1. No category

Folkevalgtopplæring
28. oktober 2015
1
Samspillet med
administrasjonen
DELKAPITLER
• Hva er rådmannens ansvar?
• Delegering til rådmannen
• Roller og rolleforståelse
• Tiltak for god samhandling
• God arbeidsgiverpolitikk
• Arbeidsgiveransvaret for
rådmannen
Hva er rådmannens ansvar?
• Øverste leder for den kommunale eller fylkeskommunale
administrasjonen
• Plikter å sørge for at sakene er forsvarlig utredet
• Har møte- og talerett i alle kommunale eller fylkeskommunale
folkevalgte organer, med unntak av kontrollutvalget
• Har ansvaret for at vedtak i folkevalgte organer blir fulgt opp
Delegering til rådmannen
• Delegering betyr overføring av myndighet
• Det er verken hensiktsmessig eller effektivt at de folkevalgte
organene skal fatte alle beslutninger selv.
• Folkevalgte avklarer de prinsipielle spørsmålene.
• Rådmannen behandler enkeltsakene på grunnlag av dette
• Delegeringsreglementet skal behandles innen utgangen av det
første hele året i perioden.
Ansvar, roller og oppgaver
FOLKEVALGTE
RÅDMANN / ADM.
Levere premisser
Skape valgmuligheter
Velge modell
Velge løsning
Velge finansiering
Presentere løsningsalternativer
Skissere
finansieringsmåter
Gjennomføre løsning
Evaluere resultat
Kommunestyre
Ordfører
Administrasjon
Adm.sjef
«Samspillet mellom folkevalgte organer og
administrasjonen forutsetter en kontinuerlig og
god rolleavklaring og respekt for hverandres
roller.»
Tiltak for god samhandling
•
•
•
•
•
Styringsdialog
Formelle arenaer for utveksling av informasjon
Tydelige vedtak i de folkevalgte organene
Gode nok rutiner for rapportering
Møteplasser for samtaler mellom de folkevalgte og
administrasjonen
• Formalisert informasjon fra administrasjonen, skriftlige
rapporter
• Samme informasjon til alle folkevalgte til samme tid
«Det gjelder å spille
hverandre gode!»
Et samfunns- og arbeidsliv i endring
Arbeidsgiveransvaret for rådmann
• Kommunestyret / fylkestinget er
arbeidsgiver for rådmann
• Ordfører et særlig ansvar, men
samtidig søke ordninger lokalt som
ivaretar bred forankring i
kommunestyre/fylkesting
• Oppfølging arbeidsgiveransvaret viktig
for å bygge tillit, få til et godt samspill
og forebygge konflikter
Verktøy for arbeidsgiveransvaret
for rådmann
• KS anbefaler følgende verktøy for god håndtering av
arbeidsgiveransvaret overfor rådmann
–
–
–
–
–
–
skriftlig arbeidsavtale
etterlønn
mål- og utviklingsplan
jevnlige utviklingssamtaler
årlig lønnssamtale
kontinuerlig oppmerksomhet på samspillet mellom politikk og
administrasjon
Deloitte
Kunnskapsbaserte innspill til
gode prosesser
KS Advokatene / KS Forhandling
Juridisk verktøy om
arbeidsrettslige spørsmål
Til drøfting
Hva kan administrasjonen gjøre for at samspillet
med kommunestyret blir ennå bedre?
Hva kan kommunestyret gjøre for at samspillet
med administrasjonen blir ennå bedre?
TIL DISKUSJON OG REFLEKSJON
•
•
•
•
•
•
Mange folkevalgte synes at
saksdokumentene blir lange og krevende å
komme gjennom. Diskuter med rådmannen •
hvordan dere vil ha saksframleggene. Et
regjeringsnotat er aldri på mer enn to sider, •
uavhengig av hvor komplisert saken er …
Hvordan kan dere og rådmannen legge til
rette for definering
•
av rollene?
Hvordan kan dere og rådmannen være
tydelige på avklaringer rundt
forventningene til rollene og samspillet?
Hvordan kan du skaffe deg oversikt over
mål og resultater for de ulike delene av den
kommunale forvaltningen?
Hvilke møtearenaer, hvilken form for dialog
og hvilket tidspunkt for dialog vil være
nyttig for dere?
Hvilke verdier skal prege samspillet mellom
folkevalgte, administrative ledere, ansatte
og tillitsvalgte?
Hvilke verdier skal kjennetegne oss som
organisasjon og som arbeidsgiver?
Hvordan blir de folkevalgtes
arbeidsgiveransvar synliggjort
og forankret?
Med hvem og hvordan bør
utviklingssamtalen med
rådmannen gjennomføres?
17
Administrativ organisering
18
19
20
21
22
Helhetlig styring og rapportering – I
Rapportering
• Til kommunestyret
– Årsregnskap og årsmelding
• Forskriftsstyrt
• Økonomisk resultat og måloppnåelse
– Tertialrapportering
• Økonomi og måloppnåelse hittil
• Juni og oktober
• Til formannskap
– Månedsrapportering på økonomi
• Rapportering på annet på bestilling eller som følge av planer og
vedtak
23
Helhetlig styring og rapportering – II
Kvalitetsstyring:
• Lovkrav om internkontroll og kvalitetssystem
–
–
–
–
–
System for å samle alt av rutine og prosedyrer
Risikoanalyser
Informasjonssikkerhet
Avvik
Under utrulling
Rådmannens oppfølging av staber og virksomheter
Stabs- og virksomhetssjefers oppfølging av egne ledere og ansatte
24
Styring
Fornyelse
Innovasjon
25
Historikk
• 29.04.2010 KST
- Forankring av «Bølgen» LEAN
• 16.06.2011 KST 57/11
– Dokumentet «Vi i Gran»
• 13.09.2012 KST 83/12
– Drøfting av rådmannens notat om
innovasjon og utvikling i Gran kommune
• 20.06.2013 KST 90/13
– Vedtak om utviklingsprosjekt ut 2015
• 20.01.2014 KST
– Orientering om status, innovasjonsverksted
26
28
RAUS
PROFF
PRAKTISK
31
•
•
•
•
Medarbeiderdrevet
Brukerorientert
Kultur
Initiativ
«Gi folk et skikkelig verdigrunnlag og frihet
til å ta initiativ, så skjer det underverker»
(Rolf Wesøe)
32
33
Karin Aschim Olerud – Grete Singstad Paulsen – Torill Myhrstuen – Ellen Sagengen
Strategi for kontinuerlig utvikling
• Bygge opp intern kompetanse
– Prosessveiledning
– Kreative teknikker
– Innovasjonsteori
• Innovasjonspilotene «Trygg hjemme» og «Trygg oppvekst»
– Bedre tjenester
– Positiv effekt på drift
• Oppdrag i virksomhetene
– Initiativ fra ledere/arbeidsplasser
•
•
•
•
Ledersamlinger og ledernettverk
Kulturbygging
Kommunereformen som motor for innovasjon
Formelle og uformelle nettverk
34
• Forbedre
• Skape
• Fjerne
Kilde: Innovasjon i praksis, Esther Buchmann
Forståelse av innovasjon i offentlig sektor
• Innovasjon er koplet til endring, men ikke
alle endringer er innovasjon.
• Endringer som bryter med etablerte
praksiser og tenkemåter i en organisasjon
eller et felt – for å skape noe nytt.
• Public value – skape verdi for samfunnet
– eller i tjenesten eller for brukeren.
Hartley, Sørensen & Torfing, 2013
36
Mange typer innovasjoner i offentlig sektor
•
•
•
•
•
•
PRODUKT - (nytt produkt eller tjeneste)
SERVICE - (ny måte å gi en tjeneste på)
PROSESS - (nye måter å designe prosesser på)
POSISJONS - (ny sammenheng, nye brukere)
STRATEGISK - (nye mål eller formål)
GOVERNANCE - (nye måter å styre på, involvere
borgerne, demokratiske utvidelser)
• RETORISK - (nytt språk, nye konsepter)
Ulla Higdem
37
38
Erfaringer fra Odense
Vekst
&
innovasjon
Kutt
&
reduksjon
PILOTen Hadeland
Praktisk Innovativ Læring og
Tjenesteutvikling
41
42
Innovasjon i kommunen?
43
44
Flokene vi ikke
klarer å løse opp
i
Eller hvordan
løse det
bakenforliggende
problemet …
Behov for å tenke nytt ?
«Eschers trapper»
Innovasjon Norge:
« kreativitet er å skape noe nytt. Innovasjon er å gjøre noe med det»
Innovasjon i praksis (Sjur Dagestad):
«Innovasjon er en ny og bedre løsning, som er så bra at den tas i bruk»
B
Samskaping - En modell for brukerdrevet innovasjon
definere
behovet /
problemet
teste – prøve ut
neste praksis
finne løsninger
«Vi beklager at løsningen ble så komplisert.
Det var fordi vi ikke tok oss tid til å gjøre den enkel»
B
Innovasjonspiloter
TRYGG OPPVEKST
• Hvordan kan Gran kommune
gi et helhetlig opplæringstilbud til
barn og unge med store sammensatte
psykososiale vansker?
TRYGG HJEMME
• Hva skal til for at jeg og mine skal oppleve
trygghet når jeg bor hjemme?"
52
53
54
Problemstilling:
Hvordan skape et ledernettverk som best mulig
fremmer innovasjon?
55
Gode ledere er drivere for innovasjon
• Har evne til å se hvor det er behov for å skape noe nytt
• Har risikovilje og mot til å bevege seg i ukjent terreng
• Etterspør nye løsninger og bringer forskjellige folk og miljøer
sammen
• Skaper trygge og rause rammer for innovasjon og setter
nyskaping i system
• Tillater at det gjøres feil – og lærer av feilene
• Har metodebevissthet om innovasjonsprosesser
«Du skal leve godt med usikkerhet, tåle motstand, og ha mot og
utholdenhet»
Kilde: MidtLab
behov x løsning x ildsjel x team x forankring
vilje x lyst x tro
57
PILOTen Hadeland
Bedre kommune
Lære og
utforske
Utvikle
og teste
Etablere
ny praksis
Politiker
rollen
Helse
omsorg
Org. og
ledelse
PILOTen Hadeland
Praktisk
Innovativ
Læring
Og
Tjenesteutvikling
B
Bakgrunn og rammer


initiert av Fylkesmannen i Oppland
nasjonalt pilotprosjekt med følgende formål:
Kommunereformen som motor for
utvikling og innovasjon i kommunene



etablere forpliktende partnerskap mellom kommunene,
næringslivet og forskningsintensive kunnskapsmiljøer i Oppland
Norges mest innovative offentlige sektor innen 8 år
erfaringer fra innovasjonsarbeid i næringsliv og
kompetansemiljøer
o Bevisstgjøring av framtidsutfordringer
o Forskningsdrevet innovasjon
o Ledelse av omstillingsprosesser
o Involvering av og med kompetente medarbeidere
o Bruk av teknologiske verktøy for produktivitetsforbedringer
B
Organisering
E
62
Gruppediskusjon
Hva er de viktigste
utfordringene der vi som
folkevalgte trenger å tenke
nytt og annerledes?
Hva er viktigst blant disse
utfordringene (Velg tre
punkter fra svarene over)?
På hvilken måte kan vi
som folkevalgte fremme
innovasjon på disse
områdene?
63
Roller med vekt på arbeidsgiverrollen
DELKAPITLER
• Du skal representere
innbyggerne(ombud)
• Du har en styringsrolle
• Du har en folkevalgt
lederrolle
• Du har en arbeidsgiverrolle
• Du er en del av et folkevalgt
lederskap
En liten videosnutt:
Politisk lederskap
Som folkevalgt har du fire roller
•
•
•
•
representasjonsrollen(ombud)
styringsrollen
lederrollen
arbeidsgiverrollen
Representasjonsrollen(ombud)
•
•
•
•
Partiet
Innbyggerne
Enkeltindivider eller grupper
En annen for fylkeskommunen
Styringsrollen
• Fatte vedtak
• Kontrollere
Lederrollen
–
–
–
–
–
Sette dagsorden
Finne løsninger på utfordringene
Skape aksept for de valgte løsningene
Utvikle lokalsamfunnet
Fronte
Arbeidsgiverrollen
• Utøves av fylkestinget som kollegialt organ
• Lokal arbeidsgiverpolitikk
• Arbeidsgiverstrategi
Kommunestyrets ansvar som arbeidsgiver
ARBEIDSGIVERPOLITIKK
29.10.2015
75-80 % av kommunenes budsjett går til
lønnsutgifter
– kommunens største investering er i
medarbeiderne!
Du er arbeidsgiver sammen med kommunestyret
• Hva innebærer dette?
– Du kan gi retning på arbeidsgiverpolitikken
– Du skal følge opp på status og resultater av arbeidsgiverpolitikken
(forskjellig hvordan og hvor ofte fra kommune til kommune)
– Du skal leve opp til kommunens verdisett
– Når du uttaler deg som politiker om medarbeider (-grupper) i
kommunen må du gjøre deg bevisst at du også har en rolle som
arbeidsgiver
Hva er arbeidsgiverpolitikk? Et dokument som...
• Utgjør et felles verdigrunnlag for folkevalgte, ledere,
medarbeidere og tillitsvalgte
• Synliggjør arbeidsgivers mål og prioriteringer
• Synliggjør hvilke lederegenskaper organisasjonen verdsetter
• Kan legge til rette for innovasjon og nyskaping
• Kan bidra til et godt omdømme som arbeidsgiver
«Det er ingen som vinner valget på en god
arbeidsgiverpolitikk. Men det er det som er
viktig for å få kommunen til å fungere.»
(Unavngiven ordfører, fra boken Kommunal sektor – bedre enn sitt rykte?)
Primært forankret i kommunestyre og rådmannens
ledergruppe (Arbeidsgivermonitor 2014)
Veivalg: Arbeidsgiverpolitikken kan ha fokus på relasjonen…
1. Ledere,
medarb. og
tillitsvalgte
Tema:
tjenesteutvikling,
innovasjon i
tjenestene,
verdier, lærlinger,
UH-sektor, mv.
3.
Medarbeidere
og brukere /
innbyggere /
partnere
Tema: verdier, ledelse,
kompetanse
medarbeiderskap, heltid,
trivsel, arbeidsmiljø,
livsfase, mv.
2.
Arbeidsgiver
og
arbeidsmarket
Omdømme, rekruttering,
kompetanse, attraktive
arb.forhold (lønn, goder,
livsfase), verdier mv.
Arbeidsgiverpolitikkens effekter
•
•
•
•
•
75 % av kommune har oppnådd bedre lederskap
Knapp 75 % av kommunene har oppnådd styrket samarbeid
50 % har oppnådd redusert sykefravær
50 % vurderer de har oppnådd styrket omdømme
50 % har medarbeider- og utviklingssamtaler
(Arbeidsgivermonitoren 2014)
KS Hedmark og Opplands opplevelse:
• Noen kommuner har fått til gode resultater av arbeidsgiverpolitikken – andre
har ikke fått AGP tilstrekkelig forankret og implementert
De største arbeidsgiverutfordringene i dag
• Kommunale arbeidsgivere oppgir:
- sykefravær
- andel deltidsansatte
- evnen til nyskaping og innovasjon
- rekruttering av ledere og toppledere
• Fylkeskommunale arbeidsgivere oppgir:
- rekruttere ledere og toppledere
- identitet og omdømme
De største arbeidsgiverutfordringene i kommunene (grafisk)
Fremtidens utfordringer som arbeidsgiver i kommunene i
Hedmark og Oppland?
1. Rekruttering og fastholdelse av medarbeidere:
• I 2025 vil personer over 67 år utgjøre 20 % av befolkningen i Hedmark og Oppland
(20 %) – den høyeste andel i Norge (NAV).
• Kommunene i H/O vil i 2023 ha bruk for 3000 flere ansatte - især barnehage- og
førskolelærere, sykepleiere, og også (men i mindre grad) folk i administrasjonen og
ingeniører (PAI)
• Samtidig er det mange som går på pensjon fra jobb i kommunen – 1/3 av alle
kommunalt ansatte er over 50 år (Arb.monitor).
• Hedmark og Oppland har en høyere andel på deltid enn resten av landet
(sykefraværet har vært høyt men er på vei nedover) (PAI)
2. Innovasjon:
• Samvittighetsklemmen: flere innbyggerne får større forventninger til tjenestene i
takt med at vi vil ha færre hender og ressurser (i dag er det 4,9 personer i yrkesaktiv
alder pr. eldre – dette tall er 3,1 i 2040)
Ettertraktede yrkesgrupper per i dag
• Ca. 50 % av alle kommuner vurderer det «ganske» eller «meget
utfordrende» å rekruttere spesialsykepleiere og sykepleiere
• 44 % vurderer det «meget utfordrende» å rekruttere sivilingeniører
(situasjonen har kanskje endret seg…)
• 42 % vurderer det «ganske» eller «meget utfordrende» å rekruttere
barnehagelærere
 De yrkesgrupper som det er knapphet på i dag vil det bli enda større
behov for i 2023!
(Arbeidsgivermonitoren 2014)
På hvilke områder ser vi de største utfordringene, som arbeidsgiver?
Hva kan vi som folkevalgte gjøre med dette?
Lokalpolitisk handlingsrom
Folkevalgtprogrammet 2015-2019
Mange kommunestyre- og fylkestingspolitikere føler at de har for
lite politisk handlingsrom. Må det være slik? Nei, det skal ikke
være slik. Det er alltid et handlingsrom for politikk. Kunsten er å
finne rollen, få til samhandlingen, finne handlingsrommet og ta
det i bruk.
Kommunen og fylkeskommunens oppgaver
•
•
•
•
Demokratisk aktør
Tjenesteyter
Samfunnsutvikler
Myndighetsutøver
I tillegg er kommunene og fylkeskommunene store
arbeidsgivere.
Stor frihet
• Dere leverer tjenesten, stor frihet til å bestemme hvor gode
og hvordan de skal være
• Er planmyndighet i hele kommune, «rår over grunnen»
• Kan organisere seg som dere vil
• Lite bindinger på hva pengen skal brukes til
Hvorfor har kommunen lykkes?
•
•
•
•
God lokalkunnskap
Lokal tilpasning i tråd med behov og forventninger
Tilgjengelig og mulig å kontrollere
Dialog med innbyggerne
«Frihet til lokal tilpasning er en forutsetning for
likeverd. Kommunens evne til å tilpasse
tjenestene til lokale, varierende og økende
behov er påfallende – og synes sterkt
undervurdert.»
«Frihet til likeverd», Telemarksforskning. Rapport 281, 2011.
Det lokale selvstyret
• Frihet
• Demokrati
• Effektivitet
Foto: Stortingsarkivet/Odd Harald Kvammen
Staten og kommunesektoren
Tre prinsipper:
• Generalistkommuneprinsippet
• Rammestyring
• Det finansielle ansvarsprinsippet
Hvordan styrer staten?
• Juridiske • Økonomiske • Pedagogiske virkemidler
Det er viktig at du som folkevalgt er klar
over at veiledere ikke er juridisk
bindende, men gir råd og anbefalinger.
Staten og kommunesektoren
• Nasjonale hensyn som kan begrense
selvstyret:
• rettssikkerhet
• likhet og likeverd
• liv og helse
• overordnet økonomisk styring
• effektiv og samordnet bruk av offentlige
ressurser
• samfunnssikkerhet
• bærekraftig utvikling
• hensynet til urfolk og nasjonale
minoriteter
Kommunen er under press fra mange hold
Finansiering av kommunesektoren
342,6 mrd. kr i 2016
Rammetilskudd
40%
36%
Egenbetalinger
(gebyrer)
Øremerkede
tilskudd
15%
5%
Fra staten
120,1 mrd. kr i 2016
Skatteinntekter
Fra innb.
Frie inntekter
”Bundne” inntekter
I tillegg:
•Momskompensasjon(4%)
Skattenivå
norske kommuner 2014
Skatt på formue og
inntekt personer inkl.
naturressursskatt
128,9 mrd. kr
Skatt per innbygger 2014
(kr 25.226 per innbygger)
Pst av landsgjennomsnitt Antall
55 til 75 %
75 til 80 %
80 til 90 %
90 til 100%
100 til 110 %
Over 110 %
88
79
117
79
30
35
Skatteinntekter og inntektsutjevning for Oppland
januar-august 2015
Figuren illustrer at mange kommuner i Oppland har et skattenivå etter
utjevning på om lag 94 pst, nesten ingen kommuner kommer bedre ut. Før
utjevning (blå linje) gir større forskjeller.
Inntektsutjevningen
(skatt på formue og inntekt inkl. naturressursskatt)
Skatteinntekt
Trekk
Kompensasjon
Tilleggskompensasjon
Finansiering tilleggskomp.
Skatteinntekt per
innbygger i pst av
landsgjennomsnittet
60%
100
60%
90
35%
Kommune A
Kommune B
60%
Kommune C
Mer om utgiftsutjevningen
•
Kompenserer for ulike kostnads- og etterspørselsforhold (ufrivillige)
for at kommunene skal kunne gi et likeverdig tjenestetilbud.
•
Variasjoner for behovet for kommunale tjenester fanges i hovedsak
opp gjennom
– Alderskriterier
– Sosioøkonomiske kriterier
Innbyggere per 1.7.2015
Beregnet utgiftsbehov kr pr innb
Omfordeling
trekk
Omfordeling
tillegg
Kr 48 097
Gjennomsnitt
Kommune
A
Kommune
B
Normert utgiftsbehov i 2016:
kr 48 097,- per innbygger (249,6 mrd. kroner)
Utregningen for kommune A:
Kostnadsindeks 0,90
Trekk: 0,90*kr 48 097 - kr 46.494 = - kr 4 810
Utregning for kommune B:
Kostnadsindeks 1,10
Tillegg: 1,10*kr 48 097 - kr 46.494 = kr 4 810
Økonomisk handlingsrom
• Oppstår når inntekter er større enn kostnader (utgifter)
• Elementer som påvirker det politiske handlingsrommet i
kommunen:
+
-
+
-
+
-
Handlingsrommet påvirkes på kort og lang sikt
Økt økonomisk handlingsrom
Effekt innenfor budsjettåret:
Innføre/øke kommunale gebyrer
Effekt innenfor økonomiplanen:
• Innføre/øke eiendomsskatt
• Bygge opp reserver som gir
renteinntekter
• Ta ut utbytte fra eierposter
Effekt på lengre sikt:
• Tiltrekke seg innbyggere som
bidrar til økte skatteinntekter
0-1 år
1-4 år
4-20 år
Effekt innenfor budsjettåret:
Effektivisering av drift med bruk av
ny teknologi, tenke smart
Effekt innenfor økonomiplanen:
• Gjennomføre mindre
omstillingsvedtak
• Nedbetaling av gjeld som gir
lavere renteutgifter
Effekt på lengre sikt:
• Gjennomføre større
omstillingstiltak
• Forebygge helsemessige og
sosiale utfordringer
Det lokalpolitiske mulighetsrommet
Lov
Forskrifter
Avtaleverk
Rundskriv
Administrative
reglementer/vedtak
Enhetsleders fullmakter
Mine muligheter
som lokalpolitiker
Det lokalpolitiske mulighetsrommet
Lov
Forskrifter
Avtaleverk
Reglementer
Administrative
reglementer/vedtak
Mine muligheter
som lokalpolitiker
Enhetsleders fullmakter
Kjernen i handlingsrommet:
Hva vil du som lokalpolitiker
Viktighet
Lokalpolitisk handlingsrom:
Floker: Hva er de største
utfordringene i Gran kommune?
Løsninger: Hvordan kan vi fremme
utvikling som kan gjøre noe med
disse utfordringene?
Gjennomførbarhet
Varsling
• Når vanlig tjenestevei ikke fungerer eller er mulig
•
•
•
•
•
•
•
Si ifra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen.
Lovlig og ønsket
Hjemlet i arbeidsmiljøloven
Vern mot gjengjeldelse
Utarbeidet rutine for varsling
Skal skje skriftlig
Rutinen tar høyde for varsling på rådmannen
108
Eksempler på kritikkverdige forhold:
•
•
•
•
•
•
•
Forhold som kan medføre fare for liv og helse
Mobbing og trakassering
Korrupsjon
Maktmisbruk
Underslag, tyveri og økonomiske misligheter
Brudd på taushetsplikt
Diskriminering
109
Etikk
Kommunelovens formålsparagraf
"Loven skal også legge til rette for
en tillitsskapende forvaltning som
bygger på en høy etisk standard."
Handler i praksis om …
• rettssikkerhet og
likebehandling
• upartiskhet og integritet
• ressursanvendelse
• omdømme
Og å unngå følger som;
• økonomiske tap
• ressurskrevende opprydding
• belastende for
arbeidsmiljøet
• Konsekvenser for den
enkelte
Høy etisk standard gjennom
struktur og kultur
Struktur:
• Lover, regelverk og rutiner
for forebygging, kontroll og
håndheving
• Lovverk som barriere mot
misligheter og korrupsjon.
Kultur:
• Hvordan utvikle en praksis
som gjør at vi ikke trår feil?
• Hvordan reagere og handle
riktig når vi kommer opp i
situasjoner hvor etiske
grensene er uklare?
Hvordan står det til med etikken
•
•
•
•
•
Er etiske retningslinjer på plass?
Er etikk tema i lederopplæringen?
Er etikk er jevnlig tema på avdelingsmøtene/ledermøtene?
Får nyansatte opplæring i etikk?
Er det etablert møteplasser for refleksjon over etiske
utfordringer?
• Har kommunestyret diskutert etikk minst én gang denne
perioden?
• Er det innført rutiner for varsling
•
•
•
•
•
•
•
Er rutinene for varsling gjort kjent i organisasjonen?
Er alle gjort kjent med reglene om taushetsplikt?
Har dere tatt i bruk Styrevervregisteret?
Rapporteres etikkarbeidet årlig til fylkestinget?
Er møtene i kontrollutvalget som hovedregel åpne?
Er de offentlige postlistene tilgjengelig på hjemmesidene?
Bruker fylkeskommunen alltid anbud når
anskaffelsesregelverket krever det?
• Har fylkestinget behandlet eierskapsmelding for selskapene?
Noen skritt i riktig retning kan være…
• Forankring i ledelse – både politisk
og administrativ
•
• Åpenhet i alle prosesser
• Sett etikk på dagsorden, tid og
•
ressurser
• Styrke kontroll – kontroll av
•
prosesser - følges regler og rutiner?
• Etikkarbeid inn i styringsverktøyet
• Få frem risiko og sårbarhet
• Etablere rutiner – innkjøpsrutiner,
rutiner ved tilbud om gaver, ved
bierverv
Sikre anskaffelsesprosessene,
kompetanse, kontraktsoppfølging
Systematisk bruke «hendelser» til
læring
Leders ansvar; etterspørre, sette
krav, ytringsklima, initiere
aktiviteter, følge opp varsler og
avvik, medarbeidersamtalen
Hva bør og kan fylkeskommunens
ledelse gjøre?
•
•
•
•
•
•
Sikre tilstrekkelig med ressurser og
kompetanse
Tydeliggjøre at etikk er tema
kommunen skal prioritere.
Å sette etikk på dagsorden gir viktige
signaler fra toppen
Avklare hvem som har ansvar for
etikk og korrupsjonsforebyggende
arbeid.
Integrere etikkarbeid i det ordinære
styringsverktøyet, etterspørre
etikkarbeid
Få frem risiko og sårbarhet
•
•
•
•
•
Melde og følge opp avvik
Opplæring, kursing, og sikre at
erfaringer og kunnskap deles
Etikk må bli et område leder måles
på og en del av rådmannens
bestilling
Kjenne de utfordringer og situasjoner
som oppstår i virksomheten og som
ansatte møter
Tilrettelegge for et godt ytringsklima
og sikre rom for kritisk refleksjon
TIL DISKUSJON OG REFLEKSJON
•
Hvordan kan du som folkevalgt bidra til å skape «en tillitsskapende forvaltning
som bygger på en høy etisk standard»?
•
Bør det stilles strengere etiske krav til folkevalgte enn til personer som er ansatt i
privat sektor?
•
Bør det stilles samme etiske krav til folkevalgte som til ansatte
i fylkeskommunen?
•
Hvilke etiske utfordringer og dilemmaer kan oppstå i rollen
som folkevalgt?
Navigasjonshjulet
Er det lovlig?
Jus
Lar det seg
begrunne?
Etikk
Identitet
Er det i
samsvar med
verdiene våre?
Hva gjør du?
Moral
Lønner det
seg?
Er det riktig?
Økonomi
Omdømme
Beholder vi vår troverdighet?
2 viktige lover:
• Forvaltningsloven kap. II
• Kommuneloven § 40
Inhabilitet, når forvaltningsloven
•§ 6 første ledd: alltid inhabil
•§ 6 annet ledd: inhabil hvis tilliten svekkes
•§ 6 tredje ledd: avledet inhabilitet
Forvaltningsloven, første ledd
§ 6. (habilitetskrav).
En offentlig tjenestemann er ugild til å tilrettelegge
grunnlaget for en avgjørelse eller til å treffe avgjørelse i en
forvaltningssak
a)når han selv er part i saken;
b)når han er i slekt eller svogerskap med en part i opp- eller
nedstigende linje eller i sidelinje så nær som søsken;
c)når han er eller har vært gift med eller er forlovet med eller
er fosterfar, fostermor eller fosterbarn til en part;
d)når han er verge eller fullmektig for en part i saken eller
har vært verge eller fullmektig for en part etter at saken
begynte;
Presentasjon | 2009
Forvaltningsloven første ledd forts.
e)
når han leder eller har ledende stilling i,
eller er medlem av styret eller
bedriftsforsamling for:
1. et samvirkeforetak, eller en forening,
sparebank eller stiftelse som er part i saken,
eller
2. et selskap som er part i saken. (Dette gjelder likevel
ikke for person som utfører tjeneste eller arbeid for et selskap som er
fullt ut offentlig eid og dette selskapet, alene eller sammen med andre
tilsvarende selskaper eller det offentlige, fullt ut eier selskapet som er
part i saken.)
Presentasjon | 2009
Forvaltningsloven 2 ledd
•
Likeså er han ugild når andre særegne forhold foreligger
som er egnet til å svekke tilliten til hans upartiskhet;
blant annet skal legges vekt på om avgjørelsen i saken
kan innebære særlig fordel, tap eller ulempe for ham
selv eller noen som han har nær personlig tilknytning til.
Det skal også legges vekt på om ugildhetsinnsigelse er
reist av en part.
Presentasjon | 2009
Forvaltningsloven 3 og 4 ledd
• Er den overordnede tjenestemann ugild, kan avgjørelse i
saken heller ikke treffes av en direkte underordnet
tjenestemann i samme forvaltningsorgan.
• Ugildhetsreglene får ikke anvendelse dersom det er åpenbart
at tjenestemannens tilknytning til saken eller partene ikke vil
kunne påvirke hans standpunkt og verken offentlige eller
private interesser tilsier at han viker sete.
Presentasjon | 2009
Kommuneloven § 40.3
a)
Inhabilitet inntrer ikke ved valg til
offentlige tillitsverv eller ved fastsetting av
godtgjøring o.l. for slike verv.
b)
Kommunalt og fylkeskommunalt ansatte
som i denne egenskap har medvirket ved
tilretteleggelsen av grunnlaget for en
avgjørelse, eller ved tidligere avgjørelse i
samme sak, skal alltid anses som inhabile
når saken behandles i folkevalgt organ. Ved
behandling av årsbudsjett, økonomiplan,
kommuneplan og fylkesplan gjelder ikke første
punktum.
Presentasjon | 2009
Kommuneloven § 40.3 og 4
c)Ved behandling av klager etter forvaltningsloven § 28 andre
ledd er ansatte eller folkevalgte som var med på å treffe det
påklagede vedtak, eller som medvirket ved tilretteleggelsen av
grunnlaget for dette, inhabile ved klageinstansens behandling
av saken og ved tilretteleggelsen av saken for klageinstansen.
Er en overordnet ansatt inhabil i en sak, kan direkte underordnet
ansatt ikke delta ved klageinstansens behandling av saken, eller
ved tilretteleggelsen av saken for klageinstansen.
4.Vedkommende organ kan frita et medlem fra å delta ved
behandlingen av en sak når han eller hun ber om det før saken
tas opp til behandling, og vektige personlige grunner tilsier
dette.
Presentasjon | 2009
Avgjørelse om habilitetsspørsmål
• Medlemmet eller den ansatte har selv plikt til å vurdere sin egen habilitet
• Organet selv som avgjør, den som skal vurderes kan forklare seg, men ikke
delta i debatten eller avgjørelsen, ansatte melder til sin sjef
• Kan kreve lovlighetskontroll
• Om feil behandling, ikke sikkert vedtaket blir gjort om
Hva når administrasjonssjefen er inhabil –
hele administrasjonen?
• Inhabilitetens «smitte»
• Gjelder bare «avgjørelse»
• En underordnet er ikke inhabil til å foreta
saksforberedelse
Presentasjon | 2011
Folkevalgtopplæring
29. oktober 2015
131
Cafébord
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Barn og familie
Barnehage
Grunnskole
Helse og omsorg
Kultur
Samfunnsutvikling
Teknisk
Fellesområder
132
Kommunestyre
Ordfører
Administrasjon
Adm.sjef
Dialog
• Dele tanker, erfaringer og meninger for å øke egen
og andres forståelse og innsikt
• Refleksjon, stille spørsmål ved egne underliggende
antakelser. Være åpen for å forandre syn
• Lytte for å forstå, spørre for å forstå
• Assosiere, bygge på hverandres tanker fremfor å
argumentere for eget syn
• Ha fokus på spørsmål og ulike syn fremfor svar og
konklusjoner. Det er ikke noe mål å vinne, få rett eller
overbevise andre
134
Opplegg for hver runde
• Ca 5 minutter innledning fra lederne for
virksomheter/staber
– Inntil tre punkter vi er stolte av og har lykkes med i
vår virksomhet
– Inntil tre punkter vi må forbedre og videreutvikle
• Resten av tiden til dialog, spørsmål og svar
• Skriblerier på «duken» underveis
135
1. Barn og
familie
8. Fellesområder
2. Barnehage
• Roterer i stigende rekkefølge
• Beskjed når gruppene
7. Teknisk
bytter bord
• Felles pause etter runde 4,
3.
Grunnskole
fram til klokka 1015
• Lunsj klokka 1130
6. Samfunnsutvikling
4. Helse og
omsorg
5. Kultur
136