Tietohallintomalli PDF - IT Standard for Business
www.itforbusiness.org/fi SIVU 1 SISÄLLYSLUETTELO Tietohallintomalli......................................................................................................................................... 4 Alkusanat ...................................................................................................................................................... 5 Tietohallintomalli ........................................................................................................................................ 11 Toiminnan kehittäminen........................................................................................................................... 14 Johdanto..................................................................................................................................................... 15 Liiketoimintayhteistyön hallinta .................................................................................................................. 20 Ohjaus, tavoitteet ja viestintä ...................................................................................................................... 22 Ekosysteemien hallinta................................................................................................................................ 27 Konseptien kehittäminen ............................................................................................................................ 28 Projektisalkun hallinta................................................................................................................................. 29 Liiketoimintaprosessien kehittäminen ......................................................................................................... 32 Palvelusalkun hallinta ................................................................................................................................. 35 Liiketoimintatiedon hallinta ........................................................................................................................ 36 Julkinen hallinto.......................................................................................................................................... 39 Painopistealueet ......................................................................................................................................... 47 Strategia ja hallinto ................................................................................................................................... 51 Johdanto..................................................................................................................................................... 52 Liiketoimintayhteistyön hallinta .................................................................................................................. 56 Ohjaus, tavoitteet ja viestintä ...................................................................................................................... 57 Strategia ja toimintamalli ............................................................................................................................ 58 Organisaatio ja osaamisen kehittäminen ..................................................................................................... 60 Kokonaisarkkitehtuuri ................................................................................................................................. 62 Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus.............................................................................................. 65 Taloussuunnittelu ja -seuranta .................................................................................................................... 66 Julkinen hallinto.......................................................................................................................................... 67 Painopistealueet ......................................................................................................................................... 74 Hankinta ja toimittajayhteistyö ............................................................................................................... 77 Johdanto..................................................................................................................................................... 78 Ekosysteemien hallinta................................................................................................................................ 84 Konseptien kehittäminen ............................................................................................................................ 85 Hankinta- ja toimittajastrategia ................................................................................................................... 86 Teknologian ja ostamisen hallinta................................................................................................................ 88 Kilpailutus ja hankintaprosessi .................................................................................................................... 89 Toimittajasuhteiden hallinta........................................................................................................................ 91 Markkinasaatavuuden seuranta ................................................................................................................... 93 Julkinen hallinto.......................................................................................................................................... 94 Painopistealueet ....................................................................................................................................... 101 Kehittäminen ja projektien johtaminen................................................................................................ 104 Johdanto................................................................................................................................................... 105 Projektisalkun hallinta............................................................................................................................... 113 Liiketoimintaprosessien kehittäminen ....................................................................................................... 114 Esiselvitys ja hyötylaskelma ....................................................................................................................... 115 Suunnittelu ja sitouttaminen ..................................................................................................................... 116 www.itforbusiness.org/fi SIVU 2 Suunnittelu, kehitys ja validointi ................................................................................................................ 118 Koulutus ja käyttöönotto ........................................................................................................................... 120 Liiketoimintahyötyjen realisointi ............................................................................................................... 123 Julkinen hallinto........................................................................................................................................ 124 Painopistealueet ....................................................................................................................................... 127 Palveluiden johtaminen .......................................................................................................................... 131 Johdanto................................................................................................................................................... 132 Palvelusalkun hallinta ............................................................................................................................... 137 Liiketoimintatiedon hallinta ...................................................................................................................... 138 Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen .................................................................................................... 139 Palveluintegraatio ja laadunvarmistus ....................................................................................................... 142 Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius............................................................................................. 144 Palvelutuotanto ja tuki .............................................................................................................................. 145 Itsepalvelu ja automatisointi...................................................................................................................... 146 Julkinen hallinto........................................................................................................................................ 148 Painopistealueet ....................................................................................................................................... 155 Työkalut ja Standardit ............................................................................................................................. 158 Tietohallintomallin käyttöönotto .............................................................................................................. 159 IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit ....................................................................................... 163 Yhteenveto ................................................................................................................................................ 167 Yhteenveto ................................................................................................................................................ 168 www.itforbusiness.org/fi SIVU 3 www.itforbusiness.org/fi SIVU 4 1.1 Tietohallintomalli Alkusanat Tietohallintomalli IT Standard for Business 1.1 Alkusanat Tietohallinnon tekeminen voi vaikuttaa ulkopuolisille monimutkaiselta ja vaikealta ymmärtää ja siksi sitä voi olla myös usein vaikea johtaa. Tietohallintomalli kuvaa tietohallinnon tekemisen selkeästi ja kokonaisvaltaisesti. Sen tavoitteena on tukea sekä tietohallinnon että liiketoiminnan päättäjien pyrkimystä johtaa tietohallintoa siten, että se pystyy tuottamaan parhaan mahdollisen hyödyn liiketoiminnalle. Koska liiketoiminnan tarpeiden tulee ohjata kaikkea tietohallinnon tekemistä, korostaa Tietohallintomalli erityisesti tietohallinnon ja liiketoiminnan välistä yhteistyötä. Tietohallintomalli on kirjoitettu selkeällä arkikielellä, joka erottaa sen monista muista alan viitekehyksistä. Selkeytensä ansiosta se on helppotajuinen työkalu jokaiselle, joka haluaa ymmärtää kuinka tietohallinnon eri osa-alueita tulisi organisaatiossa johtaa. Tietohallintomallin peruselementti, nk. tietohallintomallin ristikko auttaa yhdellä silmäyksellä muodostamaan kokonaiskuvan tietohallinnon johtamisen viidestä pääelementistä, jotka ovat: Toiminnan kehittäminen -osa-alue, joka jalostaa liiketoiminnan kehittämiseen liittyvät aloitteet tietohallinnon toimenpiteiksi Strategia ja hallinto –osa-alue, joka määrittää, kuinka tietohallinto toimii ja luo liiketoiminnalle lisäarvoa Hankinta ja toimittajayhteistyö –osa-alue vastaa siitä, että yrityksellä on palvelut, jotka parhaiten vastaavat liiketoiminnan tarpeisiin Kehittäminen ja projektien johtaminen –osa-alue on avainasemassa organisaation pyrkimyksissä pysyä kilpailukykyisenä kehittämällä parempia tai uusia ratkaisuja Palvelujen johtaminen –osa-alue tarjoaa liiketoimintaa tukevia palveluja, jotka mahdollistavat tehokkaan ja keskeytymättömän liiketoiminnan Tietohallintomalli on satojen tietohallinnon- ja liiketoiminnan edustajien yhteistyössä kehittämä, avoin IT-johtamisen viitekehys. Se kokoaa yhteen merkittävää IT-alan osaamista sekä kokemusta ja jakaa sen vapaasti koko tietoyhteiskunnan käyttöön. Tietohallintomallin suomenkielinen versio löytyy osoitteesta itforbusiness.org./fi ja englanninkielinen versio osoitteesta itforbusiness.org. Tietohallintomallia ylläpitää ja kehittää ICT Standard Forumin yhteisö. Yhteisön valmennuskumppanit tarjoavat tutkintoon johtavia valmennusohjelmia, jotka tukevat Tietohallintomallin hyödyntämistä sekä liiketoimintalähtöistä tietohallintojen johtamista yrityksissä ja organisaatioissa. Tietohallintomalli on syntynyt tarpeesta johtaa tietohallintoja ammattimaisesti määrämuotoisena palveluna. Tietohallintomallin ensimmäisen version julkaisi IT-johtamisen konsultointiin keskittynyt www.itforbusiness.org/fi SIVU 5 1.1 Tietohallintomalli Alkusanat Tietohallintomalli IT Standard for Business yritys Sofigate vuonna 2009. Malli sai kiinnostuneen vastaanoton ja se otettiin pian käyttöön lukuisissa johtavissa Pohjoismaisissa yrityksissä ja organisaatioissa. ICT Standard Forum perustettiin kehittämään viitekehystä edelleen ja kasvattamaan mallin kansainvälistä tunnettuutta. Monien tunnustettujen IT-johtajien yhteistyössä uudistettu versio julkaistiin 2012. Uudistetulle mallille kehitettiin myös soveltamisohje julkisen sektorin organisaatioita varten. Tietohallintomallin kolmas versio julkaistiin 2015 mittavan kehitystyön tuloksena. Sen tarjoamia parhaita käytäntöjä, kuten IT-toimintamalli, liiketoimintalähtöinen projektimalli sekä palvelujohtamisen viisi elementtiä, on ollut käytännön työn kautta kehittämässä joukko globaalisti toimivia yrityksiä kuten Fortum, KONE, Neste, Pöyry, Saab, Sanoma ja VR. Parhaiden käytäntöjen lisäksi Tietohallintomallin kolmas versio keskittyy tarkastelemaan erityisesti digitalisaation liiketoiminnalle avaamia mahdollisuuksia. Digitalisaatio korostaa ammattimaisen tietohallinnon johtamisen merkitystä entisestään, sillä sen vaikutukset ulottuvat liki kaikkien toimialojen jokaiselle liiketoiminta-alueelle. Tietohallintomalli on ensimmäisiä laajassa käytössä olevista tietohallintojohtamisen viitekehyksistä, joka on täysin uudistettu huomioiden digitalisaation vaikutukset liiketoiminnalle. Digitalisaatio ei esiinny viitekehyksessä omana elementtinään, vaan se on luonnollinen osa jokaista Tietohallintomallin osaaluetta. Toivomme Tietohallintomallista olevan apua jokaiselle organisaatiolle, joka pyrkii johtamaan ja kehittämään tietohallintoaan. Otamme myös mielellämme vastaan kokemuksia ja kehitysideoita liittyen Tietohallintomallin käyttöön osoitteessa info@itforbusiness.org. www.itforbusiness.org/fi SIVU 6 1.1 Tietohallintomalli Alkusanat Tietohallintomalli IT Standard for Business Juha Huovinen Hallituksen puheenjohtaja ICT Standard Forum Katri Kolesnik CIO innovaatiokeskuksen johtaja Sofigate www.itforbusiness.org/fi SIVU 7 1.1 Tietohallintomalli Alkusanat Tietohallintomalli IT Standard for Business Tunnustukset Suomenkielinen Tietohallintomalli 2016 on kehitetty yhteistyössä liiketoiminnan ja tietohallinnon johtajien kanssa. Tietohallinnon kehitysyhteisön jäsenet ovat: Toimitustiimi: Sofigate: Juha Huovinen (Päätoimittaja), Katri Kolesnik (Toimituspäällikkö), Seppo Kainomaa, Jari Andersson, Ari Nuutinen, Elena Van Leemput, Jarmo Jätyri, Lotta Déau, Jari Raappana, Jori Kanerva, Matti Vesala, Mikko Talsi, Tuomo Malinen Erityiskiitokset suomenkielisen version sekä Suomen julkishallinnon erityispiirteiden kommentointiin osallistuneille henkilöille: Espoon kaupunki: Eija R. Jokinen ja Hannes Rauhala Hämeenlinnan kaupunki: Jouni Jäkkö (Tietohallintojohtaja) Kansaneläkelaitos: Ari Vähä-Erkkilä (Tietohallintojohtaja) Keravan tietotekniikan palvelukeskus: Ari Sainio (Liikelaitoksen johtaja) Kuntaliitto: Minna Saario, Karri Vainio Maahanmuuttovirasto: Petri Kujala (Tietohallintojohtaja) Oulun kaupunki: Juhani Heikka (Tietohallintopäällikkö) Valtion talous- ja henkilöstöhallinnan palvelukeskus (Palkeet): Juha Koljonen (ICT-johtaja) Sisäasiainministeriö: Tapio Aaltonen (Tietohallintojohtaja), Minna Bloigu Sofigate: Elina Pelto www.itforbusiness.org/fi SIVU 8 1.1 Tietohallintomalli Alkusanat Tietohallintomalli IT Standard for Business Tampereen kaupunki: Jarkko Oksala (Tietohallintojohtaja) Terveyden ja hyvinvoinnin laitos: Matti Sarjakoski (Tietohallintopäällikkö) Tuusulan kunta: Tuuli Karjalainen Valtionvarainministeriö: Sirpa Mäntynen Lisäksi kiitokset seuraaville englanninkielisen Tietohallintomallin kehitystyöhön osallistuneille henkilöille: Caruna: Heikki Linnanen (CIO) Helsingin kaupunki: Ilkka Kautto Vantaan kaupunki: Antti Ylä-Jarkko (CIO), Hannu-Pekka Polttila Destia: Jaana Saarela (CIO) DNA: Janne Aalto (CIO), Tiina Moberg Fingrid: Kari Suominen (CIO), Marko Haikarainen Fortum: Pekka Eira (CIO), Eero Kukkola, Jukka Rautakallio, Matti Nurmi HKScan: Tero Lindholm (CIO), Christer Widegren KONE: Kati Hagros (CDO), Antti Koskelin (CIO), Galith Nabornik, Milla Saaristenperä Konecranes: Juha Pankakoski (CDO), Samuli Pahkala Lähitapiola: Mikko Vastela (CIO), Jari Koivumäki Neste: Tommi Tuovila (CIO), Esa Nykänen, Marko Mäki-Ullakko Pöyry: Vesa Erolainen (CIO), Andy Checkley www.itforbusiness.org/fi SIVU 9 1.1 Tietohallintomalli Alkusanat Tietohallintomalli IT Standard for Business Sanoma: Mikael Nurmi (CTO), Antti Kervinen, Turkka Ihalainen Sofigate: Sami Karkkila (CEO), Antti Glad, Aki Karhu, Ari Nuutinen, Eero Korhonen, Elina Pelto, Heikki Kylmäniemi, Jaana Nurmi, Jarkko Lommi, Jarmo Pyykkönen, Juha Kauhanen, Juho Pasanen, Juhapekka Riikkilä, Jyrki Martti, Kaisa Ala-Jääski, Kare Piekkola, Kari Vääränen, Kimmo Koivisto, Lauri Kivistö, Liisa Korkiakoski, Miikka Salmi, Pasi Lahtonen, Pauli Lönnroth, Pavel Haimi, Peter Westerholm, Petri Havukainen, Pirjo Myyry, Sanna Suomela, Seppo Kainomaa, Tommi Selinheimo, Tuomo Koskenvaara, Valtteri Rantala Technopolis: Tommy Kankkonen (CIO) UPM: Turkka Keskinen (CIO), Jari Ilmonen, Mikko Wecksten, Timo Kaulio, Veikkaus: Reni Waegelin (CIO), Timo Paajanen VR: Jukka-Pekka Suonikko (CIO) www.itforbusiness.org/fi SIVU 10 1.2 Tietohallintomalli Tietohallintomalli Tietohallintomalli IT Standard for Business 1.2 Tietohallintomalli Johdanto Tietohallintomalli on sekä tietohallinnolle että liiketoiminnalle tarkoitettu tietohallinnon johtamisen viitekehys. Se on ensisijaisesti kirjoitettu eri liiketoiminta- ja tietohallintojohtajille, mutta tarjoaa yhtä lailla kaikille aiheesta kiinnostuneille kattavan ja ytimekkään kokonaiskuvan tietohallinnon johtamisesta. Tietohallintomallin tavoite on auttaa yrityksiä johtamaan tietohallintojaan liiketoimintalähtöisesti. Digitalisaatio korostaa tietohallinnon tärkeyttä jokaisessa yrityksessä. Tietohallintomalli on helposti sovellettavissa oleva tietohallinnon johtamisen viitekehys, joka auttaa yrityksiä sopeutumaan nopeasti muuttuvaan liiketoimintaympäristöön. Useimmat jo vakiintuneista malleista, kuten ITIL, COBIT, PMBOK ja PRINCE2, on kehitetty alun perin rajatulle asiantuntijaryhmälle ja tarkasti määriteltyyn käyttötarkoitukseen, kuten auditointiin, palvelutuotantoon tai projektien johtamiseen ja ne ovat hyödyllisiä tietohallinnon päivittäisissä tehtävissä. Tietohallintomalli puolestaan tarjoaa vähemmän yksityiskohtaisen ja selkokielellä kirjoitetun viitekehyksen käytettäväksi tietohallinnon johtamisessa ja siihen liittyvässä päätöksenteossa. Kuvio 1.2.1 Tietohallintomalli antaa suuntaviivat tietohallinnon päätöksenteolle. www.itforbusiness.org/fi SIVU 11 1.2 Tietohallintomalli Tietohallintomalli Tietohallintomalli IT Standard for Business Tietohallintomallin tavoitteena on auttaa tietohallinnon johtoa erityisesti liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyöhön liittyvissä haasteissa. Useiden yritysten kohtaamat haasteet voivat näkyä esimerkiksi seuraavilla tavoilla: Yrityksen johdon on vaikea hahmottaa tietohallinnon koko toimintakenttää ja kuinka sitä tulisi johtaa, jotta se voi tuottaa lisäarvoa yritykselle. Tietohallintoa ei koeta yrityksen strategiseksi voimavaraksi, eikä sitä sen vuoksi johdeta samoilla periaatteilla kuin muita organisaation toimintoja. IT-alan ammattilaiset esittävät tietohallinnon ja sen johtamisen tarpeettoman salaperäisenä, monimutkaisena ja suurta alan yksityiskohtien tuntemusta vaativana asiana. Liiketoiminnan ja tietohallinnon vuorovaikutukselle, päätöksenteolle ja vastuunjaolle ei ole yhtenäisiä toimintamalleja. Tietohallinnon on vaikea löytää tasapaino liiketoiminnan tarpeiden täyttämisen ja kustannustehokkaan palvelujen toimittamisen välillä ja siten varmistaa liiketoiminnan jatkuvuus. Tietohallintomalli antaa ratkaisun näihin haasteisiin tarjoamalla malleja, parhaita käytäntöjä ja työkaluja joiden avulla tietohallintoa voidaan johtaa muodollisesti, hallitusti ja tehokkaasti. Tietohallintomalli on selkeyden vuoksi kirjoitettu ensisijaisesti keskisuurten ja suurten yritysten näkökulmasta. Malli sopii kuitenkin myös pienille ja erittäin suurille yrityksille, koska tärkeimmät johtamistehtävät säilyvät pääkohdittain samoina yrityksen koosta riippumatta. Jokaista pääkappaletta seuraa myös esimerkkejä yrityksen kokoon perustuvista suosituksista. Tietohallintomalli soveltuu käytettäväksi sekä yrityksissä että julkishallinnollisissa organisaatioissa. Julkisella puolella joihinkin IT-johtamisen erityisalueisiin, kuten esimerkiksi hankintatoimeen, vaikuttavat asetukset ja lait. Näin ollen suomenkieliseen Tietohallintomalliin on sisällytetty tarkemmat sovellusohjeet julkiselle puolelle täydentämään Tietohallintomallin antamia suuntaviivoja. www.itforbusiness.org/fi SIVU 12 1.2 Tietohallintomalli Tietohallintomalli Tietohallintomalli IT Standard for Business ICT Standard Forum – Tietohallintomallia kehittävä ja ylläpitävä yhteisö Tietohallintomallia kehittää ja ylläpitää ICT Standard Forumin kansainvälinen, tietohallinnon ja liiketoiminnan ammattilaisten muodostama yhteisö. Yhdessä tehtävällä kehitystyöllä sekä tulosten avoimella jakamisella varmistetaan, että kehitetyt käytännöt sekä mallit parantuvat ja päivittyvät jatkuvasti. Tietohallintomalli on vapaasti luettavissa ja ladattavissa osoitteesta itforbusiness.org/fi. ICT Standard Forumin yhteystiedot ovat info@itforbusiness.org www.itforbusiness.org/fi SIVU 13 www.itforbusiness.org/fi SIVU 14 2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.1 Johdanto Toiminnan kehittämisen merkitys ja tavoitteet Digitalisaation vaikutus näkyy selkeästi kaikessa toimialasta riippumatta. Digitaalisuus avaa nopeasti uusia mahdollisuuksia yli olemassa olevien liiketoimintarajojen. Nopeassa syklissä tapahtuvat arvon luonti ja tuhoaminen muokkaavat koko ekosysteemiä. Liiketoiminnan menestyminen on yhä enemmän kiinni siitä, kuinka hyvin yrityksen tietotekniset ratkaisut ja palvelut toimivat liiketoiminnan mahdollistajana. Digitalisaatio syventää yritysten vuorovaikutusmahdollisuuksia asiakkaiden kanssa. Se muuttaa tapaa olla yhteydessä asiakkaisiin, toimittaa tuotteita ja palveluita sekä tehdä ennakoivia huolto- ja korjaustoimenpiteitä. Lisäksi se luo mahdollisuuden lisätä täysin uusia toimintoja ja ominaisuuksia yrityksen olemassa olevaan tuotevalikoimaan. IT luo keinot, joilla yritys voi tehostaa toimintoja ja luoda kustannussäästöjä sekä saavuttaa kilpailuetua uusien liiketoimintamallien, tuotteiden ja palveluiden kautta. Kaikki tämä tapahtuu yhteistyössä liiketoiminnan kehitysyksikön (Business Development) tai digitalisaatiosta vastaavan johtajan, CDO:n (Chief Digital Officer) kanssa. Hyvän asiakaskokemuksen luominen sekä teollisen internetin (Internet of Things, IoT) menestyksellinen hyödyntäminen vaativat analytiikkaa sekä prosessien saumatonta integrointia yli organisaatio- ja yritysrajojen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 15 2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.1.1 Toiminnan kehittäminen – vastuut ja omistajuus. Kuvio 2.1.1 havainnollistaa digitalisoinnin omistajuusrakennetta ja esittää, kuinka vastuut jakautuvat tietohallinnon ja liiketoiminnan välillä. CDO huolehtii asiakkaan edusta ja kehittää asiakaskokemusta yhdessä tietohallinnon ja liiketoiminnan kanssa. Liiketoiminnan vastuulla on johtaa digitalisaation uloimpia kerroksia, jotka toimivat rajapintana asiakkaiden ja muiden tärkeiden sidosryhmien kanssa. Tietohallinto sen sijaan vastaa loppukäyttäjä- ja liiketoimintaratkaisuista, mitkä mahdollistavat digitalisoinnin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 16 2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Toiminnan kehittämisen (Enterprise Development) osa-alueen tehtävänä on suunnitella tavoitteet, priorisoida kehitystoimenpiteet ja kehittää konsepteja sekä prosesseja digitalisoinnin mahdollistamiseksi. Toiminnan kehittäminen on lähellä liiketoiminnan kehittämistä, mutta rajoittuu prosesseihin sekä liiketoimintaa mahdollistaviin ratkaisuihin ja dataan. Liiketoimintakehitys sen sijaan on keskittynyt organisaatiorajojen ulkopuolella oleviin markkinoihin ja tuotteisiin, jotka luovat liiketoimintaa. Toiminnan kehittämisen osa-alue toimii yrityksen IT-toimintojen ja niiden kehityksen tärkeimpänä hallintamekanismina ja ajurina. Sen tavoitteena on toteuttaa yrityksen strategiaa ja liiketoiminnan tavoitteita tieto- ja viestintätekniikan avulla; päättää projekteista, investoinneista sekä kehitystoimenpiteistä sekä turvata liiketoiminnan jatkuvuus. Jotta yhteistyö liiketoiminnan ja tietohallinnon välillä olisi tarkoituksenmukaista ja johdonmukaista, on niillä oltava toimiva hallintamalli sekä yhteinen kieli, kommunikointitavat ja -kanavat. Toiminnan kehittämisen päätavoitteet Toteuttaa yrityksen (digi)strategiaa ja tehdä sitä tukevia päätöksiä liiketoiminnan ja IT:n yhteistyöllä. Johtaa hallintorakennetta, joka sitouttaa liiketoiminnan ja IT:n yhteisiin tavoitteisiin. Päättää kehitystoimenpiteistä ja investoinneista. Turvata liiketoiminnan jatkuvuus. Toiminnan kehittäminen – Roolit ja vaatimustavoitteet Hyvä yhteistyö liiketoiminnan ja tietohallinnon välillä on välttämättömyys tehokkaalle toiminnan kehittämiselle. Liiketoimintajohtajat ovat avainroolissa, kun päätetään kehitystoimenpiteistä. He ovat mukana yrityksen hallintotehtävissä ja heillä on myös ylin päätöksentekovalta salkunhallintaa koskevissa päätöksissä. Projekti- ja palvelusalkun ohjausryhmät toimivat ylimpinä päätöksentekoeliminä, joilla on kontrollointivastuu sekä päätöksentekovalta toiminnan kehittämisessä ja IT-toiminnoissa. Vastuu liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyön toteuttamisesta strategisella ja taktisella tasolla kuuluu liiketoimintayhteistyöstä vastaaville IT-johtajille (Business Engagement Manager, BEM). Lisäksi heidän vastuulleen kuuluu operatiivisen toiminnan seuraaminen. Yhteistyö ulottuu kuitenkin selkeästi yhtä kontaktihenkilöä laajemmalle. Moderni tietohallinto-organisaatio kohtaa liiketoiminnan monella eri tavalla ja sen on pyrittävä rakentamaan uskottava kumppanuussuhde monien sidosryhmien välille. (Kuvio 2.1.2 Kuinka eri sidosryhmät näkevät tietohallinnon) www.itforbusiness.org/fi SIVU 17 2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.1.2 Kuinka muut sidosryhmät näkevät tietohallinnon. Tietohallinnon täytyy mahdollistaa toiminnan kehittäminen. Tämä vaatii läheistä ja aktiivista yhteistyötä kaikkien sidosryhmien kesken. Pääkumppanit toiminnan kehittämisessä ja digitalisoinnissa Tietohallinnon ohjausryhmä (IT Steering Group) Projektisalkun ohjausryhmä (Project Portfolio Steering Group) Palvelusalkun ohjausryhmä (Service Portfolio Steering Group) Tietohallintojohtaja (Chief Information Officer, CIO) Digitaalisaatiosta vastaava johtaja (Chief Digital Officer, CDO) Liiketoimintayhteistyöstä vastaava IT-johtaja (Business Engagement Manager, BEM) www.itforbusiness.org/fi SIVU 18 2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Toiminnan kehittämisen tehtäväkokonaisuudet Toiminnan kehittäminen yhdistää Tietohallintomallin neljä muuta osa-aluetta. Päähuomiona toiminnan kehittämisessä on, kuinka IT luo arvoa liiketoiminnalle ja kuinka liiketoiminta voi hyötyä IT:stä. Kaikki IT:hen liittyvä päätöksenteko, jolla on vaikutusta liiketoimintaan, menee toiminnan kehittämisen hallintoelinten läpi. Toiminnan kehittäminen ja muut Tietohallintomallin osa-alueet kohtaavat seuraavissa toiminnoissa: Liiketoimintayhteistyön hallinta (Business Relationship Management) Hallinto, tavoitteet ja kommunikaatio (Governance, Objectives and Communication) Konseptien kehitys (Concept Development) Ekosysteemien hallinta (Ecosystem Management)( Projektisalkun hallinta (Project Portfolio Management) Liiketoimintaprosessien kehittäminen (Business Process Development) Palvelusalkun hallinta (Service Portfolio Management) Liiketoimintatiedon hallinta (Enterprise Information Management) www.itforbusiness.org/fi SIVU 19 2.2 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintayhteistyön hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.2 Liiketoimintayhteistyön hallinta Keskitetty tietohallinto (Group IT) toimii matriisissa kaikkien yrityksen liiketoiminta-yksiköihin kanssa ja pyrkii hyödyntämään synergiaa kaikkien toimintojen väliltä. Tietohallinnolla on nimetyt liiketoimintayhteistyön vastuuhenkilöt, jotta kullekin liiketoiminnolle erityiset painotukset tulee huomioitua. Liiketoimintayhteistyön hallinnan rooli on kaksijakoinen: 1. Varmistaa tietohallinnon kokonaisvastuu kussakin liiketoimintayksikössä ja 2. arjota tietohallinnon palveluita ja kehitystoimenpiteitä liiketoiminnalle. Henkilöitä, jotka vastaavat tästä toiminnosta voidaan kutsua liiketoimintayhteistyön IT-johtajaksi (Business Engagement Manager). He edustavat tietohallintoa heidän vastuulla olevassa liiketoimintayksikössä tai toiminnossa. Liiketoimintayhteistyön IT-johtajat raportoivat tietohallintojohtajalle (CIO), joka vastaa kokonaisuudessaan tietohallinnosta. Liiketoimintayhteistyön IT-johtajat vastaa mm. seuraavista tehtävistä: Edustaa liiketoimintaa tietohallinnossa: Liiketoiminnan näkökulmaa edustava tietohallinnon johtoryhmän jäsen. Vastaa liiketoimintakohtaisten kehitystoimenpiteiden koordinoinnista kehitystiekartan (roadmap) avulla. Edustaa liiketoimintaa hallintoelimissä, jos muita liiketoiminnan edustajia ei ole. Edustaa tietohallintoa liiketoiminnassa: Vastaa kokonaisvaltaisesti tietohallinnosta kyseessä olevalla liiketoiminta-alueella. Tietohallinnon edustaja liiketoimintajohdossa silloin, kun päätettävät aiheet liittyvät tietohallintoon. Keskitetyn tietohallinnon strategian, aloitteiden ja tavoitteiden toteuttaminen kyseessä olevalla liiketoiminta-alueella. www.itforbusiness.org/fi SIVU 20 2.2 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintayhteistyön hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business Digitalisaatio asettaa korkeat vaatimukset jo vakiintuneille IT-toiminnoille, mutta samalla se antaa tietohallinnolle mahdollisuuden luoda enemmän arvoa liiketoiminnalle. Kun liiketoimintayhteistyö saavuttaa strategisen kumppanuuden asteen, yhteistyön erityispiirteitä ovat mm. seuraavat: Käytäntöjen ja menettelyjen yhdenmukainen linjaus; tietohallinto ja liiketoiminta tapaavat säännöllisin väliajoin. Integraatio on saumatonta koko organisaatiossa. Suorituskykymittarit (Key Performance Indicator, KPI) on asetettu mittaamaan enemmän liiketoiminta-prosessien toiminnallista tasoa kuin IT-toimintoja. Innovaatiota ja yhteistyötä edistetään yhdessä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 21 2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.3 Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Toiminnan kehittäminen näkyy kaikilla organisaatiotasoilla, mutta siihen liittyvä kontrolli ja päätöksenteko kuuluvat tietohallinnon ohjausryhmälle (IT Steering Group). Tietohallinnon ohjausryhmä toimii vakituisena toimintona projekti- ja palvelusalkun ohjausryhmien rinnalla. Kolmas ohjausryhmä on muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB). Se raportoi tietohallinnon ohjausryhmälle ja huolehtii olemassa olevien palveluiden muutosjohtamisesta. Näiden ohjausryhmien lisäksi tarvitaan myös projekti- ja hankekohtaisia ohjausryhmiä. Kaikkien pääliiketoimintojen pitää olla edustettuina tietohallinnon ohjausryhmässä. Tietohallinnosta vastuussa oleva yrityksen johtoryhmän jäsen toimii puheenjohtajana. Asialistan valmistelee tietohallintojohtaja (CIO). Tietohallinnon ohjausryhmä asettaa tavoitteet tietohallinnolle ja johtaa yhteydenpitoa liiketoiminnan ja tietohallinnon välillä. Tietohallinnon ohjausryhmä on vastuussa kaikista aloitteista, jotka liittyvät toiminnan kehittämiseen. Se myös valmistelee ja esittelee ehdotuksia yrityksen hallintomallissa määriteltyihin päätöksentekoelimiin. Käytännön tasolla tietohallinnon ohjausryhmä on kuitenkin ylin päätöksentekoauktoriteetti. Suurilla ja erittäin suurilla yrityksillä on tyypillisesti ohjausryhmiä, jotka helpottavat ja tukevat ITtoimintojen johtamista. Hankintatoimen ohjausryhmän (Sourcing Steering Group) puheenjohtaja on hankintatoiminen johtaja (tai hänen puuttuessa talousjohtaja, CFO), ja esityslistan tekee IThankinnoista vastaava johtaja. Yrityksen kehitysjohtaja toimii puheenjohtajana projektisalkun ohjausryhmässä ja esityslistan esittelee tietohallinnon kehitystoimiston (Development Management Office, DMO) tai projektitoimiston (Project Management Office, PMO) johtaja. Palvelusalkun ohjausryhmän puheenjohtaja on yrityksen operatiivinen johtaja (COO), ja esityslistan asettaa ITpalveluiden johtaja (Head of Services). Tietohallintojohtaja johtaa tietohallinnon johtoryhmää, joka on vastuussa tietohallinto-organisaation päätöksenteosta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 22 2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.3.1 IT hallintomalli. Tietohallinnon ohjausryhmä Tietohallinnon ohjausryhmä on tietohallinto-organisaation ylin päätöksentekoelin. Sen vastuulla on strategian, arkkitehtuurin, vuosittaisten toimintasuunnitelmien ja muiden ohjaavien periaatteiden hyväksyminen. Se hyväksyy myös muutokset tietohallinnon toimintamalliin ja organisaatiorakenteeseen. Tietohallinnon ohjausryhmää johtaa henkilö, jolla on vastuu tietohallinnosta yrityksen johtoryhmässä. Tietohallinnon ohjausryhmässä pitäisi olla edustajat kaikista suurista liiketoimintayksiköistä ja/tai toiminnoista. Tietohallinnon johtoryhmä tukee tietohallinnon ohjausryhmää ja valmistelee aiheet tämän hyväksyttäviksi. Tietohallinnon johtoryhmää johtaa tietohallintojohtaja ja se koostuu tietohallinnon toimintojen vetäjistä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 23 2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintomalli IT Standard for Business Projektisalkun ohjausryhmä Projektisalkun (myös: hanke- tai ohjelmasalkun) ohjausryhmä valvoo ja valtuuttaa projektit sekä ohjaa niitä koko elinkaaren ajan mukaan lukien liiketoiminnan hyötyjen realisoimisen. Se tarkastelee salkun liiketoimintalähtöisyyttä, päättää aloitteiden tärkeysjärjestyksestä ja ratkaisee eturistiriitoja resurssien kohdentamisessa. Se seuraa projektien tilaa ja hyväksyy tai hylkää projektin jatkumisen projektin tarkastuspisteissä. Projektisalkun ohjausryhmää tukee kehitys- tai projektitoimisto (DMO/PMO), joka ylläpitää ajanmukaista projektisalkun tilannenäkymää, jossa näkyy jokaisen projektin laajuus, aikataulu sekä kustannukset. Palvelusalkun ohjausryhmä Palvelusalkun ohjausryhmä hallitsee palvelukehitystä ja palveluiden elinkaarta. Se tarkastelee, hyväksyy tai hylkää kehitystoimenpiteet, jotka liittyvät uusiin palveluihin tai ovat merkittäviä päivityksiä nykyisiin palveluihin. Ohjausryhmä varmistaa, että palvelut vastaavat liiketoiminnan tarpeita ja ne ovat linjassa tietohallinnon strategian kanssa palveluiden toteutuma on halutulla tasolla uudet palvelut kehitetään tehokkaasti ja resurssit ja kulut optimoidaan. Palvelusalkun ohjausryhmän puheenjohtajana pitäisi toimia yrityksen operatiivinen johtaja (Chief Operating Officer, COO) tai joku toinen johtoryhmätason liiketoiminnan edustaja. www.itforbusiness.org/fi SIVU 24 2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintomalli IT Standard for Business Muutoskomitea Muutoskomitea on vastuussa pyydettyjen muutosten hyväksymisestä tai hylkäämisestä. Se varmistaa, että operatiivinen laatu ei kärsi heikosti suunniteltujen, toteutettujen tai riittämättömästi testattujen muutosten takia. Muutoskomitea on vastuussa muutospyyntöinä toteutettavien muutosten hallinnasta jo olemassa olevien palveluiden osalta, kun taas kehitystoimisto vastaa laajamittaisista muutoksista, jotka toimitetaan uusina versioina ja projekteina. Muutoskomitean puheenjohtajana on muutosjohtaja ja jäseniä ovat pääkäyttäjät, jotka edustavat liiketoimintaa sekä palvelun omistajat. www.itforbusiness.org/fi SIVU 25 2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintomalli IT Standard for Business Projektin ja toimittajahallinnan ohjausryhmä Projektin ohjausryhmä on vastuussa yksittäisen projektin seuraamisesta ja neuvonnasta. Se on valtuutettu tekemään projektiin liittyviä päätöksiä hyötylaskelmassa (Business Case) määriteltyjen kriteerien mukaisesti sisältäen esimerkiksi laajuuden, aikataulun ja budjetin. Toimittajahallinnan ohjausryhmät (Vendor Steering Group) edustavat strategisella ja taktisella tasolla toimittajien hallintaa ja niiden pitäisi keskittyä palveluiden kehittämiseen, jotta ne soveltuisivat paremmin liiketoiminnan tavoitteisiin ja tarpeisiin. Kuvio 2.3.2 Havainnekuvio tietohallinnon mittaristosta liiketoiminnalle. www.itforbusiness.org/fi SIVU 26 2.4 Toiminnan kehittäminen Ekosysteemien hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.4 Ekosysteemien hallinta Ekosysteemit ovat verkostoja, jotka rakentuvat tietyn tuotteen tai palvelun ympärille ja jonka muodostamat yritykset työskentelevät yhdessä tuottaakseen suurempaa arvoa asiakkailleen. Tietohallinnon tulee pyrkiä tunnistamaan luontaisesti toimivia ja liiketoimintaa parhaiten tukevia ekosysteemejä. Luontaisesti toimivassa ekosysteemissä jäsenten roolit ovat toisiaan täydentäviä ja yhteistyö on tehokasta ja innovatiivista. Tietohallinnon tulee hankinnoissaan huomioida ekosysteemit ja niiden rajat. Valitsemalla yhteistyötahoksi samaan ekosysteemiin kuuluvia toimittajia tietohallinto varmistaa luontevan ja tehokkaan yhteistyön. Näin rakennettu toimittajaverkosto on tehokkaampi kuin asiakohtainen yhteistyöverkosto. Lisäksi tietohallinnon on olennaista ymmärtää ekosysteemin elinkaaren vaihe. Taantuvien ekosysteemien roolia tulee pienentää ja kehittyvien kasvattaa. Lisäksi samassa ekosysteemissä toimivien osapuolien roolit pitäisi tunnistaa. Sama toimittaja voi toimia yhdessä ekosysteemissä pääkumppanina ja toisessa taas pienemmässä roolissa. Toimittajia ei pitäisi arvioida ainoastaan yksittäisinä toimittajina, vaan hankintoja tehtäessä tulee ottaa huomioon ekosysteemien vahvuudet ja toimittajien roolit niiden sisällä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 27 2.5 Toiminnan kehittäminen Konseptien kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.5 Konseptien kehittäminen Konseptien kehittämisen tavoitteena on tutkia ja määritellä uusia toimintatapoja ja niitä tukevia tietoteknisiä ratkaisuja. Konseptien kehittämisen lähtökohtana voivat olla sekä uudet liiketoiminnan tarpeet, että IT:n mahdollistamat uudet ratkaisut tai innovaatiot. Konseptit määrittävät kuhunkin tarpeeseen parhaiten soveltuvan tavan saavuttaa tavoitteet. Konsepteille on luonteenomaista, että niitä on vaikea kuvata yksiselitteisesti, sillä niiden vaikutus- ja riippuvuussuhteet ovat moniulotteisia. Konseptien kehittäminen huomioi aina eri ratkaisujen kustannukset ja toiminnalliset vaikutukset. Laiminlyöty tai riittämätön konseptien kehittäminen johtaa usein hankintojen, projektien ja palveluiden osittaiseen tai riittämättömään optimointiin. Tuotteiden, palveluiden ja liiketoiminnan kehittämisen pitää globaalissa, digitalisoituneessa ympäristössä tapahtua yhä nopeammin. IT-ratkaisut voivat siten muodostua joko muutosta jarruttavaksi tai sen mahdollistaviksi elementeiksi. Konseptien kehittäminen perustuu kahteen erilaiseen tarkastelutapaan, jotka liittyvät asiakkaisiin ja tavoitteisiin: 1. Kuinka voimme tehostaa liiketoimintaprosesseja käyttämällä yhdenmukaistettuja palveluita eri liiketoiminta-alueilla/toiminnoissa? Kuinka voimme parantaa työn tehokkuutta ja prosessien läpimenoaikaa? 2. Voimmeko innovoida yksilöllisiä uusia liiketoimintamalleja, tuotteita ja palveluita, jotka luovat lisätuloa? Useimmissa tapauksissa avain konseptien kehittämiseen on prosessien ja palveluiden digitalisointi. Liiketoiminnalla ja tietohallinnolla pitää olla yhteinen yleissuunnitelma digitalisoitumisen mahdollistamiseksi, johon sisältyvät kehitystarveanalyysi (gap analysis), strategiset aloitteet ja resurssien kohdentaminen yrityksen koko strategisen suunnittelun aikana. www.itforbusiness.org/fi SIVU 28 2.6 Toiminnan kehittäminen Projektisalkun hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.6 Projektisalkun hallinta Jokainen yritys joutuu keräämään ja priorisoimaan kehitystoimenpiteitä. Projektisalkun hallinta päättää kehitystoimenpiteen toteuttamisesta projektina. Salkun tarkoituksena on säilyttää ”iso kuva”, jotta vältetään osa-optimoinnit, kaksinkertaiset tai päällekkäiset kehitystoimenpiteet tai resurssikonfliktit. Projektisalkun hallinnan 4 kulmakiveä ovat 1. Yhteinen luokittelu tukee projektisalkun priorisointia ja riskien tasapainotusta. Luokittelu helpottaa resurssien ohjaamista strategisesti tärkeisiin kehitystoimenpiteisiin. 2. Yhteinen vaiheistusmalli luo edellytykset projektien yhdenmukaiseen ohjaamiseen ja koko projektisalkun sisällön jäsentämiseen. 3. Yhteinen tilannekatsauskäytäntö mahdollistaa kaikkien projektien säännöllisen ja yhdenmukaisen seurannan projekti-, hanke- ja projektisalkkutasolla. 4. Yhteinen evaluointikäytäntö luo riippumattoman tavan arvioida projekteja. Tyypillisesti projektisalkkua hallinnoi projekti- tai kehitystoimisto (PMO/DMO), joka vastaa projektisalkun ajantasaisuudesta, projektien riippuvuuksien hallinnasta ja uusien projektiehdotusten arvioinnista. Uudet projektialoitteet pitäisi arvioida ja luokitella yhteistä kriteeristöä ja priorisointia käyttäen. Projekti- tai kehitystoimisto tukee projekti- tai kehityssalkun ohjausryhmää, kun päätetään projektien käynnistämisestä, keskeyttämisestä tai siirtämisestä sekä projektisalkun painopisteistä. Projektisalkun sisällön tarkoituksenmukaisuuden arviointi ja siihen liittyvien päätösten tekeminen on säännöllinen ja olennainen osa salkun johtamista ja liiketoimintayhteistyötä. Jokaisella projektisalkussa olevalla projektilla on oltava pätevä liiketoiminnallinen oikeutus ja kaikki projektin riippuvuussuhteet pitää tunnistaa. Salkussa olevilla projekteilla on usein eri projektipäälliköt, joten on erittäin tärkeää tunnistaa kaikki projektin riippuvuussuhteet ja kommunikoida muutoksista selkeästi ja riittävän laajasti. www.itforbusiness.org/fi SIVU 29 2.6 Toiminnan kehittäminen Projektisalkun hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.6.1 Muutosten vaikutus prosesseihin ja järjestelmiin. 1. Nykytilan jatkokehittäminen. Jos varsinaista prosessi- tai tietojärjestelmäkehitystä ei tehdä, nykytila säilyy. Pieniä parannuksia voidaan tehdä sekä toimintaan että tietojärjestelmiin. 2. Teknologinen korvaushanke. Esim. teknisin perustein tehtävä sovelluksen version vaihto tai laitteistopuolen järjestelmäinvestointi, johon ei liity merkittäviä toimintamallimuutoksia. 3. Prosessin kehityshanke. Liiketoimintaprosesseja voidaan kehittää itsenäisesti ilman tietojärjestelmämuutoksia. Useimmissa tapauksissa kuitenkin prosessimuutokset vaativat muutoksia myös järjestelmään. Kehitysprojektit, jotka koostuvat sekä prosessi- että järjestelmämuutoksista, kuuluvat seuraavaan kategoriaan (4). 4. Liiketoiminnan kehityshanke. Organisaatioiden ydinprosessien kehittäminen ITjärjestelmien avulla ovat liiketoiminnan kehityshankkeita. Esimerkiksi toiminnanohjaus- (ERP) ja asiakkuudenhallintahankkeet (CRM) kuuluvat tähän kategoriaan www.itforbusiness.org/fi SIVU 30 2.6 Toiminnan kehittäminen Projektisalkun hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business Projektisalkun hallinta voidaan järjestää myös yritystason toimintona. Tällöin tietohallinto noudattaa salkunhallintaa koko yrityksen yleisten periaatteiden mukaisesti. www.itforbusiness.org/fi SIVU 31 2.7 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.7 Liiketoimintaprosessien kehittäminen Yrityksen toiminta perustuu prosesseihin. Prosessit vaikuttavat suoraan yrityksen toiminnan laatuun ja tehokkuuteen. Tehokas prosessi käyttää mahdollisimman vähän resursseja (aika, raha, raaka-aine ja työ) ja toimii täsmällisesti ja ennustettavasti. Tietojärjestelmällä on yhä keskeisempi rooli prosessien tehokkaassa toteuttamisessa ja siksi prosessien ja tietojärjestelmien kehitys kannattaa pitää hyvin lähellä toisiaan. Prosesseja pitää kehittää sekä sisältä että ulkoa päin. Sisältäpäin tapahtuva kehitys keskittyy erillisten prosessien kehittämiseen vaihe kerrallaan. Tavoitteena on poistaa turha sisäinen työ ja resurssien tuhlaaminen. Toiminnallinen (funktionaalinen) organisaatio keskittyy sisäisten prosessien tehokkuuteen. Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä prosessien kehittäminen lähtee ulkoapäin. Tavoite on määritellä markkinoiden tarve ja se, miten yritys vastaa omilla prosesseillaan näihin tarpeisiin. Tämä tyypillisesti vaatii matriisi- tai prosessiorganisaation. www.itforbusiness.org/fi SIVU 32 2.7 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen TOIMINNALLINEN ORGANISAATIO Tietohallintomalli IT Standard for Business MATRIISIORGANISAATI PROSESSIORGANISAAT O IO LIIKETOIMINTA Kaikki päätösvalta ja Vaatii paljon vastuu on toiminnoilla. koordinointia ja vastuuristiriitojen ratkaisua. Liiketoiminta perustuu verkostomaiseen päätöksentekoon. Prosessit läpinäkyviä ja vastuullisia toiminnasta. PROSESSIEN KEHITTÄMINEN Prosessien kehitys tapahtuu toimintojen sisällä. Liiketoimintahyötyjä saadaan nopeammin tehokkailla sisäisillä prosesseilla Prosessien kehitys tapahtuu toimintojen läpi. Painopiste ydinprosessien kehittämisessä. Asiakastyytyväisyys ja laatu ohjaavat kehittämistä. Prosessien kehitys tapahtuu verkostoissa. Innovatiiviset, joustavat toimintamallit yhdistävät omia, asiakkaiden ja kumppaneiden prosesseja. TIETOJÄRJESTELMÄT Kullakin toiminnolla käytössä valmisratkaisut. Liiketoiminnan tarpeisiin perustuvat sovellusalustat. Palvelupohjaiset päästä päähän palvelunhallint ajärjestelmät mahdollistavat verkostomaisen päätöksenteon. LIIKETOIMINTATIEDOT Toimintokohtaiset tietostandardit. Liiketomintatiedolla yhteiset standardit. Eri osapuolten omistamien palveluiden integrointi vaikeaa. INTEGRAATION HAASTEET Tietojärjestelmiä Eri osapuolten integroidessa haastavaa omistamien palveluiden luoda integrointi vaikeaa. liiketoimintatietojen standardit. Tietojärjestelmien ja prosessien integrointi yrityksen sisällä on monimutkaista. Kuvio 2.7.1 Toiminnalliset mallit, tietojärjestelmät ja järjestelmien integrointi. www.itforbusiness.org/fi SIVU 33 2.7 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business Prosessin kehittäminen on pitkäjänteistä työtä ja vaatii vahvaa prosessikulttuuria. Prosessikulttuuria tukevat yrityksen yhteiset prosessien kehittämisen periaatteet. Yrityksen tärkeimmille prosesseille tulee nimetä tavoitteet ja omistajat. Prosessin omistaja on vastuussa prosessin arvioinnista ja jatkuvasta parantamisesta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 34 2.8 Toiminnan kehittäminen Palvelusalkun hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.8 Palvelusalkun hallinta Liiketoiminnan näkökulmasta on erityisen tärkeää, että IT-palvelut ovat luotettavia ja sopivat niiden liiketoiminnalliseen tarkoitukseen. Liiketoimintalähtöiset kehitystoimenpiteet vaativat nykyisten ja uusien palveluiden kehittämistä. Kaikki nämä tarpeet pitää kerätä, arvioida ja priorisoida huolella, jotta rajoitetut resurssit ja investoinnit voidaan kohdentaa parhaalla mahdollisella tavalla. Palvelusalkun hallinnalla varmistetaan, että: 1. Liiketoiminnalle tarjotaan oikeanlainen palvelukokonaisuus. 2. Palvelut sopivat liiketoimintatarkoitukseen ja ovat yhdenmukaiset tietohallinnon strategian kanssa. 3. Palveluiden laatu on oikealla tasolla. 4. Palveluiden kehittäminen on järjestetty tehokkaasti. 5. Resurssit ja kulut on optimoitu koko elinkaaren ajalla. Palvelusalkun hallinta pitäisi toteuttaa siten, että yritystasolla palvelusalkun ohjausryhmä tekee päätökset koskien salkunhallintaa, uusia palveluita sekä merkittäviä muutoksia olemassa olevien palveluihin. On kuitenkin hyödyllistä käyttää nopeutettua toimintatapaa koskien pienempiä muutoksia, jotka pitää saada tehtyä nopeasti. www.itforbusiness.org/fi SIVU 35 2.9 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintatiedon hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.9 Liiketoimintatiedon hallinta Liiketoimintatiedon hallinta kuvaa kuinka yrityksen tietoa hallitaan, luokitellaan ja jäsennetään. Lisäksi se määrittelee yrityksen ydintiedon (Core Data) rakenteen. Ydintiedolla tarkoitetaan tietoja (dataa), joita pidetään ratkaisevan tärkeänä johdettaessa prosesseja yrityksen eri toimintayksikköjen välillä. Ydintieto linkittyy yrityksen ydinarkkitehtuuriin. Ydintieto kattaa kaikki keskeiset tietolajit, kuten esim. perustiedot (Master Data), tapahtumatiedot (Transaction Data) ja viitetiedot (Reference Data). Liiketoimintatiedon hallinta on jatkuvaa ihmisten, prosessien, teknologian ja operatiivisen työn kehitystä. Toiminto varmistaa, että yrityksen tietoa hallitaan oikein sekä kehitetään sen tuottamaa arvoa. Sillä on näin ollen vahva linkki kokonaisarkkitehtuuriin (Enterprise Architecture). Liiketoiminnan ja tietohallinnon pitäisi yhdessä varmistaa seuraavat kohdat koskien liiketoimintatietoa: Omistajuus ja vastuunjako Rakenne ja datan ominaisuudet Käyttöoikeudet ja tietosuoja Datan laadun ylläpitäminen Ulkoisen tiedon hyödyntäminen Immateriaalioikeuksien kunnioitus ja suojelu Jotkut osat liiketoimintatiedosta ovat yhteistä kaikille toiminnoille yrityksessä, kun taas toiset ovat vahvasti paikallisia. www.itforbusiness.org/fi SIVU 36 2.9 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintatiedon hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.9.1 Havainnekuva teknologiayrityksen Liiketoimintatiedon hallinnan tasoista. Kuvio 2.9 esittää yleiskuvan liiketoimintatiedosta. Yritys kerää erityyppistä tietoa monista eri lähteistä, kuten myynnistä ja markkinoinnista, tuotannosta ja tuotekehityksestä. Ydintieto (Core Data) koostuu liiketoimintakriittisestä tiedosta, jota käytetään monissa yrityksen prosesseissa ja tietojärjestelmissä. Se helpottaa liiketoimintojen integrointia osana ydinarkkitehtuuria. Toinen kerros kuvaa tietoa liiketoimintasovelluksissa, kuten esim. ERP-, CRM-ja PLM- järjestelmissä, jotka www.itforbusiness.org/fi SIVU 37 2.9 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintatiedon hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business laajentavat ydintiedon kattamaan myös liiketoimintakohtaiset tarpeet. Uloin osa kuviosta kuvaa tietoa, joka on lähes aina toimintakohtaista liiketoimintatietoa, mutta on silti kriittistä, kun pyritään optimoimaan ja kehittämään toimintaa. Kyseistä tietoa voidaan yhdistää ja analysoida, jotta se saadaan yritykselle hyödylliseksi tiedoksi. Lisäksi sitä voidaan käyttää tulojen kasvattamiseen, kulujen leikkaamiseen jne. Tämän tyyppinen tieto esiintyy yleensä huomattavasti suurempina määrinä ja siihen viitataan usein myös Big Data -termillä. Teollinen Internet (IoT) lisää huomattavasti Big Datan määrää, koska se tuottaa suuria määriä toiminnallista tietoa (dataa). Näin ollen digitalisaatio lisää tiedon hallinnan tärkeyttä luoden yritykselle lisähaasteen tallentaa ja analysoida dataa eri kokonaisuuksissa ja määrissä. Mitä paremmin yrityksen liiketoimintatiedon hallinta on organisoitu, sitä enemmän arvoa tiedolla voidaan luoda. Liiketoimintatiedon hallinta on yhdenmukainen ja yhtenäinen tapa hallita tietoa ja saattaa yrityksen hyödynnettäväksi kaikki tarpeellinen tieto. Tavoitteena on luoda toimintatapa, jolla tietoa pidetään päivitettynä ja arvokkaana liiketoiminnalle. Liiketoiminnan täytyy pystyä luottamaan omiin tietovarastoihin ja järjestelmiin. Kokonaisarkkitehtuurin pitää vastata liiketoimintatiedon määrittelystä, kun taas palvelut ovat yhdessä liiketoiminnan kanssa vastuussa datan ylläpitämisestä ja parantamisesta. Tiedon omistajuus pitäisi aina olla liiketoiminnalla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 38 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.10 Julkinen hallinto Julkisen hallinnon tietohallinnon erityispiirteitä Suomen julkisen hallinnon toiminta perustuu lainsäädäntöön, joka vaikuttaa myös suoraan julkisen hallinnon tietohallinnon tehtäviin, toimivaltaan ja toimintaperiaatteisiin. Julkisen vallan käyttö perustuu lainsäädäntöön ja julkisessa toiminnassa viranomaisten on noudatettava lakia (Suomen perustuslaki 11.6.1999/731). Julkinen hallinto toteuttaa ja edistää kaikessa toiminnassaan hyvää hallintoa ja oikeusturvaa hallintoasioissa sekä hallinnon palvelujen laatua ja tuloksellisuutta (Hallintolaki 6.6.2003/434). Julkisen hallinnon tietohallintoa velvoittava lainsäädäntö muodostuu 1) viranomaisia ja toimintaa säätelevästä lainsäädännöstä sekä 2) yleisistä hyvää hallintoa, tietohallintoa, tiedonhallintaa ja tiedon käsittelyä sekä tietoturvaa ja poikkeusoloihin varautumista ohjaavista säädöksistä. Kukin tätä soveltamisohjetta hyödyntävä julkisen hallinnon viranomainen tai julkista palvelutehtävää toteuttava organisaatio voi täydentää ja tarkentaa ohjetta omaan toimintaan vaikuttavan lainsäädännön vaatimuksilla. Lainsäädännössä tietohallinnolla tarkoitetaan tukitoimintoa, jonka tehtävänä on tuottaa tietojenkäsittely- ja tiedonhallintavälineitä ja -palveluja organisaation toiminnan ja palveluiden käyttöön. Julkisen hallinnon tietohallinnon ohjauksesta annetun lain (634/2011) 3 §:n 1 kohdan mukaan tietohallinnolla tarkoitetaan tukitoimintoa, jolla turvataan julkisten hallintotehtävien hoitaminen tieto- ja viestintäteknisiä menetelmiä ja keinoja hyväksikäyttäen. Lainsäädännön lisäksi julkisen hallinnon tietohallintoa ja tiedonhallintaa ohjaavat yhteiset suositukset, kriteeristöt sekä hyvät käytännöt, jotka yleisesti perustuvat samoihin kansainvälisiin vakiintuneisiin tietohallinnon ja palvelutoiminnan johtamis- ja laadunhallintamalleihin kuin Tietohallintomallikin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 39 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.10.1 Kansalliset säädökset ja ohjeet sekä parhaat kansainväliset käytännöt ovat Tietohallintomallissa huomioituna Organisaation sisäisen liiketoimintayhteistyön lisäksi menestyksellinen tietohallinto tunnistaa ulkoiset sidosryhmät. Sidosryhmäyhteistyö on tyypillisesti yksittäisiä yrityksiä laajempaa julkishallinnon tietohallinnossa. Alueellinen ja valtakunnallinen yhteistyö on aktiivista. Käytännön yhteistyökohteina hyödyllisimpiä ovat kilpailutukset ja tietojärjestelmien hankinta, koulutuksen järjestäminen, tietohallintostrategia, kokonaisarkkitehtuurityö, tietoliikenne, tietoturva, sähköisen asioinnin viitearkkitehtuurit ja kansallisiin palveluihin liittyminen. Oman sidosryhmäsuuntansa muodostaa valtionhallinto yleis- ja sektoriministeriöineen ja niiden alaisine virastoineen ja laitoksineen. Nämä pyrkivät kehittämään hallinnonalaansa sekä ohjaamaan ja uudistamaan hallinnonaloillansa toimivien yksiköiden toimintaa. www.itforbusiness.org/fi SIVU 40 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Hyvän ennakointikyvyn omaava tietohallinto on aktiivinen sidosryhmäyhteistyössä ja pystyy ennakoimaan vaikutukset omassa toiminnassaan. Kuvio 2.10.2 Tavanomaiset sidosryhmät julkisen hallinnon tietohallinnossa. Julkisessa hallinnossa tehdään yhteistyötä yli organisaatiorajojen monessa muodossa ja tasolla. Kevyimmillään kategoriassa 1 yhteistyö käynnistyy nopeasti ja joustavasti, mutta vaikuttavuus on rajallista. Kategorioittain yhteistyö syvenee ja vaatii laajempia päätöksentekovaltuuksia samalla kun vaikuttavuus kasvaa. Yhteistyössä suurimmat hyödyt saavutetaan hyvin integroituneessa ja yhteen toimivassa systeemissä. Yhteistyömuodot yritysten ja kansalaisten kanssa ovat kehittymässä tietotekniikan verkostoitumisen myötä. Julkisen hallinnon ICT-strategia asettaa tavoitteeksi asiakasja käyttäjälähtöisen tietotekniikan kehittämisen koko julkista hallintoa hyödyttäen. Tämä edellyttää nykyistä kiinteämpää ja monipuolisempaa yhteistyötä kohderyhmien kanssa. www.itforbusiness.org/fi SIVU 41 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Yhteistyökategoriat Kuvaus Esimerkkejä 1. Tietojen vaihto ja osaamisen kehittäminen ryhmissä Jaetaan kokemuksia ja osaamista. Sitoutuminen asioihin vaihtelee ja suoria konkreettisia tuloksia syntyy tapauskohtaisesti. Vapaamuotoiset ICTosaamisverkostot AKUSTI 2. Yhteiset hankinnat ja projektit Sopimuksellisesti liittoudutaan yksittäisten hankintojen tai tehtävien läpiviemiseksi. Hyötyjen realisointi vaihtelee suuresti. Tapauskohtaiset hankinnat ja projektit esimerkiksi: – APOTTI – Palvelusetelit 3. Yhteistoimintasopimukset Sopimuksellisesti liittoudutaan joidenkin tehtävä-/vastuualueide n hoitamiseksi. Vastuut ovat selkeät, sovittu johtamisjärjestelmä ja pidempiaikainen sitoutuminen, ennustettavia hyötyjä. Isäntäkuntasopimukset Kuntien yhteiset virat Kuusikkokuntien tietohallintoyhteistyö Kunnalliset hankintarenkaat 4. Yhteiset organisaatiot Haluttuja vastuualueita varten osapuolet muodostavat yhteisiä organisaatioita, jotka voivat olla organisoitu esim. liikelaitos-, kuntayhtymä- tai osakeyhtiömuotoon. Tarve vahvalle omistajaohjukselle. Yhteishankintaorganisa atiot (KLKuntahankinnat) Tietotekniikan alueelliset palveluyhtiöt (LapIt) Valtakunnalliset palveluyhtiöt (Kuntien Tiera) 5. Lait ja asetukset, Säädetään julkisen budjettiohjaus, hallinnon roolijakoa ja yhteinen arkkitehtuuri yhteistoimintaa sekä ohjeistetaan näissä käytettävistä tiedoista ja tietojärjestelmistä. Hitaita muutoksia ja mahdollisesti isoja hyötyjä www.itforbusiness.org/fi Hansel, Valtori ja Tietohallintolaki sekä esimerkiksi Laki sosiaali- ja terveydenhuollon asiakastietojen sähköisestä käsittelystä antaa määräyksiä valtakunnallisesti SIVU 42 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business toimijoiden rooleista ja järjestelmien toiminnallisuudesta. Taulukko 2.10.3 Tavanomaiset sidosryhmät julkisen hallinnon tietohallinnossa. Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Julkisen hallinnon toimielinten ja organisaatioiden hallintomalleissa johtaminen ja toimivalta perustuvat yleensä lainsäädäntöön ja organisaatioiden oman toimivaltansa nojalla vahvistamiin tarkentaviin sääntöihin. Johtamisen organisointi on usein perustaltaan hierarkkista. Valtionhallinto on organisoitu ylimmällä tasolla valtioneuvostoksi ja valtioneuvostolle omaan toimialaansa kuuluvien tehtävien valmistelusta vastaaviksi ministeriöiksi. Valtion keskushallintoon kuuluu edellä mainittujen lisäksi myös virastoja, laitoksia ja muita toimielimiä sekä alueellisia ja paikallisia viranomaisia (Suomen perustuslaki 11.6.1999/731). Kunnallisen itsehallintoon sisältyvät ylimmät päätöksentekorakenteet ja toimivalta on määritetty kuntalaissa (365/1995), jonka mukaisesti kunnan päätösvaltaa käyttää kunnan valtuusto. Kunta päättää hallintonsa järjestämisestä ja hallinnon järjestämiseksi valtuusto hyväksyy tarpeelliset johtosäännöt, joissa määrätään kunnan eri viranomaisista sekä niiden toiminnasta, toimivallan jaosta ja tehtävistä. Kunnan hallintomenettely on kuvattu kunnan hallintosäännössä. Kunnan toimielimiä ovat valtuuston lisäksi kunnanhallitus (vastaa kunnan hallinnosta ja taloudenhoidosta sekä valtuuston päätösten valmistelusta, täytäntöönpanosta ja laillisuuden valvonnasta), lautakunnat ja johtokunnat, niiden jaostot sekä toimikunnat. Kunnan hallintoon kuuluvat myös tytäryhteisöt, joissa kunnalla on kirjanpitolain (1336/1997) tarkoitettu määräysvalta. Kunta tytäryhteisöineen muodostaa kuntakonsernin. Kunnalliseen päätöksentekoon tietohallinnon näkökulmasta vaikuttavat kuntalain lisäksi erityisesti hallintolain ja julkisista hankinnoista annetun lain (348/2007) sekä tietohallintolain (634/2011) ja valmiuslain (1552/2011) säännökset. Ohessa on kaksi esimerkkiä julkisen hallinnon organisaatioiden hallintomalleista: 1) kuntaorganisaatio ja 2) valtionhallinnon organisaatio. Jokaisen organisaatioyksikön on kuviottava oma hallintomallinsa käytössä olevien nimikkeiden ja rakenteiden mukaisesti. www.itforbusiness.org/fi SIVU 43 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.10.4 Kuntaorganisaation hallintomalliesimerkki www.itforbusiness.org/fi SIVU 44 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.10.5 Valtionhallinnon hallintomalliesimerkki Tietohallinnon organisointi voidaan tehdä keskitetysti, hajautetusti tai osittain keskitetysti. Keskitetyssä mallissa kaikki resurssit raportoivat tietohallintojohtajalle, mikä tekee mahdolliseksi nopean päätöksenteon ja nopean reagoinnin uusiin tarpeisiin. Hajautetussa organisointimallissa tietohallinnon resurssit ovat toimialoilla ja ne vastaavat oman tietohallintonsa päätöksenteosta. Hajautettu malli voi edellyttää myös palvelujen hankintojen ja hankintaosaamisen järjestämistä hajautetusti. Osittain keskitetyssä mallissa osa resursseista ja päätöksenteosta on keskitetty yhteiseen tietohallintoon, ja valitut osat on sijoitettu toimialoille. Keskitetty tietohallinto mahdollistaa helpommin tehokkaan konsernimaisen ohjauksen ja resurssien ohjaamisen koko organisaation tasolla. Organisointitarpeisiin vaikuttaa myös tietohallinnon palvelutuotannon ulkoistuksen määrä ja toimittajamäärä. Organisaation toiminnan ja palvelujen digitalisointiaste vaikuttaa niin, että pitkälle digitalisoitunut organisaatio voi havaita tarkoituksenmukaiseksi yhdistää ydintoimintojen ja tietohallinnon projekti- ja palvelusalkkujen hallintaa. Organisaation on www.itforbusiness.org/fi SIVU 45 2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business tietohallintostrategiassa päätettävä hallinto- ja organisointimallista. Organisoinnin keskittämisasteen ja/tai keskitettävien toimintojen päätöksentekokriteereinä voidaan tarkastella seuraavia asioita: Päätöksenteko resursseista Päätöksenteko kehittämisestä Arkkitehtuurin hallinta Hankintojen järjestäminen Kehittämishankkeiden hallinta Jatkuvan palveluntuotannon järjestäminen Tietohallinnon tehokkuuden kehittäminen Hallintomallissa kuvataan päätöksenteon ja organisoitumisen lisäksi toimintaperiaatteet, keskeiset suunnittelu-, raportointi- ja valvontaprosessit ja vastuut. Prosessien ja vastuiden kuvaamiseen voidaan käyttää RACI-matriisia. www.itforbusiness.org/fi SIVU 46 2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business 2.11 Painopistealueet Toiminnan kehittämisen painopisteet ovat sidoksissa yrityksen kokoon ja kypsyysasteeseen. Pienten yritysten painopistealueet liittyvät usein perusasioiden kuntoon saattamiseen ja ylläpitämiseen. Yrityskoon kasvaessa toiminnan kehittämisen johtaminen korostuu. Lisäksi on tärkeää, että tehtäviä tehdään määrämuotoisesti sekä suorituskykyä mitataan. IT-intensiivisillä toimialoilla tulisi noudattaa yrityksen kokoluokkaan nähden edistyksellisempiä toimintamalleja. Tällaisissa yrityksissä (esim. finanssialan yritykset) tietotekniikka on keskeinen osa yrityksen ydinprosesseja. Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä Pienet yritykset Liikevaihtoluokka 10M€, toimii paikallisesti Digitalisaatio avaa uusia ovia kaiken kokoisille yrityksille. Joissain tapauksissa pienet yritykset ovat nopeimpia reagoimaan liiketoiminnan muutoksiin. Pienempien organisaatioiden tulisi keskittyä ketteryyteen ja uusien ratkaisujen nopeaan tuontiin markkinoille. Pienille yrityksille on elintärkeää löytää sellaiset luotettavat IT palveluntarjoajat, joiden palvelutarjooma varmistaa liiketoiminnan jatkuvuuden. Liiketoiminnan jatkuvuuteen sisältyy sekä prosessoidun ja säilötyn tiedon että IT-palveluiden saatavuus. Tästä roolista yksin selviytyminen tehokkaasti on pienille yrityksille haasteellista. Tämän takia yrityksen kokoon sopivan, hyvän palvelutarjoajan löytäminen on suositeltavaa. Liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaminen sisältää palvelun toimittamisen seurantaa ja riskien aktiivista hallintaa (riskien tunnistaminen, hyväksyttävissä olevan riskitason valinta ja riskeihin varautuminen). www.itforbusiness.org/fi SIVU 47 2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Myös pienten yritysten täytyy pyrkiä tekemään päätökset projekteista ja investoinneista määrämuotoisesti. Tämä on tärkeää, sillä vaikka pienen yrityksen päätöksenteko on varsin mutkatonta ja nopeaa, päätösten täytyy olla yhteismitallisia liiketoiminnan realiteettien kanssa (investoinnin hyödyllisyys, takaisinmaksuaika, resurssisuunnittelu jne.). Keskisuuret yritykset Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti Keskisuuri yritys pyrkii useimmiten kasvamaan. Tästä syystä keskisuurissa yrityksissä on käynnissä useita eri liiketoiminta-alueiden projekteja. Jotta voidaan luoda ja ylläpitää realistista ja ajantasaista kokonaisnäkymää yrityksen koko IT-projektitoiminnasta, projektit täytyy jaotella liiketoimintayhteistyön osoittamalla tavalla ja sijoittaa sovittuihin salkkuihin. Projektisalkun määrätietoinen hallinta tehostaa merkittävästi keskisuuren yrityksen toimintaa. Keskisuuren yrityksen on myös mielekästä valvoa sovittujen palvelutasojen toteutumista ja esittää niiden suhteen yksityiskohtaisia vaatimuksia IT-palvelutarjoajilleen. Yleensä on välttämätöntä varmistaa, että palvelut ja ratkaisut ovat skaalautuvia yrityksen kasvun mukaisesti. Koska yritys on kasvuvaiheessa, on oikea aika ryhtyä keräämään, dokumentoimaan ja ottamaan yleiseen käyttöön yrityksen omia parhaita IT-käytäntöjä. Nämä luovat vankan perustan ja vertailukohdan yrityksen myöhemmän vaiheen prosessikehitykselle ja nopeuttavat sitä huomattavasti. Samalla tietohallinto kehittää luontevalla tavalla omaa rooliaan yrityksen tuloksen tärkeänä mahdollistajana. Suuret yritykset Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti Suuri yritys asettaa tietohallinnolle selvät tavoitteet: tietohallinnon on oltava yksi yrityksen strategisista toiminnoista ja täysin integroitunut liiketoimintaan yhdenmukaisena liiketoiminnan kehitystoimintona. Tämä näkyy päätöksenteossa ja sitoutumisessa. Kaikki kehityshankkeet ja projektit ovat sidoksissa johonkin liiketoiminta-alueeseen ja ovat siten liiketoimintojen omistuksessa. Tietohallinto puolestaan sitoutuu projektiin ja kehityksen toimeenpanoon vastuullisella ja mitattavalla tavalla käyttämällä standardoitua Projektihallintamallia. www.itforbusiness.org/fi SIVU 48 2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Suurten yritysten haasteena on sekä liiketoiminnan että IT-toimintojen kasvavan monimuotoisuuden hallinta. Liiketoiminnan kehittämisen ja digitalisaation kautta yrityksen pitää tehdä monia tärkeitä ja tietoisia periaatepäätöksiä, jotka vaikuttavat yrityksen strategiaan ja toimintatapoihin. Tällaisia ovat päätökset yrityksen yhteisistä rakenteista, palveluiden harmonisoinnista, terminologian yhdenmukaistamisesta sekä yhteistyöstä muiden alan toimijoiden kanssa. Monimuotoisuutta voidaan hallita vain kun liiketoiminnan kehittäminen ja digitalisaatio ovat pysyvä osa yrityksen rakennetta ja kun niiden toiminta on täysin määrämuotoista, organisoitua ja mitattua. Erittäin suuret yritykset Nettomyynti 10 000 M€, toimii globaalisti Erittäin suuren yrityksen suurin haaste IT-toiminnassa on tehokkuuden saavuttaminen ja ylläpitäminen. Voidakseen säilyä ja menestyä kokoluokassaan täytyy erittäin suuren yrityksen jatkuvasti uudistua myös IT:n keinoin. Uudistuminen ja tehokkuus ovat saavutettavia tavoitteita kun yritys huolehtii seuraavista asioista: Tietohallinnolle asetetut vaatimukset tukevat yrityksen identiteettiä Konseptien ja liiketoimintaprosessien kehittäminen on valvottua ja vastuullista toimintaa, jota ohjaa liiketoiminnan kehittäminen ja digitalisaatio Tavoitteet ovat selkeät ja yhdenmukaiset Liiketoimintatiedon hallinnan avulla yritykset pystyvät seuraamaan liiketoimintaympäristöä ja perustelemaan transformaatioon tarvittavat ponnistukset Erittäin suurissa yrityksissä korostuu myös palveluita ja tuotteita tuotavien ekosysteemien hallinta. Yrityksen ja sen ekosysteemien roolit ja vastuut ovat toisiaan täydentäviä ja yhteistyö on tehokasta ja innovatiivista. www.itforbusiness.org/fi SIVU 49 2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 2.11.1 Toiminnan kehittämisen fokus muuttuu yrityksen koon ja kompleksisuuden mukaan. Toiminnan kehittäminen on yrityksen IT-toimintojen pääasiallinen ja tärkein ohjausmekanismi. Toiminnan kehittäminen yhdistää kaikki muut neljä osa-aluetta ja ohjaa niiden tavoitteita, toimintatapoja ja toiminnan kohteita. Sujuvalla toiminnan kehittämisellä varmistetaan, että yrityksen strategiaa ja liiketoimintojen tarpeita toteutetaan myös IT:n avulla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 50 www.itforbusiness.org/fi SIVU 51 3.1 Strategia ja hallinto Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.1 Johdanto Strategian ja hallinnon merkitys ja tavoitteet Strategia ja hallinto -osa-alue määrittää tietohallinnon johtamisen suunnan ja toimintatavat. Sen merkitys kasvaa, kun laajasti toimivat konsernit joutuvat murrokseen tai haluavat kehittyä ja kasvaa. Parhaimmillaan tietohallinto on muutosta eteenpäin vievä moottori, jolla on kyky tehdä muutoksia hallitusti. Toiminnan kehittämisen osa-alue päättää kehitystoimenpiteistä, strategian ja hallinnon osaalue ohjaa niiden toimeenpanoa ja tietohallinnon operatiiviset toiminnot (IT Operations) toteuttaa kehitysaloitteet liiketoiminnan ratkaisuiksi ja palveluiksi. Tietohallinnon operatiiviset toiminnot sisältävät hankinnan, kehittämisen ja palvelut. Kuvio 3.1.1 Tietohallinnon hallintomalli. Strategia ja hallinto asettavat useita hallinnollisia ohjaamisen viitekehyksiä tietohallinnon muihin toimintoihin. Tietohallinnon strategia, hallintomalli ja toimintamalli ovat tarkoitettu ylimmän tason ohjaamisen kehyksiksi. www.itforbusiness.org/fi SIVU 52 3.1 Strategia ja hallinto Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Tietohallinnon strategia määrittää vision, mission ja tavoitteet seuraavien 3-5 vuoden ajalle. Lisäksi se sisältää toteutussuunnitelman nykytilasta tavoitetilan saavuttamiseksi. Tietohallinnon hallintomalli määrittää, kuinka päätöksiä tehdään yhteistyössä liiketoiminnan kanssa erityisesti toiminnan kehittämisen osa-alueella. Tietohallinnon toimintamalli määrittää, kuinka IT luo arvoa liiketoiminnalle – kuinka kehitystoimenpiteet muutetaan luotettaviksi ratkaisuiksi ja palveluiksi, jotka vastaavat liiketoiminnan tarpeisiin. Strategian ja hallinnon osa-alue määrittää organisaation rakenteen – sen, onko se keskitetty, hajautettu tai hankittu osittain tai kokonaan ulkoa. Lisäksi se määrittää myös kokonaisarkkitehtuurin, joka asettaa suuntaviivat liiketoiminnan ratkaisuille ja niiden yhteensopivuudelle. Se asettaa menettelytavat tietoturvallisuudelle, laadunvarmistukselle sekä riskienhallinnalle. Budjetoinnilla ja kustannusten hallinnalla ohjataan ja valvotaan taloudellisten satsausten toteutumista tehtyjen päätösten mukaisesti. Strategian ja hallinnon tärkeimmät tavoitteet Varmistaa, että tietohallinnon strategia, toimintamalli ja osaaminen tukevat yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Luoda ja ylläpitää yhteisesti sovitut periaatteet, toimintamallit ja arkkitehtuurit. Huolehtia, että tietohallinnon kustannukset ovat hallinnassa ja kohdennetaan oikein, oikeudenmukaisesti ja läpinäkyvästi. Varmistaa, että riskit ovat hallinnassa ja huomioitu kaikilla Tietohallintomallin osa-alueilla. Strategian ja hallinnon roolit ja osaamisvaatimukset Tietohallintojohtaja (CIO) vastaa tietohallinnon organisoinnista sekä varmistaa, että tietohallinnon toiminta luo jatkuvasti lisää arvoa liiketoiminalle. Kun digitalisaatio ja ketterä kehittäminen kasvattavat jalansijaa, on tietohallintojohtajien yhä tärkeämpää onnistua jatkuvasti kehittyvän ja liiketoimintalähtöisen innovaatiokulttuurin luomisessa. Tietohallintojohtaja varmistaa, että tietohallinnon johtaminen on linjassa yrityksen strategian sekä hyvän hallintotavan kanssa. Tietohallintojohtajan rinnalla voi myös olla digitalisaatiosta vastaava johtaja, CDO, joka keskittyy yrityksen asiakastuotteiden ja -prosessien digitalisoinnin kehittämiseen. Tämä rooli annetaan joskus myös teknologiajohtajalle (Chief Technology Officer, CTO). Strategian ja hallinnon päärooleihin kuuluvat tietohallintojohtajan lisäksi kehityspäällikkö, www.itforbusiness.org/fi SIVU 53 3.1 Strategia ja hallinto Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business pääarkkitehti, tietoturvapäällikkö ja IT:n taloudesta vastaava kontrolleri (IT Controller). Nämä roolit usein kuuluvat tietohallinnon johtamistoimistoon (CIO Office). Kehityspäällikkö on vastuussa tietohallinnon toimintamallin kehityksestä ja siihen liittyvistä parhaista käytännöistä ja kompetensseista, jotka määrittelevät, kuinka tietohallinto luo arvoa liiketoiminnalle. Tämän vuoksi kehityspäällikkö on yksi tietohallinnon tärkeimmistä rooleista. Kehityspäällikkö on tyypillisesti johtamistoimiston esimies. Pääarkkitehti määrittää, millaisia teknologioita, sovelluksia ja tietoa (jotka yhdessä muodostavat liiketoimintaratkaisut) tarvitaan liiketoimintojen ja prosessien toteuttamiseksi. Pääarkkitehti määrittelee yhteistyössä liiketoiminnan kanssa nykyisen ja tavoitellun arkkitehtuurin ja antaa niiden pohjalta ohjausta ratkaisujen ja palveluiden kehittämistoimiin. Laatupäällikkö on vastuussa IT-ratkaisujen laadusta. Digitalisoituneessa maailmassa loppukäyttäjäkokemus on yksi tärkeimmistä laadun mittareista, joten jokaisen liiketoimintaratkaisun pitää olla helppokäyttöinen, tarjota oikeaa tietoa ja toimia asianmukaisesti. Laatupäällikkö vastaa tästä kaikkien tietohallinnon toimintojen osalta. Tietoturvapäällikkö varmistaa, että vain asianomaisilla käyttäjillä ja ryhmillä on oikeudet liiketoiminnan ratkaisuihin ja tietoon. Tietoturvapäällikkö määrittää tietoturvakäytännöt ja -toimintatavat ja valvoo, että niitä noudatetaan. IT-kontrolleri on vastuussa tietohallinnon budjetoinnista, taloussuunnittelusta ja -seurannasta yhteistyössä yrityksen talous- ja tietohallintojohdon kanssa. IT-kontrolleri huolehtii myös sisäisestä laskutuksesta ja hinnoittelusta varmistaen, että tietohallinnon kulut kohdennetaan oikein. www.itforbusiness.org/fi SIVU 54 3.1 Strategia ja hallinto Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Strategian ja hallinnon tehtäväkokonaisuudet Strategia ja hallinto osa-alue ohjaa kaikkia tietohallinnon toimintoja yhdessä toiminnan kehittämisen osa-alueen kanssa. Strategia ja hallinto osa-alue koostuu seuraavista tehtäväkokonaisuuksista: Liiketoimintayhteistyön hallinta (Business Relationship Management) Ohjaus, tavoitteet ja viestintä (Governance, Objectives and Communication) Strategia ja toimintamalli (Strategy and Operation Model) Organisaatio ja osaamisen kehittäminen (Organization and Competence Development) Kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture) Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus (Security, Risk Management and Quality Assurance) Taloussuunnittelu ja –seuranta (Financial Planning and Control) www.itforbusiness.org/fi SIVU 55 3.2 Strategia ja hallinto Liiketoimintayhteistyön hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.2 Liiketoimintayhteistyön hallinta Liiketoiminnan ja tietohallinnon suhde on kaksisuuntainen: tietohallinto sisäistää liiketoiminnan tarpeet ja tavoitteet ja kehittää niiden pohjalta ratkaisuja ja palveluita liiketoiminnalle. Liiketoiminta puolestaan hyödyntää IT-ratkaisuja ja -palveluita parhaalla mahdollisella tavalla. Yhteistyön kannalta on tärkeää, että tietohallinnolla on edustaja liiketoiminnan ohjausryhmässä ja että tietohallinnolla on nimetty IT-johtaja vastinpariksi kullakin liiketoiminta-alueella. Näin yhteistyö on jokapäiväistä ja tuottaa tarvittavan ohjauksen operatiiviselle tekemiselle. Liiketoimintayhteistyöstä vastaavilla IT-johtajilla (Business Engagement Managers) on tärkeä rooli tuettaessa liiketoiminnan monimuotoisuutta ja huomioitaessa liiketoiminnan kehittämistarpeet strategiassa ja toimenpidesuunnittelussa. Mitä läheisemmin tietohallinnon suunnitelmat perustuvat liiketoiminnan tarpeisiin ja odotuksiin, sitä konkreettisempia ja hyödyllisempiä tulee strategiasta, arkkitehtuurista ja muista ohjaavista kehyksistä. Tietohallintojohtajan tulisi ohjata sekä liiketoimintayhteistyötä että strategiaa ja hallintoa, koska liiketoimintojen välillä saattaa olla eturistiriitoja, tai lyhyen aikavälin liiketoimintatavoitteet eivät tue pitkän aikavälin tietohallinnon tavoitteita. Näin tilanne on esimerkiksi silloin, kun tietohallinnon pitkän aikavälinen tavoite on investoida kokonaisarkkitehtuurin yksinkertaistamiseen ja liiketoiminnan lyhyen aikavälin tavoite on minimoida kustannukset. www.itforbusiness.org/fi SIVU 56 3.3 Strategia ja hallinto Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.3 Ohjaus, tavoitteet ja viestintä Tietohallintoa tulee johtaa ja arvioida samalla tavalla kuin mitä tahansa liiketoimintayksikköä: tietohallinnolla ja toiminnan kehittämisellä pitää olla selkeät ja mitattavat tavoitteet, joiden toteutumista seurataan. Tavoitteet asetetaan erikseen koko tietohallinnolle, sen osatoiminnoille ja organisaatioyksiköille, sekä yksittäisille henkilöille. Tavoitteet perustuvat IT-strategiaan ja liiketoimintatavoitteisiin. Tietohallinnon johtajistosta koostuva johtoryhmä valmistelee tavoitteet ja liiketoiminnan edustajista koostuva ohjausryhmä hyväksyy ne. Mittaaminen lisää toimintojen läpinäkyvyyttä ja kannustaa saavuttamaan tavoitteet. Tietohallinnon suorituskykyä mitataan asiakastyytyväisyyden, kustannustehokkuuden ja kehitystavoitteiden toteutumisella. Asiakastyytyväisyyttä mitataan yleensä erillisillä loppukäyttäjä- ja päätöksentekokyselyillä. Päätöksentekijöiltä odotetaan loppukäyttäjiä enemmän palautetta tietohallinnon kyvystä luoda arvoa liiketoiminnalle. Tietohallinnon pitää kommunikoida eturyhmille tietohallinnon saavutuksista ja tulevista aktiviteeteista selkeästi ja usein. Johtamistoimiston vastuulla on viestintäsuunnitelman ja siihen kuuluvien tehtävien tekeminen. Viestintäsuunnitelma määrittää tavoitteet, kohdeyleisön, välineet, aikataulun ja viestinnän vastuut. Viestintäsuunnitelma varmistaa, että viestit kohdistetaan ja ajoitetaan oikein, ja samalla huomioidaan eri eturyhmien tarpeet. www.itforbusiness.org/fi SIVU 57 3.4 Strategia ja hallinto Strategia ja toimintamalli Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.4 Strategia ja toimintamalli IT-strategia on yhtenäinen kokonaisuus suunnitelmia ja suuntaviivoja, jonka avulla tietohallinto tukee liiketoimintastrategiaa ja tavoitteita. Koska IT pitää sisällään monia suhteellisen pitkän aikavälin elementtejä, kuten kokonaisarkkitehtuurin ja liiketoiminnan ydinsovellukset, IT-strategia kattaa yleensä 3 – 5 vuoden aikavälin, jotta tehtyihin muutoksiin saadaan riittävästi perspektiiviä. ITstrategiaa täydennetään vuosisuunnittelulla, joka antaa lyhyen aikavälin toteutusnäkökulman strategiaan ja liiketoiminnan tavoitteisiin. IT-toimintamalli määrittelee, kuinka tietohallinto tuottaa arvoa liiketoiminnalle aina päätöksenteosta loppukäyttäjäkokemukseen asti. Se kuvaa, miten toiminnan kehittämisen osa-alueen päätöksenteko käynnistää ratkaisujen ja palveluiden kehittämisen tavalla, joka johtaa tehokkaisiin palveluihin ja hyvään loppukäyttäjäkokemukseen. Avainasemassa onkin suunnitella liiketoimintapainotteisia ”arvoketjuja”, jotka toimivat strategian ja hallinnon asettamien parhaiden käytäntöjen ja ohjeiden mukaan. Keskitetty palveluntuotanto edistää tehokkuutta ja kustannussäästöjä. IT-toimintamallin kulmakivet ovat: 1. Yhtenäiset käytännöt, taidot ja menettelyt. Luodaan toimintamalleja, jotka helpottavat ja edistävät parhaiden käytäntöjen käyttöönottoa, vähentävät riskejä ja lisäävät läpinäkyvyyttä. Tämä luo myös synergiaa liiketoimintayksiköiden tai -alueiden välillä ja mahdollistaa mitattavuuden. (Kontrolli, kuvassa ylhäältä alas) 2. Liiketoimintakeskeiset ratkaisut. Suunnitellaan ratkaisut ja valitaan niiden toteutustahot kunkin liiketoiminnan näkökulmasta. Oikeilla kumppani- ja ratkaisuvalinnoilla tietohallinnosta tulee ketterä ja sen kyvykkyys vastata liiketoiminnasta tuleviin odotuksiin ja muutospyyntöihin nopeutuu. (Ketteryys, kuvassa vasemmalta oikealle) 3. Keskitetty palvelutuotanto. Palvelutuotanto sekä laitteet ja ohjelmistot tulisi ostaa riittävän suurissa määrissä mittakaavaetuja tavoitellen. Liiketoiminta-alueiden peruspalvelutarpeet on täytettävissä yhteisillä palveluratkaisuilla, millä saavutetaan huomattavia kustannussäästöjä ja ne mahdollistavat tietoturvalliset ja luotettavat palvelut. (Tehokkuus, kuvassa oikea sarake) www.itforbusiness.org/fi SIVU 58 3.4 Strategia ja hallinto Strategia ja toimintamalli Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.4.1 IT-toimintamallin tavoitteena on lisätä digitaalisuutta ja vähentää käyttökustannuksia. Toimintamalli jakaa arvonluomisen neljään johtamisen osa-alueeseen: Hallinto ja hankinnat ovat johtamistoimiston vastuulla. Tietohallinnon kehitystoimisto (Development Management Office, DMO) puolestaan ohjaa ja tukee kehitystä projekteista aina pienkehitykseen asti. Palveluista vastaa kokonaisvaltaisesti kehityksestä tuotantoon asti palveluomistaja ja palvelupäälliköt. Heidän tukenaan on palvelunhallinnan toimisto (Service Management Office, SMO), joka vastaa palveluiden operatiivisesta ohjauksesta, yhdenmukaisuudesta ja poikkeamien hallinnasta. Yhteiset palvelut ja keskitetty ohjaus lisäävät kustannustehokkuutta, kun taas kehitystoimisto keskittyy ylläpitämään liiketoiminnan kilpailukykyä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 59 3.5 Strategia ja hallinto Organisaatio ja osaamisen kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.5 Organisaatio ja osaamisen kehittäminen Organisaatio ja osaamisen kehittäminen osa-alueen tavoitteet voidaan jakaa kahteen osaan: IT-toimintamallia tehokkaasti toteuttavan organisaation muodostaminen. IT-strategian ja tavoitteiden kanssa linjassa olevan osaamisen kehittäminen. Tietohallinnon toiminnot voidaan järjestää monin eri tavoin riippuen yrityksen rakenteesta, strategiasta, johtamismallista sekä liiketoiminta-alueista. Tietohallinto voi olla keskitetty, hajautettu tai sekoitus molempia. Lisäksi laajoja osia tietohallinnon toiminnoista voi olla tarkoituksenmukaista ulkoistaa eli ostaa palveluna ulkopuolisilta toimijoilta. Kaikissa vaihtoehdoissa tietohallinto on järjestetty neljään toimintoon. (katso kuvio 3.5 Tietohallintoorganisaatio). Tietohallinnon ohjausryhmä, tietohallintojohtaja, johtamistoimisto sekä projekti-ja palvelusalkun ohjausryhmät muodostavat hallintotoiminnon. Liiketoiminta IT -toiminnosta vastaavat liiketoimintayhteistyön IT-johtajat, joiden vastuulla on toiminnan kehittäminen yhdessä liiketoiminnan kanssa. Kehittäminen -toiminto kattaa projekti- ja julkaisupohjaisen ratkaisun kehittämisen, kun taas palvelut –toiminto johtaa ja ylläpitää jatkuvasti toiminnallista IT:tä. Nykyaikaisissa ja lean-ajatteluun pohjautuvissa tietohallinto-organisaatioissa kaikissa neljässä toiminnossa työskentelee suurin piirtein sama määrä ihmisiä, koska suurin osa palveluista ja ratkaisuista hankitaan palveluna. www.itforbusiness.org/fi SIVU 60 3.5 Strategia ja hallinto Organisaatio ja osaamisen kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.5.1 Havainnekuva tietohallinnon organisoinnista. Tietohallinnon osaamisen kehittämisen pitää perustua niiden kyvykkyyksien kehittämiseen ja vahvistamiseen, jotka ovat keskeisiä IT-strategian täytäntöönpanoon valitun toimintamallin mukaisesti. Kun muutos kiihtyy, tulee roolien ja osaamisen virtualisointi yhdeksi menestyksen avaimeksi. Roolien virtualisoinnilla tarkoitetaan standardoitujen toimintamallien ja käytäntöjen avulla tapahtuvaa juuri sen hetken tarpeeseen perustuvaa organisaation skaalautuvuutta. Yksi esimerkki roolien virtualisoinnista on projektipäällikön rooli, jonka ei tarvitse olla kenenkään työnimike, mutta jonka monet henkilöt voivat väliaikaisesti tai osa-aikaisesti ottaa ja toteuttaa sitä yhteisesti sovitun projektimallin mukaisesti. Osaamisen ja roolien ostaminen palveluna lisää tarpeen mukaista skaalautuvuutta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 61 3.6 Strategia ja hallinto Kokonaisarkkitehtuuri Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.6 Kokonaisarkkitehtuuri Kokonaisarkkitehtuuri auttaa liiketoimintajohtoa saavuttamaan strategiset tavoitteet: luodaan kilpailuetua, vähennetään riskejä ja parannetaan kustannustehokkuutta ja skaalautuvuutta. Fuusiot ja yrityskaupat, ulkoistaminen sekä isot organisaatiomuutokset asettavat lisähaasteita kokonaisarkkitehtuurin joustavuudelle. Kokonaisarkkitehtuurin hallinnan tavoitteena on: Tarjota pitkän aikavälin suunnitelma ja erilaiset näkymät liiketoiminnan prosessien, järjestelmien ja teknologioiden kehittämiseen liiketoimintastrategian mukaisesti. Luoda, johtaa ja kehittää yritykselle kokonaisvaltainen ja yhtenäinen malli, joka kattaa prosessit, tiedon, sovellukset ja teknologian. Varmistaa tarkoituksenmukainen yhtenäisyys ja mahdollistaa integraatio Luoda, kehittää ja johtaa kokonaisvaltaista, yleiskuvan hahmottavaa tiekarttaa, josta näkyy panostukset ja projektit, jotka toteuttavat vaadittavat ratkaisut ja tarjoavat selkeän polun nykytilasta toivetilaan. Mahdollistaa ratkaisusalkun elinkaaren hallinnan. Digitalisaatiolla on suuri vaikutus kokonaisarkkitehtuuriin, sillä liiketoiminnan prosessit ulottuvat yritysten rajojen ulkopuolisiin ekosysteemeihin. Perinteistä monoliittista arkkitehtuuria on monimutkaisempi hallita ja se rajoittaa luovuuden yrityksen rajojen sisälle. Tietohallintomalli esittelee lähestymistavan, joka antaa enemmän tilaa digitalisaation edellyttämää suunnittelua varten yhdistämällä liiketoiminnan erilaisiin ekosysteemeihin. Tämän lähestymistavan modulaarisuus sallii ketterämmän arkkitehtuurin kehittämisen eri liiketoiminta-alueilla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 62 3.6 Strategia ja hallinto Kokonaisarkkitehtuuri Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.6.1 Havainnekuva digitalisaatiota tukevasta kokonaisarkkitehtuurista. Kuviossa 3.6.1 näkyy kokonaisarkkitehtuurin osa-alueet ja niiden väliset riippuvuudet. Ydinarkkitehtuuri (Core Architecture) koostuu liiketoiminta-, tieto-, sovellus- ja teknologiaarkkitehtuureista, jotka ovat yhteisiä kaikille liiketoiminnoille ja ovat välttämättömiä toimintakohtaisten arkkitehtuurien (Domain Architecture) integroinnissa. Joukko tiukasti yhteen liittyneitä liiketoimintaratkaisuja muodostavat jokainen erillisen toimintakohtaisen arkkitehtuurin. Jokaista toimintoa yhdistää joukko yhteisiä elementtejä ja suuntaviivoja, joita kutsutaan ydinarkkitehtuuriksi. Tyypillisesti yrityksillä on 4-6 toimintakohtaista arkkitehtuurikokonaisuutta. Tämä lähestymistapa mahdollistaa joustavan arkkitehtuurisuunnittelun jokaisella osa-alueella erikseen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 63 3.6 Strategia ja hallinto Kokonaisarkkitehtuuri Tietohallintomalli IT Standard for Business Pääpaino tässä lähestymistavassa on yrityksen vision, tavoitetilan ja liiketoiminnan kehittämisessä, ja ne kuuluvat liiketoiminta-arkkitehtuurin alle. Liiketoiminta-arkkitehtuuri yhdistelee erilaisia ekosysteemejä, ulottuen alihankkijoihin, asiakkaisiin ja kumppaniekosysteemeihin asti. Kokonaisarkkitehtuuria pitää ohjata selkeällä hallintoprosessilla. Tyypillisesti hallinnosta on päävastuussa johtamistoimisto, mutta suurella organisaatiolla voi myös olla erillinen kokonaisarkkitehtuuritoimisto (Enterprise Architecture Office, EAO). Kokonaisarkkitehtuurin pohjana toimivat yleiset kokonaisarkkitehtuurin toimintatavat ja parhaat käytännöt, jotka pohjautuvat ITtoimintamalliin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 64 3.7 Strategia ja hallinto Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.7 Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus Tiedon turvaaminen on keskeinen tehtävä tietohallinnolle ja jossain määrin myös laissa säädeltyä. Tietoturvalla tarkoitetaan tässä yhteydessä tiedon, tietojärjestelmien ja tietoliikenteen turvaamista erilaisilta uhkilta, joihin on oltava valmius reagoida viipymättä. Tietoturvaa ei kuitenkaan tule yhdistää pelkästään tekniikkaan, vaan myös henkilöstön työkulttuurilla on suuri merkitys. Tämä asettaa yrityksille haasteen, koska tieto on usein hajautuneena eri järjestelmiin. Tietoa tuotetaan ekosysteemin sisällä eri toimittajien välillä ja hyödynnetään tärkeimmissä liiketoimintaprosesseissa eri järjestelmien ja käyttäjien avulla. Tietoa voidaan jakaa myös eri ekosysteemien välillä. Yli yritysten rajojen ulottuvasta tietoturvasta käytetään myös termiä digi-turvallisuus (digisecurity). Tietohallintoon liittyvän riskienhallinnan tulee olla osa yrityksen kokonaisvaltaisia johtamisjärjestelmiä. Riskienhallinnassa on kyse järjestelmällisestä yrityksen tavoitteisiin ja toimintaan vaikuttavien epävarmuus- ja uhkatekijöiden tunnistamisesta ja niihin varautumisesta. Koska riskejä voidaan harvoin eliminoida kokonaan, yrityksen johdon on määriteltävä hyväksyttävä riskitaso. Yrityksen johto määrittää myös riskienhallintapolitiikan, sovellettavat menetelmät, eri toimijoiden vastuut ja tehtävät, sekä seuranta- ja raportointikäytännöt. Riskienhallinta tulee nähdä jatkuvana prosessina, koska liiketoiminnan tavoitteet ja epävarmuustekijät muuttuvat ajan kuluessa. Laadunvarmistus tukee standardien ja parhaiden käytäntöjen mukaista toimintaa tietohallinnossa ja varmistaa, että tietohallinnolle asetetut laatuvaatimukset täyttyvät. Tietohallinnon prosessit pitää kuvata, ja lisäksi niiden pitää pyrkiä tuottamaan paras käyttökokemus. Laadunvarmistus pitää integroida kaikkiin tietohallinnon prosesseihin ja palveluihin. Laadunvarmistaminen ei ole pelkästään toimintojen, prosessien ja palveluiden systemaattista mittaamista, vaan myös niiden jatkuvaa kehittämistä, sekä yleistä liiketoiminnan suorituskyvyn varmistamista. Tämä tarkoittaa, että laadunvarmistukseen kuuluu myös huomion kiinnittäminen tietohallinnon liiketoiminnalle luomaan arvoon. www.itforbusiness.org/fi SIVU 65 3.8 Strategia ja hallinto Taloussuunnittelu ja -seuranta Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.8 Taloussuunnittelu ja -seuranta Taloussuunnittelun ja -seurannan tavoitteena on proaktiivinen kustannusten ohjaus kuten esimerkiksi budjetointi ja kulujen ennustaminen. Niiden avulla ennakoidaan ja ennustetaan tulevia tietohallinnon vaatimia investointeja ja kustannuksia, sekä tuetaan aktiivisesti tietohallinnon ja liiketoiminnan päätöksentekoa, toiminnan ohjausta ja suunnittelua. Taloussuunnittelu ja -seuranta osa-alue varmistaa, että taloudelliset resurssit on kohdennettu oikein, valvoo investointien kannattavuutta sekä seuraa tietohallinnon kokonaiskustannuksia. Tärkeä osa tätä osa-aluetta on myös kannattavuuden ja lisäarvon arviointi (arvon toteutumisen arviointi) projektien, hankintojen ja palveluiden osalta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 66 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.9 Julkinen hallinto Strategia ja toimintamalli Monet julkisen hallinnon yksiköt laativat strategisia pitkän tähtäyksen (yli neljän vuoden mittaisia) suunnitelmia. Samaa pidemmän aikavälin suunnittelua tukee toiminta- ja taloussuunnitelmakäytäntö. Sektori- ja toimintakohtaista lainsäädäntöä kehitetään ja se vaikuttaa keskeisesti julkisen hallinnon yksiköiden toiminnan kehittämiseen. Monet keskeiset strategiset valinnat on kirjoitettu lainsäädäntöön. Tietohallintoja ohjaa osaltaan julkisen hallinnon tietohallintostrategia ja sen toimeenpano. Merkittävä osa julkisen hallinnon yksiköiden hallintoperiaatteista ja käytännöistä on kirjoitettu lakeihin ja säädöksiin. Tämä koskee myös julkisen hallinnon organisaatioiden tietohallinnon toimintaa. Vaikka julkisen hallinnon säädösperusta otetaan huomioon, antaa se mahdollisuuden ohjata julkisen hallinnon yksikön tietohallintoa Tietohallintomallin hyvien tietohallintoperiaatteiden mukaisesti. Kokonaisarkkitehtuuri Tietohallintolain (Laki julkisen hallinnon tietohallinnon ohjauksesta 10.6.2011/634) mukaan julkisen hallinnon viranomaisen, kunnat mukaan lukien, on suunniteltava ja kuvattava kokonaisarkkitehtuurinsa. Julkisessa hallinnossa käytetty kokonaisarkkitehtuurin suunnittelumenetelmä (JHS 179) jäsentää kokonaisarkkitehtuurin toiminta-, tieto-, tietojärjestelmäja teknologianäkökulmiin sekä arkkitehtuurin suunnittelua ohjaaviin yhteisiin periaatteisiin. Kokonaisarkkitehtuurin periaatteisiin kuuluu, että kokonaisarkkitehtuurin avulla hallinnoitava sisältö suunnitellaan toiminnan tarpeista, johon vaikuttavat olemassa olevat säädökset, organisaation itselleen asettamat säännöt sekä erilaiset toiminnan järjestämismallit ja palveluiden tuotantomallit. Julkisen hallinnon arkkitehtuuriperiaatteiden (2012) mukaisesti organisaation toimintaa on kehitettävä osana koko julkista hallintoa. Toiminnassa ja kehittämisessä on systemaattisesti otettava huomioon koko yhteiskunnan kokonaisetu. Kokonaiskuvausta hyödynnetään organisaation tavoitteiden ja niiden toimeenpanon suunnittelussa, kehitystyön kohdentamisessa ja kehityksen aiheuttaman muutoksen tunnistamisessa. Kokonaisarkkitehtuurin tarjoaman kokonaiskuvauksen avulla on mahdollista myös paremmin varmistaa, että kehityshankkeille asetetut tavoitteet toteutuvat. www.itforbusiness.org/fi SIVU 67 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Tietohallintolain mukaan julkisen hallinnon viranomaisten on otettava oman kokonaisarkkitehtuurinsa suunnittelussa huomioon julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuurin ja toimialakohtaisten kokonaisarkkitehtuurien tuottamat yhteentoimivuuden kuvaukset ja määritykset (mm. kohdealueiden sidosarkkitehtuurit, kansallinen palveluarkkitehtuuri). Tämän mahdollistamiseksi Suomen julkisessa hallinnossa on organisoitu koko julkisen hallinnon toimintakohtaisten kokonaisarkkitehtuurien suunnittelu- ja ylläpitorakenne: ”julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuuri”. Kokonaisarkkitehtuuria hallitaan kokonaisarkkitehtuurin hallintamallin avulla, jossa määritellään kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen, hyödyntäminen ja ylläpito osana julkisen hallinnon organisaation toimintaa. Arkkitehtuurin hallintamallissa määritellään arkkitehtuurinhallinnan roolit, vastuut, organisointi sekä sen ohjaus- ja toimintamalli. Kokonaisarkkitehtuurin hallintamalli tulee olla jokaisella julkisen hallinnon organisaatiolla, jotta se voi toteuttaa mm. tietohallintolaissa säädettyjä vaatimuksia. Kokonaisarkkitehtuurin toteutuksesta ja ylläpidosta organisaatiossa vastaa se toimielin, joka vastaa organisaation hallinnosta (esimerkiksi kunnissa kokonaisarkkitehtuurin hallinnasta vastaa kunnanhallitus, koska se vastaa kuntalain 38 §:n nojalla kunnan hallinnosta). Kokonaisarkkitehtuurin hallintaprosessi tulee jäsentää osaksi organisaation toiminnan vuosikelloa. Kuvio 3.9.1 Kokonaisarkkitehtuuri osana strategia- ja toiminnan suunnitteluprosessia sekä tavoitteiden toimeenpanoa. Organisaation johto asettaa kehittämisen vaatimukset strategiaprosessin mukaisesti. Visio ja www.itforbusiness.org/fi SIVU 68 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business strategia sekä toiminnan ja talouden suunnittelu ohjaavat arkkitehtuurin kehittämistä. Arkkitehtuurin suunnittelun tulokset toteutetaan toiminnan ja talouden suunnittelun kautta käynnistettävinä kehittämishankkeina. Arkkitehtuurin avulla hallitaan kokonaisuutta ja arkkitehtuuri toimii yhtenä hankesalkkuun toteutettavaksi valittavien hankkeiden valintaperusteena. Arkkitehtuurilla myös ohjataan yksittäisen hankkeen suunnittelua ja hankkeessa kehitettävien toimintoprosessien ja tietojärjestelmien suunnittelua. Toimintoprosessien ja tietojärjestelmien kehittämisen ja käyttöönoton kautta arkkitehtuurin tavoitetila muuttuu nykytilaksi. Hyötyjen saavuttamiseksi organisaatioiden tulee suunnitella kokonaisarkkitehtuurinsa kehittäminen ja kokonaisarkkitehtuurin hallinnan käyttöönotto. Kokonaisarkkitehtuurin kehittämisessä voi hyödyntää julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuuriin sisältyviä itsearviointimenetelmiä (Julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuurin kypsyystasomalli) organisaation omien tavoitteiden tukena. Kokonaisarkkitehtuurin hallinnassa sovittujen käytäntöjen toteutumiseksi ja linjausten käytön varmistamiseksi hallintamalliin liittyvät tehtävät tulisi julkisen hallinnon organisaatiossa virallistaa organisaatioiden työjärjestyksiin tai hallinto- ja johtosääntöihin. Tavoitteen asettaminen ja mittaaminen Strategisen tason tavoitteet, niiden saavuttamiseksi tarvittavat toimenpiteet ja niiden saavuttamista mittaavat mittarit asetetaan useaksi vuodeksi. Strategisia tavoitteita ja suunnitelmia tulee tarkastella ja ylläpitää vuosittain. Julkisessa hallinnossa strategiakausi on tyypillisesti neljän vuoden mittainen, mutta budjetointi tehdään kalenterivuosittain (Laki ja asetus valtion talousarviosta sekä Kuntalaki). Tietohallinnon on tunnistettava liiketoimintayhteistyön osapuolet ja oltava aktiivisesti mukana organisaationsa suunnittelutyössä. Näin tietohallinnolle syntyy mielekkäät tavoitteet ja toisaalta tietotekniikan mahdollistamat hyödyt osataan ottaa suunnittelussa huomioon ja tietohallinnon tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat resurssit saadaan hyväksytettyä päätöksentekoelimissä. Tietohallintostrategia päivitetään kerran vuodessa kiinteässä vuoropuhelussa organisaation johdon kanssa. Tietohallinnolle tavoitteita asettaa organisaatio, jota se palvelee. Tietohallintostrategiassa huomioidaan myös strategisten toiminnan ja palvelujen kehittämishankkeiden suunnitelmat sekä alueelliset ja valtakunnalliset kehitysvaatimukset. Tietohallintostrategian tavoitteet asetetaan yhdensuuntaisesti tukemaan organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. Mikäli organisaatio on huomioinut tietohallinnon tavoitteet strategiassaan, voidaan siitä suoraan johtaa tietohallinnon toimenpidesuunnitelma ilman erillistä tietohallintostrategiaa. www.itforbusiness.org/fi SIVU 69 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.9.2 Organisaation strategiasta tietohallinnon toimintasuunnitelmaan. Toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa organisaation jatkuva toiminta erotetaan organisaation toiminnan tai tuotteiden kehittämisestä. Normaalin, jatkuvan toiminnan tavoitteet asetetaan ja niihin pyritään päivittäisjohtamisen keinoin. Kehitystavoitteet asetetaan jatkuvasta toiminnasta erillisinä ja niihin pyritään kehityshankkeiden sekä -projektien johtamisen keinoin. Tietohallinnon suunnittelu ja päätöksenteko on sopeutettava koko organisaatioyksikön aikatauluihin ja vuosikelloon. Julkishallinnossa vuotuinen taloussuunnittelu- ja ohjaus määrittää perusajoituksen. Vuosisuunnittelussa strategiasuunnitelman ensimmäinen vuosi tarkennetaan toiminta- ja taloussuunnitelmaa laadittaessa organisaation johdon kanssa käytävässä vuoropuhelussa tietohallinnon vuositavoitteiksi. Tietohallintomalli suosittelee keskeisten tapahtumien ja ajoituksen merkitsemistä vuosikalenteriin toiminnan synkronoinnin ja tiedottamisen vuoksi. www.itforbusiness.org/fi SIVU 70 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.9.3 Kuva tietohallinnon vuosikellosta. Tavoitteiden asettamisen yhteydessä tietohallinnon on sovittava mittareista, joilla tavoitteiden saavuttamista mitataan. Tavoitteita asetettaessa on jo sovittava tunnusmerkeistä, joiden perusteella voidaan todeta tavoite osittain tai kokonaan saavutetuksi. Luotettavien tulosten ja vertailukelpoisuuden saavuttamiseksi on mittareiden määrittely tehtävä huolellisesti. Mittareita on määriteltävä riittävästi, mutta ei liikaa. Tavoitteiden saavuttamisen ja ohjauksen kannalta keskeiset tekijät on saatava tasapainoisesti huomioitua. Toisaalta liian laaja mittaristo vie www.itforbusiness.org/fi SIVU 71 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business huomion olennaisesta ja on kallista ylläpitää. Turhien kustannusten välttämiseksi on päätöksenteosta ja mittaustuloksiin reagoinnista vastuullisen henkilön säännöllisesti kyseenalaistettava mittaamisen tarpeellisuus. Tietohallinnon on tarpeen määritellä myös mittareita, joiden perusteella se voi ennakoida tavoitteiden saavuttamista ja siten ohjata toimintaa suunnitellun ajanjakson sisällä. Jokaiselle mittarille asetetaan suunnitteluajanjaksoittain tavoitearvo ja päätöksiä vaativat raja-arvot. Tietoon perustuvassa johtamisessa pidemmälle ehtineen organisaatiot analysoivat mitattujen tulosten historiaa ja lisäksi valitsevat omien mittaustulosten vertailukohdaksi alan parhaiden toimijoiden vastaavat toteuma-arvot. Tietohallinnon tavanomaisimpia mittareita ovat: Kustannukset (sovellusalueittain, kehityshankkeittain ja perustietotekniikka omanaan), Tärkeimpien projektien projekti-indikaattorit (esim. liikennevalot määriteltynä resurssien, aikataulun ja tulosten suunnitelman mukaisuudella), IT-palvelukyky tietohallinnon palveluittain tai palvelukoreittain, Tyytyväisyys (päättäjät, käyttäjät, työntekijät, tuentarvitsijat tukipalvelujen ratkaisuihin), Kokonaisarvio tietohallinnon toiminnasta ja palvelukyvykkyydestä. Yksittäisistä mittareista voidaan koota käyttötarkoituksen mukaan mittaristoja. Tietohallinnon mittaristo koostuu organisaation tietohallinnolle asettamien tavoitteiden saavuttamisen mittaamisesta, tietohallinnon tuottamien palvelujen laadun mittaamisesta ja tietohallinnon sisäisen tehokkuuden mittaamisesta. Mittaristoja voidaan käyttää tietohallinnolle asetettujen tavoitteiden saavuttamisen viestimiseen eri sidosryhmille ja tietohallinnon johtamiseen. Mittariston ajantasaisuus ja havainnollisuus varmistaa että tarvittaviin toimenpiteisiin voidaan viipymättä ryhtyä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 72 3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.9.3 Laadunarviointimallin (CAF) kytkentä tietohallinnon mittareihin, esimerkkinä prosessit. Tietohallinnon toiminnan ja tulosten mittaamisen viitekehyksenä julkisessa hallinnossa voidaan käyttää CAF-arviointimallia (Common Assessment Framework), joka on EU-jäsenmaiden yhteistyönä kehitetty julkisen sektorin organisaatioiden laadunarviointimalli. www.itforbusiness.org/fi SIVU 73 3.10 Strategia ja hallinto Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business 3.10 Painopistealueet Strategian ja hallinnon merkitys kasvaa jatkuvasti tietohallinnon johtamisessa. Tietohallinnolle asetetut odotukset ovat kehittyneet viime vuosina puhtaasta tukitoiminnosta liiketoiminnan toimintamallien ja prosessien kehittämisen suuntaan. Kyetäkseen täyttämään nämä kasvavat vaatimukset, on välttämätöntä että tietohallinnon johtaminen on linjassa liiketoimintastrategian kanssa. Strategian ja hallinnon painopisteet vaihtelevat yrityksen koosta ja liiketoiminta-tavoitteista riippuen. IT-strategian, hallintomallien ja raportoinnin tärkeys kasvaa yhdessä yrityksen kasvun kanssa. Moninaisuuden johtaminen, harmonisointi ja synergiat tulevat entistä oleellisimmaksi isommille yrityksille. Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä Pienet yritykset Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti Pienissä yrityksissä tietohallinnon johtamisen pitää olla organisoitua: henkilöstön roolit ja vastuut on kuvattu ja päätöksentekomalli on selkeä. IT-strategiaan, tietoturvaan ja arkkitehtuuriin liittyvä perusdokumentaatio varmistaa, että tietohallinnon kehitys tähtää yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi kustannuksia ja niiden kehittymistä seurataan. Oikean tasapainon löytäminen oman palvelutuotannon ja palveluiden ostamisen välillä on tärkeää. Kasvun myötä ostettavien palveluiden määrä kasvaa, jolloin osaavan ja kustannustietoisen hankintatoimen rooli korostuu. Keskisuuret yritykset Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti Sopivan keskitys- ja/tai hajautusmallin valinta on keskeinen strategian ja hallinnon painopistealue keskisuurissa yrityksissä. Tyypillisesti strategia ja hallinto kannattaa hoitaa keskitetysti. www.itforbusiness.org/fi SIVU 74 3.10 Strategia ja hallinto Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Useissa eri toimipisteissä toimivan yrityksen tietohallinnossa IT-strategian, hallintomallin ja raportoinnin kehittämisen merkitys kasvaa. Tärkeässä roolissa ovat myös skaalautuvan arkkitehtuurin kehittäminen, keskeiset teknologiavalinnat ja laadunvarmistus. Suuret yritykset Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti Kansainvälisesti toimivan yrityksen tietohallinnossa korostuvat erityisesti monimuotoisuuden hallinta sekä toiminnan tehostaminen harmonisoinnin ja resurssien optimoimisen ja keskittämisen (konsolidointi) avulla. Suuressa yrityksessä on pyrittävä tietohallinnon prosessien ja niitä tukevien yhtenäisten tietojärjestelmien käyttöönottamiseen. Tietohallinnon on panostettava siihen, että sillä on riittävästi liiketoiminnan toimintamallien ja prosessien kehittämistä tukevaa osaamista, esimerkiksi toiminnanohjauksesta ja asiakkuuden hallinnasta, sekä kokonaisarkkitehtuurin kuvaamisesta ja kehittämisestä. Erittäin suuret yritykset Nettomyynti 10 000 M€, toimii globaalisti Erityyppiset matriisiorganisaatiot ovat tunnusomaisia erittäin suurille yrityksille. Matriisiorganisaatioympäristöissä on painopisteenä pitää toimintamallit tehokkaina ja hyödyntää konserninlaajuiset synergiaedut. Vahva kokonaisarkkitehtuuriosaaminen on ehdoton edellytys ja se voi tulla joko yrityksen sisä- tai ulkopuolelta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 75 3.10 Strategia ja hallinto Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 3.10.1 Strategian ja hallinnon painopisteet yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa. IT strategia ohjaa yritysstrategissa olevien tietohallintoon liittyvien osien toteutusta. Samalla se näyttää suuntaa IT-johdolle. Hallinto varmistaa, että tietohallinnon toiminnot ja kehittäminen tukevat IT-strategian mukaisia tavoitteita. www.itforbusiness.org/fi SIVU 76 www.itforbusiness.org/fi SIVU 77 4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.1 Johdanto Hankinnan ja toimittajayhteistyön merkitys ja tavoitteet Hankinnat ja toimittajayhteistyö -osa-alue varmistaa, että yrityksellä on palvelut, jotka sopivat parhaiten sen liiketoiminnan tarpeisiin. Markkinat kehittyvät jatkuvasti, ja siksi toimittajien on otettava käyttöön teknisiä innovaatioita sekä luotava uusia palveluita ja lisäksi tarjottava niitä yhä korkeampilaatuisina ja matalammin hinnoin. Etsimällä uusia mahdollisuuksia ja seuraamalla aktiivisesti markkinatrendejä yritys voi varmistaa, että toimittajien palvelujen hinta- ja laatutaso pysyy kilpailukykyisenä. Vaihtoehtona on parantaa palveluiden laatua ja alentaa kustannustasoa kilpailutuksen kautta. Digitalisaatio on tuonut mukanaan uusia markkinoihin vaikuttavia trendejä: Kuluttajistuminen (consumerism) johtaa aeimpaa parempaan käyttökokemukseen ja liiketoimintaratkaisujen helppokäyttöisyyteen, koska loppukäyttäjät käyttävät suurille kuluttajamäärille suunnattuja laitteita (tietokoneet, tabletit ja puhelimet) ja sovelluksia sekä työ- että yksityiskäytössä. Virtualisointi sallii laitekapasiteetin jakamisen erittäin suurille käyttäjämäärille. Tämä johtaa suurempaan laskenta- ja tallennuskapasiteettiin (pilvipalvelut) pienemmin kustannuksin verrattuna suurten datakeskusten tarjoomaan. Pysyäkseen markkinatrendien vaatimusten tasolla ja varmistaakseen, että palvelut sopivat liiketoimintatarkoitukseen ja ovat kustannustehokkaita yritykset monesti suosivat palveluiden ostamista oman palvelutuotannon sijaan. www.itforbusiness.org/fi SIVU 78 4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 4.1.1 Hankinnan rooli palveluiden markkinalähtöisessä kehittämisessä. . Hankintastrategia määritellään yrityksen liiketoimintavaatimusten pohjalta. Yritykset saattavat päättää ulkoistaa IT-palvelut osin tai kokonaan, tai joskus jopa tuottaa kaikki IT-palvelut itse. Kaikissa tapauksissa hankinta ja toimittajien hallinnan tehtäväkokonaisuudella täytyy olla selkeät tavoitteet, pitkän aikavälin näkökulma sekä läheinen suhde toimittajista koostuviin ekosysteemeihin. Hyvin johdettu hankintatoimi ottaa huomioon sekä ostajan että myyjän edun. Oikea tasapaino kysynnän ja www.itforbusiness.org/fi SIVU 79 4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business tarjonnan välillä johtaa kestävämpään ja tuottavampaan yhteistyöhön, jota hankintatoimi koordinoi strategisella tasolla. Hankintatoimella on kaksi pääasiallista roolia: hankintarooli viittaa palvelusalkun ohjausryhmän määrittelemien toimittajien, ratkaisujen ja palveluiden hankintaan. Kehittämisroolilla tarkoitetaan toimittajien uusiin teknologioihin ja palveluihin tutustumista ja arviointia niiden soveltuvuudesta yrityksen tarpeisiin. Hankintatoimen riittävä osallisuus tuki- ja kehitysrooleissa varmistaa, että huomioidaan markkinan tarjoamat mahdollisuudet ja vältetään väärät valinnat, mitkä projekti- tai palvelujohtamisen myöhemmissä vaiheissa voivat olla haastavia ja kalliita korjata. Toimittajahallinnan operatiivisella tasolla hankintatoimi toimii yhdessä palveluintegraation kanssa arvioiden palveluiden laatu- ja kustannusvastaavuutta markkinoiden tarjontaan. Palveluintegraatio voi tukea hankintatoimea esimerkiksi seuraavasti: tarjoamalla raportteja operatiivisen (toiminnallisen) suorituskyvyn tasoista palvelupäälliköille ja hankintatoimelle auttamalla toimittajia huomioimaan epäkohdat ja parantamaan laatua valvomalla palvelusopimusten ja suoritustason johtamista etenkin monitoimittajaympäristöissä IT-hankintoja tehtäessä on aina otettava huomioon yrityksen laatu- ja palveluvaatimukset, toiminnan laajuus, kokonaisarkkitehtuuri, palvelun skaalautuvuus ja joustavuus tulevaisuuden suunnitelmat huomioiden, jatkuvuus sekä kokonaiskustannukset. Aktiivinen kustannusten ja suoritustason seuranta ja hallinta on välttämätöntä koko palvelun elinkaaren ajan, ei vain hankintavaiheessa. Hankinnan ja toimittajien hallinnan tärkeimmät tavoitteet Analysoida markkinoita ja tuoda tietoa merkittävistä teknologiainnovaatioista ja yhteistyömahdollisuuksista liiketoiminnalle ja palvelukehitykselle. Järjestää ja johtaa toimittajasuhteita muiden sidosryhmien, kuten palveluiden omistajien kanssa, jotta kustannustasoa ja palveluiden laatua pystytään jatkuvasti parantamaan. Toteuttaa palveluiden ja ratkaisujen hankinta tehokkaasti, tarkoituksenmukaisesti ja oikeaaikaisesti oikein valituilta toimittajilta ylläpitäen samalla laatu- ja kustannustasoja, vahvaa neuvotteluasemaa sekä markkinahintatietoisuutta. Hankinnan ja toimittajien hallinnan roolit ja osaamisvaatimukset Hankintatoimesta on tyypillisesti vastuussa joko hankintajohtaja, tietohallintojohtaja, ostopäällikkö (Category Manager), IT-päällikkö tai palvelupäällikkö. Hankintojen osalta tämä henkilö on vastuussa www.itforbusiness.org/fi SIVU 80 4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business seuraavista asioista: Uusien teknologioiden tai kaupallisten mahdollisuuksien esittely Hankintaprosessin suunnittelu, toteuttaminen ja ohjaaminen Uusien sopimusten katselmointi Kaikkiin suuriin hankintapäätöksiin osallistuminen Hankintamallien ja –periaatteiden määrittäminen ja seuraaminen Toimittajaekosysteemin hallinta Rooli vaatii asiantuntemusta, neuvottelutaitoja ja aktiivista vuorovaikutusta, jotta kilpailutuksia ja sopimuksia johdetaan ammattimaisesti ja linjassa sovittujen periaatteiden kanssa. Vaikka hankinnasta vastaava henkilö luo periaatteet hankinnoille, on niihin liittyvä varsinainen päätöksentekovastuu palvelusalkun ohjausryhmällä yrityksen vastuunjakomatriisin mukaisesti. Palvelujen ja hankinnan johto arvioivat säännöllisesti yhdessä toimittajien hinnoittelua, palvelutasojen toteutumaa, toimittajayrityksiin liittyviä riskejä ja soveltuvuutta tulevaisuuden palvelutarpeisiin. Lähtökohtaisesti palvelupäälliköllä on vastuu taktisista toimittajasuhteista, mutta laajassa yhteistyösuhteessa tehtävää hoitamaan on usein tarpeen nimetä toimittajayhteistyöpäällikkö (Supplier Relationship Manager). Lakimies varmistaa yhdessä hankintajohtajan kanssa, että sopimukset ja hankintaperiaatteet ovat juridisesti yrityksen edun mukaisia. Lakimies osallistuu myös tarvittaessa sopimusneuvotteluihin. ITjuridiikka vaatii erityisosaamista ja ostetaan tyypillisesti palveluna. Hankinta ja toimittajien hallinnan avainroolit Hankintajohtaja Palvelupäällikkö Toimittajayhteistyöpäällikkö (Supplier Relationship Manager) Lakimies Hankintatoimi kuvataan Tietohallintomallissa osana tietohallintoa, mutta edellä kuvatut roolit saattavat kuulua myös yrityksen yhteiseen hankintatoimeen ja keskitettyyn hankintaorganisaatioon, missä IT on oma kategoria. www.itforbusiness.org/fi SIVU 81 4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Hankinnan ja toimittajien hallinnan tehtäväkokonaisuudet Hankinta ja toimittajien hallinta kattaa ostettujen palveluiden koko elinkaaren. Hankintatoimi organisoi kilpailutusprosessin ja neuvottelee hankintojen ehdoista sekä tukee projektien ja palveluiden päivittäistä johtamista, esimerkiksi vertaisarvion (benchmarking) avulla. Hankinta ja toimittajien hallinnan osa-alue koostuu seuraavista tehtäväkokonaisuuksista: Konseptien kehittäminen (osa toiminnan kehittämistä) Ekosysteemien hallinta (osa toiminnan kehittämistä) Teknologia ja ostamisen hallinta Kilpailutus ja hankintaprosessi Toimittajasuhteiden hallinta Markkinavastaavuuden seuranta www.itforbusiness.org/fi SIVU 82 4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Figure 4.1.2 Palveluiden hankinnan toimintamalli. www.itforbusiness.org/fi SIVU 83 4.2 Hankinta ja toimittajayhteistyö Ekosysteemien hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.2 Ekosysteemien hallinta Ekosysteemit ovat toimittajaverkostoja, jotka on rakennettu tietyn palvelun, teknologian tai järjestelmän ympärille. Yritysten tulisi suosia luonnollisia ekosysteemejä, koska ne ovat tehokkaampia ja innovatiivisempia kuin pelkästään hankintatoimen ympärille rakennetut kumppanuudet. Ekosysteemien hallinta ja kehitys ovat onnistuneen ja liiketoimintaa tukevan hankintatoimen edellytys. Ekosysteemien hallintaa käsitellään tarkemmin kappaleessa 2, Toiminnan kehittäminen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 84 4.3 Hankinta ja toimittajayhteistyö Konseptien kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.3 Konseptien kehittäminen Konseptien kehittämisellä tarkoitetaan liiketoimintaa uudistavien ratkaisujen tai palvelujen suunnittelua ja määrittelyä. Konseptien kehittäminen voi pohjautua joko liiketoiminnasta nouseviin uudistumistarpeisiin kuten digitalisaatio, tai tietoteknisten innovaatioiden tarjoamiin uusiin mahdollisuuksiin. Konseptien kehittäminen ohjaa käytännössä koko hankinta- ja kilpailutusprosessia tuomalla esiin erilaisia toiminta- ja toteutusvaihtoehtoja ja niiden hyödyntämismahdollisuuksia. Konseptien kehittämistä käsitellään tarkemmin kappaleessa 2, Toiminnan kehittäminen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 85 4.4 Hankinta ja toimittajayhteistyö Hankinta- ja toimittajastrategia Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.4 Hankinta- ja toimittajastrategia Hankinta- ja toimittajastrategian keskeiset tavoitteet ovat loppukäyttäjien korkea tyytyväisyys ja parantunut tuottavuus sekä kehityksen ja ylläpidon kokonaiskustannukset (Total Cost of Ownership, TCO). Jotta nämä tavoitteet saavutetaan, on hankintatoimen saavutettava, ylläpidettävä ja hyödynnettävä vahvaa neuvotteluasemaa suhteessa toimittajiin. Kurinalaisen hankinta- ja toimittajastrategian avulla pyritään vähentämään toimittajariippuvuutta. Kuvio 4.4.1 Huoneentaulu hyvän palvelun tunnusmerkeistä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 86 4.4 Hankinta ja toimittajayhteistyö Hankinta- ja toimittajastrategia Tietohallintomalli IT Standard for Business Monitoimittajamalli (multi-sourcing) on yksi mahdollisista strategiaratkaisuista. Monitoimittajamallissa luodaan ryhmä toimittajia (sisäisiä tai ulkoisia), jotka yhdessä tarjoavat kaikki tarvittavat palvelut ja toimivat yhteisen ohjauksen mukaisesti. Hankintatoimen vastuulla on asettaa ja noudattaa toimittajien valinnassa käytettäviä kriteerejä. Riskien hallinnan kannalta lähtökohtana on valita luotettavia ja vakavaraisia toimittajia ja liittyä ekosysteemeihin, jotka pystyvät tuottamaan palveluita ja tuotteita, joilla on vahva markkinajatkuvuus. Taloudellisen ja toiminnallisen vakauden lisäksi hankintatoimen tulee varmistaa, että toimittajat noudattavat muita yrityksen toimintaperiaatteita, kuten esim. yritysvastuuseen liittyvät periaatteet. www.itforbusiness.org/fi SIVU 87 4.5 Hankinta ja toimittajayhteistyö Teknologian ja ostamisen hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.5 Teknologian ja ostamisen hallinta Hankintatoimen tulee luokitella palveluita, jotta se saisi paremman käsityksen jokaisen alaluokan volyymeistä. Yksi esimerkki alaluokasta on tulostus, joka voi esiintyä monin eri tavoin: keskitetyt tulostuspalvelut, erikoistulostus liiketoiminnassa ja johtotason henkilökohtaiset tulostimet. Ensimmäinen näistä on hallinnoitu palvelu, mutta kahta seuraavaa ei välttämättä ole palvelujohtamisen näkökulmasta olemassakaan. Hankintatoimella pitäisi olla kuitenkin tieto tulostamisen kokonaismäärästä taloudellisen suunnittelun ja kontrollin avulla. Toisin sanoen, ostamisen hallinta auttaa organisaatioita hankkimaan kaikkia palveluita koko organisaation käyttöön. Ostamisen hallinta tarkastelee asioita sisältä ulos, kun taas teknologian hallinta katsoo asioita ulkoa sisälle. Teknologian hallinnan tehtävänä on seurata teknologian ja palvelutarjoajien avulla markkinoiden teknologiatrendejä. Sen päätavoitteena on edistää uuden teknologian mahdollisuuksia ja varmistaa, että sopimusasiat eivät estä kehitystä, ja näin ollen tukea palveluiden johtamisen tehtäväkokonaisuutta palveluiden jatkuvassa parantamisessa. Teknologian hallinta valvoo, löytää ja arvioi kehitteillä olevien teknologioiden mahdollisuuksia proaktiivisesti. Tämän vuoksi hankintaprosessin käynnistys uusien ratkaisujen ja palveluiden hankkimiseksi uusille liiketoimintaalueille kuuluu useimmiten teknologian hallinnan vastuualueelle. www.itforbusiness.org/fi SIVU 88 4.6 Hankinta ja toimittajayhteistyö Kilpailutus ja hankintaprosessi Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.6 Kilpailutus ja hankintaprosessi Palvelusalkun ohjausryhmä valtuuttaa hankintatoimen arvioimaan hyötylaskelmaan (business case) perustuvia ratkaisuvaihtoehtoja. Hyötylaskemassa vertaillaan palvelun tarjoamia hyötyjä ja säästöjä loppukäyttäjälle, ja siinä on mukana hankinnan ja tuottamisen kokonaiskustannus määritellyllä ajanjaksolla. Tämän jälkeen hankintatoimi voidaan valtuuttaa aloittamaan hankintaprosessi, johon kuuluu kilpailutus ja neuvotteluprosessit. Onnistuneen kilpailutusprosessin edellytyksenä ovat selkeästi kuvatut liiketoiminnan tarpeet ja vaatimukset. Liiketoiminta yhdessä liiketoiminta-alueista vastaavien IT-johtajien kanssa on vastuussa vaatimusten määrittelystä, kun taas palvelupäälliköt tyypillisesti huolehtivat teknisistä tiedoista ja dokumentaatiosta. Hankintatoimi on vastuussa kilpailutuksesta ja vaihtoehtoisten ratkaisujen arvioinnista. Kilpailutuksen aikana hankintatoimi vastaa keskustelujen ja avoimien asioiden dokumentoinnista, jotta tietoja voidaan käyttää neuvotteluiden myöhemmässä vaiheessa ja sopimuksen valmistelussa. Kuvio 4.6.1 Kilpailutus- ja neuvotteluprosessi. Hankintatoimi auttaa liiketoimintaa ottamaan huomioon riippuvuudet, hankintaan liittyvät määräykset ja valitsemaan parhaan vaihtoehdon. Ostopäätöksen tekee liiketoiminnan omistaja www.itforbusiness.org/fi SIVU 89 4.6 Hankinta ja toimittajayhteistyö Kilpailutus ja hankintaprosessi Tietohallintomalli IT Standard for Business palvelusalkun ohjausryhmän kanssa, mutta tyypillisesti hankintatoimi hallinnoi tietohallintoon liittyviä puitesopimuksia ja palvelupäälliköt näiden mukaisia ostotilauksia yhdessä palveluintegraation kanssa. Onnistuneen neuvotteluprosessin edellytyksenä ovat selkeä neuvottelustrategia ja oikea roolitus. Hankintatoimi asettaa neuvottelutavoitteet ja johtaa keskustelua neuvotteluiden ajan. Liiketoiminnan edustajat tuovat asiantuntemuksensa liiketoiminnan tarpeisiin liittyen, kun taas lakimies arvioi sopimusjuridiikan mukaisesti yleisiä ehtoja sekä huolehtii riskeiltä suojaamisesta (protection of assets). Jos hankinta sisältää henkilöstön uudelleensijoittelua tai -nimeämistä, myös henkilöstöhallinnon edustaja osallistuu neuvotteluihin. Onnistuneen neuvotteluprosessin lopputulos on molempia osapuolia tyydyttävä sopimus. Kun sopimus on tehty, sen pitäisi kattaa kaikki sovitut asiat, sillä ainoastaan sopimuksessa esitetyt asiat sisältyvät palveluun. Sopimuksessa pitäisi olla määriteltynä selkeäsi seuraavat osa-alueet: Riskit, vastuut ja hallintomalli: Suuri riski asiakas-toimittaja suhteessa on, ettei palvelua kehitetä liiketoiminnan tarpeiden mukaisesti. Näin ollen on tärkeää, että hallintomalli painottaa strategista ja taktista kehitystä ennemmin kuin operatiivista seurantaa. Sopimuskorvaus: Toimittajan maksama korvaus silloin, kun sovittua palvelutasoa ei saavuteta ja sopimuksen irtisanomisen ehdot pitää olla kirjattuna. Päättyminen: Sopimuksen päättymisen yksityiskohtien pitää olla listattuna päättymissuunnitelmaan, jota päivitetään koko sopimuskauden ajan. Kun sopimuksesta on päästy yksimielisyyteen, hankintatoimi varmistaa, että projekti- ja palveluorganisaatiot ovat tietoisia sopimuksen ehdoista. Hankintatoimi on myös vastuussa neuvotteluiden tulosten arvioinnista. www.itforbusiness.org/fi SIVU 90 4.7 Hankinta ja toimittajayhteistyö Toimittajasuhteiden hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.7 Toimittajasuhteiden hallinta Hankintatoimi on vastuussa onnistuneiden toimittajasuhteiden kehittämisestä ja johtamisesta hyväksymällä selkeästi määritellyn ja jäsennellyn lähestymistavan toimittajayhteistyötä varten. Hankintatoimi ylläpitää toimittajasuhteita säännöllisillä tapaamisilla yhdessä palveluiden johtamisen osa-alueen kanssa. Tapaamisissa käsitellään nykyisten palvelujen lisäksi myös palvelukehityksen julki tuomia mahdollisuuksia ja uusia potentiaalisia sovelluksia. Hankintatoimi ylläpitää listaa yrityksen IT-toimittajista ja tunnistaa tärkeimmät toimittajat niiden joukosta. On strategisesti tärkeää ymmärtää, onko toimittaja strateginen, taktinen vai toiminnallinen. Jokaiselle toimittajalle on määriteltävä mikä on riittävä yhteistyön ja markkinasaatavuuden seurannan taso riippuen toimittajan vaikutuksesta ja arvosta liiketoiminnalle. Listan tulee sisältää tietoa toimittajan toimialasta, profiilista, sopimuksen tiedoista, yhteistyön pituudesta ja rahallisesta arvosta. Hankintatoimi myös luo ja ylläpitää yrityksen IT-sopimussalkkua. Sopimussalkku käsittää kaikki sopimukset mukaan lukien sähköiset versiot liitteineen sekä alkuperäisten sopimusten sijaintiviitteet. Hankintatoimi on vastuussa sopimusten uusimisesta. Se tiedottaa palvelupäälliköille ja palvelusalkun ohjausryhmälle päättyvistä sopimuksista. Nämä puolestaan valtuuttavat hankintatoimen joko uudistamaan sopimukset ja/tai aloittamaan kilpailutuksen. Hankintatoimi varmistaa, että toimittajayhteistyö toimii sovitun hallintomallin mukaan strategisella, taktisella ja operatiivisella tasolla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 91 4.7 Hankinta ja toimittajayhteistyö Toimittajasuhteiden hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 4.7.1 Toimittajayhteistyön painopiste tulisi siirtää palvelun seurannasta (toiminnallinen taso) palvelun kehittämiseen (taktinen taso). www.itforbusiness.org/fi SIVU 92 4.8 Hankinta ja toimittajayhteistyö Markkinasaatavuuden seuranta Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.8 Markkinasaatavuuden seuranta Markkinasaatavuuden seurannan pääasiallinen tarkoitus on parantaa toimittajayhteistyön painopistettä ja tehokkuutta. Hankintatoimi luo ensin markkinasaatavuuden seurannan strategian ja mallin, jolla määritellään hankituille palveluille palvelutasot. Tämän jälkeen hankintatoimi määrittelee tarkat suoritustason mittarit, joita tulee jatkuvasti uudelleenarvioida ja säätää etenkin silloin, kun palvelutasosopimukseen (SLA) tehdään muutoksia. Lopuksi hankintatoimi valvoo ja hallinnoi säännöllisesti toimittajan suorituskykyä yhteistyössä palveluiden johtamisen osa-alueen kanssa. Tässä tehtävässä se hyödyntää tehokkaasti erilaisiin mittaristoihin (dashboard) perustuvaa palveluautomaatiota. Jatkuva arviointi ja vertaisanalyysi (benchmarking) ovat välttämättömiä, jotta voidaan varmistaa, että hankittujen palveluiden laatu- ja kustannustasot vastaavat markkinavaihtoehtoja. Vertaisarvioraporttien tuottaminen perustuu toimittajan kanssa sovittuihin menettelyihin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 93 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.9 Julkinen hallinto Julkiset hankinnat -säädösperusta Julkisen hallinnon organisaatioiden hankintoja säätelevät kansallinen ja eurooppalainen lainsäädäntö sekä organisaatioiden omat hankintojen toteuttamiseen liittyvät ohjeet ja säännöt. Kuvio 4.9.1 Julkisten hankintojen säädösperusta 2015. www.itforbusiness.org/fi SIVU 94 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Lakia julkisista hankinnoista (348/2007) sovelletaan hankintayksikköjen palvelu- ja tavarahankintoihin, rakennusurakoihin sekä käyttöoikeuksiin ellei erityislainsäädännössä säädetä toisin silloin, kun laissa määritellyt kynnysarvot ylittyvät. Lakia vesi- ja energiahuollon, liikenteen ja postipalvelujen alalla toimivien yksiköiden hankinnoista (349/2007, erityisalojen hankintalaki) sovelletaan vesi- ja energiahuollon sekä liikenteen ja postipalvelujen alalla toimivien yksiköiden hankintoihin, kun ne ylittävät kynnysarvon. Valtioneuvoston asetusta julkisista hankinnoista (614/2007) sovelletaan hankintalain ja erityisalojen hankintalain mukaisiin hankintamenettelyihin. Lakia sähköisestä huutokaupasta ja dynaamisesta hankintajärjestelmästä (698/2011) sovelletaan hankintayksikköjen toteuttaessa laissa tarkoitettua sähköistä huutokauppaa tai käyttäessä dynaamista hankintajärjestelmää. Lainsäädäntö uudistuu 2016, mutta se säilyttää perusperiaatteensa. Julkinen hankinta on hankintasopimukseen johtava menettely, jossa ostetaan, vuokrataan tavaraa, palvelua tai käyttöoikeutta taloudellista vastiketta vastaan toiselta oikeushenkilöltä. Yksipuoliset oikeustoimet (esim. avustuksen myöntäminen) eivät ole sopimuksia. Hankinnan tekee aina hankintalakien mukainen hankintayksikkö. Hankintayksikkönä toimivan viranomaisen toimivalta hankinnoissa määräytyy viranomaista koskevan lainsäädännön mukaisesti. Julkisen hallinnon tietohallinnon hankinnoissakin on otettava huomioon, että julkisia hallintotehtäviä voidaan vain tietyin edellytyksin siirtää yksityisille ja merkittävä vallankäyttö hallintotehtävissä estää niiden ulkoistamisen yksityisille toimijoille. Hankinnan tavoitteet ja sisältö ratkaisevat hankinnan luonteen sekä hankinnassa käytettävän hankintamenettelyn. Vaihtoehtoiset hankintamenettelyt ja niiden käyttöehdot on säädetty Hankintalaissa. Ennen hankintaan ryhtymistä organisaatio kuvaa hankintatarpeen, varmistaa tarvittavan hankintaosaamisen ja hankittavan tuotteen soveltuvuuden tarpeeseen. Lopputuloksen kannalta hyvä tasapaino edellyttää tietohallinnon, hankintatoimen, lakiasioiden ja substanssipäättäjien osallistumista. Hankinnat lähtevät toiminnan tarpeesta, mutta onnistunut hankinta edellyttää myös strategian mukaan ylläpidettyä tietoa markkinoista, hankintamenettelyistä ja jatkuvaa toimittajayhteistyötä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 95 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 4.9.2 Hankinta ja toimittajayhteistyö julkisen hallinnon organisaatioissa. Käytännön ohjeita julkisiin hankintoihin sisältävät esim. Työ- ja elinkeinoministeriön julkiset hankinnat –sivu Julkisten hankintojen neuvontayksikön toimintaohjeet, hankinnat.fi Valtion hankintakäsikirja Suomen Kuntaliiton tuottama Kuntien yleiset hankintaohjeet –kirja JHS-ohjeistus Organisaation oma ohjeistus www.itforbusiness.org/fi SIVU 96 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Hankintastrategia Organisaation tulee ylläpitää hankintastrategia ja toimittajastrategia myös tietohallintohankintojen osalta. Käyttötarkoituksen mukaan hankinnat voidaan ryhmitellä suoriin, epäsuoriin ja investointihankintoihin. Tietohallinnon hankinnat ovat useimmille julkishallinnon yksiköille investointihankintoja tai epäsuoria hankintoja. Tietohallinnon hankintastrategia valmistellaan ja päätökset tehdään muun strategian laadintaaikataulussa ja yhteydessä. Hankintojen ja toimittajahallinnan tavoitteiden tulee tukea organisaation toiminnallisia tavoitteita ja vastata toiminnan kehittämisen tarpeisiin. Hankintastrategiassa päätetään hankintatoimelle ja hankittaville tuotteille asetettavista tavoitteista mm.: Mitä tuotetaan omassa organisaatiossa ja mitä hankitaan ulkoa Mitä hankintaan omistukseen, mitä käytetään palveluna Miten arkkitehtuurivalinnat huomioidaan hankinnoissa (yhteentoimivuus, ekosysteemit) Millaista hankintayhteistyötä tehdään sidosryhmien tai yhteishankintayksiköiden kanssa Millaiseen toimittajakuntaan pyritään (määrä, yrityskoko, paikallisuus, toimitusvarmuus) Millaista yhteistyötä tehdään toimittajien kanssa (sopimuspituus, hintakisa – kehityskumppanuus, toimittaja-arvioinnit) Hankintojen toteutusperiaatteet, yhteistoiminta ja vastuut organisaatiossa (tilaaja-toimittaja, hankinta-substanssi-tietohallinto) Hankintasopimusten periaatteet (hallinta, kattavuus, vakiointi) Hankintaosaamisen ja hankintatoimen kehittäminen Markkinakartoitus ja esiselvitys Laajoissa IT-hankkeissa kannattaa tehdä markkinakartoitus sekä esiselvitys hankkeen toteuttamisesta, markkinoilla olevista toimittajista ja tarpeeseen sopivista ratkaisuvaihtoehdoista, jotta tarjouspyynnöllä ei rajata ulos parasta tai innovatiivisinta ratkaisua. Markkinakartoituksen tekemiseen ei ole menettelysäännöksiä. Kartoituksessa käydään riittävän avoimesti ja laajasti eri vaihtoehtoja läpi, jotta liian yksipuolisesta markkinatietoisuudesta johtuen varsinaisessa kilpailutuksessa pystytään kohtelemaan tarjoajia tasapuolisesti. Markkinakartoituksessa kuten hankinnoissakin kannattaa usein tehdä yhteistyötä alueellisesti tai ajallisesti samassa hankintavaiheessa olevien hankintayksiköiden kanssa. Markkinatietojen www.itforbusiness.org/fi SIVU 97 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business keräämisessä voi myös käyttää ulkopuolista markkinan tuntevaa toimijaa. Markkinakartoitusvaiheen lopputuloksena (JHS 172 ICT-palvelujen kehittäminen: Esiselvitys): on selvitetty, onko jo olemassa vastaavia tietoteknisiä ratkaisuja tai palvelutarjontaa ja voidaanko niitä hyödyntää. on tarkistettu, voidaanko mahdollisia puitejärjestelyjä hyödyntää hankintaa tehtäessä. on selvitetty, onko käynnissä vastaavia hankkeita tai yhteishankintoja, joita voitaisiin hyödyntää. on tehty selvitys avoimen lähdekoodin käytöstä järjestelmän hankinnassa. on selvitetty mahdollisuus yhteispalvelujen ja rekisterien käyttöön. Hankinta- ja kilpailutusprosessi Kilpailutus ja hankintamenettelyistä on laissa tarkat muoto-ohjeet, joiden mukaan on toimittava. Hankinnassa käytettävän hankintamenettelyn valintaan vaikuttavat seikat voidaan jakaa hankintalaissa määriteltyihin ja hankintayksikön harkintavallassa oleviin. Hankintalaissa määriteltyjä ovat hankinnan arvo, hankinnan luonne, riskit ja monimutkaisuus ja niistä johtuva neuvottelutarve, hankintaan käytettävissä oleva aika sekä parhaan tarjouksen valintaperuste. Hankintayksikön harkintavallassa ovat mm. hankintastrategia, hankintayhteistyö, hankinnan kohteen ja sopimusehtojen määrittelyn valmiusaste, vaihtoehtoiset ratkaisumallit sekä hankintayksikön käytössä olevat asiantuntijaresurssit. Kilpailutukseen ja hankintamenettelyihin on runsaasti ohjeita ja koulutusta, mutta etukäteen on varmistettava riittävä osaaminen. Neuvottelumenettelyjen käyttämiseen on laadittu ohjeistus JHS 167 Neuvottelumenettelyjen käyttö ICT-hankinnoissa. Hankintoihin ohjeistetaan myös Kuntaliiton Onnistunut julkinen ICT-hankinta -oppaassa. Sopimusten ehtopohjana on käytettävissä JHS 166 Julkisen hallinnon IT-hankintojen yleiset sopimusehdot (JIT 2015). www.itforbusiness.org/fi SIVU 98 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 4.9.3 Hankinta neuvottelumenettelynä. Tavanomainen hankintamenettely on avoin menettely. Usein IT-hankinnat ovat kuitenkin monimutkaisia ja näin ollen on perusteltua ja suositeltavaa käyttää neuvottelumenettelyä. Hankinnassa kannattaa tehdä yhteistyötä ja hyödyntää yhteishankintayksiköiden kilpailutuksia. Kaikista hankintalainmukaisista hankinnoista ilmoitetaan Hilmassa www.hankintailmoitukset.fi. Toimittajasuhteiden hallinta Toimittajayhteistyön vaatimukset johdetaan hankintastrategiasta ja palvelustrategiasta. Toimittajahallinnan näkökulmasta varmistetaan että organisaatiolla on toiminnan tarpeet täyttävät toimittajat valittuna ja sopimukset sovittuna sekä toimittajien suorituskykyisyyttä jatkuvasti seurataan. Toimittajayhteistyö alkaa siitä että organisaatio hankkii tietoja markkinasta ja kartoittaa potentiaalisia toimittajia sekä on yhteydessä niihin. Toimittajat kiinnostuvat, jos asiakas on sopivan kokoinen ja riittävän potentiaalinen ostaja. Kilpailutusten yhteydessä strategian mukaisella toimittajavalinnalla luodaan organisaatiolle ainutkertainen toimittajajoukko. Kokonaisarkkitehtuurissa tehdyt valinnat voivat vaikuttaa myös halutun toimittajajoukon kokoonpanoon. www.itforbusiness.org/fi SIVU 99 4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Perusta toimittajayhteistyölle luodaan siten, että sekä tunnistetaan potentiaaliset toimittajat että tiedetään voimassa olevat sopimukset toimittajineen. Tuloksellinen toimittajayhteistyö edellyttää sitä, että jokaiselle toimittajasuhteelle asetetaan tavoitteet, ja päätetään siitä, ketkä ovat tavoitteiden saavuttamisesta vastuulliset henkilöt. Yksittäisen toimittajan kanssa yhteistyösuhteen perusta eli sopimus määrittää pitkälti yhteistyön luonteen ja käytännön toteutuksen. Osapuolten yhteistyömahdollisuuksiin ja kiinnostukseen vaikuttaa, onko hankintastrategian mukaisesti haettu halvinta hintaa vai lisäarvoa kehittävää pitkäaikaista kumppania. Osapuolten tavoitteiden ristiriita tai yhdensuuntaisuus vaikuttavat oleellisesti yhteistyökäytäntöihin. Sopimuksessa valittu hinnoittelumalli vaikuttaa yhteistyön avoimuuteen. Tavallisesti toimittajayhteistyö järjestetään toimittajittain kolmitasoisesti: strateginen yhteistyö (johdon tapaamiset puolivuosittain), taktinen yhteistyö (sopimusyhteyshenkilöiden tapaamiset neljännesvuosittain tai kuukausittain) ja operatiivinen yhteistyö (viikoittainen tai päivittäinen yhteistyö tilaamisessa ja toimituksissa). Projektitoimituksissa yhteistyötä tehdään projektien ohjausryhmissä ja jatkuvissa palveluissa palvelujen johtoryhmissä ja muutostenhallintaryhmissä. Laajoissa monitoimittaja- ja monitoimijaympäristöissä voi olla tarpeen järjestää toimittajahallinta palveluintegraattoripalveluna. Mitä laajempi kokonaisuus sen tärkeämpää on hankintastrategian noudattaminen ja hankintojen kohteiden määrittely niin, ettei vastuista synny epäselvyyksiä. Yhteistoimintaa helpottaa mikäli toimittajat toimivat luontaisesti yhdessä (ekosysteemit) sen sijasta että asiakasorganisaatio saattaa toimituskohtaisesti yhteen keskenään kilpailevia toimittajia. Toimittajayhteistyötä helpottaa jos hankintasopimuksia neuvoteltaessa voidaan määritellä yhteisiä tavoitteita ja sopia toiminnan kehittämisestä toimituksen aikana. Yhteistoimintamallit ja organisointi on sovittava hankinta- ja toimitussopimuksia solmittaessa. Hyvään toimittajahallintaan kuuluu, että hankintatoimi tekee säännöllisesti toimittajien vuosiarvioinnit. Arviointien perusteella voidaan seuraavissa kilpailutuksissa ottaa huomioon toimittajien vahvuudet tai ottaa oppia tapahtuneesta sopimuksellisten ongelmien välttämiseksi. www.itforbusiness.org/fi SIVU 100 4.10 Hankinta ja toimittajayhteistyö Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business 4.10 Painopistealueet Oikein johdetun hankintatoimen merkitys korostuu, kun liiketoimintaympäristöt ja palvelumallit kehittyvät, yrityksen rakenteet ja toimitusketjut tulevat monimutkaisemmiksi ja kilpailutilanne kiristyy globalisoituvassa markkinassa. Nämä tekijät luovat aitoa kysyntää tietohallinnon hankintataidoille. Hankinta- ja toimittajastrategian mukaisesti tietohallinto voi joko keskittää tai hajauttaa hankinnan. Tavoitteena on kuitenkin aina löytää soveltuvin yhdistelmä hankinnan peruskriteereistä: palvelun sisältö, laatutasot, saatavuus, joustavuus ja kilpailukykyinen hinta. Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä Pienet yritykset Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti Tietohallinnon toiminta perustuu sopimuksiin ja sopimukset arkistoidaan keskitetysti. Toimittajamäärän hallittavuuden varmistaminen korostuu pienissä yrityksissä. Huolellisen toimittajavalinnan avulla varmistutaan siitä, että valitut toimittajat eivät vaaranna toiminnan jatkuvuutta ja toisaalta mahdollistavat yrityksen kasvun. Hankinta on pistemäistä ja onnistuminen yksittäisissä hankinnoissa voidaan varmistaa ulkoisen asiantuntijan avustuksella. Keskisuuret yritykset Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti Toimittajahallinta on keskitetysti johdettua ja sopimukset ovat keskenään yhteneväisiä. Hankinta- ja toimittajastrategia auttaa toimittajavalintojen tekemisessä. Keskisuuren yrityksen on syytä pohtia, voidaanko hankintoja keskittää muutamalle harkiten valitulle palvelutoimittajalle, jolloin yrityksen merkitys näiden avainasiakkaana kasvaa. Hedelmällisin yhteistyö syntyy yleensä kahden tasaparisen osapuolen välille. Keskisuuren yrityksen mahdollisuudet saada parasta palvelua suurilta IT-palvelutarjoajilta ovat rajalliset. Toisaalta pienille yrityksille www.itforbusiness.org/fi SIVU 101 4.10 Hankinta ja toimittajayhteistyö Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business soveltuvien toimittajien palvelut ja kapasiteetti eivät enää riitä keskisuuren yrityksen tarpeisiin. Keskisuuri yritys kokeekin itsensä helposti väliinputoajaksi, jonka on vaikea löytää oikein mitoitetut palvelut ja palveluntarjoajat. Suuret yritykset Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti Suurten yritysten volyymietujen hyödyntäminen on mahdollista vain keskitetyn hankintatoimen avulla. Myös tarvemäärittelyn, kilpailutuksen ja evaluoinnin merkitys korostuu liiketoiminnan tarpeiden kasvaessa. Strategisten avaintoimittajien kanssa tulee rakentaa ja ylläpitää toimivia yhteistyösuhteita, jotta toimittajat pystyvät kattavasti palvelemaan koko liiketoimintaa. Suuret yritykset voivat lisäksi vaikuttaa hyödyntämiensä ekosysteemien kehitykseen. Hankintatoimen organisoiminen jatkuvaksi toiminnaksi on välttämätöntä. Erittäin suuret yritykset Liikevaihtoluokka 10 000 M€, toimii globaalisti Erittäin suurissa globaalisti toimivissa yrityksissä IT-hankintatoimi on kiinteä osa koko yrityksen hankintatoimintaa. Tästä syystä on tärkeää luoda toimivat yhteistyömallit hankintatoimen ja tietohallinnon välille. Selkeiden toimintamallien ja toimittajariskien paremmalla hallinnalla pyritään säilyttämään ketteryys. Tämä on haaste erityisesti eri aikavyöhykkeillä ja monikulttuurisessa ympäristössä toimivalle yritykselle. Erittäin suuri yritys voi laatia etunsa turvaavia puitesopimuksia ja edellyttää vahvan neuvotteluasemansa turvin niiden noudattamista kaikilta palveluntarjoajilta. Erittäin suuri yritys voi tarvittaessa jopa luoda omat ekosysteeminsä ja vaikuttaa vahvasti niiden kehittymiseen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 102 4.10 Hankinta ja toimittajayhteistyö Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 4.10.1 Hankinnan painopisteet muuttuvat yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa. Hankintatoimen avulla hankitaan IT-strategian ja kehittämissuunnitelman mukaiset parhaat palvelut ja ratkaisut. Hankintatoimi on hyvin perillä myyjien tarjoamista uusista mahdollisuuksista ja kilpailuttaa hankinnat, neuvottelee hankintojen ehdoista sekä tukee projektien ja palveluiden päivittäistä johtamista. Hyvin toteutettu hankintatoimi mahdollistaa tietohallinnon operatiivisen tehokkuuden ja luo tietohallinnolle edellytykset tukea liiketoimintaa. Hankinnat ja toimittajien hallinnan osa-alue kattaa palveluiden koko elinkaaren. www.itforbusiness.org/fi SIVU 103 www.itforbusiness.org/fi SIVU 104 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.1 Johdanto Kehittämisen ja projektien johtamisen merkitys ja tavoitteet Jatkuva ja tehokas kehittäminen on jokaisen kilpailukykyisen yrityksen elinehto. Toiminnoissa säästäminen ja kehitykseen investoiminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden luoda uusia liiketoimintaratkaisuja, joita erityisesti digitalisaatio vaatii. 20 prosentin säästö palvelukustannuksissa hankintojen ja palveluiden johtamisen avulla saattaa jopa kaksinkertaistaa mahdollisuudet investoida uusiin ratkaisuihin ja palveluihin. Jos uudet ratkaisut korvaavat perinteisiä sovelluksia ja yksinkertaistavat arkkitehtuuria, voi organisaatio saada lisäsäästöjä ja siten sillä on varaa digitalisaation vaatimiin investointeihin. Kuvio 5.1.1 Kehittämisen vauhtipyörä. Kehittäminen on koordinoitu joukko toimenpiteitä, joilla kartoitetaan liiketoiminnan tarpeisiin perustuvat vaatimukset, tuotetaan toteuttamiskelpoinen ratkaisu ja viedään se käyttäjille. Kaikki nämä toimenpiteet pitää toteuttaa sovittujen kehityskäytäntöjen mukaan, niille annetun ajan ja www.itforbusiness.org/fi SIVU 105 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business resurssien puitteissa sekä arvonluonnin odotukset lunastaen. Kehittäminen voi olla jatkuva muutosten virta tai laajemmissa ja monimutkaisemmissa tapauksissa sitä toteutetaan projekteina. Kehittämistä koordinoi kehitystoimisto (Development Management Office, DMO), joka myös asettaa ja edistää kehityskäytäntöjä, joiden avulla parannetaan yritystason ohjausta, näkyvyyttä ja johdonmukaisuutta. Kehitystoimistolla on valtuudet luokitella ja priorisoida kehitystarpeita, jotka kehityssalkun ohjausryhmä (Development Portfolio Steering) joko hyväksyy tai hylkää. Kehitystoimisto kontrolloi projektien resursseja, riippuvuuksia ja suorituskykyä sekä antaa tarvittaessa neuvoja ja tukea, jotta liiketoimintahyödyt voidaan maksimoida ja riskit minimoida. Monilla organisaatioilla on projektitoimisto (Project Management Office, PMO), joka huolehtii samoista tehtävistä kuin kehitystoimisto, mutta koskien vain projekteja. Kun kehitystä tehdään laajemmin kuin pelkästään projekteissa, on suositeltavaa luoda kokonaisuuden kattava kehitystoimisto, joka korvaa projektitoimiston. Projektit ovat tavoitteiltaan, kestoltaan, budjetiltaan, miehitykseltään ja haastavuudeltaan hyvin erilaisia. Kaikkiin kehitystoimenpiteisiin ei vaadita projektia, vaan ne voidaan luokitella muutoksiksi. Kaikkeen kehittämiseen, pois lukien yksittäinen muutos, kuuluu kuitenkin seuraavien elementtien hallinta: Hyötylaskelma (business case) Tavoitteet, laajuus ja rajaukset Aikataulut ja kustannukset Tehtävät ja tuotokset Työmäärät ja resursointi (sisäinen ja/tai ulkoinen) Yhteensopivuus kokonaisarkkitehtuurin kanssa Laatu ja riskit Kehittämisen ja projektien johtamisen päätavoitteet Parantaa ja luoda uusia ratkaisuja, joilla menestytään kilpailuympäristössä. Hallita projektoituja kehitystoimenpiteitä; niiden aikatauluja, kustannuksia, resursseja ja arvonluontia. Tukea ketteriä kehittämiskäytäntöjä ympäristöissä, joissa suurin osa olemassa olevien ratkaisujen kehityksestä on vaiheittaista tai vaatii uusien ratkaisujen pääsyä nopeasti markkinoille. Projekti tai muutos voi olla myös osa suurempaa liiketoimintavetoista aloitetta, jota kutsutaan hankkeeksi tai ohjelmaksi (program). Hankkeet perustuvat strategisiin aloitteisiin ja niitä www.itforbusiness.org/fi SIVU 106 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business muodostetaan tilanteissa, joissa muutosta viedään läpi monina osaprojekteina. Hankejohtaja johtaa hanketta yhdessä osa-projektien projektipäälliköiden kanssa raportoiden hankkeen ohjausryhmälle. Kehittämisen ja projektien johtamisen roolit ja osaamisvaatimukset Suurissa yrityksissä on monesti useita samanaikaisia kehitystoimenpiteitä, ja niitä arvioimaan ja priorisoimaan voidaan perustaa kehityssalkun ohjausryhmä (Development Portfolio Steering), jonka toimintaa tukee kehitystoimisto. Se ylläpitää listaa kaikista suurista kehitystoimista ja hallitsee niiden riippuvaisuuksia. Kehitystoimisto validoi esiselvityksen (Pre-Study) tulokset sekä hyötylaskelman (Business Case) kehityssalkun ohjausryhmää varten, joka puolestaan valtuuttaa vaihtoehtojen kartoituksen ja suunnittelun aloittamisen. Suunnittelun jälkeen kehityssalkun ohjausryhmä antaa luvan toteutusvaiheelle. Jotkin pienemmät muutokset voivat mennä suoraan palvelutuotantoon, jolloin ne käsitellään palvelunhallinnan toimistossa (Service Management Office, SMO) muutospyyntöinä. Palvelutuotantoa ja palveluhallinnan toimistoa käsitellään tarkemmin palveluiden johtamisen osa-alueella. Kuvio 5.1.2 Kehitystoimisto ja kehittämisasioiden luokittelu. www.itforbusiness.org/fi SIVU 107 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Projektien päätöksenteosta vastaa niille nimetyt ohjausryhmät, jotka raportoivat salkun ohjausryhmälle (Portfolio Steering). Projektin ohjausryhmä koostuu liiketoiminta- ja projektiorganisaatioiden edustajista. Projektin ohjausryhmän tehtävänä on varmistaa kehitystoimiston tukemana, että projekti luo liiketoiminnallista arvoa mm. antamalla suuntaviivat, tekemällä päätöksiä ja varmistamalla, että projektin tavoitteet saavutetaan. Ohjausryhmässä käsitellään muutostarpeet, jotka voivat liittyä esimerkiksi projektin aikatauluun, budjettiin tai laajuuteen. Ohjausryhmän jäsenillä on oltava riittävät päätöksenteko- ja resursointivaltuudet, ja lisäksi myös riittävä sisältöosaaminen. Tarvittaessa ohjausryhmän on myös eskaloitava päätöksenteko eteenpäin. Projektin roolit Projektin omistaja on tyypillisesti liiketoimintayksikön johtaja tai prosessin omistaja. Projektin omistaja kantaa liiketoimintavastuun projektin onnistumisesta ja on projektin ohjausryhmän puheenjohtaja vastaten projektin tuotosten hyväksynnästä. Hän on myös ensisijaisesti vastuussa liiketoimintahyötyjen realisoinnista ja seurannasta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 108 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 5.1.3 Projektipäällikön ja projektin omistajan vastuunjako. Projektipäällikkö vastaa päivittäisistä projektijohtamisen tehtävistä ja varmistaa, että projekti tuottaa sovitut tuotokset laadukkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Lisäksi projektipäällikkö on vastuussa siitä, että projekti pysyy aikataulussa ja budjetissa. Hän hoitaa myös projektiin liittyvät muutokset ja eskaloinnit ohjausryhmälle. www.itforbusiness.org/fi SIVU 109 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Projektipäällikkyys on rooli eikä titteli. Roolilla tarkoitetaan joukkoa vastuita, toimintoja ja valtuuksia, jotka on annettu henkilölle tai joukolle henkilöitä perustuen heidän osaamiseensa. Henkilöllä tai henkilöjoukolla voi olla useita rooleja. Projektipäällikön rooli vaatii kuitenkin omistautumista ja aikaa, ja siksi jotkut organisaatiot edellyttävät, että projektipäällikön pitää käyttää vähintään 80 prosenttia ajastaan roolin vaatimiin tehtäviin. Projektipäällikkö on vastuussa projektin viestinnästä. Hän raportoi projektin tilan ohjausryhmälle ja hankkii tarvittavat päätökset. Projektipäälliköllä on oltava riittävät valtuudet pienten, projektin sisäisten muutosten tekemiseen, jotta varmistetaan projektin sujuva eteneminen. Liiketoiminnan projektivastaava (Business Lead) on henkilö, jolla on valtaa ja kyky toimia projektin kasvoina liiketoiminnan suuntaan. Liiketoiminnan projektivastaavan päävastuu on antaa neuvoja projektin suunnittelun aikana ja varmistaa, että suunniteltu ja kehitetty ratkaisu vastaa liiketoiminnan määrittelemää tarvetta. Liiketoiminnan projektivastaava kantaa ison vastuun käyttöönottovaiheen toteuttamisesta yhdessä koulutusvastaavan kanssa. Projektiryhmään kuuluvat tyypillisesti myös loppukäyttäjien edustaja (pääkäyttäjä, Super User, Key User), teknisistä ratkaisuista ja IT-palveluista vastaava henkilö (IT lead), prosessien omistajat sekä testauksesta ja laadun varmistamisesta vastaavat henkilöt. Ryhmässä tulee myös olla viestinnästä, osaamisen kehittämisestä ja kouluttamisesta vastuussa olevat henkilöt. Roolit ja vastuut määritellään viimeistään suunnitteluvaiheessa. Kehittämisen ja projektien johtamisen pääroolit Projektin omistaja Prosessin Omistaja / Ratkaisun omistaja Projektipäällikkö Liiketoiminnan projektivastaava (Business Lead) IT ratkaisuista ja palveluista vastaava (IT Lead) Kehittämisen ja projektien johtamisen ohjaus Projektin ohjausryhmä (Project Steering Group) Kehitystoimisto (Development Management Office) Projektitoimisto (Project Office) Hyvän projektinhallinnan kriteerit Jokainen projekti luokitellaan organisaatiolle sopivan kriteeristön perusteella. Kriteereinä voi olla www.itforbusiness.org/fi SIVU 110 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business esimerkiksi kustannus, ratkaisun monimutkaisuus, sen vaikutukset organisaatioon, perustietoihin (Master Data) tai integrointeihin, ratkaisun vaikutukset loppukäyttäjille ja asiakkaille, sekä vaikutukset olemassa oleviin toimintatapoihin. Mitä isompi ja monimutkaisempi projekti on kyseessä, sitä enemmän se tarvitsee huomiota. Jokaisella projektilla on tarkoituksenmukainen ohjausryhmä ja hallintamalli. Projektisuunnitelma kuvaa projektiorganisaation roolit ja vastuut, projektinhallinnan menetelmät, omistajat ja muut sidosryhmät, suorituskykymittarit (KPIs), pakolliset tuotokset ja dokumentointi-menetelmät sekä seurannan ja raportoinnin. Jokaisella projektilla on kokenut, tavoitteellinen ja liiketoimintalähtöinen projektin omistaja ja projektipäällikkö, joilla on kyky inspiroida ja motivoida ihmisiä. Kaikki projektit kohtaavat haasteita, joita projektin ohjausryhmän pitää käsitellä ja ratkoa projektin lopputuloksen kannalta parhaalla tavalla. Projektin omistajan roolina on varmistaa, että projekti sopii organisaation tarpeeseen, kun taas projektipäällikkö varmistaa, että projekti tuottaa laadukkaasti sovitut tuotokset. Projektilla on päivitetty hyötylaskelma (Business case) ja projektisuunnitelma. Hyötysuunnitelma määrittää, onko projektilla liiketoiminnallista oikeutusta, ja siksi se tarkistetaan jokaisessa päätöksentekovaiheessa. Projektisuunnitelma validoidaan ja tarkistetaan hyötylaskelman mukaan. Suunnitelmasta näkee projektin vaiheet ja tuotokset, kuten myös projektin tehtävät aikatauluineen ja resursseineen. Projektin tehtävänä on toimittaa ratkaisu, joka täyttää sekä lyhyen että pitkän aikavälin liiketoimintatarpeet ja perustuu luotettaviin ja helposti ylläpidettäviin sovelluksiin. Ratkaisun vaatimat IT-palvelut suunnitellaan ja toteutetaan ammattimaisesti palvelujohtamisen prosessien mukaisesti projektin IT-vastaavan (IT Lead) johdolla. Liiketoiminta tarvitsee muutosjohtamista, viestintää ja koulutusta, jotta se voi hyötyä projektin lopputuloksista. Toimintamuutosten vaikutus on yksi projektiehdotuksen tärkeimmistä asioista ja se tulee huomioida jo ennen hankkeen virallista aloitusta. On tärkeää ottaa huomioon muutoksen laajuus ja suunta sekä henkilöstön asenteet muutosta kohtaan. Projektin omistaja, yhdessä liiketoiminnan projektivastaavan kanssa, on vastuussa muutoksen läpiviemisestä ja liiketoimintahyötyjen tuottamisesta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 111 5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kehittämisen ja projektien johtamisen toiminnot ja vaiheet Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä mahdollisuuksien tunnistamisesta ratkaisun viimeistelyyn kuluvan ajan täytyy olla lyhyt. Monissa tapauksissa kehittämistä voidaan tehdä ilman projektia; sarjana muutoksia tai koostettuna julkaisuna muutoksia kohdistuen prosessiin, ratkaisuun tai palveluun. Mikäli kehittäminen vaatii erillistä resursointia tai rahoitusta tai pitää sisällään erityisiä riskejä, on se syytä projektoida ja ottaa käyttöön projektijohtamisen päätösportit tukemaan riskienhallintaa. Projektinhallinnan mallit koetaan usein monimutkaisina ja kömpelöinä. Tämän vuoksi Tietohallintomalli esittelee osin PMBOKiin ja PRINCE2:een perustuvan projektimallin, joka tarjoaa konkreettisen, vaiheisiin ja päätösportteihin perustuvan käytännöllisen ohjeistuksen projektin läpiviemiseksi. Ratkaisun toteuttamisessa suositaan ketteriä menetelmiä, kuten Scaled Agile Framework (SAFe) -viitekehys, jotka mahdollistavat iteratiivisen ja jatkuvan kehityksen sekä nopean oppimisen ja reagoinnin muutoksiin. Kuvio 5.1.4 Kehittämisen ja projektimallin vaiheet. www.itforbusiness.org/fi SIVU 112 5.2 Kehittäminen ja projektien johtaminen Projektisalkun hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.2 Projektisalkun hallinta Projektisalkun hallinnan (myös: hankehallinnan) tehtävänä on määritellä salkkuun tulevat projektit, seurata niiden tilaa ja asettaa prioriteetit, joiden perusteella voidaan tehdä päätöksiä resurssien kohdentamisesta. Projektisalkun hallinnasta vastaavat kehitystoimisto ja projektisalkun ohjausryhmä. Projektin päätöksentekoportit salkkutasolla tapahtuvat käynnistysvaiheen alussa ja lopussa sekä ennen käyttöönottovaihetta ja sen jälkeen. Näissä kohdissa varmistetaan projektin jatkuvuus ja hyötylaskelma (Business Case). Tämän lisäksi projektit raportoivat tilansa salkunhallinnan ohjausryhmälle (Portfolio Steering), jolla on kokoontumisia 6-12 kertaa vuodessa. Kuvio 5.2.1 Projektien hallintomalli. www.itforbusiness.org/fi SIVU 113 5.3 Kehittäminen ja projektien johtaminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.3 Liiketoimintaprosessien kehittäminen Prosessien kehittämisessä on kyse organisaation työskentelytapojen parantamisesta tunnistamalla ja luomalla toistettavat työnkulut, joilla saadaan aikaan parhaat tulokset. Prosessien kehittämisellä on monia tavoitteita: resurssien tehokkaampi käyttö (aika, raha, raaka-aine ja työ), tuotteiden, palvelujen ja datan parempi laatu, sekä markkinoiden tarpeisiin vastaaminen. Menestyvät organisaatiot pyrkivät prosessien jatkuvaan parantamiseen pääkäyttäjien ja prosessin omistajien verkostojen avulla. Jotkut organisaatiot käyttävät mieluummin termiä liiketoimintakyvykkyys (Business Capability) kuin prosessi. Liiketoimintaedellytyksellä on laajempi merkitys. Se sisältää prosessit, sovellukset ja niitä tukevat palvelut ja osaamiset. Lisätietoa liiketoimintaprosessien kehittämisestä löytyy kappaleesta 2, Toiminnan kehittäminen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 114 5.4 Kehittäminen ja projektien johtaminen Esiselvitys ja hyötylaskelma Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.4 Esiselvitys ja hyötylaskelma Ennen kuin mitään kehitystarvetta voidaan luokitella projektiksi tai muutokseksi, täytyy sitä tutkia yksityiskohtaisemmin. Muodolliset tavat arvioida kehitystarvetta ovat hyötylaskelma ja esiselvitys. Hyötylaskelma koostuu projektin odotetuista liiketoimintahyödyistä ja oletetuista taloudellisista kustannuksista. Lisäksi se antaa usein myös visualisen kuvan sijoitetun pääoman tuotosta. Hyötylaskelma-analyysi on välttämätön projektin taloudellisen kannattavuuden varmistamiseksi. Koska jokaisessa projektissa on aina epävarmuustekijöitä, antaa esiselvitys tarkemman ja yksityiskohtaisemman kuvauksen erilaisista mahdollisuuksista. Projektin omistaja esittelee hyötylaskeman salkunhallinnan ohjausryhmälle, joka luokittelee ja valtuuttaa projektin sekä myöntää varat (tai luvan varojen käyttöön) seuraavaan vaiheeseen. Harkittuaan projektiehdotusta, hyötylaskelmaa, rahoitusta ja projektin vaikutusta sekä riippuvuussuhteita muihin projekteihin, kehityssalkun ohjausryhmä voi joko hylätä tai hyväksyä projektin. Lisäksi tämän arvion perusteella päätetään projektin prioriteetti, vaiheistus ja ajoitus. www.itforbusiness.org/fi SIVU 115 5.5 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu ja sitouttaminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.5 Suunnittelu ja sitouttaminen Päätös projektin aloittamisesta tapahtuu ennen vaihtoehtojen kartoitusvaihetta (Conceptualization), jossa esiselvitys muutetaan toteuttamiskelposeksi suunnitelmaksi ratkaisusta. Työpajat sekä projektin ohjausryhmän hyväksyntä konseptille auttavat liiketoiminnan sitouttamisessa. Konsepti toimii myös ratkaisun kehittäjien tarvitsemien liiketoimintavaatimusten pohjana. Projektiehdotus täydennetään projektisuunnitelmaksi valmisteluvaiheen aikana. Projekti- ja ohjausryhmien tulee huomioida seuraavat asiat projektisuunnitelmaa varten: projektin toteutusmalli (hanke, projekti, pienprojekti) organisaation muutosvalmius resursointi, kustannukset ja riippuvuudet muihin projekteihin riskit ja vaatimukset riskienhallintatoimenpiteille välttämättömät tuotokset (must-have deliverables), jotka korreloivat toteutusmallin kanssa realistinen aikataulu perustuen kaikkeen edellä mainittuun Projektin tehokas valvonta ja johtaminen edellyttävät, että välttämättömät tuotokset on määritelty ja että hyväksymiskriteereistä on sovittu. Jokainen projektin vaihe päättyy porttikatselmointiin, jossa validoidaan hyötylaskelma, tarkistetaan tuotokset ja arvioidaan tulevat tarpeet. Projektin ohjausryhmäkokoukset keskittyvät projektin senhetkiseen tilaan, kun taas porttikatselmoinnit arvioivat projektin laatua ja validiteettia. Porttikatselmoinneissa annetaan myös neuvoja sekä hoidetaan resursointia seuraavaa projektivaihetta varten. www.itforbusiness.org/fi SIVU 116 5.5 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu ja sitouttaminen Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 5.5.1 Projektikokousten työnjako. Projektin kustannusarvio ja liiketoiminnallisten muutosten tarpeet tarkentuvat suunnitteluprosessin tuloksena. Muutossuunnitelma sisältää roolikuvausten muutokset, kuten myös muutokset nykyisiin prosesseihin ja järjestelmiin. Projekti saa asianmukaiset suorituskykymittarit (KPI) kuten myös suunnitelmat viestinnälle, laadunhallinnalle ja organisaatiomuutokselle. Projektin ohjausryhmä hyväksyy vaihtoehtojen kartoitus -portin (G0), kun taas suunnitteluportin (G1) hyväksyntä pitää lisäksi saada projektisalkun ohjausryhmältä. Salkunhallinnan ohjausryhmä myöntää rahoituksen ja päättää päätöksenteon rajauksista koko loppuprojektille perustuen kaikkeen saatavilla olevaan tietoon. Projektin eri vaiheissa toistuvia hallinnollisia tehtäviä ovat muutosjohtaminen ja viestintä, laadunvarmistaminen, riskien ja valmiuden arviointi sekä arkkitehtuuriarviot. www.itforbusiness.org/fi SIVU 117 5.6 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu, kehitys ja validointi Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.6 Suunnittelu, kehitys ja validointi Toteutusvaiheen tarkoitus on suunnitella ja kehittää ratkaisu, joka vastaa liiketoiminnan tarpeita. Tähän vaiheeseen kuuluu kehittäjien ja konseptin omistajien tekemä suunnittelu, ratkaisun kehittäminen suunnitelman mukaisesti sekä toiminnallisuuden ja loppukäyttäjänäkökulman varmistaminen. Toteutusmenetelmä määräytyy projektin monimutkaisuuden, rajoitusten ja projektin riippuvuuksien mukaan. Ketterien menetelmien käyttö on kuitenkin suositeltavaa, koska niiden avulla pystytään reagoimaan muutoksiin nopeammin, saadaan parempi näkyvyys ratkaisun toimitusvaiheeseen ja ratkaisu markkinoille käyttöön nopeammin. Suunnitteluvaiheessa kerätään lopullinen liiketoimintavaatimusten lista ja varmistetaan, että suunnitelma on linjassa hyötylaskelman kanssa, eikä siinä ole toiminnallisia tai teknisiä aukkoja. Ratkaisu voi tarkoittaa uutta järjestelmää tai uutta liiketoimintaprosessin kuvausta, mutta kehitykseen kuuluvat silti samat loogiset vaiheet. Ratkaisua rakennettaessa tulisi myös edistää organisaation valmiutta vastaanottaa ratkaisu ottamalla ihmiset mukaan päätöksentekoon, palautteen keruuseen, ja siten osallistaa koko organisaatio muutoksen toteuttamiseen. Kehitysvaihe on yhtä tärkeä, koska tässä vaiheessa viimeistellään organisaation valmius ottaa ratkaisu vastaan jatkuvalla osallistamisella. Kehitysvaiheessa ratkaisu on rakennettu määrittelyjen mukaisesti. Vaiheen lopussa ratkaisu on valmiina hyväksymistestausta varten. Jos projektia on johdettu vesiputous-menetelmällä, vaiheet suoritetaan peräkkäin. Ketterät projektit koostuvat sprinteistä, joista jokainen tuottaa toimintavalmiin osaratkaisun. Kun on kyse järjestelmäkehityksestä, testausvaihe on yleensä jaettu järjestelmä- ja käyttäjätestaukseen, jolloin ratkaisu validoidaan ja koulutusmateriaali viimeistellään. Vastuu käyttäjätestauksen toteutuksesta ja raportoinnista on yleensä liiketoiminnalla. Testausvaiheen jälkeen järjestelmä on valmiina tuotantoympäristössä pilotointia varten. Liiketoiminnan jatkuvuuden näkökulmasta tuotantoon siirtyminen on projektin kriittisin vaihe, koska se voi sisältää samanaikaisesti vanhojen ratkaisujen käytöstä poiston ja uuden ratkaisun käyttöönoton. Tämä vaihe on kriittinen myös loppukäyttäjän näkökulmasta, koska käyttäjien pitää omaksua uudet työskentelytavat. Toteutusvaiheen aikana projektin ohjausryhmän pitää olla tietoinen kaikista muutoksista liiketoimintaympäristössä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 118 5.6 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu, kehitys ja validointi Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 5.6.1 Ketterä kehittäminen porttiperusteisessa projektimallissa. Koska projektit ovat luonnostaan jatkuvasti muutostilassa, niissä on paljon enemmän epävarmuustekijöitä kuin jatkuvissa toiminnoissa. Epävarmuustekijät aiheuttavat usein muutostarpeita, joiden käsittelyyn on ammattimaisesti johdetuissa projekteissa selkeät menettelytavat. Projektin muutoksista aiheutuviin kustannuksiin pätee “1-10-100”-sääntö sen mukaan, tehdäänkö muutos määrittelyvaiheessa (1x kustannus), toteutusvaiheessa (10x kustannus) vai tuotantovaiheessa (100x kustannus). Erityisesti suurissa projekteissa ja useista projekteista koostuvissa hankkeissa korostuvat riskien ja resurssien hallinnan sekä hyötyjen saavuttamisen tärkeys, joten hyötylaskelma pitää validoida jokaisella portilla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 119 5.7 Kehittäminen ja projektien johtaminen Koulutus ja käyttöönotto Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.7 Koulutus ja käyttöönotto Käyttöönottovaihe sisältää koekäytön (Piloting) ja tuotantoonsiirron (rollout), johon kuuluu sidosryhmien koulutus. Tässä vaiheessa toteutetaan liiketoiminnalliset muutokset ja niiden toteutumista seurataan kyselyillä, suorituskykymittareilla (KPI) ja keräämällä palautetta käyttäjiltä. Koekäytön tarkoituksena on varmistaa, että kaikki toimii tuotannossa käyttäjien, perustietojen (Master Data) ja integrointien osalta. Koekäyttö tehdään, jotta voidaan parantaa organisaation valmiutta muutokseen ja viimeistellä järjestelmä ennen täysimittaista käyttöönottoa. Portti 5 (valtuuta käyttöönotto) on tärkeä vaihe jokapäiväisten liiketoimintojen kannalta. Siksi sen hyväksyntä pitää hakea myös projektisalkun ohjausryhmältä. Jos pilotointi on jostain syystä jätetty pois (esimerkiksi jos projektilla on vain vähäinen vaikutus liiketoimintaorganisaatioon), voidaan edellinen vaihe (vaihe 4, hyväksymistestaus) nostaa salkunhallinnan tasolle. Koulutus ja tuotantoonsiirto ovat vaiheita, joiden kohdalla projektin varsinaiset hyödyt alkavat toteutua. Koekäytön aikana projektin tuotokset siirretään palveluorganisaation vastuulle osaksi operatiivista toimintaa ja jatkuvia palveluita (aiheesta tarkemmin palveluiden johtamisen osaalueessa). Siirron valmistelu on syytä aloittaa jo projektin käynnistysvaiheessa ottamalla kaikki sidosryhmät mukaan suunnitteluun. Näin toimimalla varmistetaan, että kaikilla on yhteinen näkemys ratkaisusta, sen valmiudesta ja laadusta sekä vaikutuksesta organisaatioon. Tuotantoonsiirto voidaan tehdä kolmella eri tavalla tai näiden yhdistelmällä: www.itforbusiness.org/fi SIVU 120 5.7 Kehittäminen ja projektien johtaminen Koulutus ja käyttöönotto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 5.7.1 Erilaisia käyttöönottotapoja. www.itforbusiness.org/fi SIVU 121 5.7 Kehittäminen ja projektien johtaminen Koulutus ja käyttöönotto Tietohallintomalli IT Standard for Business Projekti päätetään käyttöönottovaiheen jälkeen. Projektin päättämisen yhteydessä arvioidaan, kuinka hyvin tavoitteet saavutettiin, hyväksytään projektin tuotokset sekä dokumentoidaan jatkokehitysideat ja avoimet asiat. Luovutettavat tuotokset sekä projektin päättämisen jälkeiset ylläpitovastuut ja takuuajat kirjataan luovutuspöytäkirjaan (Service Handover Documentation). Projektitoiminnan kehittämisen kannalta on tärkeää, että varsinaisen loppuraportin lisäksi tehdään projektin eri sidosryhmille palautekysely sekä kirjataan projektin aikana saadut opit ja kokemukset. www.itforbusiness.org/fi SIVU 122 5.8 Kehittäminen ja projektien johtaminen Liiketoimintahyötyjen realisointi Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.8 Liiketoimintahyötyjen realisointi Projektipäällikkö on vastuussa projektin viemisestä käyttöönottovaiheen loppuun asti. Joitakin liiketoimintahyötyjä voidaan saavuttaa tätä ennen, mutta yleensä ne toteutuvat vasta myöhemmin. Tästä syystä liiketoimintahyötysuunnitelma (Business Benefits Plan) on yksi tärkeimmistä tuotoksista käyttöönottovaiheessa. Realisoinnin seuranta on kehitystoimiston ja projektisalkun ohjausryhmän vastuulla. Projektin tuotosten oltua jonkin aikaa käytössä tarkistetaan hyötyjen realisoituminen vielä käytännössä: tuottiko projekti jotain muuta arvoa ja oliko investointi kannattava. Käyttökokemusten perusteella voidaan tarvittaessa tehdä ehdotus jatkokehityksestä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 123 5.9 Kehittäminen ja projektien johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.9 Julkinen hallinto Kehittämistyön johtaminen ja hallinta Johdon tehtävä on eriyttää organisaation tavanomaisesta tehtävävirrasta ainutkertaiset tehtävät, jotka voidaan tehokkaammin ja nopeammin suorittaa erikseen resurssoituina ja johdettuina projekteina. Projektien johtaminen poikkeaa muusta päivittäisjohtamisesta ja soveltuu erityisen hyvin organisaation palvelujen ja toiminnan kehittämiseen sekä muutoksien läpivientiin. Toiminnan julkisuuden ja hyvän hallintotavan toteutuminen vaativat kehitystyön ohjaus- ja hallintatehtävien toteuttamista hyvien projektinhallintakäytäntöjen mukaisesti. Yksittäisten kehittämisprojektien hallinnan lisäksi organisaatioiden tulisi kiinnittää huomioita myös strategisen tason ja taktisen tason ohjaus- ja hallintakäytäntöjen kehittämiseen. Projektien johtaminen on pääosin samankaltaista substanssitoiminnan sisällöstä ja kehittämiskohteesta riippumatta. Projekteja käynnistettäessä on määriteltävä projektin välittömien tulosten lisäksi varsinaiset vaikuttavuustavoitteet ja muut tavoiteltavat hyödyt. Organisaation johdon ja tietohallintojohdon on tiiviin liiketoimintayhteistyön kautta vaikutettava siihen, että ensisijaisesti tehdään toimintaa kehittäviä hankkeita. Myös ”pakollisissa” versionvaihto- tai lakimuutoshankkeissa on saatava toiminnan tavoitteiden mukaiset hyödyt toteutettua. Kehitystyön johtamisen painopiste on asetettava hyötyjen realisointiin kustannusten johtamisen sijasta. Hyötyjen johtaminen edellyttää substanssijohdon osallistumista kehittämistavoitteiden määrittelyyn, kehittämisprojektien käytännön ohjaukseen ja kehittämistulosten käyttöönoton läpivientiin. Tällöin substanssin asettamat höytytavoitteet ohjaavat kehitystä ja varmistavat käyttöönoton jälkeisen hyötyjen realisoitumisen. Hyödyt realisoituvat todennäköisimmin kun substanssiorganisaation johto ohjaa projekteja ja vastaa tulosten käyttöönotosta. Organisaation hankesalkussa ovat kaikki samoja resursseja hyödyntävät projektit riippumatta niiden tietotekniikkaintensiivisyydestä. Jos organisaatiossa on useita hankesalkkuja, pitäisi niillä olla myös erilliset resurssit, joiden puitteissa hankesalkun hallinnasta päättävä johto voi toimia. Suositeltavaa on pyrkiä yhteen, hyvin vastuutettuun ja hoidettuun hankesalkkuun. Julkisen hallinnon suositusten (www.jhs-suositukset.fi) ohjeistus täydentää hyvin Tietohallintomallin projektitoiminnan johtamisen ohjeistusta ja työkaluja erityisesti kehityskohteiden tunnistamisen, arvioinnin sekä muutosten toteutuksen valmistelun osalta. Julkisen hallinnon projektien, hankkeiden ja ohjelmien suunnittelulla ja toteutuksella on vahva sidos www.itforbusiness.org/fi SIVU 124 5.9 Kehittäminen ja projektien johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business vaalikausiin ja vuotuiseen taloussuunnittelun vuosikelloon. Päätöksentekijät asettavat ylimmän tason kehittämistavoitteita vaalikausittain. Suunnitelmat on valmisteltava osana monivuotista toiminta- ja taloussuunnittelua (TTS, Kuntastrategia ja taloussuunnitelma) sekä vuotuista budjetti- ja talousarviosuunnittelua ja niiden on sisällettävä taloussuunnittelussa tarvittavat tiedot (423/1988 Laki valtion talousarviosta, 1243/1992 Asetus valtion talousarviosta, 410/2015 Kuntalaki). Talousarviokäsittelyssä varmistuu kehittämishankkeiden resurssit. Jos toteutus sisältää hankintoja on huomioitava lait julkisista hankinnoista. Monivuotisissa kehittämishankkeissa on hankejohdon huomioitava resurssien varmistaminen myös hankkeen käynnistymistä seuraaville vuosille. Samoin on tarpeen huomioida kehittämishankkeilla saavutetut hyödyt, sitten kun ne saadaan realisoitua. Kehitysprojektien perustelut Hankesalkun hallintaan liittyy kaikkien kehitys- ja muutostarpeiden selvitys ja arviointi useissa vaiheissa, jotta vain oikeat hankkeet pääsevät toteutukseen. Jokaisella aloitettavaksi esitettävällä projektilla on oltava toiminnallinen ja taloudellinen peruste. Perustelut ja niiden tueksi tarvittavat selvitykset vaihtelevat kehitysinvestoinnin syiden mukaisesti. Tavanomaisimpia syitä ovat välttämättömyysinvestoinnit (esim. lakimuutokset), varsinaisen toiminnan merkittävät muutokset, toiminnan vaikuttavuuden lisääminen, kustannusten alentaminen tai laajennus- & korvausinvestoinnit. Välttämättömyysinvestoinnit on tehtävä – ne eivät vaadi kustannus- ja tuottoperusteluja. Toiminnan muutoksista johtuville kehitysprojekteille voidaan laskea kustannukset, mutta niitä ei perustella pelkästään investointien tuottovaatimuksilla. Julkisen hallinnon toiminnan muutoksilla haetaan harvoin lisääntyviä tuottoja vaan useimmiten niillä haetaan uusien tavoitteeksi asetettujen vaikutusten aikaansaamista tai parempia palveluja kansalaisille. Toiminnan tehostamiseen ja kustannusten säästämiseen tähtääville investoinneille on esitettävä investoinnin perustelevat kannattavuuslaskelmat. Kaikille investoinneille on laadittava hyötysuunnitelmat ja niiden toteutumista on seurattava. Hyötysuunnitelmassa esitetään niin rahassa mitattavat kuin muutkin investoinnilla tavoiteltavat hyödyt. Organisaation taloushallinto ja johdon raportointijärjestelmät ovat hyviä tietolähteitä nykytilan kustannusten selvityksessä. Tietoteknisisissä hankkeissa tietohallinnon on pystyttävä suunnittelemaan resurssitarpeet riittävän tarkasti, jotta kokonaisinvestointikustannukset voidaan suhteuttaa arvioituihin hyötyihin. Kustannusten ja hyötyjen suhdetta käytetään hankesalkun priorisoinnissa. Luotettavat suunnitelmat ovat tärkeitä myös suhteutettaessa käynnistettäviä hankkeita olemassa oleviin resursseihin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 125 5.9 Kehittäminen ja projektien johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Yhtenäisesti kuvattujen hyötylaskelmien perusteella päätöksentekijät pystyvät arvottamaan ja vertaamaan kehitystarpeita, vaikka perustelut olisivatkin osin keskenään yhteismitattomia. Projektien valmistelussa tarkennetaan hyötylaskelma, ja samalla dokumentoidaan projektin välittömien tulosten lisäksi projektilla varsinaisesti tavoiteltavat hyödyt. Tavoiteltavien hyötyjen selkeä kirjaaminen valmisteluvaiheessa auttaa projektijohtoa projektin kuluessa, käyttöönotossa ja organisaation johtoa projektin päättymisen jälkeen realisoimaan suunniteltuja hyötyjä. Tavoitteiden kirjaaminen on välttämätöntä myös jälkiarviointien tekemiseksi johdon katselmointeihin. Kaikille hankkeille on myös oltava omistaja. Hankkeille on määritettävä selkeät ohjaus- ja vastuusuhteet sekä myös tunnistettava kaikki toiminnalliset sidosryhmät. Koska kehittäminen tapahtuu harvoin vain yhden yksikön sisällä, on pyrittävä tunnistamaan myös hankkeeseen liittyvät sidosryhmät ja toimijat. Tietojärjestelmien hyvä hyödyntäminen vaati usein yhteentoimivuutta muiden toimialojen tietojärjestelmien kesken, joten tämänkin vuoksi on välttämätöntä kommunikoida eri toimialojen kanssa. Tietohallintolaki (Laki Julkisen hallinnon tietohallinnon ohjauksesta 10.6.2011/634) edellyttää, että valtionhallinnon virastot hankkivat ennen projektin käynnistämistä valtiovarainministeriön lausunnon merkittävistä tietojärjestelmäprojekteistaan (yli 5 miljoonan euron projekti tai laaja toiminnallinen merkitys). Lausuntoa varten hankkeista tulee tehdä yhteisen arviointikehikon mukainen arviointi ja arviointiraportti. Näiden merkittävien tietojärjestelmähankkeiden onnistumisen tukemiseksi on luotu arviointimenetelmä (http://vm.fi/hankearvioinnit-ja-lausunnot), jota myös kuntatoimijat voivat soveltaa. Arvioinnin tavoitteena on varmistaa, että toteutettavilla hankkeilla on onnistumisen edellytykset ja että tietojärjestelmäinvestoinneilla saavutetaan tavoiteltava vaikuttavuus, tuottavuus ja yhteen toimivuus. Pysyvän organisaation johdon on johtamistoimillaan varmistettava hyötyjen realisoituminen, kun kehittämishankkeen päätyttyä tulokset ja vastuu on siirretty projektiorganisaation johdolta pysyvän organisaation vastuulle. Hyötylaskelmassa esitettyjen hyötyjen saavuttaminen on arvioitava. Arviointi on tehtävä riittävän kauan projektin päättymisen jälkeen, jotta vaikutukset ovat todettavissa ja hyödyt on ehditty realisoida. Samalla on kartoitettava uudistuksen mahdollisesti synnyttämät optiohyödyt ja tehtävä suunnitelmat niiden hyödyntämiseksi. www.itforbusiness.org/fi SIVU 126 5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business 5.10 Painopistealueet Kehittäminen ja projektien johtamisen osa-alueella kehitystoimenpiteiden luokittelu auttaa valitsemaan sopivan ohjaus- ja toteutusmallin. Kehitystoimisto on vastuussa tämän luokittelun määrittelemisestä ja ylläpitämisestä liiketoimintaympäristön tarpeista riippuen. Esiselvitysvaihe ja sen tuloksena tehty projektiehdotus sekä ensimmäisen hyötylaskelman ideat antavat riittävästi tietoa luokittelua varten. Projektit laitetaan tärkeysjärjestykseen niiden liiketoiminnallisen arvon ja saatavilla olevien resurssien mukaan. Projektien johtamiseen liittyvät painopisteet ovat hyvin erilaisia erikokoisten yritysten tietohallinnoissa. Siinä missä pienissä yrityksissä tärkeintä on projektointi ja projektikulttuurin luominen, painivat suuret yritykset erilaisten haasteiden parissa: yrityskoon kasvaessa myös projektien määrä kasvaa ja näin ollen prosessien ja projektiresurssien tehokas hallinta muodostuu tärkeämmäksi. Projektien johtamisen haasteet muuttuvat yrityskoon lisäksi myös liiketoimintavaikutusten laajuuden kasvaessa. Projektit, jotka koskevat vain yhtä liiketoimintayksikköä ovat helpompia kuin kaikkia liiketoimintayksiköitä koskevat muutokset. Laajoissa projekteissa on yleensä mukana myös yrityskulttuurin ja työvälineiden kokonaisvaltaista muutosta, mikä aiheuttaa lisäpaineita projektipäälliköille. Tällöin projektiorganisaatiossa on syytä olla mukana henkilöstöhallinnan ja viestinnän rooleja. Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä Pienet yritykset Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti Pienten yritysten tietohallinnoissa samat henkilöt hoitavat yleensä sekä jatkuvia palveluita että kehittämistä. ”Ikuisuusprojektien” välttämiseksi tärkein projektien johtamisen painopiste on, että keskeisimmät kehitystehtävät ylipäänsä projektoidaan. Projektikulttuuria kehitettäessä on tärkeää saada projektien johtamisen minimitaso kuntoon: projekteilla on oltava selkeät tavoitteet, projektisuunnitelma, omistaja, projektipäällikkö ja www.itforbusiness.org/fi SIVU 127 5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business säännöllinen raportointi. Projekteilla on myös oltava selkeä lopetus, jota ennen projektissa syntyneet tuotokset siirretään osaksi normaalia toimintaa. Projektien onnistuminen voidaan varmistaa ostamalla projektihallinnan asiantuntija-apua. Keskisuuret yritykset Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti Yrityskoon ja sidosryhmien määrän kasvaessa projektien valmistelun ja hyötylaskelman sekä priorisoinnin merkitys korostuu. Toimintaympäristön kasvaessa projektien ohjaukseen, toteuttamiseen ja käyttöönottoon on kiinnitettävä entistä enemmän huomiota. Myös vakiintuneiden projektien johtamismallien merkitys kasvaa. Tämän kokoluokan yrityksissä projekteja on käynnissä jatkuvana ketjuna. Tästä syystä yhtenäisen projektikulttuurin tarve korostuu. Suuret yritykset Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimivat kansainvälisesti Suurissa yrityksissä on jatkuvasti käynnissä useita projekteja, ja projektitoiminta on vakiintunutta. Usein perustetaan projektitoimisto tai kehitystoimisto (PMO/DMO) organisoimaan projektitoimintaa ja kehittämään yhtenäisiä projektien johtamismalleja ja käytäntöjä. Hankkeita priorisoidaan ja resursoidaan projektiportfolion avulla. Tavoitteena on liiketoiminnan kannalta optimaalinen lopputulos. Koulutuksiin ja hallittuihin tuotantoon siirtoihin on kiinnitettävä toimintaympäristön koon ja monimuotoisuuden vuoksi entistä enemmän huomiota. Projektien tavoitteena on liiketoimintahyötyjen maksimoiminen ja yhtenäisten toimintatapojen jalkauttaminen kulttuurista riippumatta. Erittäin suuret yritykset www.itforbusiness.org/fi SIVU 128 5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Liikevaihtoluokka 10 000 M€, toimivat globaalisti Erittäin suurissa yrityksissä projektin johtamisen painopiste on projektiresurssien tehokkaassa hallinnassa. Projektiresurssien varanto koostuu oman organisaation henkilöstön lisäksi ulkopuolisten yhteistyökumppanien asiantuntijoista. Yrityksessä on tyypillisesti oma toimintonsa projektiresurssien hallintaa varten. Liiketoiminnan strategian johtaminen tapahtuu projektisalkun avulla. Projektisalkku toimii johdon työkaluna ja päätöksenteossa otetaan huomioon salkun tasapaino, maksimaalinen arvo ja strategianmukaisuus. Kuvio 5.9.1 Kehittämisen ja projektien johtamisen painopisteet yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa. www.itforbusiness.org/fi SIVU 129 5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Projektien tarkoituksena on toimintamallien, järjestelmien ja palveluiden kehittäminen liiketoimintatai IT-strategiassa määriteltyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektilla ei ole olemassaolon oikeutusta ilman liiketoiminnallista tarvetta ja ohjausta. Projekteja johdetaan siten, että ne saavuttavat kulloinkin asetetut tavoitteet aikataulussa, budjetissa sekä vaaditulla laatutasolla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 130 www.itforbusiness.org/fi SIVU 131 6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.1 Johdanto Palveluiden johtamisen merkitys ja tavoitteet Digitalisaatiolla on suuri vaikutus palveluiden johtamiseen. Se luo odotuksia nopeudelle ja ketteryydelle samalla kun luotettavuus ja skaalautuvuus säilyvät edelleen tärkeinä tavoitteina. Digitaalisuus suosii helposti käyttöönotettavia pilvipohjaisia sovelluksia ja palveluita. Tämä lähestymistapa asettaa erityisiä tarpeita tietoturvallisuuden sekä palveluiden ja datan integroinnille. Palveluiden johtamisen tehtävänä on huomioida liiketoiminnan tarpeet ja kyetä yhdistämään ketteryys luotettavuuteen. Kuvio 6.1.1 Palvelu on laajempi kokonaisuus kuin sen käyttäjille näkyvä osa. Yksi tietohallinnon tärkeimmistä tehtävistä on tarjota palveluita, jotka tukevat tehokkaasti liiketoimintaa. Palvelutuotanto muodostaa yleensä 70-90 % yrityksen IT:n kokonaiskustannuksista. Koska yhä suurempi osa liiketoimintaprosesseista hyödyntää IT-palveluja, on IT-palveluiden laadulla ja liiketoiminnan tehokkuudella suora yhteys. Laadukkaat IT-palvelut auttavat liiketoimintaa saavuttamaan tavoitteensa, madaltamaan kustannuksia sekä lisäämään kilpailukykyä digitaalisuuden avulla. www.itforbusiness.org/fi SIVU 132 6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Palveluiden johtaminen muodostuu prosesseista, ihmisten kyvykkyyksistä ja työkaluista, joiden avulla palvelut ja niiden tuottaminen sovitetaan yrityksen tarpeisiin. Palveluiden johtamisen päätavoitteena on tarjota liiketoimintalähtöisiä palveluita, joilla varmistetaan tehokas ja ilman keskeytyksiä toimiva liiketoiminta. Tämän toteuttamiseksi on luotava luotettava ja hyvin dokumentoitu palveluympäristö, tehokkaat toimintamallit, tiukat hallintoprosessien noudattamiskäytännöt sekä riittävät taidot ja valmiudet. Tietohallinnon tarjoamien palveluiden pitää mukautua liiketoiminnan jatkuvasti muuttuviin vaatimuksiin ja tarpeisiin. Palveluiden johtamisen osa-alue vastaa palveluiden jatkuvasta parantamisesta ja kehittämisestä. Osa-alueen vastuulle kuuluu myös palvelutason jatkuva hallinta ja monitorointi, jotta voidaan varmistaa palveluiden laatu sekä soveltuvuus liiketoimintaan. Palveluiden johtamisen tärkeimmät tavoitteet Palveluiden jatkuva kehittyminen hyödyntäen tehokkaasti digitaalisia mahdollisuuksia ja palveluautomaatiota. Liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaminen. Sovittujen palveluiden tuottaminen kustannustehokkaasti ja palvelulupauksen mukaisesti. Palveluiden johtamisen roolit ja osaamisvaatimukset Henkilöllä tai henkilöillä, jotka ovat vastuussa palveluiden johtamisesta, pitäisi olla riittävän teknisen osaamisen lisäksi hyvät viestintätaidot, liiketoimintaymmärrys ja aidosti palvelusuuntautunut ajattelutapa. www.itforbusiness.org/fi SIVU 133 6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 6.1.2 Palvelunhallinnan portaat. Palveluiden johtaminen koostuu kahdesta pääelementistä: palveluiden kehittämisestä ja palveluiden tuottamisesta (katso kuva yläpuolelta). Palvelun omistajat vastaavat palveluista koko elinkaaren ajan. Heillä on hyvä ymmärrys liiketoiminnan tarpeista, ja he ovat vastuussa palveluiden kehittämissuunnitelman (development roadmap) laatimisesta ja ylläpitämisestä. Palvelun omistajat määrittävät vaadittavat palvelutasot palvelutuotannolle (operations) ja varmistavat liiketoiminnan jatkuvuuden myös häiriötilanteessa. Palvelupäällikkö on roolin yleisnimi, ja sitä käytetään kuvaamaan joukkoa erilaisia tehtäviä ja vastuualueita, mutta yleisesti sillä viitataan palvelun omistajuuteen jollakin vastuualueella, joka rajataan joukoksi palveluita ja/tai maantieteelliseksi alueeksi. Palvelupäällikkö vastaa palveluiden kehittämisestä. Lisäksi hänellä on merkittävä rooli projekteissa ja palveluiden käytön laajentamisessa. Palvelupäällikön tavoite on tarjota parempia palveluita alemmilla kustannuksilla. Palvelutuotannon laadun varmistaa Palvelunhallintatoimisto (Service Management Office, SMO), jossa www.itforbusiness.org/fi SIVU 134 6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business työskentelee palveluiden operatiivisesta käytettävyydestä ja yhdenmukaisuudesta vastaavat päälliköt. Palvelunhallintatoimisto toteuttaa yhdessä palvelupisteen (service desk) kanssa palveluintegraatiota (Service Integration and Management, SIAM) yli kaikkien toimintojen ja toimittajien. Palvelupiste on loppukäyttäjien ensisijainen yhteydenottopaikka, kun taas palvelunhallintatoimisto huolehtii palvelunhallinnan standardeista, operatiivisesta toimittajahallinnasta ja prosesseista. Liiketoiminta ohjaa palveluiden kehittämistä erityisesti kahdessa toiminnossa: palvelusalkun ohjausryhmä (Service Portfolio Steering) on palveluhallinnon ylin taso, jonka vastuulla on hyväksyä (tai hylätä) suuret kehitystoimenpiteet, kun taas muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB) hallitsee pienempiä muutoksia. Palvelun omistajat, joita johtaa palveluista vastuussa oleva johtaja (Head of Services), vastaavat palvelusalkun hallinnasta ja kehittämissuunnitelmien (roadmap) ylläpidosta palvelusalkun ohjausryhmää varten. Palvelusalkun ohjausryhmän puheenjohtajan pitäisi olla johtotason liiketoiminnan edustaja. Muutoskomitea vastaa muutosten arvioinnista, priorisoinnista sekä toimeenpanon aikatauluttamisesta muutospäällikön ohjauksessa. Muutoskomitea sisältää edustajia liiketoiminnasta, tietohallinnosta ja toimittajaorganisaatioista. Muutoskomiteassa liiketoimintaa edustavat yleensä pääkäyttäjät (Key Users). Palveluiden johtamisen pääroolit Palveluista vastaava johtaja (Head of Services) Palvelun omistaja (Service Owner) Palvelupäällikkö (Service Manager) (yleinen palveluomistajuuden roolinimi) Palveluintegraatiopäällikkö (Service Integration Manager) Service Desk Agent Palveluiden johtamisen ohjaustoiminnot Palvelusalkun ohjausryhmä (Service Portfolio Steering) Muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB) Palvelunhallintatoimisto (Service Management Office, SMO) Tukipalvelupiste (Service Desk, SD) Palveluiden johtamisen tehtäväkokonaisuudet Palveluiden johtaminen jakautuu viiteen tehtäväkokonaisuuteen, joista jokainen koostuu tietyistä prosesseista ja tehtävistä. Alapuolella oleva kuva, palvelujohtamisen viisi elementtiä, esittää palvelujohtamisen eri toimintojen välisen loogisen suhteen. Ylimpänä kuvassa on palvelusalkun hallinta (Service Portfolio Management), joka seuraa koko palvelun elinkaarta ja vastaa www.itforbusiness.org/fi SIVU 135 6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto Tietohallintomalli IT Standard for Business palvelujohtamisen ylimmästä päätöksenteosta. Palveluiden kehittämisen vastuulla on tukea liiketoimintaa mm. digitalisoitumisessa. Palveluintegraatio synkronoi palveluiden tuottamista, vastaa palvelutuotannon laadusta ja käyttäjien tuesta yli palvelu- ja palvelutoimittajarajojen. Palvelutuotanto on vastuussa palveluiden tuottamisesta, niiden jatkuvasta monitoroinnista ja ennaltaehkäisevästä ylläpidosta sovittujen kustannus- ja laatuvaatimusten mukaisesti. Alimpana kuvassa on itsepalvelu ja automatisointi ITSM-ratkaisulla, joka mahdollistaa yhdenmukaisen tilannekuvan ylläpitämisen sekä käyttäjien tuen ja palveluautomaation. Kuvio 6.1.3 Palveluiden johtamisen osa-alueet. Palveluiden johtamisen osa-alue koostuu seuraavista seitsemästä toiminnosta: Palvelusalkun hallinta (Service Portfolio Management) (Toiminnan kehittäminen) Liiketoimintatiedon hallinta (Enterprise Information Management) (Toiminnan kehittäminen) Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen (Service Development and Design) Palveluintegraatio ja laadunvarmistus (Service Integration and Quality) Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius (Service Transition and Operational Readiness) Palvelutuotanto ja tuki (Service Operation and Support) Itsepalvelu ja automatisointi (Self Service and Automation) www.itforbusiness.org/fi SIVU 136 6.2 Palveluiden johtaminen Palvelusalkun hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.2 Palvelusalkun hallinta Palvelusalkun hallinnan ohjausryhmä on ylin päätöksentekoelin palveluiden koko elinkaarenajan. Palvelusalkun hallinta on kuvattu yksityiskohtaisemmin kappaleessa 2, toiminnan kehittäminen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 137 6.3 Palveluiden johtaminen Liiketoimintatiedon hallinta Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.3 Liiketoimintatiedon hallinta Kattava ja jatkuva liiketoimintatiedon hallinta takaa, että yritykselle tärkeä data on käytettävissä ja pysyy ajantasaisena sitä käyttäviä prosesseja, toimintoja ja raportointia varten. Tavoitteena on luoda menettely, jonka avulla tietoa pysyy päivitettynä ja liiketoiminnalle arvokkaana. Liiketoimintatiedon hallinta on kuvattu yksityiskohtaisemmin kappaleessa 2, toiminnan kehittäminen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 138 6.4 Palveluiden johtaminen Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.4 Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen Palveluiden kehittäminen käsittää uusien palveluiden ja kehitystoimenpiteiden esittämisen, suunnittelun ja toteuttamisen. Se saa kehitysaloitteita liiketoiminnan tarpeista, konseptien kehittämisen tuloksena, pääkäyttäjiltä tai loppukäyttäjäpalautteena. Palvelupäälliköt vastaavat palvelusuunnittelusta. Kehitys tapahtuu projekteina, koostettuina julkaisuina (versiot) tai yksittäisinä muutoksina. Kuvio 6.4.1 Palveluiden kehittämisen malli. Palveluiden suunnittelu tukeutuu palveluarkkitehtuuriin, joka muodostuu neljästä elementistä: Palveluluettelo (Service Catalogue) Palvelun kehityssuunnitelma (Service Roadmap) Palvelutuotantomalli (Service Delivery Model) Palvelurakenne (Service Structure) www.itforbusiness.org/fi SIVU 139 6.4 Palveluiden johtaminen Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business Palveluarkkitehtuurin pitäisi olla mahdollisimman selkeä ja yksinkertainen. Palveluarkkitehtuuri mahdollistaa optimaalisen palvelurakenteen muodostamisen yhdessä ammattimaisen palveluhankinnan ja liiketoiminta-arvoon perustuvan palvelun kehityssuunnitelman toteutuksen kanssa. Kuvio 6.4.2 Palveluarkkitehtuuri on kokonaisarkkitehtuurin operatiivinen vastinpari. Palveluarkkitehtuuri on suunnitelma palveluiden toteuttamisesta ja kehittämisestä yrityksen vallitsevassa ja/tai tulevassa operatiivisessa toimintaympäristössä. Palveluarkkitehtuuri ja sen yhteinen suunnittelu on hyvä tapa sitouttaa palveluiden tuottajat yhteistyöhön ja palveluiden jatkuvaan kehittämiseen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 140 6.4 Palveluiden johtaminen Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen Tietohallintomalli IT Standard for Business Palveluarkkitehtuuria johtavat palvelun omistajat. Jokainen palvelun omistaja on vastuussa palvelualueesta tai tietystä palvelusta. Tyypillisesti organisaatioilla on 5-10 palvelualuetta, kuten esimerkiksi: Myynnin ja markkinoinnin ratkaisut Tuotannon ja toimitusketjun ratkaisut Tuotekehityksen ja suunnittelun ratkaisut Liiketoiminnan tukitoimintojen ratkaisut Loppukäyttäjäpalvelut, kuten esim. työasema- ja viestintäpalvelut Infrastruktuuripalvelut, kuten esim. kapasiteetti- ja yhteyspalvelut Palveluluettelo eli palvelukatalogi määrittää yrityksen tietohallinnon toimittamat palvelut. Katalogi tekee IT-palveluista konkreettisempia ja helpompia ymmärtää. Katalogia käytetään IT-johtamisen kehittämisen, organisoimisen, IT-palveluiden tuottamisen ja hankinnan viitekehyksenä. Se luo linkin liiketoiminnan ja tietohallinnon välille kuvaamalla, mitkä palvelut ovat saatavilla. Palvelukatalogi auttaa havainnollistamaan tietohallinnon palvelun painopisteitä ja liiketoiminnalle tuotettua arvoa. Palvelutuotantomalli määritellään yhdessä hankintatoimen kanssa. Mahdolliset toimitusmallit jatkuville palveluille sisältävät lähi- tai kaukoulkoistuksen sekä pilvipalvelut. Palvelutuotantomallissa päätetään, mitkä palvelut ostetaan, miltä toimittajilta vai tuotetaanko ne mahdollisesti sisäisesti. Mallin pitäisi myös määrittää, ostetaanko palvelut kokonaispalveluna (end-to-end full service), erillisinä palvelukomponentteina vai yhdistämällä palveluja niin kutsutuiksi palvelutorneiksi (service towers), joihin valitaan kuhunkin palvelualueeseen parhaiten sopivat toimittajat. Yrityksen koko ja toimintamalli määrittävät suurelta osin parhaan palvelutuotantomallin. Palveluiden kehittämissuunnitelma sisältää palvelun tai palvelualueen etenemissuunnitelman (roadmap), jossa on tietoa kehitystoimenpiteiden laajuudesta, aikataulusta, kustannuksista ja liiketoimintahyödyistä. Kehitystoimenpiteet toteutetaan projektina, muutoksina tai hankkimalla kokonaan uutena palveluna. Palvelurakenne sisältää määritelmät palvelun loogisesta rakenteesta, palveluiden välisistä suhteista ja vastuista. Palvelurakenne tarkentuu palvelutuotannon aikana konfiguraatiohallinnan tietokantaan (Configuration Management Database, CMDB). www.itforbusiness.org/fi SIVU 141 6.5 Palveluiden johtaminen Palveluintegraatio ja laadunvarmistus Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.5 Palveluintegraatio ja laadunvarmistus Palveluintegraation ja laadunvarmistuksen tehtäväkokonaisuus vastaa palveluiden suoritustason jatkuvasta johtamisesta ja ohjaamisesta. Palveluintegraatio (Service Integration and Management, SIAM) on viitekehys, joka määrittää yhtenäiset ja yhteensopivat (integroidut) hallintakäytännöt ja prosessit sekä varmistaa harmonisoidun palveluiden käyttökokemuksen monitoimittajaympäristössä. Palveluintegraatio on prosessipohjainen toiminto, ja se perustuu suurilta osin globaalisti hyväksyttyyn ITIL-viitekehykseen. Palveluintegraatiopäälliköt (Service Integration Managers) johtavat SIAM-prosesseja. Palvelun omistajat huolehtivat kehityksestä ja kantavat kokonaisvastuun palveluista, kun taas palveluintegraatiopäälliköt vastaavat palveluiden operatiivisesta ohjauksesta ja toiminnasta. Sekä palvelun omistajat että palveluintegraatiopäälliköt toimivat yhteistyössä palvelun toimittamisesta vastuussa olevien palvelutuotantopäälliköiden (Service Delivery Managers) kanssa. Koska monet palvelut ostetaan toimittajilta, ovat palvelutuotantopäälliköt usein palveluntarjoajien edustajia. Palvelunhallintatoimisto (Service Management Office, SMO) huolehtii tyypillisesti useimmista SIAMprosesseista. Nämä prosessit käsittelevät operatiivista palveluiden johtamista ja ne on jaettu seuraavaan kuuteen prosessialueeseen: Palveluiden vaatimustenmukaisuus (compliance) Palvelukatalogin ja palvelutasojen (SLA) hallinta Ydinprosessien hallinta Tietoturvan varmistaminen Jatkuvuuden hallinta Muutostenhallinta www.itforbusiness.org/fi SIVU 142 6.5 Palveluiden johtaminen Palveluintegraatio ja laadunvarmistus Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 6.5.1 Palvelunhallintatoimisto ohjaa palveluintegraation prosesseja. www.itforbusiness.org/fi SIVU 143 6.6 Palveluiden johtaminen Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.6 Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius Palveluiden käyttöönotossa rakennetaan valmiudet viedä palvelut tehokkaasti tuotantoon sekä toimittaa niitä sovitun palvelutason ja palvelulupauksen mukaisesti. Nämä kyvykkyydet koostuvat prosesseista, asiantuntijoista, työkaluista ja dokumentoinnista. Kontrolloitu palvelun käyttöönotto vaatii huolellista suunnittelua, tehokasta viestintää ja koulutusta. Järjestelmien, palveluiden ja projektin tuotosten käyttöönoton tulee tapahtua osana kontrolloitua prosessia, jotta varmistetaan palveluiden laatu, turvallisuus ja palvelun jatkuvuus liiketoiminnan osalta. Palveluiden käyttöönoton vaiheistus ja asteittainen laajentaminen pitää suunnitella huolella, samoin kuin automaatioon ja itsepalvelun hyödyntäminen. Odottamattomiin tilanteisiin pitää varautua varmistamalla, että kaikkien käyttöönottovaiheiden aikana pystytään palaamaan edelliseen, toimivaan kokoonpanoon. www.itforbusiness.org/fi SIVU 144 6.7 Palveluiden johtaminen Palvelutuotanto ja tuki Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.7 Palvelutuotanto ja tuki Palvelutuotanto ja tuki kattaa palveluiden toimituksen ja tuen palvelun käyttäjille. Palveluntarjoajat ovat vastuussa ammattimaisesta palveluntoimituksesta: he vastaavat palvelutoimituksensa hallinnasta siten, että kaikki palvelut ja palvelukomponentit muodostavat integroidun kokonaisuuden, jolla on yhteiset suorituskykymittarit (KPIs). Palvelutuotantopäälliköt valvovat palveluntuotantoa kokonaisuutena. Palvelupiste (Service Desk) on vastuussa päivittäisistä palvelupyynnöistä ja ongelmatapausten ratkaisemisesta. Palvelutuotanto ja toiminnanohjaus toteutetaan ITIL-prosessien mukaisesti. Palvelutuotannon tehtävänä on varmistaa palveluiden tehokas toimitus ilman keskeytyksiä. Liiketoiminta ja tietohallinto määrittelevät tavoitepalvelutasot jokaiselle palvelulle palvelutasosopimuksilla (SLA), jotka toimivat palvelutuotannon laadullisina mittareina. On tärkeää ymmärtää palveluiden jakautuminen liiketoimintaratkaisuiksi, loppukäyttäjäpalveluiksi ja infrastruktuuripalveluiksi. Liiketoimintaratkaisut, kuten esimerkiksi toiminnanohjauksen ja taloushallinnon ratkaisut, sisältävät sovelluspalveluita, jotka mahdollistavat liiketoimintaprosesseja. Loppukäyttäjäpalvelut sisältävät työntekijöille tarjottavat peruspalvelut. Niihin kuuluvat vähintään palvelupiste, työasemapalvelut ja viestintäpalvelut. Infrastruktuuripalvelut sisältävät esimerkiksi datayhteys- ja kapasiteettipalvelut. Palveluiden ulkoistaminen mahdollistaa kustannustehokkuuden ja liiketoimintariskien tehokkaan hallinnan, mutta asettaa samalla myös korkeammat vaatimukset yrityksen tietohallinnon johtamistaidoille, hankintatoimelle ja palvelunhallinnalle. www.itforbusiness.org/fi SIVU 145 6.8 Palveluiden johtaminen Itsepalvelu ja automatisointi Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.8 Itsepalvelu ja automatisointi Yrityksen pitäisi pyrkiä automatisoimaan IT-palveluitaan niin laajasti kuin mahdollista. Lisääntynyt automaatio säästää resursseja ja mahdollistaa itsepalvelun ajasta ja paikasta riippumatta. Tämä voidaan toteuttaa tehokkaasti palvelujohtamisen järjestelmän (IT Service Management Tool) avulla. Palvelujohtamisen järjestelmä mahdollistaa palveluiden johtamisen suurilla käyttäjä- ja tapahtumamäärillä. Järjestelmä mahdollistaa prosessiautomaation ja itsepalveluportaalin toteuttamisen loppukäyttäjille. Palvelujohtamisen järjestelmä sisältää konfiguraatiohallinnan tietokannan (CMDB), jonka avulla kuvataan palveluiden rakenneosat ja niiden väliset suhteet. Palvelujohtamisen järjestelmä sitoo yhteen kaikki palveluiden johtamisen elementit. Se sisältää johtamisen työkaluja palvelutarjooman, kehityssuunnitelmien, projektien ja resurssien hallintaan. Se sisältää myös konfiguraatiohallinnan tietokannan, jolla hallitaan palveluarkkitehtuuria ja kustannuksia. Siihen kuuluvat myös palveluportfolio ja mittaristot palvelusalkun ohjausryhmää varten. Se tarjoaa ITIL-prosessitukea, työnkulkujen hallintaa sekä integraatiorajapinnan, joilla voi tukea kaikkia palveluintegraatioprosesseja. Suuret yritykset toteuttavat tyypillisesti monitoimittajaympäristön palvelujohtamisen prosessit omalla palveluhallinnan järjestelmällä, kun taas pienet yritykset luottavat valitun päätoimittajan tarjoamaan kokonaispalveluun, joka sisältää palvelunhallinnan järjestelmän. www.itforbusiness.org/fi SIVU 146 6.8 Palveluiden johtaminen Itsepalvelu ja automatisointi Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 6.8.1 Yhtenäinen palvelunhallinta-alusta mahdollistaa itsepalvelun ja automatisoinnin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 147 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.9 Julkinen hallinto Palvelujen johtaminen verkostossa IT-palvelujen tuotannossa julkinen hallinto tekee yksityistä sektoria enemmän yhteistyötä. Kunnat tekevät yhteishankintoja toimittajilta, ovat muodostaneet yhteisiä IT-yhtiöitä ja tuottavat mm. kuntayhtymissä kuntayhtymien tarvitsemia IT-palveluja. Valtion hallinnossa on käytettävä yhteishankintayksikön kilpailuttamia toimittajia (765/2006 Valtioneuvoston asetus valtionhallinnon yhteishankinnoista) ja toimialariippumattomat palvelut on hankittava sitä varten perustetulta yhtiöltä (1226/2013 Laki valtion yhteisten tieto- ja viestintäteknisten palvelujen järjestämisestä). Lainsäädäntö yhdessä konsernimaisen toimintatavan kanssa ohjaa palvelujen johtamista ja korostaa verkostomaista, yli toimijarajojen ulottuvaa palvelujen johtamista. Jatkuvuuden varmistaminen Julkishallinnon organisaatioiden toiminnan luonteesta johtuen palveluiden johtamisessa korostuu tietoaineistoturvallisuus ja toiminnan jatkuvuuden varmistaminen niin normaali- kuin poikkeusoloissakin. Julkisella hallinnolla on keskeinen asema yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen kannalta välttämättömien palvelujen tuottamisessa. Tavoitteeksi tulisi asettaa, että ICTvarautuminen on kustannustehokas ja koordinoitu osa kunkin julkisen hallinnon organisaation jokapäiväistä toimintaa siten, että organisaation tuottamien palvelujen jatkuvuus kyetään takaamaan toiminnan vaatimusten mukaisesti kaikissa häiriötilanteissa. ICT-varautuminen on riskienhallintaan pohjautuvaa toiminnan jatkuvuuden hallintaa ja tiedon turvaamista. Varautumiseen luetaan mukaan kaikki ne hallinnolliset, toiminnalliset ja tekniset toimenpiteet ja ratkaisut, joilla varmistetaan tiedon saatavuus ja palveluiden mahdollisimman häiriötön toiminta kaikissa tilanteissa sekä mahdollistetaan palvelujen toipuminen häiriöistä. Varautuminen häiriötilanteisiin on osa jokaisen organisaation hyvän hallintotavan (Corporate Governance) ja hyvän tietohallintatavan (IT Governance) mukaista toimintaa. Julkisen hallinnon organisaatioiden toiminnan jatkuvuuden varmistamiseen liittyviä velvoitteita ohjaavat lainsäädännössä olevat varautumisen vaatimukset sekä tietoaineistojen luokittelua ohjaava lainsäädäntö. ICT-varautumisen vaatimukset, VAHTI 2/2012 -ohjeeseen on koottu julkishallinnon organisaatioita velvoittavat keskeiset säännökset. www.itforbusiness.org/fi SIVU 148 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 6.9.1 ICT-varautumista ohjaavaa lainsäädäntöä ja ohjeistusta. Kansallisen turvallisuusauditointikriteeristön (KATAKRI) ensisijainen kohderyhmä on ne julkishallinnon ja elinkeinoelämän organisaatiot tai niiden tietojärjestelmät ja tietoliikennejärjestelyt, jotka ovat olleet yritysturvallisuusselvityksen kohteena ja jotka käsittelevät kansainvälistä, turvallisuusluokiteltua tietoaineistoa. Julkisessa hallinnossa käytetyt varautumisen vaatimusten viitekehykset perustuvat usein yleisesti käytettyihin EFQM ja CAF laadunarviointimalleihin sekä vaatimuksissa ISO standardeihin 27001 ja 22301. Varautuminen edellyttää hyvää yhteistoimintaa organisaation sisällä ja kaikkien sidosryhmien kanssa. Tietohallinto ja ICT ei voi olla omana siilona, vaan se on liitettävä kiinteästi organisaation johtamiseen ja johdon toimesta palveluille asetettaviin vaatimuksiin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 149 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 6.9.2 Johtamisen merkitys IT-johtamisen kokonaisuudessa. Keskeistä varautumisessa on tilannetietoisuus ja kuhunkin turvallisuustilanteeseen liittyvä ICTtilannekuva. Tilannekuva, jota tarvitaan varautumisen kehittämisessä, muodostuu organisaation toiminnan ja toimintaympäristön antamista tiedoista, minkä vuoksi ICT-varautuminen tulee sisältyä arkkitehtuuriin, liiketoiminnan vaatimuksiin, tehtäväroolien vastuisiin, prosessikuvauksiin, vuosikellon mukaiseen jatkuvan kehittämisen malliin, riskien hallintaan ja prosessien mittaamiseen. ICT-varautumisen vaatimukset voidaan ryhmitellä kuuteen osaan (VAHTI 2/2012): 1. Johtaminen 2. Strategiat ja toiminnan suunnittelu 3. Henkilöstö 4. Kumppanuudet ja resurssit 5. ICT-jatkuvuuden hallinta 6. Mittaaminen ja raportointi Häiriöiden vaikutusta rajoittavat toimenpiteet on kyettävä käynnistämään nopeasti. Toimenpiteisiin vaikuttavat keskeisesti tilannetietoisuus, ennakkovarautuminen, päätöksentekokyky ja -rakenne sekä saatavilla oleva dokumentaatio ja ohjeistus. Tehtävien ja toiminnan analysointi suhteessa www.itforbusiness.org/fi SIVU 150 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business erityistilanteisiin tuottaa vaatimukset ICT-varautumiselle. Tietohallinnon on huomioitava jatkuvien palvelujen järjestämisessä myös ulkoistuksen vaikutukset tietoaineistoturvallisuuteen ja toiminnan jatkuvuuteen. Kun tietohallinto kilpailuttaa ja hankkii tietotekniikkapalveluita (järjestelmät, ylläpito ja käyttöpalvelu) kaupallisilta toimittajilta, on sen samalla asetettava niille ICT-varautumis- ja muut turvallisuusvaatimukset. ICT-varautumista hallitaan sopimuksissa olevien vaatimusten kautta, vaikka ICT-varautumisen toimeenpano tapahtuisikin palvelun tuottavassa yrityksessä (ohjeita esim. SOPIVAsopimuslausekkeet). Jokainen organisaatio vastaa varautumisen vaatimusten sisällyttämisestä tekemiinsä tarjouspyyntöihin ja sopimuksiin. Tarjouspyyntöjä ja sopimuksia laadittaessa on arvioitava kunkin hankittavan palvelun osalta, mitkä vaatimukset sopivat sellaisenaan ja mitä vaatimuksia tulee hankinnan luonteen vuoksi muokata, jotta vaatimukset saadaan palvelutoimittajaa halutulla tavalla velvoittaviksi. Jokaisen organisaation tulee varmistua tekemissään palvelusopimuksissa, että palvelulle asetettu vaatimustaso välittyy myös hankintaketjussa palvelun toimittajalta edelleen palvelun tuottamiseen osallistuvalle verkostolle. Samoin on varmistuttava, että palveluun jääneet rajoitteet ja jäännösriskit tiedotetaan palvelun tilaajalle ja käyttäjäorganisaatioille. Hyvä käytäntö on luokitella tietojärjestelmät toiminnan tarpeiden ja niissä käsiteltävien tietojen suojausvaatimusten mukaisesti eri varautumistasoille (VAHTI 2/2012): ERITYISTASO (erityiset käyttövaatimukset tai -ympäristöt) KORKEA TASO (poikkeusolojen tarpeet ohjaavat, yhteiskunnan elintärkeät toiminnot, NCSA-FI:n hyväksymä auditointi) KOROTETTU TASO (kriittisten toimintojen minimitaso, nopea palautuminen häiriöistä, auditoidut palveluntuottajat ja palvelut) PERUSTASO (verkostoitunut sähköinen asiointi, palautuminen häiriötilanteissa, yleiset kaupalliset palvelut ja sopimukset) AVOIN TASO (yleisten pilvipalvelujen käyttö, varautumistarpeita palvelulle ei ole, siirtymävaiheen tila organisaatiolle) Asiakirjojen luokittelua valtionhallinnossa ohjaa asetus tietoturvallisuudesta (681/2010), ja www.itforbusiness.org/fi SIVU 151 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business valtioneuvoston periaatepäätös kehittää valtion viranomaisten tietojärjestelmät vähintään perustasolle asettaa puolestaan vaatimuksia tietojärjestelmille. Kunnissa ei ole käytössä yhteisiä tavoitteita varautumistasolle, vaan jokainen kuntaorganisaatio määrittää oman tavoitetason huomioiden lainsäädännön vaatimukset ja reunaehdot. Monet palvelutuotannon tietojärjestelmät, kuten esim. potilastietojärjestelmät, sijoittuvat pääosin korotetulle tasolle. Korotetulla tasolla tehostetaan häiriöitä ennaltaehkäiseviä varautumistoimenpiteitä ja otetaan käyttöön häiriön sietäviä ratkaisuja. Korotetun tason järjestelmissä on ympärivuorokautinen valvonta ja kyky aloittaa viankorjaus viivytyksettä. Korotetulla tasolla käyttäjäorganisaatioilta voidaan myös edellyttää päivystysjärjestelyjä, joilla varmistetaan kyky päättää toimenpiteistä, joilla häiriötilanteet hoidetaan. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että esimerkiksi jatkuvan palvelutuotannon osalta sovitaan palveluntoimittajan kanssa yhdessä tietoliikenteen, tietoliikennelaitteiden ja henkilöstön käyttö häiriötilanteissa. Lisäksi palveluarkkitehtuurissa on edellytettävä kahdennetut ympäristöt, ja palvelusopimuksissa on määriteltävä palvelun aikakriittisyys. Tietoaineistoturvallisuus Tiedot ja tietoturvallisuus ovat nykypäivän tietokeskeisessä yhteiskunnassa ehdottomia edellytyksiä organisaation toiminnalle. Keskeisten liiketoimintaa ja päätöksiä tukevien tietojen tulee olla saatavilla tarvittaessa. Tietojen tulee olla oikeita ja luotettavia. Päätökset, jotka perustuvat virheelliseen tai oikeudettomasti muutettuun tietoon, voivat aiheuttaa vakavia vahinkoja organisaation toiminnalle ja imagolle sekä yhteiskunnan turvallisuudelle. Julkisen luotettavuuden piiriin kuuluvien tietojen osalta voi viranomaiselle muodostua vahingonkorvausvelvollisuus, jos tiedoissa on virheitä. Tietojen asianmukaisesta salassapidosta on huolehdittava tiedon suojaustason edellyttämällä tavalla. Tietoaineistoturvallisuudessa on kyse eri talletusmuodoissa olevien tietojen suojauksesta. Se koskee paperiasiakirjoja, mikrofilmiä ja kaikkia sähköisiä välineitä muodosta riippumatta. Tietoaineistoturvallisuus kattaa käsittelysäännöt tietoaineiston synnystä sen tuhoamiseen asti. Julkisen hallinnon toiminta on tältä osin yksityistä sektoria tarkemmin säädeltyä. Julkisen hallinnon viranomaisten yleinen velvollisuus huolehtia tietoturvallisuudesta perustuu viranomaisten toiminnan julkisuudesta annettuun lakiin (621/1999; jäljempänä Julkisuuslaki). Lain mukaan viranomaisten on huolehdittava, että asiakirjojen ja tietojärjestelmien sekä niihin sisältyvien tietojen suoja, eheys ja laatu turvataan asianmukaisin menettelytavoin ja tietoturvajärjestelyin ottaen www.itforbusiness.org/fi SIVU 152 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business huomioon tietojen merkitys ja käyttötarkoitus sekä asiakirjoihin ja tietojärjestelmiin kohdistuvat uhkatekijät ja tietoturvatoimenpiteistä aiheutuvat kustannukset (mm. Julkisuuslaki, 18 § Hyvä tiedonhallintatapa). Julkisuuslain lisäksi viranomaisten toimintaa säätelee mm. Hallintolaki (434/2003) ja Kuntalaki (410/2015), joiden mukaisesti tietoja on annettava kansalaisten saataville ja toisaalta pidettävä eriasteisesti salaisina. Henkilörekisterien tietosuojaa säädellään yleisesti kaikkia toimijoita koskien mm. Henkilötietolaissa ja Työelämän tietosuojalaissa. Arkistolaissa ja asetuksessa säädellään julkishallintoa koskien tietoaineistojen säilyttämisestä ja arkistoinnista. Lisäksi eri toimialoja, toimintoja ja niissä tarvittavia tietoja säädellään erityislainsäädännössä (esim. 785/1992 Laki potilaan asemasta ja oikeuksista), joissa asetetaan rajoituksia tietojen käytölle ja luovuttamiselle. Valtionhallinnon viranomaisia ohjaa lisäksi tietoturva-asetus, jossa säädetään yleisistä tietoturvallisuusvaatimuksista sekä asiakirjojen luokittelun perusteista ja luokittelua vastaavista asiakirjojen käsittelyssä noudatettavista tietoturvallisuusvaatimuksista. Ohjaus kohdistuu ensisijaisesti salassa pidettäviin asiakirjoihin (681/2010 Valtioneuvoston asetus tietoturvallisuudesta valtionhallinnossa 8 § ja 9 § ). Asiakirjojen luokittelu ei ole asetuksen mukaan pakollista. Viranomaisen on kuitenkin syytä päättää, ottaako se luokittelun käyttöön ja milloin. Julkisen hallinnon viranomaisten tulee huolehtia asiakirjojen ja tietojärjestelmien sekä niihin sisältyvien tietojen asianmukaisesta saatavuudesta, käytettävyydestä, suojaamisesta, eheydestä ja muista tietojen laatuun vaikuttavista tekijöistä. Organisaatioiden johto on keskeisessä asemassa tietoturvallisuuden ylläpitämisessä ja kehittämisessä. Tietoturvallisuus tulee organisoida ja vastuuttaa erityisesti riskienhallintatoimessa, tietohallintotoimessa, sopimus ja hankintatoimessa, sekä lainmukaisuuden valvonnassa. Valtionhallinnossa virastojen johto ja kunnissa kunnanhallitus vastaa siitä, että asiakirjahallinnon käytännön vastuut, asiakirjahallinnon ohjeistus ja valvonta on määritelty. Tietohallinnon vastuulla on käytännössä varmistaa, että tietojärjestelmät ja prosessit toteuttavat jatkuvasti niille asetettuja vaatimuksia. www.itforbusiness.org/fi SIVU 153 6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto Tietohallintomalli IT Standard for Business Johdon tietoturvavelvoitteiden muistilista: 1. Lainmukaisuuden varmistaminen 2. Riskienhallinnan- ja hallintajärjestelmän toteuttaminen 3. Tietoturvapolitiikkaan sitoutuminen 4. Tietoturvajohtaminen 5. Tietoturvavastuuhenkilön nimeäminen 6. Tietoturvallisuuden organisointi 7. Tietoturvallisuuden toteutumisen varmistaminen 8. Tietoturvallisuuden TTS-suunnitteluedellytysten luonti 9. Poikkeama- ja erityistilanteiden hallinta 10. Tietoturvaraportointivelvollisuuksista huolehtiminen www.itforbusiness.org/fi SIVU 154 6.10 Palveluiden johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business 6.10 Painopistealueet Palveluiden johtamisen menetelmiä ja työkaluja on kehitetty voimakkaasti viime vuosina. Tähän asti kehittämistä on tehty pitkälti vain tietohallinnon näkökulmasta ja tietohallinnon vetämänä, mutta tulevaisuudessa tullaan entistä enemmän panostamaan palveluiden johtamisen kehittämiseen kattamaan myös liiketoiminnan palvelutoimintaa. Tämän suuntauksen ansiosta tietohallinto ja liiketoiminta lähentyvät toisiaan merkittävästi, mikä mahdollistaa paremmin liiketoimintaa tukevien palveluratkaisujen toteuttamisen. Jatkuvasti muuttuva ulkoinen toimintaympäristö, kustannuspaineet ja henkilövaihdokset vaikeuttavat palveluiden johtamista kaikissa yrityksissä, riippumatta kokoluokasta ja liiketoimintaalueesta. Kipupisteet vaihtelevat yrityskohtaisesti, mutta pääsääntöisesti ne ovat samankaltaisia saman kokoluokan yrityksille. Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä Pienet yritykset Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti Pienissä yrityksissä tietohallinto on voimakkaasti henkilöitynyt, joten on panostettava toimintaympäristön ja sovellusten dokumentointiin sekä kannustettava henkilöstöä tiedon jakamiseen. Henkilöriippuvuutta voidaan vähentää ostamalla perustietotekniikka palveluna. Keskisuuret yritykset Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti Maantieteellisesti hajautuneessa yrityksessä on oltava jalkautettuna selkeästi määritelty palveluiden johtamisen toimintamalli, joka määrittelee roolit, vastuut ja prosessit yli liiketoimintarajojen. Tämän kokoluokan yrityksessä on yleensä osia peruspalveluista ulkoistettu, joten ilman yhteisiä toimintamalleja eivät tehokas palvelutuotanto ja palveluiden suunnittelu ole mahdollisia. Tarpeet systemaattiselle ja organisoidulle toimittajahallinnalle, palvelutasojen läpikäynnille ja tehokkaalle poikkeamien kontrolloinnille kasvavat toimintaympäristön kompleksisuuden kasvaessa. www.itforbusiness.org/fi SIVU 155 6.10 Palveluiden johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Suuret yritykset Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti Suurissa yrityksissä on selkeästi päätettävä keskitetäänkö vai hajautetaanko palvelutuotanto. Menestyksekäs tarvekartoitus ja palveluiden jalkautus yhdessä liiketoimintojen kanssa ovat mahdollisia vain tuotteistettujen palveluiden avulla. Palveluiden tarvekartoituksessa ja käyttöönotossa on otettava huomioon eri maiden lait ja käytännöt sekä monitoimittajaympäristössä toimiminen. Lisäksi palveluiden omistajuuden merkitys kasvaa, kun kukaan ei pysty enää yksin vastaamaan kaikista suuren yrityksen palvelukokonaisuuksista. Palveluintegraation toteuttaminen mahdollistaa tehokkaat toiminnot monitoimittajaympäristössä. Erittäin suuret yritykset Liikevaihtoluokka 10 000 M€, toimii globaalisti Globaalisti toimivien yritysten on kyettävä hallitsemaan yritysostot ja -myynnit sekä toiminnan painopisteen siirtyminen halvemman kustannustason maihin. Keskitetysti hallinnoidut sovellukset mahdollistavat kustannussäästöjä, mutta samalla asettavat haasteita resursoinnille, viestinnälle ja käyttäjätuelle. Lisäksi toimiminen globaalien palvelu- ja laitetoimittajien kanssa asettaa lisävaatimuksia hankintatoimelle. Palveluintegraation toteutus mahdollistaa tehokkaat toiminnot monitoimittajaympäristössä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 156 6.10 Palveluiden johtaminen Painopistealueet Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 6.10.1 Palveluiden johtamisen painopisteet yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa. Palveluiden johtamisen ensisijaisena tavoitteena on varmistaa liiketoiminnan häiriötön toiminta. Tietohallinto tuottaa yhdessä sisäisten ja/tai ulkoisten palvelutarjoajien kanssa palvelusopimuksien mukaisia palveluita liiketoiminnalle. Palveluiden kestävällä suunnittelulla ja kehittämisellä tietohallinto turvaa jatkuvuuden liiketoiminnan muuttuville tarpeille. www.itforbusiness.org/fi SIVU 157 www.itforbusiness.org/fi SIVU 158 7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto Tietohallintomalli IT Standard for Business 7.1 Tietohallintomallin käyttöönotto Tietohallintomallin käyttöönotto voidaan toteuttaa monella tapaa. Käyttöönoton suunnittelussa otetaan huomioon yrityksen tietohallinnon kypsyystaso ja olemassa oleva sekä tarvittava osaaminen. Jotta yritys saa Tietohallintomallista suurimman mahdollisen hyödyn, on tärkeää ymmärtää, mitä muutoksia halutaan saada aikaan, ja millä osa-alueilla halutaan kehittyä. Seuraava kuvio auttaa hahmottamaan Tietohallintomallin käyttöönottoon liittyviä askelia. Kuvio 7.1.1 Käyttöönottosuunnitelma. Kypsyysanalyysi Tietohallinnon kypsyysanalyysi on tapa arvioida yrityksen tietohallinnon nykytila ja määritellä kehityksen painopisteet. Kypsyysanalyysissa tehdään CMMI-portaikon (Capability Maturity Model Integration) mukainen kypsyysarvio yrityksen jokaisesta IT-toiminnosta. Kypsyysanalyysissa arvioidaan yrityksen toimintaa kuudella kypsyystasolla. Alimmalla tasolla www.itforbusiness.org/fi SIVU 159 7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto Tietohallintomalli IT Standard for Business tietohallinnon toiminta on täysin organisoimatonta, impulsiivista ja reaktiivista, ja ylimmällä tasolla taas hyvin johdettua, hallittua sekä järjestelmällistä. Kypsyysanalyysi toteutetaan itsearviointina antamalla kullekin tarkasteltavalle tehtäväkokonaisuudelle sen hetkistä kypsyystasoa parhaiten kuvaava arvosana. www.itforbusiness.org/fi SIVU 160 7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto Arvosana Kuvaus 5 Tehtävää johdetaan mittarein. Poikkeamien syyt selvitetään ja tehtävään liittyvien prosessien kehittäminen on jatkuvaa ja uutta luovaa. 4 Tehtävää hallitaan ja johdetaan määritellyillä mittareilla. 3 Tehtävä on toteutettu, selkeästi määritelty ja mitattavissa. 2 Tehtävä on suunniteltu mutta sitä ei ole otettu hallitusti käyttöön. 1 Tehtävää ei ole suunniteltu. Tehtävää suoritetaan, vaikka käytännöt puuttuvat. 0 Tehtävä on tunnistamaton. Tehtävää suoritetaan korkeintaan satunnaisesti. Tietohallintomalli IT Standard for Business Kuvio 7.1.2 Kypsyystasot. Jokainen tietohallinnon toiminto saa arvosanan kypsyystasoasteikon mukaisesti. Tietohallintomallin peruselementissä, nk. Tietohallintomallin ristikossa, on yhteensä 28 toimintoa. Kypsyysanalyysi auttaa määrittämään kunkin toiminnon nykyisen kypsyystason ja asettamaan tavoitetason. Kypsyysanalyysin kautta yritys saa yleisen arvion tietohallinnon kypsyystasosta sekä viestin mahdollisista puutteista, jonka lisäksi tuloksia voidaan hyödyntää päätettäessä kehitystyön painopisteistä. Analyysi auttaa selvittämään ovatko liiketoiminnan ja tietohallinnon näkökulmat linjassa, ja se mahdollistaa yrityksen tietohallinnon kypsyyden vertailun muihin alan toimijoihin. Tietohallintomallin käyttöönoton pitäisi tapahtua mahdollisimman käytännönläheisesti. www.itforbusiness.org/fi SIVU 161 7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto Tietohallintomalli IT Standard for Business Käyttöönottoprosessi etenee vaiheittain tunnistamalla ensin, millä asioilla on merkitystä ja mitkä ovat kehityksen painopisteet. Vasta tämän jälkeen määritellään ja käynnistetään projektit parannustoimenpiteiden toteuttamiseksi. www.itforbusiness.org/fi SIVU 162 7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit Tietohallintomalli IT Standard for Business 7.2 IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit Tässä luvussa esitellään lyhyesti Tietohallintomallissa hyödynnetyt ja sovelletut kansainväliset ITjohtamisen mallit ja standardit. ITIL CMMI COBIT PMBOK PRINCE2 ISO/IEC 20000 ISO/IEC 38500 TOGAF ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) on kokoelma ohjeita ja parhaita käytäntöjä ITpalveluiden johtamiseen (ITSM). ITIL on AXELOS Limitedin rekisteröity tavaramerkki, joka keskittyy kohdistamaan IT-palveluja liiketoiminnan tarpeisiin ja tukemaan sen ydinprosesseja. Se on rakennettu viiden keskeisen osa-alueen ympärille, jotka ovat: palvelustrategia, palvelusuunnittelu, palvelutransitio, palvelutuotanto ja jatkuva palvelun parantaminen. ITIL:n tarjoama viitekehys voidaan mukauttaa ja soveltaa kaikkiin liiketoiminta- ja organisaatioympäristöihin. Se sisältää neuvontaa IT-palveluiden tunnistamiseen, suunnitteluun, toimittamiseen ja tukemiseen. Kun ITIL on otettu käyttöön menestyksekkäästi, se voi auttaa parantamaan palveluita, jotka vuorostaan voivat lieventää liiketoiminnan riskejä ja palveluhäiriöitä. Sen avulla voidaan parantaa asiakassuhteita ja vakiinnuttaa kustannustehokkaat järjestelmät, joilla johdetaan palveluiden kysyntää. CMMI CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) on kansainvälisesti tunnettu tuotekehityksen kypsyysmalli, jonka parhaat käytännöt on kehitetty avuksi yrityksen prosessien parantamiseen. Se on toimialan asiantuntijoiden, hallitusten ja Software Engineering Instituten (SEI) kehittämä. www.itforbusiness.org/fi SIVU 163 7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit Tietohallintomalli IT Standard for Business CMMI parantaa organisaation prosesseja ja osoittaa mitattavia hyötyjä liiketoiminnan tavoitteille ja visioille. Organisaatio voi järjestää ja priorisoida menetelmät, ihmiset ja liiketoiminnan aktiviteetit CMMI:n tarjoaman viitekehyksen avulla. Se tukee monialaisten aktiviteettien koordinointia sekä systemaattista ajattelua. COBIT COBIT 5, The Control Objectives for Information and Related Technology, on ISACA:n omistama ja tukema, hyvän hallintotavan malli IT-palvelujohtamiseen. Viitekehys julkaistiin ensimmäisen kerran vuonna 1996 nimellä COBIT, ja nykyinen versio COBIT 5 vuonna 2012. COBIT 5 koostuu COBIT 4.1, VAL IT 2.0 ja Riski IT-viitekehyksistä. COBIT 5 auttaa luomaan optimaalista arvoa IT-toiminnon avulla ja ylläpitämällä tasapainoa hyötyjen realisoinnin, riskioptimoinnin ja resurssien käytön välille. Viitekehys kattaa sekä liiketoiminnan että tietohallinnon yksiköt koko organisaatiossa. Se tarjoaa mittareita ja kypsyysmalleja, joiden avulla voidaan mitata onko tietohallinto-organisaatio saavuttanut tavoitteensa vai ei. Lisäksi viitekehyksen avulla on mahdollista tasapainottaa sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien tarpeita. PMBOK PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) on Project Management Instituten (PMI) laatima dokumentaatio yleisesti hyväksytyistä projektinhallintamenetelmistä. PMBOK on useimpien projektinjohtamisen menetelmien tunnustettu perusta. PMBOK kuvaa syvällisesti projektilta vaadittavan sisällön ja lainalaisuudet, mutta ei keskity neuvomaan miten projekti käytännössä toteutetaan. Käytännön ohjeistus saadaan muista menetelmistä, kuten PRINCE2:sta. PMBOK perustuu viiteen pääprosessiin jotka ovat aloittaminen, suunnittelu, suorittaminen, valvonta- ja seuranta sekä päättäminen. www.itforbusiness.org/fi SIVU 164 7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit Tietohallintomalli IT Standard for Business PRINCE2 PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) on UK Cabinet Officen omistama, vakiintunut projektinhallintamenetelmä. PRINCE2 täydentää PMBOK-mallia tarjoamalla projektipäälliköille ja projektin ohjausryhmille prosessipohjaisia ja käytännönläheisiä ohjeita ja valmiita mallipohjia projektin eri vaiheisiin. PRINCE2 auttaa hallinnoimaan projektin resursseja sekä johtamaan liiketoiminnan ja projektin riskejä tehokkaasti. PRINCE2 nimeää seitsemän keskeistä periaatetta, jotka määrittelevät kuinka projektia tulisi johtaa koko sen elinkaaren ajan. Periaatteet käsittävät mm. liiketoimintaperusteet, sovitut roolit ja vastuut kaikissa projektin vaiheissa ja prosesseissa, vaiheittaisen ohjauksen sekä kokemusperäisen oppimisen jolla pyritään jatkuvasti parantamaan organisaation projektikulttuuria. ISO/IEC 20000 ISO/IEC 20000 on palveluiden johtamisen järjestelmä (SMS) ja ensimmäinen maailmanlaajuinen standardi IT-palveluiden johtamiseen. International Organization for Standardization (ISO) ja International Electrotechnical Commission (IEC) ovat kehittäneet ISO/IEC 20000-standardin yhteensopivaksi ITIL-prosessien kanssa. ISO/IEC 20000-standardi muodostuu kahdesta osasta. Ensimmäinen osa kattaa pakolliset vaatimukset sille, miten IT-palveluita tuotetaan laadukkaasti liiketoiminnalle. Se sisältää suunnittelun, palveluiden hallinnan ja tuotannon sekä asiakas-toimittaja -suhteen hallinnan kriteerit. Toisessa osassa esitetään palvelutuotannon prosessit pitkälti samoin kuin ITIL:ssä, keskittyen kuitenkin tarkemmin asiakas-toimittaja -suhteen välisiin prosesseihin. www.itforbusiness.org/fi SIVU 165 7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit Tietohallintomalli IT Standard for Business ISO/IEC 38500 ISO/IEC 38500 -standardi määrittelee yleisen tason periaatteita vastuullisen johdon (kuten hallitus ja johtoryhmä) roolista ja IT-hallintatavoista (IT Governance). Sitä voidaan soveltaa laajasti erilaisiin ja -kokoisiin organisaatioihin, kuten julkisiin ja yksityisiin yrityksiin sekä voittoa tavoittelemattomiin organisaatioihin. ISO/IEC 38500-standardi auttaa johtoa ohjaamaan tietohallintoa vastuullisesti ja varmistamaan, että tietotekniikka vaikuttaa positiivisesti yrityksen suorituskykyyn. Standardi koostuu kuudesta osa-alueesta, joissa kannustetaan kiinnittämään huomiota: 1. vastuullisuuteen 2. strategiaan 3. hankintatoimeen 4. suorituskykyyn 5. toiminnansäädöstenmukaisuuteen 6. ihmistenkäyttäytymiseen ISO/IEC 38500-standardia seuraamalla johto varmistaa hyvän hallintotavan noudattamisen yrityksessä. TOGAF TOGAF on kokonaisarkkitehtuurin viitekehys. Se antaa organisaatioille mahdollisuuden jäsenneltyyn lähestymistapaan, jolla teknologian jalkauttamista voidaan hallinnoida erityisesti ohjelmistotekniikan suunnittelussa, kehittämisessä ja ylläpitämisessä. Viitekehyksen julkaisi US Department of Defence Technical Architecture Framework for Information Management (TAFIM) ensimmäisen kerran vuonna 1995. Tästä lähtien sitä on kehittänyt Open Group Architecture Forum, joka julkaisee säännöllisin väliajoin päivityksiä julkisilla verkkosivuillaan. TOGAF parantaa liiketoiminnan tehokkuutta varmistamalla johdonmukaiset menetelmät, viestinnän sekä resurssien tehokkaan hyödyntämisen. Se tarjoaa kokonaisarkkitehtuurityölle yhteisen kielen vahvistaen samalla toimialan uskottavuutta. www.itforbusiness.org/fi SIVU 166 www.itforbusiness.org/fi SIVU 167 8.1 Yhteenveto Yhteenveto Tietohallintomalli IT Standard for Business 8.1 Yhteenveto Tietohallintomalli on tarkoitettu yritysten ja julkisten yhteisöjen tietohallintojen käytännönläheiseksi johtamisen viitekehykseksi. Malli hyödyntää alan parhaita kansainvälisiä käytäntöjä tarjoten kattavan ja käytännöllisen lähestymistavan liiketoimintalähtöiseen johtamiseen. Tietohallintomalli on kirjoitettu yleiskielellä ja suunnattu IT-ammattilaisten lisäksi myös liiketoimintajohdon käyttöön. Digitalisaatio vaikuttaa voimakkaasti yritysten tapaan hallita asiakassuhteita, tuotteita ja palveluita. Se mahdollistaa kokonaan uusia toimintoja sekä ominaisuuksia olemassa olevaan tarjoomaan. Digitalisaation rooli on keskeinen ja sen vaikutukset ulottuvat strategiseen päätöksentekoon. Tietohallintomalli ottaa digitalisaation vaikutukset huomioon viitekehyksen jokaisessa osa-alueessa. Tietohallintomalli rakentuu viidestä koko tietohallinnon toimintaa kuvaavasta osa-alueesta: Toiminnan kehittäminen Strategia ja hallinto Hankinta ja toimittajayhteistyö Kehittäminen ja projektien johtaminen Palvelujen johtaminen Toiminnan kehittäminen yhdistää eri osa-alueet sekä tietohallinnon ja liiketoiminnan johtamisen toisiinsa. Jokainen Tietohallintomallin osa-alueiden esittely sisältää merkittävyyden ja tavoitteet, vaadittavat roolit ja pätevyydet, toiminnot sekä tarkoitukset. Jokaisen osa-alueen painoarvoon otetaan kantaa suhteessa organisaation kokoon. Tietohallintomallin tärkeimmät avainkohdat ovat seuraavat: 1. Yrityksen tietohallinnon toiminta ja kehittäminen vaativat ohjaus- ja kontrollimekanismeja digitalisaatiostrategian ja -aloitteiden toteuttamiseksi. Nämä mekanismit löytyvät toiminnan kehittämisen osa-alueelta. On myös ehdottoman tärkeää sitouttaa liiketoiminta ja tietohallinto yhteisiin tavoitteisiin. Lisäksi tarvitaan liiketoimintaprosesseja ja konsepteja sekä päätöksiä kehittämistoimenpiteiden tärkeysjärjestyksestä ja investoinneista, jotta voidaan turvata liiketoiminnan jatkuvuus. 2. Tietohallintoa tulee johtaa hyvää hallintotapaa noudattaen, jotta varmistetaan että ITstrategia, toimintamalli ja pätevyydet tukevat aidosti liiketoimintatavoitteiden saavuttamista. IT-kustannusten täytyy olla asianmukaisesti, reilusti ja läpinäkyvästi kohdennettuja sekä www.itforbusiness.org/fi SIVU 168 8.1 Yhteenveto Yhteenveto Tietohallintomalli IT Standard for Business johdettuja. 3. Digitalisaation myötä kehittyy uusia trendejä, kuten konsumerismi ja virtuaalisuus. Yrityksen pitää varmistaa tehokkaan hankintatoimen avulla palveluiden liiketoiminnallinen sopivuus ja kustannustehokkuus. Laatu- ja kustannustasoja on tarpeellista ylläpitää aktiivisesti, jotta yritys saavuttaa ja säilyttää vahvan neuvotteluaseman sekä ajantasaisen tietoisuuden markkinan hintatasosta. 4. Monilla organisaatioilla on aiempaa enemmän yksittäisiä projekteja laajempia kehitystoimenpiteitä. Tämä kasvattaa tarvetta uusille valvontamekanismeille perinteisen projektitoimiston tilalle. Tällaisia ovat esimerkiksi kehitystoimisto (Development Management Office, DMO) sekä kehityssalkun ohjausryhmä (Development Portfolio Steering), jolla on valtuudet hyväksyä tai hylätä kehitystoimiston priorisoimia tarpeita. 5. Digitalisaation vaikutukset ulottuvat myös yrityksen toimintavarmuuteen sekä skaalautuvuuteen Tietohallinnon tärkeimpiin tehtäviin kuuluu tarjota palveluita, jotka tukevat tehokkaasti liiketoimintaa. IT-palveluiden ja liiketoiminnan tehokkuuden välillä on suora yhteys, sillä IT-palveluilla tuetaan yhä useampia liiketoimintaprosesseja. Tietohallintomallin käyttöönotto toteutetaan ketterästi iteratiivisin askelin alkaen kypsyysarviosta, joka tehdään kaikille Tietohallintomallissa kuvatuille tehtäväkokonaisuuksille. Arvion perusteella tunnistetaan ja priorisoidaan kehitettävät asiat, ja saatetaan ne yksitellen tavoitetilaan. Tietohallintomallin suositusten mukaisella tietohallintojohtamisella yritys voi varmistaa liiketoiminnan jatkuvuuden. Mallin avulla tietohallinto kykenee saattamaan liiketoiminnan tietoiseksi uusista teknologisen kehityksen avaamista mahdollisuuksista ja innovaatioista sekä käsittelemään digitalisaation tuomia riskejä ja haasteita. Tietohallintomalli luo perustan paremmalle tuottavuudelle, kustannustehokkuudelle sekä kasvulle skaalautuvien ratkaisujen avulla. Tietohallintomallin yhteinen kehittäminen takaa yritykselle eri toimialojen parhaat käytännöt. www.itforbusiness.org/fi SIVU 169 8.1 Yhteenveto Yhteenveto www.itforbusiness.org/fi Tietohallintomalli IT Standard for Business SIVU 170 8.1 Yhteenveto Yhteenveto www.itforbusiness.org/fi Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Tietohallintomalli IT Standard for Business SIVU 171
© Copyright 2024