1. No category

F Ö R B E S L U T S FAT TA R E I S U P P LY C H A I N
NUMMER 2/2015
WWW.SCEFFECT.SE
TEMA:
DETALJHANDEL & OMNIKANAL
Exklusivt: James Cooke – ” I framtiden
kommer vi se Protean Supply Chains”
INTERVJU: Pär Svärdson, vd i e-handelssuccén Apotea:
”Det är ju inte hjärnkirurgi vi håller på med”
Supply Chain Outsourcing and Offshoring
maxipacker
Made in Smålandsstenar.
Works worldwide.
Just nu lyfter EABs Maxipacker 60.000 pallar över hela världen med olika volymprodukter
- från färskvaror och kolonialvaror, till kapitalvaror och förbrukningsprodukter.
Vårt patenterade, och numera mycket väl beprövade, system Maxipacker är framtaget för att möjliggöra maximalt
utnyttjande av lageryta, funktionalitet, driftsäkerhet över tid samt en säker och ergonomisk arbetsmiljö.
Läs mer om oss på www.eab.se
www.eab.se
Who designed
your Supply Chain?
The basic premise of an efficient supply chain is that it has been designed based on the
market requirements. Optilon has helped several of the largest companies within the Nordic
region with analysis in Supply Chain Design, answering:
> What does it cost to serve
> Where should production facilities
> How do mergers and acquisitions
> How does the risk and variability
a specific customer?
impact the supply chain?
and distribution centers be located?
effect cost and service?
Optilon creates sustainable business value through solutions based on leading Supply Chain applications.
Our focus areas are Supply Chain Design, Service Optimization and Supply Chain Planning. Optilon operates
globally from offices in Stockholm, Malmo and Helsinki. Our goal is that all customers become reference
customers within 6 months after project closure.
www.optilonsolutions.com
LEDARE 2/2015
I år ska det vara sömlöst!
Ordet sömlös används flitigt sedan
en tid. Det är en direktöversättning
av engelskans ”seamless”, och
betyder att något är utan sömmar
eller utan skarvar.
Uttrycket används just nu för
bildligt beskriva hur konsumenter
och kunder i sin köpprocess ska
kunna köpa ”vad som helst, var
som helst, när som helst”, och ha
en sammanhängande, konsistent
köpupplevelse. Det låter ju vettigt.
Och detta är vad en detaljist ska
lyckas med när de har förverkligat
idén om omnikanalmarknadsföring.
Skrapar vi lite på ytan så är
substansen i detta tveksam. Jag har under ett
antal månader frågat
mängder av initierade
experter om de kan
ge mig ett riktigt bra
exempel på denna
konsistenta, sömlösa
köpupplevelse a la
omnikanal. Och det
har varit svårt att
få några riktigt
bra exempel.
Det som
nämns
oftast är
svenska
kosmetikkedjan Kicks satsning på
e-handel och ambition att integrera digitala och fysiska kanaler.
Skrapar vi lite även på denna yta,
så handlar det om följande: Kicks
har byggt upp en e-handel, som
enligt uppgift, i volym motsvarar
lite mer än en större fysisk butiks
årsomsättning.
De kunder som väljer att köpa på
nätet beställer varor ur ett sortiment som är samma på nätet och
i butiken. Varorna kan för den som
vill även hämtas i valfri butik – det
vill säga tas ur butikslagren – och
de kan returneras i butikerna, eller
på annat sätt, eftersom det digitala
och fysiska kanalerna till stor del är
systemmässigt och processmässigt
integrerade.
Ord är viktiga
Men ”Sömlös”, ”Omnikanal”…
Hmm… är det kanske dags att
sansa sig lite. Orden låter märkvärdigare än dess verkliga substans
när de basuneras ut på konferenser, på nätet och i andra medier.
Missförstå mig inte. Jag är för
e-handel, en konsistent köpupplevelse, integrerade kanaler och allt
det där. Men jag slår bakut när
orden visar sig vara mest munväder.
Redaktion
Supply Chain Effects namnkunniga redaktion leds av chefredaktör
Stefan Karlöf som samverkar med några av de främsta specialisterna, konsulterna och skribenterna inom supply chain management.
Redaktionsråd
Professor Mats Abrahamsson, Marie Nordin, Supply Chain Director,
Omega Pharma, Martin Randel, vd Memnon Networks, Sven–Olof
Kulldorff, styrelseproffs och f.d. inköpsdirektör i Ikea och vVD i ICA, .
Medarbetare i detta nummer
Jens Hultman, docent i marknadsföring, Lunds Universitet,
Fredrik Eng Larsson, Assistant Professor Operations Management, Stockholm Business School, Dr Anthony Mitchell, Ashridge
Business School och Dr Mike Malmgren, Ashridge Business School
samt Michael Kvick, formgivare. Omslagsfoto: Ola Kjelbye
4
Supply Chain Effect 2/2015
E-handeln förresten. Den växer
fortsatt snabbt. E-handeln av
konsumentvaror ökade förra året
med 16 procent i Sverige och
uppgick för helåret till cirka 43
miljarder kronor. Det är drygt 6
procent av den totala detaljhandeln. Mot den bakgrunden är det
inte så konstigt att detaljisterna
nu på allvar börjar satsa på att
utveckla sin e-handel och integrera digitala och fysiska kanaler
till ackompanjemang av diverse
buzzwords med oklar innebörd.
Det blir spännande att se hur det
går. I intervjun med Pär Svärdson,
Apoteas vd och grundare, framkommer ett tydligt dilemma som
de traditionella detaljhandlarna
står inför – att priskonkurrera
med sina egna butiker på nätet
eller försöka hålla uppe priser
och lönsamhet i en allt mer
transparent värld.
Trevlig läsning!
Stefan Karlöf
Chefredaktör,
e–post: stefan@sceffect.se
Tryck Ineko
Layout Michael Kvick
Partners
Supply Chain Effect har ett innehållssamarbete med ledande
forskare på Linköpings universitet/Tekniska Högskolan, Stockholms
Universitet/Stockholm Business School och Lunds Universitet/Centrum för handelsforskning.
INNEHÅLL 2/2015
TEMA: Detaljhandel och Omnikanal
6
Innovationsryck i detaljhandeln
Intervju: Författaren och analytikern James Cooke –
“Snabbfotad och flexibel är bra – i framtiden måste du vara Protean”
12
Intervju: E-handelsentreprenören Pär Svärdson,
mannen bakom AdLibris och Apotea utmanar med logistiken som vapen. 14
Dagligvarukedjan Booths lyckas med innovativ lagerstyrning
18
IT-profil i bara mässingen – vänder mässingsbruk med flödesoptimering 24
Hållbar detaljhandel kräver arbete i flera dimensioner
28
Krönika: Per Grettve, Låt kunden ta bussen!
32
Riskdelning av miljöinvesteringar i transporter
– väg till billigare och effektivare transporter
36
Supply Chain Insights from understanding the economics of outsourcing and offshoring - Dr Anthony Mitchell and Mike Malmgren, Ashridge Business School
39
Foto: iStockphoto.com
Jens Hultman, Docent i företagsekonomi, Lunds Universitet Fredrik Eng Larsson, Stockholm Business School Prenumeration
Som prenumerant på Supply Chain Effect så får du 4 ggr per år ett fullmatat
magasin som består av det bästa av det senaste inom supply chain management – ett skarpt innehåll med höjd i tanken som hjälper dig att få ut den fulla
effekten ur er supply chain. En prenumeration under ett år kostar 499 kr inklusive
moms. Beställ din prenumeration genom att skicka ett mejl till: pren@sceffect.se
eller på vår webbsida, sceffect.se
Annonser
Med Supply Chain Effect når du de allra viktigaste beslutsfattarna i supply chain.
Personer som fattar tunga beslut om investeringar, sourcingstrategier, leverantörssamarbeten, varuförsörjning, logistikstrategier samt beslut om konsult–
och systemstöd för supply chain. För mer information kontakta Marika Karlöf
på marika@sceffect.se eller per telefon 08-466 99 50.
tillv Sven
erk sk
nin
g!
Supply Chain Effect 2/2015
5
TEMA DETALJHANDEL
Endast tre av världens 25
främsta försörjningskedjor
är detaljhandelskedjor.
Innovationsryck
i detaljhandelns
försörjningskedjor
Förändrade konsumentbeteenden, ökad e-handel och nya teknologier
är grunden för ett pågående innovationsryck i detaljhandeln.
Av Stefan Karlöf
För tjugo-trettio år sedan fanns det goda förebilderna
i supply chain för det mesta i traditionell industri.
Globalt och här hemma var det ofta biltillverkare eller
andra företag kopplade till bilindustrin som lyftes fram.
Senare under nittiotalets slut var det handelsföretag med nya affärsmodeller baserade på Internet som
lyftes fram, exempelvis Dell och här i Sverige Bergman
& Beving med flera. Därefter kom en våg av detaljhandelsföretag att stå som goda förebilder: Wal-Mart,
Tesco, Inditex, och svenska H&M samt Ikea. De senaste
sju-åtta åren finns ingen lika tydlig trend kring var
man hittar innovation och utveckling i supply chain.
Numera finns det spännande exempel i alla möjliga
branscher och sektorer.
På den årliga rankninglistan över världens 25 främsta
försörjningskedjor ligger Apple i topp för sjunde året i
6
Supply Chain Effect 2/2015
rad (2014). På andra plats hamnade McDonalds, följt av
Amazon och Unilever och Procter&Gamble. Inga renodlade detaljhandlare som topp 5 med andra ord. Inditex,
H&M och Wal-Mart hamnar dock på plats 11, 13 och
14 och är listans enda detaljhandelsföretag.
Detaljhandeln står nu inför en stor utmaning
E-handeln tuggar i sig en allt större andel av den
totala konsumtionskakan för varje år. Med lägre priser,
större utbud, snabbare och mer pålitliga leveranser och
returmöjligheter är e-handeln ett hot och en möjlighet
för de etablerade detaljisterna. Detta kommer att driva
innovation, utveckling, konkurrens och förmodligen
även utslagning och konsolidering. Men även e-handeln är trögrörlig. Den ökar förvisso ganska snabbt, men
butikerna är ofta tråkiga och till förväxling lika och
Procordia, Eldon, IKEA and many others
make their planning easier, smarter and
more profitable with Optimity.
One single application to
Visualize, Simplify and
Optimize the entire
planning process.
Learn more at www.optimitysoftware.com
Själva varorna köps digitalt och
distribueras därefter snabbt – helst samma
dag – och dit konsumenten önskar.
utvecklingen av betallösningar och leveransservice går
väldigt långsamt. Och de flesta har fortfarande ingen
eller otillräcklig lönsamhet på nätet.
Butikernas framtida roll
Butikerna och kundmötet är själva hjärtat i ett detaljhandelsföretag. För att vara relevanta och skapa värde
måste butiksupplevelserna bli bättre, personalen ännu
mer kundfokuserad och rätt sortiment tillgängligt.
Det är inga små utmaningar att ta sig an. Hur försörjningsflödet organiseras och hanteras är förstås helt
avgörande för att butikerna ska ge rätt upplevelse och
stimulera köp. Konsumenter som blir allt mer vana vid
att kolla och köpa på nätet och få snabb leverans hem
eller till jobbet, ställer givetvis allt högre krav på en
värdeskapande butiksupplevelse. Ett tänkbart framtida
scenario – även om det känns avlägset – är att butikerna enbart blir platser för att exponera och uppleva
produkterna. Själva varorna köps digitalt och distribueras därefter snabbt – helst samma dag – och dit
konsumenten önskar. Ett annat helt motsatt scenario är
att allt fler butiker kommer att användas som ett slags
minilager som hanterar distribution av e-handelsordrar
i ökad utsträckning. Förmodligen är båda scenarierna
troliga, men i olika situationer.
Som man frågar får man svar
Men det räcker naturligtvis inte att fråga kunderna vad
de vill ha. För det vet inte kunden förränn hen ser och
upplever det. Exempelvis visar olika undersökningar
att kunden vill ha ”gratis wi-fi i butiken” eller kunna
”beställa varor digitalt i butiken” eller att ”kunden
Supply Chain Effect 2/2015
7
TEMA DETALJHANDEL
Trender och
framgångsfaktorer
Supply Chain Effect har skannat
och valt ut några av de mest
spännande trenderna som påverkar
detaljhandelns varuförsörjning.
Trender som på olika sätt tas upp
och speglas i tidningen.
Börja alltid med kunden – men analysera
kunder och kundbeteenden på djupet. Gå
bortom enkla enkätfrågor, gör fördjupade
analyser för att skapa verklig kundinsikt.
föredrar att hämta paket hos postombud” och så vidare. I en ny studie
från Accenture (Seamless Survey
Results 2015) konstateras saker som
att 15% av nätkonsumenterna vill ha
leverans samma dag och 52% dagen
efter beställning. Självklart kommer så
gott som alla vilja ha leverans samma
dag när man vant sig vid det. Snabb
leverans blir nämligen allt viktigare
visar samma undersökning. Som man
frågar får man svar.
Det är först när man studerar
konsumentbeteendet djupare och
skaffar sig verklig kundinsikt som det
blir möjligt att utveckla innovativa
lösningar och verkligt efterfrågedrivna
försörjningskedjor. Ofta framstår de
frågor som ställs och de tjänster som
utvecklas mest vara ett uttryck för
detaljistens egen förhoppning och
logik – exempelvis om att konsumenten ska vara lojal och prenumerera
på vissa varor eller inte ha något emot
att vänta någon dag extra på sin vara.
Läser man Accentures undersökning
med kritiska ögon visar den snarast
att konsumenterna blir allt mindre
lojala, allt mer otåliga, vill ha bästa
pris, snabbast möjliga leverans och är
allt mer ointresserade av kundklubbar,
8
Supply Chain Effect 2/2015
lojalitetsprogram, prenumerationer
och allt mer ovilliga att lämna ifrån sig
personlig information.
Våga gå före
och överraska kunden
Det känns inte som en djärv gissning
att anta att kunder och konsumenter
överallt vill ha ett så bra och brett
sortiment som möjligt. Ett så lågt pris
som möjligt. En så snabb och bekväm
leverans som möjligt. Oavsett var du
handlar. Det är väl bara att fråga sig
själv?
Om det är på det viset är logistik
och varuförsörjning en av nycklarna
till framgång. Det gäller då att bygga
konkurrenskraftiga, flödesorienterade
affärsmodeller och integrera allt mer
kraftfulla IT-system och logistikprocesser för att kunna hantera de nya,
skärpta kraven.
Helt klart är att utvecklingen under
de närmaste åren kommer att skapa
kraftfull förändring och en spännande
utveckling av handelns försörjningsflöden.
Det finns inte en enkel universallösning
för en framgångsrik supply chain. Varje
detaljists unika förutsättningar, leverantörsstruktur, butiksstruktur och kundstruktur avgör hur försörjningsflödet bäst
organiseras. .
Fokusera på att bygga upp integrerade
kundlösningar utifrån rollen att vara en
”konsult” som hjälper dina kunder/konsumenter att köpa så enkelt som möjligt,
snarare än att trycka ut dina varor och
tjänster.
Använd dagens överkomliga/tillgängliga möjligheter inom Internet (IoT) och
molnlösningar för att bättre planera, styra,
kontrollera och utveckla försörjningsflödet.
Investera i moderna lager- och orderstyrningsystem som automatiserar varupåfyllnaden och frigör tid för butikspersonalen.
Bygg upp moderna, flexibla, automatiserade lager och hubbar som är anpassade
för att hantera alla typer av flöden – till
butik såväl som styckplock och enstaka
order för e-handel.
Var stark och konsistent i alla kanaler. Vare
sig kunden är i butik, använder mobil,
padda eller dator så gäller det att knyta
samman allt uppströms i flödet för att
skapa både kundvärde, produktivitet och
effektivitet.
EFFEKTIVA LOGISTIKLÖSNINGAR FÖR LAGER
OCH DISTRIBUTION
SWISSLOG UTVECKLAR,
PROJEKTERAR OCH
LEVERERAR EFFEKTIVA
LOGISTIKLÖSNINGAR
Vi erbjuder lösningar och tjänster från en
enda källa – från rådgivning och design till
implementering och livslång kundservice.
www.swisslog.com
Sänk dina fraktkostnader med Freight Cost Management
Många företag vill sänka sina fraktkostnader men vet inte var de ska börja. Utan överblick
där du kan se vad som driver dina kostnader är det svårt att vidta åtgärder för att minska
dem.
Freight Cost Management ger dig möjlighet att överblicka och analysera dina samlade
transportkostnader. Verktyget ger inblick i transportflöden, kostnadsdrivare och möjliggör
också så kallad fakturakontroll. Med en övergripande helhet såväl som detaljerad
statistik kan du få kontroll och därmed också minska dina transportkostnader.
Kontakta oss på 08-729 88 50 så berättar vi hur
du sänker dina fraktkostnader!
Du kan också läsa mer på på www.memnonnetworks.se/fcm
AKTUELLT
Wal-Mart öppnar
115 nya butiker i Kina
När Wal-Mart gör saker så gör man det rejält. När dagligvarujättens koncernchef Doug McMillon nyligen höll
ett tal i Beijing lovade han att uppgradera 50 befintliga
butiker och öppna 115 nya innan 2017.
– Vårt mål är att bli en integrerad del i Kinas ekonomiska utveckling, konstaterade McMillon som i och med
de nya satsningarna ökar antalet anställda med 30 000,
enbart i Kina.
Wal-Mart, som har funnits i Kina sedan 1996, är ett
av världens största företag och har över 2 miljoner medarbetare, omsätter 482 miljarder USD och har 11 462
varuhus världen över.
Ökad robotisering i detaljhandeln
urb-it utmanar logistikbranschen
urb-it är en ny tjänst som kapitaliserar på den traditionella detaljhandelns växande e-handel och kundernas
behov av snabb leverans. Tjänsten, som än så länge bara
finns i Stockholm, gör det möjligt för köparen att få leverans samma dag. När köparen via en app väljer urb-it som
leveransalternativ går beställningen direkt till den butik
som ligger närmast kunden. Samtidigt får alla hundratals
anslutna bud – så kallade ”urbers” – som rör sig i staden
information om den aktuella beställningen. Det bud som
är närmast bekräftar ordern och beger sig till butiken
för att hämta varan. När varan är på väg får kunden ett
meddelande direkt från budet att varan är på väg. Varan
levereras vart kunden vill inom en timme eller vid den tid
som kunden önskar. Alla leveranser sker till fots, per cykel
eller med kollektivtrafik för maximal hållbarhet.
10
Supply Chain Effect 2/2015
Snabba teknologiska framsteg gör att robotiseringen av
försörjningskedjorna går allt snabbare. Framsteg inom
sensor- och kamerateknik har på kort tid gjort det möjligt
för robotar att samverka med människor och utföra olika
uppgifter – förflyttningar, plockning och packning i distributionscentraler, men även i butikslager. För enbart några
år sedan var detta omöjligt då robotarna fick avgränsas
till inhägnade platser för att inte skada människor. I USA
minskar butiksytorna till förmån för större butikslager,
vilket lett till ett ökat intresse av robotar som kan hämta
och lämna artiklar på lagret. Redan nu finns det butikskoncept som endast har ett visningsexemplar av varje
plagg i butiken. Kunderna väljer med sin telefon vad de
vill prova och plagget skickas därefter i rätt storlek till
provrummet från ett automatiserat butikslager.
En av de ledande aktörerna på området är amerikanska
Hointer. Företaget startade som en vanlig jeansbutik i
Seattle. Efter en tid insåg grundarna att kundens butiksupplevelse inte var optimal – att behöva rota runt bland
högar av jeans och därefter stå avklädd i provrummet,
invänta hjälp från butikspersonalen och därefter kanske
tvingas stå i kö till kassan. Hointer började då utveckla
olika tekniska lösningar som gör det möjligt för kunden i
provrummet att på mindre än 30 sekunder få automatisk
leverans av olika modeller och storlekar. Det blev grunden
till en teknikplattform som idag är företagets kärnverksamhet.
AFFÄRER FÖR
MILJARDER!
De nordiska länderna investerar miljarder
i ny och förbättrad infrastruktur. På Elmia
möter du dem som påverkar, beslutar och
bestämmer om vårt framtida transportnät.
Välkommen!
Nu fin
ns
prelim det
inära
KONFE
PRO G R E N S R AMM
ET
p
å we b
be
n
ELMIA FUTURE TRANSPORT
ELMIA NORDIC RAIL & ELMIA NORDIC ROAD
JÖNKÖPING, 6–8 OKTOBER 2015
MÖTESPLATS
KONFERENS
LOGISTIKMÄSSA
Elmia
Elmia
Elmia
NORDIC
ROAD
NORDIC
RAIL
FUTURE
TRANSPORT
MÖTESPLATS
KONFERENS
JÄRNVÄGSMÄSSA
MÖTESPLATS
KONFERENS
VÄGMÄSSA
YOU’RE THE EXPERT.
MAKE SURE YOU
STAY THAT WAY.
"The system reduces fuel,
personnel and administration
costs and meets all requirements."
You’re experts at making sure your delivery
vehicles keep on delivering. We’re experts at
helping you do it better. Our software, hardware
and services help you move everything from your
warehouse to your customers in smarter ways,
so they get goods faster, and you distribute
them cheaper. Don’t just take our word for it.
Ask an expert. consafelogistics.se/iwantproof
INTERVJU
Författaren och supply chain-analytikern James Cooke:
”Snabbfotad och flexibel
är bra. Men i framtiden
måste du vara Protean”
Den 3 september kommer James Cooke till Sverige för första gången.
Mannen som gjort sig ett stort namn runtom i världen, men som ännu
är ganska okänd här i Sverige.
av supply and demand alignment, men om du bara fick
välja en – vilken skulle det då vara och varför?
– Grunden till en protean supply chain – och det
första steget – är att etablera en försörjningskedja som
drivs utifrån efterfrågan, en efterfrågedriven supply
chain – Demand driven supply chain som sätter kunden
i fokus inte leverantörerna. Det är därför den grundläggande och viktigaste nivån.
Cooke har en lång branscherfarenhet av supply chain
och är idag analytiker inom supply chain software application på Bostonbaserade Nucleus Research. Han kommer till Stockholm för att hålla ett keynote anförande
på Supply Chain Conference 2015. I ett exklusivt samtal
med Supply Chain Effect berättar han bland annat
om sitt koncept ”protean supply chains” och allmänna
utvecklingstrender inom amerikansk respektive europeisk
supply chain management.
I din bok ’Protean Supply Chains: Ten Dynamics of Supply and Demand Alignment’ beskriver du 10 olika nivåer
12
Supply Chain Effect 2/2015
Kan du se några särskiljande drag inom europeisk
supply chain management jämfört med USA och övriga
världen?
– Ja absolut, i boken beskriver jag hur logistiska kontrolltorn (control towers) introducerades som begrepp
och idé i Europa och hur gemensamma, delade försörjningskedjor utvecklades. I Europa utvecklades även tidigt
analyser av Big Data som beslutsunderlag för supply
chain, exempelvis av brittiska Tesco.
Finns det några särskilt viktiga områden inom supply
chain management som vi här i Europa behöver utveckla, om du jämför med USA?
– I flera avseenden ligger Europa före USA. Exempelvis
vad gäller användandet av gemensamma försörjningskedjor. Den allmänna uppfattningen har länge varit att
man i Europa har ett större intresse för hållbarhetsfrågor
och en studie genomförd av Accenture förra året bevisade den tesen.
INTERVJU
Utmärker sig Europa som särskilt bra i något
avseende vad gäller supply chain management?
– Europa ligger långt före USA vad gäller samlastning för att öka service och leveransfrekvens
med bibehållen eller ökad kostnadskontroll. Jag har
också kunnat konstatera att den brittiska återförsäljarkedjan John Lewis är en framgångsmodell för
omnikanal – något som amerikanska återförsäljare
och butiker borde försöka efterlikna, istället för att
jaga efter Amazon.
Kan du i stora drag berätta om innehållet i ditt
föredrag på Supply Chain Conference?
– Eftersom det här årets upplaga av Optilons
konferens kommer att fokusera kring proaktivt
beslutsfattande, ska jag att tala om lageroptimering och supply chain design, Big data-analys och
kontrolltorn som kan generera smartare beslutsfattande inom supply chain och därigenom hjälpa
företag att förverkliga det jag kallar ”protean
supply chains”. Eftersom Nucleus koncentrerar sig
mycket på ”time to value for technology”, kommer
jag även att ta upp och diskutera ROI.
Globalt ledande expert
James Cooke är analytiker inom supply chain
software application på Bostonbaserade Nucleus
Research och har skrivit om mjukvara för samt
trender inom supply chain i över 20 år. Han är
globalt erkänd som en ledande expert inom sitt
område och har bland annat mottagit American
Society of Business Press Editors pris för sina insikter inom supply chain-trender.
I sin bok ”Protean Supply Chains: Ten Dynamics
of Supply and Demand Alignment” presenteras en
bred översikt av utvecklingen inom supply chain
management. Utgångspunkten är att ett otillräckligt arbete med supply chain management är en
ofta förbisedd orsak till bristande tillväxt.
James Cooke levererar i boken en översikt av
den generella utvecklingen inom supply chain
management och djupdyker i områden som green
field-analyser, lageroptimering, strategisk sourcing och supply chain-koordinering. Hans tes är att
försörjningskedjor för att kunna vara effektiva i
dagens volatila och dynamiska omvärld måste vara
mer än bara snabbfotade och flexibla – de måste bli
”protean” – det vill säga ha förmågan att förändras
och totalt byta skepnad.
10 dominerande trender
I sin bok presenterar James Cooke
tio dominerande trender inom
supply chain management:
1. The rise of regional theatres of supply
2. Global risk management through control towers
3. Customer segmentation
4. Real demand realization
5. Omnichannel retailing challenges
6. Demand swing alignment with production and distribution
7. Customer of one service
8. Sustainability challenges
9. Collaboration vs. competition in the new economy
10. Financial dynamism
Mer om dessa trender i samband med Supply Chain
Conference 2015, 3 september på Fotografiska i Stockholm.
För anmälan och fullständigt program besök
supplychainconference.se
Supply Chain Effect 2/2015
13
INTERVJU
E-handelssuccé
byggd på list och lust
Av Stefan Karlöf
Apotea är Sveriges första och största renodlade nätapotek. Företaget har sitt
ursprung i Familjeapoteket som 2011 fick Läkemedelsverkets tillstånd att
bedriva fullskalig apoteksverksamhet på nätet. Bolaget gjorde dock stora förluster när entreprenören Pär Svärdson och fem kollegor från nätbokhandeln
Adlibris tog över företaget från ägaren 6:e AP-fonden. Sedan dess har det
gått spikrakt uppåt. Framgångsreceptets viktigaste ingredienser är låga priser,
ett stort sortiment och snabb leverans.
– Vi säljer ett brett sortiment som är billigare än i butik
och levereras snabbt, säger Pär Svärdson, vd i Apotea,
med en självklarhet som får skribenten att undra varför
inte fler har tänkt på detta.
Pär Svärdson menar att de etablerade apotekskedjorna är byggda för att generera de intäkter som krävs
för att kunna bära kostnaderna för butikspersonal och
centralt belägna butikslokaler. Att satsa på låga priser
på nätet skulle helt enkelt innebära att de började
konkurrera med sin egen kärnaffär, vilket de ännu inte
riktigt har vågat göra.
Pär Svärdson var tidigare vd och en av grundarna till
nätbokhandeln Adlibris. Och på många sätt drivs Apotea enligt samma grundprinciper som gjorde Adlibris så
framgångsrikt i början av 2000-talet.
14
Supply Chain Effect 2/2015
– Vi har självklart byggt vidare på många av erfarenheterna från Adlibris. Det viktigaste som vi tar med oss
är vår kompetens och erfarenheter inom IT och logistik
i kombination med en speciell kultur och en positiv
laganda.
Läkemedel svårare än böcker
Att det denna gång blev apoteksvaror och läkemedel
är ingen slump. Delägarna funderade och analyserade
olika tänkbara verksamheter som skulle passa på nätet.
Att apoteksvaror är ett betydligt svårare område än
böcker var inget som hindrade. Tvärtom var det en
viktig aspekt, förklarar Pär Svärdson.
– Eftersom vi har erfarenhet av att bygga upp en
omfattande e-handel och mycket kunnande inom
INTERVJU
logistik och IT, så såg vi det som en fördel att ge oss in
i ett område som inte är enkelt och som sporrar oss.
Regleringarna är många och kraven på patientsäkerhet
är omfattande. Logistiken ställer krav på temperaturkontroll, säker hantering av narkotiska preparat och
mycket annat, säger han.
Dessutom gör alla regleringar på apoteksmarknaden
att risken för utländsk konkurrens är ganska låg. Inom
läkemedel är antalet artiklar betydligt färre än exempelvis i bokbranschen, vilket gör det möjligt att ha det
mesta i lager, leverera snabbt och erbjuda kunderna
lägre priser.
– Att vara med och förändra den nyligen avreglerade
apoteksmarknaden är inspirerande. Det känns som att
vi gör stor nytta. Att gå till en bokhandel kan vara en
upplevelse, men att stå i en apotekskö med fullt av förkylda människor och betala högre priser än du behöver
är knappast något som ger kundnytta, säger Svärdson.
”Ska vara störst på nätet”
Det går snabbt för Apotea. 2013 hade bolaget 20
anställda och omsatte drygt 100 miljoner kronor och
visade vinst. Redan i år beräknas bolaget sysselsätta 60
personer och sälja för drygt en halv miljard kronor och
visa svarta siffror. Att vara lönsamma är en självklarhet. Det är en förutsättning för att kunna investera i
marknadsföring och fortsatt snabb tillväxt.
Men tillväxtmålet på lite längre sikt är inte fastställt
– förutom att Apotea ska vara störst i Sverige vad
gäller läkemedel på nätet.
– Vilka mål vi sätter beror på hur marknaden utvecklas. Självklart ska vi vara det största svenska apoteket
på nätet. När vi sålde Adlibris omsatte verksamheten
1,2 miljarder och den omsättningen har vi sagt att vi
åtminstone ska bräcka, säger Pär Svärdson med ett
skratt.
Apoteas sortiment växer för varje dag och består nu
av cirka 10 000 artiklar. Än så länge svarar den receptbelagda försäljningen bara för 10 %, men växer snabbt.
Idén var att börja med det receptfria sortimentet och
bli riktigt duktiga på det och därefter ta sig an det
receptbelagda. Det receptbelagda sortimentet är mer
komplicerat att hantera eftersom många produkter är
stöldbegärliga, värmekänsliga eller behöver hanteras i
en kylkedja. Samtidigt driver de receptbelagda varorna
försäljning av allt det övriga. De kunder som beställer
receptbelagd medicin köper oftast andra varor samtidigt, precis på samma sätt som i ett fysiskt apotek.
Nyinvigd distributionsanläggning
I januari i år invigde Apotea ett nytt centrallager i den
uppländska orten Heby, där för övrigt även Adlibris
hade sitt lager. Det nya lagret, eller distributionscentralen, är verksamhetens pumpande hjärta. På lagret
Supply Chain Effect 2/2015
15
Foto: Ola Kjelbye
INTERVJU
PÄR SVÄRDSON
PRISREGN
Fick sin entreprenörsgen från sin numera
bortgångne pappa och delvis från sin
mamma. Själv startade han sitt första
aktiebolag när han var 14 år och lånade
till aktiekapitalet. Efter studier i Linköping
– tog både Civilingenjörs– och Civilekonomexamen – blev han konsult i Accenture.
Efter ett år som anställd på Accenture fick
han nog. Han själv, kollegan Fabian Fischer
och några till startade nätbokhandeln
Adlibris. Där började resan för Sveriges
okrönte e-handelskung.
Pär Svärdson är gift, har tre barn och bor
på Lidingö utanför Stockholm. På fritiden
är han med familjen eller seglar – både
kappseglar och nöjesseglar med familjen.
Apoteas framgångar avspeglas i mängder
av olika utmärkelser, priser och nomineringar. Senast den 27 maj utsågs Apotea
till ”E-retailer of the year” på Nordic
e-commerce summit i konkurrens med 17
andra heta e-handelsbolag. Det priset fick
man för övrigt ta emot även 2014. I mars
i år utsågs Apotea till finalist i PostNord
Logistics Award och dessförinnan har
Apotea bland annat utsetts till Årets
Nätbutik 2014. Pär Svärdson har utsetts
till årets företagare i Heby och är en av
kandidaterna till Svenska Dagbladets pris,
Årets affärsbragd 2015.
finns stora tv-skärmar där status för försäljningen
visas i realtid – vilka order som kommit in, vad som ska
packas och vad som redan är expedierat. Beställningar
hos leverantörerna görs dagligen och inleveranser av
lagervaror sker måndag till fredag. Personalen i lagret
använder iPads för att plocka i ett egenutvecklat pickby-voice-system.
– Logistiken är helt avgörande för en fungerande
e-handel. Det gäller att ha god ordning på sina saldon,
en effektiv order– och lagerhantering och en snabb och
pålitlig distribution. Som grundalternativ erbjuder vi
kunderna gratisfrakt, men du kan även välja flera andra
alternativ som ger en snabbare eller mer klimatsmart
leverans, säger Pär Svärdson som själv är mycket
engagerad och intresserad av logistiken. Han påpekar
att han läste logistik som en del av sin utbildning till
civilingenjör.
Svärdson är i anläggningen i Heby ett par gånger
i veckan. Han pratar med personalen, deltar i lagerproduktionen och diskuterar förbättringar i order-,
lager-, och distributionsflödena. Syftet är att förstå vad
som händer, förbättra och entusiasmera.
– Det är roligt och viktigt att vara engagerad i
detaljerna. Nyligen bestämde vi oss för att ta bort alla
följesedlar eftersom vi inte tror att de tillför något
värde. Resultatet blev att vi sparar en halv miljon per år
samtidigt som vi minskar klimatpåverkan.
Snabba, enkla leveranser
När kunden valt sina produkter i Apoteas e-butik väljs
frakt– och betalsätt. Om kunden väljer alternativet
gratisfrakt används det mest ekonomiska leveransalternativet. De beställningar som registreras före 16.00
når kunden redan dagen därpå. Apotea arbetar mycket
med sina leveranser och leveransalternativ.
16
Supply Chain Effect 2/2015
Exempelvis har en budfirma börjat leverera Apoteas
försändelser kl 18-22 i storstadsområdena. Det innebär
att kunden kan få sina varor samma dag, förutsatt
att beställningen görs före 15.00. Sedan några veckor
kan även kunderna i storstadsområdena beställa ända
fram till 22.30 och få leverans följande morgon. Just
nu utreds möjligheten att även erbjuda leverans på
lördagar i storstadsområdena. Att erbjuda många
leveransalternativ och snabba leveranser är viktigt för
kunden och därmed även för att få goda omdömen i
sociala medier, vilket ytterligare driver på försäljningen.
”Transportföretagen för defensiva”
– Snabb leverans är helt avgörande och jag tror att
kraven kommer att öka ännu mer, säger Pär Svärdson,
men han menar att dagens system med utlämningsställen för paket och brev försvårar för e-handeln.
– För att e-handeln verkligen ska ta fart, som i Storbritannien, behöver transportörerna erbjuda mycket
bättre tjänster för hemleverans. Idag efterfrågas inte
hemleverans i så hög grad. Men det beror ju på att
leveransalternativen är så dåliga. Om kunden verkligen
fick en bra hemleverans på tider när man är hemma så
skulle efterfrågan stiga snabbt.
Pär Svärdson ser utlämningsställena som en parentes
i utvecklingen och han uppmanar transportörerna att
våga vara offensiva och utnyttja fördelen med att vara
först med att erbjuda system för hemleverans med hög
servicegrad på morgnar, kvällar och helger.
– Jag tror att tillväxten för e-handeln hade sett helt
annorlunda ut i Sverige om vi följt Storbritanniens
exempel och byggt upp konkurrenskraftiga system
för hemleverans i stället för dagens ombudssystem.
För oss och alla andra e-handlare är detta en
jätteviktig fråga.
Välkommen till en era
av Extrem Innovation
2015 kommer att bli ett år där tillverkningsindustrin
är en av de stora vinnarna av Internet of Things
(IoT). Kreativitet kommer att löna sig. Att kunna
sammankoppla allt i realtid, att agera och analysera
i realtid, att skapa visibilitet i realtid, etc, är en kritisk
möjliggörare för effektivisering och differentiering.
Software AG lanserar världens
första Digital Business
Platform. Vi vet precis vad vi
pratar om.
Vad innebär Internet of Things
(IoT) för manufacturing?
Beställ boken “Thingalytics”
gratis idag!
Skicka ett mail idag till:
Marketing.Nordic@SoftwareAG.
com med ämnet ”Thingalytics”
www.softwareag.com/nordic
TEMA DETALJHANDEL
Bättre miljö och ökad lönsamhet
med noggrannare prognoser
och effektivare lagerstyrning
Hur bra butikerna lyckas med att lägga beställningar har en
direkt effekt på detaljhandels viktigaste nyckeltal: hylltillgänglighet,
lageromsättningshastighet med risk för inkurans samt transportoch personalkostnader.
Trots att många detaljhandelsföretag redan infört
någon form av systemstöd för automatisk butikspåfyllning, överlåter fortfarande de flesta beställningarna
av färskvaror, säsongsartiklar och kampanjvaror till
butikspersonalen. Resultatet blir ofta inte särskilt bra,
vilket är tydligt inom dagligvaruhandeln där matsvinnet
motsvarar ca 2-5% av omsättningen. Vissa menar att
innovativ teknologi för prognosticering och styrning av
butikspåfyllningen kan minska svinnet med 15-40%,
vilket innebär en stor potentiell påverkan på sista raden.
Översatt till europeiska förhållanden skulle de nivåerna
innebära ett minskat matsvinn motsvarande 11-30 miljoner ton per år. Det är lika mycket som Kanadas årliga
matkonsumtion. Koldioxidutsläppen skulle på samma
gång reduceras med 22-60 miljoner ton om året, vilket
motsvarar 10 % av EUs CO2-mål för 2020.
Den engelska matkedjan Booths – inte att förväxla
med Storbritanniens ledande apotekskedja – är en
ledande regional livsmedelskedja med 31 butiker och
cirka 3 000 anställda i Nordvästra England. Booths har
under flera år arbetat målmedvetet med att förbättra
sin logistik och varuförsörjning. För ett par år sedan
togs ytterligare ett steg i riktning mot en mer automatiserad hantering av de operativa inköpen och butikspåfyllningen.
– I vårt fall har vi kunnat minska kassationer och
svinn med 20 procent vad gäller våra färskvaror sedan
vi implementerade ett nytt systemstöd för snart ett år
sedan. Då hade vi redan nått en ganska bra bit redan
innan dess, berättar Andrew Rafferty, IT och eCom-
18
Supply Chain Effect 2/2015
merce direktör i Booths, som besöker Stockholm och
Skandinavien för första gången för att tala på en konferens. Han är kvick, rolig och berättar på ett inspirerande sätt om de utmaningar som Booths har mött.
När Booths fattade beslut om en ny systemlösning
hade man redan kommit ganska långt med sitt egenutvecklade system för automatisk varupåfyllning, speciellt
inom de enklare kategorierna. Systemet var ”bra, men
inte lysande” konstaterar Andrew Rafferty.
– Det som skett under senare tid är att vi med hjälp
av den nya systemlösningen och nya automatiserade
processer har åstadkommit förbättringar som tidigare
bara var förunnat branschjättar som Tesco och WalMart, säger Andrew Rafferty.
Han berättar att det minskade matsvinnet bara är en
av många förbättringar som det nya systemet bidragit
till. Den mer effektiva, automatiserade lagerstyrningen
och påfyllnaden har även medfört att varutillgängligheten i butik ökat markant, varorna är färskare och
butikspersonalen kan nu ägna sin fulla uppmärksamhet
åt att betjäna kunderna i butik.
Booths utmanar jättarna
Detaljhandeln i allmänhet och dagligvaruhandeln i
synnerhet har kommit ganska långt med att införa
systemstöd för automatisk varupåfyllning. I de flesta
handelskedjor flödar de mest lätthanterliga artiklarna
– det vill säga de svarta strumporna, de krossade tomaterna eller de blå kulspetspennorna – ut till butikerna
så gott som automatiskt. Däremot får butikspersonalen
TEMA DETALJHANDEL
oftast det otacksamma ansvaret för att beställa de allra
färskaste varorna, ta ansvar för effekterna av kampanjer
och hantera de mest intensiva säsongerna.
För några år sedan var det bara de allra största
globala handelsjättarna som hade råd att investera
i de system som levererade tillräcklig prestanda och
funktionalitet för att effektivt hantera även färskvaror
och kampanjartiklar. Men med dagens minnesbaserade
beräkningsteknologi och snabbt sjunkande kostnader
för minnes- och processorkapacitet är det möjligt för
de mindre kedjorna att förbättra sin lagerstyrning och
butikspåfyllnad. De moderna systemen tar hänsyn
till stora mängder data och genomför detaljerade
beräkningar på artikel-, dags- och butiksnivå om allt
från tidigare kampanjers utfall för en viss butik till
vädrets påverkan på försäljningen.
– Tidigare har vi utvärderat olika system för lagerstyrning och butikspåfyllnad, men kommit till slutsatsen att kostnaden för investeringen inte motsvarar den
potentiella vinsten. På senare år har det kommit nya,
mer kostnadseffektiva system, och vårt val föll på finska
Relex. Vårt val handlade både om systemet, men lika
mycket om deras modell för att dela risker och ta betalt
för resultatet, berättar Andrew Rafferty.
Optimerade prognoser och lagernivåer varje
dag, för varje butik och varje produkt
Booths testade det nya systemstödet våren 2014. Den
första varukategorin blev färska kylvaror, som är den
mest svårstyrda varugruppen. Typiskt för färskvaror
är att efterfrågan växlar beroende på veckodag och
att försäljningen ser olika ut beroende på produkt och
butik. För att minimera matsvinnet, ha rätt lagernivåer
och säkra att produkterna finns i hyllan och är så färska
som möjligt krävs det att prognoser och lagerstyrning
optimeras per dag på artikel- och butiksnivå. Prognoserna måste därför ta hänsyn till varje artikels och
butiks unika försäljningsmönster för de olika vecko-
Känns det dyrt att hålla
kunderna nöjda?
PipeChain sänker dina kostnader.
PipeChain är en molntjänst som ger dig en helhetsbild av försörjningskedjan och uppmärksammar leveransproblem. I tjänsten finns stöd för att effektivisera prognos-, orderoch leveransprocesser. Genom att kunder och leverantörer får del av samma nyckeltal är
det lätt att diskutera förbättringar och fördjupa samarbetet.
www.pipechain.com
FLOW ON DEMAND
TEMA DETALJHANDEL
Tanken var att vi
börjar med det svåraste
och direkt testar vad
systemet går för.
Om det gick bra så
kunde vi känna oss
lugna att det övriga
också skulle gå bra.
Andrew Rafferty
20
dagarna och lagerstyrningen behöver ta hänsyn till
varje produkts hållbarhet.
– Tanken var att vi börjar med det svåraste och direkt
testar vad systemet går för. Om det inte gick bra var
vi överens om att avbryta samarbetet och om det gick
bra kunde vi känna oss lugna med att det övriga också
skulle gå bra, säger Andrew Rafferty och skrattar. Svinnet av färskvaror har nu minskat med 20 % samtidigt
som tillgängligheten har ökat. Han betonar dock att ITsystem är viktiga, men bara en del i framgångsreceptet.
– Det är många parametrar att ta hänsyn till för
att få till ett verkligt effektivt flöde av färskvaror. Den
i särklass viktigaste framgångsfaktorn var mitt team
inom enheten Supply Control och alla medarbetare i
resten av företaget som bidrar till att våra nya processer
fungerar.
iga beräkningar och genererar kampanjprognoserna
automatiskt. Systemet tar hänsyn till kampanjhistorik
och tar hänsyn till hur liknande kampanjer fungerat i
de olika butikerna. Till och med för helt nya produkter
levererar systemet bra kampanjprognoser.
Vädret i Nordvästra England är extremt oförutsägbart. Men när en väderprognos väl är fastslagen kan
Booths reagera mycket snabbare tack vare det nya
systemstödet.
– Vi kan flagga för väderdriven försäljning och
anpassa vårt agerande. Vädrets effekt på försäljningen
registreras i systemet och finns tillgänglig när vi gör
prognoser. Det är något vi inte kunde göra förr, säger
Rafferty.
Avancerade kampanjprognoser per automatik
I dagligvaruhandeln är 25-35% av försäljningen
kampanjdriven. För Booths del hanterades tidigare
alla kampanjer på samma sätt, eftersom systemet inte
förmådde hantera all relevant data. Andrew Rafferty är
imponerad över det nya systemets förmåga att hantera
kampanjerna utifrån beräkningar som görs på detaljnivå och tar hänsyn till faktorer som butikernas olika
sortiment, vilken rabatt som ges och hur produkten
exponeras i butiken.
– Med vårt gamla system var det svårt att styra
kampanjerna. Nu hanterar systemstödet alla nödvänd-
BOOTHS
Supply Chain Effect 2/2015
Booths är Storbritanniens ledande regionala livsmedelskedja, välkänd i hela Nordvästra England. Företaget
omsätter 280 miljoner pund per år, vilket gör Booths
till en medelstor aktör inom den hårt konkurrensutsatta brittiska dagligvaruhandeln. För att särskilja sig
från konkurrenterna, har Booths byggt upp ett eget
butikskoncept där man satsat på en unik atmosfär, hög
kvalitet, kundservice och ett noggrant utvalt sortiment
bestående av delikatessvaror, regionala specialiteter och
säsongsvaror. www.booths.co.uk
TEMA DETALJHANDEL
Foto: Scott Gog
”Minnesbaserade beräkningar
revolutionerar lagerstyrningen”
Analysföretaget Gartner lyfter
fram teknologin för minnesbaserade beräkningar (InMemory Computing, IMC) som
en av de största trenderna
inom planering och styrning
av leveranskedjan. Gartners
analytiker menar att teknologin
har potential att inom några år
revolutionera leveransprocesser i framför allt detaljhandel,
handel och tillverkning.
Minnesbaserade beräkningar är
extremt komprimerade databaser
optimerade för snabba sökningar och
beräkningar samt effektivt utnyttjande
av servrarnas minnes- och processkapacitet. Alla data hålls och alla
beräkningar utförs så att säga i flykten
i datorns aktiva minne (RAM). Detta
ger en extrem ökning i prestanda och
alternativ vad gäller analysmöjligheter.
Relex Solutions är ett av de företag
som Gartner framhåller som ledande
vad gäller tillämpning av In-MemoryComputing för planering, styrning och
analys av leveranskedjan.
– Den teknologi som vi baserar vårt
system på gör att vi kan genomföra
prognos- och andra beräkningar över
hundra gånger snabbare än i traditionella system. Det innebär ett enormt
lyft för hur omfattande och detaljerade beräkningar som kan göras. Vi
beräknar bland annat kontinuerligt, på detaljnivå, vad som kommer
att hända i framtiden i leveranskedjan,
vilket innebär att vi med stor noggrannhet kan förutspå risk för brist
eller svinn och behovet av plockpersonal eller lagerutrymme i varje enskild butik och lager i leveranskedjan,
förklarar Johanna Småros, en av de
logistikforskare som grundade Relex
år 2005.
– Vi är inte ensamma om teknologin. Bland annat SAPs Big Data rapportmotor HANA bygger på en liknande
kolumnbaserad databasmodell och
minnesbaserade beräkningar. Men vi
är först med att erbjuda ett fullödigt
planeringsstöd för hela leveranskedjan,
som kombinerar analys med operativ
prognostisering och lagerstyrning i
samma system.
Systemets beräkningsmotor stöder
även scenarioplanering och effekterna
för flera framtida scenarier, exempelvis
olika leveransscheman för en högtid,
kan beräknas på butiks-, dags- och
artikelnivå för en valfri tidsperiod.
Scenarierna kan jämföras direkt i
systemets användargränssnitt för att
ge användaren den information som
behövs för att utvärdera och välja det
bästa alternativet.
– Sammantaget får användaren
en väldigt hög automationsgrad i
sin varuförsörjning och en proaktiv
hantering av avvikelser, exempelvis
risk för svinn, risk för brist eller risk
för överskriden kapacitet. Risker som
hanteras innan de blir verklighet, säger
Johanna Småros.
Dagligvaruhandelns utmaningar
Sedan ett antal år är Johanna Småros
ansvarig för Relex verksamhet i
Skandinavien och jobbar främst med
detaljhandel, grossister och producenter. I kundbasen finns förutom Booths
bland annat Granngården, Mio, och
Intersport, liksom Jula, Plantagen,
Altia, Fazer och Lumene.
– Alla branscher och sektorer har
sina utmaningar. I dagligvaruhandeln
är volymerna stora, marginalerna
tunna och matsvinnet har en enorm
påverkan på resultatet. Missar i lagerstyrningen får därför stor ekonomisk
påverkan, samtidigt som det är ett
tacksamt område att jobba med.
Resultaten av bättre prognoser och
lagerstyrning syns väldigt snabbt och
tydligt.
Men den övriga detaljhandeln har
sina utmaningar. I textilbranschen till
exempel har varorna en något längre
livscykel än i dagligvaruhandeln, men
ledtiderna är i regel mycket långa och
beställningarna måste läggas i god
tid innan säsong. Det enorma antalet
artiklar – ofta tiotusentals produkter
som erbjuds i flera olika storlekar och
färger – ställer stora krav på effektiva
beräkningar.
– Genom att optimera startpacken
som går ut i butikerna inför säsongen
minskar kostnaderna för hantering
och transport samtidigt som risken
minimeras för att en del butiker går
tomma och andra tvingas rea, konstaterar Johanna Småros.
RELEX
RELEX erbjuder lösningar för styrning,
planering och analys av leveranskedjan
till detaljhandeln, grossister och tillverkande bolag. Lösningsportföljen omfattar
prognostisering, optimering av lager,
automatiska beställningar, fördelningar,
samt styrning och analys av kampanjer, sortiment och säsonger. Företaget
omsätter ca 8,7 MEur och har kunder i
16 länder samt drygt 100 medarbetare
i Finland, Sverige, Norge, Tyskland och
Storbritannien. www.relexsolutions.se
Supply Chain Effect 2/2015
21
AKTUELLT
Österrikiska KNAPP, som i Norden är verksamt som
KNAPP Moving, fick i mars pris för bästa automatiserade lösning på IntraLogistics Awards. Juryn
bestod av ledande logistikexperter från detaljhandel,
tillverkningsindustri och logistikbranschen som
bedömde ett antal lösningar utifrån innovationsgrad, ROI, effektivitet, säkerhet, hållbarhet, design
och service. Det är hos Englands ledande varuhuskedja John Lewis centrallager i Milton Keynes som
den prisade automatiska hanteringslösningen
har utvecklats. Juryn var särskilt imponerad över
lösningens omfattning, komplexitet och flexibilitet,
som ger John Lewis stora möjligheter att snabbt
anpassa sig till radikala förändringar i efterfrågan
och till en svårbedömd tillväxt. Lösningen har även
uppmärksammats i Supply Chain Excellence Awards
och på CILT Annual Awards for Excellence.
Foto: KNAPP
Guld till KNAPP och John Lewis
på IntraLogistics Awards
Pick-it-Easy workstations, John Lewis Partnership, UK
E-handeln ökar efterfrågan på
robotiserade lagerlösningar
Foto: Andreas Hackl
Omnikanal och den växande e-handel ställer
ökade krav på effektiv, automatisk hantering av
enstaka order. Mot den bakgrunden satsar företag
som SSI Schäfer, Swisslog och KNAPP på allt mer
på olika typer av robotar. Swisslog köptes förra
året av den tyska robottillverkaren KUKA och
under våren förvärvade Swisslog spetsteknologi
och immateriella rättigheter från Grenzeback
Automation GmbH. De båda företagen hade redan
ett partnerskap och affären innebär att Swisslog
förvärvar gemensamt utvecklade programvaror för
automatiska fordon samt det mobila lagrings- och
plocksystemet CarryPick. SSI Schäfer offentliggjorde ungefär samtidigt förvärvet av belgiska
MoTuM – en specialist inom mobil robotteknologi.
22
Supply Chain Effect 2/2015
Trucknyheter!
Ny hemsida med artiklar, kundcase, tips & trix
och mycket annat för dig som gillar truckar!
www.battreupp.se
En utmärkelse – Tusentals vinnare
Upptäck
mer om nya
®
TERGO URS
Inspirerad av feedback från tusentals logistikexperter utvecklade vi nya
TERGO® URS som möter den nya generationens krav.
Vi tackar våra bästa ingenjörer – våra kunder.
unicarrierseurope.com/familyse
Häkan Amnäs, vd i Nordic Brass Gusum AB
24
Supply Chain Effect 2/2015
Foto: Fredrik Schlyter
SCM
SCM
IT-profil i bara mässingen:
Vänder mässingsbruk
genom flödesoptimering
Namnet Nordic Brass för kanske tankarna till en blåsorkester från Norden.
Men så är det inte. Nordic Brass Gusum AB är den ledande tillverkaren av
mässing med rötter från 1600-talet och ett resultat av en fusion 2003 av
Nordic Brass i Västerås och Boliden i Gusum.
Ägarna Boliden och Hexagon såg möjligheter att tillvarata synergier och kraftsamla kring ett gemensamt
bolag med bättre förutsättningar att klara en ökad
global konkurrens. Verksamheten koncentrerades då
till Nordic Brass anläggning i bruksorten Valdemarsvik,
som därmed blev Nordens enda mässingsverk. När
Boliden senare samma år förvärvade finska Outokumpus gruv- och smältverksamheter blev det Outokumpu
som övertog ägandet i Nordic Brass Gusum. 2011 sålde
Outokumpu och Hexagon företaget till tre personer i
Nordic Brass företagsledning.
Havererat ERP-projekt
Bolaget omsätter i dagsläget cirka en miljard kronor
och har 150 anställda, men de senaste åren har varit
rejält turbulenta till stor del som ett resultat av en
misslyckad implementering av ett nytt affärssystem.
Under hösten 2014 tillträdde Håkan Amnäs som ny vd
i bolaget. En person med ett förflutet som entreprenör
inom IT-systembranschen, utan minsta kunskap om
mässingsbranschen, vilket tycks vara en fördel.
– När jag kom in i verksamheten i höstas var
leveranssäkerheten, planeringen och kontrollen över
bolagets flöden i upplösning, huvudsakligen på grund
av ett havererat ERP-projekt. Flera kunder var på väg
att lämna oss eller lägga ut volymer till utländska
konkurrenter. Det första vi gjorde var att åka ut till
våra viktigaste kunder och berätta om vår situation
och vår plan för att lösa problemen och säkra en hög
kundservice och hög leveranssäkerhet, berättar Håkan
Amnäs. Han betonar att arbetet med att få ordning på
verksamhetens logistik och försörjningsflöden hade
satts igång av Nordic Brass Gusums huvudägare Percy
Axelsson redan i början av 2014.
Akutinsatser lyckades
Håkan Amnäs berättar att de flesta kunder trodde på
den presenterade handlingsplanen och nu ett halvår
senare ökar leveranssäkerheten stadigt och den tappade försäljningen har återtagits. Med ett förflutet
Supply Chain Effect 2/2015
25
SCM
som grundare av programvaruföretaget Syncron,
specialiserat på lösningar för styrning av försörjningskedjor – prognoser, planering, orderhantering, inköp
och distribution – såg han att det fanns goda möjligheter att snabbt få ordning på de akuta problemen
med bristande leveransförmåga och leveransprecision.
Optimering av hela försörjningsflödet
En av de första åtgärder som Håkan Amnäs och hans
partner Percy Axelsson vidtog var att skaffa en systemlösning för lageroptimering och flödesoptimering.
Syftet var att få ner kapitalbindningen och förbättra
leveranssäkerheten genom bättre planering, kontroll
och visibilitet i hela flödet. Tillsammans med systemleverantörer Optimity gjordes samtidigt en genomgång av hela sortimentet och en ABC-klassificering av
färdigvarulagret som även består av ett grossistsortiment.
– Nu när vi kom igång med det nya systemet för
lageroptimering såg vi snabbt förbättringar. Standardsortimentet är alldeles för stort och kostsamt och
reduceras nu från 350 till 130 artiklar. Servicegraden
kommer förbättras rejält för det kvarvarande standardsortimentet. Det övriga blir nu istället ett beställnings-
26
Supply Chain Effect 2/2015
sortiment som levereras inom två veckor, berättar
Håkan Amnäs och tillägger att han är oerhört nöjd
med både systemet och konsultinsatserna.
– Kapitalbindningen kommer att reduceras och
standardsortimentet hanteras med snabbhet och hög
leveranssäkerhet. I nästa steg ska vi även se över och
optimera produktionen. Det handlar om att mappa
upp produktionen, sekvensoptimera och balansera
verksamheten utifrån kundefterfrågan. Då kommer
effekterna bli riktigt, riktigt bra!
Håkan Amnäs understryker att trots att han kommer
från IT-branschen är det inte teknik som intresserar
honom. Själv har han alltid haft sitt stora intresse för
affärer och verksamhetsutveckling. Syncron startade
han 1993 hemma i köket, när han hade fått agenturen
på ett etablerat engelskt lagersystem som han efter
några år fick möjlighet att förvärva. Därefter byggde
han under drygt tio år upp ett programvaruföretag
med drygt hundra anställda och marknadsledande
lösningar för avancerad lagerstyrning. Sedan 2005 ägs
Syncron till största delen av institutionella ägare, men
Håkan Amnäs finns kvar i styrelsen och är den största
privata ägaren.
SCM
Egenutvecklad miljömässing
ska erövra världen
En trend i mässingsbranschen är att kunderna av
miljöhänsyn efterfrågar blyfri mässing. Mässing
består av koppar och zink. Därutöver tillförs en liten
mängd bly för att göra mässingen lättare att bearbeta
och forma. Nordic Brass Gusum AB lanserar nu en
egen internationellt patenterad blyfri mässing under
varumärket AquaNordic. En satsning som Håkan
Amnäs har stora förväntningar på eftersom den enda
konkurrerande produkten ersätter blyet med kisel – en
tillsats som måste separeras ur mässingen och därmed
försvårar återvinning.
– Vi har utvecklat ett överlägset alternativ till bly
baserat på en sammansättning av keramiska partiklar,
som till skillnad från kisel inte förorenar mässingen,
säger Håkan Amnäs och får den där speciella entreprenörsblicken som vittnar om att här ser han stora
möjligheter för bolagets framtida utveckling.
Nordic Brass blyfria mässing är med andra ord enkel
att återvinna, lätt att bearbeta och dessutom billigare
än den konkurrerande produkten. Enligt en livscykelanalys som för närvarande görs av ett oberoende
forskningsinstitut har AquaNordic dessutom hälften så
stor miljöpåverkan som konkurrenten och en tiondel så
stor miljöpåverkan som plastmaterial.
– AquaNordic är en innovation. Att ta bort och
ersätta blyet är ingen enkel sak. Det gäller att mässingen blir tillräckligt mjuk och att inte själva bearbetningen och användningen blir för komplicerad och dyr.
Att Håkan Amnäs har sin egen kärnkompetens inom
försäljning, affärsutveckling, organisation och entreprenörskap råder det inget tvivel om. Under intervjun
talar han ganska lågmält, men det är hela tiden väldigt
tydligt att han vill berätta och övertyga. Mot den bakgrunden är det naturligt att han triggas av möjligheterna att utveckla, skapa ytterligare förädlingsvärden,
expandera och internationalisera det drygt trehundrafemtio år gamla bruksföretaget. Men varför gå in i ett
blödande mässingsverk?
– Ja, det kan man fråga sig. Det har nog alltid varit
dröm att någon gång får göra något ”riktigt”. Vad kan
vara mer ”riktigt” än mässingstillverkning med anor
från mitten 1600-talet? Nu går det bra, så nu satsar vi
framåt!
Supply Chain Effect 2/2015
27
CSR
Hållbar detaljhandel kräver
arbete i flera dimensioner
Av Jens Hultman
Ett av detaljhandelsnäringens särdrag är specialisering och företag som
H&M, Clas Ohlson, Elgiganten och Biltema har alla affärsmodeller som
bygger på att man valt att köpa produkter från leverantörer istället för att
producera dem själva. En betydande del av den svenska detaljhandeln handlar med, och är därmed på olika sätt beroende av, externa leverantörer.
Ökad internationell konkurrens, ökade krav på lönsamhet genom kostnadssänkningar och ökad efterfrågan
varor till låga priser driver handelsföretagen till utvecklingsländer. Ekvationen är enkel - att handla upp
varor till låga priser är en förutsättning för att kunna
sälja varor till låga priser. Närvaron i utvecklingsländer
är förstås problematisk och exponerar detaljhandelsnäringen för stora risker och utmaningar. Man skulle
ju kunna tänka sig att detaljhandeln kan ducka för
riskerna och välja att inte handla med utvecklingsländer – men detta skulle istället ställa dem inför
problem med försvagad konkurrenskraft. Det är inte
heller alls säkert att utvecklingsländerna skulle gynnas
av detta, då västerländska företags närvaro på olika
sätt också gynnar utvecklingen i länderna i fråga
genom sysselsättning, kompetenshöjning och investeringar. Många svenska handelsföretag har dragit
slutsatsen att handel med leverantörer i utvecklingsländer är en förutsättning för att vara, och förbli,
konkurrenskraftiga.
Uppförandekoder och kontroller räcker inte
För att balansera omvärldens krav på låga priser och
hållbarhet försöker man styra verksamheten hos
sina leverantörer genom att tydligt kommunicera
förväntningar och krav på hur verksamheten hos
leverantörerna ska bedrivas. Det är en god tanke,
28
Supply Chain Effect 2/2015
men att ett företag har en uppförandekod är ingen
garanti för att den följs långt upp i kedjan, särskilt då
många produkter är både komplexa och förädlas i flera
led. Kraven från olika intressenter står ibland också
i konflikt med varandra. Men, hur svårt kan det bli?
Kan ett detaljhandelsföretag verkligen ha så många
leverantörer att man inte kan granska alla? Svaret är ja,
särskilt om man ser på leverantörer i flera led. Även för
en till synes enkel produkt kan en leverantörskedja vara
ytterst komplex och sträcka sig över stora områden.
En enkel granskning av de fall som seglar upp i media
visar att problemen ofta ligger i andra eller tredje
ledets leverantörer, och här har kontrollgränsen passerats för flertalet av våra svenska detaljhandelsföretag.
Här handlar det om att hitta en fungerande balans
mellan kontroll och kostnad. Det är inte ovanligt att
detaljhandeln väljer att bara granska leverantörer i ett
första led. Att minska antalet leverantörer (för att få
färre leverantörer att granska) är också problematiskt,
då det kan leda till begränsningar och beroendeförhållanden när enskilda leverantörer som får stora andelar
eller hela affärer kan inta en alltför kraftfull förhandlingsposition. Här visar forskningen kring leverantörskedjor att det handlar om att hitta balansen mellan
flexibilitet, beroenden och använda relationer som
hävstång och verktyg för förändring. Många företag har också valt förbättra sina förutsättningar att
Foto: Anders Liljenberg
CSR
Jens Hultman
kvalitetssäkra produktion i utvecklingsländer genom
lokal närvaro, exempelvis permanent med inköpskontor i de utvecklingsländer man handlar med eller mer
tillfälligt genom leverantörsbesök och granskningar av
leverantörernas verksamhet – men lokal närvaro är inte
heller någon garanti för att kraven på hållbarhet följs.
Det är inte ovanligt att leverantörerna ’klär bruden’
inför kundbesök och har fabriker eller underleverantörer som de talar tyst om. Forskning visar att ett
fungerande hållbarhetsarbete bygger på samverkan
och dialog med leverantörer och inte bara ensidigt
kravställande och kontroll.
Behövs rutiner och system för
att snabbt reagera och agera på brister
Att granska allt och alla är inte realistiskt, och av
kostnadsskäl görs därför prioriteringar genom att man
exempelvis bara granskar första ledet leverantörer eller
leverantörer i ett visst område - och systemet blir då
inte vattentätt. Men, vad kan vi då förvänta oss ifrån
detaljhandelsnäringen? Konsumenterna är inte nödvändigtvis beredda att betala högre priser och de svenska handelsaktörerna utsätts för en allt hårdare internationell konkurrens. Kan vi då förvänta oss att allting
går rätt till, alltid? Förmodligen inte. Som konsument
kan man börja ställa frågor, och kräva svar. Forskningen
visar att det inte är konsumenternas krav som driver
utvecklingen mot hållbarhet, även om konsumenter
i allt större utsträckning visar sig intresserade av
produkters ursprung och hållbarhet. En mer realistisk
ansats är kanske att vi kan förvänta oss att företagen
agerar på förekomna fall, utvecklar rutiner för noggrann och kontinuerlig genomlysning av kritiska delar
av leverantörskedjan, och har ett fungerande system
som gör att de snabbt och transparent kan rätta till
fel. Min uppfattning är att ledningens insikt, ägarkrav
och affärsrelationer är en förutsättning att få styrfart
i arbetet mot hållbara leverantörskedjor. Granskning är
också viktig för att driva på utvecklingen mot hållbara
leverantörskedjor, och om detaljhandeln tar hållbarhet i leverantörskedjan på allvar så gynnas de nog av
granskningen i det långa loppet – men det förutsätter
att de också utvecklar förmågan att agera och reagera
på uppmärksammade fel och brister. Vi vet att företag
som varit i blåsväder tidigare ofta är de som faktiskt
har fungerande rutiner för att förhindra att problemen
återkommer.
Jens Hultman är Docent i företagsekonomi vid
Ekonomihögskolan i Lund och koordinator
för Centrum för handelsforskning vid Lunds universitet.
Supply Chain Effect 2/2015
29
AKTUELLT
Karta: S. Solberg J. Wikimedia CC 3.0
Ny undersökning – E-handeln i Norden:
Så utvecklas
e-handeln i Norden
PostNord och HUI Research genomför sedan flera
år E-barometern – en mätning av den svenska
e-handelsutvecklingen. Nu har e-barometern
kompletterats med E-handeln i Norden, en undersökning som kvartalsvis tar tempen på utvecklingen i hela Norden.
I den första rapporten konstateras att den samlade
e-handeln i Norden uppgick till 36.5 miljarder kronor för
årets första kvartal. Jämfört med året innan är det en
ökning med cirka 2,5 miljarder, eller 7 procent. Den största
e-handeln per capita sker i Danmark följt av Norge och
Sverige.
– Utvecklingen av e-handeln i Norden går fortsatt framåt.
En avgörande del för att e-handeln ska fortsätta att utvecklas positivt är att leveranserna lever upp till konsumenternas krav. Vi ser att konsumenter i allt större utsträckning
förväntar sig att få bestämma hur leveransen ska ske, säger
Annemarie Gardshol, chef E-commerce på PostNord.
Danskarna mest positiva till hemleverans
Nästan hälften av de som besvarade undersökningen anser
att det är mycket viktigt att de själva får välja leveranssätt
för sina varor. I Danmark anser en tredjedel av e-handelskunderna att det är mycket viktigt att kunna välja hur varan
ska levereras. Hur den e-handlade varan helst ska levereras
varierar mellan de nordiska länderna. Det mest populära
alternativet för samtliga länder är dock att hämta varan
själv hos sitt ombud, vilket möjligen är lite förvånande.
I Sverige, Norge och Finland uppges ungefär hälften av
alla vilja hämta sin vara själv. I Danmark, där hemleveranser
är vanligare, är det dock bara en femtedel som vill gå själv
till sitt serviceställe, vilket skulle kunna tyda på en större
e-handelsmognad. Intresset för hemleverans på kvällen är
generellt sett lågt i alla Nordiska länder. Huruvida det låga
intresset beror på hur de befintliga tjänstealternativen ser ut
besvaras inte, men det kan vara en intressant fördjupning i
kommande undersökningar.
30
Supply Chain Effect 2/2015
36 500 000 000
Så många kronor uppgick den samlade
e-handeln i norden till under 1:a kvartalet 2015.
Topp 3
Störst på e-handel per capita, i Norden:
1
2
3
En av tre danska e-handlare tycker det är viktigt
att själv kunna välja hur varan levereras.
Mest populära alternativet för samtliga länder
är att hämta varan själv hos sitt ombud.
Upplev framtidens logistik på:
23
september
2015 | 2015
Kistamässan
| Stockholm |
23&&2424
september
| Kistamässan
Stockholm
Heltäckande transport- och logistikmässa
Utställare • Nyheter • Seminarier
Paneldebatter• Innovation• Branschfest
Thomas Bodström,
Justitieminister, advokat,
bästsäljande författare och
allsvensk högerback
- Spelet bakom kulisserna
- om makten, politiken och
media
Anna Maria Corazza Bildt,
EU-parlamentariker
- E-handel över gränserna
och dataskydd - en politisk
fråga
Per Olof Arnäs,
PhD, Universitetslektor,
Avdelningen för Logistik
och transport, Chalmers
- Meeting the future
- Big data in freight transport
Erik Nauclér,
konsult och föreläsare i
transportfrågor. I över 25 år var
han ansvarig för internationella
transporter på H&M
- I huvudet på en inköpare
Arrangeras parallellt med:
Fyra mässor - ett entrékort!
Mer information på www.easyfairs.com/logistik
KRÖNIKA
Låt kunden ta bussen!
Det största problemet i våra försörjningskedjor är fortfarande silo-tänkandet. Det vill säga
att var och en endast tänker på sin egen
situation och agerar därefter. Det innebär att
en försörjningskedja med flera parter alltid är
suboptimerad.
Om du är ett tillverkande företag, hur mycket vet du
egentligen om dina kunders behov och vilka artiklar de
prioriterar? Och vad vet dina leverantörer om detta?
Segmentera och prioritera
utifrån kundens behov
Alla försörjningskedjor har kapacitetsbegränsningar.
Ska man få ett fungerande flöde så kan inte alla
artiklar ha samma prioritet. Hur ska man då prioritera?
Svaret är enkelt. Efter kundens behov. Du vet oftast
vilka artiklar som kunden prioriterar eftersom han
”skriker” efter dem när du inte kan leverera. Men om
ni saknar en strukturerad process för prioriteringen så
kan du inte agera proaktivt, utan tvingas agera reaktivt
32
Supply Chain Effect 2/2015
– när skadan redan är skedd. Vilka artiklar är viktigast
för kunden? Här gäller som alltid 80/20-regeln. Det innebär att 20% av de artiklar du säljer till honom måste
du alltid kunna leverera. När du vet vilka 20% som är
viktigast så gäller det att kunna prioritera dem i det
operativa flödet.
Tänk dig att du är ett tillverkande företag med
många leverantörer och säljer dina produkter via
distributörer. För att kunna prioritera dina leveranser så
bygger du en flerfilig försörjningsväg från din produktion till kundernas lager. På den flerfiliga vägen gör du
en prioriterad ”bussfil”. I denna fil får inga andra än de
prioriterade artiklarna åka. I övriga filer får man köa
när det uppstår kapacitetsbegränsningar.
Vad vet dina leverantörer om dina kunder?
De viktiga kundernas viktiga artiklar produceras av
viktiga komponenter från viktiga leverantörer. Men
dina leverantörer måste förstå vilka komponenter som
du prioriterar för att kunna vara proaktiva. Dessutom
måste du bygga ut din flerfiliga försörjningsväg så att
KRÖNIKA
Per Grettve, vd och grundare MA-System
den går ända från leverantörerna via din produktion
till dina kunder. I ”bussfilen” måste självklart samma
prioriteringar gälla hela vägen.
Hur får jag koll på flödet?
För att säkerställa att trafiken flyter i ”bussfilen” måste
vi kunna se vad som händer i försörjningskedjan. Har
någon fått motorstopp eller finns det annat hinder på
vägen måste vi snabbt få information om det för att
kunna vidta rätt åtgärder och säkerställa flödet. Snabb
information kräver elektronisk kommunikation.
Vi måste alltså etablera EDI-kommunikation med
alla våra viktigaste kunder och leverantörer, men även
använda verktyg för automatisk övervakning.
Hur säkrar vi ständiga förbättringar?
För att kunna jobba med ständiga förbättringar i flödet
krävs nyckeltal. Att mäta den totala servicegraden från
en leverantör säger inget annat än hur ”snittrafiken”
fungerat men inget om att prioriteringarna har varit
riktiga mellan de olika filerna. Och än mindre om att
prioriteringarna till kunderna fungerat. Man måste
mäta hela kedjan men också dela upp nyckeltalen i
”bussfil” och vanliga filer. När man har gjort det har
man fått ett underlag för att arbeta med ständiga
förbättringar, av hela kedjan.
Med dagens molntjänster går det snabbt att bygga
automatiserade och övervakade försörjningsvägar. Man
ansluter sitt affärssystem till molnet och kan ta del av
den infrastruktur som redan finns på plats. Du behöver
bara bestämma vilken ”bussfil” din kund ska få åka i.
Allt detta har vi pratat om länge – nu finns teknologier och verktyg för att förverkliga visionerna i
praktiken.
Per Grettve
vd i MA-System
Supply Chain Effect 2/2015
33
LOGISTIK
Würth investerar
i högteknologi för
bättre ordning och reda
Det tyska företaget Würth är en av världens
största leverantörer av förbrukningsmaterial
till verkstäder, hantverkare, byggföretag och
industribolag. Würths verksamhet genomsyras av ett logistiktänkande där tillgänglighet till
rätt sortiment, leveranssäkerhet och servicetänkande är grundläggande.
– I koncernen tillämpar vi en modell som kallas ORSY,
Ordning och Reda Satt i System, som innebär att våra
kunder aldrig ska sakna det material de behöver för i
sin verksamhet eller ha för mycket, säger Peter Lindström, logistikchef i Würths svenska verksamhet.
Styr kundens lagerpåfyllning
ORSY består i praktiken av ett hyllsystem som placeras
hos kunderna och fylls på av Würths personal eller
för byggbranschen av containrar som fylls på enligt
samma princip. Ständig påfyllning av rätt material vid
rätt tidpunkt. I Würths sortiment finns 200 000 artiklar
som erbjuds på nätet, varav 14 000 levereras från
företagets nya centrallager i Örebro.
– Under 2011 beslutade vi att flytta till ett nytt
huvudkontor med ett nytt lager och logistiksystem. Vi
34
Supply Chain Effect 2/2015
arbetade då helt traditionellt med truckar och manuellt plockade varor direkt från plocklistor, säger Peter
Lindström.
Satsade på högteknologisk lösning
Würth ställdes då inför valet att fortsätta med det
manuella arbetet och addera en röststyrd plocklösning,
att investera i ett halvautomatiserat bansystem eller
en högteknologisk automatiserad lösning baserad på
ett skyttelsystem och ett nytt WMS. Valet föll efter en
lång process på det sistnämnda alternativet.
– Det blev en omfattande process att bedöma
vilket alternativ vi skulle välja. Länge ansåg vi att det
bästa var att hålla fast vid den traditionella, manuella
lösningen. Den var säker och enkel och vi visste vad vi
kunde förvänta oss. Men sedan började vi undersöka
saken noggrannare och besvara frågor som vilket
område vi kunde bygga på, hur många kvadratmeter
lager vi behövde för varje system, riskbedömningar,
personalbehov och systemets total cost of ownership,
förklarar Peter Lindström.
Ska växa med 15 procent per år
Det blev Würths koncernchef professor Reinhold
Foto: Oyvind Lund
LOGISTIK
Peter Lindström, logistikchef, Würth Svenska AB
Würth som till sist påverkade beslutet. Enligt Reinhold
Würth ska Würths bolag ligga i framkant av utvecklingen för att kunna uppnå det årliga tillväxtmålet på
15 %. Mot den bakgrunden blev ett manuellt system
uteslutet.
– Det var startpunkten för vårt val av ett skyttelsystem och ett nytt systemstöd för vår lagerstyrning.
I dag plockas 74 % av våra produkter med hjälp av ett
goods to man-system. Ur ett ergonomiskt perspektiv är
den lösningen det bästa alternativet för vår lagerpersonal. Varorna lagras i en skyttel, Quickstore HDS,
där en robotarm plockar upp en låda med varor och
transporterar den till plockstationerna. Varje station
hanterar 250–300 orderrader per timme och omkring
7 000 orderrader per dag, säger Peter Lindström. Det nya moderna centrallagret i Örebro har en yta
på 7 700 kvadratmeter och består av ett bulk- och
kemikalieområde med omkring 4 000 pallplatser och
ett par hundra hyllplatser. Det nya skyttelsystemet
består av närmare 25 000 lådplatser. Alltsammans
hanteras med systemlösningen Astro WMS från svenska Consafe Logistics.
WÜRTH
Würth-koncernen har en omsättning på omkring 10
miljarder euro och kontor i 84 länder samt 66 000
anställda världen över. Adolf Würth GmbH & Co.KG
är ett familjeföretag som grundades av Adolf Würth
i Tyskland 1945. Hans son, professor Reinhold Würth,
är i dag Würth-koncernens VD. I Norden och Baltikum har Würth-koncernen ca 4 500 anställda. Würth
Svenska AB grundades 1967 och har sitt huvudkontor i Örebro, där företaget sysselsätter 350 personer,
varav 32 i centrallagret.
Texten baseras på en artikel som tidigare har
publicerats i Consafe Logistics nyhetsbrev.
Supply Chain Effect 2/2015
35
LOGISTIK
Riskdelning av
miljöinvesteringar
i transporter
– en väg till billigare och mer effektiva transporter
En väl genomtänkt riskdelningsstrategi mellan varuägare och transportföretag kan innebära både grönare och billigare transporter. Trots det
dominerar ensidigt kravställande från varuägare. De företag som tar täten
i att tänka om kring sin transportupphandling tycks ha mycket att vinna.
Av Fredrik Eng Larsson
De flesta av detaljhandelns transporter är outsourcade till
transport- och logistikföretag. Detta är självklart ingen
slump. Fokus på den egna kärnverksamhet och en möjlighet
att dra nytta av skaleffekter gör att det sällan är särskilt
effektivt för ett varuägande företag att äga och hantera
sina egna fordon.
Emellertid har intresset för transportleverantörers
miljöpåverkan ökat. Till exempel syns allt oftare krav på
eco-driving, miljöledningssystem, eller rapportering av
koldioxidutsläpp i de underlag som skickas ut till transportföretag vid upphandling. Sådana krav skapar ett visst tryck
för förändring.
Men ensidiga miljökrav har visat sig vara ett trubbigt
verktyg, framför allt för mer radikala investeringar som
intermodala transporter. Många transportleverantörer är
helt enkelt inte beredda att ta den risk det innebär att
göra investeringar som upplevs som kundspecifika och
obeprövade, utan någon ytterligare trygghet inbyggd i
avtalet.
36
Supply Chain Effect 2/2015
Vår forskning har visat att framgångsrika företag med
ambitiösa miljömål hittat andra vägar. Istället för att se
transporter som en ”commodity” som upphandlas under
krav och prispress har dessa företag en mer långsiktig syn,
och använder sig av riskdelning vid transportupphandlingen. Genom att konstruera avtalet så att olika delar
av risken allokeras på ”rätt sätt” mellan parterna kan
miljöpåverkan minskas. Men inte bara det, rätt riskdelningsstrategi tycks även leda till sänkta kostnader.
Miljökrav leder till högre investeringsrisk
Risken i en investering beror på en mängd faktorer. När det
gäller investeringar för grönare transporter spelar osäkerheter i politik och infrastruktur såväl som bränslepriser
och konsumentintresse en viktig roll. Ju större osäkerheten
kring hur dessa faktorer kommer utvecklas är, desto större
blir risken. Men risken påverkas också av de krav som
varuägaren ställer. Transportföretags affärsidé bygger i
grunden på att samordna transporter från flera varuägare
Fredrik Eng Larsson, Stockholm
Business School, Stockholms Universitet
Foto: Eva Dalin
LOGISTIK
Risken är av intresse
eftersom den styr en investerings
återbetalningstid.
på gemensam kapacitet. Miljökrav som inte ligger helt i
linje med andra kunders krav leder till att den kapacitet som
används blir kundspecifik. Detta ökar riskerna för transportföretaget. Ju mer kraven skiljer sig från andra kunders krav
desto större blir risken.
Risk-allokeringen påverkar
investeringars lönsamhet
Risken är av intresse eftersom den styr en investerings
återbetalningstid. I och med att återbetalningstiden blir
både längre och mer osäker ju större miljökrav som ställs på
investeringen, så är det knappast förvånande att transportmarknadens skifte till mer miljövänliga transporter sker så
långsamt.
Här erbjuder riskdelning ett alternativ. Transportavtal
kan anpassas så att olika typer av risker hamnar hos de
olika parterna. Bränsletillägg, prisindexeringar, prestationsersättningar, volymåtagande, löptid och andra avtalskomponenter kan utformas så att vissa delar av risken tas även
Supply Chain Effect 2/2015
37
LOGISTIK
Hög
Transportkostnad som
% av
varuvärde
Låg
All risk hos
varuägaren
Stabilisera
volymer
Riskdelning
All risk hos
transportföretaget
Låg
Stabilisera
priser
Transportkapacitetens
kundspecificitet
av varuägaren. Ju mer risk varuägaren tar, desto kortare och
säkrare återbetalning för transportföretaget. Detta gör det
mer attraktivt att investera.
Samtidigt bör inte varuägare ta för stor del av risken.
Transportföretag är organiserade för att matcha kapacitet
med efterfrågan så effektivt som möjligt. Om det inte längre
finns någon risk involverad i matchningen minskar incitamenten till effektiv matchning genom t.ex. investeringar i
planeringsverktyg. Man får med andra ord samma problem
som med vanliga kost-plus-avtal.
Optimal riskdelningsstrategi
Så när bör varuägare riskdela, och på vilket sätt? Som illustreras i figuren visar vår forskning att detta beror på framför
allt två saker: transporters andel av varuvärdet, det vill säga
”hur viktiga” transporter är för varuägarens totala kostnader; och transportkapacitetens kundspecificitet, det vill
säga ”hur unik” lösning varuägaren vill ha. Ju större kostnad
transporterna utgör, desto större anledning för varuägaren
att investera i långsiktiga samarbeten. Och ju mer unik lösning varuägaren vill ha, desto större risk måste varuägaren
vara beredd att bära för att lösningen ska bli verklighet.
38
Supply Chain Effect 2/2015
Hög
Vilka avtalskomponenter som ska fokuseras avgörs av
transportkostnaden. När transporter utgör stor del av varuägarens kostnader gynnar det båda parter att sträva efter
stabila volymer (t.ex. volymåtaganden) medan det vid lägre
andel istället blir naturligt att sträva efter stabila priser (t.ex.
indexeringar och tillägg).
Vad som är bästa riskdelningsupplägg kommer alltid
vara fallspecifikt. Och att riskdela är alltid en balansgång.
Varuägare måste bära tillräckligt med risk för att investeringar ska göras, men se till att inte bära mer risk än att det
finns incitament för transportföretag att utnyttja kapacitet
så effektivt som möjligt. Men resultaten visar att det oftast
är bättre att försöka sig på denna balans, snarare än att
behandla risken som en Svarte Petter som trycks mot transportmarknadens svagaste aktörer. Alla parter har mer att
vinna på en mer långsiktig syn. De företag som går i täten
för en utveckling där transporter ses mindre som en commodity tycks ha stora miljömässiga och ekonomiska vinster
att hämta.
Fredrik Eng Larsson, Assistant Professor in
Operations Management, Stockholm Business School.
OUTSOURCING
Supply chain insights
from understanding the
economics of outsourcing
and offshoring
By Anthony Mitchell and Mike Malmgren
Sweden hosts a number of successful, and large corporations. Many are well known
global players, who in turn have complex operations and supply chains. This strong
industrial base carries with it a responsibility for understanding how to manage the
challenges posed by risk, interconnectedness, sustainability and institutional pressures
to name but a few factors.
Recent years have seen a growth in
outsourcing and offshoring but also
back-shoring. This may be a result of
changing cost–benefit arguments, or
protests from customers about delivery
performance or product quality; it
might also be a result of government
policy on recreating employment by
bringing jobs back to the home country.
The fact that in years the growth in
wage costs in Europe have been flat
while costs in China and India have often increased by 20 or 30 per cent per
year is another reason why some work
is returning. This has consequences for
supply chains. The popularisation of 3PL
and 4PL logistics is one example of how
ideas on supply chain management and
the use of outsourcing overlap.
This article seeks to identify some
lessons for supply chains by better
understanding economic theory that
underpins the restructuring of an
organisational value chain through
outsourcing and/or offshoring.
Supply chain issues
Alignment
Some assume that old problems such
as functional silos were fixed many
years ago and prefer to concentrate
Supply Chain Effect 2/2015
39
OUTSOURCING
on exciting new ideas. Much of the
focus on supply chain development is
on external alignment and integration.
This is often intended to be enabled
by sophisticated software and innovative IT systems. An internal survey with
a large Swedish based international
fabrication manufacturer revealed a
dramatic misunderstanding and disagreement on both opportunities and
priorities. Findings were discussed with
management and internal workshops
and a conference resulted in an agenda
for improving internal alignment, communication and priority setting in the
business plans. Learn to crawl before
trying to run is an old but wise maxim.
Another useful maxim is a three step
process:
• Assess internal operation capability
• Improve internal capability, and
• Extend operational capability by
working with suppliers and customers
(supply chain development should only
start here).
Communication
Another survey of Swedish manufacturing used a sample of 100+ firms.
The findings indicated increased
involvement of suppliers and customers in planning and control, also the
importance of quality performance.
Companies expect to both broaden and
deepen the use of new information and
communication technologies to involve
external parties in the supply chain.
Integration
Balancing the various stakeholder
needs for achieving a low price,
distribution at low cost, market-
40
Supply Chain Effect 2/2015
ing a wide product range, ensuring
low working capital and production
economies of scale is always going to
be tricky to achieve. Compensating for
any imbalance with increased capacity and inventory can be frustrating,
expensive even disastrous. Each of
the above points are inter-related and
probably apply as much today as they
did say ten years ago. The advent of
outsourcing and offshoring, sometimes
as an alternative choice to mergers
and acquisition or as a precursor to
an alliance, or a joint venture or other
collaborative venture; is also relevant to
the success of a supply chain initiative.
The aforementioned 3PL or 4PL model
is a good example of how companies
aim to meet an increasingly competitive business environment.
Underlying economic factors
Supply chains not just individual
organisations compete and so it is
helpful to go back to first principles
when examining different perspectives
on how to meet this challenge.
Varieties of Capitalism (VoC)
One perspective is based on differences
in economic and political institutions
across countries. On the one hand
questions can be addressed based on
the economic policy of nation states,
and on the other hand at the level of
a firm. Comparative advantage arises
from one nation, or firm, coordinating
the varying institutional policy making
regimes better than another, leading to
trade advantages from lower relative
costs. Differences in economic institutions between countries influence
policy and hence company approaches
to location, cooperation and stakeholder management.
So for example, Sweden and Germany are considered to typically adopt
a coordinated market economy (CME)
multiple stakeholder model with a high
level of institutional involvement. On
the other hand the UK and US typically
have a liberal market economy (LME)
approach which is relatively short term,
shareholder or financially driven and
cost controlled; they might also be
considered to be less constrained by
institutions because they are less interconnected. There is an assumption that
overseas business will be managed by
the headquarters of the lead company
in a similar fashion to that of the home
country operations, irrespective of the
host country e.g. China or India or
Poland. Raising capital and dealing with
trade unions/works councils are just
two examples of institutional involvement that could have a marked effect
on supply chain performance as well as
on decisions regarding outsourcing and
offshoring. The question is why one
approach is more supportive of outsourcing than another.
Key questions:
Where to locate / Why /
What to outsource?
Resource Based View (RBV)
/ Dynamic Capabilities (DC)
The RBV focuses on the organisation and reviews concepts such as ‘core
competences’ and competitive advantage’ to underpin an understanding and
strategy for deciding which resources
OUTSOURCING
are to be retained in-house, and which
might be outsourced. Furthermore, at
a time of considerable change in the
business environment, a related approach known as ‘dynamic capabilities’
provides compelling insights and so this
should also be explored. The RBV therefore helps our understanding of why
and what a firm decides to outsource
and/or move offshore, and the implication that has in terms of employment,
skills and the handover or transfer
phase. DC contributes to how well
the firm innovates and can manage
required changes. Hence, outsourcing
assumes that a competitive advantage
arises from leveraging key assets and
agility through a third party.
Key Questions: Why / What to
outsource or relocate offshore
and the availability of skills?
Global Production Networks
(GPN)
A further perspective is operations
management and geography. The
concept of Global Production Networks (GPN) and the extent to which
the activities and suppliers become
embedded and extended through the
value chain is closely related to supply
chains. These perspectives explore how
competitors differently choose to use
their resources, to manage and control
their businesses in conjunction or even
in spite of specific institutions; and to
extend their supply chains differently
because of local infrastructure, available skills and stability of political and
other communities. Offshoring – the
complexities and interrelationships for
connecting partners in delivering goods
and services is also part of this puzzle,
as is the extent to which operations
become embedded and are influenced
by institutions, and the power held by
the lead firm in the supply chain.
Key Question: How to manage,
coordinate and control?
Institutional effects
/embeddedness
Institutional economics helps us with
an understanding of the influence of
different parties (actors), decisions and
policies, social structures and resource
scarcity; all acting as constraints on
how supply chains that cut across geographical boundaries might perform.
If over a period of time work becomes
‘institutionally embedded’ then how
easy would it be to dismantle that element of a supply chain (or outsourced/
offshored process) when the circumstances change? Some processes will
be easier than others to reverse, there
could be skills shortages, technology
issues, capacity and other constraints.
Key Question: Timescale,
degree of embeddedness,
lock-in effects?
Implications
Recent research comparing approaches
by German and UK multinational
companies (MNCs) found that for
the same industry sectors German
companies were more institutionally constrained for outsourcing and
offshoring than there UK counterparts.
Captive offshoring (a subsidiary busi-
ness) was preferred and tended to be
tightly controlled and coordinated by
HQ in Germany. Given that Sweden
and Germany tend to share the same
VoC model i.e. a coordinated market
economy, we might hypothesise that
Swedish companies are in a similar position. Because a subsidiary is preferred
it is sometimes difficult to ascertain
whether the location is for market
development and local customer needs,
or to simply reduce labour costs. Two
Swedish companies operating in China
were interviewed and it was found that
the operating practices in China were
very similar to those in the homeland
i.e. institutionally embedded.
Choices on offshoring and outsourcing are therefore inextricably linked
to an understanding of both supply
chains, value chains, and networks
where choices are decided of what
to keep in-house and what can be
outsourced.
GPN and institutional economics
to understand complex supply
chains
The GPN theory explores sub regions
and clustering dynamics; and when
combined with thinking on varieties of
capitalism it helps with understanding
power, relative values and embeddedness. GPNs are also useful in that they
help direct the attention of institutional practice, particularly government agencies but also trade unions,
employer associations and NGOs. All
influence the strategy of a firm in each
particular location within the supply
chain, and as such is relevant to where
MNCs expand to and how they then
Supply Chain Effect 2/2015
41
OUTSOURCING
choose to operate. GPNs go beyond
production supply chains in the shifting
of goods (or services) from one stage to
the next in logistical terms by also exploring connections to labour markets
and development (regional, community,
national) policies. This gives the lead
firm power (often in more than one
country) in spite of not owning a supplier within the network.
Applying dynamic capabilities
in an institutional economics
context
Lead firms may take advantage of clusters of small and medium enterprises
which get drawn into the network.
This embeddedness offers advantages through ‘spatial lock-in, further
benefits arise from tax advantages,
training programmes and so on from
local or government policies. If the lead
firm then withdraws e.g. closes a plant
then a process of dis-embedding may
take place potentially undermining
the previous value capture. Network
as opposed to territorial embeddedness arises from a process of building trust between agents as in joint
ventures – which might be a precursor
to outsourcing or merger/acquisition
and as such is again of particular interest to supply chain thinking. Effective
capability development requires a
consistent long term vision and has
long term performance at its heart. This
may represent a challenge for firms
located in countries such as the UK and
US because they largely represent Liberal Market Economies (in Varieties of
Capital terms) and hence are short term
in their horizon. Supply chains should
be agile and able to seize opportunities
and mitigate risk. McKinsey recently estimated that agile supply chains result
in 7% higher service levels and 23 days
lower inventory. Adapting processes
and resources quickly in a market
with volatile demand is at least partly
explained by dynamic capabilities.
Some recent research at Ashridge supports this hypothesis with a review of
the entrance of low-cost carrier (LCC)
42
Supply Chain Effect 2/2015
passenger airlines into the European
market. Applying dynamic capabilities
as a strategic framework explains the
actions of different airlines based in
Germany and the UK. So, in conclusion
organisations are faced with multiple
choices on how best to reorganise
their value chains, where to locate
operations and how best to manage the
process. Each choice, and the differing
responses between companies reflects
the extent to which the host country
has deeply embedded practices rooted
in the practices of the home country
– and that of the parent company.
Agility in the supply chain can help to
fight global economic pressures and
volatile demand. Use of outsourcing
and offshoring practice has ‘opened up’
relevant theory not normally applied
to supply chains but that nevertheless
provides some insights and compelling
arguments on location, coordination
and control.
A third-party logistics provider (3PL)
is an asset based company that offers
logistics and supply chain management
services to its customers. It commonly
owns and manages distribution centres
and transport modes. A fourth-party
logistics provider (4PL) integrates the
resources of producers, retailers and
third-party logistics providers in view
to build a system-wide improvement
in supply chain management. They are
non-asset based meaning that they
mainly provide organizational expertise.
In business management the term
supply chain is used to link suppliers,
producers, intermediaries such as
wholesalers and distributors through
to dealers, retailers or direct to the
customer. The focus is on optimising
the cost of production operations
and the stockholding of raw material,
semi-finished and finished goods. Value
chains focus on reducing transaction
costs and using agency theory to
improve value. Networks tend to place
the emphasis on social relationships,
knowledge gathering and specialisation.
Dr. Anthony Mitchell,
Ashridge Business School UK
Dr. Mike Malmgren,
Ashridge Business School UK
Nästa nummer Nr 3 | 2015
• IT- och teknologiutveckling som transformerar supply chain
• Karriär och ledarskap
• Emballage och förpackningar en affärskritisk fråga
Och mycket annat!
F Ö R B ES LU
T S FAT
ESL
FÖR B
Annonsera?
Prenumerera!
Mejla oss på info@sceffect.se eller kontakta
Marika Karlöf på på marika@sceffect.se eller
Ronny Jarestrand på ronny@sceffect.se.
Frågor angående annonsmaterial och
annonslämning besvaras av Michael Kvick,
michael@sceffect.se.
Läs även mer om tidningen och om utgivning
och annonspriser på www.sceffect.se
Vill du löpande få Supply Chain Effect?
Fyra fullmatade nummer per år, med
intervjuer reportage och trender.
En prenumeration under ett år kostar
499 kr inklusive moms.
U T S FA
T TA R
PP
E I SU
TA R E I S U
P P LY C H A
IN
FÖR
AIN
LY C H
BESL
U T S FA
NUMMER 3/2014
WWW.SCEFF
ECT.SE
T TA R
E I S
UPP
LY C
HA
IN
13
R 4/20
NUMME
T.SE
CEFFEC
WWW.S
NUMM
ER 1/2
WWW.S
015
CEFFE
CT.SE
Beställ din prenumeration på
www.sceffect.se under Prenumerera.
TEMA:
Change managemen
t
Därför är förändring så
svårt
richard wilding: Slage
t om
Sjukvårdslogistik på frammhemleverans
g arsch
TEMångsArik: förhandlin
Framg
INTERVJ
gamla
r detUER
Xsam utmana
k
Grön logisti
REPORTAGE
AGE
REPORT
SCEffect
JUER
INTERV
SCEffect
4
TEMA:
TRENDER
1 2015
R
TRENDE
_test.indd
1
Internet
FRAM
SUPPLY TIDENS
CHAINS
of th
ings förä
Bo-Inge
UTVECK
ndrar all
Stensson Martin Christophe
LING
om förmå
r, Mats Ab
t
LING Al
amsson
an Waller gan att hantera ökarah
d komple och
om supp
Intervju:
xitet
ly chain
Stefan Fö
innovation
lster om
näringslive
ts autom
atisering
UTVECK
2-11 13.59
2013-1
1
2013.indd
2015-03-1
7 13:01
THE
TRUE
VALUE
SUPPLY
CHAIN
SPECIALISTER PÅ INKÖP OCH LOGISTIK
SPECIA
SPEC
• Interimskonsulter
Interi
• Managementkonsulter
Ma
ana
• Rekrytering
Re
ekry
Vi ko
m
pl
e
t te
ra
r de
t som sak
na
s
ValueOne AB Tel +46 702 19 13 66
info@valueone.se www.valueone.se
VO_Annons_251x183mm_SvD_141111.indd 1
2014-11-11 16:09
knapp.com
sustainable
intralogistics
lösningsleverantör
Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör.
Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta
lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståelse för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.
KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | sales.se@knapp.com