1. No category

Ma st er of Science – Ge s ta lt in Orga nis ations
Ledarskiften
– familjeföretagens dilemma
En studie om hur företagsledare beskriver
upplevelsen av att fasa ut sig i familjeföretaget
Anette Berg
Master of Science – Gestalt in Organisations
Ledarskiften – familjeföretagens dilemma
En studie om hur företagsledare beskriver upplevelsen
av att fasa ut sig i familjeföretaget
Författare: Anette Berg
Handledare: Dr. Sari Scheinberg
Chalmers University of Technology – CIT
Program Director – Innovative University Program
Grafisk form & original: Camilla Karlström
Illustration nr 15: Johanna Tysk
Tryck 2010, Danagårds Litho
Kontakt: Anette Berg
Mobil: 070-349 16 70
E-post: anette.lassebo@gmail.com
2
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Sammanfattning
Syfte
Syftet med studien är att undersöka om, och i så fall
hur, företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget.
Jag är intresserad av att studera hela processen – den
första förnimmelsen, val av skifte och själva utfasningen från ledande position – för att få klarhet i
om något skede skiljer sig från något av de andra.
Det är människors upplevelser och beskrivningar jag är intresserad av. Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den eventuella
dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader det
känt? Min frågeställning är därför:
ägar-, generations- och ledarskiften samt teorier
kring övergångar och förändring. Genusbetydelsen
har tagits i beaktande. De gestaltiska teorier och
metoder jag använt mig av och resonerat kring är
bland annat existentialismen, awareness-begreppet,
kontaktstilar och zoner samt ”Cycle of experience”
som processmodell i olika sammanhang.
Slutsatser
Studien visar att det är en emotionellt svår process
för företagsledare att lämna den ledande positionen i ett familjeföretag oavsett om det gäller ett
VD-byte, generationsskifte eller försäljning. Det
visar sig också vara svårt för en företagsledare som
är mitt uppe i systemet att bli medveten om när
tidpunkten är den rätta och hur det ska genomföras. Skiftet har i deltagarnas fall genomförts
parallellt med deras eget personliga avslut. Fokus
har varit på att formellt genomföra ledarskiftet
och den emotionella processen har försummats.
Studiens föreslagna modell symboliserar hela processen, som börjar med ett personligt avslut för den
avgående ledaren, som ska underlätta för nästa steg
– ledarskiftet.
➤➤Hur beskriver företagsledaren upplevelsen
av att fasa ut sig själv i familjeföretaget?
Beskrivning
Studien har skett genom djupintervjuer av fyra företagsledare (2 män och 2 kvinnor) som genomgått
olika skiften. Analysarbetet är baserat på data från
intervjuerna som har bearbetats både individuellt
och gemensamt. Metoden har varit kvalitativ och
forskningsansatsen har varit fenomenografisk.
Forskning och teorier som varit intressant att studera omfattar entreprenörskap, familjeföretag,
3
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Innehåll
Sammanfattning
3
Innehåll
4
Förord
5
Inledning 7
Bakgrund
9
Syfte och problemställning
17
Tidigare forskning
18
Teoretisk bakgrund
20
Undersökningsansats 37
Etiska riktlinjer för studien
42
Analys
44
Diskussion och slutsatser
60
Litteratur och referenser
66
Bilaga 1 – Godkännande
68
Bilaga 2 – Intervjumall
69
Bilaga 3 – Individuella analyser:
personer 2, 3 och 4
71
4
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Förord
Den här studien har lärt mig mycket, betydelsen och svårigheten med att göra riktiga avslut.
En öppning för mig själv är att förstå helheten,
att en övergångsprocess måste börja med att
ledare som ska överlämna gör ett riktigt avslut.
Jag vill uppmärksamma och buga mig djupt för
de personer som varit med och bidragit till resultatet i studien. Jag är så tacksam för den tid och
den öppenhet Ni visade mig i våra möten och de
erfarenheter Ni ville dela med Er av. Era rekommendationer har varit värdefulla.
Sari, tack för det stöd, öppenhet och respekt du
visat mig i mitt egna sätt att skriva. Du har blivit
en förebild för mig med din kompetens och personliga stil du visat i våra möten.
Cecilia Arróspide Alata speciellt och alla vänner,
tack för att Ni tålmodigt lyssnat, uppmuntrat
och hjälpt mig.
Tack alla ”Vivaldianer” som haft tålamod med att
VD studerar när det ”brinner” i knutarna.
Tack mina nära och kära ”små” barn Annica och
Cecilia, syster Pia och Peter och lilla mamma för
att Ni finns där när jag behöver Er.
Stockholm, 2010-07-21
Anette Berg
5
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
6
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Inledning
Den här studien avslutar min fyraåriga utbildning
till organisationskonsult på gestaltisk grund på
Gestaltakademin. Parallellt driver jag mitt företag, Vivaldi AB som jag grundade 1988. Att nu få
möjlighet att göra en studie inom ett område där
jag kan dra nytta av både min arbetslivserfarenhet som företagsledare, den tidigare mer affärsinriktade utbildning på IHM Business School och
de nyförvärvade kunskaperna inom gestalt känns
mycket inspirerande.
rar särskilt förhållandet mellan det som händer och
deltagarna för det som händer, samt söker förklara/
beskriva idéer och väsen i sig, så som de ter sig.
Det finns inga pekpinnar eller färdiga sanningar
i gestaltteorin. Med detta menas att ett ökat medvetande om det som sker i sig leder till förändring,
den så kallade paradoxala förändringsprocessen.
Under första året av utbildningen läggs det mycket
arbete på att förstå sin egen historia, vilket är en
viktig del för att kunna arbeta med och förstå andra
människor. Först när jag förstår mig själv kan jag
vara i fullkontakt med det som sker omkring mig.
Jag klarar av att urskilja hur mitt synsätt påverkar
vad jag uppfattar och tolkar. Nyfikenheten till att
studera ämnet, entreprenörer och avslut, hänger
ihop med min egen historia, men också med mitt
intryck från kolleger och näringslivets debatt om
hur viktiga de privata företagen är och hur de privatägda företagen ska klara alla kommande generationsskiften.
Jag vill föra in ett citat från Søren Kierkegaard
(1813-1855) som var en dansk filosof, där han skriver
om ”Att hjälpa andra”:
Ordet ”Gestalt” betyder helhet eller sammanhang. Gestaltteorin har sin grund och influenser
från bland annat psykoanalysen, kroppsterapin,
existentialismen, zenbuddismen, gestaltpsykologi
och fältteorin. I utbildningen tränas förmågan att
med en större skärpa fånga det som sker med eller
mellan människor i ett sammanhang. Vidare innebär att arbeta med ett gestaltiskt förhållningssätt,
konsten att med empati förmedla informationen
som rent fenomenologiskt uppfattats och tolkats,
utan att värdera, kritisera eller döma.
Fenomenologin är en teori och metod inom
filosofin – läran om fenomen och väsen. Det stude-
7
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
Om jag vill lyckas med att
föra en människa mot ett bestämt mål, måste jag först finna henne
där hon är och börja just där.
Den som inte kan det lurar sig själv,
när han tror att han kan hjälpa andra. För att undervisa någon,
måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår.
Om jag inte kan det,
så hjälper det inte att jag kan och vet mera.
Vill jag ändå visa hur mycket jag kan,
så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre
i stället för att hjälpa honom.
All äkta undervisning
börjar med ödmjukhet inför den jag vill lära,
och därför måste jag förstå,
att detta med att undervisa inte är att vilja härska,
utan att tjäna.
Kan jag inte detta,
så kan jag heller inte hjälpa någon.
(Søren Kierkegaards samlade verk, Gyldendal 1991)
8
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Bakgrund
Mer än 90 procent av alla företag ägs idag av en
eller ett fåtal ägare. Drygt 1,5 miljoner personer arbetar i de mindre företagen och utvecklingen visar
på ett ökat antal anställda.
Tittar man närmre kan man konstatera att
68 procent av företagen grundades mellan 19902008 och är äldre än 20 år. Ägarna till bolagen
är mellan 46 – 66 år och består till 78 procent av
män. 72 procent startade företaget från grunden
och 65 procent både leder och äger sitt företag till
mer än 76 procent. Undersökningen visar också
att 68 procent anser att tiden för familj och fritid
är sämre än vid anställning (Företagets villkor och
verklighet, NUTEK R 2008:2).
större. Ett annat problem som berörs är att skiftet
oftast är en mycket lång process och kräver tydlig planering för att bli lyckat (Generationsskiften,
Företagarna 2009).
Att byta ledare (ett ledarskifte) innebär att
företaget får en ny VD och eventuellt också en
ny ägare. Då innevarande ledare ska avsluta och
lämna över ansvar och mandat behöver kunskapsöverföring ske till kommande ledare om företagets
strukturella uppbyggnad och levnadsvillkor men
också om det dynamiska, det oskrivna som varit
kärnan och drivkraften i grundarens ambition
och vision.
Oavsett när och vilket skifte som görs, har ägaren av ett familjeföretag mål, motivation, ansvar,
relationer, identitet och ekonomi som är mycket
nära kopplat till sitt ägande av företaget.
Med den här statistiken är det brukligt att undra,
hur det kommer att se ut om några år.
Totalt sett är det hela 42 procent av företagen
som anger att ett ägarbyte kan bli aktuellt på tio
års sikt. Man kan också notera att nära var fjärde
företag inte vet hur ledar- eller ägarbytet/generationsskiftet ska/kan ske. Dels är detta ett problem
i sig, eftersom utvecklingen i denna stora grupp
bestäms i hög grad av vilken politik som förs och
vilka konkreta reformer som genomförs. Med fel
politik kan andelen nedlagda företag bli avsevärt
I ett flertal rapporter har man lyft fram problematiken som uppstår i samband med generationsskiften; av gården, företaget eller något annat som
ska gå över till nästa generation. Där visar man att
en familjs dynamik även påverkar företaget som
ofta uppvisar en hög grad av kontinuitet i ledarstil
och grundläggande värderingar över tid (Ägarskifte i familjeföretag och slopade skatter, 2009).
9
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
200 000
174 404
150 000
100 000
50 000
0
2003
2004
2005
2006
-50 000
-100 000
❚ 1–49 anst
❚ 50–199 anst ❚ 200+ anst
❚ Off. sektor
Bild 1. Sysselsättningsökning i små och stora företag 2003-2007. Källa: SCB
10
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
2007
Enligt min mening är det i just den problematiken
med dynamiken, ledarskapet och grundvärderingarna som möjligheterna finns och kanske är detta
det allra viktigast för företagets överlevnad, oavsett
vilken den nya ledaren ska bli oavsett om det är
en familjemedlem eller inte. – Om man vågar tala
om det.
Var ligger då skillnaden av deras upplevda känsla
av att vara nöjd eller inte nöjd?
Med insikt om att allt har en början och ett
slut känner jag därför såväl nyfikenhet, inspiration
som utmaning att ur ett bredare perspektiv med
fokus på människans upplevelse studera hur entreprenörer/företagsledare beskriver sin upplevelse
i samband med ledarskifte i familjeföretaget.
Jag är själv 47 år idag och har under mer än hälften
av mitt arbetsverksamma liv varit en entreprenör
och företagsledare. Funderingar kring hur jag ska
kunna klara framtiden har kommit de senaste
åren, kanske har det med ålder att göra, kanske för
att jag misslyckats ett par gånger med övergångar
till anställd VD. Men jag talade aldrig tydligt om
saker som dynamik, grundvärderingar eller det
ledarskap som jag grundat och bidragit med eftersom det vore som att skrämma bort den som vill
ta över och förnya. Jag hör från kolleger som på
något sätt tagit steget och lämnat sin ledar- eller
ägarposition att upplevelsen där av efteråt är olika.
Under mina samtal med kolleger i branschen och
inom näringslivet har jag funnit att andra också
tycker att frågan är knepig men intressant. Därför är min förhoppning att studien ska vara till
nytta för fler än mig själv och Vivaldi, nämligen
två andra kategorier av mottagare: a) andra företagsledare som ska klara ledarskifte i familjeföretag; b) svenskt näringsliv. Min ambition är också
att resultatet kan leda fram till en metod för att
förenkla denna process.
Varför har jag valt ämnet?
I ett nyhetsbrev i maj 2009 till oss företagare skrev
Urban Bäckström:
”Om jag bara hade vetat
att det skulle bli så här hade jag aldrig...”
”Den nye VD ser inte vad som behöver göras.”
”Sverige mår bra av att fler privatägda
företag finns och överlever och kvarstår
i privat ägo. Att få in riskkapitalägare
förändrar direkt förutsättningar och
fokus för företagen.”
”Jag har startat på nytt
eller jag har gått tillbaka?”
– och några säger ”Det är det bästa jag gjort...”
11
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
40
35
30
25
% 20
15
10
5
0
Anställd/Partner
Läggs ned
Vet ej
Familjen
Bild 2. Vem väntas ta över företaget? 2008.
12
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Extern ägare
Är det möjligt att hitta en bra metod för att få
ske på sin plats. Tänk om alla förstod och tänkte
företagsledare/ägare att göra ett bättre personligt
på att människans arbetsverksamma liv är 25 år –
avslut och skulle då intresset öka för nya privata
Företagets verksamma liv är 175 år eller oändligt.
investerare och/eller kommande generationer av
Skulle entreprenörens/företagsledarens och ibland
företagsledare att ta över? Under de senaste två åren
styrelsens strategiska arbete då förändras i familjehar regeringen beslutat fler
företaget, om det vilade samma
än ett hundra åtgärder för att
ansvar på ledaren som i börsTänk om alla förstod och
underlätta företagande och
noterade bolag som förutsätts
tänkte
på
att
människans
för att främja näringsverkha en längre livstid än en
samheten. Flera förändringar arbetsverksamma liv är 25 år
ledare. Eller om det fanns en
–
Företagets
verksamma
liv
är genomförda som i hög grad
ökad insikt om att det finns en
påverkar förutsättningar för är 175 år eller oändligt.
potentiell styrka i företaget för
entreprenörskap och regionalt
att utvecklas och leva i minst
tillväxt (Näringsdepartement,
150 år? Skiften av företagsDs 2009:69)
ledare, ändringar i ägarbild skulle kanske då disProgram finns framtagna för att stärka den
kuteras, planeras och hanteras mer kontinuerligt
privata sektorns företagande för kompetensutoch som ett naturligt steg i företagets utveckling.
veckling, finansieringshjälp, stöd för kvinnligt föMöjligheten finns att även själva byggandet och
retagande etcetera. men väldigt lite för de generaskapandet av ett företag skulle vila på mer stabila
tionsskiften som kommer att behöva göras. Varför
hörnstenar, som håller, genom de ledarskiften som
satsas inte mer på alla de företag som är etablerade
företaget ska utvecklas genom.
och framgångsrika och idag ägs av 40 – 60-talister
som kommer att behöva nya företagsledare och
Kanske har vi något att lära oss från en del indianägare inom en tid.
stammar som tänker och talar i sju generationer.
Enligt deras synsätt inleds processen tidigt med
Det skulle vara intressant att se effekten av att
att finna och förbereda nästa ledare för att kunna
överföra en del av stödet och finansieringen från
ta över när tiden är mogen.
projekten ”starta nytt” till ”ledarskiften i familjeEn mer holistisk syn, en acceptans att männisföretag”.
kans liv är en del och av något större, som ständigt
Att rikta ett program i kompetensutveckling
är under utveckling.
till företagsledare i privatägda företag för att öka
Den avgående ledaren berättar och lär ut det
medvetenheten om och därmed ansvarstagandet
han anser vara av värde att föra vidare till komför företagsutveckling över generationer vore kanmande generationer. Och den nya ledaren tar
13
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
emot det hon anser är intressant att lära sig från
historien, kulturen och omgivningen. Ändå måste
det finnas utrymme för förnyelse.
Mycket av den levande kulturen finns bland
gruppens medlemmar, men stammen påverkas
också av den nye ledarens gener och personliga
synsätt. Jag drar parallellen för att jag i min studie
vill ha ett perspektiv och en förståelse för ledarskiften över flera generationer, och inte bara i företagssammanhang.
I Håkan Meyers bok ”Mitt livs affär” beskriver
han hur företagsförmedlare är väl medvetna om
vilken känslomässig process det ofta är för säljaren
att avsluta (Meyer 2007:107). Jag kan undra varför
det då inte finns en rekommendation om vad en
företagsledare som vill sälja kan göra för att förbereda sig bättre.
Möten med konsulter som arbetar
med försäljningsprocesser
Jag var ändå lite nyfiken på att höra hur konsulterna resonerade och såg på sin roll vid ett generationsskifte eller en försäljning, så jag beslöt mig
för att träffa några konsulter. De är inte en del
i studien utan mer för att fördjupa mig i ämnet.
Mitt fokus i de här mötena var att få kunskap om
deras syn på företagsägarnas emotionella mönster
och beteenden.
Min sammanfattande tolkning efter dessa möten, är att en ägare sällan varken har förberett sig
på, hur processen ska gå till, eller hur lång tid processen kan ta. När företagsägarna tar kontakt med
konsulter vill de få till ett snabbt skifte. Oftast
finns ett bakomliggande syfte till varför ett skifte
mer eller mindre måste ske. De vanligaste orsakerna är att företagsägaren känner sig utarbetad,
sjuk, fått förändrade familjeförhållanden eller en
generationslösning där någon familjemedlem ”vill
komma loss” eller ”vill bara få betalt för sin guldklimp och kunna luta sig tillbaka”.
I företagslitteraturen pratar man om en sjuårscykel för företag och jag menar här, att de företag
som överlevt 3–4 sådana perioder förmodligen har
ganska bra förutsättningar att överleva i några till.
Jag tror att många har att vinna på att vilja se djupare på de här problemen och förbereda befintliga
företagsledare för kommande ledarskiften som
förbättrar möjligheterna för dem som ska ta över.
Jag kan inte låta bli att med lite förakt titta på
de företagsförmedlare som finns, eftersom de går
att jämföra med vilka förmedlingar som helst. För
det är vad det är, en förmedling av X från A till B
och för det tar Y provision. Det kan gälla bostäder, arbete, kärlek eller något annat där A och B
t ex behöver hitta varandra. Men finns det något
alternativ till dessa företagsförmedlare, om jag vill
förbereda mig för ett välplanerat ledarskifte? Jurister, ekonomer, revisorer gör sitt jobb perfekt, men
vem tar hand om det känslomässiga under tiden
och när allt är klart?
14
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Hur kommer jag att titta på ämnet?
Konsulterna menar att företagsledaren sällan
förberett sig, som kanske är den viktigaste delen
i processen och som bedöms ta 2–3 år. Konsulterna
anser att företagsledare i den förberedande delen
ska ta ansvar och se till att ha ordning och reda på
bolaget och förberett både bolaget och sig själv på
att ett skifte ska ske. Konsulterna menar att det är
en stor skillnad i börsnoterade bolag där ”ledaren”
hela tiden har ett tydligt ansvar gentemot styrelse
och aktieägare att hålla fokus på bolagets utveckling på lång sikt. Den värsta problematiken uppstår
då företagsledaren många gånger är såväl styrelseordförande, VD och ägare.
Jag besöker årligen föredrag med framtidsanalytiker och efter att ha hört intressanta uttalanden
undrar jag – hur vet de det? Jag finner alltid samma
svar:
”Ingen kan veta om framtiden, men genom
att nyfiket studera och analysera historiska
händelser och försöka förstå hur det är idag,
kan vi förhoppningsvis våga oss på att ge
en riktning om vart vi är på väg.”
Med samma inställning skulle det innebära att jag
som undersökare först söker i min egen historia
och är sedan nyfiken på vad andra kommit fram
till före mig.
Jag frågade, hur ofta konsulterna träffar den avgående företagsledaren efter en genomförd affär.
Det ena konsultbolaget påstod sig ha en god kontakt efter försäljningen och erkände att det var
långt ifrån alla som var nöjda med sitt nya liv utan
sitt företag. Det andra lite större konsultbolaget
träffade sällan företagsledaren i efterhand, men
kunde också bekräfta, att de kände igen, att den
avgående ledaren inte alltid var nöjd med slutresultatet. Jag upplever, att det finns en samlad
bild hos konsultbolagen jag träffat, i litteraturer
och rapporter om att, företagsledare i mellanstora
bolag sällan är förberedda och inte alltid blir nöjda
efter att skiftet skett.
Vad finns då som nästa steg i studien, att lära från
andra före detta företagsledare och entreprenörer
som klarat övergången att sluta som ledare i sina
företag? Vilka erfarenheter och lärdomar kan de
dela med sig av? Hur kändes det före, under själva
processen och efter? Hur ser deras liv ut idag
i förhållande till de förväntningar som fanns innan
och finns det något som hänger kvar?
Här kommer många av de gestaltteorier och
verktyg att ha en avgörande betydelse för hur nära
jag kommer i kontakt med personerna. Jag väljer att
kortfattat nämna några och en djupare förklaring
finns under avsnittet gestaltteorier.
Idag är jag medveten om hur bland annat min
förförståelse och mina värderingar påverkar ett
samtal med någon. Hur viktigt det är för mig som
15
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
”
undersökare att skapa kontakt, och att ha ett öppet
och nyfiket förhållningssätt till det jag möter för
att kunna ta vara på den kunskap jag får i ögonblicket (kontaktbegreppet, awareness). Att sedan
söka efter sammanhang, mönster och teman som
svarar på mina frågor. Att vara uppmärksam på
vad som sticker ut när jag hör någon berätta något,
vad upplever jag och mot vilken bakgrund? (figur
och grund, oavslutade gestalter).
I ett brev från Näringsdepartementet i april 2009
skriver Inga Thoresson-Hallgren som är chef för
entreprenörsenheten:
”Näringslivspolitiken syftar till att skapa
goda förutsättningar för att nya företag startas
och goda utvecklingsmöjligheter för befintliga
företag.”
Ett annat uttalande från Urban Bäckström,
VD Svensk Näringsliv maj 2009:
Jag är intresserad av att höra hur människorna beskriver sin upplevelse av hela processen, från första
förnimmelse till avslut och reflektion, därför kommer jag att använda mig av ett processorienterat
arbetssätt. (”Cycle of experience”)
Jag har slutligen en ambition att få en bredare
förståelse ur ett politiskt perspektiv. Entreprenörer
och privatägda företag har en stor betydelse för
näringslivet och välfärden i Sverige.
”Sveriges företagarrörelse står starkare än
mycket länge. Ägare av kött och blod missgynnas
till förmån för anonymt institutionsägande.
Det finns flera exempel som visar att politiker vill
styra om det innebär att starta företag och ställa
med företagets resurser – som om de var fritt
tillgängliga för allehanda politiska idéer.”
16
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Syfte och problemställning
Problemformulering/frågeställning
Syftet med studien är att undersöka om, och i så
fall hur, företagsledare upplevde olika skeden
i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget. Jag är intresserad av att studera hela
processen från den första förnimmelse, till att förflyttningen eller utfasningen är avslutad i syfte att
få klarhet i om något skede skiljer sig från något
annat. Det är människors upplevelser och beskrivningar jag är intresserad av:
➤➤Hur beskriver företagsledare upplevelsen
av att fasa ut sig själva i familjeföretaget?
Några underfrågor som jag kommer att fokusera på:
➤➤Hur upplevde personerna processen?
Hur beskriver de den eventuella dynamiken,
svårigheter de mött eller lättnader de känt?
■■ Hur beskriver företagsledarna sin upplevelse
av de olika stegen i processen?
Jag har formulerat följande forskningsfråga:
■■ Upplever företagsledare processen emotionellt
jobbig att gå igenom och i sådant fall på vilket
sätt uttrycker det sig i deras berättelser?
■■ Kan de jämföra med andra övergångar,
utfasningar, skiften eller avslut?
Mitt intryck är, att entreprenörer har lätt att starta
upp och driva saker, men svårare med att avsluta.
Jag har en filosofisk tanke, att upplevelser av mening eller meningslöshet också har betydelse för
upplevelsen av händelsen.
I studien lyssnar jag till det sagda, det berättade. Ett övergripande syfte med studien är att pröva
om berättelser är en form som även hjälper människor att undersöka och beskriva sin identitet och
processen de gått igenom.
■■ Finns det likheter mellan företagsledarnas upplevelser av hinder och stöd för genomförandet?
Avgränsningar
Jag har valt att avgränsa min studie till entreprenörstypen av företagsledare, där arbetet har varit
en stor del av livet. Jag kommer att undersöka
svenska privatägda företag, verksamma i Sverige
med upp till 4 delägare och kallar dessa i min studie för familjeföretag.
17
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Tidigare forskning
För att se vilken annan forskning som finns valde
jag att söka bland organisationer, universitet, högskolor och andra institut i Sverige och hittade en
del inom områdena entreprenörskap, familjeföretag och generationsskiften. Jag har valt ut några
rapporter som jag tyckte varit intressanta och besökt två föreläsningar.
Den första var ”Entreprenörskap/familjeföretag en paradox” med Professor Leif Melin och docent Mattias Nordqvist, Centre for Family Enterprise and Ownership (CeFEO) vid Internationella
Handelshögskolan i Jönköping. Den handlade till
stor del om sättet att se på entreprenörskap i företagande och vad som händer med entreprenören
i ett växande företag. Att kulturen i företagsledarens familj påminner om och kan sammanfalla
med kulturen i familjeföretaget.
Enligt min uppfattning får det betydelse i generationsskiften och måste framför allt beaktas och
lyftas fram vid ett skifte till en extern ledare/ägare.
Grundaren har bidragit med och byggt något mer
än det som finns sammanställt i exempelvis en företagspresentation. Förmodligen finns där en kultur
som skapats från grundvärderingar och som överförs naturligt vid en övergång inom familjen, men
som får konsekvenser vid ett externt ledarskifte.
Den andra föreläsningen var på Handelshögskolan
i Stockholm med Carin Holmquist, professor vid
Handelshögskolan och ordförande vid EFI samt
Maud Olofsson, näringsminister och samtalspartner. Föreläsningen tog upp erfarenheter från forskning (entreprenörskaps- och genusforskning) och
praktik kring fenomenet kvinnors företagande och
dess funktion i samhället och för kvinnor som är
företagare. Det mest slående i forskningen var, att
”kvinnligt företagande” i sig, inte var något urskiljande utifrån ett genusperspektiv. De avgörande
faktorerna finns främst i branschstrukturer och
marknadsmässiga villkor, som möter företag, samt
kundernas köpbeteende. Exempelvis, om en företagare startar en hårsalong är det ingen skillnad
om denne är kvinna eller man, utan det är yrkesskickligheten som avgör företagares framgång.
En annan del som togs upp i föreläsningen, var att
inte se kvinnligt och manligt som en parallell med
feminint och maskulint företagande. Min tanke
blev då, att oavsett bransch och kön, finns det
möjligheter för alla att bli företagare, så länge man
kan hitta affärsmöjligheter och anpassa sig till de
villkor som råder i branschen.
Maud Olofsson informerade om att det även
framöver kommer att satsas medel på kvinnligt
företagande i olika politiska program.
18
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Urvalet och enkäten är gjord på företag med
mellan 10–49 anställda, istället för med företagsledare som varit med om skiftet. Jag menar
här att fokus på rapporten ligger på företagens
framgång och inte på det emotionella planet hos
den avgående ledaren.
Här nedan presenteras några andra intressanta rapporter som jag tycker belyser ämnet på ett bra sätt:
■■ Från generation till generation – Generationsskiftesplanering i familjeföretag Lovisa Bergendahl, Birgitta Olsson 2000: I sin studie har
de som utgångspunkt att generationsskiften
är en svår utdragen process som kräver planering. ”Strategisk planering” anges som en framgångsrik metod för olika steg i processen. Den
inledande delen, utreds kriterier för efterträdaren och slutligen utarbetas en pensionsplan för
den avgående ledaren. Rapporten fokuserar på
generationsskifte som en process i ett familjeföretag. Jag har svårt att finna något som direkt
fokuserar på den avgående ledarens upplevelser kring skiftet. Angreppssättet i modellen skiljer sig markant från utgångspunkten för den här
studien, som börjar med att titta på ett avslut
för att därefter söka en efterträdare.
■■ Ägarskifte i familjeföretag och slopade skatter
Marcela Raamírez-Passilas och Leif Melin: Rapporten inriktar sig främst på arvs-, gåvo- och
förmögenhetskatters betydelse i generationsskiften och syftar till att utgöra ett stöd för avgående och tillträdande ägare och ledare. Den är
av intresse för att djupintervjuer är gjorda bland
annat hos sex företagsledare, där det framgår
att skiften är en känslofylld och långdragen
process. I rapportens rekommendationer lyfts
det känslomässiga upp, men bara på ett mer allmänt sätt. Informationen från intervjuerna tydliggör ändå att det finns all anledning att tränga
djupare in i vad som händer med personen vid
överlämnandet. Med mina gestaltglasögon kan
jag utläsa mellan raderna vad som skulle behöva
beröras för att underlätta skiftet för alla parter.
■■ Generationsskiften i mindre familjeföretag Anna
Wikström 2005. Rapporten är innehållsrik och
ger intressant statistisk och fakta, både från planerade och genomförda skiften. Sammanställningen tar fasta på attityder, normer och upplevd kontroll hos den avgående företagsledaren.
I den del som beskriver ”genomförda skiften”,
beskrivs, att de företagsledare som har en högre
grad av självtillit, och av upplevd kontroll uppfattar företagets framgång efter skiftet som mer
framgångsrikt. De upplever även att överlämnandet av ledarskapet varit mer framgångsrikt.
■■ Pessimistiskt Entreprenörskap Alf Rehn 2004:
Den här essän speglar en annan sida av den
optimistiska synen på entreprenörer och nyförtagande som råder idag. Jag tycker det är en intressant och relevant läsning som ger en bättre
balans till hur det verkligen är. Det finns alltid två
sidor av samma mynt. Det mervärde som den
tillför min studie är, hur viktigt det är att se saker
från olika perspektiv.
19
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Teoretisk bakgrund
dier av ekonomisk utveckling. För Joseph Schumpeter var entreprenören den centrala personen
i samhällsekonomin och därmed även den drivande
kraften. Det var denna entreprenör som skapade
tillväxt och omvandling genom att upptäcka nya
möjligheter att kombinera saker och ta chanser.
Enligt honom, var inte det viktigaste, varken den
ekonomiska utvecklingen eller mer tillväxt av redan existerande produkter och tjänster, utan av
omvandling och utveckling av nya. Det nya skulle
med andra ord ersätta det gamla. Dessa nya radikala innovationer skulle leda till nödvändig nedbrytning av existerande strukturer. (http://ekonomiskhistoria.r76.se/biografi/joseph-alois-schumpeter/)
I det här kapitlet presenterar jag de teorier som
är relevanta för min studie. Valet baseras på min
ambition att vara grundlig i ämnet på ett tillfredställande sätt inför det fortsatta arbetet med insamling av de empiriska data.
Presentation av teorier:
■■ Definition av entreprenör
■■ Organisationsteori
■■ Förändring och övergångar
■■ Genus
■■ Existentialismen
■■ Awareness, kontakt, kontaktstilar och zoner
■■ Figur och grund och oavslutade gestalter
En modern teori för organisationer
■■ Cycle of experience
Organisationsteorin beskriver företaget och dess
intressenters sätt att uppnå mål och syfte. I boken
”Nya perspektiv på organisation och ledarskap”
(Bolman Lee G, Deal Terrence E, 2005) skrivs om ett
nytt sätt att inom organisationsområdet fånga och
beskriva fyra grundläggande teoretiska perspektiv
på organisation och ledarskap som jag finner av intresse och vill använda mig av i den här studien:
En av många definitioner
av ”entreprenör”
Det finns många definitioner på vad en entreprenör är. Jag har därför valt att använda mig av
följande:
Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950) var en nationalekonom som främst blev känd för sina stu-
20
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
■■ Det strukturella perspektivet – Hur man organiserar och strukturerar grupper och arbetslag
för att uppnå bästa resultat.
Lewins teori, modell för organisationsförändring,
definierar förändring som en övergång mellan två
stabila jämviktstillstånd. Modellen behandlar tre
aktiviteter: upptining, förändring och nedfrysning. Under upptiningen bör stress eller otillfredsställelse i den befintliga organisationsstrukturen
utnyttjas för att skapa en positiv inställning till
förändringen. Det kan göras genom utbildning
och information. Förändringsfasen innebär styrandet av förändringen, vilket innefattar träning
av nya beteendemönster och introducering av nya
ledarstilar. Nedfrysningen betraktas som en stabilisering av nya beteendemönster och målet är att
få dessa institutionaliserade. Institutionaliseringen innebär att något är djup förankrat, till exempel ett nytt synsätt på rekrytering där företagskulturen är central (Lewin, 1958). Det intressanta jag
finner i denna förändringsmodell är sättet att leda
en organisation, att göra avslut i nuläget för att frigöra positiv energi för att klara transformationen
till målet. En annan är ”Transitions-modell” som
visas i bild 3.
■■ Human resource-perspektivet – Hur man kan
anpassa en organisation efter mänskliga behov
och genom detta påverka gruppers dynamik
på ett positivt sätt.
■■ Det politiska perspektivet – Hur man hanterar
makt och konflikter i organisationen.
■■ Det symboliska perspektivet – Hur man skapar
en kultur som ger mening åt arbetet genom
ritualer, ceremonier och berättelser.
Genom att använda dessa fyra perspektiv kan jag
betrakta organisationer som exempelvis fabriker,
familjer, djungler, teatrar eller tempel. Även olika
ledarskapsstilar kan analyseras utifrån de olika
perspektiven. Ingen fördjupning i ämnet kommer
att ske men det symboliska perspektivet används
i analysdelen.
Teorier kring övergångar
och förändring
William Bridges teorier om övergångar, ”transitions”, bekräftade min uppfattning att se på en
förändring som en övergång vad det än må gälla.
Citat ur ”Getting them through the wilderness”
(Bridges, 2006). Se nästa sida.
Jag har valt att titta närmare på övergångar istället
för förändring som modell. Detta för att tydliggöra avslutsprocessens olika steg. Ordet avslut är i
sig negativt laddad ur ett humanistiskt perspektiv
eftersom det kan kopplas till döden lika mycket
som födsel kopplas till en ny start eller början.
21
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Den nya början
Slutar
Förlora
Släppa taget
”
Den
neutrala
Zonen
Transition is very different from change. Change is situational: the reduction in the work force, the shift in the strategy,
and the switch in reporting relationships are all “changes.”
Transition, on the other hand, is a three phase psychological
reorientation process that people go through when they are
coming to terms with change.
It begins with an ending – with people letting go of their
old reality and their old identity. Unless people can make a
real ending, they will be unable to make a successful beginning. After the ending, people go into the second phase of
transition, the neutral zone. This is a no-man’s land where
people are (in Matthew Arnold’s graphic image) “Wandering
between two worlds, one dead /The other powerless to be
born.” The neutral zone is a time and a state of being in which
the old behaviors and attitudes die out, and people go dormant for a while as they prepare to move out in a new direction. It is a dangerous time for organizations, but it is also a
time when innovations and experiments have an especially
good chance of succeeding. Only after going through each
of these first two phases of transition can people deal successfully with the third phase: beginning over again, with
new energy, a new sense of purpose, a new outlook, and a
new image of themselves.”
Bild 3. Transitions-modell (William Bridges 2006)
22
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Det är viktigt för mig att poängtera värdet av att
förstå hur avslutningsprocessen förmodligen påverkar entreprenören. Hantering av avslut bör ske
grundligt så att inga oavslutade gestalter uppstår
på vägen och blir kvar. Nästa steg är en vilopaus,
som leder till att ny energi kan skapas hos entreprenören. Denne kan då känna sig fri till att starta
nya projekt eller idéer.
Inom gestaltteorin handlar det om att ta ansvar för
sig själv – våra egna känslor, tankar och handlingar.
I gestaltterapi har man också inspirerats av det
som Buber kallar dialogen mellan Jag och Du.
Bekräftelse är kärnan i dialogen och innebär att
man verkligen bejakar andras individualitet, samtidigt som man erkänner en ömsesidig mänsklig
förbindelse. Ett dialogiskt åtagande uppstår mellan
människor utifrån deras samspel. En förutsättning
för dialog är inkluderande som betyder att man
sätter sig in i den andras upplevelse utan att döma
och analysera samtidigt som man behåller den
egna särskildheten. Närvaro är en annan förutsättning för dialog som innebär att man aktivt följer
med i upplevelsen – både den egna och den andra
personens (Yontef, 1993).
Gestaltteorier
Här nedan presenterar jag de gestaltteorier som
ligger till grund för min studie. Under rubriken
Inledning nämnde jag generellt om Gestalt och
här går jag djupare in på de teorier som är aktuella
för studien. Efter varje teoriavsnitt beskriver jag
varför jag valt teorin.
Utifrån existentialistiska grunder, ska studien ta
fram de inre livssynerna hos de intervjuade så att
människors upplevelser och dess innehåll kan behandlas i sitt sammanhang. Vidare anser jag att en
emotionscykel beskriver de krafter som styr oss genom olika faser i livet. Emotioner eller tillstånden
är det som ger oss krydda och djup i livet och ju mer
vi kan tillåta oss att leva ut och förstå, dess bättre
kan vi uppleva våra liv (Deurzen, 2003/321-327).
Det är viktigt att synliggöra de energinivåer hos
individen som känslor, på så vis kan individen på
ett medvetet sätt lättare ha möjlighet att hantera
dem i samspelet med sin omgivning. Jag tycker att
den valda modellen beskriver både energiriktning
och entreprenörs kraftiga känslotillstånd i företagsbyggandeskede och överlämnandeperiod.
Existentialismen
Jag börjar med att kortfattat beskriva existentialismen inom gestalt. Jag har därefter valt en teori
som behandlar våra baskänslor eller känslotillstånd, samt drivkrafter mot tillfredställelse eller
tomhet, emotionscirkeln.
Den existentiella grunden av ångest är en
oundviklig del av ett äkta mänskligt liv. Människor upplever obehag, oro eller rädsla när de står
inför faktum att de kommer att dö. Men utifrån
det kommer en medvetenhet om, att personerna
själva har ansvar och väljer vem de är och den mening de ger sina liv från en stund till en annan
(Clarkson, 2006/80).
23
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Vara
Illusion
Fullbordan
Tillfredsställelse
Strävan
Glädje – tacksamhet
Vinst
Förlust
Kärlek – omsorg
Svartsjuka – vaksamhet
Hopp – tvivel
Begär – avund
Stolt – arrogans
Vrede – hat
Spänning
Rädsla – undvikande
Frigörande
Skuld – skam
Sorg – resignation
Integritet
Desillusion
Utplånande
Tomhet
Förtvivlan
Bild 4. Emotionscykeln (Deurzen 2003).
24
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Den ena sidan symboliserar de starka krafterna för
skapelsen som börjar med strävan att genomföra
en idé och den glädje som finns när vissa mål uppfylls. Den andra sidan förklarar, vad som sker, när
det är dags att överlämna, speciellt att förstå, att
den första förnimmelse av förlust är i det omedvetna och den blir tydligare med tiden. Den ganska tunga avslutningsprocessen slutar ändå med ett
frigörande av energi.
människan kan uppfatta ”något” inom sig själv
som individ och i relationen mellan andra. Det kan
också uppstå kontakt i andra situationer i livet som
berör människor eller saker som kan upplevas med
sinnena. Med den kunskapen kan man som gestaltpraktiker möta människor kring känsliga situationer (Clarkson, 2006). För att uppnå en bra kontakt
där man kan vara öppen med vad man känner och
tycker byggs mötet upp i olika steg. Dessa steg kallas:
a) förkontakt, b) kontakt och c) efterkontakt.
Medvetenhet om stegens betydelse tydliggör hur
meningsfullt det är att passera alla steg och i studien avgörande i intervjuerna.
Awareness – medvetenhet,
kontakt och zoner i mötet
Inom gestaltteorin talas det om awareness, som
jag tycker är snarlikt med dagens populära ord
”mindfullness”, en medveten närvaro i nuet som
också kommer från zenbuddismen (Nilsonne, 2007;
Kapleau, 1995).
Att arbeta med awareness är att i stunden kunna befinna sig i ett så neutralt tillstånd som möjligt. Att kunna stanna upp och skilja ut och kunna
avgränsa vad som kommer från mig själv och vad
som kommer från den eller det jag möter. Att med
skärpt förmåga rent fenomenologiskt ta emot det
jag får i mötet utan att värdera (Clarkson 2006;
Nevis, 2005; Perls, 1951). Detta synsätt har varit av
stor betydelse vid genomförandet av intervjuerna
och hur det förvärvade materialet skulle bearbetas.
Gestaltterapins uttryck ”kontakt” kan uppstå
under möten med hög awareness (medvetenhet),
En förkontakt behövs för att hitta gränsen som
skiljer den intervjuade från intervjuaren. Om man
närmar sig gränsen med awareness kan man också
uppfatta den energi som finns mellan varandra
och ”det” som finns i omgivningen man befinner
sig i. Här byggs ett förtroende upp för varandra.
Det man skapat tillsammans i första steget påverkar beteendet och kontakten i mötet. Det avgör också på vilken nivå man kan föra samtal på
och vad man vågar vara öppen med för varandra.
För att ett möte ska bli värdefullt är det viktigt
att mötet även innehåller en separat del för avslut,
efterkontaken, där parterna får tid för sammanfattning och eftertanke (Clarkson, 2006; Perls, 1951).
Se bild 5.
25
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Vila
Efterkontakt
Förkontakt
Fullkontakt
Bild 5. ”Kontaktcykel”
26
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Eftersom studien baseras på personernas känslomässiga upplevelser, blir det viktigt med intervjuarens ansvar om att mötet passerar alla steg i kontaktcykeln.
förmågan att stänga av. Vill man inte se så blundar man, vill man inte känna lukt så håller man
för näsan och så vidare. Ett annat problem är att
ens upplevelse också ska passera genom filter, där
man ofta tänker, förtränger, förstorar, omvärderar
eller tolkar vad våra känsliga och ovärderliga sinnen uppfattat.
I awareness beskrivs individens beteende i mötet,
det vill säga samtalets olika zoner.
Innerzon, är signaler från kroppen. Det kan uppfattas som spänningar, känslor, hjärtklappning,
andning, värme med mera. En del signaler känner
systemet redan igen som när kroppen behöver
vätska eller föda. Andra signaler har man dessvärre lärt sig att dämpa eller styra undan. Risken
är att man aldrig blir riktigt tillfredställd och lugn
inombords.
Mellanzon är ens tankar, fantasier, minnen och
förmåga att föreställa sig ett framtida tillstånd.
Detta läge ger en möjlighet att planera och fungera i omvärlden. Det kan också negativt försätta
individen i en egen inre värld, som gör att denne
inte kan fungera i samhället.
Om mötet blir kontaktfullt, kommer personen att
skala av sig mer och mer och slutligen hamna i ett
möte, där parterna blir känslomässigt berörda och
talar om och utifrån sina grundvärderingar.
Ytterzon, signaler utifrån handlar om förnimmelser som enbart kan upplevas och uppfattas i nuet.
Det handlar om känsel på huden, syn, lukt, hörsel
och smak. Problemet är att man även här lärt sig
27
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
1. Cliché layer
2. Pole layer
3. Imprasse layer
4. Implosive layer
5. Explosive
authentic layer
Bild 6. Pearl’s five-level model of neurosis (Clarkson 1993).
28
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Perls ”five-level model for neurosis” valdes för att
den beskriver på vilket sätt människor kommunicerar. De olika skikten beskriver nivån av bemötande. Ett mer vardagligt uttryck inom gestalt är
”löken”, som man skalar ner till kärnan som återspeglar personens grundläggande värderingarna
(Clarkson, 2006).
1 Cliché layer. Här talar vi om väder och vind.
2Role layer. Här talar vi utifrån våra roller
på arbetet eller i hemmet.
3Impasse layer. En återvändgränd. Förvirring
och obehag kan uppstå, då rollen och individen
upptäcks vara olika.
4Implosive layer. Vi förstår att vi är den vi är samt
vårt ansvar i livet och vi talar ur frustration.
5Explosive layer. Personen blir autentisk och
talar eller agerar emotionellt med ex. sorg,
ilska eller glädje.
Teorierna kring zoner och samtalsnivå i möten, är
intressanta och belyser på ett bra sätt vad jag vill
uppnå i djupintervjuerna, för att få en möjlighet
att nå information på ett känslomässigt plan.
29
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Bild 7. Figur och grund (E. Rubin, 1921)
30
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Om ”Figur och grund”
samt ”Oavslutade gestalter”
Min hypotes är att om vi går för fort fram i övergångar kan det bli oavslutade gestalter som ligger
kvar och binder energi för personen. I studien vill
jag undersöka om det finns någon relevans i min
hypotes.
Den danske psykologen Edgar Rubin upptäckte hur de kommer sig att upplevelsen blir bärare
av en speciell mening. Han upptäckte en intressant egenskap särskilt hos strukturerade gestalter,
nämligen att förgrund och bakgrund av okänd
anledning kan skifta och byta plats. Detta fenomen kan ses i den kända bilden med vas/ansiktsfigurer. Se bild 7.
det intervjuaren upplever och mot bakgrund av
vad? Genom att göra en intervention, kan intervjuaren delge vad som upplevts och se, om det är
värdefullt för gruppen eller personen. Inom gestalt
diskuteras också parallella processer det vill säga
vad intervjuare upplever och om upplevelsen har
att göra med intervjuaren och dennes historia eller
om upplevelsen kommer från den intervjuade. Här
får författaren som undersökare ge akt på sig själv,
för att inte kliva in med känslor som tillhör sig själv
och förförståelsen för situationen.
I gestalt används begreppet ”oavslutade gestalter”.
Det kan beskrivas som oavslutade händelser som
påverkar eller leder till upprepade mönster i nuet.
Oavslutade gestalter kan med fördel upptäckas
när man arbetar med figur och grund (Clarkson
2006; Perls, 1951; Nevis, 2005).
Som processledare i en grupp eller i möten med
dialog, kan gestaltpraktiker nyfiket söka efter vad
som blir figur och grund. Denna teori har betydelse
för, vad intervjuaren uppfattar om vad, som stickar
ut i personens berättelse. Finns det en relevans i
31
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
1.
Förnimmelse
/känsla
2.
Medvetenhet
7.
Avslut
3.
Mobilisering
av energi
6.
Integrering
4.
Kontakt
/Action
5.
Evaluering
& reflektion
Bild 8. ”Cycle of experience, Sari Scheinberg 1996” som har anpassats för studien
32
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”Cycle of experience”: kontaktcykel
En händelse genomgår olika faser som glider
över i varandra. Tillsammans utgör dessa faser
en process, där gestalter bildas, görs färdiga och
upplöses. En händelse, exempelvis ett ledarskifte,
kan beskrivas och förstås som en process. Utifrån
kontaktmodell 1959 ”Cycle of experience” beskrivs
med sex steg (Wheeler 1998, Perls 1959):
beslut angående ledarskiftet. Jag har valt att lägga
ihop stegen action och kontakt. Min motivation
till det är, att jag inte vill lägga för mycket fokus
på det som hände, utan mer på förberedande och
avslutande delen i processen.
De olika stegen är:
1. Förnimmelse. Vi får en signal från kroppen
– torr i munnen
■■ Sensation
2. Medvetenhet. Vi blir medvetna om vad behovet
är – törstig.
■■ Medvetenhet
■■ Mobilisering av energi
■■ Handling
3. Mobilisering av energi. Vi samlar krafter
– Vi koncentrerar oss – Hämtar vatten
■■ Kontakt
4. Action. Kontakt – Vi gör – Vi dricker vatten
■■ Avslut
5. Reflektion. Vi tittar tillbaka – Torsten är släckt
Ytterligare en utveckling gjorde Sari Scheinberg
med ett steg ”integration”. Ett viktigt steg för mig
i min studie, då jag ska studera personliga avslut.
Bild 8 visar de olika stegen, som senare beskrivs
närmare under metod och analys. Jag har använt
denna modell som ett processverktyg i intervjuoch analysfasen, eftersom jag kommer att fånga
upp, hur hela processen har upplevts av de intervjuade och hur avgörande det har varit att ta ett
6. Integration (tillagd i Scheinbergs modell).
Vi tittar framåt – Jag ser till att färskt vatten
finns nära.
7. Avslut. Vila
Jag har använt mig av cykeln som ett processverktyg för att strukturera frågor i intervjun till att
analysera och förstå gemensamma mönster och
teman.
33
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Gestalt Approach
Feminist Theory
Action research & learning
Phenomenological
Quality of relationships
Preserving practice
Mutuality – co-creation,
Contracting,
Goal setting
Learning alliance
Mutual empowering
Conscious and systematic ways of working
Reflection and feedback
Passion for pioneering
Self achieving practices
Humanistic approach
All stakeholders, levels
Experimenting and learning
Creating teams
Bild 9. Gestaltperspektivet och det feminina perspektivet (Scheinberg, 2009).
34
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Genus
Butler (2006) tycker att ordet genus bör separeras
från begreppen femininitet – maskulinitet som
binärt, med andra ord som något antingen eller.
Istället menar hon att begreppets förmåga att röra
sig bortom genusbegreppet och därmed möjliggöra en upplösning av det normativa tänkande.
En entreprenör på 1930-talet var inte vilken individ som helst utan ”en vit medelklassman”. Tur att
man inte levde och verkade då...
Jag funderar mycket på om det är svårare att
vara kvinna och företagare idag; Min erfarenhet
från att vara kvinnlig företagare i en mansdominerad bransch är att det för det mesta varit positivt. Under åren har jag också mött andra grupper av företagsledare och upplevt gemenskap samt
samsyn då jag känner att vi utgår från samma värdering, oavsett kön.
Mitt sätt att leda en organisation är möjligtvis
ett feminint sätt, men det är inte detsamma som att
jag måste vara kvinna. Jag har valt att fördjupa mig
lite i litteratur om genus i organisation och tycker
det har stärkt min uppfattning om, att kön inte är
detsamma som feminint och maskulint beteende.
”Genus är det maskineri genom vilket skapandet
och normaliserandet av maskulin och feminin
sker tillsammans med de hormonella, kromosommässiga, psykiska, och performativa mellanformer genus antar.”
”Om man förutsätter att genus alltid och uteslutande betyder matrisen för det ”maskulina”
och det ”feminina” missar man det avgörande
faktum att skapandet av denna sammanhängande binaritet är villkorad, att det har ett pris.
De genuspermutationer som inte passar i binariteten är lika mycket del av genus som de
mest normativa instanserna är.”
Det feminina
och maskulina perspektivet
”Genus är mekanismen genom vilken föreställningar om maskulint och feminint skapas och
naturaliseras, men genus kan mycket väl vara
maskineriet som dekonstruerar och avnaturaliserar sådana begrepp (Butler, 2006:60).”
Sari Scheinberg har gjort en studie som visar på
att det feminina i mångt kan jämföras med ett gestaltiskt förhållningssätt. Jag vill dock inte säga,
att det gäller alla gestaltpraktiker, men det finns
många likheter i teorierna som är intressanta.
Jag är övertygad om, att om vi tillät det feminina
förhållningssättet skapa balans till det maskulina
skulle det generera ökad förståelse och respekt
i samhället och mer omsorg om allt levande och
moder jord. Se bild 9.
Fletcher lyfter upp och beskriver styrkan i det
feminina som många kvinnor har naturligt (Fletcher, 2007). Jag önskar att vi i större utsträckning,
både i näringslivet och samhället fokuserade på
just det, det positiva och bidragande, att ha båda
perspektiven balanserade.
35
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
Kraftfältsanalys – en analysmetod
vid förändringsarbete
■■ Problem med att komma vidare vid ett vägval.
■■ Omgivande strukturer kan vara hinder, likaså
brist på teknik, resurser och kunskap. Och inte
minst andras viljor och intressen som kan
kollidera med våra.
Metoden har utvecklats av Kurt Lewin (18901947), ibland kallad förändringsfilosofins fader.
Kraftfältsanalysen bygger på tesen, att om man
ska åstadkomma en förändring krävs att två lägen
definieras – ett Nuläge och ett Önskat läge. Nuläget beskriver situationen idag och önskat läge är
hur man vill att det skall vara. Lewins erfarenhet
var att människor ofta försöker genomföra förändringar utan att ha en klar uppfattning om dessa
två lägen. Det är en viktig förklaring till varför
man så ofta misslyckas med förändringsarbete
(Lewin 1997).
Stödjande och hindrande krafter
Syftet med all förändring är att lämna nuläget och
komma till ett önskat läge, det vill säga att flytta
sig från ett tillstånd till ett annat. Lewin ansåg att
det finns två typer av krafter som påverkar förmågan att förflytta sig från nuläget: Stödjande krafter
och Hindrande krafter. De förra önskar en förändring och verkar för denna, de senare krafterna
utgör hinder för att komma framåt eller i riktning
mot det önskade läget. Om de stödjande krafterna
är starkare än de hindrande krafterna kommer nuläget att förflyttas i riktning mot ett önskat läge.
Om de hindrande krafterna är starkare kommer
man att flytta sig längre och längre bort från målet.
Denna modell kommer att användas för att
söka efter mönster i upplevelser kring processen
”avslut” och utröna om det finns vissa särdrag
som utmärker just denna process. Vidare kommer
analysverktyget att användas för att utvärdera
och strukturera vilka krafter som var hindrande
eller stödjande vid den här typen av övergångar
(Lewin 1997).
Motstånd vid förändring
Nuläget kan vara något som vi som individer antingen vill lämna eller hålla kvar. Det önskade
läget är något som vi kan sträva efter eller tvingas
emot. Olika motiv och drivkrafter styr ju individers beteenden.
Det som motverkar förändringsplaner är bland
annat följande:
■■ Svårigheter att lämna ett läge, tillstånd.
■■ Varje förändring innebär uppbrott från vanor,
rutiner, synsätt och relationer. Uppbrott kan
vara hotande och energikrävande, även från
en ogynnsam situation.
36
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Undersökningsansats
Den här studien kunde göras på olika sätt.
Jag hade att välja mellan två alternativ:
till händelsen, kunde på ett bättre sätt tillföra relevant data till min undersökning. Den kvalitativa
forskningen tar fäste på att undersökaren vid intervjutillfället får möjlighet att lyssna på människors berättelser med deras egna ord. Det är värdefullt vid den här typen av forskning, att det finns
möjlighet för öppna kontaktfulla samtal under
enkla former, där den intervjuade kan känna sig
lugn och kan öppet berätta om sina erfarenheter
(Kvale 2007).
Alternativ 1: Fokusgrupper på olika nivåer:
företagsledaren, familjmedlem och
medarbetare.
Alternativ 2: Djupintervjuer med företagsledare
som har genomfört en övergång.
För att grunda mitt val designade jag båda metoderna. Alternativ 1 skulle vara intressant på så sätt,
att det ger olika perspektiv; företagsledarnas egna
upplevelser, organisationens upplevelser genom intervjuer med en i ledande position och slutligen en
närstående familjemedlem som kan ha ett helhetsperspektiv utanför systemet. Omfattningen av den
här typen av studie är dock för tidskrävande och
kvaliteten på den innersta upplevelsen begränsas
med gruppsamtal mot dialog. Det hade även varit
intressant med en actionstudie och följa en företagsledare igenom hela processen, men även här
är tiden för begränsad. Jag ville studera företagsledarens beskrivning av upplevelsen, det emotionella, vilket kräver en viss nivå på samtalsformen.
Anledningen till att välja alternativ 2 var, tron på
att de som gått igenom processen och fått distans
Metodiken i undersökningen
Jag har valt en kvalitativ forskningsansats, därför
att jag är intresserad av, att försöka förstå världen
utifrån människans perspektiv. Tanken med den
kvalitativa metoden är, att använda systematiserad kunskap, för att beskriva egenskaper hos något
(Olsson & Sörensen, 2001). Ansatsen är vald, eftersom jag vill studera egenskaperna hos människan
bakom entreprenören.
Fenomenografin intresserar sig för våra uppfattningar, föreställningar och idéer och vår förståelse av
fenomen i omvärlden. Fenomenografin utgår ifrån
att det existerar en verklighet utanför människan,
men att verklighetens betydelse eller mening byggs
upp av hur människan uppfattar verkligheten.
37
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
1.
Urvalsprocess
År 2009
2.
Design och
förplanering
av intervjuer
Vecka 35–44
3.
Avstämning
med
handledare
4.
Metod
beskrivning
5.
Beskrivning
av genomförandet
v.45
v.46
v.47–50
Bild 10. Metod för djupintervjuer.
38
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Detta betyder att en fenomenografisk metod utgår från, att ett objekts mening inte är givet på
förhand, utan konstitueras av objektets mening
genom människans tolkning. Den fenomenografiska ansatsen gör skillnad mellan vad något är
och vad det uppfattas vara.” Olsson och Sörensen
(2001:107f) och Kvale (1997:35) menar att syftet med
den kvalitativa forskningsintervjun” är att erhålla
beskrivningar av den intervjuades livsvärld i avsikt
att tolka de beskrivna fenomenens mening. Jag har
valt fenomenografin som ansats för att jag är intresserad av att studera och förstå de känslomässiga upplevelserna som människan haft och därför
anser jag metoden lämpligast som både anknyter
dels till fenomenologin och till hermeneutiken.
och olikheter. Jag ställde upp kriterier som jag
bedömde var relevanta och upplevde direkt en svårighet att hitta kvinnor. Kanske är det ett tecken
på att det var färre kvinnor som var företagsledare
förr. Jag valde att leta efter deltagare till intervjuerna genom att fråga runt bland företagsföreningar, kolleger, och vänner, för att hitta personer som
ansågs lämpliga och det gav mig många uppslag.
De fyra deltagarna som väljs ut skulle uppfylla
följande kriterier:
■■ De fyra personerna som ska ingå är två män
och två kvinnor i olika branscher
■■ Under en sammanhängande tid av 10 år ha varit
företagsledare i ett svenskt privatägt företag
■■ Ha gjort ett ledarskifte från företagets ledande
position för mindre än 2 år sedan.
Vald metod – Djupintervjuer
Här lämnas en beskrivning av vald metod för inhämtning av data. Bilden på föegående sida illustrerar övergripande alla steg och disposition av
tiden. Urvalet är en viktig del och det ska enligt
(Olsson och Sörensen, 2001:54) vara vetenskapligt
genomfört och valet ska vara genomtänkt, representativt och opartiskt. Intervjupersonerna ska få
ett begripligt material om studien och ge sitt medgivande till att deltaga i studien.
■■ Förstå min problemdefinition ”Hur beskriver
företagsledare upplevelsen att fasa ut sig själv
i familjeföretaget”.
■■ Acceptera att jag får tillåtelse att använda mig
av informationen till studien.
■■ Uppfattningen om, att personen förstår att
min studie, görs utifrån perspektivet att hjälpa
mig själv, andra företagare och också kunna
påverka någon del i näringslivets inriktningspolitik på ledarskiften i privatägda företag.
Steg 1 Urvalsprocess för
de fyra deltagare i studien
Jag önskade så stor spridning som möjligt bland
fyra deltagare gällande kön, bransch och andra
faktorer för att i analysen se på mönster i likheter
39
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Steg 2 Design och förplanering
av intervjuer
Steg 4 Beskrivning
inför genomförandet
Min ambition är, att möta deltagarna med ett
gestaltiskt förhållningssätt, det vill säga försöka
skapa kontaktfulla möten med hög awareness och
genomföra individuella djupintervjuer.
Det är viktigt att, innan intervjutillfället, se
över vilka frågor som bör ställas och på vilket sätt
i syfte att få in rätt information och input för uppdraget, Block (193-196) Schein (228-229). En intervjumall användes bilaga nr 2.
Intervjuerna ska göras halvstrukturerade och
bandas. Som stöd skapas frågeställningar som
också följer de olika stegen i ”Cycle of experience”.
För att kunna analysera materialet ska de avsnitt
som är intressanta för studien transkriberas. Deltagarna ska på ett eller annat sätt ha genomgått
och slutfört en process att skifta ut sig själv som
företagsledare. Båda könen är representerade och
olika typer av skiften som generation, försäljning,
VD skifte eller annat på frivillig bas. Den halvstrukturerade intervjuformen och mitt förhållningssätt ska förhoppningsvis leda till ett kontaktfullt samtal mellan mig och deltagaren.
Här ger jag en beskrivning av på vilket sätt, jag
tänkte göra intervjun på och det blev också en bra
mall att ha med som stöd för mig. Beskrivningen
är stegvis med en inledande del med de etiska
aspekterna, därefter själva intervjun som följer
”Cycle of experience” där jag också gjort en intervjumall med frågor.
Inledning till intervjun – Förkontakt
Jag inleder med att tacka för möjligheten att få
mötas på det här sättet och min förhoppning om
att vi kan vara ostörda under den 1,5 timme som
jag har förväntat mig att mötet ska ta.
Jag informerar om anledningen till min nyfikenhet att skriva om just detta ämne med ”entreprenörens/företagsledarens svårigheter att göra
avslut eller skifta till VD”. Jag berättar om den
risk jag ser med min egen förförståelse som entreprenör/företagsledare och meddelar att min roll
i det här samtalet kommer att vara som undersökare och för att inte blanda in egna värderingar
och åsikter, väntar jag med att berätta min egen
historia till efter intervjun.
Steg 3 Avstämning med handledare
För att känna mig komfortabel inför intervjutillfällena fick jag efter avstämning med min handledare göra ytterligare justeringar och ordagrant
planera hela intervjutillfället en gång till. Vi kom
fram till att en testintervju ska göras med ytterligare en företagsledare, som inte tas med i det slutligt redovisade resultatet.
Jag informerar därefter om hur studien ska gå till,
att personen är en av fyra deltagare som jag ska
träffa och ha samtal med och att de kommer från
olika branscher. Jag berättar vidare hur jag tänkt
att vårt samtal ska gå till, att jag har sex delar med
öppna frågeställningar där jag börjar med inledande frågor. Se bilaga Intervjumall.
40
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Samtalets fokus ligger på hur individerna upplevt
övergången.
Jag ber om ett muntligt godkännande att få
banda in samtalet, för att inte göra egna tolkningar,
utan för att kunna transkribera vad som sades
inför mitt arbete med analysfasen. I slutrapporten kommer jag att vara konfidentiell med namn
och uppgifter som kan härleda läsaren till källan.
Vi går tillsammans igenom punkterna i bilagan
”Godkännande”.
Innan samtalet börjar talar jag om att målet är
både att få svar på mina frågeställningar men också
att det ska ge några nya insikter för personen och
vara lärande för båda parterna. Det är viktigt, att
den intervjuade vet, att de kan stoppa mig eller
avstå från att svara när som helst under samtalet.
let och hör om de har önskemål om att få godkänna
något innan jag använder data. Jag meddelar att de
får ett eget exemplar när studien är färdig.
Jag tackar för att de möjliggjort samtalet och
avslutar.
Steg 5 Beskrivning
efter genomförande
Metoden fungerade bra. Vid urvalet upplevde
jag att det var svårare att få tag i kvinnliga deltagare. Alla intervjuer genomfördes som planerat
på lugna platser och mötena varade mellan 1,5 – 2
timmar. Jag hade ett bra stöd av min intervjumall.
Personerna ville gärna gå direkt till avslutet, men
mitt intresse var, att fånga hela processen från första förnimmelsen.
Direkt efter mötet mediterade jag ensam en
stund, för att samla mina intryck och målar en bild.
Skriver sedan ner mina iakttagelser från mötet.
Genomförande av intervju
– Fullkontakt
Min sista inledande fråga är:
– Känner du dig redo att sätta i gång.
Avslutande del av intervjun
– Efterkontakt
Jag avslutar intervjun med att tacka ytterligare en
gång, lyssnar på hur de upplevt intervjun och om
den varit givande. Om de är intresserade, berättar
jag om min egen situation.
Återigen informerar jag personen om på vilket
sätt jag tänkt använda mig av det bandade materia-
41
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Etiska riktlinjer för studien
Etiska frågor kring metod och analys
En av de viktigaste frågorna i en forskning är de
etiska aspekterna. Hur jag hanterar den informaMed min egen erfarenhet som grund vill jag undtion som jag får i studien. Har vi, den jag intervika misstag kring de etiska frågorna. Det är vikvjuar och jag, som undersökare, samma synsätt på
tigt att jag kan finna lugna platser för mina intervad som är konfidentiellt.
vjuer där vi kan prata ostört. Jag vill ha en öppen
Etik handlar många gånger
attityd och en tydlig mening
om värderingar som man bemed mina respondenter om
höver få en samsyn på innan
på vilket sätt jag har tänkt
Etik
handlar
många
gånger
samtalen startar. Det finns
göra analysen. Om det är
också forskningsetiska princi- om värderingar som man
konflikt kring frågorna, kombehöver
få
en
samsyn
på
per som utarbetats av Humamer jag att stanna upp och
nistisk-samhällsvetenskapliga innan samtalen startar.
gå igenom min metod igen,
forskningsrådet.
alternativet kan också vara att
Forskningskravet innebär
välja en annan person.
att kunskap ska kunna fördjupas och utvecklas
I studien använder jag metoden från Kvales bok
och metoder ska förbättras.
”Den kvalitativa forskningsintervjun” som beIndividskyddskravet innebär att individer
handlar de etiska frågorna på ett systematiskt sätt
i samhället ska ha skydd mot otillbörlig insyn i
(Kvale, 2007).
deras liv.
En risk som måste hanteras vid den här typen av undersökning är, att individens integritet
kan bli åsidosatt, i min iver som undersökare, att
använda intressant data. Min egen erfarenhet av
deltagande i intervjuer och enkäter är, att det är
väsentligt för mig som person, att veta hur svaren
kommer att bearbetas och användas.
42
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Hur kommer undersökarens roll
att påverka undersökningen?
Etiska aspekter enligt Kvales metod
Här nedan redovisar jag hur jag använt metoden
i varje steg.
Det finns risker och möjligheter med att jag står
inför samma situation, som den jag tänkt intervjua
har genomgått. Efter mina egna misslyckanden,
har jag en förförståelse för att det är en svår process att ta sig igenom. Mitt egenintresse av att veta,
på vilket sätt intervjupersonerna har hanterat sin
situation och att vetenskapligt visa andra på fenomenet, torde ses som ett starkt intresse för mig.
Min erfarenhet är också att det sällan är en
entreprenör som skriver en rapport om entreprenörer. I det här fallet, skulle det kunna vara en
röst för något som ”vi” kan enas kring är viktigt
och som bör spridas. Risken finns dock, att jag
som entreprenör, tappar det kritiska perspektivet.
Här blir handledarens roll viktig och skolan kan
bidra till, att den kritiska sidan alltid hålls på en
acceptabel nivå.
Vilka är fördelarna med undersökningen?
Studien ska i första hand bidra till en ökad insikt om hur entreprenörers/företagsledare klarar
att lämna den ledande positionen i familjeföretag.
Kunskapen ska vara av intresse för mig likväl som
för deltagare i studien, andra företagsledare och
näringslivet.
Hur kan jag erhålla informerat samtycke
från de deltagande intervjupersonerna?
Genom en välplanerad inledning, som tydligt beskriver studiens syfte, metod och målsättning för
deltagarna. Med en strävan efter att kunna vara så
öppen som möjligt i rapporten med det väsentliga
innehållet utan att avslöja källan.
Hur kan de intervjuades konfidentialitet
skyddas, och vad kan det få för konsekvenser? Konsekvenser av vad då?
Det är viktigt att inte information kommer ut på
annat sätt än det som överenskommits med deltagarna. Jag måste därför, redan i ett inledande
skede, vara noga med att informera på vilket sätt
jag tänker använda informationen. Jag kommer att
be om godkännande att få spela in samtalet, transkribera och använda informationen i studien,
utan att källan ska kunna identifieras.
43
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
?
Analys
Studiens undersökningsmetodik
ståelse som leder fram till analysfasen, diskussion
och slutsatser. Mina intryck har jag samlat i anteckningar och mindmaps, som en parallell process
igenom hela studiens arbeten. För att validiteten
ska upprätthållas, har jag varit noga med, att skilja
på mina egna reflektioner eller tolkningar och citat.
Det finns många analysmetoder beskrivna i litteraturen för att få ut det mest intressanta i förhållande
till forskningsfrågan. Jag har valt att följa delar ut
Kvales analysmetoder (Kvale 1997/170-179).
Jag visar nedan i bild 11 hur råmaterial från det
inspelade samtalet har bearbetats för att nå en för-
Fakta
Mina tolkningar
Transkribering
Intryck från möten och inspelningar
Meningskoncentrering
Målad bild
Meningskategorisering
Mindmap med ord
Analys
Analys av individuella mönster
och teman
Analys av gemensamma
mönster och teman
Analys av samlade intryck
och tolkning
Utarbetad modell
Diskussion och slutsats
Bild 11. Studiens undersökningsmetodik
44
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Steg 1 Transkribering
Steg 3 Meningskategorisering
Översätter och gestaltar det talade språket till en
skriftlig form. Alla samtal skrevs ut ordagrant och
inkluderar upprepningar och hummanden. Markerat vem som säger vad och varje replik på ny rad.
Intervjuerna transkriberades ordagrant. Talat språk
skiljer sig från skriften genom småord, omtagningar, oavslutade meningar, avstickare och annat, som
ger det karaktären av spontanitet. Därtill kommer,
dialekttalt uttal och betydelsebärande signaler som
röststyrka, betoning, mimik, gester, tvekan, pauser
och skratt (Limbach, Åbo, 2006).
Flytta om och kategorisera om meningarna till att
följa stegen i mallen som jag använde mig av under
intervjun. Urskilja det som jag anser är intressant
i ytterligare en nivå genom att färgmarkera meningar. Därefter markerade jag var för sig meningsbärande stycken i texterna med olika färgkoder.
Genom att markera bärande meningar i texten
med färgpennor och därefter jämföra dem kan
man få fram bärande begrepp och kategorier (Burnard 1996). Efter detta bearbetades texterna ytterligare, för att få fram kärnpunkterna eller bärande
begrepp, som svarade mot mina frågeställningar.
Steg 2 Meningskoncentrering
Steg 4 Analys på individuell nivå
Från transkriptet plockades viktiga fakta och
meningar fram, som hade med frågeställning att
göra. Jag minskade textmassan till en hanterbar
storlek, från över 25 000 tecken till 1 500 tecken
per intervju. Därefter läste jag igenom intervjutexterna var för sig ett antal gånger, för att hitta
essensen. För att få en mer samlad och överskådlig
bild av intervjuerna användes meningskoncentrering. Kvale (1997) som menar, att man genom meningskoncentrering kan korta ner och pressa samman långa uttalanden till kortare och mer koncisa
formuleringar, utan att förlora viktig information.
Bild 12 visar en överblick av det som har kommit
fram under intervjuer och hur svaren kan kategoriseras utifrån de teorier jag valt. Efter tablån
kommer en av intervjupersonernas hela analys att
visas, de övriga tre återfinns som bilaga 3.
45
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Kontaktstil
i mötet med mig
Följer
kontaktcirkeln
Går direkt
till fullkontakt
Stannar
i förkontakt
Följer kontaktcirkel
Organisationstyp
FABRIK
TEMPEL
TEATER
ARENA
Ledarstil
Struktur
Symbol
Politik
Existentialism:
Emotionscirkel
Kontaktzon
Vrede
– hat
Går igenom alla
zoner
Kärlek
– omsorg
Förhåller sig i
innerzonen
Human resourceperspektiv
Svartsjuka
– vaksamhet
Pendlar mellan
ytterzonen
och innerzonen
Hopp
– tvivel
Går igenom
alla zoner
Bild 12. Överblick av analys på individuell nivå.
Resultat från individuella analysen:
Person 1
”...är lusten för företaget, eller om man är utarbetad, lite nytändning, behövde andningshål
och få vara mig bara igen. ...det så tar det över
ens liv egentligen... vågar inte riktigt fullfölja
vid första känsla.
Här presenteras resultat för en intervjuperson i
den individuella analysen. Först står mina bakomliggande frågeställningar, under dem bilägger jag
delar av meningscitat från intervjuerna, därefter
har jag skrivit mina analyskommentarer. I den gemensamma analysen kommer de direkta intervjufrågorna att presenteras.
Men det var emotionellt, det var väldigt svårt
att släppa då, det man själv byggt upp, det var
ju från ingenstans, till ett företag som stod på
egna ben och som klarade sig väldigt bra.
...van att lyssna på sig själv...”
➤➤Har avslutningsprocessen emotionell betydelse
för personen? Vilken zon var mest dominant i berättelsen? I vilken grad gjordes ett riktigt avslut?
Fanns det kvar några oavslutade gestalter och i
sådana fall hur påverkade det dem idag?
46
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Jag upplevde här, att det fortfarande finns oavslutade gestalter, som visar sig under samtalet,
framför allt från överlämnandeskedet.
Personen talar till en början från mellanzon om
de formella detaljerna kring en övergångsprocess.
NN kommer tillbaka till händelser och berättar
om de upplevelser NN varit med om. När vi kommer in i samtalet och vi pratar om känslor från
förnimmelsen och medvetandet, ökar röstläget
och andra ord används. NN berättar, att denne
inte följt de signaler kroppen sänt ut, utan kört vidare ensam. Separationen från sitt företag blev sen
en mycket starkare upplevelse än NN kunnat ana.
Min tolkning är, att det har varit en känslosam
och svår process i samband med övergången och
det baserar jag på berättelsen och de intryck jag
fick från intervjun.
➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag?
Går det att följa stegen i Cycle of experience?
Den här personen var inte lätt att följa, återkom
flera gånger till vad som hände i överlämnandet
och hur det kändes, vad personen upplevde att
denne borde ha gjort.
Jag har i efterhand sorterat in svaren under varje
steg från de bearbetade texterna för att se att jag fått
med alla steg och därmed fått svar på mina frågor.
➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet?
”Emotionellt, inte rationella beslut. ...man ska
aldrig vela. Antingen gör man någonting helhjärtat, inte fjanta omkring, ...att sälja sitt skötebarn ...sin egen baby, emotionellt involverad
...man är inte bäst på allt. ...affärsmoral, ingen
hederlighet. ...inte göra om samma misstag
för många gånger.
➤➤Går det att jämföra med andra övergångar?
”...byta en anställning går inte att jämföra.
Att sälja eller flytta går heller inte att jämföra.
Sälja sin egen baby, jag tror man ska använda
det uttrycket, det är något helt annat. Det är
mycket större.
(Skiljas från barnen) De fortsätter naturligt, livet
har sin gilla gång. Men ett företag som du drivit
upp och skapat, det är så mycket mer. Det identifierar, det är svårare att skiljas från det på det
sättet. I alla fall om man är en riktig entreprenör
som vill bygga företag. Då är det ens baby så att
säga.”
...livsstil, nya mål göra någonting nytt, bygga
någon nytt. Jag tycker det är roligt”
NN retroflekterade och anklagar sig själv för sitt
eget agerande. Personen visade olika känslotillstånd under samtalet; tydligast var ilska, sorg,
frihet och glädje. Detta yttrade sig genom högre
röstläge och projiceringar.
47
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
NN ansåg att det inte går att jämföra med något
annat NN varit med om. Min tolkning är att NN
varit nära en kris och vill, eller har svårt med, att
jämföra det med något annat i livet.
”
➤➤Har genus betydelse i den här frågan?
Finns det skillnader på maskulint och feminint
beteende i någon form?
”Det första är att se till att man får så mycket
pengar som möjligt för sin verksamhet
...(företagsförmedling) de kostar ganska mycket
och eh, så det valde jag bort och sedan körde jag
den processen själv sedan.
➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil
för övergången?
”Alla som leder företag är ganska starka personer, ganska hårdhudade också, man är övertygad
om att det man själv gör är rätt.”
De personer som sagt det till mig har haft
samma makt som jag eller mycket mer pondus
än vad man själv hade. Dom måste vara ännu
tydligare, annars når det inte fram, samma makt
som jag eller mycket mer pondus än vad man
själv hade utanför företaget som inte har en egen
vinning i det. Det är nog typiskt för entreprenörsledda företag, att man är ganska van att lyssna
på sig själv. Van att driva och fatta egna beslut,
struntar i vad andra säger.”
NN talar om andra men inkluderar nog sig själv
i gruppen företagsledare.
Min tolkning är, att NN har en uppfattning
om hur en företagsledare bör vara och agera och
blivit överraskad över de känslor som ”bubblade”
upp i samband med övergången.
➤➤Kontaktstil med medarbetarna?
”Men jag hade inte den relationen till dem (medarbetarna), att jag var engagerad på det sättet.
(Andra) kanske gör annorlunda, lite mjukare i sin
ledarstil. Men det är nog väldigt personligt.”
Jag tycker att det här citatet visar hur den så
kallade manliga normen påverkar NN:s beteende
i övergången. Ekonomi, pondus och makt har förmodligen varit viktiga faktorer. NN har inga rådgivare till hjälp och inte klagat under processens
gång. Jag tolkar här en brist på tillit, som kan ha
hindrat NN från att lyssna eller ta hjälp.
NN berättar även, att det har funnits ett avstånd
mellan NN och den övriga organisationen.
Min tolkning är, att NN är den typ av ledare,
som arbetar på det sättet, för att inte tappa sin
affärsmässighet och integritet.
48
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
➤➤Hur ser familjelivet ut? Finns det likheter
och olikheter i deras familjesituation eller i andra
delar i deras liv?
Inget direkt svar på frågan ges. Familjelivet uppfattar jag som skilt från företagsfamiljen, med fru
och barn som inte verkar involveras alls i företagets affärer. Barnen är fortfarande små och det
finns en önskan om att räcka till mer som förälder.
Ett tema jag sett är, att NN reflekterar över sitt
agerande i efterhand. Jag anser att det finns ett
mönster i NN:s beteende att anklaga sig själv eller
projicera.
Min tolkning blir, att det här ledarskiftet saknat det känslomässiga avslutet vilket skulle kunna
leda till upprepning av samma mönster i nästa
företag.
Hur person 1 beskriver sin upplevelse av
att fasa ut sig själv från familjeföretaget
NN:s råd till studien från sin egen erfarenhet:
■■ LYSSNA I TID, att förstå och vilja bejaka kroppens signaler.
➤➤Fanns det något annat som hade betydelse för
den här personens övergång?
Jag uppfattar att det har varit en svår process för
NN att ta sig igenom, med mycket tankar och
reflektioner i efterhand. Min tolkning är att NN
känt sig ensam och villrådig (krisartad situation),
men inte haft förmågan att söka eller ta emot
hjälp, även om den hade funnits till hand.
Jag uppfattar, att pengar och makt, till en början, varit en viktig del i tillvaron, men att NN efter
skiftet insett, att det finns andra saker att värdera
i livet. Jag upplever också, att det finns introjekt
som styr NN:s beteende, värderingar om hur saker och ting i livet ska hanteras och klaras av.
■■ TA HJÄLP, se till att ha bra rådgivare.
I nästa steg i analysen lägger jag ihop samtligas
individuella resultat och söker efter gemensamma
teman och mönster. Det kan röra sig om både
olikheter och likheter.
49
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Grundläggande info
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Resultat
Ålder familjesituation
Nyckelfunktioner/personer i bolaget
Ja
60-Talist gift
2 barn
It system
20 anställda
Vd sedan extern
försäljning
Ja
50-Talist skild
3 barn
Konferens/event
12 anställda
Intern vd sedan
extern vd
Ja
70-Talist gift
2 barn
Transport
13 anställda
Uppköpt med
anställda
Ja
Samtliga är familjeförsörjare
Typ av skifte
40-Talist gift
2 barn
Reklam
20 anställda
Extern vd
När skedde skiftet?
8 mån
2 år
Skifte vd 7 mån
3 år
Företagets utvecklingpotential
Pratade med
styrelsen
Flera år sedan
Utveckla mina
nya idéer
Blev kontaktad
Rädsla ensam
ledare
Tog upp kontakt
Första gången
2002
Företagets
potential
Pratade med
styrelse/mentor
Första gången
2006
Hur klar var du att ta nästa steg?
100%
100%
100%
100%
Mål, förväntningar om övergången?
Mer frihet, mindre Mer tid till nya
ansvar
idéer
Mer egen tid,
ny roll
Jag var mogen
redan
Styrelseordförande
Samtal inom
familjen
Ingen speciell
Utvecklande
för mig
Styresleord/
mentor
Ingen speciell
Jobbig men nu
klar
Jobbig ifrågasättande
1 år
Pågår spännande
/utveckl
Skönt att lämna
över
Pågår
Aldrig
/babyn kvar
Jag är kvar
Nej inte direkt
Möjligvis med
barnen
Nej inte direkt
Ja, hitintills
Nej, men bra ändå Förväntan och mål / inte
samma som resultat
Vet inte
Nöjda förutom den
som gjort allt själv
Tänk en gång
Rekommendationer från
extra
deras egna erfarenhet
Grundläggande om företaget
Alla tjänsteföretag
Olika skiften men likheter
i processstegen
Inte nyckelpersoner
som är den nya ledaren
Samtliga hade gjort försök
före överlämandet
Del 1: förnimmelsen
Hur upptäckte du ?
Vad gjorde du då?
När gjorde du det?
Första tanken
99/00
Utveckling är det gemensamt
Handlingskraft när det
egna beslutet är klart
Svårt att få klarhet
Del 2: medvetenhet
Samtliga övertygande
om att beslutet var rätt att ta
Inte ensam ledare Övervägande avlastning
och egen tid
Del 3: mobilisering av energi
Egen förberedelse?
Stöd under processen?
Familjeägare
revisor
Individ process svår att tala
konkret om
Vissa väljer rådgivare
Del 4: action
Hur gick processen med utfasningen? Pågår och mycket
jobbigt
Hur kändes övergången för dig?
Svårt med stora
olikheter
Hur lång tid tog det?
Pågår resultat
1 år
1 Månad tekn
/kvar
Gemensamt en jobbig
process med mycket känslor
Olika stadier olika
upplevelser av ”klar”
Långdragen process
Del 5 evaluering och reflektion
Påminner det här dig om annat?
Baby och barn
Barn/förälder relation
Del 6: integration
Resultat mot mål och förväntningar? Pågår går inte att Ja men jobbig
säga
process
Hur kunde du gjort istället?
Vet inte
Tagit in mäklare
Vad skickar du med?
Att våga, mogen
i beslutet
Lyssna i tid,
ta hjälp
Vet inte
Tillit, mentor,
gör avslut
Bild 13. Överblick av resultat för den gemensamma analysen.
50
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Grunden
Steg 5 Energicykelns steg
från samtliga respondenter
Här ville jag veta vad som var grunden till att de
startat och/eller drivit företag som entreprenörer
och företagsledare:
Först kommer en tablå med en övergripande bild
13, direkt efter kommer hela analysen med min
analys om möjliga kontaktavbrott.
– ”Mitt drömjobb, tyckte det var kul.””
Resultaten i tablån visar att det finns både olikheter och likheter bland respondenterna, både vad
det gäller känslomässiga upplevelser och beteenden om hur de agerat i de olika stegen. Nästa del
presenteras i energicykelns steg: Jag har här lagt in
samtligas citat för att kunna dra slutsatser.
– ”Pappa, farbror och farfar, det var kul,
vi satsade hela vårt liv.”
– ”Ekonom ligger till grund till alltihopa, jag tycker
om att bygga företag. Det är väl entreprenören
i en, kul med nya saker.”
– ”Mentor och min ledstjärna, Jippi, äntligen
morgon, det kommer att ordna sig! Det kommer
att bli kul!! Sen jobbade vi på, det gick jättebra.”
Gemensam analys
för samtliga respondenter
Med resultatet från steg 5 vill jag nu söka efter likheter och olikheter i mönster och teman mellan
de olika respondenterna och ge mina reflektioner
kring varje steg. Här nedan presenteras de gemensamma mönster och teman som sorterats under
varje steg i ”Cycle of experience”. De inramade
citaten ligger först, därefter kommer min analys
från samtliga respondenter.
Gemensamt för alla respondenterna var att de
grundat företagen på egen kunskap och kompetens, haft goda förebilder och en tro på sig själva
om att ha förmågan att skapa och driva något. Expansionen är ganska oplanerad, men ett resultat
av hårt arbete.
51
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
”
Förnimmelse
Medvetenhet
Här ville jag veta, hur de kommit fram till, att det
var dags för att hitta en ny ledare och vad gjorde
att det hela startade? Känslomässigt eller annat?
Här var jag intresserad av, vilket nästa steg var, när
respondenterna förstod, att steget innan handlade
om att förbereda sig för att lämna den ledande
positionen.
– ”...operativa inte road längre. Jag ville ha
en förändring i mitt liv, potential i företaget.”
– ”Jag – strategiska, visionär, saker och ting kan
växa omkring mig, kompetens som jag inte hade.”
– ”...mentalt funderat på länge men aldrig känt
rätt person. ...sneglat på nya idéer, ...orka ...,
...andra intressen. ...visste inte hur jag skulle
ta mig ur det.”
– ”...inte tillräckligt inspirerande, längtade jag efter
att få tillbaka mig själv. Tydliga målsättningar.
Pratade med styrelse vi måste göra någonting.
Jag vill att det händer någonting.”
– ”Svårt att veta inte säker på vad det är,
om det är lusten för företaget, eller om man är
utarbetad. Orkar inte riktigt. ...inte kunnat
släppa, ...känna att jag vill mer.”
– ”Då kände jag, PANG! Precis det jag har tänkt,
stolt över människor som är i min närhet.”
– ”Beslut i styrelsen. ...sälja av,
gå hem och fundera på vad vi ska göra.”
– ”Är det här det bästa, är vi säkra på det. den
som bröt tänket, som började fundera i en annan
bana.”
Min uppfattning är, att nästa steg hänger ihop
med deras personlighet och hur de hanterar sin
oro och rädsla:
Den första förnimmelsen hos samtliga har varit,
en oro och trötthet, som skapat både osäkerhet
samt en längtan att söka vidare efter nästa steg.
Det skiljer sig mycket åt, hur de gått vidare till
nästa steg.
■■ Springer ifrån allt
■■ Tar hjälp, pratar med andra
■■ Kör vidare ensam.
52
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
– ”...jag känner sådant förtroende, Nu har jag
släppt, respekt för den människans kompetens.
...men det var en lång cykel måste stannar
kvar i tre år.”
Handlandet visar sig på olika sätt beroende på
personernas olika personlighet, värderingar och
inlärda mönster från uppfostran och traditioner.
Det som är gemensamt för alla utom en är att
de upprepat det här medvetandesteget. Flera försök har gjorts att komma vidare, men de har fått
gå tillbaka till den ledande positionen. Efter ett
tag kommer signalerna tillbaka, att något inte är
bra och man är tillbaka i förnimmelsesteget.
Som gestaltpraktiker kan den här typen av
beteende benämnas, antingen som projektion (de
skyller ifrån sig), eller retroflektion (där de slår på
sig själva utan att förstå mönstret). I den här studien, har jag mött båda typerna av kontaktavbrott,
det vill säga orsaker till att inte alla steg i energicykel har passerats.
I det här steget finns likheter i berättelserna, trots
att det är olika typer av skiften som personerna genomgått. Ingen har enligt min uppfattning förstått,
att det också handlade om ett personligt avslut.
Action
Här ville jag veta hur de upplevde själva överlämningen till den nye ledaren
– ”...stor process. Jag har utmanat mig, inte varit
feg. ...vi vill nå samma mål, men vi har olika sätt
att. ...full respekt... Mitt jobb är att backa backa
backa.”
Mobilisering av energi
I det här steget ville jag veta, vad deras nästa steg
blev? Hur det kändes och om det handlade om en
förberedelse, som kunde vara ett eget avslut.
– ”...svårt att släppa, påverkade mig fullständigt,
mitt liv, vem jag var, min identitet, man andas
företaget.”
– ”Människor som jag tycker om och som jag ser
någonting i, det kanske måste vara så att jag
ser någonting som jag själv inte har, då får jag en
väldig tillit. ...jag inte alltid kan skilja på sak och
person, tidigare ha varit lite töntigt godtrogen,
så har jag öppnat mig mer.”
– ”Ett avtal. tydlig bestämde exakt vad jag skulle
blanda mig i, VD operativ...”
– ”...inte hackat på mitt beslut. ingen tanke på att
gå tillbaka, sund och naturlig utveckling.
– ”...jättejobbigt att det tog att halvt år, emotionellt involverad, när du har skrivit på så har du
ingenstans att gå kanske.”
53
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
– ”Min plattform, började landa. ...styrelseordförande och en VD som älskar bolaget. ...att jobba
med hjärtat lönar sig i längden.”
– ”...för- och nackdelar med allt, jag fick ju en
befattning som innebar att jag rent praktiskt
hade kvar mitt gamla jobb, samtidigt som jag fick
ett likadant jobb i en annan stad, som dessutom
var dubbelt så stort. ...överlevde frustrationen,
var att jag förberett mig på något ännu värre.
Människan är jävligt bra på att anpassa sig.”
– ”Första året var en riktig prövning, det var
det. Mycket frustration, ändå finns likheter.
Någonstans långt där inne så finns det en kärna
som inte är så långt ifrån ens egna värderingar.
...svårt med integrationen, låter det leva som det
gjorde. Man tar penseln, sen tror man att integreringen är klar, riktigt så enkelt är det ju inte.
Entreprenören i en gick ut på att forma den här
gruppen istället, då fick man fokusera på det.
Det är en mission...”
Under det här steget, uppfattar jag, att det gemensamt uttrycks, att det var ett stort steg i deras liv.
Samtliga vill helst beskriva det formella.
Reflektion
Här ber jag dem berätta, om de ångrar något, eller
om det funnits anledning till att göra på ett annat
sätt.
Samtliga deltagare har smakat på den nya rollen
och säger sig vara ”nöjda”. De respondenter som
inte gjort ett personligt avslut, upprepar det känslomässiga mönstret. Det finns så kallade ”oavslutade gestalter”.
– ”Inte överge företaget, min existens svårt, Nytt
blod, känslor drar iväg med mig, Min baby – mina
vuxna barn, saknar mest människorna. förtjust
i människorna som jobbat här märker vad de
betytt, Svårt, van bli bemött med respekt, inte
smärtfritt. ...min baby, ...bryr mig om folket inom
företaget, ett arbete, ...en process, inte enkelt.”
Integration
Här vill jag få en beskrivning av hur de ser framåt
och vad lärdomen varit.
– ”...himla häftig känsla att ha skapat något.
...hårt arbete. ...våga förändra. ...eget beslut att
viljan finns innan. Vad vill jag med sitt liv och mitt
företag? ...mognadsfråga...”
– ”Väntat länge gudomligt att gå hem när jag är
klar nöjd med resultatet, mer tid åt sig själv och
sin familj. Livsstil, nya mål göra någonting nytt,
bygga någon nytt. Jag har hittat någon som jag
kan lita på. Som jag vill lämna över till och som
jag är stolt över. Jag måste ha kul! ...externa
styrelsen.”
– ”Lagom engagerat måste kunna stänga av, ta
reda på vad det är man blir less på, är man utarbetad, har man för mycket ansvar.”
54
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
– ”Ha någon att prata med, som hjälper en.
Så jag kan gå ut och ...Jag får ju en helt annan
trygghet utifrån det här.”
Steg 6 Kraftfältsanalys
Även om steget handlar om att se sin framtida
roll, beskrev respondenterna den nuvarande situationen. Detta visar återigen på, att det personliga
avslutet påverkar möjligheten att komma vidare.
Här har jag sammanställt respondenternas intryck. Dessa har kategoriserats enligt kraftfältsanalysmodellen.
Tabell i bild 14 ger en signal om att det är känslor och egenskaper som styr en företagsledares beteende inför en övergång oavsett om det är bra för
organisationen eller inte. I tabellen visas även att
hindrande krafter kan uppfattas som motstånd
och att stödjande krafter kan också uppfattas som
drivkrafter.
Jag tycker att kraftfältsanalysen ger en överblick över de krafter som uppstår i samband med
att en företagsledare funderar på att lämna den
ledande positionen i ett familjeföretag. Motståndet
ligger huvudsakligen i någon form av brist på tillit
och rädslor för framtiden som jag tror hindrar
Hinder/ Motstånd
Stöd/Drivkraft
Faktorer som driver processen
Brist på tillit
Rädsla, våga
Tradition att föra vidare
Ifrågasättandet från andra
Relationer, livsstil
Värderad
Att skiljas från något
Omognad
Stolthet
Makt
Etik (svikare)
Faktorer som driver processen
Tid för att göra nya saker
Min egen identitet – vem är jag
Ökad frihet
Personlig utveckling
Ekonomi – pengar
Ansvarsbefriande
Lättnad i arbetsbördan
Ensamhet
Goda rådgivare
Trött, utarbetad
Rädsla för misslyckande
– ”Det handlar om tillit. Jag är sådan.
Den tillit som jag kanske hade för 10 år sedan,
är inte samma tillit som jag har idag.”
– ”En del människor är lok, och en del är sista
vagnen, en del blir ordförande i varje föreningsstämma som de går på och ja, jag är sådan!
...roligt att få lite uppmärksamhet, man gör bra
resultat. Tänk ett varv till!”
Bild 14. Kraftfältsanalys utifrån studien
55
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
$
$
Bild 15. Den enkla övergångsmodellen.
56
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
personen från att ta steget. Medan de stödjande
krafterna återfinns i att få en ökad frihet och möjlighet till att göra nya saker oavsett om det har
med arbete, familj eller fritid att göra. En del av
ovanstående känslotillstånd hör även hemma i den
emotionella cykeln som beskrivs i teoriavsnittet.
Tabellen visar även på ett tydligt sätt, hur starka
känslor, som borde hanteras separat påverkar
ledarskiftet.
Den raka röda vägen går snabbt. Processen sker
i ett steg och ger resultatet, ”tid” och pengar.
Det finns dock en risk att det här bildas oavslutade gestalter som binder energi och påverkar
framtiden.
Den långsamma blåa vägen börjar med en
period för företagsledarens förberedelser att göra
ett personligt avslut. När det är klart är motivationen hög och det går enklare
att fatta beslut om vilken typ
Den enkla
av skifte som är lämpligast
övergångsmodellen
Avslutet blir positivt laddat,
för företagets framtid. SkifFör att samla mina intryck, då det leder till en början
tet sker sedan formellt, den
utarbetade jag en enkel över- på något nytt.
avgående ledaren kan här på
gångsmodell för att symboett mer harmoniskt sätt fasa
lisera att processen bör ses i
ut sig själv och lämna över
flera steg. William Bridges
ledarrollen. Det sista steget
modell (bild 3) har också varit en bra inspirationsi modellen är avsatt tid för reflektion och vila.
källa. Det finns många vägar att välja, men jag har
Resultatet är lika som i röda vägen ”tid” och pengar,
valt att visa på två (bild 15), som leder företagsledamen vägen dit, har frigjort energi och kärlek.
ren fram till samma mål, att fasa ut sig själv från
Avslutet blir positivt laddat, då det leder till en början
ledande position.
på något nytt.
57
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
1
7
2
6
3
5
4
Bild 16. Modellen för det personliga avslutet.
58
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Beskrivning av det första steget
på den blåa vägen
3. Medvetenhet: Vad fick dig att komma hit.
Hur länge har du funderat på ett skifte?
Har du en fantasi om din framtid?
Syftet är, att ge företagsledare i familjeföretaget,
en möjlighet att tillsammans med andra i samma
situation, samtala och reflektera över företagen de
skapat eller drivit under många år. Modellen bygger på gestaltisk teori och metodik och är upplagd
stegvis för att belysa personliga dilemman som
kan uppstå i och med ett kommande skifte. Olika
frågeställningar bearbetas och ska leda fram till,
att deltagarna avslutar samt separerar sig själva
från ledarrollen och förenkla för att kunna ta nästa
steg till, att välja vilken typ av skifte som är lämpligast för företaget.
4. Mobilisering: Vad vill du lämna efter dig, vad
har varit viktiga delar för dig som företagsledare:
Grundvärderingar, affärsidé, historia och deras
uppfattning om den kultur som råder. Hur skulle
du vilja att skiftet ska ske, hur skulle du önska dig
att mottagaren agerade gentemot dig och hur ska
du agera gentemot den nye ledaren. Vilka relationer
behöver avslutas?
5. Action: Hur skulle skiftet ske: tid, ägarandelar,
vad blir din roll och hur ska du hantera dina behov
av exempelvis kontroll. Hur hanteras konflikter eller
oenighet? Vem skulle kunna vara din rådgivare?
Enkel översikt av modellen för framgångsrika ledarskiften som följer ”Cycle of experience”. (Deltagarna
benämns ”du” i beskrivningen och ”vi” innefattar
gruppledare och deltagarna).
6. Reflektion: Hur anser du att ditt liv ska se ut efter
att skiftet kommit till sin slutfas? Vad skulle det finnas
för hinder eller stöd i processen?
7. Integration: Känner du dig redo? Hänger något
kvar: Oro, rädslor, kontrollbehov. Vi gör ett scenario
över processtegen av skiftet och dokumenterar de
viktigaste.
1. Grund: Vi gör en djupare presentation för att vi
ska lära känna varandra som människor och plocka
upp de dilemman som finns.
Gemensamma avslut: Vad blir ditt nästa steg?
I grupp berättar de för varandra vad var och en gör
i stegen som ligger framför.
2. Förnimmelse: Hur upplever du situationen idag
och vad har du med dig i ditt bagage, exempelvis
känslor, tankar och hur omgivning påverkar.
59
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Diskussion och slutsatser
Den här studien har varit mycket lärorik för mig
från olika aspekter. Stundtals har jag suttit försjunken i tankar kring, om hur det egentligen
upplevs att vara företagsledare i ett familjeföretag.
Respondenterna beskriver hur svår det har varit
som företagsledare, att få balans mellan fritid och
arbete, och att känna sig ensam men ändå stolt.
När jag gjorde intervjuerna så upptäckte jag också, att det verkar vara svårt med det jag kallar det
personliga emotionella avslutet i den här typen av
ledarskiften.
Jag har sammanställt materialet samt för nu
en diskussion uppdelad i fyra områden.
Teorierna som valdes, har jag haft nytta av för att
förstå organisationsteori och entreprenörskap ur
ett teoretiskt perspektiv, eftersom studien riktar
sig mot företagsledare. Jag läste många rapporter
om generationsskiften, ägarskiften och om svårigheter med entreprenörer som blir förvaltare i företagen. William Bridges övegångsmodell gav mig
idén om hur en entreprenör, kan motiveras genom
att se ett avslut som en början till något nytt.
De gestaltiska teorierna och verktygen har varit
användbara i intervju- och analysfasen. Det handlar om, att ha ett medvetet förhållningssätt, där
jag kan hålla isär, vad som är min egen historia
och den andres berättelse. Syftet med att använda
kontaktcykeln, har varit för att få samtalen på en
nivå som medför att jag få kan ta del av personers
emotionella upplevelser. Tid avsattes för såväl försom efterkontakt. Under analysfasen fick jag gå
tillbaka till det ursprungliga transkriptet, för att
kontrollera, att jag förstått uttalanden i sin helhet på rätt sätt. Energicykeln har varit ett verktyg
i intervjufasen och ett bra stöd att strukturera fakta kring i analysen.
■■ Det kan vara svårt att koppla kroppens signaler
till ett medvetet val. NÄR är det dags?
■■ En del företagsledare vet inte HUR ett skifte
kan genomföras.
■■ Ledarskiften är en emotionell process, där
AVSLUTET är ett viktigt steg.
■■ TILLIT är viktigt i ett ledarskifte.
60
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Även om personerna fått synpunkter av goda rådgivare, styrelser, mentorer, familjemedlemmar
etcetera., har det ändå gått flera år innan själva
övergången skett. Tre av respondenterna hade provat olika skiften före den som var aktuell för vårt
samtal och fått återta den ledande positionen.
Att förstå NÄR det är dags för att
börja planera för en övergång?
”...kände jag att jag orkar inte riktigt ...”
”...vet inte säkert vad det är som gör att man...
Om det är själva lusten för företaget, eller om
man är utarbetad. ...jag behövde andningshål och
få vara mig bara igen.”
HUR gör man ett ledarskifte,
vad blir nästa steg?
”...jäkla lätt att bli lurad av sin egen magkänsla
eftersom man kan luras av sitt levnadsmönster
eller sitt omvärldsmönster, som skapar den här
magkänslan.”
”...sälja av, gå hem och fundera på vad vi ska göra
sen...”
”Alla som leder företag är ganska starka personer,
ganska hårdhudade också, man är övertygad om
att det man själv gör är rätt.”
”...så det tar det över ens liv egentligen.
...vågar inte riktigt fullfölja vid första känslan.”
”...jag anförtrodde mig åt en man som var väldigt
duktig...”
”...men det dagliga operativa som behövs, kände
jag att jag inte var road av längre. Jag ville ha en
förändring i mitt liv.”
”...pratade med styrelse vi måste göra någonting.
Jag vill att det händer någonting.”
”Jag vet inte om det var separationsångest men
på något vis så visste jag att skulle bli väldigt
ensam helt plötsligt.”
Min tolkning är, att det är svårt för en företagsledare/entreprenör att veta, hur steget mot ett ledarskifte ska tas. I deltagarnas fall har det varit individuellt och jag anser, att det i hög grad är deras
normala beteendemönster för handling som styrt.
Här märkte jag även skillnad i genusperspektivet. Det maskulina sättet är att agera direkt för att
komma ifrån obehag, Den feminina hanteringen
av situationen är att prata och leta efter olika alternativa lösningar.
I samtalen om, hur de uppfattat, att det var dags
att planera för en utfasning, uppfattar jag att
det varit svårt att förstå den rätta tidpunkten.
Företagandet har blivit en del av livet, en livsstil
och det är gemensamt för alla, att det har varit
en lång process att själv förstå och tolka, att det
skulle kunna vara dags att planera för ett skifte.
61
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
”
Är utfasningen känslomässigt
kopplat till AVSLUTET?
för ledarskiftet, är hur det personliga avslutet hanterats. En av deltagarna har haft möjlighet att göra
ett aktivt avslut, i jämförelse med de, som gjort
som andra sagt eller som hoppat direkt in i nya
projekt. De är viktigt att nämna i sammanhanget,
att det inte finns någon värdering från min sida,
utan mer ett konstaterande, att det inte är en lätt
situation för en företagsledare.
”Hur i helsike ska jag tackla det här? Hur kommer
jag reagera? Hur fasiken ska jag kunna rätta
in mig i ledet? Det här kommer ju gå åt helvete
tänkte jag...”
”...det måste bli bra, jag är stolt över att jag
vågat. Jag har inte övergivit företaget, det går
inte att överge det.”
TILLIT till vem
i det här sammanhanget?
”De (barnen) fortsätter naturligt, livet har sin
gilla gång Men ett företag som du drivit upp och
skapat, det är så mycket mer. Det identifierar,
det är svårare att skiljas från det på det sättet.
I alla fall om man är en riktigt entreprenör som vill
bygga företag. Då är det ens baby så att säga.”
”(Den nye) VD vill att min själ ska leva kvar
och att jag inte ska behöva gå här varje dag.
...vi är olika.”
...”vi vill nå samma mål, men vi har olika sätt att...
...full respekt. ...svårt att släppa.”
”Det är absolut inte ett beslut som går smärtfritt.
Det är ju min baby och jag kan ju företaget utan
och innan, jag bryr mig om folket inom företaget,
vet vad jag förväntar mig av den ekonomiska
utvecklingen, jag vet hur man adderar till kunder
för att få dem att växa. Jag kan min bransch.”
”Människor som jag tycker om och som jag ser
någonting i, det kanske måste vara så att jag
ser någonting som jag själv inte har, då får jag en
väldig tillit. ...jag inte alltid kan skilja på sak och
person...”
Det blir tydligt för mig att det är starka känslor
som rörts upp under processens gång och det har
bildats oavslutade gestalter som kommer fram i
samtalen. Jag upplever att karaktärsdragen hos
varje respondent också speglar och får betydelse
för det i efterhand upplevda resultatet nöjd eller
inte nöjd. Det som jag anser vara en avgörande del
”För- och nackdelar med allt, ...jag överlevde
frustrationen, var att jag förberett mig på något
ännu värre.”
62
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Det som är gemensamt är grundvärderingar,
Den här studien visar, att skiften och personliga
tilliten till den nye ledaren, men också om etik i
avslut från ledande position är svåra processer,
övergången. Upplevelsen är också stark för hur det
som behöver förberedas väl och gärna med exuppfattas att den nya ledaren kommer att måna om
terna rådgivare, som kan hjälpa till och separera
företagets framtid. Den som drev bolaget i andra
företaget från personen. Det finns all anledning
generation, visade mindre
att ta hänsyn till, att det är en
känslor för separationen.
emotionell process för den av...det är en emotionell
Min tolkning är därmed, att
gående ledaren, som behöver
process
för
den
avgående
det finns skillnad i ledarskiftas om hand på rätt sätt, för
ten i ett företag, som ledaren ledaren, som behöver tas om
att ett bra avslut ska uppnås.
hand
på
rätt
sätt,
för
att
ett
skapat från grunden.
Slutligen skulle jag vilja
ge en rekommendation till
bra avslut ska uppnås.
styrelsen och företagsledare
Min rekommendation
i familjeföretag, att bli mer
I näringslivet talar man om hur viktigt det är med
medveten om vilken typ av företag de förvaltar.
entreprenörskap och privatägda företag, för att
Strategiskt bör frågan om ledarskiften lyftas i styskapa arbetstillfällen och välfärd. Politiska satsrelsesammanhang. Det ger familjeföretag en större
ningar görs årligen med program i mångmiljonmöjlighet till överlevnad på lång sikt.
klassen, för att stimulera nyföretagandet i landet,
Jag skulle vilja rekommendera Svensk Näringsvilket är positivt. Men vilka insatser görs för alla
liv att titta närmare på det frö som jag hoppas stude företag, som idag har behov av ledar- eller ägardien gett. Här finns ett behov och en möjlighet att
skiften?
sätta in resurser inför ledarskifte i familjeföretag,
Mina synpunkter är, att näringslivet skulle
som skulle gynna det svenska näringslivet i framfrämjas, av att ha en tydligare förståelse för familjetiden.
företagares tillvaro och villkor. Resultatet i stuJag skulle vilja rekommendera fler organisadien visar, att samtliga ledarskiften uppkommit
tionskonsulter inom gestalt, att ägna sig åt att hjälfrån företagsledarens initiativ och varit relativt
pa de företag som behöver stöd i sina kommande
oplanerade.
skiften, vilket gör att både företagsledare och företag går mot en ljusare framtid.
63
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Slutsatser
Min tes är, att om företagsledare/entreprenörer var
insatta i modellen, skulle de, som en förebyggande
process, göra ett personligt avslut. Därefter kan de
på ett lämpligare sätt, värdera erbjudanden och
lättare välja mellan olika typer av skiften. Exempel på skiften är; extern företagsledare, vd-skifte,
nya ägare, familjefterträdare etcetera.
Nästa steg, skiftet, kan då genomföras på ett
harmoniskt sätt, utan att ledaren fångas i sin känslomässiga process. När målet är uppnått, kommer
personen in i en planerad viloperiod, där nya idéer
kan få tid att gro.
I studiens ”enkla övergångsmodell” är paradoxalt den längsta vägen, den rätta vägen, som
visar framtida ledarskiften i familjeföretag.
Att koppla kroppens signaler till att kunna göra
medvetna val om ett ledarskifte är svårt. Företagsledaren/entreprenören är alltför engagerad i företaget och därmed har det kommit att bli en livsstil.
De känner ett stort ansvar för företagets fortlevnad, många gånger större än för att planera för sin
egen utfasning.
Att göra ett personligt avslut samtidigt som
ett ledarskifte sker, gör att det blir mer fokus
på organisationen än på den emotionella process
som företagsledaren själv går igenom.
Deltagarna i studien har genomfört sina skiften
parallellt med att fasas ut och göra sina personliga avslut, vilket inspirerade mig till att utveckla
”den enkla övergångsmodellen”.
64
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
$
$
Vilken väg väljer du?
Den enkla övergångsmodellen. Se bild 15.
65
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Litteratur och referenser
Böcker
Collins J (2001). Good to great. Bookhouse,
Stockholm.
Adizes I. (2003). Ledarskapets fallgropar.
Kristianstad.
Curman B (2008). Tillitens makt. Gestalthuset
förlag, Stockholm.
Alvesson M Due Billing Y (1997). Understanding
gender and organ. SAGE London.
Deurzen van E (2003). Vardagens mysterier.
Studentlitteratur, Lund.
Alänge, S., Fjelkner C. and Scheinberg, S. (1996).
Continuous Learning through Learning Cycles: A
Comparative Review of Schools of thought and
application for Change of Organisation, Culture and
People. School of Technology Management and Economics, Chalmers Technical University. Göteborg,
Sweden.
Fletcher K, J (1999). Disappearing acts. MIT, USA.
Hostrup, H (2002). Gestaltterapi. Mareld,
Stockholm.
Johansson, S (2007). Livschans. Égalité, Lund.
Kapleau, R P (1995). Zens tre pelare. Smedsbacken.
Bateson G (1998). Gregory Bateson. Mareld,
Stockholm.
Kierkegaard, S(1991). Søren Kierkegaards samlade
verk, Gyldendal.
Bolman L, Deal Terrence E, (2005). Nya perspektiv
på organisation och ledarskap. Studentlitteratur,
Lund.
Kvale S (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun.
Studentlitteratur, Lund.
Lewin, Kurt (1958). Group Decisions and Social
Change. New York.
Butler, Judith (2007). Genustrubbel. Feminism och
identitetens subversion. (S. Almqvist övers.) Göteborg: Daidalos. (Original publicerat 1990, 1999).
Bridges, W (2004). Transitions making sense
of life’s changes. Da Capo Press USA.
Lewis, K (1997). Resolving social conflicts and field
theory in social science. Washington, DC American
Psychology Association.
Bridges W (2007). Managing transitions. Da Capo
Press USA.
Meyer, H (2007). Mitt livs affär. Fälth & Hässler,
Värnamo.
Clarkson P (2006). Fritz Pers. Great Britain.
Miller, Baker J(1986). Toward a new psychology
of women. Beacon Press, USA.
66
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Nevis E (2005). Organizational Consulting, Gestalt
press, Cambridge.
Svedberg L. (2007). Gruppsykologi. Studentlitteratur, Lund.
Nilsonne Å (2009). Vem bestämmer i ditt liv.
Natur och kultur, Stockholm.
Toman, W., Gestalt therapy, SAGE, USA.
Widerberg K (2003). Vetenskapligt skrivande. Lund.
Norberg R (1986, 2007). Känn dig som ledare.
Ekerlids förlag, Falun.
Yontef, G. (1993). Awareness, dial and process.
The Gestalt Journal Press. USA.
Olsson H & Sörensen S (2001). Forskningsprocess.
– Kvalitativa och kvantitativa perspektiv. Liber,
Kristianstad.
Andra medier
Perls, Frederick (1942, Återtryck 1992). “Ego,
hunger and aggression”. The Gestalt Journal Press,
Inc.
Departementsskrivelser, Näringsdepartement
(Ds 2009:69). Strategisk uppföljning av en nationell
strategi för regional konkurrenskraft, entreprenörskap och sysselsättning 2007-2013.
Perls, F.; Hefferline, R.; Goodman, P. (1951). Gestalt
therapy. Souvenir Press, London.
Elektronisk källa: http://www.ownershiptransfer2010.org/wp-content/uploads/2009/11/bok_
agarskifte.pdf.
Scheinberg, S., Alänge, S. (1998). The Cycle of
experience Revised, Dept. of Industrial Dynamics,
Chalmers University of Technology, Göteborg.
Elektronisk källa: http://ekonomisk-historia.r76.se/
biografi/joseph-alois-schumpeter/
Scheinberg, S. (2009). “How Gender affects our
design and approach to working with innovation”.
CIP Forum – Humanistic Perspectives in Innovation,
Göteborg.
NUTEK (2008). Artikel “Företagets villkor och verklighet”.
Svensk Näringsliv Nyhetsbrev(Maj 2009)
Senge P. M. (1995). Den femte disciplinen. Scand
Book, Falun.
67
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Bilaga 1 – Godkännande
Godkännande
Härmed lämnar jag mitt godkännande till att
620804-0300, Anette Berg att för sin studie
i Gestaltakademin och University of Derby, banda
in den intervju som sker idag mellan oss.
Jag är informerad om att materialet sedan kommer
att transkriberas och analyseras tillsammans med
material från tre andra intervjuer.
Anette förbinder sig att hålla materialet inom forskningsgruppen som förutom Anette själv består av
handledare och en som transkriberar. Jag kan när
som helst be att få ta del av den transkribering som
gjorts.
Anette kommer att delge sina tolkningar med
hänvisning till vårt samtal och transkript, för min
reflektion innan slutrapporten skrivs.
I slutrapporten kommer all information som kan
leda till källan vara konfidentiell.
Om något behov uppstår att få använda informationen på annat sätt än vad som ovan beskrivits ska
ett nytt godkännande ske från mig.
Stockholm 2009-XX-XX
Anette Berg
Lassebov 3, 132 46 Saltsjö-Boo
070-349 16 70
68
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Bilaga 2 – Intervjumall
Grundläggande information 10 min
Del 3: Mobilisering av energi
– Hur gjorde jag? 5 min
Namn, ålder familjesituation?
Grundläggande om företaget, start, omsättning,
antal medarbetare, typ av verksamhet?
Vilken typ av skifte har du varit med om?
Vilka funktioner/personer var nyckelfunktioner/
personer i bolaget?
För hur länge sedan skedde skiftet?
Vilka hade du som rådgivare?
Hade du några till hjälp för att klara övergången,
ekonomer, jurister, mäklare?
Hur gjorde du för att förbereda dig själv på bäst
sätt för att avsluta relationer, praktiskt och för
övrigt?
Del 4: Action – själva genomförandet
10 min
Del 1: Förnimmelse eller en känsla
– Varför? 5 min
Hur gick processen till med själva utfasningen?
Hur kändes övergången för dig?
Hur klarade du övergången?
Hur upplevde du själva beslutsfasen att det
började vara dags för att skifta ut sig själv?
(Tid, känslor, påverkan av andra)
Vad gjorde du då?
Del 5: Evaluering och reflektion
– vad hände? 5 min
Påminner den här övergången dig om några
andra processer i ditt liv? Är det familjärt för dig
att det blev på just det här sättet?
Kan du se likheter med genomförandet med din
familj, föräldrar eller andra förebilder i din närhet?
Har du några jämförelser med liknande övergångar, eller skiljer den här sig från annat?
Att lämna något?
Del 2: Medvetenhet
– anledningen klarnar 5 min
Varför lämnade du?
Och hur klar var du för att ta nästa steg?
Hade du några mål eller förväntningar om hur
du ville att den övergången skulle ske?
Hur länge sedan var det gjorde övergången?
Vilka hade du till hjälp och stöd under
övergången?
Hur lång tid tog det här steget?
69
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
?
Del 6: Integration – Hur blev det? 10 min
Avslut på intervjun och reservtid 10 min
Vilket resultat blev uppnått och blev det som
du tänkt dig?
Hur kunde du ha gjort istället?
Vad vill du skicka med till mig och andra
som jag kan ta med i den här studien som står
i begrepp att inom några år göra ett bra avslut
inför ett ledarskifte?
Jag frågar hur det kändes att bli intervjuad.
Om det är något som står ut, eller som var
speciellt att prata om.
Jag ger feedback på något, som står ut för
mig, från samtalet och min upplevelse under
intervjun.
Jag berättar en gång till om vad nästa steg
är och frågar åter om tillstånd, att få använda
materialet. Informerar åter om, att det är konfidentiella uppgifter och det är bara jag och min
forskningsgrupp som kommer att läsa all information.
Jag tackar för samtalet, lämnar mina uppgifter och ber NN komplettera per e-post eller
ringa, om något mer dyker upp som ska tilläggas.
Del 7: Avslut – 15 min
Vad gör du idag?
Finns det något som hänger kvar?
Hur känns det idag och hur gör du med det?
Emotionellt
Psykiskt
Intellektuellt
Existentiellt
Har du fortfarande kontakt med företaget,
och om så med vem?
Hur ser dina relationer ut idag till familj, egna
intressen, annat?
Skulle du börja eller har du börjat om på nytt,
som företagsledare?
Egen reflektion direkt efter mötet
Direkt efter mötet ska jag meditera minst 15 minuter för att fånga det fenomenogiska från mötet.
Vad stod ut, vad såg eller hörde jag och hur var
kroppsspråket? Vad såg jag för bilder, färger och
former under samtalet och vad talade vi om då.
Direkt efter meditationen: skriva ner allt och
verkligen allt... utan värdering eller analysering.
70
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Bilaga 3 – Individuella analyser:
personer 2, 3 och 4
Person 2
➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet?
”Min styrelseordförande satt i flera dagar
i somras och intervjuade mig om min dröm.
Den ska presenteras för personalen.
Har avslutningsprocessen emotionell betydelse
för personen? Vilken zon var mest dominant i
berättelsen och i vilken grad gjordes ett riktigt
avslut? Fanns det kvar några oavslutade gestalter
och i sådana fall hur påverkade det dem idag?
Jag är väldigt petig med hur det ska se ut,
med kläder och hur det ska se ut.
Då lämnar jag över till VD, det här är min dröm,
kan ni leva upp till det här, välkommen i gänget,
annars kan leta efter ett annat jobb.
”Jippi, äntligen morgon.
PANG! Precis det jag har tänkt.
...mycket med magen och hjärtat.
Det handlar om tillit. Jag är sådan. Den tillit som
jag kanske litade på för 10 år sedan, är inte
samma tillit som jag har idag. ...mognad.
...sticka mig i ryggen med en kniv.”
Den här personen talar mycket från innerzon,
mycket gester, kroppsspråk och inlevelse i berättandet. NN pratar mycket om känslor och ger uttryck för kroppens impulser som yippy, oj, pang.
NN tolkar även sina egna känslotillstånd, som att
känna sorg, glädje, attraktion, kärlek och ilska.
Jag tror man kanske måste göra fel. Jag har fått
lära mig att det är av misstagen du lär dig, men
jag tror inte riktigt på det. Jag tror att det är det
som du gjort bra som du lär dig, sen kommer
misstagen...”
Kontaktstilen under mötet var öppen, några tillfällen hade jag svårt att sätta gränsen och sveptes
med av berättelsens makt och blev en ja- sägare.
Samtalet var väldigt öppet och varmhjärtat från
början till slut.
71
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
märker på min personal, till en början snurrade
det bara i huvudet, två har sagt upp sig för de
klarade inte av de krav som VD ställde på dem...
VD vill att min själ ska leva kvar och att jag inte
ska behöva gå här varje dag.”
➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag?
Går det att följa stegen i ”Cycle of experience”?
”Ja, även om det var svårt att hålla sig till
frågorna och inte svepas med i berättelser
om annat intressant.”
NN uppfattar jag, har en typisk symbolisk ledarstil, som ger mening åt företagets kultur, ”ett tempel”. NN är en karismatisk person, som jag anser
bidrar med energi till ceremonier och händelser
som NN berättar om.
➤➤Går det att jämföra med andra övergångar?
”...och då kände jag att det var lite jobbigt.
Han är jättegullig, men hon var inte hemma
på samma sätt riktigt.
”
Sen när hon träffade den här killen alltså första
dagen, så hemskt! Så kände jag bara, men gud,
hon är hemma! Då blir det lättare att lämna.”
➤➤Har genus betydelse i den här frågan? Finns
det skillnader på maskulint och feminint beteende
i någon form? Kontaktstil med medarbetarna?
”Jag har nog en väldigt stor brist, det är att, om
någon är duktig på någonting, men är väldigt elak
mot människor, har slagit en hund eller, alltså jag
kan inte! Jag har jobbat på det, men det går inte.
Övergången påminde NN om tveksamheten som
uppstod när dottern skulle flytta ut och hur viktigt det är, att det känns rätt från första stund.
Här är min tolkning, att det fanns band mellan företaget och NN, som var lika starka som
banden mellan NN och sin dotter.
Ja, jag är business, men jag är inte så mycket
business eftersom pengar inte betyder allt för mig.
Jag kommer oanmäld och bara gå runt får att
se om det efterlevs, så kan jag känna mig lugn.”
➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil
för övergången?
”...jag ska vara ansiktet utåt ett tag, för jag tror
att VD tycker det är lite kul att jag verkligen har
kämpat och byggt upp det här. Och det är min
själ som ligger i det här. Det är de små detaljerna
som gör det.
Jag uppfattar ett feminint ledarskap och att det är
viktig med etik, grundvärderingar och medarbetarna, som betyder mycket i företaget; pengar är
inte det som styr.
72
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Person 3
➤➤Hur person 2 beskriver sin upplevelse
av att fasa ut sig själv från familjeföretaget
Personen beskriver att denne är nöjd och verkligen
kunnat gå vidare. Vidare har NN tagit hjälp av
styrelsens ordförande, i intervjuer om att sätta ett
avstamp på vad som är viktigast med företaget.
Personen har själv hittat den nya ledare som NN
ser upp till och litar på. Den nya VD:n är dessutom ”godkänd” av mentorer och rådgivare.
Nya VD:n beskrivs som en person, som är imponerad av och intresserar sig för själen i företaget,
men vågar ändå förnya och förändra. De har satt
upp gemensamma mål för verksamhetens framtid
på 1, 3 och 15 år, där man också identifierat sina
nya respektive roller.
Jag tolkar, att den här övergången har genomsyrats av reflektioner under processens gång,
framförallt under intervjuerna med styrelseordförande, där NN gjort ett personligt avslut. NN
har även haft möjlighet att gå i terapi, som har
varit till hjälp för att få en större tillit till sig själv
och andra.
➤➤Har avslutningsprocessen emotionell
betydelse för personen? Vilken zon var mest
dominant i berättelsen? I vilken grad gjordes
ett riktigt avslut?
Den här personen befinner sig i slutdelen av processen och är i stunden för intervjun emotionellt
engagerad i frågor om tillit och mod. Övergången
är formellt färdig. Men nu pågår en tid, som
handlar om att släppa av kontroll och makt, vilket
är mer känslomässigt.
”...Superrekrytering, Stolt, VD intresserad,
...flashigare värld, ...lönsammare...
Styrelseordförande, rådgivare,
kloka människor har sagt...
...det måste bli bra, jag är stolt över
att jag vågat.”
Ytterzon är den mest dominanta zonen till en början och jag upplever att NN deflekterar oron från
innerzon. Min tolkning är, att de goda råden från
andra i hög grad styrt handlandet.
NN:s råd till andra från egen erfarenhet:
■■ HA TILLIT.
■■ Omge dig med bra RÅDGIVARE.
➤➤I vilken grad gjordes ett riktigt avslut?
– ”gränser, respekt, ödet, nytt blod, makt,
...inte smärtfritt. ...min existens.
...frihet och gudomligt.”
73
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Inget tydligt avslut har blivit gjort i det här fallet.
Då jag ber NN reflektera över skiftet, blir NN
mer berörd och talar mer från innerzon, använder
andra typer av ord och signaler från kroppen blir
tydliga i samtalet.
➤➤Går det att jämföra med andra övergångar?
”Absolut! känslor drar iväg med mig situationer,
starka förändringar som inte passerar utan som
är ett arbete. Min baby... mina vuxna barn...
stå på egna ben, coacha dem närvarande, inte
störa, absolut inte ta beslut begå egna misstag.
...inte rycka in inte ge dem råd.”
”...vi är inget radarpar ...vi är olika ...
...det är min baby”
NN känner igen att, det känslomässiga beteende
styr och har tagit hjälp av rådgivare och styrelsen,
för att hålla fast vid sitt beslut om att skiftet är
positivt.
NN gör även en koppling till sina barn. Min
tolkning är, att de känslomässiga upplevelserna inte
bearbetats under processens gång, utan finns kvar.
Jag gör tolkningen, att en oro finns i form av osäkerhet om framtiden, för den nye ledarens nya sätt
och för bolagets existens, men också för sig själv
och sin egen framtid.
➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet?
Från början upplevde jag en integritet hos NN
och en liten misstänksamhet om vad jag var ute
efter för information. Jag fick uppfattningen, att
NN valde en strategi från början, att lyfta den nye
ledaren överdrivet högt och övertyga mig om, att
allt var mycket bra. Min upplevelse är dock, att
samtalet efter hand tog en mer öppen form, där vi
kunde mötas på ett mer känslomässigt plan.
➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil
för övergången?
”...saknar mest, människorna. ...förtjust i människorna som jobbat här märker vad de betytt.
Inte överge företaget, min existens svårt,
vi (nya VD och jag) talar inte om det.
...jag har fortfarande en funktion,
men jag måste backa, backa, backa.”
➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag?
Går det att följa stegen i Cycle of experience?
De gick att följa, men NN berättade mycket om
vad som är idag och hur det ska bli i framtiden.
Mitt intresse var att få personen att beskriva skiftets upplevelser.
Min tolkning, är att NN fortfarande är ”kvar” i
företaget med sin energi och inte avslutat, samt är
medveten, om att det påverkar organisationen och
dess omgivning. NN försöker dock finna sig i sin
nya roll och hitta drivkrafter där.
74
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
NN:s råd till andra från egen erfarenhet:
■■ Ha TILLIT.
➤➤Har genus betydelse i den här frågan?
Finns det skillnader på maskulin feminint
beteende i någon form.?
”Jag har inte övergivit företaget,
det går inte att överge det.”
■■ VÅGA ta steget.
■■ MOGEN i beslutet.
Jag får en känsla av en feminin sida från respondenten, med mycket tal om omvårdnad. På något
sätt är framtiden för företaget det viktigaste.
Person 4
➤➤Har avslutningsprocessen emotionell betydelse för personen? Vilken zon var mest dominant
i berättelsen? I vilken grad gjordes ett riktigt
avslut?
Ytterzon är tydlig i samtalen när NN talar, man
gör..., så är det..., det vet man ju... kompisar har sagt...
och så vidare. medan den senare delen kommer
att handla om egna upplevelser, även om det fortfarande är mycket mellanzon med värderingar och
tolkningar.
➤➤Kontaktstil med medarbetarna?
”Speciellt ledarskap. ...medveten vid skiftet jag
annat sätt att leda. ...men omtyckt.
...bryr mig om folket inom företaget.”
Jag upplever NN som en grundare och ledare med
en humanistisk läggning i sitt ledarskap. NN har
först i efterhand förstått, hur mycket relationerna
med medarbetarna betytt.
”Det ska följa ett mönster. Tredje generations
företagare och man ska driva vidare...
➤➤Hur person 3 beskriver sin upplevelse av att
fasa ut sig själv från familjeföretaget
I det här fallet upplever jag att NN känslomässigt är mitt uppe i en övergångsprocess, även om
alla papper är skrivna. Ett tema som återkommer
är att NN gärna inhämtar goda råd och tips om
vägval av andra ”bättre vetande”. Det verkar som
om de egna känslorna dykt upp i efterhand.
Hur i helsike ska jag tackla det här? Hur kommer
jag reagera? Hur fasiken ska jag kunna rätta in mig
i ledet? Det här kommer ju gå åt helvete tänkte jag.
För- och nackdelar med allt, jag fick ju en befattning som innebar att jag rent praktiskt hade
kvar mitt gamla jobb, samtidigt som jag fick ett
likadant jobb i en annan stad, som dessutom var
dubbelt så stort. överlevde frustrationen, var att
jag förberett mig på något ännu värre. Människan
är jävligt bra på att anpassa sig.”
75
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
”
”
Jag uppfattar NN som en ansvarfull och sensibel
person med introjekt som styr hur saker bör vara
och ska skötas, vilket blir tydligt även när vi talar om ledarskap. Dock reflekterar NN ändå över,
att det finns andra mer humanistiska värden som
dykt upp efter hand.
NN har kunnat påverka situationen i hög grad,
vilket paradoxalt kanske varit till nackdel för de
ursprungliga mål som NN satte upp, där bl. a.
personlig frihet och mer tid för familjen ingick.
NN beskriver sig vara nöjd fått mer ansvar,
uppmärksamhet och den personliga utveckling
som skiftet fört med sig, genom att komma in i en
större organisation.
Min tolkning är, att NN inte avslutat helt,
utan hänger kvar med oavslutade gestalter, vilket
gör att NN fortsätter i gamla banor.
➤➤I vilken grad gjordes ett riktigt avslut?
”Hon är ansvarig för (avdelningen) ja. Jag är
hennes chef, men jag verkligen försöker lägga
mig i så lite som möjligt på detaljnivå. Handplockad, som jag brukar göra. Det är så jäkla viktigt att
kemin stämmer. Om jag ska ha en chef under mig
så måste vi ha samma grundvärderingar annars
funkar det inte. Ordning och reda, rätt och riktigt,
sådana här saker är skitviktigt för mig. oavsett
hur duktig personen är, det kommer inte att gå,
jag kommer bli galen och reta mig till förbannelse
på att det inte är ordning och reda.”
➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet?
Jag upplevde, att mötet blev nära och öppet ibland
hade jag svårt att hålla gränserna mellan NN och
mig. Jag sveptes med i berättelserna, dock med en
nyfikenhet, som bidrog till ett kontaktfullt möte.
➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag?
Går det att följa stegen i Cycle of experience?
Ja, när vi pratar om skiftet och att avsluta sitt liv
som egen företagare. Ledarskapet anser jag inte
är överlämnat till fullo, utan är i början av en ny
process.
Min uppfattning är här att, ledarskiftet har precis
påbörjats.
➤➤Fanns det kvar några oavslutade gestalter
och i sådana fall hur påverkade det dem idag?
”...så är det ju. Från att komma till det lilla bolaget
där man haft koll på allt kändes det som, till att
komma till ett företag som omsätter mer, har fler
medarbetare och det är helt High Chaparall, inte
koll på någonting. Har fått den delen att agera
som vårt eget företag gjorde i betydligt större
utsträckning.”
76
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Jag upplever, att NN visar ett så kallat manligt
mönster och förhållningssätt; inga rådgivare, en
kamp om makt och kontroll, får inte ångra beslut
som är tagna, lok som bara kör framåt.
➤➤Går det att jämföra med andra övergångar?
”Nej, jag vet fasiken inte om det gör det.”
NN ansåg inte, att det gick att jämföra med något annat NN varit med om. Vilket förvånar mig,
eftersom traditioner och mönster har varit starka
under samtalet.
➤➤Kontaktstil med medarbetarna?
”Vi hade lyckats mörka det jävligt bra.
Det fanns ingen oro i leden innan.
➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil
för övergången?
” ...svårt med integrationen, låter det leva
som det gjorde. Man tar penseln, sen tror
man att integreringen är klar, riktigt så enkelt
är det ju inte.”
Vem kommer att bestämma nu? Vem får jag som
chef nu? Det var nog ändå en oro, att det skulle
komma någon annan och bestämma. Där är det
ingen skillnad.
Nye ledaren formbar. Även om man inte tänker
på det i processen, men om man backar ut från
sig själv och tänker sig, ja men det här är nog bra,
den här killen eller tjejen kan jag nog få att agera
som jag vill att det ska vara. Rätt eller fel, men...”
NN har fortfarande kvar styrning och ledning av
sin organisation.
➤➤Har genus betydelse i den här frågan?
Finns det skillnader på maskulint och feminint
beteende i någon form?
”Det här kommer ju gå åt helvete tänkte jag.
Det har varit en resa... Har man tagit ett beslut,
oavsett hur det blev, viktigt att man inte börjar
vackla.
Min uppfattning är att företaget har byggts upp
enligt det politiska perspektivet. Det är viktigt
hur makt och konflikter hanteras i organisationen.
Hierarki råder, en medveten distans till medarbetare, ändå känner medarbetarna i familjeföretaget
en trygghet.
Jäkla lätt att bli lurad av sin egen magkänsla
eftersom man kan luras av sitt levnadsmönster
eller ditt omvärldsmönster, som skapar den här
magkänslan.”
77
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
➤➤Hur ser familjelivet ut finns det likheter
och olikheter i deras familjesituation eller
i andra delar i deras liv?
”Det ska följa ett mönster. Tredje generations
företagare och man ska driva vidare.
➤➤Hur person 4 beskriver sin upplevelse
av att fasa ut sig själv från familjeföretaget
NN upplever själv, att makten finns kvar över den
före detta organisationen, men fått anpassa sig
efter nya riktlinjer. NN pratar om att det finns
likheter men att integrationen inte riktigt är gjord.
Den gamla företagskulturen präglar fortfarande
arbetssätt och kanske smittar den av sig på det nya
området, som NN fått ta över. Ord som anpassning nämns ofta.
Min tolkning, är att det rent formellt har gått
bra, men jag upplever, att något riktigt emotionellt avslut med ledarskifte ännu inte är genomfört, utan endast en anpassning har skett.
Uppväxt i en väldigt trygg familj, en väldigt
ramneutral familj, där det varit väldigt viktigt
att följa ideal och följa mönster, traditionsbunden, traditionsfast.
Du ska inte sticka ut, du ska forma dig till
mängden och så, just det här som vi pratade
om med generationsägandet och så.”
I det här fallet upplever jag tydliga likheter i beskrivning mellan familjen och företaget. Med
trygghet i gemenskapen och starka tydliga ledare.
NN:s råd från egen erfarenhet:
■■ TÄNKT EN GÅNG TILL, det finns kanske fler vägar
än den som först verkar bra.
■■ PROVA NYA VÄGAR, det finns vägar runt hörnet.
78
Ledarskif ten
famil jeföre tagens dilemma
Ledarskiften
– familjeföretagens dilemma
Syftet med studien var att undersöka om, och i så fall hur,
företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade
ut sig själva från familjeföretaget. Jag var intresserad av att
studera hela processen – den första förnimmelsen, val av skifte
och själva utfasningen från ledande position – för att få klarhet
i om något skede skiljde sig från något av de andra.
Det är människors upplevelser och beskrivningar som intresserade
mig. Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den
eventuella dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader det känt?
Min frågeställning var därför: Hur beskriver företagsledaren upplevelsen av att fasa ut sig själv i familjeföretaget?
Anette Berg