1. No category

Välkommen!
Seminarium 1:
Framgång genom innovativ verksamhetsutveckling, kreativitet och ständiga förbättringar
Seminarium 2:
Så skapar du engagemang hos ledningen för
kvalitet och förbättringsarbete!
Seminarium 3:
Säkerställ kvalitet och effektivitet vid inköp och
upphandling
Cost of poor
quality
Quality
control
Quality
improvement
Quality
planning
Time
Jurans Trilogy
Innovation och
förbättring
 Allt fler talar om innovation
 Innovation och kreativitet har blivit modeuttryck
 Innebörden är oklar
 Många olika företeelser hamnar idag under
begreppet….
 Kärnan i innovation är systematiskt förbättrings
arbete och kreativ miljö
Kvalitetsbrist
-kostnader
Akuta problem
Accepterad nivå
Kroniska problem
Möjlig nivå
TID
Dagens Industri, 980523
Kvalitetsbristkostnader
De 7+1 slöserierna
Källa: IVF
SKF Årsredovisning 2013
VD:s förord
Business Excellence handlar om att leverera
värde till fler kunder på ett verkningsfullt
och effektivt sätt genom att undvika onödigt
arbete och minska kostnaderna för SKF och
våra kunder. Business Excellence förenar
SKFs kvalitetssystem och Six Sigma med
rätt kultur för att uppnå det. Under året
fortsatte vi att utveckla detta arbete inom
alla områden i SKF och gjorde en del
mycket goda framsteg. Under de senaste
fem åren har mer än 6 200 Six Sigmaprojekt genomförts med besparingar på
totalt runt 2,5 miljarder kronor.
”Scanias
produktionssystem, SPS,
har skapat en lärande
organisation som genomför
ständiga förbättringar i
produktionen. Scanias mål
är att årligen förbättra
effektiviteten med 6 till 8
procent.”
Ur Scanias Årsredovisning 2008
 Inledde ett omfattande processarbete
under 90-talet
 Stark fokus på förbättringar
 Förändrad syn på kunden – ”Alla vill
göra rätt för sig”
 Utsedd till ”Sveriges modernaste
myndighet” 2011 och 2013
 Upplevs av svenska folket som den
myndighet som ger bäst service enligt
undersökningar
”Skatteverket är
en förtjusande
myndighet”
Leif GW Perssons krönika
i Expressen 7 juni 2015
Förstå kunden!
Kundens
upplevelse
Konkurrenter
Utgå från helheten!
KUNDBEHOV
A1
NÖJD
KUND
PROCESS
A2
A3
A4
GRÄNSSNITT
A5
A6
Positiva och negativa
avvikelser
+
Övre styrgräns
±3σ
Undre styrgräns
-
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
Sex Sigma är ett systematiskt
förbättringskoncept som bygger på en
väldefinierad rollstruktur, en enhetlig
arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens
gällande ett stort antal kraftfulla
problemlösningsverktyg
Sex Sigma
Resultatorienterat
ledarskap
Infrastruktur och
kompetens
Problemlösningsmetodik
Resultatorienterat
ledarskap










Personligt engagemang och deltagande
Närvarande ledare som förebilder och tränare
Faktabaserat ledarskap med människan i centrum
Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet
Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete
Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar
Identifiera, prioritera och initiera förbättringar
Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav
Hantera attityder och utveckla kulturen
Återkoppling av resultat och replikering
Ständiga förbättringar
- ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner
Strategier och affärsplan
STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING
Strategier
Senaste årets Verksamhets
Affärsresultat
processer
och mål
resultat
Kontinuerlig uppföljning
Styrkort A
Projekt X
Styrkort B
Projekt Y
Styrkort C
Projekt Z
Projekt Y
Infrastruktur och
kompetens
 Projektorganisation för ständiga förbättringar
 Tydliga roller med väldefinierade ansvar
 Resursallokering
 Omfattande kompetensutveckling
 Projektstyrning för förbättringsarbete
Tre nödvändiga roller
i förbättringsarbetet
Styrande
roller
Stödjande
roller
Utförande
roller
Förbättringsansvariga
chefer
Initierar, styr och följer
upp förbättringsarbetet
Styrande
roller
Medarbetare i
förbättringsprojekt
Stödjande
roller
Välutbildade specialister
och coacher
Stöttar chefer och
projektgrupper
Löser problem och
genomför åtgärder
Utförande
roller
Förbättringsansvariga
chefer
Initierar, styr och följer
upp förbättringsarbetet
Styrande
Sponsorer
roller
Medarbetare i
förbättringsprojekt
Stödjande
Bälten
roller
Välutbildade specialister
och coacher
Stöttar chefer och
projektgrupper
Löser problem och
genomför åtgärder
Utförande
Medarbetare
roller
Basroller i Sex Sigma
BB-projekt
GB-projekt
Vardagsförbättringar
Sponsor
Uppdragsgivare
Uppdragsgivare
Uppdragsgivare
Master Black Belt
Coach
-
-
Black Belt
Projektledare
Coach
-
Green Belt
-
Projektledare
Coach
Yellow/White Belt
Projektmedlem
Projektmedlem
Projektledare/-medlem
Problemlösningsmetodik
 Fokus på kroniska problem
 Faktabaserad problemlösning
 Kund- och processfokus
 Enhetlig arbetsgång för förbättringar
 Verkningsfulla förbättringsverktyg
DMAIC
Fas 1: DEFINIERA
Fas 2: MÄTA
Fas 3: ANALYSERA
Fas 4: FÖRBÄTTRA
Fas 5: STYRA
Toyotas
problemlösningsmodell
1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet
- Identifiera det viktigaste problemet
2. Förstå situationen – Gå och se
- Förtydliga problemet
- Genomför vid behov tillfälliga åtgärder
- Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga
3. Undersök orsaker
- Identifiera den direkta orsaken till problemet
- Genomför grundorsaksanalys
- Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning
4. Utveckla och testa motåtgärder
- Vidta specifika åtgärder
5. Följ upp
- Granska och bekräfta resultat
- Standardisera fungerande åtgärder
- Reflektera och lär
Förbättringsverktyg
Felsäkring
Hypotestester
FMEA
Statistisk försöksplanering
Innovativa tekniker
Styrdigram
SMED
Korrelationsanalys
Värdeflödesanalys
Process duglighet
Minitab
QFD
7+7 QC-verktyg
MSA Gage R&R
Triz
5S
….och många fler!
ANOVA
Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en
verksamhet som baseras på resurssnåla,
flexibla och snabba processer som drivs
utifrån kundernas aktuella behov
Principer för Lean
1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet
2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande
3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva
behovsstyrda flöden
4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande,
delaktighet, lärande och respekt för individen
5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar
pedagogiskt och leder mot tydliga mål
6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa
arbetssätten
7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och
visualisering
Två transformationer
Strukturell
transformation
Kulturell
transformation
Strukturell transformation
”Skapa utförandesystem”
1. Fastställ kundens behov och förväntningar
2. Analysera den befintliga processen
3. Utveckla ett effektivt flöde
4. Etablera ett eget utförandesystem
5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga
förbättringar
Källa: Sörqvist, 2013
Kulturell transformation
 Utveckla medarbetarskapet
 Skapa delaktighet
 Ledningsengagemang och Lean ledarskap
 Synliggöra resultat och effekter
 Visa på behovet av förändring
 Skapa förståelse och bygga kunskap
 Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet
 Huvudmän, ägare och styrelsers roll
Lean & Sex Sigma
Sex Sigma
Lean
Kundorderstyrning
Just-in-time
Visualisering och
informationsåterföring
Flödesorientering
Delegering och
bemyndigande
Förebyggande
underhåll
Felsäkring
Ständiga
förbättringar
Ledtidsförkortning
Eliminering
av slöseri
Leverantörssamverkan
Infrastruktur
för förbättringar
Förbättringsprojekt
Enhetlig
problemlösningsmodell
Sofistikerad
analys
Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007
Lean & Sex Sigma
Aktivitet A
Aktivitet B
Sex Sigma
Lean
Utvecklar flöden
mellan processens
aktiviteter
Inspirerad av Ronald Snee
Aktivitet C
Kund
Minskar fel och
effektiviserar
processens
aktiviteter
Vikten av att ”göra rätt från början”
Förbättringsarbete och kvalitetsfokus
vid produktutveckling
Kvalitetsbristkostnader
Planering
Utveckling
Produktion
Leverans
Design For Six Sigma (DFSS)
Lean Produktutveckling
DFSS
Prestudy
Phase
Define
TG 2
Design Flow
Feasibility
Study
Phase
Establishment Stage
Realisation
Collection of quality and
requirements for the
products
Review
Prototype Design
Prototype
Verification
D e s i g n
TG 3
Review
The Define Toolbox
• QFD
• FMEA
• RCA
• 7MT & 7QCT
• Benchmarking
The Design Toolbox
• DoE
• Smart, Simple Design
• TIPS/TRIZ
• Significance Test
• Regression Analysis
• Correlation Analysis
• Risk Assessment
• Gap Analysis
• SPC
• FMEA
• 7MT & 7 QCT
Manufacturing
Prototype Series
Quality &
Verification
Manufacturing
Document
O p t i m i z e
Decision
The Optimize Toolbox
• Monte Carlo Methods
• DoE
• Robust Design
• Statistical Tolerancing
• Capability Analysis
• Gap Analysis
Review
Manufacturing Pilot
Series
Review
TG 4
Release Stage
Product Release
Market
Communication
Certification
UL & SEMKO
TG 5
Product & Process
Optimizing
V a l i d a t e
Design for
Six Sigma
TG 1
PROPS
Execution Phase
DFSS
Time
The Validate Toolbox
• Accelerated Testing
• Capability Analysis
• Gauge R&R
• SPC
• FMEA
• Reliability Engineering
• Disciplined NPI
Källa: Ericsson
Börja på en rimlig nivå
Mognad
vs.
Ambition
Lyckas med
verksamhetsutveckling
Skapa
förståelse
Skapa insikt hos
ledningen, fatta
beslut och planera
Testa och lär
Bygg upp kompetens,
driv pilotprojekt samt
skapa goda exempel
och erfarenheter
Anpassa och
utveckla
Utveckla en egen
anpassad
förbättringsmodell samt
inrätta en organisation
Expandera
och integrera
Expandera arbetet till
hela verksamheten och
integrera
förbättringsarbetet i
vardagsarbete
Mer information finns på
sandholm.se
Många ledare talar om rätt
saker men visar sedan inte
detta i egen handling….
Walk the talk….
Dina medarbetare gör inte
vad du säger till dem att göra
utan de gör vad du själv
väljer att göra!
Framgångsrika ledare är
ofta något av en ikon
Många kvalitets och förbättringssatsningar blir inte vad man tänkt….
1 av 10 Lean-satsningar lyckas…
Resultat
Bristande långsiktighet
Utveckling med
kontinuitet
Utveckling med
med skiftande fokus
Tid
Våra utmaningar
 Utveckla anpassningsförmåga
 Utveckla samarbete med kund
 Utveckla kvalitetsansvar
 Utveckla ledarskap för förbättring
Rapporten kan laddas ner på www.sandholm.se
Resultatorienterat
ledarskap










Personligt engagemang och deltagande
Närvarande ledare som förebilder och tränare
Faktabaserat ledarskap med människan i centrum
Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet
Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete
Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar
Identifiera, prioritera och initiera förbättringar
Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav
Hantera attityder och utveckla kulturen
Återkoppling av resultat och replikering
Tom Johnstone CEO SKF
”Våra framtida ledare kommer
att vara Black Belts.”
De 200 högsta cheferna har genomgått
en 11 dagars Green Belt-utbildning
samt genomför personliga projekt
Det finns en Sex Sigma Champion
i alla ledningsgrupper
SKF rapporterar Sex Sigmas resultat
till ägarna via årsredovisning och
kvartalsrapporter
Sex Sigma är tydligt kopplat till
karriär och lönesättning
”Vi behövde etablera en ny standard på marknaden
och Sex sigma innehåller processen, metodiken och
sättet att arbeta på. Sex Sigma kommer att hjälpa
oss att nå den nya nivån”
Motsvarande 1% av de anställda
skall vara heltidsanställda Black Belt.
”Mina handlingar är avgörande. Om jag inte
gör som jag säger avslöjas jag garanterat.”
… 2006 tilldelades Tom Johnstone Six Sigma Premier Leader Award som första europeiska ledare!
Se intervjuer med Tom i Potential nr 1 2008 och nr 2 2011
Ledarskap för
ständiga förbättringar
 Respekt för individen
 Lyssna till medarbetarna och tag tillvara deras idéer
 Närvarande ledare som finns där det händer…
 Visuellt ledarskap – ledaren som förebild
 Beslut grundas på fakta
 Kvalitet har högsta prioritet – “rätt från mig!”
 Varje fel och avvikelse är en förbättringsmöjlighet.
 Kontinuerlig fokus på förbättringar och lärande
 Se helheten, fokusera på kunderna och agera långsiktigt
Scania Production System
We can summarize this leadership model with the following
five principles:





Co-ordinate but work independently – take responsibility
Work with details and understand the context
Act now – but think long term
Build know-how through continuous learning
Stimulate commitment through involvement
Se intervju med Leif
i Potential nr 2 2011
Leif Östling, President and CEO,
Scania 2009 Annual General Meeting
Varför har ledare blivit eldsjälar?
1) Krisen – finns ingen annan väg!
2) Ny chef har insikten med sig
3) Kraften i uppnådda resultat och framgångar
Hur skapa ledningsengagemang?
 Påvisa behovet av förbättringar
 Kraften i uppnådda resultat
 Utbildning och insikt
 Gör ledarna delaktiga
 Involvera ledarna i uppföljning och revision
 Tydligt ansvar och definierad roll
 Mentorskap och coachning
 Att göra kvalitet till en strategisk
ledningsfråga
 Förmågan att visa engagemang
Påvisa behovet av förbättringar
Yttre hot….
Kan laddas ner på
www.sandholm.se
Framgång föder
framgång!
Kraften i uppnådda resultat
Isolationstjocklek
Studie av isolationstjocklekens variation
för primärlindningar för
strömtransformator IMB.
 Verifiera
Syfte Projektet har syftat till att få en känsla
för den naturliga variationen i isolationstjocklek
för några vanligt förekommande primärlindningar samt att undersöka om ett samband
kan finnas mellan glimning och isolationstjocklek (tunn respektive tjock isolation).
 Dokumentera
 Kommunicera
Metod Data har samlats in för lämpliga
primärlindningar samt analyserats i form av
duglighetsstudie, regressionsanalys och
hypotestest.
Enheter som inte godkänts i rutinprov pga
glimning har sökts ut för att analyseras med
avseende på isolationstjocklek.
AFFÄRSENHET
PTHV/HV/I
SPONSOR
Juris Pepulis
DELTAGARE
Madeleine Andersson
MENTOR
Stefan Söderlund
Resultat Det framgår att uppmätta knölmått
för 72-145 kV ligger klart ovanför övre
toleransgräns samt har en större spridning än
toleransvidden.
En förhöjd felrisk föreligger när den uppmätta
isolationstjockleken är tunn och i flera fall ger
också en tjockare isolation en högre risk för fel.
Avkastning Under den undersökta perioden
fanns 75 st enheter med glimning där orsaken
var okänd. Det motsvarar en kostnad på knappt
2 MSEK (SEK 20 000:- för varje 145 kV). Detta
projekt har primärt inte inriktat sig till att finna
direkta orsaker till fel men genom att jobba
vidare utifrån resultaten från studien är det fullt
rimligt att minska felfrekvensen och därmed
förbättra enhetens resultat.
VU koppling Projektet ingår i kvalitetsavdelningens fokusområde ”Reduktion av
felfrekvens”.
Utbildning och insikt








Introduktionsseminarium
Seminarieserier
Metodutbildning
Studiebesök
Lära genom att göra
Del i ledarutveckling
Upprätta en kompetent infrastruktur
Nästa generations ledare….
Källa: SKF Årsredovisning 2010
Göra ledarna delaktiga
 Lyssna på ledarna!
 Prya i verkligheten….
 Stödja men inte ta över
 Ställa krav
 Skapa en tydlig roll
Involvera ledarna i uppföljning och
revision
 Gör ledningssystemet till ett
ledningssystem!
 Interna revisioner med fokus på
förbättring
 Ledningens genomgång
 Ledningen deltar aktivt i revision
 Vitalisera befintliga ledningssystem
Tydligt ansvar och definierad roll
 Definiera roller
 Tag fram ansvarsbeskrivningar
 Skapa förutsättningar
Förbättringsansvariga
chefer
Initierar, styr och följer
upp förbättringsarbetet
Styrande
roller
 Befogenheter
 Möten och agendor
 Utveckla rutiner och processer
 Tydliga värdegrunder
Medarbetare i
förbättringsprojekt
Stödjande
roller
Välutbildade specialister
och coacher
Stöttar chefer och
projektgrupper
Löser problem och
genomför åtgärder
Utförande
roller
Mentorskap och coachning
 Behov av förebilder
 Dialog om ledarskap
 Förståelse för
förbättringsledarskap
 Återkoppling
Att göra kvalitet till en strategisk
ledningsfråga
 Knyta förbättringsarbetet till
visioner, strategier och mål
 Policy Deployment, Hoshin Kanri
etc.
Strategier och affärsplan
 Controllerns roll
 Styrelsens och ägarnas roll
Styrkort A
Kontinuerlig uppföljning
 Förbättringsarbete som del i
verksamhetsstyrning och Balanced
Scorecards
STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING
Strategier
Senaste årets Verksamhets
Affärsresultat
processer
och mål
resultat
Projekt X
Styrkort B
Projekt Y
Styrkort C
Projekt Z
Projekt Y
Förmågan att visa engagemang
 Synligt ledarskap
 Närvarande ledarskap – ”go
to gemba”
 Pedagogiskt ledarskap
 Kommunikation
 Lyssna och fråga
”Mina handlingar är
avgörande. Om jag inte
gör som jag säger
avslöjas jag garanterat.”
Mer information finns på
sandholm.se
Många olika leverantörsformer
 Underleverantörer
 Systemleverantörer
 Outsourcing
 Bemanning
 Konsultation
 etc
Leverantörsrelationer i förändring
 Ökande andel av totala värdet skapas av leverantörer
 Allt mer komplexa köp av både varor och tjänster
 Underleveranser i flera led
 Global konkurrens och prispress
 Ökade krav på förmåga att utveckla och förbättra
 Värdekedjan allt mer Lean
 Frågor som miljö, etik och sociala aspekter allt viktigare
 Behovet av samverkan och partnerskap ökar
 Krav på förbättringsmetodik
Underleverantörssituationen
 Kunderna i fordonsindustrin kräver i snitt årliga
prissänkningar på 4 %
 Volvo betalar fakturor först efter 90 dagar
 Kunderna förväntar sig innovation och
produktutveckling av sina leverantörer
 65 % av förädlingen av produktutveckling och
produktion sker hos underleverantörer
Intervju med Svenåke Berglie, Fordonskomponentgruppen
Effektiv leverantörsrelation
 Identifiera lämpliga leverantörer som man har för avsikt att
bygga djupare relationer med
 Ta reda på fakta om leverantörens processer och förmåga
 Bygga långsiktigt partnerskap med utvalda leverantörer
 Utveckla partnerskapet via gemensam effektivisering som
ger lägsta totalkostnad och nöjda slutkunder
 Utveckla öppenhet och bra kommunikation
 Hjälpa till att utveckla leverantörerna
 Utveckla nära förbättringssamarbete
Rätt hantering av olika leverantörer
Vinstpåverkan
Hög
Hävstångsbringande
Strategiska
Stor betydelse,
relativt lätta att bytas ut
Mycket stor betydelse,
svåra att bytas ut
Icke kritiska
Flaskhals
Relativt liten betydelse,
lätta att bytas ut
Relativt liten betydelse,
svåra att byta ut
Låg
Låg
Källa: ”Kraljic”-modellen
Risk i samband med leverans
Hög
Områden för samverkan
Kompetensutbyte
Kvalitetsberedning
Uppförandekod
Produktdefinition
Utveckling av
nya produkter
Patent
Kommunikation
vid förändring
Reklamationsbehandling
Internrevision
Krav på ledningssystem
Förbättringsarbete
Spårbarhet
Samverkansområden
Kund – leverantör
Leverantörskvalitet
 Val av leverantör
 Kommunicera krav
 Utbilda och träna leverantörer
 Leverantörsuppföljning
 Förbättringssamarbete
 Integrering
Välja leverantör
 Leverantörsbedömning
 Kvalitet
 Priser
 Förbättringsförmåga
 Leverantörsrevisioner
 Krav på ledningssystem
 Upphandling
 Välja lämplig leverantörsstrategi
Kommunicera och hantering krav
1. IDENTIFIERA
 Kravställ VAD inte HUR
 Identifiera alla kravställare
 Välj metod
2. DOKUMENTERA
 Gemensam bild
 Avtalsunderlag
3. PRIORITERA
 Kostnad – Värde – Risk
 Skall, bör, kan....
Enligt KTH-metoden
4. GRANSKA OCH
GODKÄNN
 Säkra kraven
 Frys kravspecifikationen
5. FÖRVALTA
 Ändringshantering
6. TESTA
Utbilda och träna leverantörer
 Kompetenskrav
 Föreskrivna utbildningar
 Black Belt
 Leanledare
 Egen utbildning av leverantörer
 Inköp av gemensam utbildning
Leverantörsuppföljning
 Uppföljning av utfall

Kvalitet

Leveransprecision

Service
 Regelbundna andrapartsrevisioner
 Avvikelsehantering
 Kommunikation
Förbättringssamarbete
 Krav på metodik
 Sex Sigma
 Lean
 Likvärdiga roller och ansvar
 Samma problemlösningsmodell
 Gemensam uppföljning
 Utbildning och träning av leverantörer
Integrerade leverantörsrelationer
 Partnerskap och nära samverkan
 Integrerade processer
 Gemensam verksamhet
 Kontinuerligt flöde
Mer information finns på
sandholm.se