? ”Ja.” Gör han sitt jobb? ”Nej.” Då betalar du honom för att sitta och slöa. Du lämnar in budgeten i tid och får ett glatt mejl tillbaka av ekonomichefen. • Negativ förstärkning är att du slipper undan en negativ konsekvens. Varnings signalen för bilbältet tjuter, så du tar på bältet och får tyst på ljudet. Tystnaden blir en negativ förstärkning. • Försvagning är att bli bestraffad, till exempel genom kritik. Det minskar sanno likheten att du gör om samma sak igen, men bara så länge du upplever hotet som närvarande. När katten är borta dansar råttorna på bordet. Bestraffning kan minska eller stoppa ett beteende, men inte förändra det eller lära in ett nytt. Straffet innehåller ingen infor mation om vad du förväntas göra i stället. ”Det finns människor som utsätts för så mycket bestraffning man kan få. Det är ändå inget säkert sätt att få dem att ändra sig”, säger psykologen Jonas Gustavsson. • Negativ försvagning, slutligen, är när du förlorar något du vill ha. Du får löneavdrag för att du har glömt bort en leverans. Nästa gång glömmer du den inte. 5 SANNING 5 Positiv förstärkning förändrar mer än negativ. Många lever i tron att straff är ett mer kraft fullt sätt att förändra människors beteende än beröm. Men det är precis tvärtom. Positiv förstärkning kommer man ihåg och låter sig styras av även när chefen inte är närvarande. Den som får ett tack för att rapporten kom i tid tycker antagligen att det är roligare att göra nästa rapport och lämna även den i tid. Beröm skapar sug efter mer beröm – inte bekvämlighet och minskad ansträngning, som många chefer fruktar. ”Det räcker med bekräftelse. Det kan fin nas fall där du behöver ge kritik, men testa att ge beröm så får du se. Du kommer att bli förvånad över hur effektivt det är och att du kan komma långt utan kritik överhuvudtaget”, säger Leif E Andersson. Men är inte bestraffningar också moti verande? Jo, folk blir beredda att göra tillräckligt för att undkomma straffet, men sedan är motivationen borta. Negativ förstärkning ska inte blandas ihop med bestraffning. Bestraffning mins kar ett beteende medan negativ förstärk ning ökar det. Negativ förstärkning är när folk arbetar för att de måste i stället för att de vill. Tänkvärt Kommunikation – Konsekvens = Tjat Guide 1. 2012 Chef. 15 16 Chef. Guide 1. 2012 kapitel 3 Tuffaste chefen vinner – eller? Forskarna är övertygade: moroten är entydigt bättre än piskan. Men på jobbet piskar vi vidare som om ingenting har hänt. L åt säga att du förväntar dig att dina medarbetare ska göra vad de har betalt för. Det är inte mycket att orda om, tycker du. Beröm från dig får man förtjäna genom att göra något extra. Dina samtal med medarbetarna går främst ut på att påpeka fel eller berätta hur de ska göra annorlunda. Om du inte tillrättavisade skulle du tvivla på att du gjorde ditt chefs jobb ordentligt. Men eftersom du vill vara en hygglig chef anstränger du dig för att kritisera med vän lig röst. Och det verkar lyckas – medarbe tarna nickar och verkar inte ta illa vid sig. det här är ingen ovanlig chefsstil. Tvärtom kanske den mest normala. Den fungerar dessutom, ibland till och med utmärkt. Målen uppnås, medarbe tarna utvecklas och produktiviteten ökar. Du själv får alltså positiv förstärkning för ditt ledarskap, vilket gör att du fortsätter. Problemet är bara att du har gjort negativ förstärkning till din huvudsakliga ledar stil, antagligen utan att veta om det. Dina medarbetare går till jobbet för att de måste och anstränger sig främst för att slippa se en missnöjd chef. Även detta anses normalt. Men leder du så här får du aldrig mer än en ordinär arbetsinsats tillbaka. Frivilliga initiativ, djupt engagemang och känslan av ägarskap uppstår nästan aldrig ur negativ förstärk ning. Ditt budskap är ”du gör ett bra jobb om jag inte säger något annat”. Men detta nöter sakta ner motivationen och hindrar möjliga storverk från medarbetare som verkligen älskar sina jobb, menar OBMförespråkarna. De flesta organisationer drivs av negativ förstärkning, hävdar Aubrey Daniels. Den uppstår så fort positiv förstärkning saknas. Då blir den negativa förstärkningen – ute blivna tråkigheter – enda sättet att skapa nya beteenden. Många chefer vet att positiv förstärkning är mer effektivt, men bestraffar ändå sina medarbetare mer än de tror. Det kvittar nämligen hur vänlig din chefs röst är, ur OBM-teoretiskt perspektiv tas all negativ feedback ändå emot som en bestraffning. ”Kritik har fördelen att det ger effekt direkt. Men det vi inte förstår är att kritiken bara är belönande för den som ger den, alltså för dig som chef, och inte för den som får den”, säger Leif E Andersson. Medarbetaren upphör kanske med sitt beteende, men samtidigt minskar lusten och motivationen. Du kanske får en lydig medarbetare som inte gör fel, men vad Guide 1. 2012 Chef. 17 Kapitel 3 du egentligen önskar dig är en engagerad medarbetare som gör rätt för att hon själv vill det. dessvärre är de flesta chefer och med arbetare skolade i bestraffningskulturer. ”Vi är inställda på att se fel och därför måste vi lära oss och träna på att se vad som är värt beröm”, säger Leif E Andersson. Men hur ska det gå till om kulturen högre upp signalerar något helt annat? Höga chefer tittar ofta på resultat i kronor och ören utan att bry sig om de beteenden som ligger bakom. De letar efter mellanchefer som är smarta, jobbar hårt, vill klättra och har branschkunskap. Men de ser inte om chefen kanske förnedrar folk på möten, skriker, svär och begår verbala övergrepp. Visst, de skapar resultat, men till ett 18 Chef. Guide 1. 2012 skyhögt pris – personalomsättning, missnöje, sjukskrivningar, ständig inskol ning av nya medarbetare och förlorad produktion. Men de kostnaderna hamnar oftast inte på just den elaka chefens minus konto. Att vara chefen med de hårda nyporna är inte äkta effektivt ledarskap. Men det kan ändå se ut så. Om man jämför två tuffa che fer kommer nämligen den tuffaste att vinna. Om man däremot jämför en tuff chef med en chef som förstår sig på mänskligt beteende vinner den senare stort. Tuffingen når bara upp till en viss nivå – gränsen för hur mycket stryk folk är beredda att tåla. Du kan vara en ineffektiv chef fast du är omtyckt. Men du kan inte vara den mest effektiva chefen om du är avskydd, enligt Aubrey Daniels. Att förändra en kultur Tuffaste chefen vinner – eller? kräver beslutsamhet och uthållighet. Dess utom måste de högsta cheferna vara med och helst vara engagerade och driva på processen. Men riktigt höga chefer är inte alltid intresserade på det sättet. De går kanske inte ens chefsutbildningar, eftersom de inte anser sig behöva det. ”Ur OBM-perspektiv är det tyvärr helt logiskt. Deras beteende har ju tagit dem hela vägen till toppen, så varför skulle de ändra på något? Deras framgång är en kraftfull positiv förstärkning för dem oavsett hur resten av organisationen mår”, säger Leif E Andersson. ”Det låter bra, men …” Jonas Gustavsson på Scania möter ibland invändningar mot OBM från tveksamma c hefer. Här är några vanliga. Det här låter manipulativt. Ska vi träna människor som hundvalpar? ”Vi ska vara oerhört ödmjuka inför hur komplexa vi är. Och det ska vara 100 procent ärligt när du ger feedback på vad någon gör och varför det är bra.” ”Bäst effekt och trivsel får du om du berättar öppet att du tänker använda dig av OBM. Det är ingenting du ska göra i hemlighet.” Det fungerar inte med en helt hopplös medarbetare. ”Hur märker du att han är hopplös? Beskriv beteendena, men försök inte åtgärda alla på en gång. Identifiera ett nyckelbeteende och se till att han kan göra rätt. Och koppla ihop det med konsekvenser.” Om jag börjar berömma medarbetarna kanske jag måste fortsätta berömma dem hela dagarna. ”OBM är mest tillämpligt när du har ett problem, som att folk kommer för sent till möten. Då berömmer du dem som brukar vara sena när de väl kommer i tid. Den positiva effekten av beröm stannar kvar länge.” Det känns falskt att berömma någon jag ogillar. ”Ja, det kan ta emot. Men OBM handlar om att ha ett funktionellt synsätt på det känslomässiga. Vi använder positiv för stärkning för att den förändrar beteen den åt rätt håll, inte för att favorisera folk vi ogillar.” ”Vi vill gärna att det ska kännas rätt innan vi vill göra något nytt. Men tvärtom är bättre. Gör annorlunda först så kommer det att kännas rätt sedan.” Guide 1. 2012 Chef. 19 kapitel 4 Belöna till framgång ”Bra jobbat!”, hojtar du glatt som beröm. Men medarbetaren väntar på att få höra det viktiga: Vad var det som var så bra? I princip kan du sträva efter att en bart använda positiv förstärkning. Du kommer att bli förvånad över hur lite kritik du behöver ge för att skapa de resultat du vill ha”, säger Leif E Andersson. Det kan låta som en uppmaning till ett kravlöst låt gå-ledarskap. Men det handlar inte om att chefen ska abdikera och enbart bli ”snäll”. Positiv förstärkning är det mest kraftfulla verktyg som finns. Men det är också kanske det mest missförstådda och missbrukade. Om du alltid är positiv – i betydelsen nöjd och optimistisk – kommer du även att förstärka oönskade beteenden. 20 Chef. Guide 1. 2012 vi tar definitionen igen: positiv för stärkning är när en konsekvens som följer ett beteende får detta beteende att uppstå oftare. Om du säger ”bra jobbat” åt någon och hon inte fortsätter att jobba bra så var det ingen positiv förstärkning, även om du menade så. ”de flesta chefer som hör om OBM tycker inte att det är kontroversiellt. De för står det teoretiskt och tycker inte att piska vore bättre. Men de tycker att det är svårt att göra rent praktiskt”, säger organisations psykologen Jonas Gustavsson på Scania. ”Jag uppmuntrar cheferna att prova, men det är inget de måste om de inte vill. OBM är inte en del av Scanias processer.” ”Vi tolkar saker så mycket mer än vi själva förstår. Vi läser in intentioner och beskriver varför människor gör saker. Men det kan vi faktiskt aldrig veta säkert”, säger utbildaren och författaren Liv Larsson. observationer har du gjort en tolkning och satt en etikett. Det går snabbare och är enklare för dig själv, men det är som att kräva tankeläsning. Du förutsätter att ni är överens om vilka beteenden du syftar på. Att uttrycka sig tydligt är en stor utmaning för de flesta. exempel: Du ser att Kajsa i kassan hittar matvarornas streckkoder direkt, att hon kan sifferserien för varje grönsak utantill och att hon sällan behöver stoppa bandet. Då berömmer du henne för att hon är ” effektiv” och tror att du därmed berättar vad du såg. Men det gör du inte. I stället för att uttrycka ambitiös, trevlig, flitig, duktig, pålitlig och begåvad är andra exempel på etiketter. Eller för den delen slarvig, oengagerad och dålig. Men syna dem noga så ser du att ingen av dem beskriver några konkreta beteenden. ”För att uttrycka uppskattning krävs att Guide 1. 2012 Chef. 21 Kapitel 4 ”Positiv förstärkning är det mest kraftfulla verktyg som finns, men också det mest missförstådda och missbrukade.” du kan göra observationer med samma klarhet som en videokamera. Kameran kan inte tolka eller moralisera och säga att någon har varit effektiv. Den kan bara fånga det som faktiskt har skett, att hon läste av alla streckkoder medan bandet rullade.” ”Det gäller att skilja ren observation från tolkning, så att det blir tydligt vad det vad medarbetaren gjorde som gjorde skillnad”, säger Liv Larsson. Därefter kan du gå vidare med att berätta vad medarbetarens handling betyder för dig, till exempel att du blir glad eller kän ner dig trygg med att kunder som hamnar i Kajsas kö aldrig behöver vänta längre än nödvändigt. ”Det kopplar uppskattningen till ett större gemensamt mål och visar att du inte bara är nöjd för din egen personliga del”, förklarar Liv Larsson. Sådan konkret och specifik feedback är mycket mer värd för Kajsa än att bara höra att hon är effektiv – även om ”effektiv” eller ”bra” kan vara bättre än ingen feedback alls. alla vill höra hur de gör skillnad på jobbet. Ändå är många medarbetare direkt svältfödda på förstärkande feedback. Liv Larsson berättar: ”Jag gjorde en gång en gruppövning där alla deltagare fick ta emot uppskattning en kvart var för saker som de andra tyckte 22 Chef. Guide 1. 2012 att de hade bidragit med. Många var djupt rörda och sa ’jag har fått mer uppskattning under den här kvarten än vad jag fått i mitt 20-åriga yrkesliv’. Det är tragiskt!” Det är inte av elakhet som chefer undan håller positivt förstärkande feedback. De flesta är helt enkelt otränade på att ut trycka rena observationer. men är det verkligen möjligt att hitta goda beteenden hos varje medarbetare? Somliga gör ju inte många knop. Blir det inte krystat och fånigt att börja berömma folk för småsaker som ingår i deras jobb? ”Inte fånigt, men helt säkert ovant för de flesta”, säger Leif E Andersson. Får man inte ge kritik över huvud taget längre? ”Jo, ibland måste man. Men det svåra är att veta när det ska ske. Ofta är medarbe taren själv redan medveten om problemet när något har gått snett. Prova att ställa frågor först, så kanske du helt slipper ge kritiken”, säger han. Leta noga efter det goda. Tumregeln är att du behöver förstärka fem olika beteenden du är nöjd med för att väga upp en kritisk synpunkt. Vissa rekommenderar åtta gånger mer beröm än kritik för att motivationen ska gro. Så känslig är balansen. Belöna till framgång Namn: Lena Munther. Gör: Enhetschef på CSN. Bor: Sundsvall. Jonas Gustavsson påpekar samtidigt att man måste vara realistisk. ”Jag tror inte på ett ledarskap som kan använda positiva konsekvenser till 100 procent. Inte när det gäller farliga eller kränkande beteenden som måste upphöra omedelbart. Men för det mesta handlar ju ledarskapet om finjusteringar.” Att jobba målmedvetet med positiv förstärkning blir lockande först när du som chef märker hur mycket bättre pre stationerna blir. ”Jag säger inte att det kommer att fungera på en gång, men med lite träning kan du få reaktioner som du inte hade väntat dig. Det händer att medarbetare blir tårögda och säger ’jag har aldrig upplevt så konkret positiv feedback tidigare’”, säger Leif E Andersson. ”Jag vill hitta bästa beteendet” Vanan styr oss i jobbet. Det vet Lena Munther på CSN, som vill hitta verktyg för att kunna utöva sitt ledarskap på ett tydligare sätt. lena munther är chef för kraven heten på Centrala Studiestödsnämn den, CSN, i Sundsvall med 14 medarbetare. Hennes handläggare möter en tuff kundgrupp – de som inte beta lar tillbaka studielånen som de ska. Indrivning och konflikter är inte ovanligt. ”Det gäller att hitta det bästa beteendet. Det är en sak att ge instruktioner och information till medarbetarna, men vi vet att vanans makt är stor. Det krävs nära och tydlig ledning för att ändra beteenden”, säger Lena Munther. Inspirationen till att använda OBM fick hon under en kurs. Nu vill hon koppla metoden till medarbetarnas arbetsr utiner – som att handlägga ärenden, svara på e-post och telefon – för att få dem optimalt effektiva. ”Den praktiska tillämpningen får ske i liten skala. Och jag är noga med att förankra förändringen i gruppen”, säger Lena Munther. Guide 1. 2012 Chef. 23 24 Chef. Guide 1. 2012 kapitel 5 Nio myter om att motivera Du känner igen dem. Här är nio vanliga managementknep som chefer tror är motiverande och lönsamma. Det är de inte. 1. UTSE MÅNADENS MEDARBETARE. Du lyfter upp en medarbetare som belönas offentligt, kanske för att hon har sålt bättre än alla andra, producerat mest eller varit trevligast mot kunderna. Med lite otur glömmer du att berätta varför. Tanken är att alla de andra ska bli moti verade att förtjäna uppmärksamheten till nästa gång. Knepet är tyvärr inte bara verkningslöst, det är rent skadligt. Låt säga att du har 20 medarbetare. Då har du lyckats sänka humöret på 19 av dem, som drar slutsatsen att de inte duger. En person kanske är stolt, men hon är också rädd att bli baktalad som chefens gullegris och vet att hon snart bara är en i mängden igen. För det dröjer ju två år till nästa gång. Jodå, dina medarbetare har genomskådat att utmärkelsen egentligen är en vandrings pokal som alla får förr eller senare, oavsett om de har förtjänat den eller inte. Gör så här i stället: Medarbetarna ska inte behöva tävla om positiv uppmärksamhet. Organisationen är ju beroende av att alla presterar bra, så var för begränsa hur många som får bli sedda? Konstruera belöningar så att du själv blir gladast om alla skulle uppnå kriterierna samtidigt. Och gör så att alla som presterar över standard blir uppmärksammade. Att uppmärksamma folk är inte bara ffektivt, det kostar lika lite som att trycka e på gilla-knappen på Facebook. 2. SIKTA MOT STJÄRNORNA. Du sätter verksamhetsmålen så högt att medarbetarna bara kan nå dem om de överträffar sig själva. Många chefer tolkar egna erfarenheter som att detta skulle vara peppande och lönsamt. Men de bedrar sig. Visserligen kan medarbetarna ibland klara det omöjliga, men de som pressas för hårt tappar sugen i förtid. ”Upprepade misslyckanden för högpres terande människor får dem att knäckas lättare vid nästa svåra uppgift. De ger upp snabbare även när lite uthållighet hade lönat sig”, konstaterar psykologiprofessorn Robert Eisenberger i en forskningsstudie. Dessa chefer tror att kraven motiverar medarbetarna att åstadkomma mer än de hade gjort med ett rimligt mål. Ofta är cheferna själva pressade till ständiga förbättringar, vilket får det verka rimligt att utsätta medarbetarna för samma tryck. Gör så här i stället: • Sätt många delmål så att medarbetarna får fira ofta. För låga mål är ett av de bästa Guide 1. 2012 Chef. 25 Kapitel 5 ”Rankning kanske är en hjälp att avgöra vem som ska befordras, men inte ett sätt att motivera lag och individer. Jämför er i stället med något utanför organisationen.” misstag du kan göra. Då ökar den positiva förstärkningen, vilket ökar motivationen. Små mål som trappas upp ger snabbast resultat och skapar en arbetsmiljö där folk trivs med att försöka uppnå dem. • Synliggör framgångarna. Helst varje timme, annars varje dag eller i sämsta fall varje vecka. Att fira mer sällan än varje månad är bortkastat. • Planera i förväg hur du tänker förstärka framgångarna när de kommer. 3. PRESTATIONSMÄTNINGAR OCH TOPPLISTOR. Du mäter medarbetarnas prestationer för att kunna jämföra dem med varandra. Kanske offentliggör du rankningslistor, till exempel på vem som säljer mest. Vanligtvis tror 80 procent att de själva är bland de 20 procent som presterar högst. Alltså kommer minst 60 procent att bli missnöjda med sin placering och uppleva sig som bestraffade. Rankningar är nollsummespel. När topplatserna är fyllda är alla andra lägre rankade, oavsett hur bra de har jobbat. Systemet motverkar lagarbete. Konkurrera ska man göra med sina konkurrenter på marknaden, inte inom företaget. Tävlingar mellan medarbetare, avdelningar, enheter och kontor är mer destruktiva än motiverande. Folk tar gen 26 Chef. Guide 1. 2012 vägar och risker, struntar i kvaliteten och sparar resultat till nästa rapportperiod om de inte ligger först. Ni har ju ansträngt er för att anställa de bästa, så varför får inte alla medarbetare klassas som toppresterare? Gör så här i stället: Rankning kanske är en hjälp att avgöra vem som ska befordras, men inte ett sätt att motivera lag och individer. Jämför er i stället med något utanför organisationen. Sätt individuella mål för varje medarbe tare eller enhet. Lista namnen på dem som överträffar målen – i alfabetisk ordning. Skapa gärna nivåer för hur mycket man överskrider målen: silver, guld och platina. Begränsa aldrig hur många som kan nå högsta nivån – och förstärk gärna beteen den som innebär att medarbetarna hjälper varandra att nå högre nivåer. Helst ska medarbetarna hjälpa varandra att nå platina, så det beteendet gör du klokt i att belöna. 4. SANDWICHMETODEN. Chefer uppmanas ofta att bädda in kritik genom att först ge beröm, därefter leverera kritiken och till sist avsluta med beröm. Metoden är tänkt att både förstärka bra beteenden och korrigera dåliga. Den sägs göra medarbetaren mer mottaglig för Nio myter om att motivera kritiken. Men ingen forskning visar att det fungerar. Den enda som får det lättare är du själv som levererar budskapet. Om du använder sandwichmetoden ofta kommer dina medarbetare att huka sig varje gång du kommer med beröm. De vet att det vankas obehag. Gör så här i stället: Ibland måste du ta upp beteenden du är missnöjd med. Gör det då klart och tydligt och utan att ursäkta dig. Tala om vad med arbetaren gör i stället för vad hon är, sätt fokus på vad du vill se i stället och följ upp med mycket positiv förstärkning så fort det blir bättre. Ge inte kritik och beröm vid samma tillfälle, även om du har både positiva och negativa saker att säga. Vänta en timme eller en dag – alltså så lite sandwichteknik som möjligt. 5. BELÖNA SÅDANT SOM DÖDA MÄNNISKOR KAN GÖRA. Det här låter ju vansinnigt! Vem skulle få för sig en sådan sak? Nå, ta en titt på den här listan på saker som uppmuntras på många jobb och som en avliden skulle klara galant: • Aldrig göra fel. • Inte råka ut för några olyckor. • Inte säga emot chefen. • Inte störa eller avbryta. • Alltid vara vid sin arbetsplats. • Inte ta för långa luncher och fikaraster. • Inte prata strunt eller surfa på Facebook. Om du sätter målet ”noll fel” lockar du medarbetarna att bli överförsiktiga, börja dölja misstag eller låta bli att rapportera tillbud. Generösa villkor som är lika för alla upp muntrar också till dödmansbeteende. Varje gång du belönar över hela linjen retar du dessutom upp högpresterarna, som undrar varför de ska jobba hårt när det ändå inte lönar sig. Gör så här i stället: • Fokusera på det positiva som du vill se mer av i stället för det folk inte får göra. • Se till att förstärkningar, erkännanden och belöningar är förtjänade. Kolla igenom policyer och processer så att du inte upp muntrar dödmansbeteenden. • Håll reda på vems insats som skapade resultatet. Fråga dig vad medarbetaren gjorde och om resultatet hade kunnat uppstå även utan henne. 6. ÖVERSKATTA DE SMARTA OCH BEGÅVADE. Den som får status som ”smart” kan ibland komma undan med att inte följa regler och Guide 1. 2012 Chef. 27 Kapitel 5 Namn: Jan Johnsson. Gör: Förbundschef på Hyresgästföreningen. Bor: Stockholm. ”Vi chefer på minner varandra” Mindre managementteori och mer hjälp att hantera vardagen. Så ville Jan Johnsson förändra ledarskapsprogrammet på Hyresgästföreningen. i dag löper OBM som en röd tråd i ledarutvecklingen för alla region chefer och mellanchefer. ”Det är konkret, nära och använd bart. OBM kommer närmare chefsvar dagen än vad de flesta management böcker gör”, säger Jan Johnsson. Medvetenheten om beteenden har ökat bland cheferna, menar han. Så hur går det för honom själv att leva enligt OBM? ”Det går hyggligt. Men det är svårt i verkligheten med alla gamla beteenden man har utvecklat under så många år. Ibland kan jag bli lite snabb och otålig. Då trillar jag dit och glömmer bort att coacha och lyssna aktivt.” Men sådana gånger har cheferna blivit bra på att påminna varandra. ”Vi har fått ett redskap, men det är klart att man inte når hela vägen fram på en gång”, säger Jan Johnsson. 28 Chef. Guide 1. 2012 bete sig okänsligt. Chefen städar upp efter dem. Men smarta människor styrs av beteende vetenskapens lagar lika mycket som alla andra. Behandla dem inte annorlunda. Problemet är inte att vi saknar begåv ningar, utan att vi undervärderar dem vi har. Du betalar för beteenden, inte för be gåvning. Värdet ligger i hur folk använder sina hjärnor, inte vilken IQ de har. Inga personlighetstester kan förutsäga vad folk är kapabla att göra och det är tveksamt om testerna kan spåra den lämp ligaste kandidaten. Möjligen kan de sortera bort de mest olämpliga. Gör så här i stället: Satsa på alla medarbetare du har. Vissa forskare anser att i princip vem som helst har tillräckligt med begåvning för att bli expert på i princip vad som helst. 7. BETALA MÅNADSLÖN. Månads- och timlön uppfattas som den mest naturliga, rättvisa och hälsosamma löneprincipen i Sverige. Men ur strikt beteendevetenskapligt perspektiv har den brister. I de flesta studier skapar månads- och timlöner minst prestationer. De utgår från den tid man är på jobbet, men kopplingen till prestationen är ofta för vag och för Nio myter om att motivera ”Försök inte åtgärda dålig stämning på jobbet med att bjuda på saker. Det enda som händer är att du förstärker det beteende som råder just för stunden.” avlägsen i tiden för att påverka beteendet. För svenskar är det ofta viktigare att lönen känns rättvis i förhållande till andras lön. Bonusar är också för löst kopplade till prestationer. Till och med vinstdelning är illa utformat för att skapa motivation och resultat, även om det kan uppskattas ur rättv isesynpunkt. Gör så här i stället: Teoretikerna förordar renodlade presta tionslöner. Men det gäller då att kunna formulera exakt vilket beteende man vill belöna. En säljare som bara får lön efter försäljningssiffran har inga skäl att till exempel samarbeta mer. Det är svårt att mäta rätt beteenden, men det går. Ett knep: sluta utföra jobbet och se vad som förändras. Det som förändras är måttet. Om inget förändras – avskaffa tjänsten! Vill du ändra lönesystem kan du börja med grundlön plus en prestationsdel. Den kan vara pytteliten, några få procent, och ändå ge effekt. Det viktigaste är utsikten att tjäna mer. 8. BJUDA PÅ TÅRTA. Din trötta medarbetare Olle fyller år och du vill ge honom en liten motivationskick. Du bjuder på prinsesstårta och håller ett kort tal om vilken trevlig prick Olle är. Stämningen stiger och du känner dig som en populär chef. I hemlighet hoppas du att Olle ska känna det moraliska trycket att bjuda igen med en lite högre arbetstakt. Men inte spottar Olle upp sig för det, snarare tvärtom. Tårtkalaset var trevligt, men som moti vationsförsök var det bortkastat. Vad har Olle presterat genom att fylla år? Ingenting annat än att hålla sig vid liv ett år till. Med tårtan och talet har du lärt honom att det räcker med att gå till jobbet och sitta av tiden. Gör så här i stället: Försök inte åtgärda dålig stämning på job bet med att bjuda på saker. Det enda som händer är att du förstärker det beteende som råder just för stunden, vilket kan vara att prata illa om arbetsplatsen eller smita undan ansvar. Se till att ha ett annat syfte med att bjuda brett om du vill göra det. Till exempel att medarbetarna behöver få träffas under avspända former och lära känna varandra bättre. 9. GÖRA NEDSKÄRNINGAR. Jodå, syftet är det inget fel på. När in täkterna sjunker måste chefen agera. Då kan det verka rimligt att göra sig av med folk för att nå snabba resultat. Guide 1. 2012 Chef. 29 Kapitel 5 Dessutom brukar börskursen ta glada skutt vid sådana besked, vilket förstås är positiv förstärkning för vd:n som håller i yxan. Problemet är att upprepade forsknings studier visar hur högst osäkert det är att nedskärningarna lönar sig. Av 148 bantade kanadensiska företag 1994 fick 60 procent ingen ökad effektivitet och 40 procent inga minskade kostnader. Andra studier visar att medarbetarna som är kvar sällan jobbar hårdare eller smartare, vilket sänker hela idén. Det är inte ovanligt att medarbetarna får mindre gjort i stället. Varför? Jo, för att människor påverkas. De som får sparken blir osäkra, deprimerade och arga på ledningen. De som får vara kvar kan känna likadant, eftersom de fruktar att det snart är deras egen tur. Alla kan räkna ut att det blir mer jobb för dem som är kvar. Men vilken är motivatio nen för att kavla upp ärmarna och hugga i? Rädsla och misstro? Sådant har aldrig tagit fram det bästa hos någon. I stället sjunker lojaliteten, sjuktalen stiger och cheferna kan tvingas hyra in de gamla medarbetarna som konsulter eller anlita bemanningsföretag. Dyrt. Gör så här i stället: Sätt inte fem direktörer i ett rum för att bolla med hundratals eller tusentals an ställdas jobb. Låt tusen hjärnor i stället för fem tänka ut hur kostnaderna ska minskas. Exemplen är många på företag som lyck ats med att engagera medarbetarna i jakten på allt som görs olönsamt, och därmed slippa säga upp. Varför ska effektiviseringar bara göras i dåliga tider? Målet måste väl vara att ha rätt bemanning jämt. 30 Chef. Guide 1. 2012 Ibland blir det dock oundvikligt att krympa. Ta då väl hand om dem som måste gå. Alla andra följer noga hur du behandlar dem och inser vad som väntar dem själva nästa gång. Generositet med avgångslöner, omskol ningshjälp och jobbsökarhjälp kan betala sig enbart genom att överlevarna blir mindre rädda. Ta hand om dem också. Medveten positiv förstärkning är extra viktigt omedelbart efter en nedskärning. Uppmärksamma alla tillfällen när någon tar på sig större ansvar och hjälper andra och uppmuntra alla idéer och ansträngningar att jobba smartare. Läs mer om Organizational Behaviour Management Leif E Andersson: OBM – ledarskapets psykologi (Bonniers) Aubrey C. Daniels: Oops! 13 Management Practices that Waste Time and Money (Performance Management Publications) Aubrey C. Daniels: Bringing out the best in people (McGraw-Hill Professional) Liv Larsson: Bli ett bemötandeproffs (Friare Liv) Rolf Olofsson: Beteendeanalys i organisationer. Handbok i OBM (Natur & Kultur) Alfie Kohn: Punished by Rewards (Houghton Mifflin)
© Copyright 2024