1. No category

FOR FULL
POTENTIAL
Chefs- och ledningsutveckling på riktigt
Janne Carlsson & Maxi Tropé
JANNE CARLSSON har 20 års forskning i
bagaget och är i dag verksam vid Karolinska Institutet
i Stockholm. Han är teknologie doktor inom området
logistik och change management. Janne har också
arbetat som förändringskonsult, utbildare och
ledningsutvecklingskonsult inom såväl privat som
offentlig sektor och har i samtliga dessa roller en genuin
teoretisk kunskap och praktisk erfarenhet. Han har
publicerat ett stort antal publikationer inom området
förändringsarbete och är en van föreläsare.
MAXI TROPÉ har med basen i prestationspsykologi
20 års erfarenhet av chefs- och ledningsutveckling på
strategisk nivå, både nationellt och internationellt. Maxi
är Master practioner inom ”The Human Element” har
tränat handledare och praktiskt tillämpat konceptet runt
om i världen och är den som tog konceptet till Norge.
Han har också skrivit om sina erfarenheter från Volvo
Ocean Race i boken the The Human Element @ Work.
Tillsammans har de grundat konsultbolaget 4FP och det
koncept som den här boken redogör för. 4FP hjälper dig
att utforska det möjliga och uppnå det extraordinära.
FOR FULL
POTENTIAL
Chefs- och ledningsutveckling på riktigt
Janne Carlsson & Maxi Tropé
Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt.
Kopiering utan upphovsrättsinnehavares skriftliga
medgivande är förbjuden.
Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas
av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i
upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till
upphovsman/rättsinnehavare.
© Författarna och 4FP Consulting AB 2014
www.4fp.se | forfullpotential.se
Boken är utgiven på både svenska och engelska och
finns både i bokform som e-bok. Beställ eller ladda ner
på forfullpotential.se, via iTunes eller hos Adlibris.
Projektledare: Per Siljeklint
Formgivning och omslag: Johan Cedervall
Språkgranskning: Åsa Hernborg Axelson
Illustrationer: Johan Cedervall
Förord till andra upplagan
Vi fick i en av Nordens största koncerner utveckla och testa en helt
ny typ av ledningsutveckling. Resultaten var fantastiska. På samma
sätt var resan fantastisk, där vi under fyra år fick experimentera och
bryta ny mark när det gäller förändring och ledningsutveckling.
Det var i mötet mellan ingenjören och beteendevetaren, mellan
teoretikern och praktikern, mellan den inre och yttre experten, mellan tennis- och hockeyspelaren som det nya konceptet kreerades. I
nära samarbete med vår uppdragsgivare.
De extraordinära resultat som genererades skapade nyfikenhet
hos andra. De ville veta hur vi gjorde och hur resultaten skapades.
Vi försökte efter bästa förmåga berätta om det nya konceptet. Men vi
gjorde det inte bra. Vi var ungefär som Piff och Puff på julafton. Vi
var tvungna att formulera oss bättre.
Efter ett möte med en strateg på ett av de större svenska riskkapitalbolagen bestämde vi oss. I slutet på vårt möte hade hon sagt:
”Intressant, kan ni inte skriva några rader och skicka över”. Nu har vi
gjort det. Det blev en bok. Det tog ett år.
Vi vill tacka våra strategiska samarbetspartners, i den nordiska
koncernen, Jason och Magnus. Ett varmt tack till er två som var besjälade av att skapa resultat och orädda i att skapa möjligheten! Utan
er hade varken konceptet eller företaget 4FP funnits.
Vi hoppas att du som läsare finner boken givande och användbar. Boken vänder sig till dig som vill göra det möjliga. Inte bara det
nödvändiga. Du som nyfiket vill utforska det möjliga och uppnå det
extraordinära. Trevlig läsning!
Janne Carlsson
janne@4fp.se
Maxi Tropé
maxi@4fp.se
3
4
Våra modeller
I den här boken kommer vi att presentera tre modeller för att utforska det möjliga och uppnå det extraordinära. I kapitel 1 beskrivs
skillnaden mellan att göra det nödvändiga och det möjliga. Vidare
introduceras X:et som synliggör att det både krävs ett yttre skifte
och ett inre uppbrott för att uppnå det extraordinära. I kapitlet
beskrivs även vikten av ett personligt ställningstagande för att det
ska bli förändring. På riktigt.
YTTRE
SKIFTE
IDAG
EOR
INRE
UPPBROTT
Figur
For Full Potential AB – Stockholm, Malmö, Oslo
Våra modeller för att utforska det möjliga och uppnå det extraordinära
For Internal Use Only
I kapitel 2 får ni bekanta er med 4-fältaren som är ett enkelt och
kraftfullt verktyg för att identifiera var potentialerna finns i er organisation. Det unika med modellen är att den tar hänsyn till och
synliggör samspelet mellan det inre och yttre livet i en organisation. Och det är i mötet mellan de inre och yttre perspektiven som
de stora orealiserade potentialerna finns.
I kapitel 3 möter ni 4FP-modellen, en förändringsmodell som tar
er varvet runt och som förverkligar det EOR (extraordinära resultat)
som ni vill uppnå. Hela detta kapitel handlar om själva förändringsprocessen och hur de identifierade potentialerna kan realiseras i
praktiken. Systematiken genom modellen, det experimentella agerandet och förmågan att hantera blockeringarna i de fyra passagerna
är nycklarna till ett framgångsrikt förändringsvarv.
5
Vi vill uppmuntra dig att i din egen takt börja testa de tankar och
idéer du får när du läser och pröva dem i din egen verklighet. Gör
det avgränsat och stegvis och se vad som händer. För det är i det
experimenterande agerandet i din egen verklighet som det händer
– på riktigt.
6
Innehåll
Inledning Stödstrukturen9
Stödstruktur för att nå full potential
Stödstrukturens tre funktioner
Synliggörande av de egna valen
En dynamisk stödstruktur
Avgränsat, stegvis och cirkulärt
Kapitel 1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
11
11
13
14
15
19
Att göra det nödvändiga
Trögheten är besvärande Ren och skär nödvändighet Att göra det minsta möjliga 21
21
23
25
Hur mycket får bekvämligheten kosta?
Låg yttre effektivitet
Lägre inre livfullhet Att tappa sitt självbestämmande
26
26
28
29
Varför ska man göra det möjliga? Att hitta sitt eget varför
Att ha bestämt sig
31
31
33
X:et36
Resan mot det extraordinära
36
Göra nytt och ge upp 38
Integration läsare Kapitel 2 Vad är det möjliga?
En beskrivning av 4-fältaren
Modellens grundlogik
Ingen tillfällighet hur 4-fältaren ser ut
Förändringar i miljön
Beroendet mellan kvadranterna
41
45
47
47
50
52
53
7
Samspelet mellan kvadranterna
56
Systemet eftersträvar balans 56
Utveckling av kvadranterna
57
Utvecklingslinjerna59
4-fältaren och det möjliga
Behovet av integrerade utvecklingsinsatser
Saker och ting är inte alltid som de verkar Människor är smarta
60
60
62
64
Integration läsare 66
Kapitel 3 Hur kan man realisera det möjliga? Epilog
4FP-modellen Modellens grundlogik
EOR-driven utveckling
De naturliga blockeringarna Hela varvet runt
73
73
76
78
80
Fyra fallgropar på väg mot EOR
Att inte ha svar på frågan "varför?" Att bypassa Att bara ha ett inre eller yttre perspektiv
Avsaknad av experimenterande handling
83
83
86
88
91
Hur kan 4FP-modellen användas praktiskt? Stödja enskilda förändringar
En förändringsdiagnos av er organisation
Spegling på individnivå
94
94
95
96
Integration läsare
97
Bakgrunden
99
Uppdraget99
De extraordinära resultaten 100
Frågorna fler än svaren 100
Fyra år av systematiskt experimenterande
101
Hypoteserna103
Att utforska det möjliga och uppnå det extraordinära 104
Den empiriska basen
105
For Full Potential 106
Våra tre grundmodeller
107
Varför skriver vi en bok
107
Litteraturlista
8
71
111
Inledning
Stödstrukturen
9
Våra tre grundmodeller, X:et, 4-fältaren och 4FP-modellen är de modeller utifrån vilka vi bygger den stödstruktur som vi använder när vi
jobbar med att ”utforska det möjliga och uppnå det extraordinära”.
Vi inleder denna bok med att kortfattat beskriva vad en stödstruktur
är och hur den fungerar.
10
Stödstrukturen
Stödstruktur för
att nå full potential
En stödstruktur
stödjer såväl
den inre som
den yttre resan;
den kan stödja
en enskild
ledare, ett antal
ledare i ett
chefsprogram,
en ledningsgrupp eller en
hel organisation.
Den egna rörelsen är grunden
för att man ska
kunna ta till sig
och omsätta externt utvecklad
kunskap
4FP designar och implementerar stödstrukturer som möjliggör
att i praktiken utforska det möjliga och uppnå det extraordinära.
Som en introduktion till boken beskriver vi kortfattat hur en sådan
stödstruktur fungerar.
En stödstruktur är i grunden mycket enkel i sin logik – den
stödjer systematiskt resan i 4FP-modellen (beskriven i kapitel 3).
En stödstruktur stödjer såväl den inre som den yttre resan; den kan
stödja en enskild ledare, ett antal ledare i ett chefsprogram, en
ledningsgrupp eller en hel organisation.
Stödstrukturens tre funktioner
Det enda sättet att få access till och förverkliga det extraordinära
är genom att ni nyfiket utforskar det möjliga. Det är själva rörelsen
och det experimenterande agerandet som leder till förverkligandet
av ett extraordinärt resultat (EOR). Denna rörelse är också helt
avgörande för att utvecklingen ska kunna stödjas. Det är nämligen
först i själva agerandet som de verkliga blockeringarna synliggörs
och därmed kan hanteras.
Det är även så att den egna rörelsen är grunden för att man ska
kunna ta till sig och omsätta externt utvecklad kunskap (Carlsson
och Sarv, 1997). Utan en egen rörelse kommer yttre kunskap i form
av koncept, metoder och teknologier bara att uppfattas som
abstrakta och främmande begrepp.
Samma erfarenheter finns från det inre kunskapsområdet. Det
är i agerandet i den yttre världen som de inre blockeringarna visar
sig och en process skapas där dessa blir möjliga att låsa upp. Det
Stödstrukturen
11
är därför ingen tillfällighet att personlig utveckling och många
behandlingsformer har inslag av fysisk rörelse.
Utan rörelse finns det alltså inte mycket att stödja. Stödstrukturen har därför egentligen enbart följande tre huvudfunktioner:
1. Få igång rörelsen.
2. Synliggöra rörelse/inte rörelse.
3. Stödja rörelsen.
Att stödja rörelsen handlar om
att förstärka den
befintliga
rörelsen eller om
att bistå den om
blockeringarna
har gjort att den
stannat av i
någon av passagerna.
12
Den metod vi har arbetat fram går ut på att få igång en rörelse, ett
experimenterande agerande, så snabbt som möjligt. Det snabbaste
och mest geniala sättet att göra detta på är genom att fråga deltagarna efter ett extraordinärt resultat (EOR) som de vill uppnå. Det
triggar igång processen direkt. Därefter är motorn i hela stödstrukturen individens eller gruppens utvecklingsarbete, som syftar
till att förverkliga det EOR de kommit fram till. Det är det skarpa
utvecklingsarbetet på hemmaplan som fokuseras och stöds. Deltagarna agerar medan stödstrukturen stödjer och vidareutvecklar
deras agerande.
Men för att kunna göra detta behövs information om ifall det
finns en rörelse eller inte. Ett synliggörande av rörelsen innebär
att man observerar och monitorerar (övervakar) om det finns en
rörelse utefter cirkeln i förändringsmodellen. För att kunna studera
framdriften i ett utvecklingsarbete måste förändringsintentionerna
göras explicita. Det gör utvecklingsarbetet transparent och möjliggör att se om det driver mot ett förverkligande av EOR eller inte.
Att stödja rörelsen handlar om att förstärka den befintliga
rörelsen eller om att bistå den om blockeringarna har gjort att den
stannat av i någon av passagerna. Handledning av individer och
grupper baseras enbart på om ifall man har, eller inte har, agerat på
hemmaplan. Har du som chef agerat utforskar vi i handledningen
vad detta agerande har lett fram till, vilka erfarenheterna är och
vilket nästa steg är. Om du inte har agerat är detta faktum en
utgångspunkt för handledningen. Stödstrukturen dömer inte, den
erbjuder en möjlighet att nyfiket utforska varför det inte blev ett
agerande. Vad det var som blockerade?
Först när det finns förståelse för vad det är som blockerar kan
yttre relevant kunskap tillföras om blockeringen finns på utsidan,
och på motsvarande sätt kan man ge stöd att låsa upp de inre
blockeringarna. Denna kunskap och detta stöd ges ”on demand”,
det vill säga att man ger exakt den kunskap som behövs och när
den behövs, och på ett sätt så att den kan mottas och omsättas.
Stödstrukturen
Detta är den direkta motsatsen till ”knowledge push”, det vill säga
att man lägger ut bombmattor av ”standardiserade kunskapspaket”
i form av kurser och utbildningar som med automatik förväntas
omsättas i deltagarnas verkligheter.
Synliggörande av de egna valen
De som stödjer
en utvecklingsprocess behöver
förstå vad det är
som blockerar
arbetet för att
därefter kunna
synliggöra de
egna valen i
blockeringarna.
Några av er funderar kanske på hur det rent konkret går till att
stödja ett pågående utvecklingsarbete enligt ovan. I mångt och
mycket handlar det om att identifiera var och varför processen
stannar av. De som stödjer en utvecklingsprocess behöver förstå
vad det är som blockerar arbetet för att därefter kunna synliggöra
de egna valen i blockeringarna.
Företaget behövde drastiskt minska kostnaderna. Strategikonsulterna fick uppdraget att utreda hur en specifik logistikkostnad kunde halveras. De kom tillbaka till ledningsgruppen med
förslaget att den aktuella kostnaden i stället borde fördubblas. På
det sättet kunde andra betydligt större kostnadsposter minskas
drastiskt. Det blev uppenbart för alla i rummet att ledningen de
senaste åren ägnat merparten av sin tid och fokus på fel sak.
Strategikonsulterna tyckte att de hade gjort ett bra jobb och att
ledningen borde bli glada. Men det blev de inte. Ledningsgruppen gick i chock. Några gick ”inåt” och blev helt tysta. Någon gick
i försvar och började argumentera. Ytterligare någon blev fysiskt
utåtagerande, en annan lämnade rummet.
Det finns alltid
två typer av val
att göra.
Val som kommer att förverkliga det ni vill
uppnå eller val
som gör att ni
kortsiktigt undviker obehag.
Ledningsgruppen var nu långt ifrån sin fulla potential. Hur
skulle de agera?
I exemplet presenteras en ny verklighet som går på tvärs mot den
befintliga verklighetsuppfattningen i ledningsgruppen. Ledningen
har nu valet att hålla kvar en gammal verklighetsbild, eller att se
och acceptera en ny. Deras val kommer att få konsekvenser och
stödstrukturens uppgift är att synliggöra detta val för ledningen.
Ledningen äger sedan valet.
Det finns alltid två typer av val att göra. Val som kommer att
förverkliga det ni vill uppnå eller val som gör att ni kortsiktigt
undviker obehag. Återigen kan ni se att referenspunkten i form av
ett EOR blir centralt – det hjälper er att se vilka val som tar er
Stödstrukturen
13
närmare det ni vill uppnå. En stödstruktur ska synliggöra de
möjliga val som finns. Det slutgiltiga valet görs sedan av individen
eller gruppen. Stödstrukturen dömer inte, den agerar inte och den
fattar aldrig beslut.
En dynamisk stödstruktur
En och samma
stödstruktur
skulle alltså
klara av att
stödja 21 unika
utvecklingsresor
samtidigt.
14
Exemplet med strategikonsulterna synliggör även att stödstrukturen måste vara dynamisk. Vissa typer av förändringar går att
hantera med metoder som innehåller ett antal fördefinierade
sekventiella steg. Men att utforska det möjliga och åstadkomma det
extraordinära är en annan typ av utvecklingsprocess. Där måste
stödstrukturen vara dynamisk eftersom vi inte vet exakt var och
när blockeringarna uppstår.
Det är en stor utmaning att designa ett chefsprogram som en
dynamisk stödstruktur. I det chefsprogram som vi arbetade med i
en nordisk koncern hade alla de upp till 21 deltagarna med sig ett
eget utvecklingsarbete och EOR som skulle uppnås inom de 12
månader som programmet pågick. En och samma stödstruktur
skulle alltså klara av att stödja 21 unika utvecklingsresor samtidigt.
För att klara detta utvecklade vi moduler för var och en av de fyra
kritiska förändringspassagerna i 4FP-modellen. Dessa moduler
adresserade de generiska frågorna och blockeringarna som brukade uppstå i respektive passage, och de designades på ett sätt som
gjorde att deltagarnas egen verklighet mötte ett inre och yttre
perspektiv. Detta kompletterades med olika former av individuellt
stöd och handledning som enbart fokuserade på att stödja den
unika individuella resan.
Samma utmaning finns när en ledningsgrupp eller hel organisation ska stödjas. Det går t.ex. aldrig att exakt veta hur en specifik
ledningsgrupp kommer att reagera i en given situation. Blockeringar
kommer alltid att uppstå under resans gång och de måste då hanteras ”här och nu”; ett sanningens ögonblick för stödstrukturen. Det
innebär att en stödstruktur inte kan vara rigid. Det går heller inte att
exakt säga att t.ex. verklighetsarbetet (passage 1) tar tre dagar. I vissa
fall tar det två dagar för en ledningsgrupp att se och acceptera verkligheten såsom den är, i andra fall sex månader. En ”vanlig” kurs kan
vara rigid, men en stödstruktur som ska stödja en utvecklingsprocess
mot det extraordinära kan inte vara det.
Stödstrukturen
Man måste
kunna identifiera eventuella
kunskapsluckor
och situationsanpassat tillföra
relevant kunskap
Ibland är det
mer effektivt
att helt enkelt
starta resan och
hantera det som
uppstår när det
uppstår. I andra
fall är dessa
analyser helt
avgörande för
att man ska
kunna designa
en bra stödstruktur.
Att stödstrukturen måste vara dynamisk innebär även att man
måste kunna identifiera eventuella kunskapsluckor och att man
situationsanpassat tillför relevant kunskap, ungefär som en kunskapsförmedlare (knowledge broker).
I en ledningsgrupp som vi arbetade med blev det redan i passage 1 (verkligheten) tydligt att flera av ledningspersonerna inte
hade tillräcklig kunskap om den egna produktionsapparaten. Det
är uppenbart att det inte går att leda en genuin utveckling av en
produktionsapparat som de ansvariga inte förstår. Det går inte att
”hoppa över” detta faktum och fortsätta som om inget hänt. När
det på detta sätt saknas fundamentala basala kunskaper om verksamheten måste dessa tillföras och förvärvas, och för att klara det
krävs det att stödstrukturen är tillräckligt dynamisk.
Det går ofta att förutse vissa förlopp och blockeringar. Ju mer vi
har jobbat med vår modell, desto mer erfarenhet har vi fått gällande vad och var processen brukar blockeras. För att hitta dessa
faktorer kan man även göra olika former av tester, t.ex. personlighetstester som synliggör en individs profil och försvarsstrategier
och som gör att man kan se vad som kommer att vara utmanande
när individen ska leda sitt utvecklingsarbete. Eller så gör man en
analys där man analyserar de organisatoriska förutsättningarna för
ett utvecklingsarbete.
Om det är tydligt vad som ska uppnås och de inre och yttre
organisatoriska förutsättningarna är kända, så förstår vi bättre den
förestående förändringsprocessen och kan då göra en mer effektiv
och pricksäker design av stödstrukturen. Resurserna att göra dessa
initiala tester och analyser ska dock i varje enskilt fall ställas mot
nyttan. Ibland är det mer effektivt att helt enkelt starta resan och
hantera det som uppstår när det uppstår. I andra fall är dessa analyser
helt avgörande för att man ska kunna designa en bra stödstruktur.
Avgränsat, stegvis och cirkulärt
En av våra
viktigaste erfarenheter är att
processen inte
får bli för skarp
för snabbt.
En av våra viktigaste erfarenheter är att processen inte får bli för
skarp för snabbt. Det mest framgångsrika sättet att ta sig runt i
cirkeln i förändringsmodellen är att göra det avgränsat, stegvis och
cirkulärt.
• Avgränsat – en fråga i taget.
• Stegvis – systematiskt hantera frågan.
• Cirkulärt – aktionsdriven utveckling.
Stödstrukturen
15
Inte sällan försöker man göra
för stora förändringar i ett enda
stort kliv, men
stora förändringar sker i
små steg.
16
De här principerna är baserade på starka mönster från de framgångsrika utvecklingsprocesserna som åstadkommer det extraordinära i det verkliga livet.
Det är även ett skarpt mönster från en simulering som vi genomförde med många hundra chefer, experter och medarbetare i
en nordisk koncern. De deltagare som i simuleringen klarade av
att se verkligheten och designa en ny framtid var de som arbetade
just avgränsat, stegvis och cirkulärt. Det som annars hände var att
deltagarna inte utforskade verkligheten såsom den var, utan direkt
och ryggmärgsmässigt hittade nya kortsiktiga lösningar. På samma
sätt klarade de inte av att hålla sig i passage 2 och designa en ny
konkret bild av framtiden. De begränsade sig direkt med tankar
som ”men det kommer aldrig fungera med de medarbetare vi har”.
Medvetet eller omedvetet var de tankemässigt redan i passagen
”agera” som nu utgjorde ett hinder för dem att både se verkligheten såsom den var och designa en ny möjlig bild av framtiden. Det
fanns ingen systematik i deras agerande eller utvecklingsarbete.
Inte sällan är det så här även i verkliga förändringsprocesser.
Det är svårt att systematiskt ta sig igenom de fyra passagerna.
En stödstruktur taktar och stödjer rörelsen varvet runt utifrån
principerna avgränsat, stegvis och cirkulärt. Det blir på så sätt en
systematik i utvecklingen. I stödstrukturen diskuteras och utreds
frågorna inte i oändlighet. Frågorna avancerar i stället genom att
systematiskt agera och reflektera.
Inte sällan försöker man göra för stora förändringar i ett enda
stort kliv, men stora förändringar sker i små steg. Som i exemplet
från terminalen, deras första varv handlade om att ”säkra driften”.
Först därefter var de mogna för, och fanns det förutsättningar för,
att börja utveckla verksamheten. Tänk på att om ni tar ett för stort
förändringsvarv så kommer ni inte att orka fullfölja det.
Det samma gäller den inre resan. Om ni initialt utmanar er för
mycket i den yttre världen så kommer ni kanske inte mäkta med
de inre personliga utmaningarna. Men om ni i stället gör lite nytt i
den yttre världen behöver ni bara ge upp lite i den inre – då kommer ni att bli framgångsrika i era försök. Ni kommer att stärkas
och börja agera, få igång rörelsen och känna er mer kapabla. Successivt kommer cirkeln att vidgas och ni kommer att våga utmana
er själva mer. Det är detta som är att nyfiket utforska, inte att kortsiktigt pressa sig och köra sitt system i botten.
Då principerna driver ett agerande kommer resultat och effekter omgående att skapas i processen. Det händer något, det
Stödstrukturen
Kortsiktiga
resultat är grunden för en långsiktig utveckling.
finns framdrift och människor börjar känna sig kapabla. En sådan
förändringsansats är mer flexibel och därmed bättre lämpad för
dynamiska och föränderliga miljöer (Carlsson, 2000).
Slutligen möjliggör den här ansatsen både kortsiktiga resultat
och en systematik i den långsiktiga utvecklingen. En vanlig föreställning är att långsiktig utveckling är motsatsen till kortsiktiga resultat,
men den framgångsrika förändringslogiken är precis tvärtom.
Kortsiktiga resultat är grunden för en långsiktig utveckling.
Stödstrukturen
17
18
Stödstrukturen
Kapitel 1
Ska man göra
det möjliga eller
det nödvändiga?
19
Spontant känner man kanske att alla bör göra det som är möjligt i
stället för bara det som är nödvändigt. Men den verklighet vi som
konsulter möter är ofta den motsatta. Framför allt möter vi organisationer som är inställda på att bara göra det nödvändiga, det som är
av nöden tvunget. Det som vi brukar kalla status quo-organisationer.
Att däremot göra det möjliga handlar om att inta ett förhållningssätt
som är radikalt annorlunda. Det är ett personligt ställningstagande,
ett eget val som påverkar både organisationens liv och det egna livet.
Vilket val gör du?
20
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
Att göra det nödvändiga
Trögheten är besvärande
I mer än 20 år har det diskuterats och skrivits mycket om den nya
tiden och behovet av att skapa effektiva och lärande organisationer (Senge, 1990). Mycket har hänt sedan dess. Men framför allt
har alldeles för lite hänt, utvecklingen går alldeles för långsamt
och trögt. Många organisationer är i dag långt ifrån att nå sin fulla
potential. De är ineffektiva och rigida i stället för effektiva och
rörliga. Det finns helt enkelt stora orealiserade potentialer i dem. I
vissa delar kan de vara effektiva, men i sin helhet och över tid är de
extremt svårföränderliga.
I mitten av 1980-talet fanns en rad pionjärer som hade börjat
processorientera sina verksamheter med radikala resultat som
följd, både gällande effektiviteten och medarbetarnas välmående.
Man skulle då kunna tro att om det nu fanns ett mycket bättre och
effektivare sätt att organisera en verksamhet på, så skulle företag
och organisationer snabbt anamma och omsätta detta sätt. Men
så var det inte i praktiken. Så här beskrev vi som forskare den nya
tiden (Carlsson och Mårtensson, 1994):
Organisationer agerar i dag i en turbulent och föränderlig omvärld med inslag av ökad internationalisering, ökad och förnyad
konkurrens, teknikutveckling m.m., men även med nya krav från
människor gällande meningsfulla och stimulerande arbeten […]
I denna bakgrund finns kravet på ett trendbrott gällande organisationers effektivitetsutveckling för att vara konkurrenskraftiga
[…] I Sverige hör vi begrepp som paradigmskifte, systemskifte
och industriell revolution.
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
21
Denna föränderlighet innebär samtidigt att nya möjligheter
skapas, inte bara genom t.ex. nya marknadsmöjligheter utan
även genom kunskapstillväxt som möjliggör ökad effektivitet. På
möjlighetssidan har vi ny teknologi men även konceptutveckling
som t.ex. ”lean production”. Även på den sidan ökar utvecklingstakten. Centralt är också att tillgängligheten till innovationer har
ökat i vårt samhälle vilket gör att de snabbt blir ”allemansgods”
och därmed också ”ålderdomliga”.
I dag, år 2013,
finns det knappt
en medarbetare
i våra svenska
företag och
organisationer
som lyckats
undkomma
Lean-spelet.
Det blir regndans, med
många konsultaktiviteter
men med klena,
om alls några,
resultat.
22
Antagandet ”att om bara kunskapen fanns och var tillgänglig så
skulle den omsättas” var alltså felaktigt. ”Lean production” (Womack, 1990) är idag, 20 år senare inte, ”ålderdomlig”. Tvärtom är
det för många en nyhet. En kioskvältare.
I dag, år 2013, finns det knappt en medarbetare i våra svenska företag och organisationer som lyckats undkomma Lean-spelet. Lean
production är en gammal kunskap som har paketerats på ett nytt
och lättillgängligt sätt, och det är inte så att det är något fel på Lean
production eller på andra koncept som funnits under de senaste
decennierna. Faktiskt är de alla ganska lika (Aronsson och Carlsson,
1996), problemet är bara att den 20 år gamla kunskapen fortfarande
inte är omsatt i praktiken, i vardagen i våra organisationer.
För 20 år sedan identifierade forskningen förändringsförmågan som flaskhalsen i företagens utveckling och det antogs att
förändring bara kunde åstadkommas genom att organisationerna
utvecklade och förbättrade sin förändringsförmåga. I dag kan man
fråga sig om så är fallet. Det pågår i dag en massa förändringsprogram och aktiviteter ute i våra organisationer. Frågan är bara vad
alla dessa aktiviteter leder till. Bara för att ni i er organisation har
mängder av projektmöten, omorganisationer och utvecklingsaktiviteter ska ni inte missta er och tro att ni nödvändigtvis har en hög
förändringsförmåga. Inte sällan är detta i stället indikatorer på det
rakt motsatta, att utveckling inte är en integrerad del av vardagen.
Ett stort problem är nämligen att implementering av ny kunskap ofta får karaktären av ett trend- och konceptdrivet utvecklingsarbete som sällan ger någon bestående effekt. Det blir regndans, med många konsultaktiviteter men med klena, om alls några,
resultat. Kunskapen omsätts i slutändan helt enkelt inte på ett
uthålligt sätt i det operativa dagliga arbetet. Även detta var känt för
20 år sedan (Schaffer och Thomsson, 1992).
Den samlade erfarenheten är att kunskap som kräver förändrade arbetssätt, tänkesätt och nya rutiner tar väldigt lång tid på sig
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
Våra organisationer uppvisar
fortfarande
en besvärande
tröghet när det
kommer till
förändring och
när det handlar
om att i vardagen omsätta de
möjligheter som
den nya tiden
för med sig.
I en status
quo-organisation går all
utvecklingskraft
åt till att försöka
bevara och
motverka förändring.
att få ett brett genomslag i det dagliga arbetet (Brommels, 2007),
även om det är bra, vetenskapligt grundad och potent kunskap.
Våra organisationer uppvisar fortfarande en besvärande tröghet
när det kommer till förändring och när det handlar om att i
vardagen omsätta de möjligheter som den nya tiden för med sig.
Ren och skär nödvändighet
Man kan fråga sig varför det tar nästan 20 år, och ibland längre tid,
att få genomslag för ny kunskap. Svaret är ganska enkelt – de flesta
organisationer gör bara det som är nödvändigt. Det de måste göra.
De är i grunden inställda på att behålla status quo och de har en
passiv anpassning till omvärldsförändringar med så lite förändring
som möjligt. I en status quo-organisation går all utvecklingskraft åt
till att försöka bevara och motverka förändring.
Vi önskar att det vore på ett annat sätt, men den krassa verklighet som vi möter ser ofta ut så här; den är inte mer glamorös än så.
För att något ska hända på riktigt krävs det att den högsta ledningen tar ställning och bestämmer sig. Men det händer ofta först när
det inträffar något avgörande för kärnverksamheten; när kurvorna
har pekat åt fel håll för länge. Fram till dess blir utvecklingsprojekten lätt en trevlig sidoaktivitet.
Vi kan dra en historisk parallell till att skapa delaktighet och
medinflytande i arbetslivet och att frigöra den mänskliga potentialen i våra organisationer. Detta drevs under många år utifrån en
ideologi eller värdering om att demokratisera arbetslivet. Men det
var inte den rörelsen som i praktiken fick det att hända. Det var i
stället den låga produktivitetsutvecklingen i slutet av 1980-talet (se
Produktivitetsdelegationens betänkande, 1991) som hotade Sveriges konkurrenskraft. Denna ledde fram till genomgripande förändringar av arbetsorganisationen där flödesorientering, decentralisering och delaktighet var nyckelbegrepp. Verkligheten var tydlig
och Metall kom att bli en pådrivande kraft i arbetet. Företaget ABB
drev en förändringsprocess som kallades T50, ett utvecklingsprogram som kom att skapa en arbetsorganisation som var betydligt
mer effektiv än den gamla modellen. Potentialen hade funnits där
latent hela tiden, men det var alltså först när det fanns företagsekonomiska skäl som den frigjordes; det var först när det blev nödvändigt som det blev handling. På riktigt.
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
23
Men varför går det då så trögt. Ja, kanske för att våra organisationer i grunden inte är byggda för förändring och utveckling
(Sandkull och Johansson, 2000). De flesta organisationer utvecklades under en era då omvärlden var stabil, inte föränderlig. Samtidigt har en grundläggande princip varit att kontrollera verkligheten, inte att utforska den, och strukturerna har därmed blivit
rigida i stället för dynamiska (Abrahamsson och Karlöf, 2011).
Dessutom har förändringar i omvärlden uppfattats som ett hot för
många organisationer snarare än en möjlighet. Många organisationer har i grunden varit designade för en stabil omvärld.
En controller sa en gång på en konferens: ”Våra ekonomisystem
måste nu vara snabba, flexibla och enkla. Synd att de är långsamma, rigida och komplexa.”
Detta uttalande sammanfattar på ett bra sätt inte bara ekonomisystemet utan hela organisationen. En organisations ekonomisystem
är en bra indikator på om organisationen är en status quo-organisation eller inte. Frågan är vad som händer i en sådan organisation
när den till slut vaknar upp i en miljö som präglas av dynamik och
förändring? Ett inte helt osannolikt scenario är följande:
Effektivitetstrycket i företaget ökar. De anställda svarar med att
jobba ännu hårdare, men trots detta uteblir de förväntade effekterna. Som en konsekvens av detta ökar ledningen kontrollen.
Makten centraliseras och antalet excel-ark från huvudkontoret
som ska fyllas i ökar dramatiskt. Sparprogrammen duggar tätt
samtidigt som det råder både över- och underkapacitet i verksamheten. Den lokala utvecklingen avstannar och det personliga
risktagandet i företaget försvinner. Parallellt med allt detta ökar
de interna stridigheterna mellan enheterna och tilliten mellan
olika organisatoriska nivåer förbyts mot misstro och i fikarummet hörs raljerande tongångar kring all galenskap som pågår.
Trots alla försök uteblir resultaten och ledningen känner sig
hotad. Man anlitar nu konsulter som börjar springa runt i huset
och som kanske kommer att initiera en dunderkur i form av
något fantastiskt receptkoncept.
Tyvärr är en status quo-organisation inte designad för att fungera
i en föränderlig miljö. Och då spelar det ingen roll vad männis-
24
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
korna i organisationen ovan gör. Det är ett systemfel och det måste
hanteras som ett sådant. Det går i ett sådant läge inte längre att fila
på en gammal modell. Trots det är det ofta precis det som dagens
organisationer försöker göra.
Att göra det minsta möjliga
I ett gemensamt uppdrag hos en nordisk koncern blev vi ombedda
att ta fram en utbildning där cheferna skulle förstå processorientering bättre. När arbetet sedan började sa alla chefer att de arbetade i
processer. Men när vi observerade hur de faktiskt jobbade så stämde
det inte – de hade inga processer alls. Mer än i pärmarna. Faktum
var att hela huvudkontoret var fullt av sådana pärmar. Ambitionsnivån i organisationen var hög och det utvecklades nya ”standarder”
hela tiden. Det enda problemet var att ingen följde dem. Var och en
gjorde som de själva ville, vilket de alltid hade gjort. Inom koncernen hade man skapat en individbaserad organisation och missat de
gemensamma organisatoriska processerna.
Vi designade en simulering med hjälp av legoklossar som syftade
till att utveckla processerna i en verksamhet (framledes benämnd
lego-simuleringen). Under själva simuleringen skulle deltagarna
först analysera nuläget för att i nästa steg gå utanför ramarna,
tänka nytt och designa en ny optimal organisation. I pilotkörningen visade det sig att deltagarna enbart försökte göra ”det
minsta möjliga”.
I princip alla kom tillbaka med en ny organisation på sin verksamhet, men med så minimala förändringar som möjligt. De
hade enbart gjort det nödvändiga, det som innebar minsta möjliga påverkan. Och de använde maximalt av de resurser de hade
fått tilldelat sig; hade de fått fem bilar så använde de fem bilar,
trots att det hade räckt med tre. Fick de möjlighet att använda 20
personer så gjorde de det, även om det hade räckt med 16. Alla
gamla roller och arbetssätt var kvar, det hade inte skett utveckling för någon och inget nytänkande.
Detta hade vi inte räknat med, så vi skickade ut dem igen med
uppmaningen att det var ”full potential” som gällde. Detta resulterade i att grupperna nu kom fram till en helt ny organisation
som var 30 % effektivare än ursprunget.
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
25
Cheferna ville
vara ”schyssta”
och hela tiden
minimera
den nya tidens
konsekvenser för
medarbetarna;
de ville hålla
verkligheten
borta.
Verkligheten var den att verksamhetens förutsättningar hade
ändrats så mycket att koncernen var tvungen att designa en helt ny
organisationsmodell. Under simuleringen hade deltagarna börjat
med att fila på den gamla modellen. Det var så de alltid hade gjort
och det var så de förväntades göra. Cheferna ville vara ”schyssta”
och hela tiden minimera den nya tidens konsekvenser för medarbetarna; de ville hålla verkligheten borta. Minsta möjliga förändring var det rådande förhållningssättet.
I en organisation ställer man sig sällan frågan vad som egentligen är möjligt; att bara göra det nödvändiga eller det minsta
möjliga kan kortsiktigt kännas bekvämt, men kostnaderna för
denna bekvämlighet är stor.
Status
• Hur ser det ut på din arbetsplats?
• Är ni en status quo-organisation?
• Gör ni det möjliga eller det nödvändiga?
Hur mycket får
bekvämligheten kosta?
Det finns en kostnad för bekvämligheten. Ledningens bekvämlighet att göra minsta möjliga. Den yttre kostnaden är låg effektivitet.
Den inre mänskliga kostnaden är lägre livfullhet. Den yttersta
kostnaden är minskat självbestämmande.
Låg yttre effektivitet
Låt oss titta lite närmare på detta med den yttre kostnaden i form av
låg effektivitet och dåligt resursutnyttjande i en organisation. Vi återvänder till lego-simuleringen som beskrevs nyss. Efter pilotkörningen
fick vi möjlighet att göra samma upplägg för en hel ledningsgrupp.
De hade just varit igenom en jobbig budgetprocess där det till
slut hade beslutats om kostnadsbesparingar på 4,2 %. Det hade
26
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
varit hårda interna förhandlingar mellan regioncheferna gällande hur besparingarna skulle fördelas. Alla tillgängliga mått
och mätningar hade använts för att det skulle bli rättvist. ”Vi
kan inte ha det så här varje år”, sa högsta chefen. Ledningsgruppen behövde lite uppmuntran och han tyckte att den där legosimuleringen full potential verkade bra. Fyra timmar senare var
det fyrverkeri i proppskåpet.
Lego-simuleringen blev smärtsam för ledningen eftersom den
gjorde det tydligt vilka enorma orealiserade potentialer som
fanns i organisationen. En av deltagarna orkade inte sitta med
de röda legobitarna, som representerade administrativt arbete,
utan la dem i kavajfickan. Högsta ledningen började helt enkelt
fuska, de ville inte se verkligheten.
Efter simuleringen frågade vi om de nu ville organisera sig enligt
de principer som de själva kommit fram till i simuleringen. Vilken effektivitetspotential såg de då? De svarade mellan 30–50 %,
vilket ju är radikala siffror, speciellt i förhållande till den blodiga
kamp de precis hade haft för de 4,2 %, som deras mätapparat
identifierat som möjlig.
Vi konstaterade då, till ekonomichefens vilda protester, att mätapparaten hade havererat. Den genererade säkert fina kvartalsrapporter men den hade ju inte lyckats synliggöra de verkliga
potentialerna i organisationen. Det var i stället så att mätapparaten snarare dolde än synliggjorde dem. Man skulle kunna säga
att det fanns en intern svart marknad.
De nödvändiga effektiviseringarna var på 4,2 %, men det möjliga var i realiteten tio gånger större. Vi ställde därför frågan till
ledningsgruppen: ”Hur mycket får er bekvämlighet kosta?” Det
var då fyrverkeriet i proppskåpet startade.
Men det var så det var, ett budgetspel på låtsas. Intern politik där man
ville slippa ta i de svåra frågorna. Förhandlingar mellan olika organisatoriska nivåer och inte minst ett spel mellan cheferna på samma
nivå. Ett lurpassande där det handlade om att spela smart. Där ingen
gjorde det möjliga, utan där alla bara gjorde det nödvändiga, minsta
möjliga. För nästa år kommer det nya krav igen och då måste man ha
lite kvar i skrivbordslådan. Ger man allt i dag får man ändå ett lika
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
27
stort beting nästa år, om inte större. Ledningen dolde därför medvetet de orealiserade potentialerna för egna framtida behov.
Kostnaden för ledningens bekvämlighet (skillnaden mellan 4,2 %
och 30 %) var i det här fallet ca 2 miljarder kronor per år. Frågan är
varför de inte hämtade hem de här pengarna? Svaret är enkelt – för
att de inte behövde. Det räckte med de 4,2 % man tagit beslut om. Så
de gjorde bara det nödvändiga, det de alltid hade gjort och som de
visste hur de skulle göra. Det var helt enkelt bekvämt.
Lägre inre livfullhet
En möjlig konsekvens av en lednings bekvämlighet är att företagetgenom låg yttre effektivitet (dåligt resursutnyttjande) går i konkurs
och medarbetarna förlorar sina jobb. Den konsekvensen är mindre
vanlig i icke konkurrensutsatta sektorer. Dock är den inre mänskliga kostnaden lika hög oavsett vilken typ av organisation man befinner sig i. Den leder till lägre livfullhet och medarbetarna kommer att känna sig mindre levande. Och det priset är också högt.
På terminalen gick det långsamt. Livlösa kroppar rörde sig i oregelbundna mönster mellan maskinerna. Likt tonåringar släpade
de skorna efter sig. Liksom hasade fram. Det fanns inget synligt
flöde. Blickarna var tomma och trötta. Arbetsledarna passiva.
Allt gick på halvfart. Det var som dödens väntrum.
Människor blir
motiverade av
att göra saker de
upplever som
meningsfulla på
ett effektivt sätt.
28
På ett seminarium frågade vi dem som arbetade på terminalen:
”När är ni som mest livfulla?” Någon svarade: ”På natten vid 23tiden. Då är det ett jävla tryck. Vi har bara 30 minuter på oss att
lasta av och lasta på. Klarar vi inte omlastningen så skiter sig hela
dagen.” En annan reste sig och sa: ”Och vid jul. Vid jul är det kul
också. Då har vi också mycket att göra.” Därefter ställde vi frågan:
”När är ni som mest effektiva då?” ”Ja men det är ju då”, svarade de,
”vid 23-tiden varje natt och vid jul!”
Människor blir motiverade av att göra saker de upplever som
meningsfulla på ett effektivt sätt. De vill känna att de gör ett bra
jobb. Ingen blir motiverad av att göra meningsfulla saker på ett
ineffektivt sätt. Det väcker bara frustration. Ingen blir heller
motiverad av att över tid göra uppgifter som känns meningslösa
– även om de görs på ett effektivt sätt. Än värre är det att göra
meningslösa saker på ett ineffektivt sätt.
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
I verksamheter
som är effektiva
över tid finns en
livfullhet. Inte
livfullhet i termer av practical
jokes. Inte en
påklistrad social
samvaro utan
livfullhet i arbetet, arbetsglädje
helt enkelt.
På den aktuella terminalen var det just så – det fanns inte tillräckligt många meningsfulla arbetsuppgifter. Arbetet räckte inte
till, takten minskade och de anställda släckte ner.
Det finns många ”hittepå”-projekt och låtsasuppdrag ute i olika
organisationer. Det inrättas märkliga roller, ibland hela avdelningar, som befolkas av människor som ledningen inte riktigt vet vad
de ska göra med. De som har dessa låtsasarbetsuppgifter är naturligtvis på ett plan medvetna om situationen. Smärtan för dem blir
till slut outhärdlig och det mänskliga försvarssystemet går igång.
Verklighetsuppfattningen förvrängs, de sänker livfullheten så att de
slipper känna och blir stegvis mindre levande. Det är ett högt pris
medarbetarna får betala för att ledningen väljer att vara bekväm
(Tamm och Luyet, 2006).
I verksamheter som är effektiva över tid finns en livfullhet. Inte
livfullhet i termer av practical jokes. Inte en påklistrad social samvaro, utan livfullhet i arbetet, arbetsglädje helt enkelt. Det handlar
om respekt i kombination med konfrontation och att man ser
verkligheten såsom den är. Att man får känna sig kompetent, att vara
betydelsefull, att finnas med i ett sammanhang och göra något som
känns genuint meningsfullt. Det är verksamheter där de anställda
går med energi till och från jobbet och där de ser och känner att de
gjort ett bra jobb. ”Det betydde något att jag var här i dag.”
Under våra 20 år som konsulter och forskare har vi inte varit
på en enda arbetsplats där det inte funnits ett samband mellan
livfullhet och effektivitet. Tvärtom. Fick vi välja ett enda nyckeltal
för att mäta framgång skulle det vara livfullhet. Men vill man ha
effektivitet och livfullhet över tid räcker det inte med att ledningen
är bekväm och enbart gör det nödvändiga.
Att tappa sitt självbestämmande
Den bekväma organisationen är den där man bara gör det nödvändiga, det man alltid gjort. Där utveckling är ett hot och där kraften
går åt till att motverka förändring. En sådan organisation kommer
till slut tappa kontakten med verkligheten.
Enheten skulle göra sin verksamhetsplan. Det gjorde man varje
år på ett trevligt konferenshotell med god mat. Då gjorde man
även en SWOT-analys där man analyserade sina interna styrkor
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
29
och svagheter samt hot och möjligheter i omvärlden. Det blev
fyra fält. Gula lappar högt och lågt. Alla skulle vara med.
Det började bra. Det första som varje år kom upp på interna
styrkor var ”vår kompetens” ofta följt av ”öppet klimat”. På interna svagheter brukade ”dåliga rutiner” och ”rinner ut i sanden”
dyka upp. Därefter kom ett antal hot i omvärlden, t.ex. ”nya
system” och ”omorganisation”. Sedan blev det jobbigt. Ett fält var
tomt. Enheten såg inga möjligheter i omvärlden. De hade nämligen ingen koll på eller kontakt med ”omvärlden”.
Nu inträffade något intressant. För att slippa möta detta obehag
(för uppgiften var ju att vara duktig och fylla i alla rutorna, precis
som förra året) började man göra om interna styrkor till möjligheter i omvärlden. ”Jag tycker att våra styrkor är en möjlighet …”
Om en ledning
är för bekväm så
kommer verkligheten till slut att
fatta besluten åt
den.
Sanningen är egentligen att enhetens samlade kompetens och
erfarenheter var en svaghet och det enskilt största hotet mot hela
dess existens. De 25 år gamla mentala bilderna som man arbetade
efter ägde ingen giltighet längre. Det rådde inget öppet klimat;
faktum är att klimatet var så dåligt att man måsta skriva på lappen
att det var öppet. På enheten gjorde var och en som de ville, de
hade aldrig lyckats genomföra en enda gemensam utvecklingsidé
någonsin. Hoten de upplevde var de delar av omvärlden som de
trots alla välutvecklade försvarssystem inte kunde värja sig ifrån.
Detta var sanningen och deras verklighet. Men ingen talade om det
för dem. Ledningen var för bekväm och orkade inte ta itu med det.
Den introverta enheten och dess medlemmar förstod till slut inte
det sammanhang som de återfanns i.
Frågan är om ledningens bekvämlighet ovan skapade förutsättningar för medarbetarna att nå sin fulla potential och bli framgångsrika. Nej, tvärtom hade det gjort dem mindre kapabla med en nedtryckt
självbild och självkänsla. De ofta i grunden mycket lojala medarbetarna var knappt anställningsbara längre. De hade tappat sitt självbestämmande. Detsamma gällde till slut också för organisationen. Vid en viss
tidpunkt tappade också den sitt självbestämmande.
Om en ledning är för bekväm så kommer verkligheten till slut
att fatta besluten åt den. Det är inte ovanligt att detta sker i företag
och organisationer som tidigare varit framgångsrika.
Handelsföretaget var ett framgångsrikt företag. Ledningen visste
att de hade fyra år på sig att ställa om organisation då det skulle
30
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
ske en avreglering. Ändå svarade ledningen med att dra ner
rullgardinerna. Partyt fortsatte på flybridge även om radarn för
länge sedan identifierat isberget. Det oundvikliga hände och man
gjorde som man alltid gjort, det nödvändiga. Men helt plötsligt
var det nödvändiga inte tillräckligt. Företaget dog.
När det är verkligheten som fattar ledningens beslut blir det ett
brutalt uppvaknande för organisationen. Och oftast får medarbetarna ta den största smällen. Frågan är varför man ska ha en
ledning om verkligheten ändå gör dess jobb?
Bekvämlighet
• Hur mycket får en lednings bekvämlighet kosta?
Vad tycker du?
• Är du bekväm? Hur mycket får din bekvämlighet kosta?
• Vilket pris är du beredd att betala? Vilket pris är det
rimligt att andra får betala?
Varför ska man
göra det möjliga?
Att hitta sitt eget varför
Vår erfarenhet
är att ni inte
kommer att
hitta ert ”varför” i den yttre
världen.
Om man ska göra det möjliga eller det nödvändiga är i slutändan
ett individuellt personligt ställningstagande. Det kan låta som en
ickefråga, att svaret är givet. Men så är inte fallet, valet ni gör får
konsekvenser för er själva och för alla runt omkring er. Det är
mycket i omgivningen som gör det lättare för den som bara göra
det nödvändiga, och kanske till och med premierar det. Det gäller
därför att ni på ett djupare plan hitta ”ert eget varför”. Det är bara
ni själva som kan ta ställning och svara på frågorna: ”Varför ska jag
göra det möjliga?” ”Vill jag göra det möjliga?”
Vår erfarenhet är att ni inte kommer att hitta ert ”varför” i den
yttre världen. Det finns fortfarande inga vetenskapliga belägg för att
yttre belöningssystem leder till att ledningen gör bättre ifrån sig; att
det på ett positivt sätt skulle påverka resultaten i verksamheten eller
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
31
vara bra för värdetillväxten i organisationen. Däremot är exemplen
många på yttre belöningssystem som driver kortsiktigt ”smarta”
beteenden och uppmuntrar till stor kreativitet i redovisningskonsten.
Vi kan heller inte se att de individer som väljer att gå för det
möjliga primärt gör det för de yttre belöningarnas skull. Tvärtom.
Vår erfarenhet säger oss att de gör det för andra inre värden som
får dem att känna sig levande igen, som får dem att förverkliga
sig själva och göra något meningsfullt. Saker som får dem att vara
något utöver det egna egot och ha roligt ihop med andra. Deras
varför och belöning finns på insidan, men de kommer samtidigt
att leverera det extraordinära i den yttre världen. Vinsten är tydlig,
kostnaden är deras bekvämlighet.
Bubkastrategin
En av de mest erfarna verksamhetscheferna sa att det är Bubkastrategin som gäller. Ni vet stavhopparen som fick prispengar
varje gång han slog världsrekord. Han gjorde det 35 gånger.
Han höjde 1 cm varje gång. I stället för att göra det möjliga från
början. Verksamhetschefen var nästan högst i hierarkin. Han
tillhörde de privilegierade i organisationen. Han hade 10 år kvar
till pension. Han visste att det fanns undangömda potentialer
som räckte tiden ut. Han kände sig säker. Han lutade sig tillbaka
i stolen, log och sa lugnt – det är Bubkastrategin som gäller.
Ja, varför ska den här verksamhetschefen ändra sig? Det vet han bara
själv. Gissning är att han kommer att hålla på så länge han kan och
för att han kan, så länge den högsta ledningen tillåter det eller tills
dess att verkligheten kliver in i rummet. Trycket ökar på den typ av
organisationer som den här verksamhetschefen representerar.
När det kommer till frågan om att göra det möjliga eller det
nödvändiga är det ett eget val man gör. Vinsten att göra det möjliga är effektivitet, livfullhet och självbestämmande. Kostnaden är
bekvämligheten och att man behöver hantera kortsiktiga obehag.
Omvänt är vinsten om man väljer att bara göra det nödvändiga,
den egna bekvämligheten och kostnaden blir då en lägre effektivitet, minskad livfullhet och självbestämmande. Vad väljer du?
32
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
Att ha bestämt sig
Det finns två typer av val man kan göra.
1. De val som förverkligar det man vill uppnå.
2. De val som gör att man undviker obehag.
Om man vill uppnå eller förverkliga något kommer man även att
få göra en del uppoffringar. Vill man bli elitidrottare kommer det
inte alltid att vara bekvämt. Man kommer att få känna och hantera
obehag. Valet att undvika obehag innebär att man kortsiktigt slippar hanterar frågor och känslor som man upplever som jobbiga.
Samtidigt kommer man då inte att förverkliga det man vill uppnå.
FÖRVERKLIGA
UNDVIK OBEHAG
Figur 1.1 Det finns två typer av val – val som förverkligar det man vill uppnå och
val som gör att man undviker obehag.
Att undvika obehag handlar i hög grad om att undvika olika former av rädslor. Vi har alla rädslor. Någon är rädd för att prata inför
andra. Andra är rädda för närhet och mänsklig kontakt. Någon
är rädd för siffror. En annan för känslor. Ytterligare någon för att
prestera. Den djupast liggande rädslan hos oss alla är rädslan att
inte kunna hantera situationen (Schutz, 1997). Men vilken denna
situation är skiljer sig från person till person.
Man kan fundera på var i livet valet mellan det nödvändiga och
det möjliga kommer att ta en. Om man styrs av sin rädsla och hela
tiden gör val där man slipper att känna och hantera obehag – var
hamnar man då? Kommer man då att nå sin fulla potential? Kommer man att åstadkomma det extraordinära? Kommer man att
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
33
bli levande? Nej, det kommer man inte. I stället kommer man att
begränsa sig, sitt liv och vad man åstadkommer.
Kommer ni ihåg simningen i skolan? Gick ni upp på 10:ans
trampolin? Hoppade ni eller blev ni stående? Blev det svårare ju
längre ni stod där? Tog rädslorna över? Undrar ni fortfarande
hur det skulle vara att släppa taget, att sväva fritt i luften? Ni vet
väl att trampolinen fortfarande finns kvar!
Många blir stående på trampolinen och ser hur
livet fara förbi
nedanför.
Många blir stående på trampolinen och ser livet fara förbi nedanför. Det blir inte lättare att med tiden ta steget ut i det okända och
osäkra. Mer står på spel för varje år som går. Har du någon gång
funderat ”ska jag eller ska jag inte”? Nästa gång frågan dyker upp i
ditt huvud är det sannolikt så att du ska ta steget.
De val som gör att vi förverkligar det vi vill – var tar de oss?
Jo, de tar oss på en livslång resa, en resa som handlar om kaos
och hårt arbete, om att möta rädslor och hantera obehag. Men
den utforskande resan drivs samtidigt av lust. Lusten att leva och
förverkliga, att upptäcka sig själv och vad man är kapabel till. Vad
är möjligt utifrån de egna förutsättningarna? Det handlar om att
nyfiket utforska omgivningarna. Att göra det möjliga innebär inte
att man kortsiktigt kör sitt system i botten, utan snarare att man
över tid balanserat och uthålligt utforskar det möjliga och åstadkommer det extraordinära. Det är val som kommer att leda någon
annanstans än om man låter sina rädslor styra.
Många som presterar bra i den yttre världen är rädslostyrda – inte
luststyrda. De kan drivas av rädslan att misslyckas, att inte duga eller
av rädslan att inte få vara med. Man ska alltså inte missta sig och tro
att de som presterar i den yttre världen nödvändigtvis är luststyrda
eller att de befinner sig på resan mot det möjliga. Men när väljer
man då att göra det möjliga? När tar man personlig ställning? Inte
sällan förrän man ”sitter fast” och inte kommer vidare. Eller när man
har kört sitt gamla system för länge och kostnaderna börjar bli uppenbara. Eller när den fina yttre karriären döljer ett inre, mänskligt
Hiroshima, när man helt enkelt inte orkar längre. I vissa fall kommer
processen smygande, i andra fall kan det vara en speciell händelse
som triggar igång den. Det kan vara ”av ren och skär nödvändighet”.
Några av er har någon gång nog bokstavligt känt i hela kroppen att
”gör jag det inte så dör jag”. Då finns det inget val längre. Och kanske
är några av er redan ute på en livslång resa där ni utforskar er fulla
potential, där varje varv har sina utmaningar.
34
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
Enhetschefen kallade till möte. Han stod bland medarbetarna mellan maskinerna. De trodde det var ett vanligt fredagsmöte, men
det var det inte. Chefen hade gråten i halsen och tårar i ögonen.
”Jag är så jävla less och besviken”, sa han med darrande röst. ”Jag
är besviken på mig själv och jag är besviken på er.” I fem minuter
pratade han om hur han kände. Sedan gick han hem. Personalen
stod tysta kvar på golvet. Det var första gången chefen var öppen
och på riktigt. Ingenting blev sig likt efter den fredagen.
Enheten var den sämsta i koncernen. Ett träsk av ältande och
klagande. Dåliga resultat, höll aldrig budgeten, mycket övertid
och hög frånvaro. Han som chef hade tillåtit det, men nu hade
han fått nog, han hade bestämt sig. Ingen kunde missta sig.
Orden spelade ingen roll. Alla kände och många tänkte; äntligen.
På några veckor vände allt. På fem dagar implementerade medarbetarna själva standarder som huvudkontorets processexperter
inte lyckats med på tio år. Tre månader senare var budgeten i
balans och övertid ett minne blott. Det tog inte lång tid förrän enheten var bland de bättre i koncernen. Starten för deras
gemensamma resa var att chefen hade bestämt sig.
Att ta personlig ställning. Att bestämma sig. Det gemensamma för
oss alla när valet väl är gjort är att det känns i hela kroppen. Det
går på en nanosekund. Förändringen är momentan. Alla inklusive
ni själva kommer att märka att ni har bestämt er och inget blir
längre som det var. Det som tidigare var grumligt blir nu glasklart
och besluten blir lätta att fatta. Det finns ingen återvändo. Men
processen innan ni bestämmer er är inte alltid lätt och går definitivt inte på en nanosekund. Det är som när muren föll i Tyskland.
Det tog inte många minuter att riva den, men resan dit var lång.
Nästan 40 år.
Har du bestämt dig?
• Ska du göra det nödvändiga eller det möjliga?
• Vad är det egentligen du vill?
• Har du verkligen bestämt dig?
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
35
X:et
Resan mot det extraordinära
Om ni inte tar
ställning och
verkligen vill,
så kommer det
aldrig att
bli av.
Anledningen till att vi så starkt lyfter fram det egna valet, det
personliga ställningstagandet och att man som individ behöver
formulera vad man vill, är enkel. Om ni inte tar ställning och
verkligen vill, så kommer det aldrig att bli av. Då blir det bara på
låtsas. På vägen mot det möjliga och det extraordinära finns
motstånd, hinder, obehag och trögheter som ni inte kommer orka
ta er igenom om ni inte har tagit ställning. Om det inte är viktigt
för er kommer det i slutändan heller inte att hända något.
X:et (Figur 1.2) tillkom när vi observerade vad som krävdes för
att deltagarna i chefsprogrammen skulle uppnå och leverera det
extraordinära. Det blev tydligt att de gjorde både en inre och yttre
resa och att de båda resorna hängde ihop. X:et-modellen är mycket
enkel i sin logik, ett extraordinärt resultat (EOR) är här ett resultat
som kräver både ett yttre skifte och ett inre uppbrott.
Figur 1.2 Ett extraordinärt resultat (EOR) kräver både ett yttre skifte och ett inre
uppbrott.
Med ”dagens resultat” menas de resultat som ni i dag åstadkommer.
Är ni nöjda med hur det är i dag och med de resultat ni skapar ska
ni fortsätta att göra det ni gör. Det är först när ni inte är nöjda som
ni behöver göra nytt. Begreppet ”resultat” använder vi här i vid
36
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
mening och det kan innefatta många olika aspekter. Vilka resultatområden som är angelägna och viktiga för er vet ni bara själva.
EOR är ett resultat som på ett avgörande sätt skiljer sig från
dagens och som kräver att ni agerar på ett nytt sätt. Om ni kan nå
ett resultat genom att göra ”mer av samma” (”more of the same”) så
är det definitionsmässigt inte ett extraordinärt resultat. Vad som är
extraordinärt för en person, enhet eller organisation behöver inte
vara det för någon annan. Begreppet EOR är därför värdeneutralt
och definieras av och utifrån den eller de som ska uppnå resultatet.
För att nå ett EOR krävs som nämnts tidigare ett yttre skifte,
vilket handlar om att organisera och leda arbetet på ett nytt sätt.
Det kan vara att utveckla processer, system, strukturer, rutiner och
arbetssätt. Eller om att införa nya teknologier, inrätta nya roller eller att följa upp och styra på ett nytt sätt. Det kan också handla om
att lägga ner enheter eller bygga upp nya.
Det svåra i det här arbetet är dock inte det yttre skiftet, det är
ofta ganska givet. Det svåra är det inre uppbrottet, som handlar om
det mänskliga och det mellanmänskliga. Om våra gemensamma
värderingar och förhållningssätt. Det har med kultur, makt, beroende och oberoende att göra. Det är det här som är det svåra. Och
det är ofta detta som vi blundar för eller inte orkar hantera.
Enhetschefen var frustrerad. Hon var ansvarig för ett team i
vården bestående av fem olika professioner (yrkeskategorier). De
producerade för lite och än mer allvarligt var att de inte hade
koll på sin kvalitet. De var inte mer än fem personer på hela
enheten. De hade under ett år försökt utforma gemensamma
processer och rutiner. De stod fortfarande och stampade. De hade
inte kommit någonstans.
Chefen hade bestämt att de skulle åka iväg en dag och få detta
avklarat. Hon mejlade ut förslag på dagar. Tre veckor senare hade de
fem personerna, efter ett eskalerande mejlkaos, inte lyckats enas om
vilken dag de skulle åka iväg. Ingen dag verkade passa alla fem.
De kunde inte enas om en gemensam dag. Hur skulle de då
kunna enas om gemensamma arbetssätt?
Att se det yttre skiftet och utforma adekvata processer på den här
enheten handlar om några dagars arbete. Det är det enkla. Det
svåra är det faktum att det funnits en kultur där de fem individerna fått göra som de velat. Styrt sig själva under ansvar. Att skapa
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
37
Om ni inte gör
detta inre uppbrott kommer
ni inte att nå
extraordinära
och uthålliga
resultat.
I dag finns en
hel konceptmarknad där
det bjuds ut
diverse managementkoncept,
metoder och
verktyg som utlovar fantastiska
resultat utan att
man behöver
göra det jobbiga.
gemensamma processer innebär att makten måste fördelas och att
det uppstår ett beroende mellan delarna. Var och en kan inte göra
som man själv vill om man vill komma längre. Då måste man enas.
Bli beroende av varandra. Då finns det ett ”vi” i stället för bara fem
”jag”. Det är detta det inre uppbrottet handlar om, och det är detta
som är det svåra.
Om ni inte gör detta inre uppbrott kommer ni inte att nå
extraordinära och uthålliga resultat. Ni kommer genom det yttre
skiftet möjligen kunna pressa er och nå temporära beteendeförändringar och resultat. Men ni kommer att upptäcka att så fort ni tar
bort trycket och fokus så kommer allt gå tillbaka till det som var
innan. Ni har i grunden alltså inte förändrat någonting. Inte mer
än skenbart och temporärt. Ungefär som om ni trycker ihop en
marshmallow. Släpp trycket så får ni se vad som händer.
Kraven på många ledare och organisationer är i dag höga och det
extraordinära krävs. Dagens resultat duger inte. Därför måste och
vill många leverera det extraordinära, men de är inte beredda, de ser
eller vågar inte göra det jobb som det ”inre uppbrottet” innebär.
För denna grupp finns idag en hel konceptmarknad där det
bjuds ut diverse managementkoncept, metoder och verktyg som
utlovar fantastiska resultat utan att man behöver göra det jobbiga.
Utan att man behöver hantera det inre uppbrottet. Och det kan ju
kännas bekvämt och bra. Det är ungefär som bantningskurer eller
mirakelmaskiner som säljs via tv-reklam och som utlovar lägre vikt
och större muskler utan att man behöver träna eller anstränga sig.
Sannolikheten är dock stor att man ganska snart är tillbaka där
man började. Men med ett misslyckande till i bagaget. Så är det
även i många organisationer, vill man nå extraordinära och uthålliga resultat finns det inga genvägar.
Göra nytt och ge upp
Ett extraordinärt resultat kan inte uppnås genom att ni fortsätter
att göra mer av samma sak, vilket är den mest vanliga och naturliga
strategin. Ett EOR kräver att ni börjar bryta ny organisatorisk mark.
Så länge ni gör som ni brukar kommer ni att åstadkomma de
resultat som ni brukar.
Om ni vill åstadkomma det extraordinära måste ni lämna er komfortzon och börja testa och agera annorlunda i er egen verklighet. Det
38
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
låter som en självklarhet, eller hur? Om ni ska uppnå något nytt måste
ni göra något nytt, men i praktiken är detta vare sig lätt eller självklart.
Figur 1.3 Det finns motstånd och en tröghet som måste hanteras på resan mot EOR.
Det kommer att finnas barriärer i form av motstånd och trögheter
som måste hanteras på resan mot EOR (Figur 1.3). Varje gång ni
ska göra nytt kommer ni samtidigt att utmanas i det inre, och för
att kunna ”göra nytt” i den yttre världen måste ni samtidigt ”ge
upp” något i den inre.
Det är dessa barriärer man måste bryta igenom. De utgör
ett motstånd eller en tröghet i resan mot att förverkliga det
extraordinära. Det är den här mekanismen som gör att känd
kunskap inte omsätts i praktiken.
Att ”göra nytt” kan handla om många olika saker, som t.ex. att ni
designar och leder era ledningsmöten på ett nytt sätt, att ni är mer
öppna mot era medarbetare, att ni börjar sätta ramar, att ni är tydliga med vad som är okej och inte, att ni börjar ta de svåra samtalen, att ni är tydliga med vad ni vill och vart ni ska, att ni involverar
andra mer och att ni börjar intressera er för era medarbetare. För
några av er innebär det kanske att ni måste släppa kontrollen. För
andra handlar det om att öka kontrollen och styra upp saker och
ting. Ska ni göra något ni aldrig gjort förr kommer ni i någon grad
att vara tvungna att utveckla er kompetens.
Vad är det då ni behöver ”ge upp”? Det kan förstås vara väldigt
olika. Det kan röra sig att ge upp rädslan för att misslyckas, att släppa
kontrollen, att inte vara kompetent, att inte vara betydelsefull, att
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
39
inte vara omtyckt eller att inte göra rätt. Från vår sida ser vi samma
logik oavsett om det handlar om individ-, grupp- eller en organisatorisk nivå. I de senare fallen kan ”ge upp” handla om att ge upp egna
kungadömen, ge upp makt och obetingat självbestämmande, släppa
taget om en gammal kultur, gamla värderingar och föreställningar
eller att ge upp självbilden om att den egna organisationen är ”störst,
bäst och vackrast”, om den bilden inte längre stämmer.
Figur 1.4 Genom att göra nytt och ge upp öppnar sig vägen till EOR.
Det är genom att göra nytt i den yttre världen och ge upp i den
inre världen som vägen mot det möjliga och extraordinära öppnas
upp (Figur 1.4). Ni kan jobba hur hårt som helst på utsidan – men
om ni inte ger upp på insidan får ni helt enkelt inte access till det
extraordinära. Anledningen till detta är att det yttre skiftet och inre
uppbrottet är intimt länkade till varandra.
Ni kan se det som att det inre och yttre är en spegelbild av varandra. Ett nytt agerande i det yttre innebär definitionsmässigt att ni
behöver ge upp något i det inre. Och ju mer experimenterande yttre
handling, ju djupare inre utmaning. Och det omvända. Ju mer ni ”ger
upp” i det inre, desto mer öppnar ni upp den yttre världen och era
möjligheter i denna. Om ni inte släpper taget om det inre så kommer
ni heller inte att tillåta er själva att agera nytt i den yttre världen.
Om ni vill nå det extraordinära kommer ert mod att hantera de
inre utmaningarna att vara avgörande.
40
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
Integration
läsare
Det personliga ställningstagandet
Ska vi göra det möjliga eller det nödvändiga? Det är ett personligt
val och ställningstagande vi alla måste fundera över. Ett ”eget val”
som påverkar organisationens liv, livet i organisationen och ditt
eget liv. Vilket val gör du?
Det som är bra med ett ”eget val” är att det bara är ett val till dess
att du gör ett nytt val. Du kanske har valt att göra det ”nödvändiga” i
ditt liv. Det hindrar dig dock inte från att framöver välja att göra det
”möjliga”. Vi behöver inte döma eller värdera oss själva. Vi har alla
gjort våra val, och sannolikt har vi gjort så gott vi kunnat. Klander
leder inte framåt, inte heller att säga ”jag är som jag är”. I så fall har
du stoppat din egen utveckling. Då har du valt att inte ha ett val. För
om du nöjer dig med att ”jag är som jag är” behöver du inte ta något
eget ansvar, eller hur? Då är det någon annans fel. Då har du gett
ifrån dig makten över ditt eget liv till något eller någon annan.
Att göra det möjliga och nå sin fulla potential är ett förhållningssätt. Ett EOR kan ses som ett fokus där du vill åstadkomma det extraordinära. En bit på resan. Något som är angeläget för dig, just nu.
Övning
Vi ber dig nu att göra en personlig övning. Mest för att du
ska få möjlighet att testa, leka och bekanta dig med tankarna
och modellerna i detta kapitel.
Vad skulle ett extraordinärt resultat innebära för dig
personligen? Tänk på att det kan vara vad som helst som är
angeläget för dig. Det kan vara att gå ner i vikt, springa Lidingöloppet, kunna gå en kilometer eller att få en bra relation
till er svärfar eller kanske er svärson. Vad som helst.
Vänligen besvara följande frågor:
1.
2.
3.
4.
Vad skulle ett EOR vara för dig?
Vad behöver du göra för att nå ditt EOR?
Vad skulle kunna hindra dig från att nå ditt EOR?
Varför har du inte gjort det tidigare?
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
41
Gå inte vidare förrän du känner dig klar. Ta den tiden du behöver. Du får ut mer om du stoppar upp och verkligen tänker till
och gör övningen på riktigt. Innan du går vidare.
Hur svarade du på frågorna ovan? Om svaret på fråga 1 är
att du skulle vilja springa Lidingöloppet, så skulle svaren på de
följande frågorna kunna bli ungefär så här. Fråga 2: Jag behöver
träna mer, äta bättre, sova mer, kröka och röka mindre. Fråga 3:
Att jag inte orkar. Inte vill tillräckligt. Fråga 4: Vet inte. Eller
viljan har inte funnits.
Titta sedan tillbaka på X:et-modellen i Figur 1.2, s. 36.
Svaren på fråga 2 ovan handlar om det yttre skiftet – vad du
behöver göra nytt. Oftast är det ganska tydligt och enkelt att se.
Kunskapen finns och du vet egentligen vad som krävs. När du
kommer till Fråga 3 och 4 handlar svaren i princip uteslutande
om det inre uppbrottet. Viljan och det personliga ställningstagandet. En höstkväll när det är kallt och blåsigt ute, varmt i soffan, chips i skålen och vin i glaset – tar du då på dig träningskläderna och ger dig ut eller inte? Är du svävande på Fråga 3 så
kommer svaret tydligare på Fråga 4.
Du som inte svarade på någon av frågorna då? Du som blev
”blank” och hade svårt att formulera ett EOR. Du som upplevde att övningen var svår att förstå, kanske meningslös. Som
undrade vad vi var ute efter. Sannolikt har ditt försvarssystem
dragit igång eftersom övningen tvingade dig att komma i kontakt med olika saker.
Fråga 1 kan synas enkel men är egentligen raka motsatsen.
Att formulera ett EOR är att ta ställning, definiera sig själv och
ta en position. Du tvingas titta på hur det faktiskt är i dag och
uttrycka en vilja kring hur du skulle vilja att det var i framtiden. ”Bara” att se verkligheten såsom den är kan vara en stor
utmaning. Många har blundat länge.
I samma stund som du formulerar ett EOR innebär det
definitionsmässigt att du även kommer att behöva ge upp
något. Men om du inte är beredd att ge upp ditt något finns det
ju ingen anledning att varken se eller formulera ett EOR, eller
hur? Kanske var det därför du blev ”blank”? Kanske var det
länge sedan du över huvud taget tog dig tid att fundera över
vad du egentligen vill?
Du kanske aldrig tidigare har gett uttryck för din egen vilja?
Aldrig satt den på pränt? För vad händer om du tar ställning,
42
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
formulerar ett EOR och får ner det svart på vitt? Utan att veta
säkert om du klarar det? Ett sådant scenario är extremt obehagligt för många.
Några sätter upp mål som de alltid når. Andra sätter upp
mål som de aldrig når. Varför är det så? Vissa klarar av att synliggöra sitt EOR först när de ser målsnöret och vet att de klarar
det. Först när de är säkra på att ”inte misslyckas” är de beredda
att synliggöra sina intentioner för andra. Det skulle bli lite problematiskt om alla ledare i en organisation agerade så.
Att ta ställning är att uttrycka sin vilja. Många har i sitt liv
varit fullt sysselsatta med att förverkliga eller möjliggöra andras
viljor. Hemma och på jobbet. Det kan på sitt sätt vara praktiskt
och bekvämt, då slipper man ta ställning och ansvar. Faktum är
att många har valt bort sin egen vilja. Ett faktum som kan vara
smärtsamt att komma i kontakt med och som försvarssystemet
effektivt skyddar oss från att se och känna.
När det blir skarpt läge och dags att ta ställning till ett EOR är
det många människor, grupper och organisationer som ryggar
och kryper tillbaka till sin komfortzon (till vänster i X:et). Äh, vi
gör det nödvändiga och bekväma, det har ju funkat så långt.
Men oavsett vad andra tänker och vill med sina liv, så har
du ett eget personligt val att göra. Och det är först när du tagit
ställning och bestämt dig som den riktiga resan mot det möjliga och extraordinära startar.
1 Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga?
43
Kapitel 2
Vad är
det möjliga?
45
Vi kommer i detta kapitel att introducera en modell – 4-fältaren –
som är vårt redskap för att bättre förstå och förklara hur det inre och
yttre samspelar i våra organisationer. Ett samspel som visar sig helt
avgörande för de beteenden som kan observeras i och de resultat som
skapas av en organisation. Modellen utgör ett analysverktyg som
praktiskt kan användas för att identifiera var de orealiserade potentialerna finns och vad det möjliga är för något.
46
2 Vad är det möjliga?
En beskrivning av 4-fältaren
För att förstå samspelet mellan det inre och yttre i en organisation har vi använt oss av Ken Wilbers AQAL-modell (Wilber m.fl.,
2008). Vi tyckte modellen var briljant i sin enkelhet, men trots det
tog vi den inte riktigt till oss och vi fick till en början inte ihop den
praktiskt med våra uppdrag. Efter ett par års testande och med
en del justeringar fann vi dock modellen extremt användbar, inte
minst som analysinstrument. Vår 4-fältare tog form. Modellen är
utmärkt för er som vill utforska en grupp, arbetsplats eller enhet, ett affärsområde, ett helt företag eller en koncern. Modellen
fungerar på alla nivåer, men tänk på att definiera ramarna för det
system som ni ska titta på (er analysenhet).
Modellens grundlogik
Modellens grundlogik är enkel. Vi använder den som en systemmodell över en organisation. Modellen har fyra olika delar, eller
kvadranter, och det är samspelet mellan dessa kvadranter som avgör vilka resultat en organisation skapar. Modellen tar fasta på att
det i organisationer både finns ett inre och yttre perspektiv liksom
att det finns individer och någon form av kollektiv som är viktigt.
2 Vad är det möjliga?
47
Figur 2.1 En organisation består av fyra olika kvadranter
– produktionsapparaten, kompetens, motivation och kultur.
I den nedre högra kvadranten (NH) i Figur 2.1 återfinns det vi
sammantaget benämner produktionsapparaten. Produktionsapparaten handlar om hur man organiserar, leder och styr arbetet i
form av strukturer, processer och rutiner. Här finns även utvecklingsarbetet som ska förbättra det som görs och styrsystemet som
ska mäta vad som sker i produktionsapparaten och vilka resultat
som skapas. Produktionsapparaten definierar också rollerna i och
samspelet mellan olika roller i organisationen.
I den övre högra kvadranten (ÖH) hittar vi kompetens. Kompetens är ett samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en
uppgift genom att tillämpa vissa kunskaper och färdigheter. Definitionen tydliggör att det inte handlar om någon formell kunskap
eller diplom, utan om en förmåga att i verkligheten lösa en uppgift.
Vilka kompetenser som är viktiga (kärnkompetenser) skiljer sig
mellan olika organisationer. Det finns många olika typer av kompetenser, som t.ex. förmågan att etablera effektiva samarbetsrelationer eller att göra strategiska analyser.
I den övre vänstra kvadranten (ÖV) återfinns motivation.
Motivation är en drivkraft, en passion, en vilja eller önskan att
åstadkomma något. Ju större möjligheter man har att tillfredsställa
de inre drivkrafterna och behoven, ju starkare kommer motivation
att vara. Att i en organisation förstå individers och olika professioners drivkrafter och behov är därför oerhört centralt. På ett djupare
plan handlar denna kvadrant om den egna självkänslan, egna
48
2 Vad är det möjliga?
värderingar och vilka inre preferenser man har. Olika individer har
olika preferenser, t.ex. viljan att vara omtyckt, betydelsefull eller
kompetent (Tropé, 2004). Vi har tidigare berört det ”egna valet”
vilket innebär att man i egentlig mening inte kan ”motivera någon
annan”. Individen äger själv det valet.
I den nedre vänstra kvadranten (NV) återfinns det mellanmänskliga vilket sammantaget benämns som kulturen. Kulturen är
de underliggande värderingarna, förhållningssätten och normerna
som finns i en organisation. Här finns de gemensamma antagandena och föreställningarna om världens beskaffenhet och ”sanningar”
om hur saker och ting förhåller sig. På ett mer ytligt plan pratar vi i
termer av klimat, attityder och hur man är mot varandra. Här finns
även det vi benämner utvecklingsmotorn, vilket kan ses som den
gemensamma driv- och utvecklingskraften i organisationen.
Var och en av dessa kvadranter är genuina kraftkällor. Ni som
har utmanat de kulturella krafterna vet hur det känns. Ni som haft
passionen, känt er kompetenta och släppt loss kraften vet också
hur det är. På samma sätt finns motsvarande kraft och effekt i att
organisera arbetet rätt. Logiken i modellen är att det är samspelet
mellan de fyra kvadranterna som avgör vilka resultat som en organisation skapar.
Figur 2.2 Det är samspelet mellan de fyra kvadranterna som avgör vilka resultat
som en organisation skapar.
I en organisation spelar det ingen roll om produktionsapparaten är
optimalt designad om det saknas nödvändig kompetens eller motivation för att utföra arbetsuppgifterna. På samma sätt räcker det
2 Vad är det möjliga?
49
inte med högmotiverade och kompetenta medarbetare om arbetet
är bedrövligt organiserat. Det blir totalt sätt inga bra resultat.
För att en organisation ska nå sin fulla potential behöver var
och en av de 4 kvadranterna vara ”Full Potential” och i harmoni
med varandra. Det är det vi menar med 4FP. Det är då förstärkande
mekanismer skapas och potentialer frigörs som de fyra kvadranterna
själva, var för sig, aldrig skulle kunna uppnå. Motsatsen är lika enkel.
Om kvadranterna motverkar varandra blir resultaten där efter.
Ingen tillfällighet hur 4-fältaren ser ut
Hur ett företag eller en organisation ser ut och fungerar är ingen
slump. Vi tror inte längre på tillfälligheter gällande hur organisationer är designade och fungerar av den enkla anledningen att
vi inte sprungit på en sådan organisation ännu. När vi använder
begreppen organisation eller system så menar vi hela 4-fältaren.
Tvärtom finns det en väldigt tydlig logik till varför organisationer ser ut och fungerar som de gör – de är designade för att
vara framgångsrika i en given miljö. Oavsett hur en organisations
4-fältare ser ut kan man utgå från att den är smart designad och
har underliggande ”vinster”, även om dessa vid en första anblick
inte är uppenbara. Exemplet nedan beskriver en organisation som
är i harmoni med sin miljö.
Handelsföretaget var mycket framgångsrikt och genererade stora
vinster. Nyckeln hade varit att få en koncession, d.v.s. ensamrätt
att sälja vissa varor på givna platser. När koncessionen väl var
säkrad hade den lokala monopolställningen i kombination med
en given efterfrågan och bra marginaler automatiskt genererat
vinster. Strategiskt viktigt hade det varit att ha goda relationer
med koncessionsgivarna, ett starkt varumärke, de intressantaste
produkterna, ett attraktivt kunderbjudande och professionellt
sälj.
Företagets miljö och omgivning i form av en ”branschlogik” var
tydlig och den återspeglas i 4-fältaren på följande sätt:
Produktionsapparaten (NH): Den reella makten återfanns i de
nationella regionerna då relationen till ländernas myndigheter
var avgörande för att få koncessionerna. Inköp, marknad och
sälj var de viktiga funktionerna i företaget vilket återspeglades i
50
2 Vad är det möjliga?
organisationsstrukturen. Mät- och styrsystemet var designat för
att hantera internt köp och sälj så att organisationens olika delar
kunde visa fiktiva resultat.
Kompetens (ÖH): Företaget agerade i en internationell miljö där
relationer med leverantörer av kända varumärken, myndigheter
och kunder var viktiga. Social kompetens i meningen att kunna
föra sig i dessa sociala sammanhang och skapa interna och
externa affärsrelationer hade varit centralt.
Motivation (ÖV): Att få vara närvarande i en internationell och
delvis glamorös miljö var viktigt. Att känna sig betydelsefull var
viktigt för nyckelpersonerna. En annan stark drivkraft var självständighet (oberoende) och att göra sitt jobb och leverera resultat
i sin del. Intresset för helheten var inte lika stort.
Kultur (NV): Det rådde en konsensuskultur där högsta ledningen
försökte balansera de olika ländernas intressen. Social förmåga,
att passa in och bli en i gänget var viktigt. Det var högt i tak
gällande kreativa processer och intellektuella debatter uppskattades. Däremot undanbeddes konflikter och obehagliga åsikter.
Utvecklingsmotorn var inriktad på att behålla status quo.
Det här företaget är framgångsrikt i sin miljö och man kan säga att
dess existerande 4-fältare är i harmoni med sin omgivning (Figur 2.3).
Figur 2.3 4-fältaren och omgivningen i harmoni med varandra.
Var och en av de fyra kvadranterna är optimalt utformade och man
kan se en tydlig länk till omgivningen. Den yttre logiken i företaget
är t.ex. att inköp är affärskritiskt, vilket återspeglas i en framståen-
2 Vad är det möjliga?
51
de placering i organisationsstrukturen och position i ledningsgruppen. Det hänger också ihop med att inköparna har inre preferenser
och kompetenser som har gjort dem framgångsrika i sina roller.
Kulturen är helt enkelt anpassad för att balansera de olika ländernas särintressen.
Förändringar i miljön
Men så förändrades miljön för handelsföretaget. En ny branschlogik
inträdde i form av avregleringar och ökad konkurrens. Dessa ställde
helt nya krav som utmanade företaget i alla sina beståndsdelar.
På ett djupare plan innebar utvecklingen en centralisering av
makten och krav på ökat beroende mellan organisationens delar
– man kunde inte längre göra som man själv ville. Allt gick på
tvärs mot den rådande kulturen och chefernas inre drivkrafter.
Samtidigt klarade den högsta ledningen inte av att kraftsamla
kring den nya gemensamma utmaningen. De föll tillbaka i gamla mönster i form av ett passivt internt politiskt positionerande
på den strategiska arenan (ett spel som ledningspersonerna alla
hade svart bälte i och som hade gjort dem framgångsrika så
långt) och ett aktivt operativt fokus i den egna delen. Denna strategi, ”more of the same”, ledde på sikt till företagets undergång.
Den nya miljön krävde en effektiv och flexibel produktionsapparat,
befintliga strukturer utmanades (NH), egenintressena synliggjordes (ÖV), fundamentala kompetensbrister (ÖH) blottlades och
kulturen (NV) utmanades. Företaget var inte längre i harmoni med
sin omgivning.
52
2 Vad är det möjliga?
Figur 2.4 4-fältaren när den inte är i harmoni med sin omgivning.
Vid stora
omvärldsförändringar kommer en status
quo-organisation till slut att
brytas sönder;
den är för ineffektiv och rigid
för en ny dynamisk miljö.
Logistik var t.ex. ett område som tidigare inte hade varit affärskritiskt och hade således inte haft någon framskjuten placering i
4-fältaren, vilket är logiskt. Över en natt var logistiken i företaget
dock helt avgörande för organisationens överlevnad. Problemet var
bara att logistikapparaten (NH) var en enda röra, det fanns inte
logistikkompetens i huset (ÖH) och ingen kultur (NV) som stöttade eller motivation hos nyckelpersonerna (ÖV) att driva ett
strukturuppbrytande utvecklingsarbete. Den design av 4-fältaren
som hade fungerat i den gamla miljön var nu, i den nya omgivningen som företaget befann sig i, ”feldesignad”.
Det är precis detta som händer när en organisations miljö
förändras. Från att ha varit rätt designad för sin uppgift och miljö
kan organisationen i ett nytt skede bli ”feldesignad”. Det blir vad
som kallas ”misfits” (oharmoni) och systemet börjar slåss mot
utvecklingen i sin miljö. Vid stora omvärldsförändringar kommer
en status quo-organisation till slut att brytas sönder; den är för
ineffektiv och rigid för en ny dynamisk miljö. Det krävs förändringar av organisationen, en ny design av 4-fältaren, för att åter
uppnå harmoni med omgivningen.
Beroendet mellan kvadranterna
Om vi vänder blicken mot insidan av 4-fältaren kommer vi att
se att kvadranterna hänger intimt ihop och att det finns ett symbiotiskt samspel och beroende mellan dem. Det kan vid en första
anblick se ut som om de fyra kvadranterna utvecklas och lever sina
egna liv, att till exempel produktionsapparaten utformas oberoende
2 Vad är det möjliga?
53
av de tre andra kvadranterna, men så är inte fallet. Tvärtom finns
det ett starkt beroende mellan samtliga fyra kvadranter.
Vilken kompetens man har påverkar den egna förmågan att
designa en relevant produktionsapparat. Men samtidigt definierar
produktionsapparaten vilka kompetenser som är centrala och vilka
drivkrafter som kommer att få utlopp i organisationen. Det är även
så att produktionsapparatens utformning inte alltid styrs av en
yttre logik. Den kan i stället vara av konsekvens av egenintressen
hos nyckelaktörer (ÖV) och den rådande kulturen (NV).
Ett välkänt uttryck i verkstadsföretaget var att ”när arbetaren
sätter på sig hjälmen på huvudet, lägger han samtidigt in hjärnan i klädskåpet”. Tyvärr var det sant. Utanför grindarna var
de fullt kapabla vuxna människor. Innanför grindarna var de
armar och ben. Hjärna hade enbart tjänstemännen.
Den strategiska frågeställningen som ledningen våndades och brottades med var ”kan en metallare fatta beslut”. Tanken var hissnande, men svaret var inte givet. Många hävdade att det inte gick att
lita på dem. Bevisen var överväldigande. De stal, smet, maskade
och var opålitliga. Tjänstemännen var mycket tveksamma.
Det var en revolutionerande tanke. Om en metallare kunde fatta
beslut måste det ju också innebära att han har en hjärna! Tjänstemännen besökte pionjärer där denna hypotes testats i verkligheten.
Resultaten där var en radikalt effektivare verksamhet och mer
välmående medarbetare.
Man började med egna experiment. Produktionsteknikerna var
tveksamma till att metallarna skulle kunna lära sig den avancerade datorstyrda utrustningen. En enhet ville prova flextid för
medarbetarna på golvet. Arbetsledarna satte sig emot och sa att
det inte gick, att det skulle bli kaos! Men till slut testade man.
Arbetsledarna hade rätt – det blev kaos. Verksamheten gick
bättre än någonsin. Kaoset stod arbetsledarna för, de kunde inte
längre göra sitt gamla arbete som till 75 % hade handlat om att
kontrollera att arbetarna stod där de skulle.
En gammal föreställning är att ett företags produktionsapparat är
rationellt designad utifrån en yttre objektiv logik. Men så var det
inte i verkstadsföretaget. Och det är faktiskt sällan man stöter på
54
2 Vad är det möjliga?
produktionsapparater som är rationellt designade för sin uppgift.
De flesta produktionsapparater är i stället en produkt av historien
och en konsekvens av de tre andra kvadranterna (Figur 2.5).
Figur 2.5 Produktionsapparatens utformning var en konsekvens
av de övriga tre kvadranterna.
I verkstadsföretaget var det kulturen, värderingarna och föreställningen (NV) att ”metallare inte kan fatta beslut” (man uttryckte
sig så ordagrant, vi har kvar overheaden) som var bestämmande
för produktionsapparatens utformning (NH). Människosynen
att ”människor är armar och ben” materialiserades i en arbetsorganisation som var inställd på kontroll. Tjänstemännens och
experternas drivkrafter och egenintressen (ÖV) befästes i de
formella maktstrukturerna. Dessutom inskränkte sig kompetensen
och erfarenheten hos ledningen (ÖH) till traditionell funktionell
organisation och det enda kända ledarverktyget som man använde
var hot och belöning, vilket låg till grund för ett ackordssystem.
Detta innebar sammantaget att mätapparaten (NH) fokuserade på
produktivitet i delarna (inte effektivitet i helheten) och prestation
på individnivå (inte gruppens gemensamma prestationer). Hur
verkstadsföretagets ledning organiserade och ledde arbetet (NH)
blev därmed en tydlig konsekvens av de tre andra kvadranterna.
Det finns olika samspel och beroenden mellan de fyra kvadranterna. Exemplet illustrerar bara vissa samspel, en av många möjliga
”konfigurationer”. Samtidigt är just den ”konfiguration” som exemplet visar ett mönster som man ofta möter. De fyra kvadranterna i 4-fältaren hänger ihop. Det finns ett nära men inte alltid
synligt samspel och beroende mellan dem som kan illustreras
som dubbelriktade pilar mellan samtliga kvadranter. Det är oftast
enklare att se samspelet i andras enheter och organisationer än ”att
ställa sig bredvid den egna 4-fältaren” och se hur samspelet och
beroendet ser ut i den egna vardagen. Var ni än befinner er kom2 Vad är det möjliga?
55
mer ni återfinnas i en 4-fältare. Det finns en kultur, drivkrafter,
kompetenser och strukturer i alla sammanhang.
Hur förhåller ni er till dem? Är ni medvetna om er egen 4-fältare
och hur den påverkar er och era beteenden? Det bästa och enklaste
sättet för att se och förstå hur ett system fungerar är att ”putta lite på
någon av kvadranterna”. Om det handlar nästa avsnitt.
Produktionsapparaten
• Hur ser er produktionsapparat ut?
• Varför ser den ut som den gör? Efter vilket logik är den
uppbyggd?
• Varför mäter ni det ni mäter? Vad är det ni inte mäter
och varför mäter ni inte det?
Samspelet mellan kvadranterna
Systemet eftersträvar balans
System eftersträvar balans och så är det även med 4-fältaren. När
man försöker påverka och utveckla en del påverkas de andra – och
systemet reagerar med att försöka återställa balansen. Även om
insikten om ett förändringsbehov finns blir manövertrögheten
påtaglig (Brandes och Brege, 1990).
I fallet med handelsföretaget tog det några veckor för logistikkonsulterna att designa en mer effektiv logistikapparat (NH). Effektiviseringspotentialen var i storleksordningen 30 %. Men trögheten
och motkrafterna från de tre övriga kvadranterna var så starka
att den nya logistiklösningen aldrig såg dagens ljus.
Man kan se det som att systemet i handelsföretaget hade haft en
inre balans; att det hade funnits ett fungerande samspel mellan de
fyra kvadranterna. När sedan initiativ togs för att utveckla en mer
adekvat och effektivare produktionsapparat skapades en obalans
(Figur 2.6). Det ställdes plötsligt utvecklingskrav även på de övriga
56
2 Vad är det möjliga?
tre kvadranterna. Det kom motkrafter från dessa kvadranter som
syftade till att ”bevara systemet” i sin nuvarande form.
Figur 2.6 Utveckling av en kvadrant, i det här fallet produktionsapparaten, skapar utvecklingstryck på de andra tre kvadranterna.
I vilken eller vilka kvadranter en utveckling startar varierar alltid,
men när det väl sker skapas det alltid ett utvecklingstryck även
på de andra kvadranterna. Detta tryck kommer att generera ett
mottryck (kraft och motkraft) från de övriga kvadranterna, vilket
är något som följer naturlagarna. Kanske har du som förändringsledare känt detta mottryck när du har försökt förändra din organisation. Du har känt ett motstånd, en motkraft. Det är då viktigt
att veta att detta handlar om ett systemfenomen, att det är systemet
som reagerar, inte individerna. Du behöver med andra ord inte
känna dig personligt påhoppad. Det är helt enkelt bara så att systemet ska och kommer att reagera i den här situationen, det är det
förändring på riktigt innebär. Och det är här din förmåga att förstå
din 4-fältare, att se och förstå vilka delar av systemet som reagerar
med motkraft, är central.
Utveckling av kvadranterna
Utvecklingen i en kvadrant kommer att generera utvecklingskrav
på de andra kvadranterna. Låt oss återvända till verkstadsföretaget för att illustrera modellen. Initialt var dess system i balans, det
2 Vad är det möjliga?
57
fanns en jämvikt mellan de fyra kvadranterna. Men så uppstod ett
yttre förändringstryck som drev kravet på förbättrad effektivitet.
Svaret blev då, som på många andra ställen, flödesorientering,
decentraliserat beslutsfattande och en teambaserad arbetsorganisation (NH). Denna utveckling av kvadranten genererade krav på
utveckling även i de andra kvadranterna och att de tog sig till en
ny utvecklingsnivå. Mer konkret ställde förändringarna av produktionsapparaten (NH) i verkstadsföretaget följande krav på utveckling av de andra kvadranterna:
Kompetens (ÖH): Medarbetarna måste kompetensutvecklas för
att kunna ta ett större ansvar. Arbetsledningen fick skifta fokus
från att kontrollera till att utveckla och skapa förutsättningar för
teamen. Experterna, här i form av produktionstekniker, tvingades lära ut expertkunskapen till metallarna.
Motivation (ÖV): Var experternas drivkraft att bli bekräftade i
sin expertroll och alltid ha svar på andras frågor? Ville de släppa
ifrån sig den expertkunskap som definierade dem? Vilken var arbetsledarnas passion? Hur stämde den med den nya rollen? Och
för metallarna som av organisationen hade reducerats till armar
och ben, utan hjärta och hjärna, hade de själva den bilden av
sig själva? Utvecklingen i företaget ställde stora krav på personlig
inre utveckling för alla parter.
Kulturen (NV): Gamla föreställningar och värderingar som hade
funnits i företaget under lång tid måsta nu hanteras. De gamla
”sanningarna” måste upp på bordet. Tyckte man att det var okej
att man behandlade vuxna människor som om de bara var ”armar och ben”? Det handlade om att orka se det som man blundat
för och själv varit en del av. Det skulle kunna bli så att det kollegiala trycket att hålla ihop kunde komma att ställas mot kravet
att utveckla en adekvat produktion som var bra för helheten. Det
var nu viktigt att de mellanmänskliga relationerna utvecklades och
effektiva grupper skapades. Fanns det ett eller många ”vi”?
Om det enbart skulle ske en utveckling av produktionsapparaten
(NH), och inte i de tre andra kvadranterna, så skulle de möjliga potentialerna inte komma att realiseras i systemet som helhet. Resultaten skulle då ha begränsats till det som kunde hanteras och uppnås inom den aktuella kvadranten (NH). Så för att förverkliga och
realisera den nydesignade produktionsapparatens fulla potential
58
2 Vad är det möjliga?
var man tvungen att se till att det även skedde en utveckling inom
de andra tre kvadranterna. När detta sedan väl hade gjorts och allt
hade stabiliserats såg man att systemet (hela 4-fältaren) kommit i
balans på en högre och effektivare systemutvecklingsnivå.
Utvecklingslinjerna
För att få full effekt av utvecklingsinsatserna i en organisation
måste hela 4-fältaren utvecklas och det finns alltid en möjlighet
till utveckling av samtliga kvadranter. Ni kan fråga en coach när er
”personliga utveckling är klar” eller en logistiker när ”logistiksystemet är färdigt”. Ni kommer att få svaret att det aldrig blir färdigt, att
det alltid finns en utvecklingspotential.
Figur 2.7 Det finns utvecklingslinjer i var och en av kvadranterna.
Varje kvadrant i 4-fältaren kan nå olika utvecklingsstadier. Man kan
ha en outvecklad produktionsapparat (NH) eller en mer sofistikerad.
På samma sätt kan man ha låg eller hög kompetens (ÖH). När det
gäller motivation och graden av personlig utveckling finns det också
olika utvecklingsstadier (ÖV), och så kan man ha grupper med olika
mognadsgrad (NV). Det finns alltid en utvecklingsmöjlighet i varje
dimension. Vi kallar detta utvecklingslinjer (Figur 2.7).
Det är viktigt att ni själva ser vilken eller vilka av kvadranterna
som är flaskhalsen i er utveckling. Vad är det som i dag är begränsande i er utveckling och som hindrar er från att realiserar de möjli-
2 Vad är det möjliga?
59
ga potentialerna? Det är där ni ska sätta in utvecklingsinsatserna. Ni
behöver ha denna överblick, annars kommer ni att vara i händerna
på leverantörer av olika tjänster, som oftast enbart fokuserar på och
levererar tjänster i en av de fyra kvadranterna.
4-fältaren och det möjliga
Behovet av integrerade utvecklingsinsatser
Var finns då de stora potentialerna i 4-fältaren? Det är faktiskt så
att de dolda potentialerna brukar finnas mellan kvadranterna, inte
i själva kvadranterna. Och de riktigt stora orealiserade potentialerna bor i mötet mellan de inre och yttre kvadranterna, där de yttre
strukturerna möter de inre drivkrafterna.
Vissa typer av förändringar kan drivas inom en kvadrant, men
vill ni realisera de möjliga potentialerna i er organisation så kommer
det inte att räcka. Det behövs också en integrerad utveckling som
omfattar och hanterar utvecklingen av samtliga fyra kvadranter.
Figur 2.8 Ett separerat utvecklingsarbete kan ske i någon av kvadranterna.
Samtidigt finns de stora potentialerna mellan kvadranterna.
Samtidigt som de stora potentialerna bor mellan kvadranterna så
drivs ofta utvecklingsarbetet separerat i någon av kvadranterna.
60
2 Vad är det möjliga?
Dessa kollektiva
”bra att ha”utbildningar
generar sällan
effekter och konkreta resultat i
verksamheten.
Inte sällan möter vi ledningsgruppsmedlemmar som gör allt
i sin makt för att
slippa delta i
den förestående
”låtsas-att-viär-en-gruppfast-vi-inte-ärdet”-aktiviteten.
I den nedre högra kvadranten (NH) i Figur 2.8 hittar ni initiativ som syftar till att utveckla verksamheten. Det är nya strategier,
strukturer och processer som ska leda till effektivisering. Men trots
att analyserna kanske visar på stora potentialer blir de inte alltid realiserade. Det blir problem i implementeringen och förändringsverktygen och de väldokumenterade projektmetodikerna klarar inte av
att överbrygga mötet mellan planen och den operativa verkligheten.
En annan kvadrant handlar om kompetensutvecklingsinsatser
(ÖH) som inte alltid leder till förväntade effekter. En ytterlighet här
är utvecklingsinsatser där medarbetarna själva ska ange vilka kurser de vill gå. Inte sällan får dessa viljor karaktären av ”julklappslistor” utan någon form av relevans för verksamhetens specifika
behov. En annan ytterlighet är massutbildningsinsatser. Ledningen
inser att de inte får genomslag för sina strategier och analysen blir
att ”en tvådagars kommunaktionskurs är precis vad alla behöver”. I
dag är en vanligt förekommande analys att ”alla måste förstå Lean”,
och så läggs en bombmatta av Lean-utbildningar som man hoppas
ska ge effekt. Dessa kollektiva ”bra att ha”-utbildningar generar sällan effekter och uthålliga resultat i verksamheten.
En tredje kvadrant rör insatser riktade mot personlig utveckling (ÖV) som syftar till att frigöra den inre mänskliga kraften;
det handlar om att bli ”fri” och att den inre kraften är stark.
Sådana insatser kan leda till ökad självinsikt, om att ställa sig
frågan vem ”är jag” och vad ”vill jag”, egentligen. De är ofta
mycket uppskattade av individen men frikopplat från affärskontexten är risken stor att det stannar vid det. Individen gör en inre
resa som är svår att beskriva för andra och än svårare att konkret
länka till det dagliga arbetet. Risken är att det blir starka upplevelser som inte omsätts i verksamheten.
I den nedre vänstra kvadranten (NV) finns insatser inriktade på
spelregler, hur man ska vara mot varandra och gemensamma
värderingar. Ibland genererar dessa insatser fina ord på ett papper,
men hur de ska manifesteras i produktionsapparaten är inte alltid
uppenbart. I denna kvadrant hittar man även grupputveckling. En
risk med sådana insatser är att de drivs av en ideologi eller filosofi,
som t.ex. att ”team är bra”. Det kanske inte alls är bra med team; det
kanske finns en situation där det behövs autonoma fristående
arbetsuppgifter som bäst utförs individuellt, utan att andra stör. Att
utveckla en grupp som inte är en grupp kommer inte att ge resultat. Inte sällan möter vi ledningsgruppsmedlemmar som gör allt i
2 Vad är det möjliga?
61
sin makt för att slippa delta i den förestående ”låtsas-att-vi-är-engrupp-fast-vi-inte-är-det”-aktiviteten.
För att ni ska kunna göra en integrerad ansats måste ni se er
organisation i 4-fältaren, se helheten, förstå sambanden, identifiera
var potentialerna finns och sätta in rätt insatser. Detta är det svåra,
det lätta är att hålla fast i det traditionella och göra insatser inom
en av de fyra välbekanta kvadranterna.
Inte sällan finns det i organisationer en förkärlek eller slagsida
mot någon av de fyra kvadranterna. Ett annat mönster är att olika
delar av organisationen driver utvecklingen av olika kvadranter, t.ex.
att linjen driver den yttre verksamhetsutvecklingen medan centrala
HR driver den inre mänskliga utvecklingen. Om organisationen
arbetar med parallella utvecklingsspår på det här sättet kommer de
möjliga potentialerna i organisationen aldrig att frigöras.
Utveckling
• Fundera på var ni har utvecklingsfokus i er organisation?
Är det kopplat till någon eller några av kvadranterna?
• Får ni ut de effekter ni önskar? Är det mycket aktivitet
men lite resultat?
• Kan ni se att utvecklingen i en kvadrant i er organisation
faktiskt ställer krav på utveckling också i de andra?
• Vilken kvadrant är det som begränsar utvecklingen hos
er i dag?
Saker och ting är inte alltid som de verkar
Problemet är inte enbart att utvecklingsinsatserna ofta drivs fristående och separat i någon av kvadranterna. Det som också är synd
är att det inte sällan är i fel kvadrant som utvecklingsinsatserna
sätts in. Ibland har vi sett symptom i en kvadrant, men där orsaken
och därmed lösningen egentligen funnits i en annan.
1. Ledningsgruppen fungerade inte! Det var uppenbart att den inte
fungerade som tänkt. Det var konflikter och låsningar och stora
insatser sattes in på att utveckla gruppen, enas om spelregler och
förbättra de mellanmänskliga relationerna. Efter ett tag visade
62
2 Vad är det möjliga?
det sig dock att det inte handlade om relationerna. Grundorsaken var kompetensbrister. Flera av ledningsgruppens medlemmar
var helt enkelt inte kompetenta i sin ledarroll. Insatserna sattes
in i nedre vänstra kvadranten (NV), men grundorsaken var
egentligen kopplad till den övre högra (ÖH).
2. Medarbetarna mådde dåligt! Ohälsotalen och sjuktalen gick åt
fel håll. Företaget måste göra något för att medarbetarna skulle
må bättre. Stora insatser sattes in på individnivån i form av utbildningsinsatser, krisbearbetning, friskvård, förtäckta spa-besök
och personlig utveckling. Men grundorsaken till varför medarbetarna mådde dåligt var egentligen en extremt illa designad och
ledd produktionsapparat. Medarbetarnas reaktioner var egentligen ”sunda” och naturliga. Insatserna sattes in i övre vänstra
kvadranten (ÖV), men grundorsaken återfanns i nedre högra
(NH). Där gjordes det ingenting.
3. Organisationen fungerade inte! Många var upprörda över att
organisationen var otydlig och inte fungerade. Ledningen gjorde
en omorganisation för att komma till rätta med problemen. Det
tog inte lång tid innan det var samma visa igen. Organisationen
fungerade inte nu heller! Grundorsaken var i stället att vissa
yrkesgrupper inte ville ingå i och inrätta sig i en organisation,
oavsett hur den såg ut. De ville helst vara i fred och göra på sitt
sätt. Insatserna sattes in i nedre högra kvadranten (NH), men
grundorsakerna fanns i det här fallet i den övre vänstra (ÖV).
På ytan ser det
ut som att man
sätter in
kraftfulla åtgärder, men risken
är mycket stor
att utvecklingsresurserna sätts
in på fel ställe.
Exemplen på detta är många men fallgroparna de samma – symtomen och orsaken kan återfinnas i olika kvadranter. På ytan ser det
ut som att man sätter in kraftfulla åtgärder, men risken är mycket
stor att utvecklingsresurserna sätts in på fel ställe. För att göra en
mer pricksäker intervention krävs det att man gör en analys av hela
4-fältaren. Det gäller dock att man kan länka analysen av de fyra
kvadranterna till varandra.
Riskkapitalbolagets dilemma var att värdeutvecklingen i deras
portföljbolag inte var tillräckligt snabb och att potentialerna inte
alltid realiserades. De använde sig av de bästa strategikonsulterna för att identifiera affärspotentialen i företagen (marknadsoch konkurrensanalys, strategiformulering, effekter i form av
samordningsvinster, skalfördelar, synergieffekter etc.).
2 Vad är det möjliga?
63
Konsulterna analyserade uteslutande en av de fyra kvadranterna, den nedre högra (NH). Deras rationella analys var korrekt,
på papperet såg det bra ut, men de analyserade eller mappade
inte hur den nya affärsstrategin stöttades eller motverkades av
den rådande kulturen (NV) och de inre drivkrafterna (ÖV) i
företagen. Och det var just ”kulturen” som oftast var problemet
när strategierna skulle implementeras och de identifierade potentialerna realiseras.
I riskkapitalbolaget skulle en analys av de övriga tre kvadranterna
vara väl så adekvata eftersom även de hade varit en del av organisationen och därmed utgjort värdet på företaget.
Att det i en organisation finns en yttre affärspotential som inte
låter sig frigöras på grund av en gammal rigid kultur är viktigt att
veta. Och även att olika utvecklingsinsatser kan skräddarsys i ett
senare skede så att den nya affärsstrategin framgångsrikt kan implementeras. Det är på detta sätt man kan använda 4-fältaren som
ett analysinstrument. För att se var de dolda potentialerna finns
och hur de kan frigöras. Man slipper bombmattor och får bättre
precisionen på insatserna.
Människor är smarta
Människor är smarta. Tillsynes irrationella beteenden som man i
en organisation kanske till och med har uppfattat som ”dumma”
får i 4-fältaren sina naturliga förklaringar. Men de får inte bara sin
förklaring, de blir dessutom logiska och ofta förutsägbara.
En gammal systemteoretisk sanning är att ett system är perfekt
designat för just de resultat som det åstadkommer (Aronsson m.fl.,
2002). På samma sätt är 4-fältaren perfekt designad för just de beteenden som finns i en organisation. För vilka beteenden som finns
i en organisation är ingen tillfällighet. De är en konsekvens.
Medvetet eller omedvetet ställer sig alla individer frågan – hur
blir jag framgångsrik i den här organisationen? Individen kommer därför att utveckla handlingsstrategier och beteenden som
gör att hon använder de resurser hon har till förfogande på ett så
bra sätt som möjligt.
Ledningen i Logistikföretaget tyckte att första linjens chefer var
för passiva. Den nya förändringslogiken var att utvecklingsarbetet skulle drivas i linjen och första linjens chefer hade fått större
64
2 Vad är det möjliga?
mandat och befogenheter. Det observerade beteendet var dock att
inget utvecklingsarbete skedde i linjen. Första linjens chefer var
passiva. Varför var det så?
En analys i 4-fältaren ger följande bild.
Produktionsapparaten (NH): Det fanns en gammal uppdelning
mellan staben och linjen. Staben initierade och drev utvecklingen.
Linjen skulle utföra och driftsätta det staben utvecklat. Stabens
experter ifrågasatte systematiskt alla lokala initiativ, i första hand i
form av excel-ark och i andra hand genom okulärbesiktning. Syftet
var att få kontroll på vad de höll på med ute i busken.
Kompetens (ÖH): Första linjens chefer kunde inte själva formulera och driva förändringar. Det hade de aldrig gjort tidigare. De
var praktiska ”hands on”-människor. De begrep inte ens hur de
skulle fylla i stabens alla excel-ark. Än mindre kunde de strukturera och formulera egna utvecklingsplaner.
Motivation (ÖV): Drivkraften hos många av första linjens chefer
var att vara omtyckta och en i gänget; att få dagen att fungera,
inte sällan ”rädda dagen” och se till att medarbetarna mådde
bra. De hade en stor förståelse för medarbetarnas situation då de
själva hade jobbat många år i samma roll innan de blev chefer.
Det där med effektivisering var inget de brann för.
Kulturen (NV): Det rådde en dömande kultur på företaget. De
chefer i första linjen som faktiskt tog initiativet och började driva
ett eget innovativt utvecklingsarbete, blev omgående granskade,
ifrågasatta och misstänkliggjorda av de närmaste cheferna. De
ville inte att någon skulle röra runt i deras verksamhet!
Det observerade beteendet i exemplet ovan, att ”linjen är passiv”, var
korrekt, se Figur 2.9 nästa sida. Beteendet var även mycket logiskt
och faktiskt helt förutsägbart utifrån 4-fältaren. Vilket annat beteende skulle vara mer rationellt, sett ur första linjens perspektiv?
2 Vad är det möjliga?
65
Figur 2.9 Det observerade beteendet ”linjen är passiv” är en konsekvens
av de fyra kvadranterna.
Utgår man från 4-fältaren i Figur 2.9 blir det uppenbart att det inte
hade räckt med att högsta ledningen hade deklarerat att ”från och
med nu måste första linjen driva utvecklingen”. Det fanns mycket
relevans i den slutsatsen. Men som vi ser i figuren finns det krafter
i var och en av kvadranterna som driver och understödjer det motsatta beteendet. För att kunna observera beteendet ”linjen är aktiv”
behövs en annan design av 4-fältaren.
Integration
läsare
Gör din egen 4FP-analys
Nyckeln till att ni ska hitta det möjliga hos er själva är att ni förstår
”er” organisations 4-fältare. Ni behöver kunna beskriva varje
kvadrant för er själva, förstå sambanden mellan dem och hur detta
påverkar de resultat som skapas. Ni kan i nästa steg identifiera var
potentialerna finns (i vilken eller vilka av kvadranterna) och därefter kan rätt insatser sättas in. Vi kallar det att göra en 4FP-analys.
Råder det ”Full Potential” i var och en de 4 kvadranterna och är de
i harmoni med varandra?
Analysmodeller för verksamhets- och strategiutveckling finns
i överflöd (NH). Man kan identifiera de kritiska rollerna i organisationen och göra kompetensanalyser (ÖH), och man kan på
djupet testa individers inre drivkrafter och preferenser (ÖV). På
samma sätt finns det ett otal verktyg för organisationsdiagnos och
klimatanalyser (NV). Konsten är dock att i nästa steg kunna länka
66
2 Vad är det möjliga?
analysen av de fyra kvadranterna till varandra. Vidare tenderar
analysverktygen att ta oproportionerligt mycket resurser i anspråk.
Ibland går det så mycket tid och kraft åt till att fylla i alla enkäter
och göra analysen att man i slutändan inte orkar göra något åt den.
Vi försöker alltid göra 4FP-analysen enkel och funktionell, ofta
gör vi den tillsammans med uppdragsgivaren på ett iterativt sätt.
Ni kan dock göra den själv eller tillsammans med era medarbetare.
Det bästa sättet är att börja testa modellen på en avgränsad del för
att på så sätt lära känna verktyget. Det är alltid enklare att göra en
analys på någon annans verksamhet än i den egna verkligheten. Så
har ni möjlighet kan ni testa på någon annans verklighet först.
Tidigare i detta kapitel har vi på ett djupare plan beskrivit hur
det inre och yttre samspelar i våra organisationer. När vi gör en
4FP-analys på fältet brukar vi använda en förenklad 4-fältare som
ser ut så här:
Figur 2.10 4-fältaren i sin enklaste form.
Rätt/fel
Antingen så har man organiserat sig rätt eller fel. Det är faktiskt så att
det i den yttre världen oftast finns ett rätt och ett fel. En känsla kan inte
vara rätt eller fel – men hur man faktiskt strukturerar och organiserar
sitt arbete kan göras mer eller mindre smart. Vad som sedan är rätt
eller fel beror på situationen och vilka resultat som ska uppnås.
2 Vad är det möjliga?
67
Kan/kan inte
På samma sätta kan man synliggöra sin kompetens – finns det en
kompetens eller inte? Kan man eller kan man inte? Den yttre verkligheten är faktiskt beskaffad så. Antingen kan man byta däck på cykeln
eller så kan man det inte. Detta är ett objektivt och värdeneutralt
konstaterande. Däremot kan det väcka starka känslor hos människor
att synliggöra vad man kan och inte kan, men det är en annan sak.
Vill/vill inte
När man kommer till motivation och bottnar den så hamnar man till
slut i vill/vill inte. Antingen så vill man eller så vill man inte. Detta
är ett individuellt ställningstagande och beslut. Antingen vill man
jobba där man är eller så vill man inte. Antingen vill man vara med i
projektgruppen eller så vill man det inte. Valet äger alltid individen.
OK/inte OK
Organisationens kultur anger vad som är okej och vad som inte är
okej. Detta står kanske inte tydligt i policydokumenten men alla
vet att det finns osynliga gränser och koder som man inte förväntas
passera eller bryta emot. Det känns när man gör det. Vad som är
okej i en organisation behöver inte vara okej i en annan.
Resultat
Organisationens resultat är en konsekvens av samspelet mellan
de fyra kvadranterna. Begreppet ”resultat” används i vid mening
och kan materialiseras i form av vissa nyckeltal (KPI), beteenden,
problem eller fenomen. Det kan vara kvalitativa såväl som kvantitativa aspekter. Det som driver 4FP-analysen är att man i mitten av
modellen sätter det ”resultat” som man ytterligare vill utforska.
68
2 Vad är det möjliga?
Övning
Ta något fenomen som fångat ert intresse i organisationen.
Kanske har ni någon ”huvudvärk”, till exempel att linjen är
passiv, staben hyperaktiv, medarbetarna nedsläckta, samarbetet mellan enheterna är som en krigszon, ledningsarbetet är
brandsläckning, ledningsmötena är som dödens väntrum, alla
jobbar hårt, men totalt blir resultaten en katastrof, kvaliteten är
bristfällig, ni tappar marknadsandelar eller det tar för lång tid
att få nya produkter på marknaden.
Det handlar om att ni frågar er ”varför blir det så här”. Om
att ni nyfiket utforskar frågan ”varför”. Kanske är det så att ni
har en förutfattad mening om något, försök då lägga den åt
sidan så länge eftersom den bara kommer att begränsa synfältet
och möjligheterna att upptäcka nya samband.
Börja med att placera ert problem i mitten av Figur 2.10. Ni
ska sedan titta på det utifrån de fyra olika perspektiven. Gå runt
kvadrant för kvadrant och fråga er: rätt/fel, kan/kan inte, vill/
vill inte eller okej/inte okej? Det handlar om att vara öppen och
nyfiket utforskande. Successivt kanske det växer fram en bild
hos er som faktiskt synliggör varför beteendena och resultaten är
som de är. Ni kan utgå från att de inte är en tillfällighet, utan att
de är en konsekvens.
2 Vad är det möjliga?
69
Kapitel 3
Hur kan man
realisera det
möjliga?
71
Vi utgår nu från att du har tagit ställning och att du vill göra det möjliga. Du började i det föregående kapitlet förhoppningsvis att se vad
det möjliga är och var det finns hos dig och i din organisation. Frågan
är hur du ska kunna realisera dessa potentialer och möjligheter? Och
det är ju den riktigt svåra och spännande frågan, eller hur? Om detta
handlar det här kapitlet. Vi kommer att presentera en förändringsmodell som ska hjälpa dig att utforska det möjliga och uppnå det
extraordinära. Modellen utgår från hur riktiga förändringar sker i det
verkliga livet. Det kommer att innebära kaos och hårt arbete.
72
3 Hur kan man realisera det möjliga?
4FP-modellen
Modellens grundlogik
Det finns inte ett
bästa sätt som
alltid är rätt,
och det finns
inte en metod
eller en modell
som passar allt
och alla.
Det finns många olika typer av förändringar. Och olika typer av
förändringsprocesser måste designas och ledas på olika sätt för att
bli framgångsrika. Det finns inte ett bästa sätt som alltid är rätt,
och det finns inte en metod eller en modell som passar allt och alla.
För att medvetet kunna välja rätt förändringsmodell gäller det
därför att veta vilken typ av förändring du ska göra och vilka
resultat du vill uppnå.
Vår förändringsmodell, 4FP-modellen, är designad för att uppnå
extraordinära resultat. Den är till för dig som vill utforska det möjliga
och uppnå det extraordinära. För dig som vill nå din egen och realisera organisationens fulla potential. 4FP-modellen är en förändringsmodell ”For Full Potential” (och benämns framåt förändringsmodellen).
Modellen beskriver och har även en ambition att förklara de
underliggande mekanismerna i genuina förändringsprocesser. Vad
är det egentligen som sker i en utvecklingsprocess och hur kan man
hantera denna på ett mer medvetet och därmed kompetent sätt?
Modellen är på så sätt praktiskt användbar i din egen verklighet. Det kallas med ett fint ord att den är normativ, att den vägleder
handling. Vi vill dock då omgående understryka att den samtidigt
är helt värderingsfri. Den talar inte om för dig vad du ska göra,
utan den synliggör de kritiska frågeställningarna du har att hantera. Modellen hjälper dig att synliggöra frågorna, men den ger inga
svar – det är det bara du som kan göra.
3 Hur kan man realisera det möjliga?
73
Figur 3.1 4FP-modellen – en förändringsmodell ”For Full Potential”.
I mitten på figur 3.1 hittar du det extraordinära resultat (EOR) som
du ska formulera och uppnå. På resan dit finns fyra kritiska passager verklighet, framtid, agera och fullfölja som måste hanteras.
Cirkeln med pilarna symboliserar själva förändringsprocessen
och den rörelse som krävs för att förverkliga EOR. För att uppnå
EOR måste man gå ett helt förändringsvarv, men man ska samtidigt vara medveten om att detta är en pågående process som kommer att fortsätta varv efter varv. Vi ska nedan kortfattat beskriva de
ingående komponenterna.
EOR – ett extraordinärt och uthålligt resultat som kräver
ett yttre skifte och ett inre uppbrott
EOR är det extraordinära och uthålliga resultat som är målet med
arbetet. EOR kräver ett yttre skifte och ett inre uppbrott och utgör
utvecklingsprocessens epicentrum; det är navet och motorn i hela
utvecklingen. Det är alltså ingen slump att EOR har placerats i
modellens centrum. Allt arbete med utvecklingsprocessen utgår
nämligen från och syftar till att förverkliga EOR. Det är därför helt
avgörande att ni har formulerat ett EOR som är relevant för verksamheten och som har ett inre ägarskap, det vill säga att det finns
en vilja och ett ställningstagande för ett EOR.
74
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Verklighet – att se och acceptera
verkligheten så som den är (passage 1)
Den första kritiska passagen är verkligheten, det är här man måste
starta. Det handlar om att inte bara se verkligheten utan att även
acceptera den såsom den faktiskt är. Vågar ni se verkligheten som
den är eller väljer ni att enbart se den delen av verkligheten som är
bekväm och som ni brukar se?
Framtid – att designa en konkret
och meningsfull bild av framtiden (passage 2)
Den andra passagen handlar om att designa en konkret och meningsfull bild av framtiden. Och då menar vi inte ”floskelvisioner”, utan en
extremt konkret bild som beskriver hur det är, praktiskt fungerar och
ser ut i framtiden när EOR är uppnått. En bild som alla kan förstå och
ta ställning till. Har ni en förmåga att släppa begräsningarna i nuet och
fritt skapa en konkret och levande bild av en framtid?
Agera – att bryta igenom och börja agera (passage 3)
Den tredje passagen handlar om att börja agera och förverkliga den
framtida bilden. Här är nycklarna till framgång förmågan att medvetet
välja rätt förändringsstrategi och att göra en adekvat förändringsdesign. Kommer ni att klara av att bryta igenom och övergå till handling
eller kommer ni att rygga tillbaka för det nuvarande systemets och
kulturens motkrafter som kommer att synliggöras i denna passage?
Fullfölja – att orka fullfölja hela förändringsvarvet
(passage 4)
Sista passagen handlar om att ha en systematik och att upprätthålla en energinivå som gör att man fullföljer processen och går
hela varvet runt. Fullföljer ni inte kommer inga förändringar att
åstadkommas, och utan förändring kommer inget EOR att uppnås.
Frågan är om ni orkar fullfölja och manifestera förändringen eller
om det kommer att dyka upp en massa andra frågor och projekt
under vägen som måste ”prioriteras”?
3 Hur kan man realisera det möjliga?
75
Cirkeln – att nyfiket utforska det möjliga genom experimenterande handlingar
Resan mot EOR handlar om att nyfiket utforska det möjliga genom
experimenterande handlingar. Det är en cirkulär utvecklingsprocess – inte en linjär och rationell beslutsprocess. Vill ni uppnå EOR
kommer de gamla linjära förändringsmodellerna inte att fungera.
Enbart genom att nyfiket utforska det möjliga genom experimenterande handlingar kommer ni att få access till det extraordinära och
få möjlighet att förverkliga det. Resan mot EOR är inte ett intellektuellt pussel eller en logisk algoritm. Det är en upplevelsebaserad
rörelse. Ni kommer att behöva agera er in i framtiden.
EOR-driven utveckling
Förändringsmodellen syftar till att uppnå verklig förändring och
konkreta resultat. I denna utvecklingsprocess, och därmed även i
modellen, är EOR extremt centralt. Tre viktiga funktioner när det
gäller EOR är att det ska:
1. Säkerställa att det är en resultatdriven utveckling.
2. Utgöra referenspunkten i utvecklingsprocessen.
3. Vara förändringsnavet som genererar och överför den
utvecklingskraft som krävs för att ni ska ta er ett helt
förändringsvarv.
Många förändringsarbeten är koncept-, aktivitets- eller lösningsdrivna. Vi förespråkar i stället, med stöd i litteraturen, ett resultatfokuserat utvecklingsarbete.
Ett EOR ska vara relevant och kopplat till kärnverksamheten.
Det ska utgå från och bidra till det och dem ni är till för. Ställ er
gärna frågorna: Varför finns vi? Vilket existensberättigande har vi?
Vad ska vi leverera? Vad skulle det extraordinära kunna vara? Om
ni kan hitta ett ägarskap till ett gemensamt EOR blir det i nästa steg
inte lika känsligt vilka lösningar eller åtgärder som ni väljer för att
uppnå ert EOR. Om ni däremot inte lyckas med detta kommer det
att se annorlunda ut; det blir som ett hjul utan ett nav eller med
många olika nav.
EOR ska utgöra referenspunkten i er utvecklingsprocess. Ni
kan se det som att ni står i modellens mitt och tittar ut på de fyra
kritiska passagerna. EOR blir då referenspunkten och linsen när
76
3 Hur kan man realisera det möjliga?
ni tittar på er verklighet. Eftersom verkligheten är komplex kan ni
inte titta på allt. Ni behöver en referenspunkt – ert EOR.
Om man är ett fotbollslag som ligger i division 5 och EOR är att
man ska upp två serienivåer kan man titta på verkligheten och
t.ex. se att laget tränar en gång i veckan. Det är uppenbart att
det inte räcker. I framtiden behöver laget anstränga sig mer och
träna tre gånger i veckan. Den förändring som behöver göras
(lagets förflyttning) är då att gå från en till tre träningar.
Det är inte svårare än så. När ni väl bestämt ert EOR (vilken division
ni vill spela i) – så kommer ni att tvingas att titta på verkligheten
utifrån en definierad referenspunkt och lins. Ofta är det ganska givet
vad som behöver göras. De som inte vill se denna verklighet brukar
ha svårt att definiera och precisera ett EOR.
Figur 3.2 EOR är referenspunkten och navet som gör att man tar sig hela varvet
runt genom de fyra kritiska passagerna.
Ekrarna som går från EOR och ut mot cirkeln illustrerar EOR:s roll
som referenspunkt (Figur 3.2). Men utöver att vara en referenspunkt utgör EOR även det nav som ska generera och överföra den
utvecklingskraft som krävs för att ni ska ta er ett helt förändringsvarv genom de fyra kritiska passagerna.
Ni kan se det som ett förändringshjul där det finns motstånd
och trögheter ute i passagerna. Navet måste då klara av att inte
bara skapa, utan även överföra starka krafter för att förändringshjulet ska börja röra sig. Vanliga mekaniska lagar kan fungera som
exempel; ju starkare krafter som är igång, desto mer robust nav be3 Hur kan man realisera det möjliga?
77
hövs. Tänk er vridmomentet från en V8 med 400 hk. Vad händer
om navet är gjort av plast? Inte mycket. Bilen blir stående. Precis
samma sak kommer att hända i er utvecklingsprocess om ni saknar
ett tydligt EOR.
Har man inte ett EOR som är på riktigt kommer det att ta stopp
förr eller senare. Om inte förr så i den tredje passagen, agera. Fram
till dess kan det gå att spela spelet, men när man nått dit kommer
det att synliggöras. Man kan visserligen dra igång projektet och
alla förändringsaktiviteterna, och det kommer att se ut som om
mycket händer, men det är redan kört. Det är helt klart så att man
inte kommer att orka fullfölja arbetet och att det kommer att rinna
ut i sanden. För att slippa se det kan det hända att man drar igång
nya utredningar och projekt. Det gör att man känner sig handlingskraftig och kompetent. Åtminstone för stunden.
Sanningen är dock att man fortfarande står och stampar i den
första passagen, verklighet. För ingenting har förändrats. Trots
alla fina planer, möten, aktiviteter och power points så har förändringshjulet stått stilla hela tiden. Det enda som har åstadkommits är förändring på låtsas.
Det är alltså viktigt att ni ser på EOR som ert förändringsnav. Att
det är där som kraften ska genereras och klara av att överföras. För
att nå dit behöver ni ha ett grundat EOR som är relevant för verksamheten och som har ett inre ägarskap.
I den organisation man är
verksam ser
man oftast den
verklighet som
man vill se, man
har de framtidsbilder man har,
man agerar som
man gör,
fullföljer det
man fullföljer
och får de resultat man får.
De naturliga blockeringarna
78
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Som vi beskrivit ovan innebär utvecklingsresan mot EOR att de
fyra kritiska passagerna behöver passeras. En eller flera av dessa
passager kommer per definition att vara blockerad.
I den organisation man är verksam ser man oftast den verklighet som man vill se, man har de framtidsbilder man har, man
agerar som man gör, fullföljer det man fullföljer och får de resultat
man får. Utifrån de resultat organisationen skapar kan man säga att
den befinner sig i balans.
Men om man i stället befinner sig i en organisation som vill
höja ribban ett snäpp och sätta upp ett EOR som skiljer sig från
dagens resultat, så kommer en eller flera av de fyra passagerna
garanterat att vara blockerade.
Figur 3.3 Ett EOR kräver en större utvecklingscirkel vilket kommer
att synliggöra passagerna och blockeringarna.
Om ni bara vill uppnå normala resultat i er organisation räcker det
med att ni gör det ni normalt brukar göra. Detta illustreras av den
snävare förändringscirkeln till vänster i Figur 3.3. Logiken är att
för att ni ska nå EOR krävs det en större vidgad utvecklingscirkel
som synliggör passagerna och blockeringarna, vilket illustreras i
figurens högra del. Passagerna är något som har funnits där hela
tiden – men så länge ni gör som ni alltid gjort kommer ni inte att
se dem, och då behöver ni således inte heller hantera dem.
Man ska inte rygga tillbaka för trögheten och motstånden i passagerna. Tvärtom är de ett naturligt inslag på resan mot EOR
och något som definierar EOR. Betrakta trögheten och motståndet som något positivt som innebär att ni är på väg på en
genuin utvecklingsresa. Det är snarare en eventuell avsaknad av
motstånd och trögheter som ni bör oroa er för.
De fyra passagerna kan vara blockerade antingen från utsidan och/
eller insidan. Låt passagen verklighet illustrera logiken. Denna passage innebär att man ser och accepterar verkligheten såsom den är.
Blockeringar från utsidan kan här vara att man inte har kompetens
att analysera verkligheten (kan/kan inte) eller att mätapparaten är
feldesignad och inte synliggöra de relevanta delarna av verkligheten (rätt/fel). Om man inte kan få fram valid information och
inte har kompetens att analysera den information som finns har
man en blockering. Blockeringen gör att man inte ser verkligheten.
Möjliga inre blockeringar är att man inte vill se verkligheten såsom den är (vill/vill inte). Man blundar och orkar inte se en verklig-
3 Hur kan man realisera det möjliga?
79
het som man inte känner sig kapabla att hantera. Dessutom kanske
kulturen i organisationen antyder att vissa delar av verkligheten inte
är okej att se eller prata om (okej/inte okej). Det finns då en blockering på insidan. De yttre och inre blockeringarna gör nu sammantaget att man varken ser eller accepterar verkligheten såsom den
faktiskt är och passagen verkligheten är därmed blockerad.
Figur 3.4 En passage som är blockerad från in- och utsidan. Blockeringarna måste
hanteras så att passagen blir öppen.
Logiken i förändringsmodellen är att blockeringarna måste hanteras, först då öppnas passagen upp och man kan få ett flöde genom
den (Figur 3.4). Det uppstår en rörelse och man börjar röra sig mot
sitt EOR.
I exemplet ovan fanns det både inre och yttre blockeringar i passagen verkligheten. I andra utvecklingsprocesser kan den här passagen vara tydlig för alla, men förmågan att göra något åt den saknas.
År efter år. Då kan det vara passagen agera som är blockerad. Vilken
passage och vilka blockeringarna som kommer att dyka upp skiljer
sig åt mellan olika utvecklingsprocesser. Men räkna med att någon
eller några av passagerna kommer att vara blockerade på resan mot
EOR. Och kom då ihåg att detta är ett bra tecken!
Hela varvet runt
Cirkeln i förändringsmodellen illustrerar själva utvecklingsresan
som ni ska göra. Logiken är mycket enkel – ni behöver först formulera och ta ställning till ett EOR och därefter ta er hela varvet runt.
80
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Att ta sig hela varvet runt är centralt av tre olika anledningar:
1. Det förverkligar EOR.
2. Det skapar lust till fortsatt utveckling.
3. De fyra förändringsförmågorna förvärvas.
För att uppnå EOR – ett extraordinärt och uthålligt resultat – krävs
det att ni passerar samtliga fyra passager. Och för att klara hela
varvet runt krävs systematik och disciplin (Collins, 2001). Även
om resultaten börjar visa sig redan efter den tredje passagen så
måste processen fortsätta till den fjärde och sista passagen, fullfölja.
Ibland pustar man ut för tidigt, men det är först i passage fyra som
förändringen manifesteras, det är den som gör att det blir en riktig
och uthållig förändring; en förändring som inte längre är personberoende utan som manifesterar sig i nya strukturer och processer.
När ni nått detta stadium försvinner inte förändringen även om
vissa personer skulle försvinna.
Vi har sett att de som tar sig hela varvet runt och förverkligar
EOR även skapar lust till fortsatt utveckling. Detta är ett tydligt
mönster från de chefsprogram vi genomfört och från de ledningsgrupper som tagit sig hela varvet runt. Deras utveckling stannar
inte av, den fortsätter och i den fortsatta utvecklingen drivs de av
lust. Det är deras egna inre drivkrafter som kopplas på – de blir
kapabla, kompetenta och nyfikna. Genom att de genererar EOR i
den yttre världen stärks deras självbild, självkänsla och självförtroende. Detta visar att EOR inte bara är motorn i den organisatoriska
utvecklingsprocessen, det är även motorn i den personliga professionella utvecklingen.
Det finns fyra kritiska förändringsförmågor. Det handlar om
förmågan att se och acceptera verkligheten, utan att i stunden veta
exakt hur den ska hanteras. Förmågan att frigöra sig från nuet
och designa en konkret bild av framtiden, det vill säga att det som
känns i det inre även kan materialiseras i det yttre. Förmågan att
bryta igenom och agera trots alla motkrafter, samt slutligen förmågan att hålla systematik och fokus ända in i mål, trots allt annat
som pockar på.
Hur förvärvas då dessa förmågor? Jo, genom att individerna och
olika grupper själva tar sig igenom och hanterar de fyra kritiska
passagerna. Det handlar om aktionsbaserat lärande; det är
förmågor som inte kan köpas på burk.
3 Hur kan man realisera det möjliga?
81
De fyra kritiska förändringsförmågorna är generiska förmågor.
Om ni tänker efter – finns det någon förändring i livet där dessa
fyra förmågor inte är centrala? Där dessa förmågor inte är avgörande för om det blir varvet runt som gäller eller inte? Om det blir
förändring på riktigt eller inte? Om ni lever i en föränderlig miljö
eller omvärld så blir dessa förändringsförmågor helt avgörande för
om ni blir framgångsrika eller inte.
Varvet runt innebär att EOR förverkligas. Men det är kanske än
viktigare att lust uppstår och förmågor förvärvas som sedan gör att
utvecklingen fortsätter. Vi ser samma mönster på såväl individ-,
grupp- som organisatorisk nivå.
Terminalen var bland de sämre i koncernen och man bestämde
sig för att designa en helt ny ledningsstruktur. Från att ha haft
ett tjugotal ”halvledare” på golvet skulle man nu i stället ha sju
”hela” produktionschefer. Många var tveksamma, men regionchefen vågade testa.
Den nya ledningsgruppen åkte iväg på ett tredagars For Full Potential-seminarium. De kom fram till ett EOR: ”Om tre år ska övriga
terminaler komma hit och titta på oss. Vi ska vara framtiden.”
Två och ett halvt år senare ringde terminalchefen. ”Nu har det
hänt”, sa han. ”Vad då?”, undrade vi”. ”Ja, nu har de varit här,
de andra terminalcheferna! Och den högsta produktionsledningen! Om alla andra hade kört sina maskiner som vi skulle koncernen tjäna 15 Mkr. Vi är framtiden! Såväl ekonomi, kvalitet och
medarbetarindex är i topp. Nu blickar vi mot 2015!”
Den norrländska terminalchefen var ovanligt pratsam. Och det
hade han all anledning till. Hans ledningsgrupp hade på egen
hand förverkligat sitt EOR.
De mönster vi ser när vi är ute i olika organisationer är att de som
tar sig varvet runt får en fortsatt utveckling. Varv efter varv där
varje varv har sitt EOR. I fallet ovan fanns det stöd till ledningsgruppen för att de skulle kunna hantera det första varvet; ett varv
som handlade om att ”säkra driften” – vilket var extraordinärt i sig.
Denna process tog 12 månader. Därefter har de helt på egen hand
tagit nästa utvecklingsvarv med fokus att ”utveckla driften”. De är
nu bäst i klassen vilket inte hindrar dem från att ta sig vidare in i
82
3 Hur kan man realisera det möjliga?
sitt tredje varv och blicka mot 2015. Ingen tvingar dem till detta.
De måste inte. De vill själva. Och de kan.
Fallet med terminalen illustrerar hur det skapas ett förändringsmoment och en kontinuerlig rörelse i utvecklingsarbetet. I och
med att förändringshjulet har satts igång finns det en rörelseenergi
som gör att passagerna kan hanteras. Första varvet kan ofta vara
trögt att få igång (det behövs så kallad aktiveringsenergi), men när
hjulet väl börjar snurra bidrar det till rörelsen av sig själv.
Genom att ni tar er varvet runt kommer ni att förverkliga ert
EOR. Detta kommer i sin tur bidra till att ni får lust och förmågor att
fortsätta utvecklingen. Ni har fått igång den egna rörelsen. Och det
är själva rörelsen som är den stora hemligheten (Johnson, 2006).
Lyckats?
• Har du någon gång varit med i ett utvecklingsarbete
där ni åstadkommit det extraordinära?
• Varför lyckades ni?
• Kan du känna igen er resa i 4FP-modellen?
Fyra fallgropar på väg mot EOR
Förändringsmodellen beskriver hur resan mot det extraordinära
ser ut. Nu är det ju alltid enkelt att rita en modell, det svåra är att
genomföra något i verkligheten. Man kan då fråga sig vilka fallgropar det finns på denna resa? Ja, de vanligaste som vi sprungit på är
kopplade till modellens olika delar eller komponenter (EOR, passagerna, det inre–yttre perspektivet och cirkeln). I en framgångsrik
förändring finns samtliga dessa delar med, men det som ofta händer
är att man fuskar och utelämnar någon eller några. Nedan beskriver
vi kortfattat de fyra vanligaste fallgroparna på vägen mot EOR, de
innebär alla att en av modellens fyra delar inte är med på resan.
Att inte ha svar på frågan "varför?"
Den första fallgropen är kopplad till EOR. Vilken är den första
frågan du får när du ska driva en förändring? Just, precis: ”Varför?”
3 Hur kan man realisera det möjliga?
83
Dina medarbetare kommer med stor sannolikhet att ställa frågan
”varför”. Och det är en i allra högsta grad adekvat frågeställning,
men tyvärr klarar många ledare inte av att på ett rimligt sätt besvara
denna första fråga. Inte sällan möts medarbetarna av svar som ”för
att ledningen bestämt det”. Ett sådant svar innebär att ledaren tar avstånd från förändringen och avsäger sig det egna ledaransvaret: ”Det
är de andra som bestämt, det är inte mitt fel så skyll inte på mig.”
Hur tror ni detta påverkar det fortsatta förändringsförloppet?
Det tar medarbetarna bråkdelen av en sekund att känna efter
om det är på riktigt eller inte. Om du som ledare har bestämt
dig eller inte. Har du inte det så kommer förändringen att vara
slut innan den ens började. Då behöver ni inte göra något mer.
Det skulle bara vara slöseri med resurser, det hade i slutändan
ändå inte blivit något.
För att man ska lyckas måste det finnas ett genuint ”varför”, som
både är relevant för verksamheten och som har ett inre ägarskap.
”Varför” innehåller alltså både en yttre och en inre komponent.
Den yttre komponenten handlar om relevansen för verksamheten. Här kan en fallgrop vara att det resultat som formuleras och
som ska uppnås inte är kopplat till kärnverksamheten. Ett exempel
på detta är att ett indirekt utvecklingsarbete ofta drivs av en logik
som går ut på att ”om medarbetarna mår bra så blir det bra för
verksamheten”. Målet för och fokus i utvecklingsarbetet blir då att
medarbetarna ska må bra och det är en farlig utgångspunkt i ett
utvecklingsarbete, inte minst för medarbetarna.
I verkstadsföretaget ska verksamhetsutvecklingen ske genom
personalutveckling. Problemet är bara att medan stämningen
i personalgruppen stiger försämras verksamhetens resultat
drastiskt. Ingen av utvecklingsaktiviteterna handlar om verksamheten eller kunderna, utan enbart om att personalen ska ha det
bra; delaktigheten kring dessa frågor känner inga gränser. Men
när divisionschefen upptäcker att man medvetet dragit ner på
produktionstakten i de automatiserade maskinerna för att alla
ska kunna gå ifrån och vara med på dessa utvecklingsmöten sätter han stopp för utvecklingsarbetet.
Historien är full av exempel där man i all välmening velat skapa
bra arbetsmiljö för sin medarbetare. Konsekvensen har dock
många gånger blivit ”bra arbetsmiljö, men ingen arbetsplats”. Som
84
3 Hur kan man realisera det möjliga?
chef eller medarbetare får man aldrig glömma varför man finns till
och vad man ska leverera. Här är även forskningen tydlig – framgångsrika förändringsprocesser utgår från och syftar till att utveckla kärnverksamheten (Beer m.fl., 1990).
Den inre komponenten av ”varför” handlar om att ta personlig
ställning till EOR. Det inre ägarskapet är fundamentet för hela förändringsarbetet; ledningen måste ta ställning och enas. På riktigt.
Ska man göra det möjliga eller det nödvändiga? Detta är en process
i sig som man ofta hastar sig igenom. Tiden saknas och man måste
komma igång, helst igår! Erfarenheten är dock tydlig, fuskar man i
denna fas kommer man att få betala dyrt under kommande faser.
Kommundirektören slog uppgivet ut med armarna: ”Verksamhetscheferna säger att de är med, men så är de inte det i alla fall.”
När det blev skarpt läge och det var dags att övergå i handling
stod han själv kvar på förändringsscenen. Hans verksamhetschefer hade smitit tillbaka på sina rum. Han hittade dem sittandes
bakom sina skrivbord, det var väl någon utredning som var
tvungen att bli klar.
Ett ”ja” är inte alltid ett ”ja”, på riktigt. Att sitta med i en ledningsgrupp
och fatta beslut är en sak, att effektuera besluten är något helt annat.
Det är i aktionsmomentet som det synliggörs om det finns ett genuint
inre ägarskap eller inte. Utan ett ägarskap kommer individens agerande aldrig att övergå i handling, speciellt inte i experimenterande
handling. Det handlar om ett aktivt personligt ställningstagande till
förändringen. Har ledningsgruppens medlemmar böjt sig i beslutsprocessen kommer det att visa sig i implementeringsfasen.
Finns det inte öppenheten i en ledningsgrupp är risken stor att dess
medlemmar inte ger uttryck för sina autentiska känslor och tankar.
Deras ”ja” blir då inte ett aktivt ställningstagande utan är egentligen ett
passivt ”nej”. I stället för att ta ”fighten” (taking a position) i ledningsgruppen kommer gruppmedlemmarnas ”nej” att uppträda som ett
passivt motstånd i implementeringen (Guth & MacMillan, 1986).
EOR-processen behöver därför präglas av en öppenhet där de
riktiga frågorna kan lyftas upp på bordet och hanteras. Individer
behöver få svar på sina frågor för att kunna ta ställning – är det
här för mig eller inte? Kostnaden för att fuska i EOR-processen är
stor och uppenbar, oavsett hur välformulerat ett EOR är på papperet. Utan ett genuint ägarskap är möjligheterna små att ett EOR i
3 Hur kan man realisera det möjliga?
85
slutändan kan realiseras. Det behöver finnas ett ”ja”, på riktigt. Som
ledare behöver du ha ett eget välgrundat svar på frågan ”varför”.
Att bypassa
Den andra fallgropen handlar om de fyra kritiska passagerna. En
eller flera av dessa kommer att vara blockerade och fram till dess
att blockeringarna är hanterade kommer ni att sitta fast i själva
passagen (Figur 3.5).
När ni är fast i en blockerad passage kan ni antingen göra det
val som förverkligar det ni vill uppnå, eller det val som gör att ni
undviker obehag. Det senare innebär att bypassa.
När ni sitter fast i en passage finns det ingen rörelse och trögheten
kommer att vara påtaglig. Det är segt och ingenting händer. Kan
du känna igen dig i detta?
Du sitter på ett ledningsgruppsmöte. Framdriften är noll och ni
sitter fast där ni brukar sitta fast. Diskussionerna går i cirklar
och allt intellektualiseras. Frustrationen stiger och rummet är
fullt av försvarsstrategier. Till slut får någon panik, hela kroppen skriker ”gör något”! Och det gör vissa, de lämnar helt sonika
rummet. Förevändningarna är många och deltagarna börjar
”skjuta ut sig”. Det är för smärtsamt att vara kvar i trögheten, i
den blockerade passagen.
Risken är nu stor att ni kommer att försöka bypassa passagen i
stället för att hantera blockeringarna i den.
Vad är det egentligen som kan hända i de olika passagerna? Vad är
det som gör det så jobbigt och svårt att hantera en blockering? För
att ta er igenom de blockerade passagerna måste ni ”göra nytt” i
den yttre världen och ”ge upp” i den inre.
86
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Figur 3.5 En vanlig fallgrop är att man försöker bypassa passagen
i stället för att hantera blockeringarna i den.
Om ni inte börjar agera på ett nytt sätt i ledningsarbetet (experimenterande handling) och inte är beredda att släppa taget om det
som utgör den inre blockeringen, så kommer ni aldrig att ta er ur
trögheten. Till slut kommer det att bli så jobbigt att vara kvar i passagen att ni kommer att bypassa den i stället. Det resulterar dock
enbart i en temporär ångestreduktion samtidigt som ni innerst
inne vet att ni inte gjorde det på riktigt. Inte den här gången heller.
Många är beredda att betala vad som helst för att slippa hantera
de blockerade passagerna, för att slippa känna och hantera obehaget och trögheten. För det är när ni sitter fast och inte känner er
kapabla att hantera situationen som det blir riktigt jobbigt. Men
kom då ihåg att trögheten är ett bra tecken, den säger att ni är på
rätt väg. Trögheten är någonting som står i vägen och hindrar er
från att nå ert EOR, något som ni behöver hantera.
Många organisationer bypassar dock systematiskt alla de fyra
passagerna, i alla förändringar. De låter några externa personer
göra analysen av den egna verkligheten och designa den egna
framtiden. Det är visserligen ledningen som tar ett kraftfullt beslut
om att genomföra de föreslagna planerna, men det är några externa
implementeringsexperter som ska få det att hända. I slutändan
finns det en extern projektledare som ser till att projektplanerna
går i mål. De flesta i organisationen har vid det laget glömt bort att
projektet över huvud taget existerar och ledningen har systematiskt
bypassat alla de fyra kritiska passagerna.
Vad blir konsekvensen av detta? För det första kommer inga
extraordinära resultat att skapas. För det andra kommer organisationen inte att förvärva några av de fyra kritiska förändringsförmågorna och för det tredje är sannolikt lusten till fortsatta utveckling
3 Hur kan man realisera det möjliga?
87
nu negativ. Status quo-organisationen har suttit på läktaren och
sett på när andra har gjort deras jobb. Organisationen är lika stel
och rigid som tidigare.
Att ta sig igenom de fyra kritiska passagerna innebär kaos och hårt
arbete. Det är inte alla som gillar det. Varken kaos eller hårt arbete.
Det är viktigt att vara medveten om att nyckeln till att hantera blockeringarna finns där hela tiden, och den nyckeln heter öppenhet. Den
slutna ledningsgruppen som beskrivs ovan skulle behöva bli öppen
och prata om de riktiga frågorna för att lyckas. Det finns en rosa
elefant i rummet som alla känner till men som ingen pratar om.
För att skapa öppenhet krävs det att du gör ditt eget val och tar
upp och använder nyckeln. Det är först när du tar mod till dig, blir
öppen och adresserar de riktiga frågorna som det blir förändring
på riktigt. Det är också först då du blir på riktigt.
Att bara ha ett inre eller yttre perspektiv
Den tredje fallgropen handlar om att man måste se till att ha både
det inre och yttre perspektivet med under hela resan. Inte sällan är
enbart det ena eller andra perspektivet med i förändringsarbetet.
Det kan också hända att båda perspektiven är med, men att de
befinner sig i parallella utvecklingsspår eller bara finns med i vissa
faser av utvecklingsarbetet.
Figur 3.6 En utveclingsprocess där enbart det yttre perspektivet finns med.
88
3 Hur kan man realisera det möjliga?
I Figur 3.6 illustreras en utvecklingsprocess som enbart beaktar det
yttre perspektivet, där den yttre verkligheten är analyserad och en ny
yttre framtid designad. I en sådan process är det ofta yttre experter
som har gjort arbetet och skrivit den nya strategiska planen. Kanske
var det enklast och snabbast så, men när planen så småningom ska
implementeras hopar sig problemen ofta. Om man på detta sätt enbart
beaktar det yttre rationella perspektivet (de svarta klossarna i figuren)
är risken stor att det blir excellenta strategiska planer som i slutändan
inte kommer att få ett operativt genomslag i verkligheten.
Det uppstår problem om nyckelpersonerna, som är avgörande
för att det ska bli en framgångsrik implementering, inte känner
känslomässiga band till, och därmed inte har ett personligt ägarskap till planen, det vill säga att det inre perspektivet saknas. Det
är också ett problem när nyckelpersonerna inte förstår innebörden
av den plan eller lösning som tagits fram av andra; det är svårt att
implementera något man inte förstår.
Förändringslogiken ovan följer de gamla klassiska rationella beslutsmodellerna: analys – beslut – implementering (Melin, 1987).
Inte sällan adresseras i dessa fall det mänskliga, inre perspektivet
(det röda i förändringsmodellen, Figur 3.1) först när det är dags för
implementering. Då ses ofta människorna i organisationen som ett
problem eller hinder för implementeringen av den nya beslutade
strategin eller lösningen och ledningen börjar fundera över hur
den ska kunna vara ”smart” och undvika det förestående förändringsmotståndet. En stor del av svaret för att lyckas med detta
ligger i hur den första strategiska fasen hanterats. Det inre perspektivet måste vara med i processen redan från början.
Nedan följer ett exempel där enbart det inre perspektivet finns
med i utvecklingsarbetet.
Den relativt nya ledningsgruppen hade kommit igenom den första fasen. De hade fått hjälp av en ”inre expert”. De hade blivit
en grupp, stämningen var hög, mötena roliga och arbetet flöt på.
Spelreglerna var på plats och alla hade skapat relationer med
varandra. De var på gång, det kändes bra!
När stämningen i gruppen var på topp konstaterade den yttre
konsulten att ”det inte fanns någonting i den yttre världen som
gav dem någon som helst anledning att vara glada”. Alla siffror
gick åt fel håll. Den verkliga framdriften i utvecklingsarbetet var
lågt. Utvecklingsarbetet var feldesignat och de hade inte orkat
3 Hur kan man realisera det möjliga?
89
hålla strukturen. Analysen var undermålig. De framtagna åtgärderna skulle aldrig ge de förväntade verksamhetseffekterna.
Det blev uppenbart att ledningen inte hade tillräcklig kunskap
om den egna produktionsapparaten. De hade skapat ett effektivt
samspel och bra relationer. Gruppen fungerade liksom individerna. Men det spelade ju ingen roll eftersom gruppen inte hade
rätt kompetens eller förmåga. Trevliga möten och högt i tak men
ingen kompetens; av det blir det kafferep i stället för ett förverkligande av ett EOR.
I exemplet ovan var det yttre perspektivet frånvarande (Figur 3.7).
Den inre experten som man hade anlitat hade inte kompetens om
den yttre affärskontexten och kunde således inte göra en relevant
bedömning av gruppens arbete och beslut. Den inre experten
kunde säkerställa att besluten som fattades hade ett genuint inre
ägarskap, men det spelade ju ingen roll om besluten som fattades
var fel. Det blir här väldigt tydligt att det i en utvecklingsprocess
inte räcker med det inre perspektivet, även det yttre måste vara
med i processen från början.
Figur 3.7 En utvecklingsprocess där enbart det inre perspektivet finns med.
Det mönster som vi ofta har sprungit på är att en organisation antingen har ett yttre eller inre fokus i utvecklingsarbetet, något som
har att göra med kultur, men även med ledarens personliga preferenser. Ni kan säkert känna igen ledare i er närhet som har slagsida
åt det yttre eller inre, dock behövs både och under hela resan.
90
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Avsaknad av experimenterande handling
Den fjärde fallgropen har med cirkeln i förändringsmodellen
att göra (Figur 3.1), och den handlar om agerandet under själva
utvecklingsarbetet. Om man utgår från cirkeln i förändringsmodellen är det lätt att tro att man inte behöver agera förrän i passage
nummer tre. Det kunde inte vara mer fel. Det är nämligen precis
tvärtom, agerandet är det första som ska ske, och det handlar inte
om vilket agerande som helst utan om ett experimenterande handlande. Ni behöver agera er in i framtiden, inte tänka er in i den.
En traditionell linjär förändringssyn och modell kommer inte att
förverkliga ert EOR.
Att nyfiket utforska det möjliga och åstadkomma det extraordinära handlar om att bryta ny organisatorisk mark. Att göra på ett
nytt sätt. Att upptäcka. Så länge ni gör som ni brukar kommer ni
att få de resultat som ni brukar få. Vill ni ha andra resultat måste
ni börja göra på ett annat sätt. Det är i detta som den cirkulära
förändringsmodellen är framgångsrik.
Figur 3.8 Lärcirkeln ger en struktur i utvecklingsarbetet.
Denna enkla lärcirkel (Figur 3.8) ger er en struktur i utvecklingsarbetet. Er uppgift är att nyfiket utforska det möjliga genom experimenterande handlingar; att löpande observera utfallet, reflektera,
formulera hypoteser och testa dessa. Ni behöver göra många
sådana här små lärvarv medan ni tar er runt det stora varvet i förändringsmodellen. Detta sätt att arbeta er framåt, det vill säga att
3 Hur kan man realisera det möjliga?
91
”göra nytt” genom experimenterande handling, är nyckeln för att ni
ska ta er igenom de kritiska passagerna.
Passagen verklighet är inte uteslutande en intellektuell analys av
verksamheten. Den experimenterande handlingen handlar här om att
nyfiket utforska och upptäcka en ny verklighet. Så länge ni använder
de gamla metoderna så kommer ni att se den gamla verkligheten. Vill
ni se någon annan verklighet så får ni helt enkelt byta metod.
Ni som uteslutande sitter på huvudkontoret och skyfflar siffror fram och tillbaka i excel-ark. För er kan en experimenterande
handling vara att ni går ut i verkligheten och nyfiket utforskar vad
som händer bland maskinerna eller i era kundmöten. Observera,
lukta och känn på kärnverksamheten och prata kanske till och med
med en medarbetare.
Och ni som hela tiden känner efter och hoppar omkring bland
era medarbetare på golvet, ni kan experimentera genom att sätta er
på kontoret och försöka få ordning på alla siffror. Att systematiskt
reflektera och analysera hur verksamhetens strukturer och processer egentligen fungerar och hur resultaten faktiskt uppstår.
Precis samma sak gäller när du sitter i ledningsgruppen och
arbetet där kört fast. Även då är nyckeln experimenterande handling.
Det gäller att du aktivt och synligt agerar på ett nytt sätt. Har du varit
tyst ska du prata. Brukar du prata ska du utforska hur det är vara tyst
och lyssna. Brukar du lämna rummet, testa då att stanna kvar. Är du
den som lojalt brukar stanna kvar, försök då lämna rummet. Detta
är experimenterande handlingar som gör att det kommer att hända
något. De gamla mönstren bryts och det skapas en rörelse.
Innan vi får en rörelse genom experimenterande handlingar
kommer det mest att handla om teoretiska konstruktioner och
intellektuella diskussioner baserade på befintliga referensramar;
de ramar som har skapat de resultat som ni har i dag. Det blir en
akademisk debatt baserad på gamla erfarenheter och en gammal
kultur som kommer att sätta agendan och dominera den strategiska arenan (Normann, 1975).
Att du sitter stilla bakom ditt skrivbord och tänker samma gamla tankar kommer inte att ta dig och organisationen in i framtiden.
Att ledningsgruppen krampaktigt håller fast vid gamla beslutsformer och mötesriter kommer inte heller att gör det.
Allt och alla skulle förändras i handelsföretaget. Alla utom ledningen. Allt utom ledningens sätt att arbeta. De skulle fortsätta
att arbeta som de alltid gjort. More of the same.
92
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Att bryta mönster innebär att man måste ändra det sätt som
besluten fattas och implementeras på. För att detta skulle hända i
handelsföretaget i exemplet ovan måste även ledningsgruppens arbetssätt ändras. Så länge de satt runt bordet och fattade beslut som
vanligt hände ingenting. Det räckte inte med att de bara ”formulerade sig vassare”; de måste också göra saker på ett nytt sätt för att
rädda företaget. Det gjorde de inte och företaget dog.
Det enda sättet att få access till och förverkliga det extraordinära är genom att ni nyfiket utforskar det möjliga genom experimenterande handlingar. Det kommer att ge er nya insikter, erfarenheter
och perspektiv. Om ni i er ledningsgrupp bryter olika perspektiv
i en ny gemensam empirisk erfarenhet kommer ny kunskap att
genereras. Det är här, i själva agerandet, som det genuina meningsskapandet finns (Weick, 1987). Det är här de nya koncepten och
strategierna får mening. Själva agerandet öppnar upp för en dialog
som inte var möjlig tidigare. Det händer något i gruppen och ni
börjar röra er framåt.
Inom forskningen är det tydligt att genuina förändringar inte
sker på ett linjärt sätt. I litteraturen har man därför för länge sedan
lämnat den linjära förändringsmodellen bakom sig (Mintzberg,
1987). Det är dags att även göra det i praktiken. Resan mot förverkligandet av EOR är inte en rät linje, det är upplevelsebaserad
rörelse. Det handlar om att agera sig in i framtiden.
Misslyckats?
• Har du någon gång varit med i ett utvecklingsarbete
där ni inte nått ända fram?
• Varför blev det så?
• Kan du känna igen dig i de beskrivna fallgroparna?
3 Hur kan man realisera det möjliga?
93
Hur kan 4FP-modellen
användas praktiskt?
4FP-modellen är ett redskap för att förstå, analysera, designa och
genomföra förändringsarbeten. Modellen kan praktiskt användas
på följande tre sätt:
1. För att stödja enskilda förändringar.
2. För att göra en förändringsdiagnos av en organisation.
3. För att kunna göra en spegling på individnivå.
Grundlogiken är hela tiden densamma – att samtliga delar av
modellen (EOR, de fyra passagerna, det inre och yttre perspektivet samt cirkeln) ska finnas med. Att göra en förändringsdiagnos
innebär helt enkelt att modellen speglas mot t.ex. en enskild förändring. Utifrån detta kan vi sedan se vilka delar av modellen som
finns med och inte. Detta kan leda till nya insikter och därmed
möjligheter till utveckling.
Stödja enskilda förändringar
4FP-modellen kan praktiskt användas före, under och efter ett förändringsarbete. Den hjälper er att designa en förestående förändring.
Olika förändringar behöver designas och ledas på olika sätt. För att
kunna göra en bra design av det konkreta utvecklingsarbetet måste ni
se och förstå de underliggande mekanismerna i utvecklingsprocessen.
Förändringsmodellen tar fasta på dessa underliggande mekanismer, vilka syftar till att utforska det möjliga och åstadkomma
det extraordinära. Om det är detta ni vill göra kan ni använda
modellen för att designa ert förändringsarbete.
Förändringsmodellen bidrar även till arbetet under den pågående förändringsprocessen. Den gör att ni kan takta utvecklingsarbetet och att ni ser var i modellen ni befinner er, liksom vilket nästa
steg är. Den bidrar även till att förstå vad som händer under resan.
Varför har processen stannat av? Varför rinner den ut i sanden?
Vilka är blockeringarna och hur ska ni hantera dessa?
På liknande sätt kan man även använda modellen efter en genomförd förändring, som en del av passagen fullfölja. Vi kallar det
då att göra en lärandeutvärdering, det vill säga en utvärdering som
94
3 Hur kan man realisera det möjliga?
både studerar realiserade effekter och skapar ett lärande (Carlsson, 1995). På detta sätt sluts förändringsvarvet och det byggs ett
fundament för nästa varv.
En förändringsdiagnos av er organisation
4FP-modellen kan även användas för att göra en förändringsdiagnos
av en hel organisation. Inte sällan är det så att det i organisationer finns
”ett dominerande sätt” som man brukar göra förändringar på. Hur
förändringsarbetet går till i en organisation är en del av kulturen.
Om ni vill kan ni göra en förändringsdiagnos för att se hur förändringsarbetet brukar gå till i er organisation. Det handlar då återigen om att man ser till att förändringsmodellens olika delar finns
med och hur de samspelar. Ofta går det att ganska snabbt identifiera
mönster som både kan förklara framgång, men som även synliggör på vilket sätt utvecklingsarbetet i en organisation kan förbättras.
Nedan beskriver vi några vanliga mönster som vi brukar finna.
I vissa organisationer är det alltid problemen i verkligheten som
är utgångspunkten i utvecklingsarbetet (passage 1). Där hoppar
man över passage 2 och går omedelbart över i agera (passage 3).
Risken är stor att man då får en organisation utan tydliga framtidsbilder och som hela tiden springer och ”räddar dagen”.
Andra organisationer agerar över huvud taget inte i utvecklingsarbetet. De är fullt sysselsatta med att analysera verkligheten och
utveckla framtidsbilderna (passage 1 och 2). De fastnar i någon form
av analysparalys och kommer aldrig till passagen agera. Med andra
är det precis tvärtom; de agerar (passage 3) och fullföljer (passage 4),
men de har ingen koppling till den övergripande strategiska utvecklingen (passage 1 och 2), och de får därför ingen hävstång på förändringsinsatserna. Ytterligare andra företag är en kombination av dessa
två mönster, med ett huvudkontor som är i analysparalys och en
operativ linje som helt agerar efter eget huvud.
Ett annat vanligt mönster är att antingen ett inre eller yttre
perspektiv dominerar i utvecklingsarbetet. I vissa organisationer
pratar man uteslutande om värderingar och om medarbetarna,
och det blir oklart om det finns några kunder eller om organisationen primärt är till för medarbetarna. I andra organisationer gäller
raka motsatsen. Där har man ett ensidigt fokus på kortsiktiga yttre
resultat och på kunderna, och det är oklart om organisationen har
några medarbetare. Detta kan illustreras med vad en yttre styrd
3 Hur kan man realisera det möjliga?
95
säljchef en gång sa: ”Det är ju intressant att vi eftersträvar långsiktiga relationer med våra kunder, men inga eller extremt kortsiktiga
med våra egna medarbetare.”
I en förändringsdiagnos speglas helt enkelt förändringsmodellen mot hur utvecklingsarbetet i en organisation praktiskt går till;
modellen speglas inte mot de skrivna dokumenten som beskriver
hur förändringar borde gå till – utan mot hur förändringsarbetet
faktiskt sker i organisationen.
Spegling på individnivå
Man kan även använda 4FP-modellen på individnivå. Som förändringsledare har du uppdraget att leda utvecklingsarbetet från
formulering till effektuering av EOR. Men vi är alla olika och du
kommer troligen känna dig mer bekväm i vissa perspektiv och passager än i andra. Du kan med andra ord spegla dig själv och se din
”förändringsledarprofil” i modellen.
Vilka delar av modellen ser och är du? Oavsett om du ser det
inre eller yttre perspektivet kommer det att återspeglas i hur du
praktiskt designar och leder förändringsarbetet. Och detta kommer
att få konsekvenser. Logiken är fortfarande att samtliga delar av
modellen måste vara med. Och för att nå framgång måste du som
förändringsledare säkerställa att så är fallet – oavsett hur din egen
personliga förändringsprofil ser ut.
Många är vana att bara befinna sig i en av passagerna. De
analyserar vekligheten, utvecklar koncept för framtiden, initierar
projekt eller slutför andras arbeten. En del är kanske kraftfulla i
att initiera förändring, men de har faktiskt aldrig fullföljt ett enda
av de projekt som de själva initierat. De orkar inte, har inte den
systematik eller uthållighet som krävs för att ta förändringen till
passagen fullfölja.
Andra beaktar enbart de yttre rationella delarna av förändringarna.
De är briljanta i att designa nya mer effektiva strukturer och verksamhetsprocesser, men inte alltid lika kompetenta i att leda människor i
förändring och få strukturerna att bli verklighet. På motsvarande sätt
finns det de som har en fantastisk förmåga att entusiasmera människor och få med dem i utvecklingsarbetet, men som inte ser samma
behov av yttre analyser och systematik i utvecklingsarbetet.
Ingen av dessa profiler är varken rätt eller fel. Som förändringsledare måste du, oavsett personlig profil, säkerställa att modellens
96
3 Hur kan man realisera det möjliga?
samtliga delar finns med. Om du själv t.ex. inte gillar analyser utan
bara att agera – så måste du ändå säkerställa att passagerna 1 och 2
hanteras på ett kompetent sätt. Första steget är att du blir medveten
om att dessa passager över huvud taget existerar och att de är viktiga för att förändringen ska bli framgångsrik. Det är lätt att bortse
ifrån eller förringa det som man själv upplever som svårt.
Att spegla sig själv i förändringsmodellen handlar inte om att
döma sig själv, utan om att nyfiket utforska vilka delar av modellen
som är mest naturliga för dig. Vilka delar du ser och känner dig
kompetent att hantera. Det hjälper dig att se dina ”vita fläckar”, det
som du vanligtvis inte är medveten om när du leder utveckling,
eller som du bortser ifrån. Kanske dessa vita fläckar (de delar av
modellen där du inte känner dig hemma) är svaret på varför de
utvecklingsarbeten du driver blir framgångsrika eller inte.
Integration
läsare
Gör din egen förändringsdiagnos
En förändringsdiagnos innebär att du speglar en enskild förändring
hos dig själv eller hela organisationen, mot förändringsmodellen. Du
utforskar om alla delar i modellen finns med eller inte. Ungefär som
ett förändringspussel. Vissa pusselbitar finns med, andra inte, det
gapar tomt. Eller så finns kanske alla pusselbitarna på bordet, men
de sitter inte ihop så att de skapar en hel förändringsmodell. Det du
ser på bordet är din förändringsdiagnos.
Övning
Tanken är att du nu själv ska testa och göra en förändringsdiagnos. Huvudsyftet är att du ska bekanta dig med modellen och
utforska om du finner den praktiskt användbar eller inte. Vår
ambition är som vanligt att detta arbete ska vara så enkelt som
möjligt.
Exempel på olika förändringsdiagnoser hittar du i figur 3.6
och 3.7. I figur 3.6 finns en förändringsprocess som består av
ett förändringsvarv där enbart ett yttre perspektiv finns med.
Här saknas de andra delarna – EOR och det inre perspektivet.
I figur 3.7 finns en förändringsprocess som enbart har ett inre
3 Hur kan man realisera det möjliga?
97
perspektiv. Den saknar EOR och det yttre perspektivet. Detta
ger en diagnos på den aktuella förändringsprocessen.
De bilder du själv kommer fram till kan sedan ligga till
grund för en övergripande reflektion. Varför ser det ut så här?
Vad får det för konsekvenser? Vilka är våra styrkor och vilka
förbättringsområden kan vi se? Gör gärna förändringsdiagnosen tillsammans med dina medarbetare eller din ledningsgrupp. En förändringsdiagnos kan göras omfattande med flera
veckors insatser, men den kan även utgöra en enkel och rolig
övning på ert nästa projekt- eller ledningsgruppsmöte. Som
vanligt förordar vi ett nyfiket utforskande och ett arbetssätt
som är avgränsat, stegvis och cirkulärt.
98
3 Hur kan man realisera det möjliga?
Epilog Bakgrunden
Uppdraget
Vår initiala
misstänksamhet
förbyttes dock
ganska snabbt
till ett nyfiket
utforskande. Det
som förenade
oss var drivkraften att skapa
extraordinära
resultat i verkligheten.
I en nordisk koncern skulle man genomföra en rad insatser för
chefs- och ledningsutveckling. Aktivitetsnivån var hög och antalet
kurser många. Deltagarna var nöjda och utvärderingarna fina, men
verksamhetsresultaten förblev osynliga. Det var i detta läge vår blivande uppdragsgivare samlade oss i ett rum och sa: ”Ni ska designa
Sveriges bästa utvecklingsprogram för chefer. Det ska löpa under
12 månader, omfatta färre dagar än dagens program och ha ett
inre och yttre perspektiv. Programmet ska dessutom ge synliga och
mätbara effekter i deltagarnas verksamheter. Programmets ROI,
avkastning på investering, ska skapa mätbara effekter i deltagarnas
verksamheter som minst motsvarar programmets totala kostnad
inom de 12 månaderna.”
Vi tittade på varandra. Vi hade aldrig träffats tidigare. Men det
var vi båda som förkroppsligade det inre respektive det yttre
perspektivet. Janne Carlsson med erfarenhet från yttre verksamhetsutveckling och Maxi Tropé med en bakgrund inom inre
ledarutveckling. Vår initiala misstänksamhet förbyttes dock ganska
snabbt till ett nyfiket utforskande. Det som förenade oss var
drivkraften att skapa extraordinära resultat i verkligheten. Trots
våra helt skilda bakgrunder hade vi den gemensamma erfarenheten att det i slutändan sällan blir just extraordinära och uthålliga
resultat i en verksamhet. Vi frågade oss varför det var så? Kunde
det finnas något nytt att hämta i utforskandet av mötet mellan ett
inre och yttre perspektiv?
Epilog: Bakgrunden
99
De extraordinära resultaten
De högt ställda
kraven på verksamhetseffekter
överträffades
med råge redan
i det första
programmet.
Ramarna för vårt uppdrag var tydliga – att ta fram en design på ett
utvecklingsprogram för chefer som matchade företagsledningens
målbild. Vi började med ett tomt vitt ark och efter nio månaders
arbete var vi klara – det var dags att ”go live”. Förväntningarna var
höga och spänningen stor. Do or die. Make it or break it.
Efter att det första programmet var klart gjorde ett externt
konsultbolag en utvärdering. Det visade sig att det hade genererats
6 Mkr i verksamhetseffekter i deltagarnas respektive verksamheter
under de 12 månaderna. Utöver det kunde man identifiera ytterligare 10 Mkr som man bedömde skulle kunna realiseras det kommande halvåret. De högt ställda kraven på verksamhetseffekter
överträffades med råge redan i det första programmet.
Och det skulle bli ännu bättre. När uppdragsgivaren summerade effekterna av det andra och tredje programmet landade de på
50 Mkr i verksamhetseffekter inom de 12 månaderna som programmet pågick. Dessutom visade det sig att deltagarna hade fått
en starkare och djupare personlig och professionell utveckling än i
det första programmet.
Det var alltså tydligt att de tre programmen skapade extra
ordinära och uthålliga resultat i verksamheten. Uppskattningsvis
hälften av deltagarna fick dessutom nya eller utvidgande ledningsuppdrag i anslutning till de tre programmen.
Men hur var detta möjligt? Hur kunde ett utvecklingsprogram
för chefer generera verksamhetseffekter som var flera gånger större
än programkostnaden, innan programmet ens hade avslutats? Hur
kunde vårt program ge en effekt där man tidigare inte hade sett
några konkreta verksamhetsresultat av chefsutvecklingsinsatser?
Hur kunde resultatet skapa en avkastning som få andra investeringar i företaget kunde matcha?
Frågorna fler än svaren
Det vi kunde konstatera var att de tre olika programmen på något
sätt lyckades frigöra den inre mänskliga potentialen i en given yttre
organisatorisk kontext – verksamhetsutveckling genom professionell utveckling. De genererade resultaten och effekterna gick
bortom all vår tidigare erfarenhet:
100
Epilog: Bakgrunden
• Det skapades extraordinära och uthålliga resultat i verksamheten.
• Deltagarna fick en starkare personlig professionell utveckling än vad traditionella utvecklingsinsatser normalt ger.
• Etablerad yttre kunskap omsattes effektivt i deltagarnas
verkligheter, i många fall efter flera år av tidigare misslyckade försök.
• Det skapades lust bland deltagarna och personliga förmågor utvecklades som gjorde att utvecklingsprocessen
fortsatte även efter programmets avslut.
De totalt ca 60 deltagarna från de tre programmen kom från
Nordens samtliga länder. De hade erfarenhet från olika typer av
verksamheter, från strategisk till operativ nivå, från experter i
stabsposition till operativa linjechefer, från säljchefer till produktionschefer och det var kvinnor som män. Oberoende av var i
organisationen de befann sig gjorde programmet att de blev mer
framgångsrika i sina befintliga roller och att de skapade extraordinära resultat i sina verksamheter.
Vi började fundera på vad i programmet som egentligen
skapade dessa resultat? Vad var det som hände i mötet mellan det
inre och yttre perspektivet och i deltagarnas verklighet? Hur kunde
denna potential frigöras och gick det att frigöra samma potentialer
i en hel organisation?
Fyra år av systematiskt experimenterande
Det var med
andra ord alla
förändringsforskares dröm
– att få experimentera på
riktigt. Inte på
ett labb, utan i
verkligheten.
Uppdraget att designa chefsprogrammet var startskottet på fyra års
systematiskt arbete och experimenterande för oss. Vi fick möjlighet
att i en stor koncern, som befann sig i en brytningstid, nyfiket utforska det möjliga, utmana gränserna och testa nytt. Det var med andra
ord alla förändringsforskares dröm – att få experimentera på riktigt.
Inte på ett labb, utan i verkligheten. Det är klart vi tog chansen.
Ledningen gav oss möjlighet att köra chefsprogrammet under
tre på varandra följande år, vilket i praktiken innebar att vi kunde
återupprepa samma ”experiment” tre gånger. Detta var en unik
möjlighet som innebar att vi kunde göra förändringar mellan de
olika omgångarna och observera om och hur utfallet påverkades.
Vi lade upp vårt arbete som ett systematiskt experiment som följde
logiken av en lärcirkel (Kolb, 1976; Garrat, 1991).
Epilog: Bakgrunden
101
Figur
Det systematiska experimenterandet följde lärcirkeln
Det var skillnaden mellan att
nyfiket utforska
det möjliga
och att styras
av rädslan att
misslyckas.
I arbetet med det första ledarprogrammet började vi med att formulera hypoteserna och designa programmet. Därefter gick vi över
till att löpande, konkret testa och observera vad som hände och
inte hände. Ofta hände inte det vi tänkt oss utan helt andra saker,
vilket tvingade oss att reflektera och ställa oss frågan ”varför?”. I
detta arbete tog vi hjälp av etablerade teorier (se litteraturlista) som
kunde vägleda oss i vår reflektion och analys.
För att försäkra oss om att vi var på rätt väg hade vi under programmets gång löpande och systematiska reflektionstillfällen med vår
uppdragsgivare. Vi hade även för programmet externa oberoende revisorer som granskade hur deltagarnas utvecklingsarbeten stärktes och
som löpande återkopplade till oss i programledningen. Utvärderingen
av vårt eget arbete och själva programmet gjordes enbart utifrån hur
väl deltagarna lyckades i sina uppdrag på hemmaplan.
Vi var inte nöjda med hur det första programmet förlöpte.
Grundhypoteserna höll, men vi fick slita hårt och mycket fungerade inte som vi tänkt oss och trycket från deltagarna var hårt.
När det var dags för det andra programmet hade vi gjort en rad
förändringar. Programmet löpte nu mycket bättre. Stämningen var
en annan och effekterna i deltagarnas verksamheter var tio gånger
102
Epilog: Bakgrunden
Vi hade lyckats
designa en stödstruktur som
möjliggjorde
för det inre och
yttre perspektivet att mötas i
deltagarnas
verklighet och
som frigjorde
deras fulla potentialer.
större. Det var skillnaden mellan att nyfiket utforska det möjliga
och att styras av rädslan att misslyckas.
När vi slutligen fick möjlighet att köra programmet en tredje
gång gjorde vi enbart smärre justeringar. För oss i programledningen var det nu en mycket stor skillnad. I det första programmet
hade vi med mankraft tvingats kompensera en dåligt designad
struktur. I program nummer tre höll vi enbart i ramarna och strukturen. Vi hade lyckats designa en stödstruktur som möjliggjorde
för det inre och yttre perspektivet att mötas i deltagarnas verklighet
och som frigjorde deras fulla potentialer.
På det här sättet har vi kontinuerligt experimenterat och försökt
utveckla ny kunskap. Gång på gång. Nyfiket har vi utforskat det
möjliga och observerat utfallet, och vi har hela tiden försökt
förbättra våra modeller och metoder. Grundhypoteserna har hela
tiden varit desamma och successivt har vi förstått de grundläggande mekanismerna.
Hypoteserna
Kunskapen har
funnits där hela
tiden, problemet
är bara att den
inte har omsatts
och att de möjliga potentialerna därför har
förblivit dolda
och orealiserade.
Ja, ja, men konkret, vad är det egentligen som är nytt? Ja, det är inte
så mycket. Faktum är att vi enbart har använt oss av befintliga
vetenskaper. Kunskapen har funnits där hela tiden, problemet är
bara att den inte har omsatts och att de möjliga potentialerna
därför har förblivit dolda och orealiserade. Vårt bidrag är att vi
faktiskt har gjort det. Vi har under fyra år experimenterat och
systematiskt omsatt vetenskapen i praktiken. Vi pratar inte bara
om hur andra bör göra. Vi har själva gjort det och har nu den
praktiska erfarenheten av att realisera de dolda potentialerna.
Tänk er ett labb där det på en hylla står en röd flaska med
etiketten ”Kunskap om människor och mellanmänskliga relationer
(inre perspektiv)”. Bredvid står en svart flaska med etiketten ”Kunskap om affärs- och verksamhetsutveckling (yttre perspektiv)”. Var
och en av dessa kunskaper är potenta och de enkla hypoteserna är
både och samt här och nu. Det innebär att det behövs ett både och
för att frigöra de fulla potentialerna och ett här och nu eftersom det
inre och yttre perspektivet inte kan separeras i tid och rum.
Men för att något ska hända när man blandar innehållet i de
båda flaskorna behövs ytterligare en ingrediens, och på etiketten på
en tredje flaska på hyllan står det ”Verkligheten”. Innehållet i den
Epilog: Bakgrunden
103
Det handlar
om att utöva ett
hantverk – en
färdighet som
bara kan förvärvas i aktionsmomentet.
röda och svarta flaskan måste blandas med en given verklighet, i
vårt fall deltagarnas verklighet.
Sagt och gjort. Spännande! Men vad händer när man blandar
tre var för sig potenta vätskor som tillsammans visar sig vara högexplosiva. Utan att man vet hur man ska göra?
Vi vet. Skiten flyger i luften, vilket var precis vad som hände
under det första chefsprogrammet. Och samma sak inträffade under
vår första ledningsgruppsaktivitet. Det blev skarpt alldeles för snabbt
och det hela blev kontraproduktivt. Vi lärde oss att det framgångsrika sättet var att nyfiket utforska verkligheten – avgränsat, stegvis och
cirkulärt. Detta var nog vår viktigaste och mest dyrköpta läxa och
nyttigaste erfarenhet under de här fyra experimentella åren.
Vi har lärt oss att designa stödstrukturer som möjliggör för det
inre och det yttre att mötas i en given verklighet; att frigöra den
fulla potentialen, släppa loss kraften och rikta den mot ökad
effektivitet. Det handlar om att utöva ett hantverk – en färdighet
som bara kan förvärvas i aktionsmomentet.
Att utforska det möjliga
och uppnå det extraordinära
Det vi alltså har gjort är att designa stödstrukturer för verklig förändring. Stödstrukturer som möjliggör för individer och grupper att
utforska det möjliga och uppnå det extraordinära. I detta arbete har
vi enbart jobbat med individens eller gruppens skarpa verklighet (Revans, 1981). Det är först då saker uppstår och händer på riktigt.
Hypoteserna både och och här och nu innebär, som vi nämnt
tidigare, att det är först när det inre och yttre perspektivet möts i en
given verklighet som potentialerna frigörs. I detta måste stödstrukturen klara av att stödja såväl den inre som den yttre resan. Det
riktigt svåra i detta är här och nu, eftersom det innebär att det inre
och yttre perspektivet inte kan separeras i tid och rum. Det kräver
att man i realtid, i rummet, kan hantera mötet mellan verkligheten
och det inre och yttre. För att klara detta krävs både en metod,
mod och kompetens.
Vår erfarenhet består i att vi genom åren på var sitt håll har varit
praktiskt verksamma med antingen den röda eller svarta flaskan. Vi
har blivit experter på det inre respektive det yttre. I praktiken kan
man säga att vi har kört parallella utvecklingsspår, såsom de flesta
104
Epilog: Bakgrunden
Och för att
lyckas med det
var vi tvungna
att även öppna
upp oss själva
och bli autentiska; att själva
bli på riktigt.
konsulter gör. Och som så många andra var vi även inne och nosade
lite på varandras expertområden, det vill säga att vi fuskade lite.
För att kunna göra det här på riktigt var vi tvungna att arbeta på
ett nytt sätt. Vi måste lämna vår professionella komfortzon och
erövra ny kompetens. Det gällde att etablera en respektfull dialog
och ett effektivt samspel mellan det inre och yttre kunskapsfältet.
Öppenhet var nyckeln för att kunskapsfälten skulle kunna mötas
och ny kunskap kreeras. Och för att lyckas med det var vi tvungna
att även öppna upp oss själva och bli autentiska; att själva bli på
riktigt. Det var nödvändigt för att kunna designa och genomföra
denna chefs- och ledningsutveckling på riktigt.
Den empiriska basen
Vi har i vårt gemensamma arbete designat och genomfört stödstrukturer för såväl enskilda ledare, ledningsgrupper som hela organisationer. Vi har genomfört uppdrag både inom den offentliga
och privata sektorn och vi har haft svenska, nordiska och internationella företag som uppdragsgivare. Fram till i dag har vi följande
empiriska material:
• Tre ettåriga chefsprogram som omfattar 25 dagar/program
med totalt ca 60 deltagare från strategisk till operativ nivå,
representerande Sverige, Norge och Danmark.
• Tio svenska, nordiska och internationella ledningsgrupper
inom vitt skilda verksamhetsområden som vi stöttat under
6–12 månader.
• Individuell coachning av ca 100 chefer och ledare, dels i
form av enskilda uppdrag, dels i form av en integrerad del
av ovanstående.
• Genomfört ett stort antal seminarier med upp till 100 personer åt gången. Total ca 700–800 deltagare.
• I Europa har vi genomfört ett och har ett pågående
talangutvecklingsprogram, omfattande totalt sju dagar
under sex månader.
• Projekt 97. Ett treårigt forsknings- och utvecklingsprojekt
kring kvinnlig talangutveckling inom svensk damfotboll.
Vi är i dag två år in i projektet.
Innan vi gick in i dessa fyra experimentella år tillsammans hade vi
på var sitt håll förvärvat såväl teoretiska kunskaper som praktiska
Epilog: Bakgrunden
105
erfarenheter inom våra respektive kunskapsfält. En av oss med 15
års erfarenheter av yttre affärs- och verksamhetsutveckling, den
andre med lika många års erfarenheter av inre chefs- och ledningsgruppsutveckling. Det är denna gemensamma empiriska bas vi har
och som boken baseras på.
I boken har vi användt oss av mycket korta illustrativa fallbeskrivningar som vi har valt ut för att beskriva ett speciellt fenomen.
De är hämtade från vår empiriska bas och baseras på faktiska händelser i verkligheten. Vi har dock skrivit om fallen på ett sätt så att
dess ursprung inte går att spåra. Vissa fallbeskrivningar baseras på
starka mönster från flera olika organisationer. Kanske kommer du att
känna igen dig även om vi inte besökt just din organisation.
For Full Potential
”For Full Potential” innebär
med andra ord
att man möjliggör för individer, grupper och
organisationer
att nå sin fulla
potential utifrån
sina förutsättningar.
106
Under de fyra år som vi har arbetat tillsammans med de här programmen har vi varit väldigt praktiskt orienterade. Stegvis har vi
utvecklat förklaringsmodeller och satt ord på olika skeenden; en
direkt konsekvens av våra praktiska erfarenheter och en integrerad
del av vårt eget lärande. Vi har helt enkelt strävat efter att förstå
och förklara vad som händer i utvecklingsprocesserna.
Begreppet ”For Full Potential” uppstod som en direkt följd av det
som hände under våra uppdrag. Parallellt med det första chefsprogrammet fick vi möjligheten att designa en simulering som syftade
till att utveckla olika processer hos en verksamhet. När det i pilotkörningen av denna visade sig att deltagarna bara försökte göra ”det
minsta möjliga” skickade vi ut dem igen och sa att det bara var ”full
potential” som gällde. De kom då tillbaka med 30 procentiga förbättringspotentialer – begreppet ”Full Potential” var därmed fött.
Efter chefsprogrammen fick vi en ny förfrågan från koncernen
som innebar att vi, med basen i simuleringen, skulle designa ett
tredagars ledningsseminarium där en ledningsgrupp nyfiket skulle
utforska de möjliga potentialerna och ta ställning till om de skulle
gå ”för full potential” eller inte. Det var så begreppet For Full Potential kom till.
”For Full Potential” innebär med andra ord att man möjliggör
för individer, grupper och organisationer att nå sin fulla potential
utifrån sina förutsättningar. Det innebär ett medvetet personligt
ställningstagande där man väljer att realisera de fulla potentialerna
och åstadkomma det extraordinära.
Epilog: Bakgrunden
Våra tre grundmodeller
De tre grundmodeller som vi arbetat fram är direkt sprungna ur
empirin och är en del av vår egen kunskapsutvecklingsprocess.
Vår första grundmodell, X:et, tillkom när vi studerade deltagarna i chefsprogrammen och vad som krävdes för att de skulle
leverera extraordinära resultat (EOR). Det blev tydligt att de gjorde
både en inre och yttre resa och att dessa båda resor hängde intimt
ihop. Efter det första chefsprogrammet fick vi möjlighet att testa
ledningsutveckling i en hel organisation. Vi behövde nu en modell
som kunde beskriva samspelet mellan det inre och yttre på en organisatorisk nivå. Vi började utforska och vidareutveckla Ken Wilbers AQAL-modell (Wilber m.fl., 2008). Utifrån den tog vår andra
grundmodell form, 4-fältaren. Efter hand upptäckte vi att det fanns
fyra kritiska passager i våra uppdragsgivares utvecklingsprocesser,
där en eller flera av dessa passager alltid var blockerade från ineller utsidan. Dessa mönster kom att utgöra grunden till vår tredje
modell – 4FP-modellen – en förändringsmodell For Full Potential.
Det är på det här stegvisa sättet som vår förståelse och våra förklaringsmodeller har utvecklats. De empiriska mönstren har successivt materialiserats i form av begrepp, modeller och stödstrukturer,
där det generiska och generella stegvis har blottlagts (Yin, 1989).
Varför skriver vi en bok
Vi skriver den här boken både för oss själva och för er, eftersom
vi vid ett flertal tillfällen har blivit svaret skyldig: Men vad är det
egentligen ni gör? Hur funkar det? Vad är det som är annorlunda?
Det yttre fattar jag, men det inre, hur funkar det liksom? Det inre
är okej, men behövs verkligen det där yttre?
Den utvecklingsresa mot det möjliga och extraordinära som vi beskriver i boken är upplevelsebaserad. Viss kunskap kan inte, eller låter
sig svårligen, förmedlas, den förvärvas i aktionsmomentet, vilket är ett
pedagogiskt dilemma. Boken syftar till att på ett begripligt sätt beskriva hur samspelet mellan det yttre och inre fungerar. Hur man kan
frigöra de orealiserade potentialerna som finns i olika organisationer.
Vi vänder oss till dig som vill skapa effektiva, rörliga och uthålliga organisationer där människor får möjlighet att nå sin fulla
potential. Där människor tycker om att vara och där de mår bra,
där det råder livfullhet och effektivitet. Boken riktar sig till dig som
Epilog: Bakgrunden
107
vill göra det möjliga. Inte bara det nödvändiga. Du som nyfiket vill
utforska det möjliga och uppnå det extraordinära. Det kan gälla
dig själv, arbetsgruppen, ett affärsområde eller en hel organisation.
Boken är skriven för dig på ett sätt som gör att den kan utgöra en
stödstruktur för din resa. Ambitionen är att den ska bidra till att du
blir mer framgångsrik i din nuvarande roll och i det du vill uppnå
där du är just nu.
108
Epilog: Bakgrunden
Epilog: Bakgrunden
109
110
Epilog: Bakgrunden
Litteraturlista
Abrahamsson, M; Karlöf, S: Det dynamiska företaget – Om följsamhet och flödesorienterade affärsmodeller”, Malmö: Liber, 2011.
Aronsson, H; Carlsson, J (red): Analys av koncept för verksamhetsförändring, Linköping: Linköpings Universitet, Department of
Management and Economics, Working Paper 9601, 1996.
Aronsson, H; Carlsson, J; Lindskog, M; Sarv, H: Systemiskt lärande som ansats i logistikutveckling, Stockholm: Vinnova VR,
2002:09.
Beer, M; Eisenstat, R.A; Spector, B: ”Why Change Programs Don’t
Produce Change”, Harvard Business Review, nov–dec, pp
158–166, 1990.
Brandes, O; Brege, S: ”Marknadsledarskap”, Malmö: Liber, 1990.
Brommels, M. Innovation system for better health. Grant application to the Vinnvård programme. Stockholm: Karolinska
Institutet, 2007.
Carlsson, J: Effektiv Operativ Utveckling – den saknade länken, Linköping: Research in Management Series, Report No 9701, 1997.
Carlsson, J: Logistiskt förändringsarbete – olika ansatser för operativ
utveckling, Linköping: Linköping Studies in Management and
Economics, Dissertation No.43, 2000.
Carlsson, J: ”När ska regndansen kring ERP upphöra?”, Dagens
Industri, 7 nov, 1998.
Carlsson, J: ”Varvet runt”, i Andreasson, S; Brommels, B; Sarv,
H: Det måste finnas ett annat sätt – om lärandestyrt förändringsarbete i vården, Stockholm: Landstingsförbundet, sid
113–151,1995.
Carlsson, J; Mårtensson, A: Förändringsprocessen vid helhetsorienterad operativ utveckling, Linköping: Linköping Studies in
Science and Technology, Thesis No 416, 1994.
Carlsson, J; Sarv, H: ”Mastering Logistics Change”, International
Journal of Logistics Management, Vol 8, No 1, pp 45–54, 1997.
Collins, J: Good to Great: Hur vanliga företag tar språnget till mästerklass, Stockholm: BookHouse Publishing, 2001.
111
Guth, W D; MacMillan, I C: ”Strategic Implementation Versus
Middle Management Self-interest”, Strategic Management Journal, Vol 7, pp 313–327, 1987.
Johnson, S: Who moved my cheese? , London: Vermilion, 2006.
Kolb, D A: ”Management and the Learning Process”, California
Management Review, Vol 18, pp 21–31,1976.
Melin, L: ”Commentary on Chapter 4”, i Pettigrew, A. M. (ed), The
Management of Strategic Change. Oxford: Basil Blackwell, 1987.
Mintzberg, H: ”The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management”, Strategic Management Journal,
Vol 1, pp 171–195, 1990.
Normann, R: Skapande företagsledning, Lund: Aldus, 1975.
Garrat, B: ”The power of Action Learning” i Pedler, M (ed), Action
Learning in Practice, Second edition, London: Gower Publishing Company, 1991.
Pettigrew, A; Whipp, R: Managing Change for Competitive Success,
Oxford: Blackwell Publishers Ltd, 1991.
Revans, R W: ABC om Action Learning, Stockholm: Utbildningshuset, 1981.
Sandkull, B; Johansson, J: ”Från Taylor till Toyota: Betraktelser av
den industriella produktionens organisation och ekonomi”, Lund:
Studentlitteratur, 2000.
Schaffer, R H; Thomson, H. A.: ”Successful Change Programs Begin
with Results”, Harvard Business Review, Jan–feb, pp 80–89, 1992.
Schutz, W: Den Goda Organisationen: En modell för utveckling av
människor, grupper och organisationer, Stockholm: Natur och
Kultur, 1997.
Senge, P: ”The Fifth Discipline”, New York: Doubleday, 1990.
Tamm. J W; Luyet, R. J.: Förtroendefullt samarbete: att bygga långsiktiga relationer, Lund: Studentlitteratur, 2006.
Tropé, C M: ”The People Puzzle”, i Parkyns, R; Walden, R (ed), The
Human Element @ Work: A Fieldbook of Projects Transforming
People and Organizations Around the Globe, San Francisco:
BCon WSA International, 2004.
Weick, K: ”Substitute for strategy”, i Teece, D. I. (ed), The Competitive Challange, Strategies for Industrial Renewal, Cambridge,
Massachusetts: Ballinger, 1987.
Wilber, K; Patten, T; Leonard, A; Morelli, M: Integral Life Practice,
Boston: Integral Books, 2008.
Womack, J; Jones, D T; Roos, D: The Machine that Changed the
World, New York: Rawson Associates, 1990.
Yin, R K: Case Study Research, Newbury Park, California: Sage, 1989.
112
HAR DU
bestämt
dig
?
Ett helt nytt sätt
att tänka och arbeta
Det finns i dag stora orealiserade potentialer i våra organisationer
trots att de flesta företag satsar stora pengar och mycket tid på att
utveckla sina verksamheter; ofta med fokus på att antingen frigöra
de inre mänskliga potentialerna eller de yttre verksamhetsmässiga.
Att utgå från båda dessa perspektiv är ett helt nytt sätt att tänka
och arbeta.
Vi har lyckats frigöra de orealiserade potentialerna och åstadkommit extraordinära resultat och visat att det går att få tillbaka kostnaden för ledningsutvecklingsinsatser mångdubbelt. Men hur är
då detta möjligt? Hur har vi gått tillväga? Det koncept som vi har
tagit fram och som vi redogör för i den här boken kallar vi för 4FP
– ett förändringskoncept For Full Pontential.
Uppnå det extraordinära!
FOR FULL POTENTIAL vänder sig till dig som vill realisera
din organisations fulla potential eller som vill stödja ledare och
grupper i att göra detta. Kort och gott – till alla som i sin professionella roll vill utforska det möjliga och uppnå det extraordinära.
Boken är både vetenskapligt grundad och praktiskt orienterad.
Den utgör en stödstruktur i sig och möjliggör för dig att bli mer
framgångsrik i din nuvarande roll och i det du vill uppnå. Med
bokens hjälp får du möjlighet att praktiskt testa 4FP-konceptet i
din egen verklighet.
FOR FULL POTENTIAL
www.4fp.se