Vägvisaren till lean företagsamhet
Vägvisaren till lean företagsamhet Jan Helling HellingGruppen AB Utgåva maj 2010 1 Vägvisaren till lean företagsamhet Innehåll Sida Förord 3 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling 4 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way 12 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation 24 Kapitel 4 – Verksamhetens processer 31 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 40 Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat 47 Kapitel 7 – Introduktion till en omvärldsanalys 52 Kapitel 8 – Transformation till lean företagsamhet 57 Kapitel 9 – Bortom lean produktion? 68 Presentation av författaren Jan Helling 73 2 Förord Det här är en vägvisare för ledare och verksamhetsutvecklare i företag som redan har bestämt sig för att genomföra en transformation av verksamheten till en lean företagsamhet. Den är skriven för företagets organisationseller verksamhetsutvecklare som kan ha titlar som t ex lean ledare, lean koordinatör och lean specialist. För ledare som saknar kunskaper om konceptet lean eller medlemmar i arbetslag som söker kunskaper om effektiva metoder och verktyg för ständiga förbättringar inom sina arbetsområden finns andra och för ändamålen mer lämpliga böcker. Den här boken förutsätter att läsaren redan har skaffat sig grundläggande kunskaper på området och helst även har börjat praktisera strategier och principer för att skapa en lean företagsamhet. Bokens ändamål är att fungera som en vägvisare med påminnelser om viktiga fakta under de första åren längs lean-vägen. Den erfarne förändringsunderlättaren kan bara skumma igenom innehållet på jakt efter eventuella bitar som saknas i det egna kunskapspusslet. På alla områden som berörs längs vägen rekommenderas kunskapskällor där en fördjupad och breddad kunskap kan hämtas vid behov. Det som presenteras är trettio års erfarenheter från att ha studerat företaget Toyota och flera andra företag i olika branscher och på olika kontinenter, vilka valt att lära av och följa detta föredömliga företag i spåren. Här ges möjligheter att jämföra egna kunskaper och erfarenheter, som kan vara både mer aktuella och ändamålsenliga, än de som redovisas. Här finns även möjligheter att göra jämförelser med de utvecklingssteg som andra företag valt att ta. Alla företag startar sin transformation från olika utgångspunkter och med olika förutsättningar. De som redovisas har varit vanliga hos företag på lean-vägen, men behöver inte nödvändigtvis vara de rätta för just ditt företag. Ursprunget till denna bok var ett uppdrag från Svensk Byggtjänst AB. Min uppgift var att skriva två inledande kapitel i en antologi som skulle heta ”Lean för byggsektorn”. Såväl utgångsmaterialet som jag hade tillgång till, som det innehåll som växte fram som utkast till kapitlen var omfattande. För att få hjälp med granskning av fakta, val av särskilt angelägna teman att ta med och förslag till vilka avsnitt som med fördel kunde tas bort tog jag hjälp av sakkunniga företagsledare i Småland. De ingår sedan några år i ett ”Executive nätverk för lean företagsamhet” som arrangeras av IndustriForum i Jönköping och i vilket jag har varit mentor. Dessa leanentusiaster fick möjligheter att granska och lämna synpunkter på mitt material. Det var uppenbart att stora delar av texten skulle amputeras bort för att kunna rymmas inom ramarna för två kapitel i byggsektorns bok om konceptet lean. Vid ett möte med Executive-nätverket i februari 2010 framkom synpunkten att intressanta texter som måste tas bort ur manuskriptet gärna skulle få ett bättre öde än att hamna i papperskorgen. Förslag väcktes att redigera om hela materialet i sitt obeskurna skick och att dela upp det i ett antal kortare kapitel med fokus på olika teman. Utgångsmaterialet kunde efter viss bearbetning bli en värdefull källa för företagens lean-ledare och lean koordinatörer. De skulle kunna spegla sina egna redan förvärvade kunskaper i denna källa. I denna nya version har flera anpassningar gjorts för att bättre motsvara behoven i denna målgrupp. Genomgående har svenska begrepp använts. Det kan mycket väl hända att svenska företag på lean-spåret har valt att använda alternativa begrepp i sitt företagsspråk. Engelska och japanska begrepp har satts inom parantes för att underlätta informationssökning på Internet. Tjugo år efter introduktionen av begreppet lean produktion finns det numera tillgång till en mycket omfattande litteratur på området. I slutet av varje kapitel finns mina rekommenderade kunskapskällor. Du kan mycket väl ha förkärlek för andra källor. Dessutom kommer det varje år ut många nya bra böcker och andra material för utbildning och träning. Böcker som jag tycker att du skall ha som uppslagsverk i ditt personliga lean-bibliotek är understrukna i förteckningarna. Äntligen har det även börjat komma böcker som är översatta till svenska och även en del böcker som är författade av svenskar med erfarenheter. I bästa fall kommer även du att bidra till att det kommer fler. Jan Helling Nackehultet i februari 2010 3 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling Vad var det egentligen som hände i japansk industri? ”The Future och the Automobile”. Slutrapporterna kom 1984. Tyvärr fastnade båda projekten främst i frågor om nödvändigheten av att ha politiska handelshinder. Förklaringar till skillnader i prestationsförmåga ansågs främst bero på olika kulturella förutsättningar. Bilarbetarna i Japan hade minst lika höga löner som i USA. Det var således inte lägre löner som var förklaringen. Enligt studierna var det uppenbart att det var stora skillnader när det gällde företagens ledarskap och arbetsorganisation. Men var det något att bry sig om? Myter började spridas att japaner tvingades arbeta mycket hårdare och mer disciplinerat samt att de hade livstidskontrakt, men till priset av omfattande arbetsskador. Detta med livstidsanställning och fler arbetsskador i japansk bilindustri har senare inte kunnat bevisas! Dessa rykten kom ifrån USA. Där var det lättare att avskeda personal, medan det var lika svårt i Sverige som i Japan. På 1990-talet visade det sig statistiskt att vi faktiskt hade mer arbetsskador hos Saab och Volvo än hos Toyota. Det kunde svenska företagsläkare konstatera vid studiebesök hos kollegor som var företagsläkare i Japan. Deras rapport kom i en tid då det var på modet i massmedia att kritisera Japan. Det var det troliga skälet till att ingen tidning skrev om innehållet i företagsläkarnas rapport trots att massmedia fått tillgång till den. Myterna blev aldrig officiellt dementerade och kan därför fortfarande leva kvar. Det var i början av 1980-talet som många började ana att något dramatiskt höll på att hända i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Konsekvenserna uppmärksammades först i Nordamerika. Små bilar från företag i Japan började invadera och ta marknadsandelar. Japanska bilar hade importerats även tidigare, men med mycket begränsade framgångar. Nu kom bilar med avsevärt bättre kvalitet och relativt låga priser, vilket gjorde dem avsevärt förmånligare att köpa och äga. Med åren kom allt större familjebilar från Japan in på marknaden. Den amerikanska bilindustrin hotades på marknaden underifrån och flera bilfabriker tvingades stänga. I Japan var redan amerikanska och europeiska bilar utkonkurrerade. De japanska konkurrenterna hade på sin hemmamarknad nått upp till en marknadsandel på 95 procent. Men det var inte bara bilar som började invadera den amerikanska marknaden. Ifrån Japan kom t ex motorcyklar, tv-apparater, radiapparater, kameror som var både billigare och hade bättre kvalitet än motsvarande som producerades av hemmamarknadens företag. Vad var det som höll på att hända? Inom fordonsindustrin förhandlade man sig fram till ett samarbete mellan företag för att utreda saken. Amerikanska och japanska bilföretag kom överens om, att tillsammans med akademiska forskare, genomföra ett projekt med namnet ”US-Japan Automotive Study”. Samtidigt startade ett annat större projekt med ett vidare internationellt perspektiv som hette Kan det ha varit en fråga om en pågående industriell vidareutveckling? Var det verkligen en fråga om skillnader i nationella kulturer? Var det inte snarare skäl att söka förklaringar till skillnader genom att studera och bättre förstå företagens olika företagskulturer? Statistik visade att det fanns stora skillnader i prestationsförmåga mellan olika företag, antingen de bedrev sin verksamhet i Japan eller i USA. Var det möjligt för ledande japanska företag att ta med sig sin framgångsrika företagskultur när de under 1980-talet började etablera dotterbolag på nya marknader i andra länder? Handlade det om verkligen om japansk kultur eller om hur enskilda företag bedrev sin verksamhet, oberoende av var i världen som detta skedde? I Sverige började vi på ett tidigt stadium särskilt intressera oss för betydelsen av kvalitet och metoder för att åstadkomma kvalitetsförbättringar. Vi upptäckte bland annat det japanska begreppet ”kaizen”. Inledningsvis trodde vi att det var en japansk motsvarighet till det vi i Sverige sedan 1960-talet kände till som ”vardagsrationaliseringar”. Det tog sin tid innan vi förstod att det handlade om något mycket mer och med ett annat syfte. I de japanska företagen bedrevs arbetet med kvalitetsförbättringar mer systematiskt än som 4 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling vi var vana vid i svenska företag. Hur var det möjligt? Dessutom användes många fler metoder och tekniker för att förbättra kvalitet än de som praktiserades hos oss. Till råga på allt var det inte främst ingenjörer och kvalitetstekniker som använde sig av dessa verktyg. I japanska företag var det i minst lika stor utsträckning arbetslagen som behärskade och använde sig av kvalitetsverktyg i sitt arbete med att utveckla och tillverka produkter. Det ingick i deras arbetsuppgifter att även delta i arbete med att förbättra verksamhetens processer. De hade sina arbetsledare som utbildare och tränare i kvalitetsmetodik. Var det att utveckla metoder för att träna ledare och arbetslag i systematiskt arbete med kvalitetsförbättringar som vi hade misslyckats med? Svenska ingenjörer fick möjligheter att besöka och studera bilfabriker i Japan. De kom hem och berättade att vi inte hade något att lära där. Deras fordon var tekniskt underlägsna våra egna och i fabrikerna använde de maskiner och utrustningar som inte alls var lika sofistikerade som de vi hade. Men enligt jämförande statistik var det något som inte stämde. Förbättringstakten i produkter och i utvecklings- och tillverkningsprocesser var påtagligt högre än i våra företag. Hur var detta möjligt? Japanska företags tekniska och administrativa system samt ekonomiska förutsättningar ansågs vara avsevärt sämre än de vi hade tillgång till. Var det verkligen sant? Kan det ha funnits några andra faktorer som förklarade företagens industriella framgångar som vi inte kände till eller kanske inte klarade av att behärska lika bra? Svar kom från International Motor Vehicle Program (IMVP) Det var inte bara i USA som bilföretag började få ekonomiska svårigheter beroende på att konkurrenskraftiga företag allt snabbare började erbjuda kunder motsvarande produkter både billigare och med bättre kvalitet. Regeringar i länder med bilindustri började oroa sig för ökande arbetslöshet. I företagen levde fortfarande föreställningen kvar att en högre kvalitet innebar högre kostnader, i ställer för tvärtom. Detta blev en grogrund för att med förenade kommersiella och politiska intressen starta ett ändå större och mer omfattande internationellt forskningsprogram. Det fick namnet ”International Motor Vehicle Program” (IMVP). Programmet kom att få en mycket stor betydelse för förståelsen för vad som höll på att hända i den industriella världen, och inte bara inom fordonsindustrin. IMVP fick sin bas på universitetet Massachusetts Institute of Technology (MIT) i Boston. MIT var en av 35 sponsorer till IMVP. De internationella intressenterna var regeringar i länder med bilindustri, ländernas universitet, bilindustriföreningar och företag i nio länder som tillverkande bilar. Tillsammans bidrog de ekonomiskt till programmet med fem millioner dollar. Bland sponsorerna från Sverige fanns förutom Saab och Volvo även Swedish National Board for Technical Development (STU). Under fem år arbetade 55 forskare från 9 länder, varav 4 var från Sverige. De hade som rådgivare och samtalspartners 110 representanter från bilindustrin och därutöver 85 forskningsmedarbetare från industrin (Jag var en av dessa IMVP Associates.) vilka bidrog med faktaunderlag och analyser. Det var i International Motor Vehicle Program som en ny bild av industriell utveckling började växa fram tack vare skickligt samarbete mellan representanter för biltillverkande företag och forskare specialiserade på bilindustri. Jämförande studier gjordes ifrån många olika perspektiv som t ex produktutveckling, tillverkning, företagsamverkan, distribution, försäljning, kundservice, personalutveckling och facklig verksamhet. Under åren 1985 1990 producerades inom IMVP 69 forskningsrapporter med olika fokus på företagens sätt att bedriva sin verksamhet. En särskilt skickligt genomförd studie, som fick stor uppmärksamhet, var jämförande studier av ca 80 bilfabriker runt om i världen. En av forskarna i detta team hette John Krafcik. John Krafcik myntade begreppet ”Lean Production” Vi som var med vid John Krafciks presentation i ett Forum för företagsrepresentanter och forskare i Boston 1988 glömmer det aldrig. Inför våra ögon vände han ett blad i den industrihistoriska läroboken. Med Krafciks hjälp fick vi en förklaring till händelseutveck- 5 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling lingen. Dessutom fick vi ett nytt begrepp för en ny epok i industriell verksamhet. Det var något som vi anat sedan flera år men inte riktigt fått grepp på. Vi hade visserligen tillgång till IMVPs många forskningsrapporter som visade på stora skillnader mellan företags sätt att bedriva sin verksamhet, trots att alla producerade bilar. Men vilka utvecklingstendenser var på gång? John Krafcik och hans team hade genomfört jämförbara studier av 80 bilfabriker och fått fram fakta som de skickligt hade analyserat. De hade även tillgång till forskarkollegors studier av skillnader i prestationsförmåga på företagens andra, lika viktiga funktionella områden. IMVPs forskare hade före detta möte i Forum 1988 haft ett internt förberedande möte där företagens representanter inte var med. Vid sådana tillfällen hade de möjligheter att även redovisa resultat och prata om enskilda företag. Enligt överenskommelse med företag som lämnade uppgifter till IMVP skulle enskilda företags resultat aldrig redovisas i några forskningsrapporter. De skulle sammanställas som genomsnittliga resultat för fem kategorier företag: Amerikanska, Japanska, Europeiska som producerade i stora volymer, Europeiska som producerade premiumbilar i relativt små volymer samt biltillverkare i Utvecklingsländer. För forskarna var det några enskilda företags resultat som stack ut. Under en intern presentation för kollegor i forskargruppen gick John Krafcik fram till sammanträdesrummets tavla och skrev: (Här översatt från engelska till svenska): I jämförelse med andra bilföretag kan Toyotas system åstadkomma följande: Behöver mindre mänskliga insatser vid konstruktion, tillverkning och kundservice Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till dess lösning på kortare tid och med mer begränsade mänskliga ansträngningar Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser och samtidigt växande marknadsandelar Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans som i system för kundservice Förorsakar färre arbetsskador Och John Krafcik konstaterade avslutningsvis: ”Toyota´s system behöver mindre av allting för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det för lean produktion”. Varför kallade John Krafcik den nya epoken för ”lean produktion”? Varför Krafcik inte kallade det ”lean tillverkning” (Lean Manufacturing) utan ”lean produktion” (Lean Production) var uppenbart. Det handlade uppenbarligen om ledningsprinciper som påverkade såväl alla delar av företagets verksamhet som samarbetspartners. Han insåg att konsekvensen av de strategier, principer och system som Toyota praktiserade berörde mycket mer än bara tillverkning av bilar. Det berörde alla som arbetade i företagets organisation och vilken slags ”produktion” de än utförde, t ex producera ritningar och specifikationer på designavdelningen, ekonomiska rapporter på ekonomiavdelningen eller tekniska underlag för kundservice. Det hade uppenbarligen skett ett paradigmskifte. Det hade med andra ord skapats ett nytt föredömligt mönster som styrde tänkandet i alla delar av organisationen. Men varför använde han ordet ”lean”? För att förstå det måste man sätta sig in i hans personliga erfarenheter. Han kunde jämföra hur verksamheten bedrevs hos GM respektive Toyota. Han hade kommit in på Sloans School of Management i Boston. Därifrån lockades han in i IMVPs program. Tidigare hade han först arbetat i de produktionssystem som GM använde i sin bilfabrik i Framingham, i Massachusetts. Därefter hade Krafcik flyttat och fått möjlighet att arbeta i Toyota´s produktionssystem i Nummifabriken i Kalifornien. Han var den förste amerikanske tekniker som Toyota anställde. New United Motor Manufacturing Inc. (Nummi) i Fremont, Kalifornien. 6 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling Det var ett Joint Venture mellan GM och Toyota med start 1984. Det nya företaget hade tagit över en nedlagd GM fabrik som hade tillverkat stora bilar som ingen längre ville köpa. För att tillverka lika många bilar i den nya fabriken som i den nedlagda återanställdes hälften av dem som tidigare hade arbetat i samma fabrik. Detta var Toyotas första försök att praktisera sina produktionssystem utanför Japan. Krafcik fick även möjligheter att studera Toyota´s fabriker i Japan. Vilka förhållanden som han än jämförde med så var GMs verksamhet jämförelsevis ”too fat”, innehöll alldeles ”för mycket fett”. Det fanns onödigt mycket resurser av allting för att kunna utföra motsvarande uppgifter som Toyota klarade i sina system, som var avsevärt mer ”lean”. Pinsamt nog kan man läsa att ”Lean Production” på svenska ibland översätts till mager eller resurssnål produktion. Det avslöjar att den som skriver eller uttalar sig på detta sätt aldrig har samtalat med medlemmar i arbetslag på Toyota som t ex arbetar med produktutveckling eller tillverkning. Vi som har gjort det har imponerats av den mångsidiga kompetens och skicklighet lagen har och de välutvecklade och välskötta, men ofta enklare utrustningar som de har till hands i arbetet. För att klara sina uppgifter har lagen varken övereller underbemanning eller tillgång till för lite eller för mycket resurser. Lagens medlemmar är mycket vältränade och snarare ”atletiska” än för magra eller feta för sin uppgift. Deras produktionsförutsättningar är precis lagom för ändamålen. Tyvärr kan vi inte skapa rätt förståelse på svenska om vi använder begreppet ”lagom produktion” i samma sammanhang som vi beskriver föregående industriella epok som hantverksproduktion och massproduktion. Från system för industriell hantverksproduktion till massproduktion Bilindustrin och många andra industriella branscher i Europa hade utvecklats som industriell hantverksproduktion under 1800-talet. (Yrkesskickliga hantverkare tillverkar unika produkter i små serier med enkla verktyg eller teknologier och med begränsad tillgång till kapital). Europas länder dominerade på den tiden industriell produktion för världsmarknadens behov. Från 1920 talet började denna hegemoni hotas av industriföretag i USA. Henry Ford hade i sitt företag under 1910-talet vidareutvecklat industriell hantverksproduktion till massproduktion. Det tog 10 år efter genombrottet innan detta begrepp blev allmänt spritt. Massproduktionens logik, system och principer spreds sedan snabbt till andra företag i Nordamerika. Företagen Ford och GM byggde upp egna överlägsna bilfabriker även i Europa. (Stora volymer av identiska produkter kan produceras i maskiner för storskalig tillverkning även av oskolad personal och tack vare tillgång till stort kapital). Flera europeiska biltillverkare studerade de amerikanska företagen och börja vidareutveckla sina egna industriella system för massproduktion. Det visade sig att man inte behövde vara amerikan för att praktisera dessa principer, lika lite som man senare i tiden behöver vara japan för att praktisera principer för lean produktion. I Storbritannien fanns många företag som tillverkande fordon. Deras företagsledningar hade en märklig oförmåga att lära sig praktisera massproduktionens principer, trots att både Ford och GM hade egna fabriker i England. Prestationsgap i produktivitet mellan gamla och nya fabriker blev alarmerande stora. Katastrofer kom under 1970-talet då brittisk bilproduktion halverades och flera biltillverkare och deras leverantörer gick i konkurs. Konservativa och stolta aktieägare hade dessutom haft en stark ställning och tagit ut större vinster än som företagens ekonomi kunde bära. Vad var det som hade hänt i Japan? Hade de lärt sig behärska massproduktionens principer bättre än epokens pionjärföretag i USA? Var detta verkligen möjligt? Det hade vi inte klarat i Europa. Här räddades en del biltillverkare genom att lära sig behärska massproduktions principer. Andra satsade på att utveckla så teknologiskt avancerade produkter att de kunde ta mycket bra betalt av kunder som värdesatte lyxbilar som skiljde sig från mängden. Ur kundsynpunkt hade dessa bilar med sitt premium dessutom så komplicerade konstruktioner att de var svåra att massproducera till låga kostnader. Samtidigt som Krafcik presenterade sin analys från jämförande studier av bilfabriker förklarade IMVPs programledare att vi kommit in i en ny epok i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Efter industriell hantverksproduktion (Craft Production) och massproduktion (Mass Production) hade allt fler företag nu vidareutvecklat sina industriella 7 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling system till nästa nivå av effektivitet och kundnytta. Ett koncept som fick benämningen lean produktion (Lean Production). 1990 visade IMVPs forskningsresultat att när jämförbara aktiviteter vid tillverkning av bilar utvärderades så kunde företag med lean produktion producera bilar på halva tiden, med hälften så många kvalitetsbrister och till halva produktionskostnaden i jämförelse med företag som var kvar i system för massproduktion. Hur var detta möjligt? Av naturliga skäl har praktiskt taget alla företag i fordonsindustrin lärt sig mycket sedan dess och mer eller mindre skickligt transformerat sina system till lean produktion. Myten att lean produktion mest handlar om tillverkning i fabriker Denna myt har blivit vida spridd världen runt. Trots mångåriga försök till förklaringar av begreppets verkliga innebörd så lever myten olyckligtvis vidare trots att den för alla läskunniga lätt kan bevisas vara en missuppfattning. Begreppet lean produktion föddes som sagt inom ramen för IMVP under perioden 1985 – 1990. Begreppet lanserades internationellt för en vidare krets året 1990 i och med publiceringen av IMVPs sammanfattande bok: ”The Machine That Changed the World”. På bokens omslag står det: Lean production welds the activities of everyone from top management to line workers, to suppliers, into a tightly integrated whole that can respond almost instantly to marketing demands from customers. It can also double production and quality, while keeping costs down. Its adoption, as it inevitably spreads beyond the auto industry, will change almost every industry and consequently how we work, how we live, and the fate of companies and nations as they respond to its impact. Observera att detta skrevs inom ramen för IMVP programmet året 1990! Det vill säga för 20 år sedan. Det har kommit många lika bra eller rent av bättre definitioner av lean produktion sedan dess. Alla dessa definitioner har liknande innebörd. En av de bästa enligt min mening formulerades vid mitten av 1990-talet av European Automotive Initiative Group (EAIG) för att hjälpa företagsledare i Europeisk fordonsindustri att förstå vad det var fråga om. • Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, tillverkning, leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem. • I ett föredömligt system för lean produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet från råvaror till produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö med mångsidigt kompetent lagarbete Kan det vara så enkelt att begreppet ”lean produktion” för många har varit vilseledande och skapat fel associationer? Ändå värre kan det vara att det fortfarande i Sverige finns många som på svenska pratar om ”lean production” och därmed antyder att det är något främmande ifrån annat land och som skall installeras i svenska företag. 8 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling The Lean Enterprise Samma kväll som begreppet ”Lean Production” introducerats vid IMVP mötet i Bosten 1988 var det ett eftermöte för några av deltagarna. Då diskuterades valet av begreppet ”Lean Production”. Vi hade redan lärt oss inse att det faktiskt handlade om strategier och principer som var karaktäristiska för företag i sin helhet och inte bara i företagets system för tillverkning. Det fanns ett gemensamt mönster av riktlinjer och principer som kunde återfinnas inom företagets alla funktioner. Det var med andra ord utan tvekan fråga om ett paradigmskifte i industriell verksamhet. Ett annat begrepp för den nya epokens företag som kom på förslag den kvällen var ”The Lean Enterprise”. Detta begrepp kunde lättare tolkas som ett paradigm som omfattade ett företag i sin helhet. Det kunde även lättare leda tankar till företagets former för samverkan med andra företag uppström och nedströms mot kund. De flesta delegaterna hade rest hem och med dem följde det förlösande begreppet ”Lean Production” med som fanns inskrivet i IMVPs forskningsrapporter. Numera kan vi bara acceptera att begreppet ”lean produktion” har slagit rot och har en dubbel betydelse. Dels är det en benämning på den nya industriella epok som har vidareutvecklats efter industriell ”hantverksproduktion” och ”massproduktion”. Dessutom är det ett allmänt omfattande begrepp som i allt väsentligt är synonymt med ”Toyota Production System”, eller kanske snarare med ”The Toyota Way”, det vill säga det begrepp som Toyota valt som benämning på sitt företagsunika affärssystem. Begreppet ”The Lean Enterprise” kom trots allt att leva vidare i olika sammanhang. I USA skapades en ideell (non profit) organisation som heter ” The Lean Enterprise Institute” (LEI). Den har som uppgift att följa utvecklingen hos såväl Toyota som andra företag som är inne på samma väg. Numera har det globala ”LEI” ett tiotal dotterorganisationer i andra länder. I dessa organisationer samverkar representanter för företag i olika branscher, universitet och andra organisationer i näringslivet för att utbyta och sprida kunskaper om den nya generationens företag som bedriver en ”lean produktion”. Vad skall det heta på svenska? Det har inte varit lätt att finna ett bra begrepp på svenska för ”Lean Production”. Märkligt nog är det fortfarande många som använder det engelska begreppet även när de talar och skriver på svenska. Enligt min mening kommer det att fördröja införlivandet av konceptet i svenska företag. Jag tycker det inte finns någon anledning att använda det engelska ordet ”production” som lånord i vårt språk, när vi redan har det svenska ordet ”produktion” som har samma betydelse. Under många år använde jag mig av begreppet ”lean produktion” i föredrag och artiklar. Jag förstod med tiden att mina lyssnare eller läsare fick andra associationer än de som jag avsåg oberoende av hur tydligt jag försökte förklara vad det handlade om. Många uppfattar inte någon skillnad i innebörd mellan orden ”produktion” och ”tillverkning”. Samma svårigheter har faktiskt många med engelska som företagsspråk. De har också svårt att skilja på innebörden av orden ”Production” och 9 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling ”Manufacturing”. Det borde vara självklart att produktion är något som i bästa fall alla i en organisation sysslar med. Det är som regel färre förunnat att ägna sig åt tillverkning. Enligt min mening är det just ordet ”produktion” som i onödan sprider missförståndet att konceptet bara skulle handla om tillverkningsmetoder och verktyg som används i fabriker. I den följande texten kommer du att läsa begreppet ”lean företagsamhet”. Jag har behållit ”lean” som ett nytt lånord på svenska. Det går inte att byta kultur i en organisation utan att språket samtidigt förändras. Det går till exempel inte att bedriva lean produktion i en organisation där man i språket fortfarande använder uttryck som hör hemma i massproduktionens logik och principer. Användning av lånordet ”lean” underlättar för lyssnaren eller läsaren att inse att det faktiskt kan handla om ett nytt paradigmskifte. Det finns andra svens- ka begrepp som är sammansatta av ett typiskt svenskt ord och ett lånord. Sedan jag under senare år har börjat använda begreppet ”lean företagsamhet” har det varit mycket lättare för läsare och åhörare att inse att det handlar om en transformation eller vidareutveckling av företags verksamhet i sin helhet. Tankarna går inte enbart till system för tillverkning i en fabrik. Tyvärr är det svårt att plocka ihop alla principiella pusselbitar till en ny helhetsbild av ett företags verksamhet. För att klara detta kan det behövas en längre tids erfarenhet av att arbeta i eller på annat sätt väl lära känna ett företag som i alla samverkande funktioner bedriver en lean företagsamhet. De flesta av oss klarar inte ens av uppgiften att skapa oss en helhetsbild av hur vårt eget företag fungerar. Alternativa management koncept I så väl den akademiska världen som bland konsultföretag har alternativa management koncept skapats och definierats för den epok som har efterträtt massproduktionens dominerande logik och principer. De flesta har sina rötter i Toyotas framgångsrika affärsmetoder. Ett tidigt koncept och som omfattade och integrerade företagets alla funktioner var ”Total Quality Management” (TQM). Det förordades av Edwards Demings och var en tidig inspirationskälla för Toyota redan på 1960-talet. När det ledande amerikanska företaget Motorola utvecklade ett affärssystem 1981med en systematisk metodik för sitt arbete med kvalitetsförbättringar föddes begreppet Six Sigma. Det har konsulter spridit till företag runt om i världen och många gånger ihop gift med konceptet lean produktion. Under 1980- talet vidareutvecklades konceptet lean från en ursprunglig stark fokus på faktorn tid till en allt större fokus på faktorer som kostnader, produktvariationer och kundservice. En vidareutveckling av lean produktion började beskrivas som flexibel tillverkning (Flexible Manufacturing) och storskalig kundanpassning (Mass Customization). I slutet av 1990-talet kom i förlängningen även det för många förvirrande begreppet ”Agile Manufacturing” (lättrörlig och vig). Det viktigaste skälet att i detta sammanhang använda begreppet ”lean produktion” är att Toyota gör det allt sedan 1990-talet när man för sina leverantörer och andra intressenter i mer allmänna termer förklarar vad som kännetecknar deras verksamhet. Begreppet är helt dominerande inom världens fordonsindustri. 10 Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling Rekommenderade kunskapskällor Böcker på svenska För den som vill söka upp fakta om framväxten av konceptet lean rekommenderas: Berglund & Westling Lean i ledningen Swerea och IVF Bicheno & Anhede & Hillberg Lean handbok för service och tjänster Revere AB Jones & Roos & Womack The Machine that Changed the World. International Motor Vehicle Program (1985 – 1990) Rawson & Associates, 1990 Bicheno John Ny verktygslåda för Lean Revere AB En ny utgåva av denna epokgörande bok har givits ut. Den innehåller ett nytt förord och ett avslutande kapitel med en tillbakablick på de 20 år som passerat sedan den första utgåvan. Helling Jan Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag Selin utg. 2 1992 Mot mästerskap - Alternativa vägar till framgång Utbildningshuset 1995 Kundorienterad verksamhetsutveckling Utbildningshuset 2001 Jones & Roos & Womack The Machine that Changed the World. Simon & Schuster, pocketutgåva 2007 Helling Jan Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag Sellin, Utg. 2 1992 Jones & Womack Se helheten Lean Forum Det finns tre riktigt bra engelska lean-böcker som är skrivna som romaner. Keyte & Locher & Sjögreen Leanhandboken Liber AB Med fokus på produktutveckling: Kennedy Mickael & Allen Ward Product Development for the Lean Enterprise. Oaklea Press 2003 Liker Jeffrey The Toyota Way i svensk översättning Liber Med fokus på tillverkning: Pettersson & Johansson & Broman & Blücher & Alsterman Lean - Gör avvikelser till framgång Part Media 2009 Ballé & Ballé The Gold Mine: A novel of Lean Turnaround (2006) och The Lean Manager (2009) Lean Enterprise Institute Quest Verktyg för lean produktion, 5: e rev. upplagan Lean Forum Rother & Harris Skapa kontinuerliga flöden Lean Forum Rother & Shook Lära sig se Lean Forum Öjmertz & Blücher Utmana dina processer Lean service och tjänster IVF 11 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Toyotas utveckling från vävstolar till bilar Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit världens första automatiska vävstol. I den förhindrades tråden att gå av. Hans företag döptes 1926 om till ”Toyoda Automatic Looms Works”. 1928 fick sonen Kiichiro Toyoda i uppdrag att resa till England för att sälja patentet. När han kom hem med pengar övertygade han sin far att investera kapital i biltillverkning. 1930 började sonen utveckla en liten bensindriven motor. 1933 skapades en bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed inleddes en kamp mellan ”David och Goliat”. Vid denna tid var det Ford och GM som totalt dominerade fordonstillverkning i Japan. De båda företagen hade egna bilfabriker i landet sedan 1925 respektive 1926. De konkurrerade ut flera små japanska bilfabriker. 1936 kom en ny lag som gjorde det i praktiken omöjligt för utländska företag att tillverka bilar i Japan. Både Ford och GM lade ner verksamheten. 1937 grundade Kiichiro Toyoda ett självständigt bolag för fordonstillverkning som fick namnet Toyoda Motor Corporation. 1938 stod den första bilfabriken klar i Koromo. Den platsen har döpts om till Toyota City. 1945 bytte företaget namn till Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja företagets namn från familjenamnet Toyoda. Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938 Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta som har fått den frågan har svarat: ”tid”. Det stämmer inte med företagets egen förklaring. Enligt Kiichiro så var det ”just”, i betydelsen ”att bara göra det som var nödvändigt”. Han gav följande budskap till arbetarna i Koromofabriken: ”Ha bara rätt material, på rätt plats vid rätt tid”. Eller: ”Gör bara det som behövs, och gör det varken för tidigt eller för sent”. Företaget hade utomordentligt begränsade resurser av allting för att kunna producera bilar. Inspiration till principen Just-In-Time hade Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik i Highland Park i Detroit redan 1913. Där kunde han för första gången studera ett löpande band (Belt Conveyer System). Han drog sina egna slutsatser: ”Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde – i ett mönster som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material, information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer”. Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat många väl genomtänkta ledningsprinciper för att komma till rätta med de prestationsgap som fanns i förhållande till Nissan och Mazda, för att inte tala om till föredömliga företag i USA. Hans lärande och riktlinjer samlades i en imponerande manual. Toyotas affärssystem och ledningsprinciper präglades vid denna tid fortfarande av ”industriell hantverksproduktion”. Men genom konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset väckts att försöka utveckla system för massproduktion. När det gällde sådana system hade USA världens effektivaste företag. Andra världskriget kom emellan och det mesta av företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota kom på ruinens brant och tvingades, mot Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han valde då att säga upp sig från uppgiften att vara företagets president. Från system för massproduktion till system för lean produktion 1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av produktivitet hos konkurrenter i andra länder. Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger 12 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way mer effektiva och företag i USA var 9 gånger mer effektiva än Toyota. 1950 besökte företagets dåvarande president Eiji Toyoda Fords fabriker i USA. Han började inse att en utveckling enligt massproduktionens logik och principer inte med säkerhet var rätt väg för Toyota. En verksamhet enligt principer för industriell hantverksproduktion var inte heller en framkomlig väg för att tillgodose hemmamarknadens stora efterfrågan på fordon efter andra världskriget. Sådana system hade inte tillräcklig kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov av många olika fordon men i relativt små volymer av varje modell. Efterfrågan varierade dessutom mycket över tiden med anledning av samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt massproduktionens principer eftersträvades en stor volym av enhetliga produkter. Det fanns inte behov av tillräckligt stora volymer på hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett tillverkningssystem som klarade att samtidigt producera både små och stora volymer av olika komponenter och fordon i samma system och som dessutom helst exakt motsvarade kundernas ständigt varierande efterfrågan. Eiji Toyoda kallade till sig det produktionstekniska geniet Taiichi Ohno och presenterade problemet som företaget stod inför. Efter ett par veckors betänketid antog Ohno utmaningen. Hans uppgift blev att utveckla och konstruera ett nytt produktionssystem som bland annat skulle tas hänsyn till följande krav och förutsättningar: Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem Fasta eller fallande priser för företagets produkter Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier Höga kapitalkostnader Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade principer från tiden före kriget väcktes åter till liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa genom att genomföra omfattande experiment från principiellt helt nya utgångspunkter. Han fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som bidrog med många värdefulla metoder. Steg för steg växte principer fram för ett helt nytt produktionskoncept. För detta fanns inga eller bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan varit det största företaget med en marknadsandel över 50 %, medan Toyota hade 25 %. Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om. Vad hade hänt? Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i USA för varuhusens kunder. I Supermarkets kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt de produkter de behövde och när de behövde dem. Hyllorna fylldes på med just de varor som kunden hade tagit. Han började experimentera med dragande system även i bilfabriken. Hos Toyota kallades Ohno´s metodik inledningsvis för ”supermarket systemet”. Det material som interna kunder behövde i sin bearbetningsprocess hämtades från en supermarket placerad alldeles före processen. När arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett behov att ersätta just denna artikel. Detta signalerades vidare uppströms med hjälp av t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet, eller någon annan form av signalbärare, förflyttade information uppströms för att utlösa en tillverkningsprocess som i rätt tid producerade det som saknades nedströms i kundens supermarket. Ohno experimenterade även med små produktionsceller för tillverkning av komponenter som krävde bearbetning steg för steg i en serie olika maskiner och andra utrustningar. Dessa placerades nära varandra i U-formade celler och i den ordningsföljd som förädling skulle ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte att alla i laget var så mångkunniga att de med fullgod kvalitet kunde behärska alla arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter ökade kunde även lagets bemanning öka. De som arbetade i processen fick då färre maskiner att sköta. I detta produktionssystem förflyttades artiklar och komponenter i en- 13 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen. Med snabba omställningar var det möjligt att producera olika varianter i tillsammans stora volymer. Toyota började undvika produktion i partier som krävde mellanlagring. Mellanlager försvårade jämna flöden. De förlängde även den totala genomloppstiden från dörr till dörr, liksom ledtider i ingående delprocesser. Onödiga mellanlager ökade produktionskostnader och kunde även länge dölja produkter som hade producerats med kvalitetsbrister. I stället eftersträvades en produktion med allt mindre partier och med enstycksflöden som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens tillverkning. Principen kom även att gälla onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och utkorgar på avdelningar för konstruktion eller administration. Varje intern och extern kunds varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid förädlas och förflyttas helst utan stopp och störningar eller mellanlagringar längs produktens hela väg från idé eller råmaterial och ända ut till slutkund. Uppgiften var att bara producera det som kunderna verkligen behövde, när de behövde det och i de volymer som de behövde. Idealet var att varje dag bara producera det som kunderna redan hade beställt. Under 1960-talet utvecklades steg för steg Toyotas dragande produktionssystem. Från början praktiseras principerna i fabriken men snart nog spreds de nya produktionsprinciperna till företagets alla samverkande funktioner. Ohno´s ambition var att kunna ställa hela företagets organisation i kundernas tjänst. Det medförde stora mentala och sociala problem för chefer som i företagets föregående epok med undermålig massproduktion varit indoktrinerade att trycka ut även bristfälliga produkter på marknaden. De tvingades att göra mentala ”lappkast” när de nu skulle låta interna och externa kunder dra fram det som de behövde och bara när de behövde sina varor och tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota som klarade denna omställning under 1960talet. De förflyttades från ledarpositioner till andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter. I den nya organisationen blev det möjligt att dra nytta av välutbildade medlemmar som önskade få krävande och även mer omväxlande arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var att producera det som deras kunder ville ha. De skulle dessutom även svara för underhåll av sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling av produktionssystemets effektivitet. Lagen medverkade vid anskaffning och installation av nya maskiner och utrustningar som såväl kunde underlätta deras arbete som även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt. Massproduktionens principer att automatisera undveks till förmån för ”autonomation”. De kallade sin metodik för ”automatisering med en mänsklig hand” eller att ”överföra mänsklig visdom till maskiner”. De tog för givet att det inte fanns några felfria maskiner som inte hade behov av övervakning och underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis klarar att automatiskt göra bearbetningar måste ändå inom laget ha kompetens att omedelbart ingripa vid störningar så att produktionsflödet snabbt kom igång igen. Interna eller externa kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar. Alla som arbetar med produktion i laget behöver därför systematiskt tränas till att även bli kompetenta produktionstekniker. En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter blev att utbilda och träna sina lag i att använda olika metoder och verktyg för att snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar som på arbetstid eller fritid efter egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på arbetsplatsen som underlättade deras arbete. Om det uppstod fel i systemens processer så var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande underhåll eller att på eget initiativ kunna vidta motåtgärder. Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade att alla ledare skulle se på produktionssystemet. Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot kunden drar till sig bara det som processen behöver, när den behöver det. Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem som finns där och ställ frågan: ”Varför?”. Ställ dig frågan: ”Varför” fem gånger, för att komma fram till problemens grundorsaker. 14 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Så snart som en process har blivit stabil och pålitlig är det dags att minska mellanlager mellan varje steg i processen och därmed även korta ledtiden. På så sätt kan fler problem upptäckas som behöver åtgärdas. Latenta problem blir synliga. Av alla former av slöseri är överproduktion det värsta. Vid automatisering måste alltid ett mänskligt moment ingå. Därför måste vi alltid sträva efter ”autonomation” – det vill säga automatisering med en mänsklig hand. Nationellt stöd till kvalitetsförbättringar i japansk industri Kravet att alla i organisationen skulle delta i arbete med kvalitetsförbättringar av produkter och processer fick under 1960-talet ett massivt stöd. Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) och andra organisationer drog igång med massiva utbildningsprogram med statligt stöd och främst för näringslivets ledare. Det var ett svårt trauma att landets produkter på världsmarknaden hade rykte om sig av att vara av usel kvalitet. Japanska staten bidrog med stödprogram. Särskilda kvalitetsföreningar och kvalitetstävlingar dök upp som svampar ur jorden. Även särskilda radio och TV-program stimulerade företagens anställda att delta i utbildning för arbete med kvalitetsförbättringar. Särskilt omfattande utbildningar var det för arbetsledare som i företagen skulle utbilda och träna i lagarbete med problemlösning och förbättring av produkter och processer. Edward Demings hade under 1960-talet inspirerat till att utveckla metoder för Total Quality Management (TQM) som hos Toyota kom att kallas (TQC). Senare utvecklades även särskilda system för kundfokuserad produktoch processplanering (QFD). Problemlösning blev ett viktigt ämne både i skolan och i kvalitetsaktiviteter under fritid och på arbetsplatser. Kunskaper och erfarenheter blev allmänt spridda om förbättringsarbete enligt den P-D-C-A metodik som Schewhart hade utvecklat på 1930-talet och som amerikanen Demings spred i Japan vid kurser i systematiskt förbättringsarbete. Både i skolan och på arbetsplatsen lärde man sig verktyg som kunde användas vid lösning av numeriskt mätbara problem som: paretodiagram, orsakverkan diagram, kontrolltabeller, histogram, styrdiagram och sambandsdiagram. För att lösa mer abstrakta problem som ledare ofta stod inför fick de t.ex. lära sig: släktskapdiagram, relationsdiagraf, träddiagram, matrisdiagram, schema för processbeslut och pildiagram. Toyota hade en mycket omfattande företagsintern utbildning och träning som var både obligatorisk och frivillig. När arbetslagen efter problemlösning gjorde presentationer av sina förbättringsförslag var det obligatoriskt att dessa skulle redovisas med hjälp av diagram. Det har blivit ett mycket viktigt inslag i företagets kultur att på alla nivåer i organisationen kunna presentera och motivera förslag till förbättringar i ett P-D-C-A format och med diagram av olika slag. Visuella presentationer i bild är avsevärt mer vanliga än presentationer i text. Interna presentationer av förslag till åtgärder innehåller rikligt med diagram och andra illustrationer. P-D-C-A metodiken Identifierat prestationsgap FÖRBÄTTRA - Rutiner & Standarder - Agera för nya eller fortsatta åtgärder UTVÄRDERA - Kontrollera resultat - Bättre eller sämre? A Act Plan Check Do C P D 15 PLANERA - Motåtgärder - Förbättringsmöjligheter UTFÖRA - Experiment - Förbättringsåtgärder Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser på alla nivåer i organisationen är den så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade diagram på formulär i A3 format. De finns i flera versioner avsedda för olika typer av beslut men har alla samma indelning i rutor ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är att de i kondenserad form skall innehålla all nödvändig information för att fatta beslut om åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat förbättringsmöjligheter och att ha en mening om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets uppgift är med hjälp av P-D-C-A metodiken komma fram till ett förslag på hur detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften måste med fakta och diagram kunna bevisa att deras förslag till förbättringar är genomförbara och vad de tänker åstadkomma i sitt fortsatta förbättringsarbete. A3 rapport – PDCA formulär Utfärdad: Helmer Jansson A3 formulär för problemlösning 1. Definiera problemet Ansvar 1. Utför kort städning under raster och lunch 1 Bengt 60 2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp 1 Doris 40 3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats 2 20 4. Flytta startknappen 2 Sven X 5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning 2 Cecilia X 6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka 2 Fredrik X Övertidskostnader 1000 kronor Mål 40 30 20 10 0 Flöde 1 N ov D ec ep t N ov S aj Ju li M M Leveransförseningar Aktivitet Flöde 1 60 Spilltid 5 3 Maskin start 6 2 Maskin 60 Utlastning Sekunder Hantering 40 30 Bearbetning 20 Kontroll 10 Gående Kontroll station 4 0 1 Flöde 1 Material förråd ep t N ov S aj Ju li ar s M 1000-tal k ronor Kvantitet Flöde 1 80 60 40 20 35 0 34 Jan Febr Mars April Maj Juni 33 32 31 Leveransförseningar V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12 Efter Problemens orsaker: Minskad kapacitet beroende på förluster i cykeltid, körtid och spilltid Färdiga artiklar Analys av tillverkningscykel - 100 36 Minska 50 % 35 30 25 20 15 10 5 0 Före 50 Kostnader för övertid Mål Identifierade grundorsaker: * För långa gångavstånd orsakade av en dålig layout * För omfattande städning orsakat av dåliga skräpuppsamlare och städmetoder Summering av resultat: * Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme * Minskad städning 15 minuter/skift * Enheter per timme överskrider målet * Processen är nu stabil * Kostnad för övertid har minskats * Antal försenade leveranser har minskat * Behov av golvyta har minskats Kvantitet Minuter Minuter per skift Cykeltid Körtid X Flöde 1 Leveransförseningar 37 20 X Utvärdering X Klart 0 80 60 X 20 Minskad städtid per skift 75 V.04 4. Utvärdering av resultat 40 Förluster i produktionssystemet 0 V.03 Erik 38 40 V02 Start 2. Problemanalys 60 V.01 80 M Summering av problem 1. Producerade enheter per timme klarar iute målet 2. Problemen förvärras 3. Kostnader för övertid ökar 4. Antalet leveransförseningar ökar Kvantitet ug ep t O kt Ju li A S Ja n Fe br M ar s A pr il M aj Ju ni Ja n ar s 0 Ja n Enheter per timme Prio 80 Flöde 1 Enheter per timme i Flöde 1 20 Datum: 2010-04-15 3. Handlingsplan för motåtgärder Flöde 1 60 50 40 30 20 10 0 Jan Febr Mars April Maj Juni 5. Framtida åtgärder 1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp 2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid 3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider 4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser Inspirerad av The Toyota Way Konsten att ”ringa in beslut” för att uppnå samförstånd I forskningsprojekten överraskades många av de särdeles kloka beslut som fattades vid förbättring av Toyotas produkter och processer samt med vilken snabbhet och konsekvens som besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen något av en österns mystik? Vissa beslutsformer hade några hundra år på nacken i Japan. Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier hade ett system utvecklats som förbättrade beslutsfattandets kvalitet. Som regel var det någon i organisationens mitt som hade observerat problem och som såg möjligheter till förbättringar. För att kunna förverkliga sina ambitioner var han tvungen att tydligt och kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas och sedan kontakta alla ledare i organisationen som skulle bli påverkade. Beslutskortet (Ringisho) kunde vandra runt till åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin stämpel på kortet som bevis för att de accepterade föreslagen förändring. Initiativtagaren var tvungen att ”ringa in” alla berörda före beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare skaffade sig kunskaper om hur organisationen fungerade, vilka som var nyckelpersoner och vilka resurser eller resursbegränsningar som de hade. Till nackdelarna 16 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way hörde att beslutsprocessen kunde ta mycket lång tid. Detta kunde till viss del kompenseras av att tiden för genomförande blev kort. De berörda var redan införstådda med de förändringar som skulle ske. För Toyota var denna ledningsprocess en starkt bidragande orsak till att en särdeles framgångsrik och kraftfull kunskapsorganisation utvecklades. Med förväntningar och krav på alla ledares medverkan till ständiga förbättringar blev det en omfattande kommunikation och även känsla av samhörighet. Det blev även konflikter när olika erfarenheter och kunskapsområden möttes i processer för att nå konsensus. Citat från en Chief Engineer hos Toyota: ”Ju mer konflikter – desto bättre produkt”. Genom delaktighet i arbetet med att förbereda och genomföra förändringar fick ledare och lag en utpräglad företagskännedom. Företagets organisation blev en långsam men samtidigt ständigt fungerande förbättringsmaskin. Men långsamheten i beslutsfattande blev med tiden ett allvarligt handikapp i en ökande global konkurrens. Beslutssystemet ändrades därför i början av 1990-talet till det system som gäller än idag. Det finns en förväntan att alla ledare ständigt bidrar till förändringar av verksamheten. Men numera behöver de bara söka upp de tre mest berörda och inflytelserika ledarna för att få samförstånd. Detta kom att ställa nya stora krav på företagskännedom på alla nivåer i organisationen. Fortfarande gäller att vid alla viktiga beslut försöka uppnå konsensus. Konsensus behöver inte betyda att alla berörda verkligen tycker om förändringen, men de skall i varje fall vara införstådda med den, förstå skälen samt ge sitt stöd till förverkligandet. Det är naturligtvis inte möjligt för ett konkurrerande företag att nå upp till mästarklass om det i deras organisation finns ”envåldshärskare” som har möjligheter att självständigt fatta även förhastade beslut och som kan skapa interna motståndsrörelser och som kan leda till kvalitetsbrister som drabbar kunder. Produktionssystemets strategier och principer sprids i Toyotas hela organisation Allt snabbare genomloppstider i system för tillverkning ställde allt högre krav på övriga funktioner. Från produktutveckling krävdes konstruktioner som gick snabbare och lättare att sätta ihop i fabriken. Från leverantörer av komponenter och artiklar krävdes snabbare och pålitligare leveranser samt bättre produktkvalitet. För lag som svarade för marknadsfö- ring och försäljning blev det helt nya förutsättningar att öka försäljningen och att lägga beställningar när tiden från kundens order till leverans med tiden kom att halveras. För många chefer som levde kvar i den traditionella organisationens sätt att tänka och handla blev det en svår eller omöjlig transformation. ”Organisationen fungerar som en människas kropp. När en förändring är på gång skapar kroppen ”anti-kroppar” som växer automatiskt för att förhindra förändringen. Det finns alltid ca 3-5 % av medarbetarna som vill förhindra förändringar till det bättre. De måste tillfälligt flyttas från aktiv kontakt med den del av organisationen som förändras”. Fujio Cho, då President of Toyota USA Enligt Toyota´s egen beräkning tog det 10 år att transformera verksamheten och dess ledare att tänka om från ”mass-tänkt” till ”lean-tänk”. Det var först på 1970-talet som produktionssystemets samverkande principer började fungera i sin helhet inom såväl Toyota som första ledets leverantörsföretag. Toyota var det enda företag som tog sig igenom den stora oljekrisen i början av 1970-talet utan att nämnvärt rubbas i sina strategier medan konkurrenter kom till randen av konkurser. Det var efter denna period som andra företag i Japan började studera och lära av det som då blev känt som ”Toyota Production System” (TPS). För företag i Nordamerika och Europa tog det ytterligare 10 år innan vi blev medvetna om att en ny industriell revolution hade inträffat. 17 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Samverkande ledningssystem Företaget har en särskild metodik för strategisk planering (Hoshin Kanri eller Hoshin Planning). Insikter fångas in om tänkbara framtider och dessa omsätts i förslag till övergripande planer. Ner genom hela organisationen presenterar överordnade ledare ”vad” som behöver göras, och underordnade ledare svarar på detta med ”hur” de inom sin del av organisationen kan förverkliga viljeinriktningen (Policy Deployment). Denna årliga process är uppbyggd enligt Plan-Do-Check-Act metodik. Tidpunkter fastställs för kontrollpunkter eller milstolpar längs vägen då graden av genomförda förändringar mäts upp och redovisas i ledningsmöten. Ansvaret överflyttas systematiskt från överordnade till underordnade ledare, vilka förverkligar sin del av den övergripande planen i verksamhetens processer. Huvudsakligen handlar det om nya produkter eller produktgenerationer och de som krävs för att de skall få framgångar hos kunderna på marknaden. Strategisk planering med PDCA-metodik Företagsledningens handlingsplan A Långsiktig Planering Blue Sky Klarlägg nuvarande tillstånd P Bestäm önskvärt tillstånd Årlig utvärdering Reflexion och lärande Prioritera och välj mål för genombrottsprojekt C Utvärdera planen varje vecka månad - halvår Utveckla plan med vad-hur metodik Hur Bekräfta planen Begär in A-3 rapporter 7. Vad Begär plan för att förverkliga genombrottsprojekt Till sin hjälp har ledarna tillgång till sju samverkande ledningssystem. Toyota Production System är bara ett av dessa sju. För att något så 1. 2. 3. 4. 5. 6. D när begripa hur verksamheten kan fungera så effektivt behöver man ha kunskap om följande välutvecklade och samverkande system. Total Quality Control (TQC) Samtidig teknisk utveckling (CE) Toyota Production System (TPS) Utveckling av mänskliga resurser (Humanware) Principer för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare (Konsensus) Långsiktiga relationer med leverantörer (Strategisk dualism uppströms) Långsiktiga relationer med återförsäljare (Strategisk dualism nedströms) ”Många företag gör stora misstag när de försöker installera Toyota Production System(TPS) i tron att det bara är en tillverkningsmetodik. Toyota Production System skulle inte fungera såvida det inte ingick i ett övergripande ledningssystem. TPS är inte något som bara kommer till användning i tillverkningen. Den som tror att TPS bara är en tillverkningsmetodik tar grundligt fel.” Taichi Ohno Grundläggande värderingar och ledningsprinciper Under 1950-talet moderniserades Toyotas grundläggande värderingar och ledningsprinciper (Toyota Precepts eller Guiding Principles) vilka Kiichiro Toyoda hade formulerat redan på 1930-talet. De har sedan dess bara kompletterats på några få punkter med anledning av att Toyota har utvecklats från att ha varit ett japanskt företag främst för hemmamarknadens behov till att bli ett globaliserat företag med huvudkontor och fabriker på olika 18 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way kontinenter samt kunder och samhällsansvar i många länder. Så här är företagets grundläggande värderingar formulerade. 1. Visa vördnad för språket och lagarnas anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare 2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling genom företagets engagemang i lokalsamhället 3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade, miljöanpassade och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt 4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera utmärkta varor och tjänster som tillgodoser kunders behov runt om i världen 5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare och medarbetare 6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt ledarskap 7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att gemensamt uppnå stabila och långsiktiga fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap Ohnos jämförande analys av Fords respektive Toyotas produktionssystem I sin bok “Just-In-Time for today and tomorrow” från 1998 sammanfattar Taiichi Ohno det han uppfattade som de viktigaste skillnaderna mellan Fords och Toyotas produktionssystem. Fords produktionssystem Ett system för planerad massproduktion utan sammanhängande flöde i produktionsprocessen, som kan producera mer än kunder har beställt Ett tryckande system. Företaget gör marknadsundersökningar, produktionsplaner och trycker ut produkter på marknaden Ett envist fasthållande av produktionsplaner. Massproduktion och massförsäljning med en strävan att tillverka enhetliga produkter i så stora volymer som möjligt Förordar stora partier. Strävar efter att minska antalet omställningar i tillverkningssystemen för att öka produktion per tidsenhet Stora mellanlager skapas mellan varje process. Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks fram i systemet En arbetare vid varje maskin. Det räcker med begränsad kompetens. Fackliga organisationer påverkar arbetsbeskrivningens omfattning Det är inte tillåtet att stoppa tillverkningsprocessen, även om tillverkningsfel har identifierats som skapar oreda och onödiga kostnader Planerad tillverkningsvolym baseras på prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister Ett överflöd av information i verksamheten, eftersom produktionsplaner sänds ut till varje delprocess Toyotas produktionssystem Just-In-Time och autonomation är i grunden ett system som producerar exakt det som kunder behöver och när de behöver sina produkter Ett dragande system. Marknadsbehoven drar fram det som behövs ur företagets produktionssystem Som princip utjämnad produktion. Utveckling från tillverkning av många varianter i allt mindre partier, till ett mål att klara enstyckstillverkning av unika produkter även i stora volymer Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter att minska omställningstider och att öka frekvensen av omställningar av maskiner Börjar med att skapa ett produktionsflöde. Använder därefter supermarkets och kanban för att tillverka enligt Just-In-Time principer En arbetare ansvarig för många maskiner och kan arbeta i många processer. Det kräver utbildning som leder till en mångsidig kompetens Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att förhindra tillverkning av produkter med fel. Maskiner med felförhindrande system stannar själva vid tillverkningsfel Antalet produkter som tillverkas motsvarar alltid det antal produkter som har sålts Toyotas unika informationssystem fångar in marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas den information som behövs uppströms i produktionssystemet 19 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Taiichi Ohno har tagit upp flera karaktäristiska exempel på vad som skiljer ledarnas sätt att tänka och handla i företag som är kvar i en epok med massproduktion från företag som har vidareutvecklat sina system för lean produktion. Redan för Ohno var det tydligt att en industriell vidareutveckling och ett paradigmskifte i industriell verksamhet hade skett. Det handlade om en transformation från en tidigare grundstrategi att ”trycka ut” produkter på marknaden till att kunna ställa organisationen i kundens tjänst och låta denne ”dra fram” produkter allt efter behov. Därmed har vi fått en ny epok av industriföretag med en överlägsen effektivitet och lönsamhet. ”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri (muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden i verksamheten. Systemet gör det möjligt för lagens medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid och med kortast möjliga ledtid.” Taiichi Ohno Att lära sig förstå hur de bärande principerna samverkar 1988 byggde Toyota upp sin första egna bilfabrik i USA. Det skedde i Georgetown, Kentucky. Fujio Cho tillsattes som ledare för fabriken. Han var en av Taiichi Ohno´s personliga elever. Cho fick stora problem med de amerikaner som anställdes. För dem var Toyotas produktionssystem helt främmande och de saknade tidigare erfarenheter av liknande system. De hängav sig åt att skruva på än den ena och än den andra av systemets grundbultar utan att samtidigt uppmärksamma betydelsen av alla de andra. De hade svårt att förstå produktionssystemets samverkande principer som en helhet. För att hjälpa dem att förstå helheten illustrerade Fujio Cho Toyotas produktionssystem som ett hus. Bilden av huset hjälpte honom att logiskt förklara hur de olika bärande principerna stöttade varandra. Han kunde beskriva hela vägen från den stabiliserande grunden upp till företagets ändamål. Två fundamentalt viktiga pelare bar upp hela systemet. För att producera Just-In-time finns till exempel metoder som att: Producera med en takttid som motsvarar kundernas efterfrå- gan, kontinuerliga flöden, dragande system, snabba omställningar och samverkande logistik. För att kunna producera med hög kvalitet och på ett sätt som gör problem 20 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way synliga, finns rätten att stanna produktion och omedelbart rätta till fel (jidoka) med metoder som: ”automatisering med en mänsklig hand” eller autonomation, automatiska stopp vid fel, felförhindrande system, tydliga och högt placerade informationstavlor (andon) som snabbt informerade om och var fel uppstått, separering av människor från maskinsystem, kvalitetskontroll direkt i processen, en systematisk metodik för att finna felens grundorsaker genom rätten för alla att fråga varför - fem gånger. Cho´s bild av Toyotas produktionssystem har kommit till användning i många företag. Därmed har det även blivit många varianter på samma tema. Tyvärr har många då varit mer uppmärksamma på husets tekniska struktur än på människorna i centrum och för vilka huset är byggt. Detta har förlett många ledare att ägna sig mer åt att utveckla den tekniska strukturen än att utveckla de människor som skall producera och sköta om sitt hus. Den mänskliga dimensionen var något som var alldeles självklart för dem som arbetade i Toyotas fabrik och behövde ingen särskild förklaring. Hela verksamheten kretsade kring arbetslagen som svarade för värdeflödenas processer från dörr till dörr. Det var runt arbetslaget i centrum, som Cho ritade upp produktionssystemets bärande system och principer. ”Nyckeln till The Toyota Way och till det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.” Fujio Cho, numera Ordförande i Toyota Motor Company Utveckling av det mänskliga kapitalet – Humanware I International Motor Vehicle Program medverkade en av världens ledande forskare när det gäller produktivitet, nämligen Haruo Shimada vid Keio University i Japan. Hans rapport om Humanware presenterades vid ett IMVP Forum och fick stor uppmärksamhet 1986, två år innan det förlösande begreppet ”lean produktion” myntades. Han själv och hans forskarteam hade gjort jämförande studier av japanska bilföretags fabriker såväl i Japan som i USA samt med amerikanska företags fabriker i USA. Teamet hade särskilt fokus på hur personalens kompetens och lagarbete tränades upp. De kunde konstatera att det fanns stora skillnader. De japanska företagen hade avsevärt mer välutvecklade och välorganiserade system för lärande med syfte att ständigt kunna höja värdet på det mänskliga kapitalet. Att det kunde leda till så hög produktivitet och kvalitet i de japanska företagens fabriker i USA, även när amerikaner arbetade där, berodde på att företagen kunde ta med sig samma systematiska sätt att utbilda och träna sin personal som de sedan 1960-talet lärt sig praktisera på hemmaplan i Japan. Ytligt sett var det svårt att se några större skillnader mellan amerikanska och japanska företags fabriker i USA. De hade i stort sett likartade produktionstekniska system, samma slags maskiner och likartad arbetsorganisation. De hade lika lång arbetstid och motsvarande lönenivåer. Men prestationsförmågan, mätt som produktivitet och kvalitet, var avsevärt högre för de amerikaner som arbetade i de japanska företagens fabriker. Om man bara isolerat var för sig studerar hardware och software är det inte möjligt att förstå skillnader i produktivitet. Det är ett mycket vanligt fenomen att många företagsledare på ett mycket olyckligt sätt har ett överdimensionerat intresse för att investera kapital i tekniska system (hardware) och administrativa system (soft ware) på bekostnad av nödvändiga investeringar i mänskliga system (humanware) och (organisationalware). Men för en lean organisation handlar det inte om ett behov att särskilt uppmärksamma företagets sociala organisation som en separerad del av helheten. I stället gäller det att skickligt organisera en välutvecklad samverkan mellan produktionstekniska system och mänskliga resurser. Shimada kallade denna integrerade samverkan för ”Humanware”. Tyvärr saknar vi ett bra ord på svenska. Han menade att utan förståelse för hur ledare kan höja värdet på Humanware går det inte att förstå hur det kan vara så stora skillnader i prestationsförmåga. Det räcker inte för ledarna att bara se och åtgärda husets yttre strukturer och administrativa system. Personalavdelningar spelar en mycket mer framträdande och avgörande roll i japanska företag. De svarar för att organisera aktiviteter 21 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way som leder till att företaget kan höja värdet på det mänskliga kapitalet. På detta område är Toyotas system mycket överlägsna de system som konkurrerande företag praktiserar för samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper inom branschen som företagets framtid kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen. Där lär de sig att systematiskt organisera lärande. Följande aktiviteter kan ingå i personalavdelningens viktiga roll, nämligen att organisera och utveckla: Ledningssystemet Utbildning, träning och förkovran Hälsa och säkerhet Kulturskapande aktiviteter Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen Vägledning för ledare som skapar möjligheter till ständigt lärande i en ”kunskapsorganisation” ”ömtåligt produktionssystem”, som ledarna ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan ett produktionssystem för massproduktion beskrivas som ett ”robust produktionssystem”. Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat för att vara ganska okänsligt för variationer i tillgång på mänskliga resurser. Systemet försvarar sig på olika sätt för eventuella materialfel, störningar i produktionssystemet, mänskliga misstag och andra problem. Systemet kan för säkerhets skull även vara överbemannat och ha överkapacitet i förhållande till planerade eller verkliga behov. Ett lean produktionssystem är i hög grad beroende av en välorganiserad samverkan mellan produktionsteknologin och de mänskliga resurserna som skall sköta ett dynamiskt produktionssystem som ständigt anpassar sig till verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade, anpassningsbara och motiverade att bidra med mångsidigt kompetenta insatser. Hela organisationen är mycket känslig för variationer i människors förmåga och hälsotillstånd. Det finns aldrig för många medarbetare. De måste vara beredda att täcka upp för varandra. Det är med andra ord ett 22 Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way Hellre förkovrad än förkorvad ciper för att bygga en ”kunskapsorganisation” eller en organisation som ständigt lär sig. Observera att hela ledningssystemet för en integration och samverkan mellan människa och teknik syftar till att lägga bästa möjliga grund för möjligheter till ”förkovran”. Tyvärr finns det i detta kapitel inte utrymme för att mer ingående förklara logiken i detta system för utveckling av Humanware. Följ pilarna, använd dina nya kunskaper och lite egen kreativitet och försök förstå hur alla delar i systemet samverkar. Detta är viktiga prinRekommenderade kunskapskällor Fujimoto Takahiro The Lean Enterprise (1997) The Evolution of a Production System at Toyota (1999) Hino & Satoshi & Meier Inside the Mind of Toyota (2005) Liker Jeffrey & Meier & Morgan The Toyota Way (2004) (Finns i svensk översättning) The Toyota Way Fieldbook (2005) Monden Yasuhiro Toyota Production System (1998) Ohno Taiichi & Mito Setsuo Just-In-Time For Today and Tomorrow (1989) Shingo Shigeo A Study of the Toyota Production System (1989) Toyoda Eiji Toyota: Fifty Years in Motion (1987) Toyota Motor Corporation The Toyota Production System (1998) Toyota´s hemsida på engelska www.toyota.co.jp/en/index.html 23 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation Från en inledande översikt till en fördjupning på några viktiga områden Födelsen av begreppet lean produktion inom International Motor Vehicle Program 1988 liksom födelsen av själva konceptet hos Toyota i Japan under 1950-talet har beskrivits. Dessutom valet av lämpliga begrepp på svenska för den nya generation av företag som har utvecklats bortom strategier och principer för hantverksproduktion respektive massproduktion. När vi nu är på god väg in i 2000-talet är det 1000-tals företag runt om i världen och i många branscher som vidareutvecklar sina ledningssystem enligt motsvarande principer. Resultat av detta blir av naturliga skäl att alla företag utvecklas på olika sätt. De har olika utgångspunkter och är utsatta för olika höga krav att snabbt förbättra sin effektivitet för att överleva i branschens konkurrens. Beroende på stora variationer i valet av begrepp i företags- kulturens språk och olika val av metoder och verksamhetsformer kan det vara svårt att identifiera att företagens ledningar i själva verket liksom många andra företag är besjälade av möjligheten att vidareutveckla sin egen variant av en lean företagsamhet. De nya affärssystemens strategier och principer, eller med andra ord ledarnas vägval och sätt att tänka och handla påverkar företagets funktioner och samverkansförhållanden med leverantörer och återförsäljare. Här finns inte utrymme att fördjupa sig i alla lika angelägna och viktiga områden som kan bli berörda vid en transformation av företagets system. När man i personliga kontakter med föredömliga företag eller när man söker efter fördjupade kunskaper på Internet eller i litteraturen kan det allt efter egna behov t ex handla om: Lean företagsamhet (Lean Enterprise) Lean produktion (Lean Production/Lean Thinking) Lean produktutveckling (Lean Product Development) Lean kvalitet (Lean Quality) Lean organisation (Lean Organisation) Lean företagsamverkan (Lean Supply Lean logistics) I stället för att redogöra för det väsentliga på alla dessa områden väljer jag i detta och följande tre kapitel att fördjupa mig på fyra om Lean ledarskap (Lean Leadership) Lean tillverkning (Lean Manufacturing) Lean konstruktion (Lean Design) Lean kunskapshantering (Lean Information) Lean ekonomi (Lean Accounting) Lean konsumtion (Lean Consumtion) råden som aldrig får försummas vid en transformation till lean företagsamhet. Drivkrafter för en transformation till lean företagsamhet Utveckling av verksamhetens processer Ledarskap och lagarbete Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat Företagsledningens uppgift är att förbereda företagets framtid Vilka visioner har företagets ledning när det gäller att bedriva verksamheten ändå effektivare i ett framtida tillstånd och tack vare pågående kunskaps- och teknologiutveckling? I Toyotas fall har övertygelsen alltid funnits att det är kunderna som finansierar verksamheten, inte bankerna. Företaget har sitt existensberättigande som en viktig faktor i pågående samhällsutveckling. Visionen baseras på prognoser för hur samhällen förändras i de regioner där deras kunder bor och verkar samt på de produktegenskaper som de väntas få behov av. Det innebär att ledningsteamet har lyft blickar- na mot skyn och över allt som för närvarande existerar i företagets verksamhet. Metodiken kan kallas ”The Blue Sky”. Med gemensamma ansträngningar målar man upp en bild av hur företagets verksamhet kan komma att bedrivas i ett framtida tillstånd. Intressant nog hävdar Toyota att de inte påverkas särskilt mycket av prognoser för hur konkurrenter kan komma att förbättra sina verksamheter. Ledningen utgår från preliminära kravspecifikationer för kundernas produkter ett par produktgenerationer framåt i tiden, dvs. om fem till tio år. Därifrån räknar de tiden bak- 24 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar som nödvändiga förbättringsåtgärder måste vara förverkligade. Vid varje förväntat vägskäl måste de ta ställning till alternativa framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids framförhållning och planering för att i god tid initiera och utveckla nya kunskaper och tillräcklig kompetens, än som det tar att finna tekniska och administrativa lösningar på väntade problem. På företagsledningens regelbundna möten är den första punkten på agendan vanligtvis hur det går för existerande produkter på marknaden när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor och tjänster samt kundernas erfarenheter som brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor som gäller nya produkter som är under utveckling liksom på förbättringar av processer för att klara uppgradering av existerande produkter i sortimentet. Hur ligger man till i förhållande till den långsiktiga och övergripande tidplanen? Viktiga punkter på dagordningen är genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar i projekt för vidareutveckling av produkter, system och processer. Det är samtidigt en identifiering av möjligheter till lärande. Kan företagsledningen bidra med frågor som kan underlätta problemlösning och förkovran? En ledare som inte känner till och kan redogöra för problem, är själv ett problem. Det gäller även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare på en högre nivå i organisationen inte kan eller skall lösa problem för en ledare på lägre nivå! De skall inte överta ansvaret vid problem – utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa frågor för att uppmärksamma hinder som kan finnas för att förverkliga visioner och planer. Företagsledningen lever med en ständig övertygelse att det finns såväl konkurrenter som företag i andra branscher som har liknande processer och en ambition att få fram sina produkter snabbare, bättre och billigare. När man pratar med ledare i företag med en lean företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med existerande förhållanden. Det ingår i deras ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid som den viktigaste drivkraften till ständiga förbättringar sätter företagsledningen alltid nya djärva mål för genomloppstider i system för utveckling, tillverkning och marknadsföring, antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny generation av en produkt för vilken man redan har tillgång till föregående produkters statistiska fakta om tider, kvalitet, kapacitet och förädlingskostnader. Kortare ledtider är den viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet, sänka kostnader och gör interna och externa kunder allt mer nöjda med leveranserna. Även om ledningens strategimöten återkommer regelbundet är de som mest ambitiösa inför förestående konjunkturnedgångar. Då finns möjligheter att lättare frigöra organisationens bästa krafter även för projekt som inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad kompetens är att företagsledningen kan ge ett projektteam uppdraget att ta itu med ”omöjliga” projekt. Det kan t ex handla om att utveckla varor eller tjänster som kunder av olika anledningar och på goda grunder tidigare alltid hellre har köpt av konkurrenter. Företagsledningen har ansvaret för företagets övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte är att balansera och jämna ut den organisatoriska belastningen från flera samtidiga värdeflöden och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt för nya produkter och produktionsprocesser får inte kollidera så att det leder till överbelastning i organisationen, med risk för kvalitetsbrister och högre produktkostnader. Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ i tider med låg orderingång. För att säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras projekt som ledningen alltid har liggande på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling får det bli problem med bortslösade resurser, överbelastningar eller ojämnheter i administrativt arbete som kan vara en nödvändig del av ständiga förbättringar inför framtiden. Lean koordinator och tränare (Sensei) När det i företagets visioner finns en ambition att vidareutveckla företagets verksamhetsformer till en lean företagsamhet har även Toyota behov av erfarna vägvisare som ger stöd till organisationens ledare. För Toyota var innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den starkaste drivkraften. Under senare år blev hans roll främst att vara en motor och mentor för att underhålla, vidareutveckla och sprida de grundläggande principerna i Toyota Production System till andra funktioner och enheter även i andra länder samt hos samarbetspartners. 25 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation Oförtröttligt och så envist att han fick många motståndare i egen organisation kämpade han under ett par årtionden för att vidareutveckla systemets principer upp till rollen som Vice President i Toyota och President i det komponenttillverkande dotterbolaget Toyoda Gosei. Han slutade sina dagar 1990. ”Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno En viktig förklaring till Toyotas långsiktiga framgångar på denna nya väg var att Taiichi Ohno samlade ett team entusiaster som senare bildade en särskild organisation som mycket skickligt gav stöd till utveckling av det vi nu känner till som ”The Toyota Way”. En av medlemmarna var Fuji Cho som kommer att återkomma i texten på många ställen. Cho är numera företagets ordförande. Inom Toyota finns på alla större enheter runt om i världen lean-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter för en oförtröttlig vidareutveckling och praktisk tillämpning av principer i The Toyota Way med stöd från högsta ort. Motsvarigheter till lean-team eller leanledare finns nu även hos andra företag runt om i världen. Med den ”broilerutveckling” de kan få i kontakter med likasinnade världen runt blir de ett särskilt viktigt stöd till företagsledningar. Det är inte ovanligt att transformationsprocessen, liksom hos Toyota, börjar med att någon eller några inom en tillverkningsenhet tar de första initiativen att köra in på nya vägar. Till att börja med kan det handla om enskilda processteg för att sedan utvidgas till att omfatta en produkts hela värdeflöde från dörr till dörr. Entusiasterna initierar och tränar i förbättrings- projekt enligt principer som de lärt på externa lean-konferenser eller lean-utbildningar. En del företag tar tillfälligt hjälp av externa lean-konsulter för att komma igång, varefter företagets egna lean-koordinatörer tar över. Benämningen ”koordinator” kan få sin förklaring t ex i uppgiften att koordinera förbättringsåtgärder längs en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella värdeflöden. Det som eftersträvas är balans och ett jämnt flyt genom alla processer helst utan stopp och mellanlagringar längs vägen. När det första projektet har avslutats med en utvärdering och fått uppmätta positiva resultat i form av genomloppstid, kvalitet och lägre kostnader är det inte ovanligt att den framgångsrike projektledaren får fler och mer vittomfattande uppdrag. Det leder till att leanprinciper praktiseras i allt fler värdeflöden. Snart kan hon eller han vara utsedd till företagets egen lean manager, lean koordinator eller lean ledare och vara direkt underställd företagets ledning eller en platschef. I större företag kan det bildas mångsidigt sammansatta lean-team av påläggskalvar till ledande positioner och som med sin samlade kompetens liknar en ”skuggregering”. Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa) ”Chief Engineer”. Han är en arkitekt för design av produktens totala horisontella värdeflöde som inbegriper alla processer från ”ax till limpa”. Produktledaren är alltid en mångsidigt kompetent produktingenjör, som bakom sig har en mångårig och lång karriärväg genom många funktioner i företaget och ibland även hos partnerföretag. Han har stort ansvar men liten formell auktoritet. För att leda utveckling, tillverkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring har han tillgång till ett litet team med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i hur många som ingår i hans organisation utan deras gemensamma kunskaper i alla avseenden om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han själv ut i organisationen från de mest kompe- Företagets ekonomi är baserad på produkternas framgångar på marknaden. Företaget är i hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet genom att organisera om sina vertikala resurser till en matrisorganisation. Denna matris skiljer sig från många andra, mer eller mindre lyckade försök, att organisera en sådan organisationsform. Ett vanligt problem är att det blir förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt när konflikter uppstår mellan motstridiga intressen i en matris. Detta har Toyota löst med sin egen variant, som på goda grunder har kallats ”värdeflödesorganisation”. För varje produkt eller produktfamilj har företagsledningen allt sedan 1953 tillsatt en 26 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation tenta han kan finna. Han sätter samman ett mångsidigt kompetent lag där varje medlem kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden. Det liknar en komplett företags- ledning som tekniskt och ekonomiskt har till uppgift att överleva med sin produkt hos kunder på marknaden. Produktledarens uppgift är att: Vara som en ”direktör” i ett nätverk av samverkande företag Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag Ständigt representera kundens röst och värderingar Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess hela livscykel Vara en systemkonstruerande entreprenör Konstruera produktens helhetskoncept – produktens arkitektur Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde personen i hela företaget”. Båda har rätt. Chief Engineer måste leda genom att vara kunnig, viljestark och flexibel, samt inflytelserik genom att kunna påverka med relevanta fakta. Toyota´s Chief Engineer är ett typiskt exempel på ett ansvarstagande utan formell auktoritet. Han kan säga: “Jag har ingen auktoritet”. Andra i organisationen kan säga: “Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika En ”företagsledning” för varje produktfamilj För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att: Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster) Konstruera, testa och bygga tillverkningssystemet Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde Utveckla produktens leverantörsnätverk Etablera produktens system för försäljning och kundservice Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för nästa produktgeneration Allt detta klarar det produktansvariga laget naturligtvis inte med bara egna huvuden och händer. Laget är helt beroende av en skicklig samverkan med mångsidigt kompetenta lag som de kan initiera och tillfälligt efter behov sätta samman av medlemmar från funktionella enheter och partnerföretag. De kan tillfälligt behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen. Lagets ambition är att för sin produkt inte använda mer mänskliga, tekniska och administrativa resurser än som är precis nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, lean organisation för sin produkt. Företagets ledning undviker att skapa en för stor projektorganisation för varje produkt. Antalet medlemmar som behöver engageras under utvecklingsarbetets gång varierar under produktens livscykel och olika faser av konstruktion, tillverkning, marknadsföring och återföring av kundernas erfarenheter. För dessa ändamål skall inte mer resurser och fler personer engageras för produkten än som verkligen är nödvändigt, varken mer eller mindre. Eftersom de produkter företaget lever på är ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några svårigheter för produktledaren att kalla in de bästa krafterna när han behöver dem. Han är själv direkt underställd företagsledningen eller företagets speciella organisation för ledning och koordinering av alla parallellt pågående utvecklingsprojekt. 27 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation ”Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The Toyota Way”. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures. Mentorer Toyota har sedan 1970-talet konsekvent försökt hålla sig till sina vägvinnande strategier och ledningsprinciper. Med globalisering av verksamheten under 1990-talet uppstod vissa svårigheter med inriktningen med många nya lokala ledare på olika kontinenter. På 2000talet har en återgång skett med en stark betoning av de ursprungliga och framgångsrika koncepten. Det är få företag som klarar att hålla sina riktlinjer levande i den dagliga verksamheten lika länge. En viktig förklaring till företagets framgångar är deras överlägset systematiska sätt att utbilda och träna ledare. Det finns särskilda principer för att utveckla kunskap. Träningen i ledarskap börjar med metoder för problemidentifiering och problemlösning och därefter en direkt praktisk tillämpning i processer. Alla nödvändiga fakta för ett effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning på platsen där arbetet utförs (gemba). Arbetslagen har till uppgift att förutom att göra sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag. Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor. Förslag kan kräva systematiskt projektarbete i ett kaizen-team för att förverkligas. De som bättre än andra lagmedlemmar kan leda förbättringsarbete tas upp på en ”transferlista” för ledarkandidater. Andra ledare har redan från anställningens början identifierats som ledarkandidater och påbörjat en mångårig systematisk ledarträning. Ledare på alla nivåer har tillgång till en mentor med längre erfarenhet av att praktisera lean ledningsprinciper på området. De känner väl till företagets utvecklingsplaner för den funktionella enheten och dess produkter. På den grunden kan mentorn ställa frågor till ledarkandidaten som vägleder honom eller henne vid förkovran för att klara ledarpositionens krav. När de sedan väl behärskar sin ledarposition och kunnat bevisa att deras arbetslag klarar att förbättra verksamhetens effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte lämna sin position för att träna in sig på en mer kvalificerad uppgift utan att de först själva som mentorer tränat in sin eller sina efterträdare. Med företagets snabba globalisering under 2000-talet har det ställts stora krav på en snabb ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder. Tack vare detta har många ledningsprinciper dokumenterats på engelska och på så sätt fått spridning även utanför företaget. Det var aldrig nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland annat systemet med mentorer för alla ledare och de visuella ledningssystemen var tillräckliga som läromedel för ledarutveckling. Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande Här följer ett exempel på aktiviteter som ingår i Toyota´s utveckling av ledare. Det börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande. För dem som identifieras som ledarkandidater tillkommer ett särskilt urvalsprogram med test av nio olika viktiga ledaregenskaper. Den första månadens introduktionsprogram genomförs tillsammans med övriga ”elevingenjörer”. På så sätt grundläggs lagarbete direkt från start. Därefter följer 3 – 4 månader som medlem i arbetslag som producerar företagets produkter, och 2 -3 månader hos återförsäljare eller i kundservice. Först därefter blir kandidaterna placerade på en för dem särskilt utvald enhet. Där får de arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4 – 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar på så kallade A3-diagram som har en PD-C-A struktur. I detta arbete har de som ledare tillgång till en mentor. Mentorn ställer väl genomtänkta och på egen erfarenhet baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens uppgift att leda i bevis att hans eller lagets förslag till förändringar verkligen leder till önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela programmet för ledarutveckling baserat på att skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov- 28 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation ran med hjälp av en erfaren mentor, som även han eller hon kan lära sig något nytt. Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande ledare på två olika enheter och med stöd av nya mentorer. Den första perioden kan omfatta 2 år och den följande 3 – 6 år. Mentorerna gör utvärderingar av ledarförmågan 3 – 4 gånger per år. Sedan många år behärskar de filosofier och principer i The Toyota Way. Detta innebär att inskolningsperioden för ledare och tekniker i produktutveckling och tillverkning kan omfatta 8 – 10 år på hemmaplan i Japan. När företagets verksamhet har globaliserats har man tvingats utveckla olika utbildningsmetoder för att ”broilerutveckla” ledare på kortare tid vilket medfört mer äventyrligheter än förr. Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar till det bättre Det krävs en företagsledning som är fullständigt hängiven uppgiften att leda företaget till en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs mångsidigt kompetenta produktledare som har totalansvar för de produkter som företaget lever på. Men det räcker inte som drivkrafter. Även alla övriga ledare inom olika funktioner måste bli övertygade om möjligheten att vidareutveckla verksamhetens effektivitet även om många uppsatta delmål redan har uppnåtts och kanske överträffats. Ledarnas mentorer kan oförtröttligt återkomma med frågor för att förvissa sig om att de är införstådde med och kan praktisera följande tio ledningsprinciper. Det kan till exempel komma frågor med följande krav på ledaren: 1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor och tjänster. 2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att uppnå ett idealt tillstånd. 3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs. 4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden. 5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och undvikande av tvetydigheter. 6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet. 7. Skapa ofta möjligheter till utvärdering och reflexion – detta som ett led i utveckling av en lärande organisation. 8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för – konceptet ”lean” innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg. 9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen. Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag. 10. Som ledare måste du vara både elev och lärare Detta innebär att varje lean-ledare skall vara både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare och någon som verkar tillsammans med sina arbetslag. Inga ledare tillåts abdikera från sin roll att vara lagledare. Varje ledare måste själv ta initiativ när något inte fungerar tillfredsställande i deras system. Ledarna ”äger” verksamhetens system och deras ingående processer. När det uppstår fel i systemet anses det bero på att ledaren har misslyckats i sin uppgift att vara utbildare och tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera systemens effektivitet. Det finns praktiskt taget inga problem som kan få permanenta lösningar. När problem har blivit lösta identifieras som regel nya som tidigare varit latenta. Det gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att utreda grundorsaker, initiera experiment samt att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder. I bästa fall har du vid det här laget lagt märke till att jag inte har använt ordet ”chef”. Ordet chef är som regel positivt laddat i våra företag. Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad som kännetecknar en bra chef och att det är nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker 29 Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation även i arbetslivet upp ordet ”ledare”. Många har svårt att se och förstå skillnaden mellan chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar mycket karaktäristiska skillnader i beteendet på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota och flera andra som är på samma väg finns det praktiskt taget inga som längre behöver spela roller som vi förknippar med chefsroller. Hela Traditionellt chefskap Chef – ta makt Målstyrning Rapportera till chefen Chefen frågar: ”Vem” Otydligt ansvar – undvik det Styra med rutiner Rätt att bestämma och ge order Organisation efter ansvar - ansvarshierarki Chefsansvar och befogenheter Instruktioner Resultatorientering – granska och värdera det som har hänt ledningssystemet bygger på att med hjälp av mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller. För att förtydliga detta kan du begrunda följande motsatspar. Kännetecknen som är listade till vänster kan du praktiskt taget aldrig upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i aktion. Lean ledarskap Ledare – ta ledningen Ledning med policy (viljeinriktningar) Ledaren som personligt stöd Ledaren frågar: ”Varför” Ansvaret tydligt – utvidga det Leda förändringar och förbättringar Rätt att vägleda och vara lagledare Organisation efter kompetens – kompetenshierarki Utbilda och träna för förkovran Informationer Processorientering – ge stöd till det som händer och skall hända Rekommenderade kunskapskällor Akao Yoji Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM Productivity Press 1991 Henderson Bruce & Larco Jorge Lean Transformation Oaklea Press 1999 Jackson Thomas Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. Productivity Press 2006 Mann David Creating a Lean Culture Productivity Press 2005 30 Kapitel 4 – Verksamhetens processer Kapitel 4 – Verksamhetens processer Effektivitet går före prestationsförmåga Vad skall ledarnas drivkrafter användas till? Det första vi trodde oss förstå när det gäller Toyota var att: ”med strategier och principer för att skapa en lean organisation producerar företaget mer med mindre, skär bort kostnader och bli mer effektiv”. Detta missförstånd har förlett många företag som satsat på konceptet lean till kostnadsbesparingar, reducering av verksamhet och personal samt därmed även till en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan, dvs. att åstadkomma något som är bättre och som förbrukar mindre resurser – måste ledarna först bli kapabla att skickligt medverka till att skapa just detta ”något”. De måste med andra ord först ha förmågan att skapa en verksamhet som måste bli mer effektiv. Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter haft stora ambitioner att nå samma eller bättre effektivitet och lönsamhet genom att satsa på dyra och komplicerade teknologier av olika slag. Det har visat sig att det inte är möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår. Resultat från jämförande studier av produktionssystem har visat att det finns både en undre och en övre gräns när teknologier inte längre bidrar till förbättrad produktivitet och lönsamhet. Toyota har till exempel i många fall nått mycket bättre resultat med jämförelsevis enklare och snabbare processer. Företaget söker systematiskt efter jämförelsevis enklare, mindre maskiner och utrustningar men som är direkt anpassade till såväl arbetslagens som värdeflödets verkliga krav och behov. När ett lean-företag har etablerat kontakter med nya leverantörer som har investerat i överdimensionerade och onödigt tekniskt komplicerade utrustningar med en förmåga att överproducera så benämns dessa maskinsystem för ”monument”. Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag att avveckla dessa monument och ersätta dem med utrustningar som är mer lagom för att uppnå tillräcklig effektivitet. Design av värdeflöden Fokus sätts på processer i varor och tjänsters ”värdeflöden”. Detta begrepp kan vara främmande för ledare som är kvar i en traditionell industrikultur. Det är kunderna som är företagets viktigaste finansiärer. De är inte intresserade av att investera i något hos sin leverantör som verkligen inte kan höja värden i deras egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet, från produktidé till marknadsintroduktion eller från råvaror till användbara produkter, pågår successivt en värdehöjning av varor och tjänster. I värdeflödet ingår många värdehöjande delprocesser längs hela vägen från ax till limpa. Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System: ”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter.” I många företag saknas en arkitekt med totalansvar för den design som måste skapas för alla dessa samverkande processer. Det kan behövas en ansvarig ”produktledare” med ”direktörs” status. När man i ett företag frågar någon längs produkternas väg genom processerna om vem som är totalt ansvarig för produktens produktivitet, kvalitet och framgångar på marknaden, så blir svaret ofta: ”Det är ingen, eller många”. När detta förhållande uppmärksammas uppdagas som regel ofta även brister i samverkan och tvister mellan berörda avdelningar och i värsta fall även bortförklaringar vid stopp och störningar. Ansvaret för problemen anses ofta ligga någon annanstans. Avsaknad av ett enhetligt ledarskap för en produkt som företaget lever på, är uppenbarligen ett problem för många företag. Därför är det inte ovanligt att problemen uppdagas när processer kartläggs på 31 Kapitel 4 – Verksamhetens processer ett sätt som gör systemets problem synliga. Dessvärre är det inte ovanligt att man då ger sig på flaskhalsar som stoppar upp flödet i delprocesser. När dessa har fått en bättre genomströmning kan nya flaskhalsar skapas uppströms eller nedströms. Många företag saknar en tillfredsställande metod för att skaffa sig en överblick över systemets processer i verksamhetens anläggning hela vägen mellan produkternas ingång och utgång eller från kontorets inkorg till utkorg. Det finns bättre hjälpmedel än sedvanliga fabriks- eller kontorslayouter vilka vanligtvis inte visar produkternas vägar. För att effektivt kartlägga problem i processer utvecklade Toyota på 1970-talet en särskild metodik som de helt enkelt kallade ”kartläggning av informations- och materialflöden”. I själva verket var det inte bara fråga om en kartläggning och analys av nuvarande tillstånd. Som typiskt för Toyota var det en förbättringsmetodik som även ledde till att de samtidigt kunde kartlägga ett flöde för produkten i nästa förbättrade tillstånd i produktionssystemet. Under 1990-talet kopierades denna metodik och fick benämningen ”design av värdeflöden” (Value Stream Mapping). Ledare som svarar för en produkts hela produktionssystem ”från dörr till dörr” gör en kartläggning tillsammans med berörda över såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd i ett system med processer som har kortare ledtider, färre kvalitetsbrister och lägre kostnader. Det blir sedan lagens uppgift att förverkliga detta tillstånd. Det har visat sig att denna metodik med design av värdeflöden även kommer till användning för att i förtid kartlägga processer för helt nya produkter och processer. Metodiken är lika användbar för varor som för tjänster på kontor. Vid analyserna har det ofta visat sig att orsaker till kvalitetsbrister, leveransförseningar och höga kostnader oftare beror på brister i företagens informationsflöden än i materialflöden. Metodiken granskar samspelet mellan dessa flöden. Observera att varje produkt eller produktfamilj har sitt eget produktionssystem, även om maskiner och utrustningar under viss tid även används vid produktion av andra varor och tjänster. Så här kan en kartläggning se ut som visar ett system som praktiserar principer för lean produktion. Ur boken Lära sig se, av Rother & Shook, i svensk översättning av Jan Helling Sammanfattningsvis gäller för metodiken ”design av värdeflöden”: Gör att mer än enskilda processer blir synliga Länkar samman material- och informationsflöden Utvecklar ett gemensamt ”språk” för alla som är berörda av en produkts produktionssystem Tillhandahåller en ”ritning” för konstruktion av ständigt bättre tillstånd i produktionssystemet Mer användbar metodik än kvantitativa verktyg och traditionella layouter för lokaler Länkar samman koncept och metodik för en lean produktion och ständigt förbättringsarbete 32 Kapitel 4 – Verksamhetens processer ”Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke till att våra konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med bristfälliga processer” Citat från Toyota Visuell planering Med hjälp av metodiken design av värdeflöden skapas en visuell överblick i form av kartläggning av såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd. De ser inte ut som de layouter vi är vana att se över kontors-, fabriks- eller anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt komplement när förändringar till det bättre skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa förbättrade tillstånd i värdeflödet kommer att se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete som lagen tar itu med för att förverkliga en effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor minskar. En annan form av visuell planering som börjar bli vida spridd är att på en central plats i verksamheten sätta upp en tavla med i princip dagsfärsk information om läget i såväl pågående produktion som i förbättringsprojekt. Den utformas som en matris med en aktivitetslista i vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten. Den ger en lägesbild av vilka delpro- jekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser. Med grönt kan markeras att allt är OK, med gult att det finns störningar som måste diskuteras och med rött att här finns det problem som kan störa övriga parallella processer och kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje produkt kan ha en egen tavla eller en egen horisontell väg över samma tavla. Toyota gjorde under 1990-talet insatser för att datorisera en stor del av planeringsarbetet såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker. En stor del av dessa datoriserade system har nu avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var att datorsystem försvårade angeläget lagarbete och gemensamma diskussionen och lärande vid varje störning eller inför nästa steg i projektarbetet. De regelbundna mötena med berörda, ofta stående framför en regelbundet uppdaterad visuell plan för varje produkt var en överlägsen metod som man inte kunde överge. Processer vid produktutveckling Intressant nog kan välutvecklade företag med en lean företagsamhet även bedriva produktutveckling i dragande system med enstycksflöden i processen och utan mellanlagring. I stället för att som vid traditionell planering låta varje avdelning eller företag sköta sin egen interna planering för att vara färdiga vid en bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen upplagd på ett annat sätt. Produktledaren (Chief Engineer) svarar för att lägg upp en huvudtidplan som alla har att rätta sig efter. Med erfarenhet från föregående projekt fastställs obevekliga tidpunkter då färdiga och utprovade leveranser av konstruktionsunderlag och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden för såväl marknadsintroduktion som leveranser längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg är definitivt fastställda. Sedan svarar alla leverantörer själva för egen planering av verksamheten och måste då kunna räkna tid bak- länges så att de startar med utvecklingsarbetet i rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper och andra viktiga förutsättningar för delprocessen gäller det att starta tidigt för att garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister. Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser desto lägre blir kostnaderna. För varje ny produktgeneration ställer produktledaren krav på allt kortare ledtider, färre fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader. För att lagen skall klara detta är de beroende av att ha tillgång till standardiserade processbeskrivningar med fakta från föregående projekt. Annars blir det bara oacceptabla gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser har de t ex hjälp av en lista på typiska slöserier med resurser som kan förekomma vid produktutveckling och som förorsakar tidsförluster och onödiga kostnader. 33 Kapitel 4 – Verksamhetens processer Vanliga förluster vid produktutveckling 1. Brist på samverkan mellan uppdragsgivare och lag 2. Förkastad kunskap 3. Överambition 4. Oanvändbar kunskap 5. 6. 7. 8. 9. Omorganisation Orubbliga missuppfattningar Väntan Outnyttjad expertis Missad utvärdering och lärande Några typiska skillnader när det gäller produktutveckling Traditionell produktutveckling Långsam uppgradering av nya produkter Nya produktvarianter introduceras sällan för att vara på den säkra sidan med investeringen Satsning på mer radikala förbättringar av produkter ”Lättviktiga” projektledare Utveckling i logisk sekvens med långa faser mellan beslutspunkter Stor andel av företagets egna konstruktioner Lean produktutveckling Snabb uppgradering av produkter Nya produktvarianter introduceras ofta Kontinuitet i avdelningstillhörighet Kontinuitet för produktledare och lag för Produktförbättringar sker i många små steg och vid fastställda tidpunkter ”Tungviktiga” produktledare Överlappande och komprimerade utvecklingsfaser Stor andel konstruktionsarbete sker hos leverantörer och partnerföretag produktutveckling Utmärkta möjligheter till kommunikation och överlappande samarbete i alla led Tvärfunktionella utvecklingslag Tydliga ansvarsgränser mellan olika avdelningar Relativt smal kompetens inom specialiserade avdelningar Processer vid tillverkning Det finns många samverkande principer i system för lean tillverkning. Till arbetslagens hjälp finns de två bärande principerna att producera ”Just-In-Time” och att säkra kvalitet med ”autonomation” (Jidoka), det vill säga ”automatisering med en mänsklig hand”. Arbetslagen har såväl ansvar som kunskapens makt att direkt rätta till kvalitetsproblem som kan uppstå i systemet. Kvalitet skall byggas in i tillverkningsprocessen. Det finns många metoder som hjälper lagen att även klara krav på att ge produkten allt kortare genomloppstider och ledtider i värdeflödets processer. Ar- betslagen har krav på sig att identifiera bristfälliga eller onödiga aktiviteter. Kortare ledtid innebär alltid lägre kostnader. Det som eftersträvas är att bygga upp självkänsla och förtroende i lagen för ett ”self management”, ett eget ansvar för den process som de svarar för. För att öka sina kunskaper granskar och utvärderar lagen regelbundet sina arbetsförhållanden med hjälp av 5 S metodik. Regelbundet går de igenom hur de Sorterar, Systematiserar, Städar, Standardiserar och Sköter om sin verksamhet. De har då hjälp av följande sju exempel på aktiviteter som kan 34 Kapitel 4 – Verksamhetens processer reduceras eller elimineras. Dessa sju exempel på slöserier som i onödan förlänger produktens ledtider kommer till användning vid utvärde1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ring och analys av hur verksamhetens processer fungerar inom alla funktioner där varor eller tjänster produceras. Produktion i överflöd eller för tidigt Tillverkning av produkter med fel Onödiga konstruktioner och bearbetningar Onödiga transporter och förflyttningar Onödiga mellanlager och buffertar Onödiga ansträngningar för människor och maskiner Väntetider för medarbetare och materiel Det händer att företag till denna lista lägger till fler exempel på sådant som bör undvikas. Dit hör till exempel att ha slöseri med outnyttjad kompetens, felaktiga system, energiutnyttjande, materialbrister och kundens tid. Strikt enligt lean-principer är dessa former av slöserier snarare ett ledningsproblem och inte problem att åtgärda på arbetslagens initiativ. Självklart är det angeläget att arbetslagen även identifierar externa problem som begränsar effektivitet i deras arbete. Bakom de ursprungliga sju exemplen på onödiga aktiviteter ligger tanken att arbetslagen skall ha sin fokus på det som händer med produkter i värdeflödet. Det är ledarnas uppgift att ha fokus på det som händer och inte händer med människorna i organisationen och i omgivande system. Produktionsledare har en stödjande roll och är ansvariga för systemen och lagen. Lagledarna är processansvariga. Snabbfotade servicelag ger hjälp vid oplanerade produktionsstopp som lagen inte klarar att åtgärda själva och vid större omställningar i tillverkningsprocesserna. De ger dessutom processtöd längs hela värdeflödet hela vägen från dörr till dörr. Det finns en särskild organisation för materialhantering som svarar för logistiken längs värdeflöden. I ett system som transformerats till lean produktion går det inte att komma ifrån paradoxer som man måste lära sig leva med. Det kan vara svårt för traditionsbundna chefer att t ex acceptera: Autonomation – Stoppa produktion, så att produktionen aldrig behöver stoppas Standarder - förändras hela tiden till det bättre Standardiserat arbete utvecklas av produktionslagen - inte av produktionstekniker Enstyckstillverkning - är effektivare än partitillverkning Maximering av effektivitet inom en enhet eller i en process - maximerar inte den totala effektiviteten Gör inget! – Såvida inte en kund har bett dig göra något Eftersträva det perfekta – Även om vi aldrig kommer att uppnå det perfekta Inte på något av företagens verksamhetsområden finns det så mycket av dokumenterade kunskaper om föredömliga principer och metoder för en lean företagsamhet som när det gäller effektivisering av tillverkningssystem. I förteckningen över rekommenderade kunskapskällor kan finna exempel som du kanske ännu inte har utnyttjat. Bland högprioriterade kunskapsområden som inte nämnts vill jag förvissa mig om att du har kunskaper om t.ex.: balanseringstavlor (Load Leveling, Heijunka Board), konstruktioner som underlättar tillverkning (Design for Manufacture), mätning av utrustningars effektivitet (OEE), samtidig teknisk utveckling (Concurrent Engineering), totalt produktivt underhåll (Total Productive Maintenance, TPM och takttidsberäkningar (Takt Time). Flera viktiga metoder förs på tal i nästa kapitel. 35 Kapitel 4 – Verksamhetens processer Processer vid företagsamverkan Företag som valt att satsa på en lean strategi för att effektivera verksamheten och uppnå en högre kvalitet och produktivitet brukar med tiden drabbas av nya problem. När de egna processerna fungerar allt snabbare och mer felfritt kan det bli svårt för leverantörer uppströms och kunder nedströms att hänga med i allt snabbare processer. I värsta fall kan kostnader i egen verksamhet öka beroende på materialbrister eller växande lager med leverans- och säljklara produkter. För att undvika sådana problem har Toyota särskilt välutvecklade system för val av och samverkan med leverantörer, återförsäljare och reservdelslager. När det gäller att utveckla företagsamverkan har många andra företag mycket att lära på detta område. Ledningens strategiska uppgift är att etablera kontakter med företag som kan befinna sig på samma nivå av kvalitet och produktivitet. Man söker även företag som i olika avseenden har ändå mer effektiva system och processer och som det finns möjligheter att lära av. Vid val av leverantörer är det företagens ”totala prestationsförmågan” (capability) som mäts. Det som eftersträvas är: Jämn och hög kvalitet Avancerad teknologi och dragande system vid produktutveckling, tillverkning och service Förmågan att klara allt högre krav på kostnadssänkningar Leveranser med hög leveranssäkerhet Ledningssystemen med stabilitet och med konsekventa ledningsprinciper Vilja och förmåga till samarbete över alla gränser Toyota baserar relationer med samarbetspartners på möjligheter att kunna utveckla gemensamma och långsiktiga fördelar. Särskilt betonas ambitionen att få en ömsesidigt förbättrad lönsamhet. Det brukar kallas ”strategisk dualism”. Tack vare den principen har företaget i jämförelse med konkurrenter inte haft lika många leverantörer att samarbete med i första ledet. Det behöver inte innebära att det totala antalet engagerade leverantörer i nätverket blivit färre. Leverantörsnätverket har fler led men färre leverantörer att samarbeta med i varje led. Vid utveckling av nya eller förbättrade produkter integreras mer eller mindre personal hos första ledets leverantörer i den egna utvecklingsorganisationen. Genom en samtidig teknisk utveckling av parternas system och processer vinner man tid, kvalitet och kostnader. Samtidigt har gällt att Toyota på goda grunder undvikit att köpa upp leverantörer (Det som brukar kallas vertikal integration trots att det när det gäller en lean organisation snarare skulle ha handlat om en horisontell integration längs värdeflöden). Logiken är att hela organisationen är baserad på de produkter i värdeflödet som drar in kapital från kunder. Över tid varierar både teknologier och kundernas krav och önskemål. Det kan då ur ekonomisk synpunkt vara angeläget att kunna byta leverantörer när produkters teknologiska egenskaper och volymer ändras. Leverantörsavtal träffas snarare för leveranser till en viss produkt och inte med en leverantörs organisation i sin helhet. Det händer att begreppet ”leverantörskedjor” dyker upp. Men den associationen stämmer ofta dåligt för företag med en lean företagsamverkan. Det handlar mer typiskt om ”leverantörsnätverk” eftersom företag som levererar till en viss produkt som regel även har omfattande tvärfunktionellt samarbete med andra leverantörer. Alla företag som ingår i produktens nätverk har såväl unika produkter som unika verksamhetsformer. Men deras aktiviteter utförs enligt gemensamma principer och spelregler i processer för t ex produktutveckling, upphandling, företagsamverkan, tillverkning, distribution och kundservice och repeteras i stor utsträckning i projekt efter projekt. Företag som samverkar i ett lean nätverk har visat att trots att deras verksamheter inte bara är unika, utan dessutom skall medverka på grund av att de är unika, klarar att utveckla och praktisera motsvarande strategier, principer och ekonomisystem. Då och då har det hänt att Toyota köpt in delar av andra företag eller skapat gemensamt ägda företag (Joint Ventures) för att tillförsäkra sig väl valda nya teknologier med goda framtidsutsikter. I motsatt riktning har praktiskt taget ingen s.k. outsourcing förekommit. 36 Kapitel 4 – Verksamhetens processer ”Om vi inte tillverkar komponenterna själva så förlorar vi kunskaper om produktionskostnaderna såvida vi inte i varje fall har en förståelse för de teknologier som behövs för utveckling och tillverkning. Vi skall out-sourca först efter det att vi förvissat oss om att vi vid behov kan tillverka komponenterna själva”. Enligt Toyota´s principer för out-sourcing av design av komponenter gäller att det inte får försämra företagets teknologiska kompetens eller grundläggande know-how. Ingen out-sourcing får ske bara för att sänka kostnader genom att spara på interna utvecklingsresurser. Enligt Soichiro Toyoda. När Toyota har globaliserat sin verksamhet har det hänt att man av strategiska skäl sett sig tvungen att teckna avtal med leverantörer som i inledningsskedet inte har klarat den kvalitet och leveransprecision som krävs. I det läget händer att Toyota lånar ut sina lean-specialister för att hjälpa till med intensiva utvecklingsprogram. Ett vanligt problem har då varit att leverantörens företagsledning och ledare har saknat tillräcklig förmåga och erfarenhet att utbilda och träna sina egna arbetsledare och produktionslag. Ofta har det gällt att högt placerade ledare saknat tilltro till ambitioner och kompetens hos sina medarbetare på organisationens låga nivåer. Enligt Toyota Supplier Support Center ser företagets strategi för att utveckla leverantörers kapacitet och effektivitet ut på följande sätt: Formering av förbättringslag (Kaizen-team). 1. Det är som i regel det ordinarie arbetslaget 2. Skapa engagemang hos lagets medlemmar att delta i systematiskt förbättringsarbete 3. Företagsledningen kallas ner för att övertygas om förbättringslagens förmåga 4. Karläggning av nuvarande och framtida förbättrade värdeflöden 5. Utvärdering av alla berörda processer och deras stödjande funktioner 6. Utgångspunkt för alla förbättringar är förhållandena i existerande arbetslag 7. Arbetsbelastningen jämnas ut mellan arbetslagen längs värdeflödet 8. Standardiserat arbete i takttid skapas. Tillverkningstakt sätts i nivå med kundbehov 9. Kanban introduceras för att reglera produktionsflöde och mellanlager i dragande system 10. Utjämning i produktionsplaner för att skapa ett jämnare flöde under längre perioder 11. Stegvis reduktion eller fullständig eliminering av alla mellanlager Istället för att låsa fast samverkansförhållanden i komplicerade och dyra förhandlingar om kontrakt mellan parterna, har många företag ersatt de formella kontrakten med regelbundna och gemensamma mätningar och utvärderingar av prestationsförmågan. Mätetal kan finnas t ex på områden som: Kvalitet, kostnader, leveransprecision, konstruktionslösningar och personalutveckling. Ömsesidiga 1. 2. 3. 4. 5. och regelbundna mätningar av effektivitet kommer båda parter till nytta och glädje när mätbara förbättringar visar sig. Detta förstärker parternas känsla för ofrånkomliga beroendeförhållanden. Utvecklingen av företagsamverkan genomgår under några år ganska typiska faser. Gemensamma årliga teman kan t ex i tur och ordning vara: Pris, kvalitet och leveransprecision Ständiga förbättringar och kostnadssänkningar Systematisk leverantörsutveckling Strategiska val av särskilt kompetenta leverantörer för gemensam vidareutveckling Utveckling av leverantörsnätverk och partnerskap 37 Kapitel 4 – Verksamhetens processer Processer vid kundsamverkan Definiera olika faktorers begränsningar I ett system för lean företagsamhet börjar och slutar alla väl genomtänkta processer hos finansiären, det vill säga kunden. Det handlar om att kunna definiera företagets varor och tjänster som kunden ser och värderar dem. I en marknadsekonomi med oräkneliga företag som konkurrerar om kundernas gunst finns det mängder med litteratur som beskriver hur man kan göra detta på bästa sätt. Hur kan kundkontakter se ut ur ett lean perspektiv? Varje företag måste naturligtvis finna sina unika sätt att skapa personliga kontakter med gamla kunder som har goda och dåliga erfarenheter från användning av företagets varor och tjänster. Även metoder för att omedelbart fånga upp de erfarenheter som nya kunder får av nya produkter. Men det räcker inte. Ett företag med lean företagsamhet fungerar som en förbättringsmaskin. Det gäller att även fånga upp synpunkter från potentiella kunder som av en eller annan orsak hittills valt att välja bort företagets produkter. Så här såg en del av uppdraget ut för det produktteam hos Toyota som fick till uppgift att utveckla en helt ny produkt, som skulle komma att kallas Lexus: och kundernas grundläggande krav. Sätt upp mål att uppnå för att motsvara kundernas krav och behov. Det finns goda skäl att även se på kundsamverkan helt ifrån kundens perspektiv. Deras krav kan till exempel vara: Att inte förlorar någon egen tid vid anskaffning av varor och tjänster. Att få exakt de produkter som behövs. Att få varor och tjänster exakt när de behövs. Att få dem levererade exakt på den plats där de skall användas. Att få alla sammanhängande problem lösta i ett enda sammanhang. När varor och tjänster har nått kunden vidtar en systematisk utvärdering av hur produktens egenskaper har motsvarat förväntningar och hur tillfredställd han och hon har blivit. Men det stoppar inte med det. I uppgiften för säljoch kundservicepersonal ingår att omvandla dessa insamlade åsikter från kunder till ett tekniskt och ekonomiskt språk som de kollegor behöver ha som arbetar med nästa generation av förbättrade produkter. Alla deltar i ett gemensamt system för en ständigt pågående process för produktutveckling i syfte att vinna förtroende hos marknadens kunder. Både i stort och smått praktiseras P-D-C-A modellen på organisationens alla nivåer. Så här kan hela det organisatoriska systemet illustreras när det är ställd i kundernas tjänst. Vilka produkter kommer att konkurrera? När det gäller konkurrenternas produkter, vad är det som kunder tycker om eller ogillar? Gör en rangordning av det som ur kunders synpunkt kännetecknar produktens kvalitet. Välj ut ett litet antal av de mest angelägna kundkraven på kvalitet. Produktutveckling enligt principer för lean företagsamhet omfattar hela processen Kunder * Gamla erfarna * Nya * Potentiella 38 Kapitel 4 – Verksamhetens processer Observera att produktutveckling behandlas som en cirkulär process och som omfattar mycket mer än bara produktens tekniska utveckling! Produktteamet, som har totalansvaret för produktens utveckling i flera generationer, arbetar med en P-D-C-A metodik vid sin övergripande utvecklingsplanering. Så fort en produktgeneration har satts i produktion drar teamet till sig erfarenheter såväl från till produktens tillverkning som från användning hos kunder för att snabbt förbereda nästa utvecklingsfas. En särskilt viktig faktor när det gäller möjligheterna att lyckas bra med en transformation är att en gemensam systemutveckling kommer igång i projektteam som har representanter för produktplanering, konstruk- tionsteknik och produktionsteknik. Under 1980-talet utvecklades metoder för att åstadkomma konstruktioner med hög kvalitet som gick lättare och snabbare att sätta samman vid tillverkning, Design for Manufacture (DFM). Det låg helt i linje med de traditionella krav som produktionstekniker alltid haft på konstruktörer. Men systemutveckling gick även i motsatt riktning. Med ökande krav att i samma produktionssystem kunna tillverka allt fler produktvarianter började produktionstekniker att förändra tillverkningssystem så att det blev möjligt att öka konstruktörernas frihetsgrad vid produktutveckling på ett sätt som bättre motsvarade nya kundbehov. Metodiken kallas Manufacture for Designability (MFD). Rekommenderade kunskapskällor Clark & Fujimoto Product Development Performance (1995) Cooper & Slagmulder Supply Chain Development. (1999) Dennis Pascal Lean Production Simplified (Utmärkt som introduktion) Productivity Press utgåva 2 2007 Liker Jeffrey & Meier & Morgan The Toyota Product Development System (2006) Kennedy & Ward Product Development for the Lean Enterprise. Oaklea Press 2003 Rother & Harris Skapa kontinuerliga flöden Lean Forum Rother & Shook Lära sig se (2001) Lean Forum Tapping & Shuker Value Stream Management for the Lean Office (2003) Sobeck & Liker & Ward Another look at how Toyota integrates Product Development (1998) Womack & Jones Lean Solutions (1995) 39 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete ”En slags medarbetare” Det finns systematiska konkurrensfördelar hos vissa företag i mästarklass som det kan vara utomordentligt svårt för andra företag att efterlikna. Så här kan t ex Toyota uttrycka sig: ”Vi är ett kunskapsföretag. Naturen och marknaden sätter villkoren. Vi vinner genom att behärska dessa krafter”. Den viktigaste produktionsfaktorn är kunskap. Med kunskap kan vi reducera kostnader och utnyttja de fördelar vi har av låga kostnader för arbetstimmar per produkt, kapital och material. Företaget har bara en slags medarbetare. Alla tillsammans skapar kunskaper och agerar för helhetens bästa. Kunskaper kan inte köpas. Fusioner resulterar som regel i en nettoförlust av kunskaper. Vi måste skapa kunskaper genom eget lärande. Det viktigaste vi lär oss sker vid ständig vidareutveckling av produkter och processer. Toyotas strategi enligt Allen Ward. Observera att Toyota skriver: ”Företaget har bara en slags medarbetare”. Bakom uttrycket ligger att företaget inte längre har någon uppdelning i kategorierna arbetare och tjänstemän och som skulle behandlas olika. Enligt företagets grundläggande värderingar är alla människor lika viktiga och alla medlemmar i organisationen är därför likvärdiga. En sådan uppdelning, med rötter i ett förlegat klassamhälle, försvann i Japan efter en stor arbetsmarknadskonflikt vid mitten av 1950-talet. Efter omfattande strejker lyckades företagen komma igång igen, men först efter det att en tidigare tjänstemannaorganisation även började rekrytera strejkande från arbetarklassen som medlemmar. Sedan dess har det för alla företag bara funnits en för alla medlemmar facklig organisation på företaget att förhandla med. Den värnar om både företaget och de egna medlemmarna. När företagen flyttade företagsenheter till USA på 1980-talet uppstod frågan om de skulle ta seden dit de kom och dela upp de som skulle arbeta i företaget i två kategorier; White collar och Blue collar. Honda gjorde ekonomiska beräkningar för att ta reda på vilka ekonomiska vinster som det kunde ge med en sådan uppdelning av arbetskraften. De fann inga ekonomiska vinster. Därför har japanska företag som etablerat sig i Nordamerika och Europa bara en gemensam personalorganisation. Om mer än 50 % av de anställda i USA själva vill organisera en facklig organisation med stöd av arbetsrättsliga lagar, men som är öppen för företagets alla medlemmar, så har detta accepterats. På kontraktet vid anställning står det hos Toyota: ”team member” och hos Honda: ”associate”. De använder inte ordet anställd (”employee”) när de anger anställningsformen. Det ger inte de rätta associationerna eller ett riktigt uttryck för företagskulturen och de japanska företagsledningarnas sätt att tänka, om man på svenska använder begreppet ”anställd”. Det kan av bara farten leda tankarna till ett ofta ofrånkomligt och accepterat motsatsförhållande, i en vi-och-dom mentalit, mellan företagets ledning och de som arbetar i företaget. Japanska företag med en lean företagskultur har till och med lyckats med sina krav att bara ha en personalorganisation när de etablerat företag i t ex Storbritannien. Där har mångfalden av fackliga organisationer på en arbetsplats ställt till jämförelsevis stora problem. Företagen undviker dessa onödiga extra kostnader och onödiga friktioner mellan olika kategorier med olika anställningsvillkor. I Sverige är det ännu, trots en del försök, ovanligt att organisera facklig verksamhet som ger samma anställningsvillkor för alla som arbetar på en arbetsplats. Klassamhällets arbetsvillkor lever tyvärr ännu kvar på arbetsplatser i vårt samhälle. Inte ens enskilda företagsledningar förmår ändra på detta utan accepterar de extra kostnader som förorsakas. Detta trots att klassmotsättningar på arbetsplatsen inte längre är lika påtagliga som förr i tiden. När kriser uppstår på marknaden ställer fackliga ledare ofta upp med sitt stöd för företaget och dess ledare. I detta kapitel har 40 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete begreppet ”medlem” använts i stället för ”anställd”. Det kan vara väl optimistiskt och naivt, men det ger en bättre rättvisa åt sättet att tänka och handla i ett välutvecklat företag med en lean företagsamhet. Ordet har samma innebörd som om det gällt att vara medlem i en idrottsklubb eller ideell förening. Verktyget heter kunskap! Företag som bestämt sig för att satsa på lean produktion är ofta på jakt efter de rätta ”verktygen”. Det har varit mycket, rent av för mycket, tal om just verktyg. Företag har utbildat och tränat personal att använda olika så kallade ”lean-verktyg”. Detta kan ha hänt utan att företagsledningens filosofier och strategier har förändrats för att kunna ställa organisationen i kundernas tjänst. I en lean företagskultur heter verktyget i första hand: kunskap. Det är ledarnas viktigaste uppgift att medverka till att alla medlemmar i organisationen får möjligheter att genom förkovran skaffa sig kunskaper som är överlägsna de som kollegor i konkurrerande företag har till sitt förfogande. Alltför ofta misslyckas företagsledningar att personligen själva delta i utbildning och träning av företagets ledare när det gäller konsten att skapa och sprida kunskaper. De behöver ha egna kunskaper och erfarenheter av hur ledare kan förkovra sig för att bli branschens bästa pedagoger – lärare och tränare. Om inte kunskaper ständigt växer i organisationen kan det bli omöjligt att sprida ut ansvar och att förse arbetslagen med den makt över sin arbetssituation som de behöver för att dagligen inte bara göra sitt jobb utan även att aktivt delta i ständiga förbättringar. Vägen från lagarbete med ständiga förbättringar till företagsvinster även i dåliga tider Här följer ytterligare ett exempel på hur Toyotas ledningssystem kan illustreras. Som en träning av dina möjligheter att ”tänka lean” föreslår jag att du följer diagrammets pilar och försöker förklara den logik som ligger bakom aktiviteternas ordningsföljd. Lägg märke till att du följer vägvisare som blivit vanliga för företag som med en systematisk organisationsutveckling strävar efter att bygga upp sina motsvarande strategier och system, steg för steg till en allt mer dynamisk organisation. Företagsledningar med nya långsiktiga ambitioner och en förmåga att skapa visioner om önskvärda framtida tillstånd kan med denna vägbeskrivning föreställa sig möjligheter att utföra samma prestationer som för närvarande, men på några års sikt, på halva tiden, med hälften av fel och till halva kostnaden. Detta är naturligtvis omöjligt utan att ha verkligt kompetenta medarbetare och arbetslag som är med på resan längs lean-vägen med ambition att uppnå branschens mästarklass. Ökad vinst även vid låg marknadstillväxt Ökade intäkter Kostnadssänkningar genom att eliminera slöseri Företagsgemensam kvalitetsstyrning Minskade mellanlager Produktionsstyrning anpassad efter verkliga kundbehov Respekt för mänskliga värden Medarbetarnas lojalitet och engagemang Kvalitetssäkring Frigörande av mänskliga resurser Tillverkning Just-In-Time Dragande system Kanban Utjämnat tillverkningsflöde Kortare ledtider Flexibla arbetslag Förbättringar i standardiserat arbete Autonomation Enstyckstillverkning i balanserat flöde Tillverkning i små partier Tvärfunktionell processledning Minskade ställtider Maskiners uppställning i flödet Mångsidigt kunniga medarbetare Standardiserat arbete Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag I boken "Toyota Production System" beskriver Yasuhiro Monden hur verksamhetens kvalitet, kvantitet, kostnader och mänskliga förhållanden förbättras på ett samverkande sätt vid lean produktion 41 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Observera ordningsföljden av aktiviteter enligt pilarna i diagrammet! Om du introducerar aktiviteter i bildens övre del utan att först ha fått en stabilitet, pålitlighet och effektivitet i grundläggande aktiviteter i den nedre delen, finns det stora risker att företaget råkar ut för problem. Ofta blir det i form av kvalitetsbrister i produkter och processer om man går för snabbt fram med utvecklingsarbetet. Frigörande av mänskliga resurser för nya offensiva satsningar Lean företagsamhet är en offensiv strategi. Varje möjlighet tas till vara att förbättra effektivitet och lönsamhet. Föredömet Toyota har praktiskt taget aldrig sagt upp personal vid normala konjunktursvängningar. Istället frigörs lagmedlemmar på deltid eller heltid så snart som möjligt, för att de skall ta itu med de förbättringsmöjligheter som ledare och lag identifierat. Hos varje lag finns som regel på informationstavlan deras identifierade förbättringsmöjligheter och i vilket läge som arbetet befinner sig enligt ett P-D-C-A diagram. Vid högkonjunktur kanske det inte finns tid över för förbättringsarbete. Vid lågkonjunktur för en produkt kan det finnas möjligheter att låna ut mångsidigt kompetenta medlemmar för arbete i andra lag eller förbättringsprojekt. Det är alltid de bästa krafterna som lånas ut. Därmed skapas i laget goda möjligheter för övriga att på heltid eller deltid förkovra sig och få ”befordringsmöjligheter”. En statisk organisationsstruktur har övergivits och ersatts av en mer organisk och dynamisk matrisorganisation som snabbt och lätt anpassar sig till marknadens ofrånkomliga svängningar. Därför finns det inga ”arbetsgrupper”, utan bara ”arbetslag”. Svårigheter att förstå likheter mellan Toyota´s system och en levande organism i naturen samt oförmågan att skapa en lika dynamisk organisation i eget företag kan förklara varför så få företag hittills lyckats uppnå Toyota´s prestationsförmåga. I stället för att behandla sin organisation som ett levande system, tänker sig många teknokrater av ohejdad vana att organisationen snarare är ett mekanistiskt system som de skall ge stabilitet. Fördelar med lagorganisation I en lean organisation finns inte vare sig någon fastställd storlek eller fast sammansättning av medlemmar i arbetslagen. Det som gäller är lagarbete och inte grupparbete. Lagens storlek kan hela tiden varieras efter behov tack vare vältränad mångkunnighet. Som riktvärde vid en normal efterfrågan kan 80 procent av arbetstiden användas för att tillgodose kundernas normala behov Därutöver ger det möjligheter att kompensera både planerad och oplanerad frånvaro samt inte minst tid för de förbättringsåtgärder som lagen noterat men ännu inte kunnat utföra. Vad och hur de skall utföras kan mycket väl ha planerats under löpande arbete. Vid kortare eller längre stopp sätter arbete med experimenterande eller förändringar igång. Vid tillfällig högkonjunktur med stor efterfrågan på produkter kan förbättringsarbete läggas på is. Ledarskapets P-D-C-A Toyota´s ledare säger ofta att de inte gör annat än att praktisera ledningsmetodiken Plan-Do-Check-Act. (På svenska t ex: Planera – Genomföra – Utvärdera – Förbättra). Det var en metodik för att systematiskt förbättra kvalitet som de för länge sedan lärde sig av amerikanen Demings under hans många besök i Japan. Den metodiken fungerade så bra att den blev en självklar standard i alla ledningssystem, från långsiktig strategisk planering, vidareutveckling av system, till dagligt lag- arbete med problemlösning i processer. Den stora skillnaden i effektivitet mellan företag anses av många beror på att ledare i andra företag inte har lärt sig att dagligen praktisera just denna P-D-C-A metodik! Det viktigaste skälet till att många ledare misslyckas med att leda lagarbete med förbättringar på detta sätt, kan vara att vi av tradition har lärt oss att förändringar skall gå till på något annat sätt. Eller i värsta fall att ledare inte alls har utbildats och tränats för uppgiften 42 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete att genomföra organisations- eller verksamhetsförbättringar. I en lean företagskultur är det ledarnas självklara uppgift att hjälpa sina arbetslag och deras interna och externa leverantörer att så långt möjligt förverkliga sina potentialer för ständiga förbättringar. Ledarna lär känna sina lagmedlemmar så väl att de vet vad de klarar att utföra och även vad de ännu inte har lärt sig på ett tillfredsställande sätt. Snart nog kommer ledarnas egna ledare eller mentorer med sina P-D-C-A-frågor för att få veta hur de sköter sitt ansvarsområde. Ledarens P-D-C-A frågor För att få grepp om situationen: Hur är läget? – Skulle vara? – Borde vara? - Måste vara? FÖRBÄTTRA - Vad? - Hur? - Vem? – Vilka? UTVÄRDERA - När? - Hur mycket? - Bättre eller sämre? - Varför? A Act Plan Check Do C P D PLANERA - Hur? - När? - Vilka? - Vad? UTFÖRA - Vad undvika? - Varför? - Hur? Genombrottsprojekt I en lean företagsamhet är det vanligt att även företagsledare och i organisationen centralt placerade ledare engagerar sig i det som kan kallas genombrottsprojekt (Radical Improvement, Break Through Kaizen, System Kaizen eller Kaikaku). Det är projekt som ofta har dubbla syften. Dels ger det en komprimerad möjlighet till träning för ledare att lära sig inse vad som krävs för att transformera verksamhetens system till en allt mer lean företagsamhet. Dessutom ger det deltagarna i projektteamet ett intensivt lärande om hur leanprinciper fungerar i praktisk tillämpning. Genombrottsprojekt ger kunskaper och erfarenheter för att kunna genomföra motsvarande projekt i andra delar av värdeflödet eller för andra produkters värdeflöden. Genom att även företagsledare har medverkat i projektet skapas starka drivkrafter för att praktisera lean-principer på andra områden. Vanligtvis förbereds ett genombrottsprojekt under ett par veckor. Sedan genomförs det ofta mitt i löpande verksamhet under en vecka. Fakta om de delprocesser som ingår samlas in. Verksamheten analyseras noggrant under några dagar tillsammans med det arbetslag som sköter processen. Nya mål för processens prestationsförmåga beräknas baserat på kunskaper om kunders nuvarande eller tänkbara framtida krav. Under en eller ett par dagar, eller under en natt, görs en fysisk omplacering och intrimning av delprocessens utrustningar i kontorsmiljön, ute på anläggningar eller i fabriken. Processens prestationsförmåga mäts upp på nytt. Under följande dagar eller veckor sker finjustering. Kunskaper sprids om hur anlitade lean-principer har förbättrat eller misslyckats med att förbättra processen och vilket lärande som kan komma till användning vid fortsatta insatser. Problemlösning skapar både arbetsglädje och personliga belöningar Belöningssystemen behöver inte bara handla om sådant som kan mätas i pengar. Det kan i många fall vara en effektivare belöning när ledare visar ett genuint intresse för sina lags arbetsförhållanden och prestationer. Ledare kan dagligen röra sig i kontorslandskap och längs värdeflöden i fabriken för att ställa sina frågor. De ställs särskilt på områden där det enligt övergripande strategiska planer måste finnas förbättringsmöjligheter. Ledare som inte kan identifiera förbättringsmöjligheter inom sitt eget ansvarsområde kan ha hamnat i fel position. Att inte ha problem, det är ett ledningsproblem. Det hör till varje ledares självklara uppgift att ofta, och även medan arbetet pågår, till exempel fråga: 43 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 1. 2. 3. 4. Hur utför du detta jobb? Hur vet du att det blir bra utfört? Hur vet du att det inte blev något fel? Hur löser du problem som uppstår? (P - Planera) (D - Utföra) (C - Utvärdera) (A - Förbättra) Det finns ett japanskt ord som är på god väg att bli ett lånord i svenska språket, nämligen Kaizen. Det betyder i en fri översättning ”ständiga förändringar till det bättre”. Det förutsätter alltid tillämpning av en P-D-C-A metodik. Det handlar verkligen inte om traditionell förslagsverksamhet. När ett företag har lärt sig att praktisera kaizen finns det goda skäl att avveckla den förlegade förslagsverksamheten. Den resulterade som regel bara i några enstaka förbättringsförslag per anställd och år. Om företag som praktiserar kaizenmetodik inte årligen når upp till 10 genomförda förslag till förbättringar per anställd så har ledarna ännu mycket att lära. För både arbetsmoral och arbetsglädje är det viktigt att alla förslag till förbättringar noteras och redovisas, antingen de är små eller stora, genom- förbara eller inte. Även resultat från misslyckade förslag och experiment bidrar till lärande. Kaizen är ett strukturerat, tydligt fokuserat och av ledare efterfrågat sätt att i lagarbete metodiskt arbeta med utveckling och förbättring. Det innebär som regel att det är de system som ledare ansvarar för som blir föremål för förbättringar. I ett nyetablerat företag kan det ta några år innan systemens processer är tillräckligt intrimmade och inlärda så att de fungerar som ursprungligen var planerat. Som regel är det först därefter som kaizen-team aktiveras för att bidra till fortsatt systemutveckling. Metodiken kan t ex förbättra arbetsförhållanden, förbättra flödet i processer, förbättra kundservice, eliminera slöseri, obalanser och överbelastningar, sänka kostnader, effektivisera och förbättra standardiserat arbete, höja produktivitet och lönsamhet. Standardiserat arbete som grund för ständiga förbättringar Det går inte att undvika att presentera metodiken ”standardiserat arbete”, även om det ofta leder till missförstånd. Det beror på att den vanliga uppfattningen när det gäller begreppet ”standard” att det är något som någon annan som har fattat beslut om vad som skall gälla. Det är bara att rätta sig därefter och inget som man själv kan påverka. När man klarar att arbeta enligt standard så är det färdigt, punkt, slut. Ordet har för många en negativ klang och uppfattas som kreativitetshämmande. Därför blir många överraskade när det i en lean företagskultur är ett positivt laddat begrepp. Det är standardiserat arbete som lägger grunden för det mesta av förbättringsarbetet. Att vara engagerad i arbete med förbättringar skänker arbetsglädje när mätbara positiva resultat visas upp. Särskilt när det leder till mätbara och av ledaren uppskattade resultat. En enighet skapas i laget om hur arbetet helst och bäst skall bedrivas och även hur det kan förbättras med de kunskaper och erfarenheter som medlemmarna har. Det är ett mycket visuellt hjälpmedel på arbetsplatsen som hjälper till att undvika tvetydigheter. Så här kan ett diagram över en process se ut. Detta är ett gammalt Toyota diagram, men det ser i princip lika ut idag, liksom i 1000-tals andra företag världen runt som är på samma väg. I diagrammets kolumner till vänster finns information om de aktiviteter som ingår i processen och som skall utföras i tur och ordning, samt den tid som har tränats in för att klara dem med godkänd kvalitet och med de volymer som motsvarar kundernas beställning. I diagrammets överkant framgår att kundbehovet är 240 artiklar per dag. Det innebär att förädlingsprocessen, med såväl manuell- som maskintid inräknad, har en cykeltid på två minuter. När kundernas efterfrågan ökar är det diagrammets standardiserade arbete som utgör utgångsläget för lagets arbete med förändringar till det bättre (kaizen). 44 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System, 1998 När kunderna kräver kortare leveranstider, ökad kapacitet eller lägre priser kan ledaren fråga laget om deras möjligheter att korta processens ledtider. De kan granska sina aktiviteter i diagrammet och experimentera sig fram till vilka aktiviteter som eventuellt är onödiga, kan utföras på annat sätt eller ersättas av andra metoder. Med hjälp av kaizen-metodik kan de ta reda på om ett nytt arbetssätt kan ge önskvärda resultat. Det finns många hjälpmedel och metoder som kan komma till användning. När en enklare och snabbare process tränats in och blivit stabil ritas ett nytt diagram. Det kommer till användning när nya lagmedlemmar tränas in i laget. Till fördelar med standardiserat arbete hör t.ex att onödiga förflyttningar kan undvikas, 1. 2. 3. 4. Vilken process är det här? Visa mig processen Följer du processens arbetssteg? Varför följs inte processen? liksom onödiga ansträngningar för både människor och maskiner. Det går att garantera personlig säkerhet genom att följa en väl utprovad standard. Dessutom förhindras skador på produktionsutrustningar och en hög produktkvalitet kan upprätthållas. De går lättare att vid behov öka bemanningen i ett värdeflöde med medlemmar från andra lag som kan frigöra sina medlemmar och som använder motsvarande metodik för att beskriva sina arbetsprocesser. När ledaren ger sitt stöd till lagen kan han kräva att alla existerande och förbättrade processer beskrivs enligt principer för standardiserat arbete. Han kan sedan vid besök hos laget efter det att en förändring av processen har skett fråga: (P - Är den definierad?) (D - Standardiserat arbete?) (C - Disciplin?) (A - Identifiera förbättringsmöjligheter?) Branschens mest kompetenta medarbetare Många ”teknokrater” som har beskrivit Toyota´s strategier och principer missar dessvärre den viktigaste förklaringen till företagets stora framgångar. Företaget har helt enkelt i jämförelse med sina konkurrenter en överlägsen förmåga att på alla områden utbilda och träna sina ledare och lag. Det mesta av denna förkovran sker direkt i arbetet med arbetsledare och lagledare i rollen som utbildare och tränare. Den utbildning nya medlemmar kan få externt före anställning anses alltid otillräcklig. ”Lärlingsutbildningar” är självklart något som varje företag med hänsyn till sin unika företagskultur och prestationsnivå måste ta hand om själva. Få externa utbildningsorganisationer har kunskaper att förmedla när det gäller att arbeta i ett företag med en lean företagsamhet. Toyota har även bokstavligen sitt eget ”universitet”. Till branschens erkänt bästa ”lärosäte” lockas de mest begåvade ungdomarna. 45 Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Rekommenderade kunskapskällor Ballé & Ballé The Lean Manager (The gold mine), är en roman Lean Enterprise Institute Bodek Norman Kaikaku: The Power and Magic of Lean. (2004) Monden Yasuhiro Toyota Management System (1993) Ohno Taiichi & Mito Setsuo Workplace Management (1982. I engelsk översättning 2007) Wakamatsu Yoshihito Building People and Products the Toyota Way (2001) Imai Masaaki Gemba Kaizen (1997) 46 Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat Kapitel 6 – Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat Paradigmskiftet i ekonomisystem Här kommer vi in på ett område som visat sig vara mycket svårframkomligt för företag på lean-vägen. När det gäller företagens ekonomisystem kan gamla industritraditioner lägga hinder i vägen. De är ofta skyddade av nationell lagstiftning och stelbent byråkrati. Effekten av detta är i många fall att företag inte sett annan möjlighet än att utveckla och arbeta parallellt med ett särskilt system utvecklat för en ekonomisk redovisning och uppföljning enligt strategier och principer för lean företagsamhet. Taiichi Ohno var på sin tid ofta i konflikt med företagets ekonomer. Dessa var fast förankrade i massproduktionens ekonomiska logik som de lärt från USA. Deras principer kunde i många fall stå i direkt motsatsförhållande till de ekonomiska principer som Ohno ville införa. De kunde t ex värdera stora lager av material som ett plusvärde och personalstyrkans storlek som ett minusvärde. De köpte gärna maskiner som kunde producera stora volymer till relativt låga styckkostnader även om det medförde lagring av produkter som saknade kunder. Vid ett tillfälle fick han frågan hur han trots detta hade lyckats praktisera TPS och hans svar var: ”Det blev möjligt tack vare att president Eiji Toyoda tvättade bort alla ekonomer ur mitt hår”. Alltsedan Ohno´s tid drivs inte Toyotas produktion längre av någon information från tradi- tionella ekonomisystem. Det finns två grundläggande system för ekonomisk redovisning. 1. Finansiell redovisning (Financial Accounting) Den är främst avsedd för företagets externa intressenter 2. Verksamhetsredovisning (Management Accounting) Den är främst avsedd för företagets interna intressenter Hos Toyota hålls dessa två system separerade. Den finansiella redovisningen som främst är avsedd för externt bruk får inte influera på den löpande verksamhetens verksamhetsförhållanden. Verksamhetsredovisningen å sin sida är direkt kopplad till produkternas ekonomi. Det vill säga den del av företagets verksamhet som genererar vinster. Externa ekonomiska förhållanden som t ex ändrade valutakurser och skatteförhållanden skall inte påverka t ex bemanning av värdeflöden, aktiviteter i processer eller leverantörsrelationer. Det skulle kunna äventyra produkternas kvalitet och framgångar på marknaden. Andra företag som skapar motsvarande system för redovisning av verksamhets resultat brukar kalla dem för lean ekonomisystem eller lean redovisning (Lean Accounting). Denna dubblerade ekonomiska redovisning, uppföljning och utvärdering är en viktig förklaring till Toyotas enastående lönsamhet genom åren. System för lean redovisning ger relevant information för beslutsfattande när det gäller ledtider och kostnadsutveckling i produkternas värdeflöden. Det är intressant konstatera att systemen mäter resultat i både tid och pengar. Det är ett bevis för att ”tid är pengar”. Från systemet kan komma ekonomiska underlag som visar att vidtagna åtgärder verkligen har medfört snabbare och flexiblare värdeflöden. Dessutom uppmärksammas när det är dags, eller inte dags, att vidta korrigerande åtgärder. De fakta som redovisas skall vara möjliga att förstå även för dem som inte är ekonomer av facket. Även ett överflöd av ekonomisk information skall förhindras. Även ekonomisystemen i sig är utsatta för regelbunden utvärdering enligt lean-principer. Det var på 1960-talet som det fundamentala systemskiftet genomfördes, från att ”styra med ekonomiska tillgångar” till att i stället ”styra med interna processer”. Tio år senare hjälpte Toyota sina leverantörer i första ledet till motsvarande transformation av ekonomi- och redovisningssystem. Under 1980-talet genomfördes förändringar av ekonomisystem hos leverantörer i andra och tredje led. Under 1990-talet introducerades även ekonomisystem 47 Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat enligt lean-principer hos företag som svarar för kundservice och reservdelsförsörjning. Vid verksamhetsredovisning finns en viktig uppdelning i två olika ekonomi- och redovisningssystem. Den första är aktuell vid produktutveckling och metodiken kallas beräkning av målkostnader (Target Costing). Vid traditionell beräkning av priset på en produkt utgick man från den faktiska produktionskostnaden och lade sedan på några procent för att göra vinst. I en lean företagsamhet utgår man i stället ifrån att priset sätts av marknadens kunder och deras behov och krav. Från denna utgångspunkt beräknas en målkostnad som är lägre samt en mellanskillnad som ger en vinst. En förutsättning är att ekonomer som deltar i produktutveckling inte bara skall kunna företagsekonomi utan även behärska kund- och marknadsekonomi. När en ny eller vidareutvecklad produkt sätts i produktion finns det inledningsvis som regel inte några möjligheter att få kostnader täckta genom intäkter från försäljningen. Då inleds ett intensivt arbete under några veckor eller månader i tillverknings- och logistikprocesser för att så snabbt som möjligt få ner produktens tillverkningskostnad till den beräknade målkostnaden. Metodik som då kommer till användning kan kallas kostnadssänkning genom ständiga förbättringar (Kaizen Costing). Metodiken hjälper arbetslag i värdeflödet att bli motiverade att arbeta med förbättringar som sänker kostnader. De skaffar sig tillgång till information och kunskaper som hjälper dem att åstadkomma allt snabbare processer och förbättringar av kvalitet, som är de viktigaste drivkrafterna för att kunna sänka kostnader. Lean är inget mål. Lean är en resa. Längs lean-vägen mot en allt effektivare verksamhet behövs milstolpar som visar hur långt vi kommit ifrån utgångspunkten. Vad skall det stå på stolparna? Den viktiga skillnaden mellan ekonomisystemens P-kriterier och R-kriterier I den ekonomiska redovisningen görs en tydlig skillnad mellan så kallade P-kriterier (Process) och R-kriterier (Resultat). Enligt en lean logik kommer det alltid, som ett axiom, att bli bättre resultat vid mätningar av resultatkriterier när processkriteriers mätvärden har förbättrats. Det är den enkla förklaringen till att såväl företagsledning, som alla ledare i organisationen i första hand redovisar och intresserar sig för uppnådda förändringar när det gäller verksamhetens P-kriterier. När en företagsled- ning får tillgång till fakta om resultat för affärsplanens uppsatta resultatmål är det redan för sent för dem att ingripa i verksamhetens processer. Om arbetslagen med ansvar för värdeflödets processer bara fick tillgång till mätvärden för affärsplanens resultatmål skulle de inte veta vad eller hur de skulle förändra sina processer för att uppnå bättre resultat. De är mycket mer betjänta av att få tillgång till mätvärden som visar hur de ligger till i förhållande till verksamhetens processmål. 48 Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat Följ logiken från punkt 1 till 5 i hur ledaren successivt kan flytta fokus i lagets förbättringsarbete för att uppnå bättre processresultat. Vid ökad efterfrågan från kunder kan produktionsledaren fråga lagen om möjligheter att korta processens ledtid. Då granskas de standardiserade arbetsrutinerna. De utgör en nödvändig grund och utgångspunkt för förbättringsarbetet. Utan ett standardiserat arbete skulle ledarens uppdrag att korta processens ledtid ske helt på måfå och utan möjligheter för laget att granska och utvärdera om de förändringar som gjorts verkligen har medfört några förbättringar. När onödiga aktiviteter tagits bort eller förenklats blir effekten vanligtvis samtidigt att felfrekvenser minskar. Det leder såväl till kortare ledtider som till förbättrad kvalitet. Det leder i sin tur till att processens kostnader sjunker. Med kortare ledtider, bättre kvalitet och sänkta kostnader förbättras även verksamhetens kapacitet och fler produkter kan vid behov produceras. Om förbättringsarbetet har genomförts med P-D-C-A metodik så är inte heller lagets medlemmar opåverkade. Deras kunskaper och kompetens att sköta och vidareutveckla sin process har höjts. Det innebär även att värdet på deras mänskliga kapital har höjts, och ett sätt att mäta värdehöjning på ”humanware”. Produktionslagen vet alltid bäst hur bra verksamheten motsvarar kundernas efterfrågan Tack vare Toyota Production System (eller dess motsvarigheter i andra företag) har alla lagmedlemmar i organisationen en naturlig känsla för balans eller obalans i produktionssystemet. Alla lagmedlemmar är uppmärksamma på störningar som inträffar och vet vilka motåtgärder som skall vidtas tack vare att de är väl tränade i problemlösning och har befogenheter att omedelbart ingripa. Den ekonomiska kalkyl som ledare och lag har lärt sig är: Vinst = (pris – kostnader) x volym. Det innebär att det enda som arbetslag längs värdeflödet kan påverka för att säkerställa företagets fortlevnad är verksamhetens kostnader. För varje timme eller minut som produktens genomloppstid i organisationen kan kortas utan kvalitetsbrister leder det alltid till lägre kostnader. Företagets finansiärer, det vill säga kunderna, sätter priset. Säljarna svarar för volymen. Det är lagens sätt att sköta verksamhetens processer som innehåller den nödvändig ekonomiska informationen. All ekonomisk information som de behöver finns direkt synlig i verksamhetens processer. De kan snabbt inse om det är kris eller positiv utveckling på gång. Intressant nog utklassar Toyota på ett ganska drastiskt sätt sina konkurrenter när det gäller lönsamhet. Det lyckas de med utan att använda några av de nu för tiden ofta rekommenderade och konkurrerande management koncepten. Företagets ledning använder sig inte av några övergripande mål för accepterade kostnadsnivåer eller produktivitet för att få ett inflytande över den dagliga verksamheten. Även om sådana mål skulle sättas skulle de ha liten inverkan på sättet att bedriva verksamheten. Det finns ingen praktisk möjlighet på kort sikt att t ex öka takten i arbetet enbart genom att ändra på mål som satts för produktionskostnader och produktivitet. Toyota behöver inga system för att beräkna standardkostnader och det finns praktiskt taget inga datoriserade system för material- och produktionsstyrning (MRP) eller datorsystem för lägesinformation och rapportering ute hos arbetslagen i värdeflödet. I ett dragande produktionssystem med kontinuerliga informations- och materialflöden har lagmedlemmarna lärt sig praktisera arbete enligt TPS principer. Lagen säkerställer själva att arbetsresultatet blir det rätta. Lagen producerar bara det som interna och externa kunder har beställt. Tillverkning enligt prognostiserade behov begränsas systematiskt till ett minimum. Det är även lätt för ledare att få ett grepp om det aktuella läget. De söker bara upp lagen som arbetar i produktionsprocessen. De har alltid tillgång till aktuell information och vet bäst hur de ligger till i förhållande till interna och externa kunders efterfrågan. För den övergripande finansiella redovisningen har Toyota en omfattande uppsättning olika datoriserade system för redovisning samt även system för produkt- och produktionsplanering på längre sikt. I dessa kan även prognoser tas in för tänkbara förändringar på marknaden t ex påverkade av svängningar i konjunkturer och valutor samt nya erbjudanden från konkurrenter. Företaget skiljer noga på vad som är ”plan” respektive ”prognos”. I planer finns bara det som verkligen kommer att hända medan prognosvärden kan förändras. Informationen från ekonomisystem för externt bruk eller långsiktig planering tillåts inte få något inflytande på de beslut som fattas i den löpande verksamhetens planerade produktion 49 Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat av varor och tjänster! I en dynamisk organisation med möjligheter till snabba omställningar blir det tack vare avsaknaden av prognoser omedelbara anpassningar till förändrade kundbehov i produktionsplaneringen. Olämpligt använda exakt samma system för mätning av processresultat i alla företag Mätvärden som skall används vid utvärdering av prestationsförmåga, när olika milstolpar passeras längs vägen, kan behöva anpassas och förändras över tid. Det är naivt att tro att identiskt samma mätsystem till hjälp vid verksamhetens vidareutveckling kan användas av alla företag var de än befinner sig längs vägen mot en allt högre effektivitet. Det är inte ändamålsenligt att mäta prestationsförmågan i ett företag som just börjat sin resa med samma variabler som företag använder som har uppnått en avsevärt högre nivå av prestationsförmåga. Företagets ledare och lag behöver på goda grunder då och då flytta fokus och mäta andra förhållanden som kan påverka förbättringstakten. Det intressanta i sammanhanget är att globaliserade företag som nått långt på lean-vägen sällan behöver ändra sina strategier och principer av nationella skäl. Man kan känna igen Toyotas vägvinnande strategier och principer var i världen man än söker upp och studerar hur företaget bedriver sin verksamhet. Företaget har naturligtvis inte anpassat sina verksamhetsformer till det som är typiskt för andra företag i det land där de valt att etablera sig. De inser som regel att de har en företagskultur som avsevärt kan skilja sig från företag som ännu är kvar i traditionella industrikulturer. Arbetslagens tio-i-topp listor med förbättringsmöjligheter får nya poster efter genomförda åtgärder som givit bättre resultat. Fyra olika typer av kapital som skall värdehöjas I ekonomiska system bör det finnas fyra olika typer av kapital att både värdera, redovisa och systematisk höja värdet på: Hardware: Software: Humanware: Organisationalware: Anläggningar, maskiner och utrustningar System och rutiner för att hålla dessa igång Mänsklig kompetens för ständiga förbättringar av verksamheten Organiserade samarbetsformer inom och utom företaget Sammanfattning ”Lean företagsamhet”, ”lean produktion” eller vad du väljer att kalla denna nya industriella epok, innehåller en syntes av strategier och principer som praktiseras med ”The Toyota Way” som föredöme. Tack vare en ständigt förbättrad allmän kunskapsnivå har fokus kunnat flyttas från vad man kan åstadkomma med material och teknik till vad det därutöver går att åstadkomma genom ett över1. 2. 3. 4. 5. lägset ledarskap och lagarbete. För dem har en ”kunskapsorganisation” systematiskt skapats liksom en företagskultur som är inriktad på ständiga förbättringar i en organisation som ställs i kundernas tjänst. I stället för att ”trycka ut” kundens produkter låter man kunden ”dra fram” sina produkter. För ledare och lag handlar det sammanfattningsvis om att: Specificera produkters värde sett ur kundens perspektiv Identifiera produkters hela värdeflöde Se till att produkter är i rörelse i värdeflödet Låta kunden dra fram sina produkter allt efter behov Ständigt sträva efter att uppnå det perfekta tillståndet När företagets ledning har tänkt ut hur en lean företagsamhet kan bedrivas måste den inledningsvis inse att det bara är en bråkdel av den totala tiden för processer mellan order och leverans som verkligen höjer värdet på de produkter som kunden betalar för. När man tydligt har definierat (1) produktens värde kan det mycket väl hända att 95 % av nedlagda tider och resurser kan identifieras som slöseri sett ur slutkundens perspektiv. Dessa onödiga 50 Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat aktiviteter eller tid som passerar utan att någon värdehöjning sker i väntan på aktiviteter, kan bli föremål för systematisk eliminering steg för steg. Vid analys av kvalitet i värdeflöden sker som regel en identifiering av tre aktiviter: A. som direkt höjer värdet på kundens produkter, B. som är nödvändiga att utföra även om de inte direkt höjer värdet på produkten och C. aktiviteter som kunden inte har något intresse att betala för och helst skall reduceras eller elimineras. Det är få varor och tjänster som en kund behöver för att lösa sina problem och som kan tillverkas och levereras från bara ett enda företag. Den systematiska elimineringen av slöseri måste genomföras i (2) hela värdeflödet, från alla processere från ax till limpan, och hos nätverkets alla inblandade företag, vilka mer eller mindre samverkar vid produktens framställning. Det kan krävas nya samarbetsformer för att eliminera slöseri i onödiga aktiviteter eller brist på aktiviteter vid samverkan mellan företag. Det kan behövas någon som kan orkestrera värdeflödet i sin helhet. I stället för att leda och hantera arbetsinsatser var för sig i en hel serie berörda företag och i deras ingående avdelningar, kan hela processen behöva organiseras om så att den produkt alla lever på kan flyta igenom de värdehöjande processerna utan onödiga störningar och stopp. Ur verktygslådan med olika leanverktyg och varianter av lean metodik kan arbetslagen välja Vad Lean inte är: Ett konkret recept för framgång Ett ledningsprojekt eller ledningsprogram En uppsättning bra verktyg att använda Ett system som bara kan användas i en fabrik Något som kan genomföras på kort eller medellång sikt de som för uppgiften är mest ändamålsenliga för att steg för steg ta bort alla hinder så att produkten kan hållas i (3) rörelse längs hela vägen från dörr till dörr och från ax till limpa. En synkronisering mellan alla berörda företag kan skapas genom att låta kunden få möjligheter att uppströms ur värdeflödets processer (4) dra fram nya produkter eller redan befintliga varor eller tjänster som motsvarar kundens krav på kvalitet, volym och leveransprecision. Det är just eliminering av tid och resurser som bara slösas bort som skapar de största möjligheterna att förbättra företagets prestationsförmåga. För att kunna skapa ett dragande system med jämnt flyt av varor och tjänster genom organisationen krävs som regel en radikal omorganisation av alla ingående processteg. Fördelarna med en sådan insats kan bli avsevärda när alla enskilda processer har länkats samman. Medan detta arbete med förändringar till det bättre pågår upptäcks som regel alltid nya och tidigare latenta former av slöseri. Ständiga förbättringar kan fortsätta mot den teoretiska slutpunkten att uppnå (5) det perfekta tillståndet. Det är en utmärkt ambition, även om det är något som aldrig kommer att uppnås. Medan färden pågår längs leanvägen förändras omvärldens förutsättningar och nya möjligheter upptäcks ständigt. Inget blir någonsin färdigt. Vad Lean är: Ett konsekvent sätt att tänka En övergripande ledningsfilosofi En fokus på total kundtillfredsställelse En miljö med lagarbete och lagens ständiga arbete med förbättringar Ett ständigt sökande efter bättre arbetssätt och snabbare vägar för produkter att nå sina kunder En kvalitet som byggs in i produkter och processer En välorganiserad och disciplinerad arbetsplats En evolutionär företagskultur Rekommenderade kunskapskällor Ansari Shahid Target Costing (1997) Cooper & Slagmulder Kaizen Costing and Value Engineering (1997) Johnson & Bröms Profit Beyond Measure. (2000) Maskell & Baggaley Practical Lean Accounting (2003) Monden Yasuhiro Cost Reductions Systems (1995) 51 Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys Kapitel 7 – Introduktion till en omvärldsanalys Hittills har det varit en påminnelse om filosofier och principer som du i bästa fall redan har vissa kunskaper om. Konsten att skapa en lean företagsamhet är inget som går att läsa sig till i en bok. Användbara kunskaper växer först vid praktisk tillämpning av lean principer i arbete med ständiga förbättringar. Kapitlet inleds med en redogörelse för lean-konceptets spridning i omvärlden. Som ett mellanting mellan att läsa och göra finns möjligheten att söka upp och prata med kollegor och lyssna på deras positiva och negativa erfarenheter. Var i omvärlden kan man finna företag på leanvägen och kollegor som är lean ledare, lean koordinatörer eller lean specialister? En lean strategi är inte ett vägval som passar alla företag Toyota bedriver en professionell lean företagsamhet med världsklass produktivitet och lönsamhet. Denna nivå av prestationsförmåga har företaget arbetat sig upp till under många årtionden. Från att ha varit ett litet familjeföretag med små och enkla fordon har företagets ledare och lag målmedvetet lyckats klättra uppåt, segment för segment, ifrån små enkla till stora komplicerade fordon för varje kundkategori. På varje nivå har företaget kunnat erövra marknadsandelar tack vare förmågan att erbjuda bilar med relativt lägre priser och högre kvalitet. Företaget har hela tiden haft en organisk tillväxt och har vuxit allt större utan att köpa upp konkurrenter eller andra företag. Bärande strategier och principer har i stort sett varit oförändrade sedan 1950-talet. Det är självklart att detta har imponerat och inspirerat företag runt om i världen att försöka följa efter på samma väg. För ett företag som redan i ett utgångsläge har vuxit sig för stort och har mer resurser än som är nödvändigt för att klara sina kunders behov, kan det vara direkt olämpligt att dra igång ett projekt att genomföra en lean transformation. Först bör allt onödigt fett tas bort. Det kan innebära att man på goda grunder tvingas sälja anläggningar och utrustningar samt säga upp medarbetare. Det finns exempel på företag som började informera om ”program för lean produktion” och först därefter sagt upp övertalig personal i tron att det var en lämplig ”lean åtgärd”. Hela ansatsen gick i baklås och nystarten fick vänta i flera år. Personalen förlorade den trygghet och framtidstro som är en absolut grundförutsättning för att få alla engagerade och motiverade att metodiskt medverka i en företagskultur som kännetecknas av ständiga förändringar till det bättre. Med tiden kommer alla som arbetar i en lean företagskultur att delta i lagarbete som innebär att frigöra resurser. Då behöver de en grund- läggande anställningstrygghet. De måste ha kunskaper om till vilka nya produkter, nya processer och nya marknader som deras kunskaper och insatser skall användas. Deras uppgift får inte bli att såga av den gren som de sitter på, utan att kunna se vilka högre belägna grenar de därefter kan klättra upp till i ett växande företag. Företagsledningen måste redan från start kunna presentera visioner eller planer som innehåller attraktiva framtidsutsikter. Det finns företag som inte anser sig behöva välja en lean strategi. Ledarna kan låta verksamheten rulla på som vanligt utan att ta några initiativ till förbättrad produktivitet eller kvalitet i tron att de redan har marknadens bästa produkter och en tillräckligt stark ekonomi. Dit hör t ex företag: Vars produkter skyddas av patent Vars ekonomi skyddas av monopol eller karteller Som skyddas av tullar och andra nationella regler som hindrar internationella konkurrenter Som verkar i branscher där ingen konkurrent ännu har satsat på en lean strategi Om en relativt liten konkurrent, som inte tyngs av för stor överrock, satsar på lean företagsamhet, kan det gå snabbt utför för företag i branschen som är större och långsammare i vändningarna. Det från början lilla företaget kan med en konsekvent och strategiskt välutvecklad ledningsfilosofi erövra marknadens kunder nerifrån och uppåt, segment för segment. Toyota har haft fördelen att kunna växa under årtionden med oförändrad ledningsfilosofi. Men det tog åtskilliga år innan deras överlägsna resultat visade sig för omvärlden. Försöker ni kopiera och installera deras nuva- 52 Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys rande verksamhetsformer kommer ni att bryta nacken av företaget. Det kan vara stora skillnader i säkerhet och prestationsförmåga mellan otränade amatörer och vältränade proffs. Tyvärr är det många företagsledningar som tvingas leva med kortsiktig kvartalsekonomi styrd av kapital lånat på kapitalmarknader. De kan få svårt att utveckla visioner och få gehör från styrelsen att genomföra planer för att skapa en avsevärt effektivare verksamhet, och med visioner som det kan ta tiotals år att förverkliga. Ständigt ökat antal företag lär av Toyota Företag i många branscher runt om i världen har börjat lära av Toyota. På 1960-talet började strategier och principer i Toyotas produktionssystem att transformera verksamheten hos företagets egna leverantörer på hemmaplan. Efter oljekrisen i början av 1970-talet blev andra företag i Japan medvetna om att något viktigt hade hänt. Några började utveckla egna motsvarande system med snabbare processer vid produktutveckling och tillverkning samt bättre produktkvalitet och allt lägre priser. Dit hörde andra fordonstillverkande företag och företag inom t ex verkstadsindustri, varvsindustri, elektronikindustri, utveckling av datorprogram och dagligvaruhandel. 1975 startade Toyota ett dotterbolag i husbyggnadsindustrin som fortfarande tillverkar nyckelfärdiga småhus. Den första pusselbiten i ett komplett lean affärssystem som började spridas utanför Japan var nya kvalitetssystem som var utformade på ett nytt sätt. Japanska biltillverkare överraskade med att även i små bilar ha en bättre kvalitet än i konkurrenternas små bilar i Nordamerika och Europa. Kvalitetsavdelningar och kvalitetsmetodik var inget nytt. Men nu kom uppmärksamheten på något som kallades ”kvalitetscirklar”. De var utvecklade snarare för arbetare än för kvalitetstekniker. Genom svårhejdade rykten överdrevs både cirklarnas betydelse samt ändamålen för vilka de hade skapats. Långt senare kom insikten att det i första hand handlade om att bygga upp arbetslagens kompetens genom att de i metodiskt arbete fick genomföra förbättringsåtgärder på sin arbetsplats. I varje fall infann sig en grundläggande insikt att det utöver produktkvalitet fanns något som kunde kallas ”totalkvalitet”. Men att ägna sig åt ständiga förbättringar av kvalitet var inget som bara var förbehållet företag som slagit in på lean-vägen. För dessa företag var det visserligen en ofrånkomlig och grundläggande förutsättning för arbetslagens möjligheter att fortlöpande kunna bidra till att höja prestationsförmågan. Att utveckla och förbättra kvalitetssystem var naturligtvis ange- läget även för andra företag som t ex bedrev hantverksproduktion, massproduktion eller tjänsteproduktion. Under 1980-talet expanderade många japanska industriföretag sina verksamheter och etablerade dotterbolag i länder som USA och England. Flera av dessa företag blev framgångsrika med sina produkter och kunde öka marknadsandelar även på bortaplan. Även om företagens strategier och ledningsprinciper inte var identiska med de som Toyota praktiserar så var de i många fall ändå samma andas barn. Även dessa företag behövde lokala leverantörer. För att de skulle komma upp på samma höga nivå av kvalitet och leveranssäkerhet fick de ofta produktionsteknisk hjälp av sina kundföretag för att t ex utbilda personal, organisera snabbare tillverkningsflöden och att praktisera bättre metoder för kvalitetssäkring. De japanska företagens leverantörer i Nordamerika och Europa har under många år varit viktiga kunskapskällor för företag som ännu inte börjat transformera sina ledningssystem och produktionsprocesser. Grundläggande koncept, strategier och principer för lean produktion har hållits oförändrade sedan 1970-talets början men varje företag praktiserar dem numera på sitt eget företagsunika sätt. För egen del ägnade jag mig flera år att söka upp och studera Hondas verksamheter i Japan, USA, Canada och England. Det var ett företag som under 1980-talet inte var mycket större än Volvo och Saab när det gällde biltillverkning. Men Honda hade en förbättringstakt för produkter och processer som till och med kunde vara snabbare än Toyotas. Honda bedriver en lean företagsamhet enligt strategier och principer som är samma andas barn men praktiserade på ett annorlunda sätt. Eftersom företaget var det yngsta och en av de minsta av alla företag som konkurrerar i branschen och som hade tillgång till avsevärt mindre resurser än Toyota så valde man att skickligt satsa på vissa för dem särskilt angelägna lean-principer. Hondas produkter och processer är avsevärt mer integrerade. I varje process försöker man 53 Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys utföra så många olika parallella aktiviteter som möjligt. I system för både utveckling och tillverkning står produkterna länge stilla på samma plats. Hela organisationen är ”projektorganiserad”. I matrisen kan de vertikala strukturerna (Det som många ännu kallar ”linjeorganisationen”) även spela en underordnad roll i förhållande till värdeflödena, medan de hos Toyota som regel är balanserade i makt och inflytande. Motsvarigheten till Toyota´s Chief Engineer heter hos Honda Large Product Leader (LPL). Både han och övriga ledare i Hondas verksamhet är starkt fokuserade på att utveckla mångsidigt kompetenta och samverkande lag, såväl vertikalt som horisontellt i organisationen. Hela organisationen är mycket snabbrörlig. Man ser alla problem som uppstår längs den snabba vägen som möjligheter att lära mer och är särdeles snabb när det gäller att rätta till fel som uppstått. Lean företagsamhet inom svensk fordonsindustri Vi är några interna och externa lean konsulter som under 20 års tid studerat Toyota och andra företag runt om i världen som utvecklat en motsvarande lean företagsamhet. Vi har även varit engagerade som konsulter i svensk fordonsindustri och kan göra jämförelser. Saab Automobile Saab Automobils produktion i Trollhättan är med bred marginal Sveriges mest effektiva produktionsanläggning för fordon. Det var något som även General Motors kunde konstatera vid en utvärdering som visade att Saabs fabrik var den mest effektiva bland GMs fabriker i Europa. Den var även en av de bästa i hela GM koncernen. År 2009 har Saab Automobile även tilldelats det svenska Lean Priset efter en utvärdering av den ideella föreningen Lean Forum. Men det har tagit många år av hårt och konsekvent arbete innan företaget har nått denna effektivitets- och produktivitetsnivå. Redan i början av 1990-talet utvecklade företaget konceptet QLE/H, som är en egen modell baserad på lärdomar från Toyota Production System. Konceptet står för en integration av principer för Q – kvalitet, L – ledtider och leveranssäkerhet, E – effektivitet, genom H – mänskliga resurser. Detta koncept har blivit det mest långlivade projektet i företagets historia. Senare under 1990-talet introducerades QLE/H-konceptet även i företagets produktutveckling. Tyvärr avbröts denna långsiktigt planerade utveckling när General Motors Europa (GME) bestämde sig för att integrera Saabs produktutveckling i GMs mer traditio- nella och vertikalt organiserade verksamhetsformer. GMs plattformar, avsedda som grund för produktion av bilar i stora volymer, byggdes in i Saabs bilar. Både Ford och GM i USA gör kardinalfelet att separera funktioner för utveckling ifrån tillverkning. Därmed stoppades eller försenades många utvecklingsprojekt som initierats av Saab och som var avsedda för utveckling av premiumbilar med miljöhänsyn på en högre kvalitetsnivå. Andra Saab-projekt övertogs för att introduceras i GMs andra produkter. I stället tillförde GM till Saabs produktportfölj mindre bilar från Chevrolet och Subaru som fick Saabs varumärke. De hade inte utvecklats av Saabs tekniker och blev rejäla floppar på den amerikanska marknaden. Saabs varumärke tog skada på den viktigaste exportmarknaden. Saabs egna ambitioner var i stället att med stöd av GM utvecklas till ett dotterbolag med premiumbilar och som skulle motsvara de dotterbolag som Toyota utvecklat med Lexus, Honda med Infinity och Volkswagen med Audi. Till VW-gruppen har nu även Porsche tillkommit. Detta företag har själva utvecklat sin en variant av lean produktion och därmed blivit en av de mest lönsamma fordonstillverkarna i Europa. En bra grund har lagts för en nystart som Saab Spyker Automobile AB. Scania, Volvo Lastvagnar och Volvo Personvagnar Flera år senare än Saab Automobile och först i slutet på 1990-talet började Scania sin resa längs lean-vägen. Företaget fick starthjälp av interna lean-konsulter från Toyotas fabrik i Georgetown, Kentucky. Scanias lean utveck- ling går framåt, men vid produktion av tunga fordon sker det inte med samma överlevnadsperspektiv som för Toyota, Honda, Saab och Volvo inom personbilsbranschen. Men Scania har en mer tydligt långsiktig och strategisk 54 Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys utveckling enligt lean-principer än Volvo Lastvagnar. Ur ett produktionsperspektiv är än så länge Saab Automobils produktionssystem mer än dubbelt så effektivt som Scanias Produktions System i praktisk tillämpning. När det gäller Volvo Personvagnar har företaget före 2005 inte haft lika djupa kriser och därmed inga krav på genomgripande förändringar. Det finns emellertid många exempel på att lean-principer praktiseras på många områden. Men lean initiativen har inte på samma sätt som hos Saab och Scania gått på djupet och integrerats till ett helhetskoncept. År 2007 producerade Volvo Personvagnar 450 000 bilar – men med förlust! Det blev en rejäl tankeställare. Nu har en vidareutveckling tagit fart och bland annat med en produktionsdirektör som har rekryterats från Saab Automobile som en av drivkrafterna. Vilka lärdomar kan dras av detta? Styrelsen och ledningen kan ha en annan agenda än företagets överlevnad. Ledningen kan sakna förmåga att på lång sikt kunna garantera sina utvalda kunder branschens bästa produkter samt dessutom att framgångsrikt integrera ständigt förbättrade organisatoriska funktioner som i samverkan kan klara denna uppgift. Då hjälper det inte att bara vissa delar av företaget bedrivs med en lean företagsamhet i världsklass. Det kunde vi lära av Toyota redan på 1980-talet. Konsten att praktisera principer för lean produktion Efter att boken ”The Machine that Changed the World” kom ut 1990 blev det full fart på spridningen av kunskaper om lean produktion och om Toyota´s väg till mästerskap. Tyvärr försenades många företags lärande genom myten att lean bara var något som handlade om tillverkningssystem i japanska bilfabriker. Av naturliga skäl spred sig mer välgrundade strategier och principer först inom fordonsindustrin. Praktiskt taget alla företag i den branschen praktiserar numera, mer eller mindre väl integrerade principer för lean företagsamhet. Det finns åtskilliga exempel på företag som under de senaste tio åren har förkortat sina genomloppstider med mer än hälften, minskat antalet kvalitetsfel så att de nu kan räknas i promilletal i stället för i procent och som säkerställt sina leveranstider så att produkter kan anlända till kunder med avvikelser i tid som kan räknas i timmar i stället för i veckor. Alla företag i fordonsbranschen har något att lära ut när de får möjligheter att redogöra för hur de bar sig åt när de lyckades uppnå en allt högre grad av effektivitet. På 2000-talet är det svårt att finna någon bransch eller företag som inte praktiserar en eller annan princip eller metodik som har rötter i Toyotas produktionssystem. Många gör det utan att ha en aning om att det är fråga om naturliga ingredienser i The Toyota Way. Kunskapen om effektiva metoders existens har vandrat genom många led. De kan återfinnas i all industri som t ex i verkstadsindustri, elektronikindustri, flygindustri och byggnadsindustri. De kan även återfinnas i arbete med administration på kontor och i verkstäder inom servicesektorn. De kan återfinnas i hälso- och sjukvård och annan offentlig verksamhet. Företagen kan räknas i tusentals runt om i världen och det är ingen mening med att räkna upp dem alla. De flesta har troligen ändå inte hunnit längre på lean-vägen än till den första milstolpen. Mycket få företag har nått upp till samma professionella nivå som kännetecknar de som för närvarande är världsledande. Medan Toyota har praktiserat sina strategier och principer för ständiga förbättringar i femtio år så har de bästa i andra branscher bara hunnit färdas på samma väg i ett 10-tal år. De befinner sig vid milstolpar placerade längre bak längs den långa lean-vägen. Vad skall vi leta efter vid en omvärldsanalys? Bland tusentals tänkbara företag behöver du bara finna ett fåtal sparringpartners. Det är främst deras management, eller ledningsprinciper som du i första hand skall studera samt inspireras av. Det handlar om ledarskap och arbetsorganisation, samt strategier, principer och metoder som praktiseras för att ständigt kunna förbättra produkter och processer. De teknologier som de använder för produktutveckling, tillverkning eller kundservice kan vara relativt ointressanta, eftersom många av dem är direkt anpassade till detta företags unika produkter. Nya teknologier är dessutom förhållandevis lätta att köpa in vid behov. Det 55 Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys kan vara mer intressant att veta enligt vilka principer de valt de teknologier som de använder och varför de valt bort andra alternativ. Världsklass ledarskap och mångsidigt kompetent lagarbete kan du inte köpa. Observera att resultat enligt processkriterier, som kan informera om hur snabbt och på vad sätt som processer förbättras, är avsevärt intressantare än resultat enligt affärsplanens resultatkriterier. Slutresultaten vid kvartalseller årsbokslut är inte alltid pålitliga värdemätare. Föredömliga företag kan bedriva verksamhet i helt andra branscher där deras resultat inte är jämförbara. Det är inte lätt att finna företag att lära av genom att söka efter dem på Internet. Med sökordet ”lean” så får du i Google mer än 44 700 000 träffar. För att bygga upp teoretiska kunskaper om konceptet lean så finns på svenska och engelska tillgång till åtskilliga hundratals böcker, rapporter, video/DVD filmer, utbildningsmaterial mm. För mer personlig och fokuserad hjälp att diskutera dig fram till djupare kunskaper finns tillgång till ett 100 tal lean-konsulter i mer än tiotalet konsultföretag i Sverige. Tyvärr finns det i Sverige ännu extremt få konsulter som har självupplevda erfarenheter från anställningar i företag med en välutvecklad lean företagsamhet. För detta måste man söka hjälp av konsultföretag i andra länder där föredömliga företag praktiserat lean principer under längre tid. Det kan vara mer angeläget att söka efter och få hjälp av kollegor som arbetar i andra företag som har entreprenörer som är lean-entusiaster. De är troligen medlemmar t ex i de svenska organisationerna ”Lean Forum”, eller engelska ”The Lean Enterprise Academy” och amerikanska ”Lean Enterprise Institute” som har dotterföreningar i alla världsdelar. Det finns många välorganiserade kunskapskällor för konceptet lean med hemsidor på internet. Det kan kollegor bland lean-entusiaster säkert ge dig tips om. Några förslag finns i kapitlets slut. En del ideella organisationer erbjuder gratis medlemskap. Flera av dem sänder regelbundet ut medlemsbrev till e-postlådan som innehåller värdefulla tankeställare och tips. På deras hemsidor växer antalet länkar till intressanta kunskapskällor. De arrangerar regelbundet konferenser och seminarier där företag på leanvägen presenterar vad de har åstadkommit. Många företags presentationer av sina leaninitiativ finns tillgängliga på hemsidorna. Du kan drabbas av ett enormt överflöd av kunskaper på området. Glöm inte att det finns företagsledare med lång erfarenhet som hävdar att det inte går att teoretiskt lära sig praktisera lean produktion. Det som krävs är praktisk erfarenhet av att ha genomfört ett stort antal förändringsprojekt enligt lean-principer. Det är bara att sätta igång med något i eget företag! Rekommenderade kunskapskällor Association for Manufacturing Excellence www.ame.org The Lean Enterprise Academy www.leanuk.org Lean Enterprise Institute - Lean Global Network www.lean.org Lean Forum www.leanforum.se Society of Manufacturing Engineers www.sme.org Superfactory – Lean Enterprise Excellence www.superfactory.com Lean Enterprise Nordic Detta är ett nätverk för kunskaps och erfarenhetsutbyte mellan lean specialister i företag i de nordiska länderna (inte för konsulter). Det organiseras inom ramen för www.linkedin.com av Lean Enterprise Research Center vid Cardiff University. Nätverket kan sökas upp med hjälp av Google. 56 Kapitel 8 – Lean transformation Kapitel 8 – Lean transformation Stopp och belägg! Var befinner ni er längs lean-vägen? Har ni gjort någon utvärdering där nuvarande tillstånd har ställts i relation till företagets visioner av önskvärda framtida tillstånd eller i förhållande till det som kännetecknar företag med en föredömlig lean företagsamhet? Arbetar du i ett företag som anser sig ha onödigt höga kostnader, många leveransförseningar och kvalitetsbrister i produkter som ofta leder till dyrbara reklamationer? Här följer ett exempel på ett vanligt utgångsläge för många företag Ledarna har inget behov av särskilda program för att utveckla arbetslagens kompetens Utrustningar lagas först när de har slutat att fungera. Inget förebyggande underhåll Inga ledningsinitiativ har tagits för att stimulera ständiga förändringar till det bättre Fabrikens processutrustningar funktionellt uppställda. Samma sort placerade tillsammans Inga försök görs att standardisera arbetet så att samma aktiviteter regelbundet kan upprepas System för Material och produktionsstyrning (MPS) används för att styra kundorder i partier Konstruktionsavdelning engageras i ändringsarbete först efter problem vid tillverkning 100 % av systemen för att beräkna produktkostnader är baserade på standardkostnader som ännu är kvar i traditionellt industriarbete. När innehållet i följande punkter är kännetecknande för verksamheten beror det naturligtvis på att företagets ledare har accepterat dessa förhållande och kanske rent av anser att de är fullt acceptabla och de bästa möjliga. Hur många av punkterna kan du pricka av som typiska för er själva? Bortse från punkter som inte är relevanta, men ersätt dem gärna med någon motsvarande aktivitet. För varje maskin, position eller annan viktig uppgift finns bara en tränad operatör Mycket begränsad utbildning och träning i metoder att förbättra verksamhetens kvalitet Takttid ett okänt begrepp, dvs. att producera i den takt som kunder beställer varor och tjänster Stora partier av produkter under bearbetning och mycket material står på lastpallar Det händer att även produkter med kvalitetsbrister blir levererade till kunder Försäljning kan ske utan hänsyn till produktionssystemets förutsättningar Inga konstruktionsprocesser utförs enligt principer för lean produktutveckling Kunskaper saknas eller motstånd har redan väckts vid tal om konceptet lean produktion Var kan resan börja längs lean-vägen? Det finns många alternativa startplatser. Det börjar alltid där företaget befinner sig i sin utveckling. Med anledning av de associationer som begreppet lean produktion ger har det varit vanligt att förbättringsprocesser enligt lean principer har börjat i tillverkningsenheter. Produktionschefen eller någon annan leanentusiast har börjat kartlägga tillverkningsprocesser och hjälpt sina arbetslag för att t ex korta ledtider, minska kvalitetsbrister och öka kapacitet för att motsvara kunders efterfrågan. I andra fall har det varit någon i företagsledningen som deltagit i en konferens och blivit inspirerad av en kollega som berättat om vad företaget åstadkommit eller företagets ledare kanske har blivit uppsökt och frälst av en lean-konsult. Det verkar inte spela någon roll var den tändande gnistan har tänts under vagnen. Men någon fart bort längs vägen kommer det inte att bli förrän en stark ledare eller flera tillsammans i företagsledningen har kommit med på vagnen. Företagets styrelse och företagsledning Det är osannolikt att företagets styrelse eller alla medlemmar i en företagsledning någonsin kommer att ge sig tillräcklig tid att personligen följa den inlärningskurva som företagets övriga ledare kommer att följa under kommande år. Det innebär att de sannolikt aldrig kan få en djup förståelse för dynamiken i förändringsprocessen, eller att kunna delta och själva bli engagerade i den. Du måste räkna med att de i så fall fortsätter att värdera de resultat som uppnås vid en transformation kommer att baseras på traditionella företagsekonomiska 57 Kapitel 8 – Lean transformation resultat. Det kan ta många år innan företaget har utvecklat ett kompletterande system för lean ekonomi och redovisning. Det kan i längden tyvärr bli ett svårt handikapp. Riktigt framgångsrika transformationer har alltid varit aktivt ledda av företagets högsta ledning. Utan stöd från ledningen kommer processen att gå på sparlåga och kan ta lång tid. Om alla i ledningen saknar tidigare erfarenheter från företag som praktiserat lean principer kan stöd från en extern konsult vara nödvändig under de första åren. En av leankonsultens viktigaste uppgifter blir att särskilt träna den eller de som företagsledningen eller platsledningen har valt som interna verksamhetsutvecklare. De kan ha denna titel eller som i många andra företag få titlar som t ex leanmanager, lean-ledare, lean-koordinator eller lean-specialist. Lean ledarens eller lean-koordinatorns checklista Sök gärna på ett tidigt stadium upp ett företag som har en kollega som är intern leanledare eller lean-specialist. I bästa fall är de villiga att ställa upp som en sparringpartner, i varje fall på distans. Några frågor du kan ställa till lean-specialisten: Hur blev han eller hon utsedd till uppgiften? Vilken form av stöd ger företagsledningen eller någon annan i organi- sationen? Vilka värdefulla möjligheter har erbjudits till förkovran i rollen? Vilka aktiviteter har varit särskilt framgångsrika i den utvecklingsfas som företaget befinner sig? Vilka problem och svårigheter har de haft under de första åren? Finns det någon uppdragsbeskrivning och kanske en checklista som liknar följande? 1. Är företagsledningen beredd att satsa på en lean strategi och att leda en transformation av företagets affärssystem i sin helhet eller inledningsvis bara inom vissa områden? 2. Finns det redan ett etablerat sätt att organisera förbättringslag, genomföra kaizen-projekt och genombrottsprojekt, i vilka även representanter för ledningen har medverkat? 3. Finns det ett engagemang hos berörda ledare som säkerställer att uppnådda resultat av förbättringsprojekten kan upprätthållas? 4. Har arbetslagen utbildats och tränats för att självständigt sköta om och förbättra processer på sin arbetsplats med hjälp av t ex 5S metodik? 5. Har någon av ledningen blivit utsedd som ansvarig för att kartlägga, strukturera och utveckla en produktfamiljs hela värdeflöde? 6. Finns det ett gemensamt språk och arbetsformer för att kunna kartlägga och beskriva även tvärfunktionella processer i syfte att finna grundorsaker till störningar som kan finnas i kommunikation och samarbetsformer mellan organisationens avdelningar? Företag som bara har hunnit en liten bit längre bort längs lean-vägen Det finns de som gärna hävdar att de håller på med ”lean” i sitt företag. Det kan innebära att de håller på med städning och bortrensning av material och utrustningar som inte kommit till användning på många år. Det kan då visa sig att man inte ens har funnit sina startblock under bråten av skräp. Det kan saknas en tydlig bild av ett framtida bättre tillstånd som de skall skapa bortom en välstädad arbetsplats. Det går inte att bli mer effektiv och producera mer och med bättre kvalitet bara genom att skära bort kostnader. Det var detta missförstånd som har förlett många företag till kostnadsbesparingar, reducering av sin verksamhet och förlorad konkurrensförmåga. Det är människor som växer i sina uppgifter som åstadkommer förbättringar. Hur vet du att medmänniskors kunskaper verkligen växer så att den kan utföra allt bättre prestationer? Diagnoser av nuvarande tillstånd För fordonsindustrins leverantörer i Europa finns ett gemensamt mätsystem enligt lean- principer. Företagen sänder med skydd för anonymitet uppgifter om prestationsförmågan 58 Kapitel 8 – Lean transformation (i huvudsak P-kriterier) till branschföreningen. Efter utvärdering får de veta på vilken nivå de befinner sig i jämförelse med konkurrenter. Men de får inte veta på vilken nivå som konkurrenterna befinner sig. I denna bransch är det tuffa tag som gäller. Det finns som regel fem nivåer. Leverantörer som inte lyckas svinga sig upp till nivå 3 av fem får som regel räkna med att de förr eller senare kommer att duka under i den internationella konkurrensen. Nivå fem motsvarar Toyota´s krav på sina leverantörer. Många företag klarar inte detta och har gått i konkurs eller köpts upp av mer uppåtsträvande konkurrenter. Tyvärr var det många företagsledningar som inte insåg allvaret eller som helt saknade kompetens att satsa på sin personals kompetensutveckling och verksamhetens vidareutveckling enligt lean-principer. Så här ser förteckningen ut för de mätvärden som företagen skulle sända in. För varje mätområde fick företagen definitioner och anvisningar för hur de skulle göra beräkningar på ett jämförbart sätt. 1. Leveransprecision till kunder 2. Reklamationer från kunder 3. Tillverkning av produkter som blev rätt första gången utan kvalitetsbrister 4. Produktivitet, mätt som antalet produkter producerade per anställd 5. Lageromsättning 6. Utnyttjande av ytor i förhållande till produktionsvolym 7. Omställningstid i produktionsutrustningar mellan olika produktvarianter 8. Utrustningars pålitlighet i förhållande till planerad prodution (OEE) 9. Andel av anställda som var engagerade i förbättringslag 10. Antal genomförda förbättringsförslag per anställd 11. Kvalitetsbristkostnader Bilindustrins mätsystem inspirerade byggnadsindustrin i Storbritannien som efter projektet ”Rethinking Construction” 1998 konstruerade ett liknande nationellt system. Brittiska byggföretag kan sända in uppgifter och få veta hur man ligger till i förhållande till andra företag. Det finns även stora industriföretag i andra branscher som inom sina koncerner har utvecklat liknande standardiserade mätsystem med ett antal nivåer av prestationsförmåga. Inom koncernen kan företagen se hur de själva ligger till i jämförelse med andra dotterbolag. De kan även få hjälp av företag på närmast högre nivå av effektivitet med råd om vilka aktiviteter de bör satsa på eller undvika när de vidareutvecklar sina system. Många stora företag har internt mångsidigt sammansatta ”lean-team” som reser runt och är rådgivare och som gör noggranna utvärderingar som kan ta flera dagar i anspråk. Därefter ger de feed-back till dotterbolagens ledningsgrupper och lean-specialister. Dessa bransch- eller företagsinterna mät- och utvärderingssystem är inte officiellt tillgängliga. För att i varje fall ge en viss hjälp vid omvärldsanalys och skapande av en vision för företagets framtida tillstånd kommer här ett förenklat diagnoshjälpmedel. Materialet är sammansatt av flera olika förebilder som blivit tillgängliga vid presentationer som företagsledare och interna verksamhetsutvecklare har förmedlat i böcker, rapporter och vid konferenser. Gemensamt för dem alla är att de huvudsakligen, liksom Toyota, använt sig av P-kriterier och som föredöme finns på den högsta nivån det som de känt till om Toyotas nuvarande verksamhetsformer. Här står det ”milstolpar”. Mellan varje milstolpe förflyter typiskt sett minst ett år. Det är den tid som särskilt föredömliga företag valt för varje etapp längs lean-vägen. För ett företag som inte har ett kompetent och väl samspelt ledningsteam kan avståndet mellan milstolparna kräva längre tid. Det gäller särskilt under de första två till tre åren. Bortom milstolpen för varje ny utvecklingsfas praktiseras nya principer och aktiviteter för att nå en ändå högre grad av effektivitet. Liksom hos Toyota är det vanligt att företagets ledning markerar att de kommit in i en ny utvecklingsfas med en ny fokus genom att samtidigt introducera en ny ”årets slogan” eller ett nytt ”årets tema”. Det är dags att börja skapa en vision om ett bättre framtida tillstånd i företaget. För det 59 Kapitel 8 – Lean transformation behövs både kunskaper, erfarenheter och fantasi. Här följer ett antal exempel på aktiviteter som kan förekomma. De fungerar inte i alla företag eftersom verksamhet bedriver på olika produktområden. Använd dina kunskaper och byt vid behov ut de exempel som följer till aktiviteter som kan vara mer relevanta för de varor och tjänster som produceras. För din omvärldsanalys får du många uppslag till frågor att ställa till kollegor som redan har hunnit en bit på vägen. ”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen mot att kunna besegra alla konkurrenter”. Taiichi Ohno Det första årets tema: Visionen Det är bara att sätta igång! Börja med att ta dina egna initiativ med en idé om hur verksamheter kan förbättras med hjälp av leanprinciper. Det finns inget att vänta på. Samla gärna ett litet team som kan vara intresserad och som kan ha tillräckligt med drivkrafter för att genomföra förbättringar. Diskutera igenom lean-konceptet och tänkbara principer att praktisera. Rätt vad det är poppar det upp idéer om processer som kan förbättras. Starta ett pilotprojekt och var noga med att mäta upp utgångslägets prestationsförmåga enligt Pkriterier. Processens genomloppstid skall alltid mätas. Det är många som behöver se resultat innan de tror på de principer som ni använt er av. Efter några månader kan ni bjuda in företagets ledare, såvida de inte är ni själva. De behöver ha en tilltro till medarbetarnas förmåga, att inte bara göra sitt jobb, utan även att de har förmågan att förbättra arbetets förutsättningar. Snart nog är det dags för företagets ledning att ta över ledarskapet för den fortsatta verksamhetsutvecklingen mot ett bättre tillstånd med allt högre effektivitet. Om företaget befinner sig i en kris kan det i bästa fall bidra till att komma igång med en lean transformation. I synnerhet om en majoritet i ledningsgruppen är övertygade om att det inte på ett konkurrenskraftigt sätt går att fortsätta på samma sätt som hittills. Någon slags förändring måste genomföras. När det är moget och dags att börja ifrån toppen så är det inte ovanligt att det kan krävas en ommöblering i ledningen. Ledningsgruppen kan hyra in en erfaren lean-konsult som bidrar till att en engagerande och trovärdig bild av framtidsmöjligheter målas upp. Ett särskilt ledningsseminarium kan genomföras i en övning som kan kallas ”The Blue Sky”. Ledningen samarbetar sig fram till en som regel med deras egna händer tecknad och illustrerad vision av hur företagets verksamhet bedrivs om fem år. Då kan förespråkare och motståndare identifieras. Missa inte att bygga vidare på företagets egna kulturella rötter när företagets unika väg mot en lean företagsamhet stakas ut. Seansen avslutas med att företagsledningen arbetar sig baklänges i tiden från sin himmelsblå vision genom nödvändiga åtgärder under kommande år och tillbaka till de fakta de har om starka och svaga sidor i nuvarande tillstånd. Det kan behövas en vägledare på lean-vägen Om företagets ledare saknar tidigare erfarenheter och har knappt om tid i en krissituation är det vanligt att man utser en första intern leanspecialist som ges alla tänkbara möjligheter att förkovra sig. Han eller hon blir ledarnas högra hand i de förbättringsprojekt som kommer att dras igång. Det kan vara han eller hon som genomförde det första initiativet till ett projekt enligt lean-principer. För att få snabba resultat under de första åren kan den interna leanspecialisten få stöd av en extern lean-konsult. I och med de första projekten som har fokus på att förbättra några av verksamhetens processer börjar arbetet med att väcka engagemang nerifrån bland organisationens arbetslag. Därmed dras även ledare från organisationens mitt in i förbättringsarbetet. Ledare på mellannivå kommer sedan med lean-specialistens stöd att fungera som förändringsagenter. Såväl dessa ledare som fackliga organisationers representanter skall få möjligheter att delta i diskussioner om företagsledningens framtidsvisioner. Med hjälp av den externa lean-konsulten kan 60 Kapitel 8 – Lean transformation representanter i ledningsgruppen även få vara med om att genomföra ett ”genombrottsprojekt” under en vecka då ett processområde kartläggs, analyseras och genomgår en snabb förbättring samt avslutas med en utvärdering av erfarenheter från att ha praktiserat leanprinciper. Under det första året uppnås framgångar långsamt. Enskilda projekt kan visa på stora potentialer. Det kan bli två steg framåt och ett steg tillbaka. Sällan kan man se förbättringar som omfattar hela företaget. Många medarbetare är fortfarande förvirrade av nya tillväga Metodiken 5 S har introducerats för att börja träna arbetslagen att själva sköta sin arbetsplats Alla ledare och lag har ännu inte engagerats i planering för ständiga förbättringar Förståelse har skapats för sju typiska former av slöseri i verksamhetens processer Ännu finns funktionella verkstäder. Några få nya produktionsceller har introducerats Standardiserat arbete har introducerats men har ännu inte börjat praktiseras Produktionsteknik har flyttat ut delar av sin verksamhet nära lagen i produkters värdeflöden Traditionella ekonomi- och redovisningssystem är ännu i drift Produktionsplanering i tryckande system med Material och Produktions Styrning (MPS) gångssätt och upprörda av pågående förändringar. Ingen i de arbetslag som berörs av förändringar vet riktigt vart ni är på väg. Ingen har tidigare varit i den vision som kanske målas upp. En utvärdering bör göras av metoder som används för att träna ledare att göra framgångsrika förbättringar av verksamhetens processer. Här kan du bocka för de aktiviteter som ni redan håller på med. Bortse från punkter som inte är relevanta, men ersätt dem gärna med någon motsvarande aktivitet. I några lag har arbetsrotation påbörjats för att få träning på olika processutrustningar Systematisk träning har påbörjats för några lag i metodik för systematiska förbättringar Lärande har påbörjats för att få förståelse för betydelsen av takttid som motsvarar kundbehov System finns ännu för tillverkning i stora partier, snarare än i kontinuerliga flöden Metoder för att systematiskt kunna identifiera kvalitetsbrister har börjat tillämpas Försäljning och tillverkning har börjat samarbeta bättre vid produktionsplanering Arbetsprocesser enligt principer för lean produktutveckling har börjat studeras Utbildning i Totalt Produktivt Underhåll har startat i tillverknings- och serviceenheter Det andra årets tema: Stabilitet Under andra året är det stabilitet som gäller. Det är inte ovanligt att det blir dålig stämning i en organisation beroende på att man inte alltid kan lita på medarbetares löften om felfria leveranser av material, produkter eller information i utlovad tid. Situationen kan förvärras av att många vid den här tiden har uppfattat att det bästa sättet att komma igång med förbättring av kvalitet och leveransprecision är att ställa krav på allt kortare ledtider i alla processer. Om ingen särskild utbildning och träning har kommit igång för att lära sig underhålla och ingripa med motåtgärder så snart störningar och problem har inträffat kan stämningen försämras ytterligare. Om detta är ett kritiskt problem är det inte ovanligt att företagsledningar vid denna tid på goda grunder avsiktligt tar ett beslut som går stick i stäv mot leanprinciper. Man ger alla lag rätt att ta den tid som de anser sig behöva för att kunna leverera varor och tjänster med fullgod kvalitet och i utlovad tid. De kan få börja förbereda proces- serna tidigare än förr. De kan få omedelbar hjälp av sina ledare om det hakar upp sig. Så snart de har identifierat vanliga problem och vidtagit åtgärder som gjort att leveranserna blivit pålitliga, kan ledarna uppmana lagen att själva föreslå lämpliga och allt kortare ledtider i processen. Företaget kan nu vara inne i en fas med allt fler veckolånga genombrottsprojekt och lagarbete med ständiga förbättringar i allt fler arbetslag längs värdeflöden. Kartläggning av värdeflöden har kommit igång. För att träna lagen att ta hand om och förbättra egna arbetsområden och processer deltar nu de flesta lagen i 5 S program. Till att börja med kan dessa förbättringar ske punktvis utan att vara integrerade med varandra i produktens förädlingsprocesser hela vägen från dörr till dörr. Kvalitet har blivit ett högt värderat begrepp. Det omfattar nu mycket mer än bara produktkvalitet. Grundläggande för arbete med kvalitet är lagom mycket information om sakernas till- 61 Kapitel 8 – Lean transformation stånd. Det har kommit upp många tavlor med information om produktionsläge och pågående förbättringsprojekt. En del tavlor är gemensam för alla avdelningar och dessutom har alla arbetslag satt upp egna informationstavlor. En annan viktig aspekt på kvalitet är alla nya aktiviteter för att kunna säkerställa personalens hälsa och säkerhet. När det gäller kvalitet i maskiner och utrustningar har nu olika system för kvalitetssäkring tillkommit. Olika felförhindrande system har installerats som gör att maskiner stannar vid fel i bearbetningar (Poka Yoke). Totalt Produktivt Underhåll (TPM) har kommit ingång i syfte att de alltid skall fungera när det är planerat att de skall producera. Allt eftersom arbetslagens kompetens blir allt bättre att sköta sina egna arbetsområden och processer måste ledarna vara beredda att förändra sina förhållningssätt. I stället för att ge order eller direktiv och därmed ta bort möjligheter till förkovran, måste de nu förbät Arbetslagen förbättrar arbetsmiljö och proces- tra sin förmåga att hjälpa lagen med vägledande frågor enligt P-D-C-A metodik. För många företag är detta det stora motståndets år. I det fördolda kan ”femtekolonnare” ha verkat som haft kontakter med andra bakåtsträvare i andra företag och organisationer. De dyker upp och påvisar alla exempel på försämringar som har inträffat eller hänvisar till rykten om mänskliga problem som uppstått i andra företag på samma väg. Det kan finnas arbetslag där ingen tror på de nya principerna. Det kan ta flera år att bygga upp erfarenheter i praktiken. Många ledare som är förändringsagenter och interna lean-specialister är orutinerade och kan göra många misstag. Det ingår i lärandeprocessen, men det är inte så lätt att förklara. Vid slutet av andra året kan det även hända att många röster hörs för att avsluta ”lean-projektet”, såvida det inte redan har avslutats. Träning har påbörjats så att lagens medlemmar ser rutinmässigt med hjälp av 5S metodik 90 % av alla ledare är engagerade i små och får förmågan att klara arbete i många processer 20 – 33 % av alla lagmedlemmar är tränade i stora projekt och praktiserar lean-principer En systematisk eliminering av sju eller fler att dagligen praktisera lean metodik Takttid har börjat användas för att styra former av slöseri har påbörjats i alla arbetslag Det finns fler U-formade produktionsceller än processer så att kunder alltid får produkter i tid En-stycks-flöden har kommit igång i några funktionellt organiserade verkstäder Standardiserat arbete har definierats, diagram produkters värdeflöden Förebyggande former för kvalitetsstyrning har har ritats och arbetsformen börjat praktiseras Dragande produktionssystem och styrning med kommit igång Försäljning samarbetar med kunder för att kanban kort har börjat testas Produktionstekniker deltar dagligen i produk- utjämna belastningen i produktionssystemen Lean produktutveckling har börjat praktiseras tionslagens arbete med systemförbättringar Betydelsen av system för att beräkna med dragande system och en-stycks-flöden TPM medverkar till en tillgänglighetsgrad i standardkostnader tonas ner maskiner och utrustningar över 85 % Två olika slags sunda förnuft kan komma i konflikt Det är inte ovanligt att stöta på uppfattningen att detta med ”lean” bara är sunt förnuft. Då finns det goda skäl att vara på sin vakt. Vanligtvis har den uppfattningen grunda kunskaper om vad lean företagsamhet egentligen handlar om. Ofta har möjligheter saknats att göra en omvärldsanalys i företag med andra produktionssystem. För den som arbetar i småindustriell hantverksproduktion gäller i det dagliga arbetet inte samma sunda förnuft som för den som arbetar i en storskalig massproduktion. Samma gäller för det sunda förnuft som vi lärt oss förstå i en traditionell industriell verksamhet och som inte stämmer vid besök hos kollegor som arbetar i en lean företagsamhet. De kan ha tänkt om till ett nytt sunt förnuft och kunnat se nya mönster bland många tidigare väl kända element. Det finns skäl att stanna upp här och begrunda den situation som har uppstått. En kritisk massa av medarbetare på kontor och i verkstäder har börjat inse vad principer för lean produktion verkligen handlar om. De har redan omprövat många av de åsikter som de tidigare haft. De flesta har redan konverterat till en ny arbetslivsfilosofi. Samtidigt kan det finnas kollegor som blivit så oroade av pågående förändringar att de mer än tidigare 62 Kapitel 8 – Lean transformation börjat hävda sina traditionella åsikter om vad som är rätt. Företagsekonomer hör till dem som snabbt kan bli oroade. En ekonomisk grundprincip som traditionellt har omhuldats av ekonomer var betydelsen av ”Economies of Scale”. Vid skalekonomi blev det ekonomiska resultatet bättre desto fler produkter som tillverkades, lagrades och såldes, helst i stora partier. För ekonomer i företag med lean företagsamhet gäller i stället ”Economies of Scope”. Det vill säga att det blir bättre ekonomi när produktutbudet kan breddas med Sunt förnuft i traditionell tillverkning Tillverka i stora partier Vi måste vara bra på ”brandkårsutryckningar” för att kunna lösa dagens problem snabbt Det är viktigt att vi har säkerhetslager Eftersträva ekonomiska orderstorlekar När vi äntligen har förbättrat processen så kommer det att fungera som planerat Vi out-soursar produktion för att minska företagets kostnader Tag hänsyn till den så kallade ”lagen om reducerad avkastning på investerat kapital” I arbetsledarens uppgift ingår att först flytta bort medarbetare med den sämsta prestationsförmågan från en process som måste förbättras När det är brist på kapacitet når vi snabbast bättre resultat genom att skaffa mer yta, fler maskiner och fler medarbetare Vi behöver arbete i treskift för att bättre utnyttja företagets kapital Vi behöver arbete i treskift för att bättre utnyttja företagets kapital Vi behöver snabbare maskiner som har en bättre kapacitet för att kunna ta fler order och därigenom få företaget att växa varianter som exakt motsvarar kunders behov och som tillsammans kan produceras i stora volymer i samma system. Ett gammalt och ett nytt sunt förnuft kan en tid leva sida vid sida. Begrunda t ex följande kontroversiella åsikter som det gäller att föra på tal, diskutera och förklara. Det kan vara farligt om dessa motsatta åsikter inte kommer till ytan i en dialog. Glöm inte att fråga din kollega i sparringföretaget hur de hanterar såväl dessa åsiktsskillnader som organisationens femtekolonnare. Sunt förnuft i lean företagsamhet Det mest ekonomiska är enstycksflöden Vi måste finna grundorsaker till problem för att slippa göra ”brandkårsutryckningar” Mellanlager innebär slöseri, döljer problem och hindrar förbättringar av såväl produktivitet, kvalitet som värdeflöden Alla tider för att ställa om maskiner och utrustningar kan reduceras med 95 %. Då kan vi varje dag tillverka bara det som efterfrågas Varje gång du praktiserar lean metodik i en process finner du ännu fler exempel på slöseri Vi in-soursar för att dra fördel av våra lägre kostnader tack vare vår lean produktion Lönsamheten förbättras varje gång vi använder lean metodik för att förbättra ett värdeflöde Omplacera alltid lagets bästa medlem först, för att skapa nya möjligheter till förkovran och lärande för dem som är kvar i laget Att praktisera lean metodik är ett mycket snabbare sätt att förstärka och utöka verksamhetens kapacitet även på små ytor Två skift, med tid däremellan, leder till bättre utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad kommunikation och effektivare problemlösning Två skift, med tid däremellan, leder till bättre utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad kommunikation och effektivare problemlösning Vi behöver många små maskiner av rätt storlek, med cykeltider som inte är snabbare än takttiden i kundernas efterfrågan och som passar in i U-formade produktionsceller Det tredje årets tema: Kontinuerliga flöden limpa”. Det gäller främst de värdeflöden där det är så långa tider från order till leverans att kunder ofta förlorades till snabbare konkurrenter. Det kan vara värdeflöden vid konstruktion och utveckling eller modifiering av nya varor och tjänster, såväl som tillverkningsprocesser som processer för kundservice. Alla strategiskt viktiga värdeflöden kan nu vara kartlagda från dörr till dörr. Visuellt kan man på planeringstavlor samtidigt se såväl nuvarande tillstånd som nästa förbättrade tillstånd. För varje värdeflöde har företagsledningen tillsatt produktledare som börjar samla viktiga fakta om sina processer från ”ax till 63 Kapitel 8 – Lean transformation Det innebär att företaget nu är inne i en fas i vilken företagsövergripande system för lean produktion skapas inom och mellan olika funktioner. Representanter för viktiga leverantörer ingår nu i många projekt med syfte att i ömsesidigt intresse hjälpa till att åstadkomma bättre kvalitet, leveransprecision och lägre kostnader. Arbetslagens fortsatta arbete med ständiga förbättringar kan utgå ifrån de fakta lagen har i sina diagram för standardiserat arbete. På den grunden kan de ge säkra besked om sin prestationsförmåga. De har även en utgångspunkt för att göra beräkningar av resultat som borde kunna uppnås i nästa förbättrade tillstånd. Flera maskiner och utrustningar som tidigare stod i så kallade funktionsverkstäder har nu flyttats ut i huvudflöden eller in i produktionsceller. Där sker allt oftare tillverkning i en-stycks-flöden. Produktionssystem som hade tillverkningskapacitet långt utöver daglig efterfrågan har sålts eller skrotats. Några få har blivit kvar och dessa felinvesteringar kallas pinsamt nog för ”monument”. Över lag har det blivit allt mindre partistorlekar och mellanlager, samt bättre flyt och flöde för produkter. Motsvarande förändringar har påbörjats på kontor och på yttre anläggningar. Alla ledare har förbättrat sin förmåga att leda genombrottsprojekt och sina arbetslags arbete med ständiga förbättringar. Förbättringsarbetet går nu oftare tre steg framåt, och ett steg tillbaka när experiment med nya verksamhetsformer misslyckas. Många exempel på bättre resultat vid mätningar av t ex lageromsättning, genomloppstider, kvalitet, produktivitet och leveransprecision leder till nya framgångar bland kunder på marknaden. Vid slutet av tredje året är det en vanlig åsikt: ”Vi gör stora framsteg – men det innebär hårt arbete!” 5 S för kompetensutveckling av arbetslag är nu 85 % av personalen är utbildad och tränad för igång både i fabriken och på kontor Engagemanget för att skapa en kultur med lean företagsamhet är nu nästan 100 %-igt Fokus är satt på att systematiskt eliminera alla former av slöseri, överbelastningar, obalanser 85 % av verksamheten sker i flödesproduktion eller i produktionsceller Standardiserat arbete praktiseras och förbättras fortlöpande i alla arbetslag 85 % av produkterna produceras i dragande produktionssystem Produktionstekniker deltar till 100 % i produktionslagens arbete längs värdeflöden Ekonomi- och redovisningssystem för lean företagsamhet har börjat utvecklas att kunna arbeta i många processer Antalet genomförda veckolånga genombrottsprojekt är nu 10 per 100 medarbetare Verksamhetens alla processer kan köras i takttid och därmed gå i takt med efterfrågan 50 % av tillverkningen sker i en-stycks-flöden Felförhindrande metodik för ”rättsäkring” installerad i många processer Försäljningen kan nu styra kapacitetsplanering i tillverkningssystemen Metodik för lean produktutveckling har blivit en rutin för nya och förbättrade produkter Lean principer och metodik praktiseras till 100 %. Tillgänglighet i utrustningar 95 % Det fjärde årets tema: Synkroniserad produktion Företagsledningen har kommit in i en fas då det gäller att förbereda en transformation av hela företagets organisation till ett lean affärssystem. Diskussioner inleds om vad som krävs för att lyckas med en förändring av strukturen till en väl fungerande matrisorganisation. Ekonomiavdelningen har fått i uppdrag att komplettera det traditionella ekonomi- och redovisningssystemet med ett nytt uppföljningssystem som ger produktledarna bättre stöd när de skall förbättra sina produkters värdeflöden och ekonomiska totalresultat. Värdeflödesledarna är inne i en intensiv träning för att kunna fungera som ”verkställande direktör” som är totalt ansvariga för sina produkters marknadsframgångar. De har många kontakter med produkternas kontaktpersoner hos leverantörer, återförsäljare och slutkunder. Leverantörer arbetar tillsammans med egna konstruktörer för att få bästa möjliga kvalitet i produkter och processer samt allt snabbare marknadsintroduktioner av nya och förbättrade produkter. I tillverkningsprocesser sker allt snabbare omställningar av maskiner och utrustningar. Mångsidigt kompetenta produktionslag självstyr sina processer inom de ramar och förutsättningar som produktionssystemet ger. Produktion sker enligt takttid, dvs. i den takt som kundernas beställer sina produkter. Som 64 Kapitel 8 – Lean transformation princip eftersträvas att varje dag bara producera det kunderna beställt föregående dag. Det dragande systemet börjar bli allt snabbare och säkrare tack vare att ”supermarkets” som nu har organiserats och installerats i alla värdeflöden. Antalet mellanlager har drastiskt minskats. Ständiga förbättringar har nu blivit en naturlig del av företagskulturen. I genomsnitt klarar organisationen alla lag att föreslå och genomföra minst 10 förbättringar per medlem och år. Metodiken är nu så väl spridd att det även underlättar arbetet i alla tvärfunktionellt sam- mansatta förbättringslag. Överallt finns visuellt tydliga tavlor som ger information om vad som pågår och vad som är planerat av förändringar. Korta planeringsmöten med de berörda hålls regelbundet vid informationstavlor som uppdateras dagligen. Det sitter nu ”i väggarna” att positiva mänskliga krafter fortsätter att bygga upp organisationen. I den nya företagskulturen har ”en ständigt lärande organisation” skapats. I stället för att ställa frågan: ”När blir vi lean?”, hörs nu allt oftare en förhoppning att den process som kommit igång aldrig skall stanna. Från vertikal organisation till matrisorganisation med värdeflöden Att plötsligt ”lägga en stor organisation på sidan” är ingen bra idé. Det vill säga att från en vertikalt organiserad och traditionellt funktionell organisation plötsligt tippa över den till en horisontell organisation som är baserad på en produkt- och processbaserad struktur med värdeflöden. Det leder till kaos och många ledares fruktlösa debatter och handpåläggningar. Det kan vara klokt att inte allt för snabbt introducera en matrisorganisation med produktledare eller värdeflödesledare. Räkna med att det tar många år att systematiskt utbilda och träna produktledare med totalansvar för en produkt och med status i organisationen som en ”direktör”. Börja med att tillsätta produktledare för varje produktfamilj och affärsansvariga för varje produktkategori. De kan behålla sina gamla positioner i den funktionella organisationen och sköta sin nya roll på deltid. I den svarar de 5 S kultur i hela företaget, dvs. alla arbetslag arbetar med ständiga förbättringar av sin miljö 100 % hävdar vid frågor om lean principer: ”Detta är vårt sätt att arbeta” Det finns en påtaglig kultur där det gäller för alla att delta i arbete med ständiga förbättringar Alla produktionssystem är dokumenterade med metodik för kartläggning av värdeflöden 75 % av produktionen sker i en-stycks-flöden Kvalitetssäkringssystem har vidareutvecklats enligt t ex Six Sigma eller motsvarande system Frigjorda resurser gör det möjligt att utöka produktprogram och volymer till marknaden Metodik för lean produktutveckling och lean kundservice har blivit en rutin Totala antalet yrkeskategorier i produktion färre än 8. De täcker upp stora arbetsområden direkt på frågor från företagsledningen. De skall växa in i rollen att bättre än andra ha allsidiga kunskaper om det företaget tjänar sina pengar på, nämligen produkterna. Från början är de planerare och övervakare av hur väl det fungerar för deras produkter. De skall försöka se helheten och leda organisatoriskt förbättringsarbete. De behöver inledningsvis inte ha några egna underställda. Tids nog kan de på deltid eller heltid dra till sig mångsidigt kunniga medarbetare i ett lag som tillsammans får bästa möjliga kunskaper om den produkt de ger stöd. Med tiden kan de tillföras ansvar för funktionella uppgifter och ett litet mångsidigt kompetent lag som får helhetsansvar för produktens framgångar på marknaden. Låt det få ta sin tid under några år för dem att bli självklara ledare med stor kompetens när det gäller produktens varor och tjänster. 90 % av medarbetarna är tränade att klara många olika processer Alla deltar i minst fyra prioriterade genombrottsprojekt varje år Alla produktionsprocesser och värdeflöden är balanserade enligt behovsanpassade takttider 95 % av tillverkningen sker i flödesproduktion eller i produktionsceller Alla produktionsceller har som bas ett väl fungerande standardiserat arbete Ingen produktionsplanering sker längre med MPS. I stället dragande system till 100 % En process för lean produktutveckling etablerad i samverkan med viktiga leverantörer System för lean ekonomi- och redovisning har kommit i drift och ger stöd till förbättringar TPM och OEE bidrar till 96 % tillgänglighet i maskiner och utrustningar 65 Kapitel 8 – Lean transformation Det femte årets tema: Dragande system och utjämnad produktion Företaget är nu på god väg att få ett komplett affärssystem för en lean företagsamhet. Alla strategiskt viktiga företag uppströms och nedströms produkternas värdeflöden har nu strategier, system och principer som är samma andas barn. Leveranstider av både nya och gamla produkter som utlovas till kund kan hållas praktiskt taget till 100 procent. Varje vara eller tjänst i sortimentet som en kund kan beställa kan produceras samma dag eller samma vecka som en kund har efterfrågat dem. Varor och tjänster levereras varken för tidigt eller för sent. Hela organisationen har blivit mycket dynamisk och anpassar sig dagligen till snabbt förändrade kundbehov. Företagets hela verksamhet präglas av en kultur med mycket hög kvalitet i alla avseenden. Även yttre miljön hålls ren och prydlig 100 % införstådda med att det är en lean och kan vara attraktivt designad som ett av traktens ”sevärdheter”. Till och med kunderna är stolta över att ha företaget som sin leverantör. Kunderna ställer gärna upp och hjälper till så att deras leverantör kan uppnå ändå högre kvalitet. De har lärt sig att beställa varor i allt mindre partier som de kan förbruka direkt. De behöver bara ha små egna lager av inköpta produkter. Enligt sin metodik med en supermarket kan levererande företag överta ägandet av detta ankomstlager och hela tiden se till att det är litet och snabbt fylls på. Kunderna kan även få förslag från säljarna när på året som de kan lägga sina beställningar i syftet att båda parter skall uppnå ekonomiska fördelar genom att ha en så långt möjligt utjämnad och kostnadseffektiv produktion längs hela värdeflödet. En lean produktion praktiseras även hos första strategi som gäller i företaget Alla deltar i minst 10 genombrottsprojekt per år ledets och andra strategiskt viktiga leverantörer Produktionssystemets effektivitet har blivit en och bidrar med minst 25 förbättringsförslag 100 % redovisning av produkters ekonomi i stark konkurrensfaktor Färre än fyra yrkeskategorier klarar alla lean-anpassade ekonomisystem arbetsuppgifter vid produktion Chefer som inte kunnat förändra sin roll har fått andra uppgifter och har ersatts av ledare Dessa har redan visat sig ha en förmåga att få lagmedlemmarnas förtroende att leda arbete med ständiga förändringar och förbättringar. Hela organisationen har fått en kultur för ständiga förbättringar. Varje ny produkt eller produktgeneration kommer ut till kunderna med bättre prestanda och kvalitet. I processerna flyter varor och tjänster fram allt snabbare och säkrare samt till lägre kostnader och konkurrenskraftiga priser. Hur skaffar man sig en helhetsbild om man inte själv är VD? Det är utomordentligt svårt för de flesta av oss att få en helhetsbild av hur ett företag med en lean företagsamhet kan fungera i alla avseenden. Vi är som en regel utbildade och tränade att bara behärska vår egen tårtbit av företagets stora kaka. Om vi utbildats och anställts som tekniker, ekonomer, personalarbetare eller hantverkare i något yrkesfack förväntas vi inte begripa oss på de andra yrkenas kompetensområden. Sällan har vi fått stimulans eller träning att bidra till förbättringsåtgärder på områden som inte är egna revir. Tyvärr är konsekvensen att när någon befordrats till företagsledande ställning så kan han eller hon bara behärska verksamhetens krav i några enstaka funktioner i helheten. Det är då lätt hänt att denne för säkerhets skull undviker att ta initiativ och ha synpunkter på områden som ännu inte lika väl behärskas. För att lyckas med lean ledarskap gäller det att ha en enastående förmåga att engagera och stimulera alla medlemmar i organisationen till att förkovra sig på ett sätt som kan leda till en överlägsenhet i branschen. Vanliga orsaker till misslyckande Så här långt i läsningen bör du helst ha kommit till insikt om att en prestationsförmåga i mästarklass faktiskt är fullt möjlig att uppnå, men den kräver stora insatser av alla arbets- 66 Kapitel 8 – Lean transformation kamrater. Det handlar inte om någon österns mystik. För att klara detta behöver man vare sig vara tysk, amerikan eller japan. Det finns ett växande antal företag runt om i världen som är på god väg. Det gäller även ett växande antal svenska företag. Samtidigt borde det vara uppenbart att uppgiften att ta sig till mästarklass är svår, rent av mycket svår, och kräver mycket lärande och många praktiska erfarenheter av medgångar och motgångar. Geniet Taiichi Ohno, som för 60 år sedan skapade detta produktionssystem som gjorde det möjligt att uppnå mycket höga nivåer av effektivitet och samhällsnytta, uttalade vid ett tillfälle: ”…dom som bestämmer sig för att utveckla ett system likt Toyota Production System måste vara fullständigt hängivna uppgiften. Om de bara försöker lägga sig till med det som de uppfattar som ´bra delar´ i systemet, så kommer det att leda till misslyckande”. Det är bara ett starkt ledarskap som kan få in organisationen på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno Det finns tyvärr många företag som har tagit initiativ och startat en lean-process och sedan givit upp redan efter något år och sedan återgått till traditionella sätt att bedriva verksamheten. De har inte fått sina ledare och lag med sig på lean-vägen. Andra företag har råkat ut för några av de vanliga motgångar som uppenbarat sig, men som tack vare skickliga och hängivna ledare lyckades övervinna dem. Fråga gärna din lean-kollega som du engagerat som sparringpartner vad de till exempel har gjort åt följande vanliga problem längs vägen: Företagsledningens brist på engagemang för att satsa på en lean strategi Företaget saknar påtagliga skäl för strategiska förändringar och förbättringar Ledningssystemet saknar ett systematiskt angreppssätt för förbättring av verksamheten Ledare saknar disciplin och metodik för att följa upp och göra utvärderingar Ledare med höga ambitioner gör satsningar på för stora förändringar och för fort Brist på integration vid förändringar med redan existerande strategier och system Försök att genomföra en lean transformation utan stöd av erfaren lean-tränare Svårigheten att få alla ledare att samtidigt följa nya riktlinjer för konsekventa beteenden Alla som blir berörda av förändringar engageras inte i planering och genomförande Det nya sättet att tänka och handla enligt ”lean-principer” blir inte det enda rätta Brist på önskan eller vilja att förändra verksamheten till något som bara påstås bli bättre Genomförande av en ”standardmodell” för förändringsarbete som skall passa alla överallt – i stället för att med gemensamma riktlinjer och principer finna olika lösningar efter behov 13. Brist på mod och handlingskraft hos ledare att genomföra rejäla kulturella förändringar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Rekommenderade kunskapskällor Productivity Press (Ett förlag) Mängder med material av olika slag till hjälp vid utveckling av lean företagsamhet Conner Gary Lean Manufacturing for the small shop (2001) Shinkle & Smith Transforming Strategy into Success (2004) Henderson & Larco Lean Transformation. (1999) Shook John How to Change a Culture: Lessons from NUMMI Sloan Management Review Winter 2010 Mann David Creating a Lean Culture (2005) Womack & Jones Lean Thinking (utg 2. 1996) 67 Kapitel 9 – Bortom lean produktion Kapitel 9 – Bortom lean produktion? Vad kan finnas bortom lean produktion? När Toyota Production System började utvecklas under 1950- och 1960-talen producerade företaget ungefär lika många bilar per år som Saab och Volvo. Vid samma tid sålde GM 60 gånger fler bilar än Toyota. Femtio år senare är Toyota globaliserat och är nu världens största producent av bilar. Flera marknadsanalytiker hävdar att Toyotas ekonomi är så stark att det i kassan finns tillräckligt med kapital för att företaget kontant skulle kunna köpa sina fem största konkurrenter till deras börsvärde. Det kommer inte att ske. En av Toyotas grundläggande principer är att inte köpa upp andra företag eftersom det alltid leder till förluster genom tillskottet av medlemmar med bristande kunskaper och kompetens. För Toyota är det mycket bättre att etablera strategiska allianser med företag under de perioder då båda parter vinner på samverkan. De teknologier som kommer till användning i bilar kommer in och går ut från marknaden. Goda skäl för en företagsamverkan kan försvinna med tiden. Varken företag som praktiserar strategier och principer för lean produktion, hantverksproduktion eller massproduktion kommer att försvinna från marknaden. Antalet företag som praktiserade hantverksproduktion reducerades visserligen när företag som behärskade principer för massproduktion började tillverka motsvarande produkter. Men det finns kunder som är villiga att betala dyrt för hantverkstillverkade produkter. På samma sätt har antalet företag som behärskar hantverksproduktion respektive massproduktion reducerats när de fått konkurrenter som lärt sig behärska strategier och principer för lean produktion. Dessa företag skaffar sig förmågan att utveckla och producera både små och stora volymer av motsvarande produkter, till och med i samma utvecklings- och produktions- och logistiksystem. Kommer på motsvarande sätt även företag med en lean företagsamhet att reduceras genom att de möter konkurrens från nästa generation företag som har utvecklat andra strategier och principer bortom de bästa affärssystem som vi nu känner till? Kan det finnas något bortom lean? Människor har en enastående förmåga att se på arbetsplatsens problem som en möjlighet att göra förbättringar. När vi ser en möjlighet att lösa problem på ett nytt och bättre sätt så gör vid det. Den ende på en arbetsplats som kan hindra oss är som regel chefen. Vi kan behöva färre chefer och fler ledare. Så länge det finns ledare som vill väl så finns det hopp om en bättre framtid. De kan leda oss in på nya och bättre vägar. Rätt vad är kan det dyka upp ett nytt geni som liksom Taiichi Ohno vänder ut och in på de system vi med stor möda lärt oss behärska. Det brukar kallas lateralt tänkande när någon ser på den värld som vi lärt känna med ett nytt perspektiv på tvärs från sidan. En gång i tiden fick vi alla sorters varor som vi behövde från lokala hantverkare. Några började använda sig av maskiner och andra utrustningar i sitt hantverk och vi fick en industrialiserad hantverksproduktion med bättre kapacitet och större marknad. Nya principer och system prövades som ledde till att vi fick massproduktion med stora volymer för att motsvara massornas behov. För att erbjuda marknaden fler alternativa produkter vidareutvecklades dessa system till flexibel massproduktion. Det var på den grunden som en ”vetenskaplig” lean produktion utvecklades. Ledarna tränade organisationens alla medlemmar att mycket väl veta vad de gjorde och varför. Systemen fick stora marknadsframgångar inte minst tack vare lagarbete och lagmedlemmar som genom förkovran skaffat sig överlägsna kunskaper i förhållande till konkurrenter. De lärde sig att ständigt kunna förbättra sina processer och snabbare kunna erbjuda kunderna billigare produkter med högre kvalitet. Kan industriella system verkligen bli bättre? Intressant nog har strategier och principer för lean företagsamhet inget självklart mål. Det finns inget eftersträvansvärt bästa sätt att bedriva verksamheten, det finns bara ett hittills bästa sätt att göra det. De som arbetar i en lean företagskultur blir aldrig färdiga. Lagen sätter själva med tiden allt högre eller helt nya mål för att på ett överlägset sätt vinna kunders tillfredsställelse och säkerställa egen anställningstrygghet tack vare företagets lönsamhet. I 68 Kapitel 9 – Bortom lean produktion perioder när vinster genereras kan företagets framtidsutsikter säkras genom ständig utveckling av nya och överlägsna varor och tjänster. Toyota startade som ett familjeföretag som tillverkade vävstolar och bilar. För femtio år sedan hade de utvecklat ett nytt produktionssystem. Alla delar i systemet var inte nya. Det innehöll även föredömliga lärdomar som vunnits tidigare på många andra håll. De sattes samman till en ny integrerad helhet som kombinerades med lärdomar från framgångsrika egna experiment. Något sådant hade aldrig tidigare prövats. Drivkraften var företagets möjlighet att överleva även i en internationell konkurrens och med allt mer krävande kunder. Företagets nödsituation blev uppfinningarnas moder. Sedan dess har Toyota genomgått sina egna dramatiska transformationer. Under den första fasen var organisationens struktur fortfarande statisk och fylld av en uppsättning organisatoriska spelregler som skulle säkerställa prestationsförmågan. Den viktigaste uppgiften för ledarna var att skapa ett pålitligt system som kunde producera inom givna tidsramar med en kontinuerligt pågående utveckling, tillverkning och distribution av företagets produkter. Tio år senare följde en ny fas med en avsevärt mer dynamisk organisation som hade bättre förmåga att anpassa sig till marknadens efterfrågan. Nu sattes fokus på att skapa ett rutinmässigt lärande. En ny uppsättning spelregler utvecklades som främst kom att påverka takten i en ständigt pågående förbättring av organisationens prestationsförmåga. Tack vare ett allt effektivare lärande utvecklades även förmågan att i lagarbete snabbt kunna återställa ett effektivt produktionssystem efter det att olika avbrott och avvikelser inträffat. Organisationen präglades nu av en förmåga att rutinmässigt av bara farten skapa nytt lärande. Nya kunskaper växte direkt i arbetet utan behov av särskild utbildning. Därefter uppnåddes en tredje fas. Den imponerar. I enheter som utvecklats längst och bäst är organisationen fortsatt dynamisk med snabb anpassningsförmåga till nya kundkrav. Men den klarar sig nu utan särskilda och av företagets ledning utformade spelregler. Organisationen har fått en evolutionär förmåga till lärande. Det gör det möjligt för arbetslagen längs produkternas värdeflöden att skapa sina egna system och rutiner, visserligen enligt för hela företaget gemensamma mål, strategier och principer, men helt på egen hand och i samverkan med andra lag som lever med samma produkt eller produktfamilj. Därmed blir det möjligt även för oregelbundna processer att växa fram med parallella värdeflöden. Deras produkter kan befinna sig i olika utvecklingsoch tillverkningsstadier samt olika produktlivscykler. Det finns inget gemensamt produktionssystem för hela företaget. Varje produkt eller produktfamilj har sitt eget system för produkter under utveckling, samverkan med andra företag, tillverkning, försäljning och kundservice. Från ”Lean-for-Growth” till ”Lean-for-Balance” Toyotas företagledning har fått nya utmaningar. Problemen med vissa bilmodellers bromssystem blev en bland flera andra tankeställare. Enligt egna uppgifter arbetar företaget för närvarande med att modifiera sina produktionssystem från ”Lean-for-Growth” till ”Leanon-Balance”. Enligt traditionell företagsekonomi innebär oförändrade marknadsandelar och oförändrad produktionsvolym i praktiken en företagsekonomisk tillbakagång och förluster för aktieägare. Toyota har redan visat att det inte alls behöver vara så. När företaget nu är på topp och inte har annat val än att plana ut kan vi ana att något nytt är på gång. Toyota har i sin årsberättelse beskrivit strategin för 2010 som: ”To New Frontiers – Taking on Challenges that Defy Common Sense”. Det skall bli mycket intressant att se hur Toyota på nytt kommer att trotsa sunt förnuft. Det finns redan många paradoxer i de principer de praktiserar och som inte stämmer med den logik som vi lärt oss under föregående epok med traditionell industriell verksamhet. Den världsomspännande ekonomiska krisen 2009 drabbade även Toyota. Även deras bilförsäljning och intäkter minskade. För andra gången i företagets långa historia redovisade man en förlust. Akio Toyoda, från den ursprungliga ägarfamiljen, tillträdde som ny president sommaren 2009 och med honom ett nytt ledningsteam. Fujio Cho, som nu blivit företagets ordförande, meddelade att det var dags att återgå till de vägvinnande principerna och att förstärka grunderna enligt Toyotas framgångsrika filosofi i The Toyota Way. Precis som vid tidigare konjunkturnedgångar 69 Kapitel 9 – Bortom lean produktion bättre än förr att ”gå i kundernas skor” och utveckla produkter som bättre än hittills skräddarsys för olika kunders verkliga behov som kan variera på olika globala marknader. frigjordes mänskliga resurser för offensiva satsningar på nya produkter. Bland annat kommer inom kort ett tiotal nya miljövänliga bilar med hybridmotorer. Dessutom skall de bli ”Genom att återgå till rötterna i vårt engagemang för att skapa ständigt förbättrade produkter och processer, och som har drivits fram inom Toyota allt sedan företagets grundande, strävar vi nu efter att skapa ett nytt paradigm för bilindustrin – ett som frikostigt kan bidra till en samhällsutveckling som hjälper till att bevara jordens miljö.” Fujio Cho, Toyotas ordförande 2009. På vägen mot en lean konsumtion Toyota har t ex konstaterat att beroendet av skalekonomi nu har brutits. Strävan efter storskalighet är ett passerat stadium i världsekonomin. Det kan vara en återvändsgränd för företag som tror att ännu mer storskalighet är en framkomlig väg. Uppgiften blir i stället att producera bilmodeller i allt mindre volymer och till allt mer rimliga priser. Produktionsanläggningars storlek kommer att minskas med bibehållen eller förbättrad lönsamhet. Komponenter kommer att konstrueras och tillverkas så att de kan integreras och användas för många fler ändamål. Kundspecificerade bilar skall kunna tillverkas inom en vecka. Företaget måste själv börja odla ”prosumers”, det vill säga ”producent-kunder”. Dessa skall stimuleras och tränas så att de bättre än förr kan medverka till och delta i vidareutveckling av både produkter och processer. Toyota använder nu själva begreppet ”lean produktion” som myntades i International Motor Vehicle Program. Toyotas representanter spelade själva aktiva roll i detta program på 1980-talet. Företaget markerar med detta begrepp för sina samarbetspartners att man bedriver en verksamhet bortom det som tidigare var typiskt under epoken med massproduktion. Det finns fortfarande nya intressanta möjligheter inom ramen för konceptet lean. Med små företag som kännetecknas av principer för hantverksproduktion kan kunden gå till hantverkaren och få sin produkt utformad helt enligt egna önskemål. Hantverkaren kan även ha attraktiva och relativt dyra produkter färdigtillverkade, antingen helt unika eller i små serier som har högt produktvärde. Med system för massproduktion kunde stora serier av produkter tryckas ut på omättade marknader. Från början klarade systemen bara få varianter. Systemen kunde vidareutvecklas till flexibel massproduktion och erbjuda många fler varianter. Men problem började uppstå när det började bli för många producenter och för få finansierande kunder. Men ur kundsynpunkt kan nuvarande situation med allt fler och allt effektiva företag vara otillfredsställande. Med ökande valfriheten i mångfaldens samhälle, där ett växande antal företagare skall tjäna pengar på just sina produkter har det bara blivit värre och värre sett ur kundsynpunkt. För varje kundbehov uppenbarar sig allt fler konkurrerande, men också allt mer specialiserade leverantörer. Företagen börjar bli allt sämre på att samverka med varandra. Det börjar bli allt fler företag som gör samma misstag som t ex GM som köpte upp sina leverantörer för att bli större, och samtidigt långsammare och fetare vilket kan leda till allt sämre kvalitet i kundomhändertagande. I förlängningen kan de tvingas sälja av delar av sin verksamhet för att rädda aktieägarnas ekonomi. Det är tvärt emot den strategi för ständigt förbättrad företagssamverkan som Toyota valt. För en kund i valfrihetens samhälle kan det bli ett rent elände med alla valmöjligheter när man skall välja elleverantör, åka tåg, resa med flyg, köpa en ny dator eller mobiltelefon. Vi kan nu se de första företagen med lateralt tänkande som börjar vända på konsumentens hela perspektiv. För dem gäller inte längre en kundorientering med ett perspektiv som kan ses inifrån företaget och ut mot kunden. De nya företagen vänder helt på kuttingen och ser hela värdeflödet ifrån kundens perspektiv och in mot alla samtidigt berörda företag som levererar var sin del av den helhet som kunden eftersträvar. Företagen kan i brist på förmåga att samverka sinsemellan totalt ha misslyckas med att på ett tillfredställande sätt lösa kundens samtidiga behov. Troligen kommer vi 70 Kapitel 9 – Bortom lean produktion räkning satsa på ”lean konsumtion”. att få se ett växande antal ekonomiskt framgångsrika företag som åtar sig att för kundens Eftertankar Varje dramatisk vidareutveckling och transformation av industriella system som hittills har skapats och sedan fått global inverkan på samhällens näringsliv, har drivits fram av samhällsförändringar och nya stora konsumtionsbehov hos marknadens kunder. För att ta vara på de nya affärsmöjligheterna som företagsledare upptäckt har företag från hantverksproduktion genom framgångsrika transformationer utvecklat industrialiserat hantverk, massproduktion, flexibel massproduktion lean produktion och kan nu vara på väg in i en lean konsumtion. Som världens marknader nu ser ut finns det all anledning att vara uppmärksam på den industriella vidareutveckling som nu pågår i Kina. Nästa dramatiska transformation av världsledande industriella system kan mycket väl inträffa där. Bara för 30 år sedan var det inte många som trodde att japanska företag skulle komma att dominera industriproduktion inom så många branscher som vi kan se idag. Det skulle bara klara att tillverka enkla produkter med dålig kvalitet. Nu kan vi ana att det i Kina finns starka drivkrafter för ökad industriell produktion och att nya industriella koncept mycket väl kan se solen gå upp i öster. Industriellt hantverk har långa traditioner och kan nå en hög kvalitet. Den enorma jordbruksbefolkningen som flyttar in till städernas fabriker och med tiden får ett allt bättre välstånd skapar mycket goda förutsättningar för massproduktion. Grannlandet Japan och andra långt industrialiserade länder ser möjligheter att bygga upp egna företag i Kina eller att med statens stöd ingå strategiska allianser med kinesiska företag. Dessa företag kan stimuleras att praktisera en lean företagsamhet som även kan bidra till både samhällsutveckling och företagens goda lönsamhet tack vare relativt låga lönekostnader. Finns det även förutsättningar för att en ny industriell epok skall se dagens ljus i Mittens Rike, kinesernas eget namn på sitt land? Ren produktion Det finns en mycket djupt rotad filosofi i det kinesiska samhället som har mer än tusenåriga rötter och rotade i lärande från Konfucius (Mästaren Kong). Denna filosofi kallas ”ren” på kinesiska. Redan i hans undervisning betonades att han inte var någon nyskapare, utan en förkunnare av redan gamla mänskliga sanningar. Han trodde på en förnuftsmässigt grundad moralfilosofi och människans inneboende godhet och rättfärdighet. Särskilt betonades familjerelationers allt överskuggande betydelse samt välfungerande former för gemenskap med andra familjer. På hans tid höll det traditionella krigarsamhället att falla sönder. Under vissa perioder har Konfucius trossatser behandlats som en statsreligion. Först vid 1900-talets inledning betraktades de som dekadenta och reaktionärära. Filosofins trossatser har alltid mer eller mindre givits stöd av dem som styrt det kinesiska samhället. Så även under de perioder när buddhism och taoism växte fram som tanke- och trossystem. Under Maoismens kommunistiska kulturrevolution 1966 under tre decennier förstärktes en personkult och konfucianismen bekämpades eftersom den ansågs vidmakthålla ett överdriven respekt för traditioner, feodalt tänkande och ett systematiskt familjetyranni. Detta skulle ersättas av kampen mot västerländsk imperialism, massornas överhöghet, permanent revolution och marxism-leninismens övergripande dominans. ”Maos lilla röda” innehöll vaga och oprecisa slagord utan analys och sammanhang men som omedelbart skulle hörsammas. Detta kom att leda till en personkult med oinskränkt makt och ett försök att förslava en hel nations tankar. Sedan 1980-talet har maoismen ersatts av en mer pragmatisk och kapitalistisk ledarstil. Om harmoni härskar i varje företag skulle fred råda både på arbetsmarknaden och i landet. Företagens ledare är väl bevandrade i traditioner och sedvänjor. Traditionella tankestrukturer och blind auktoritetstro är inte längre lika förhärskande. Fokus har flyttats från landsbygdsbefolkningens jordbrukskollektiv till städernas företag och industriarbetare. Konfucianismen har fått en renässans i Kina. Med officiellt stöd har många Konfucius-institut nu öppnats av Kinas regering i flera länder. 71 Kapitel 9 – Bortom lean produktion ”Ren” är ett mångtydigt kinesiskt begrepp. Det kan bli ett huvudtema i en förnuftsmässigt grundad företagsfilosofi. Såväl den egna familjen som den ”företagsfamilj” i vilken man arbetar värderas alltid särskilt högt. Men detta utesluter inte behovet av att både få kritik och krav på rättning i ledet för att upprätthålla en positivt verkande samhörighet. Vad kommer att hända om företagsetiken hos den nya supermaktens företag leder till att deras ledare bygger upp stora familjeföretag med honnörsorden: välvilja, humanitet, medkänsla, dygd, och människokärlek. Det kanske skapas företag som leds på ett sätt att alla som arbetar där blir ”familjemedlemmar”. De förväntas i första hand tänka på och ta hjälp av företagets egna traditioner och möjligheter att skapa välbefinnande och att först i andra hand skapa en välutvecklad gemenskap med andra företag som även de drivs som ”familjeföretag”. Dessa företag kan bli skickliga på att utnyttja en genom sekler systematiskt insamlad visdom om bästa möjliga mänskliga förutsättningar för kreativitet och skaparförmåga. Hur skall vi européer klara en konkurrens med sådana företag? I vårt 150 åriga industrisamhälle har vi utgått ifrån att ett ofrånkomligt faktum, att det normala tillståndet i varje företag är ett motsatsförhållande mellan de många relativt fattiga som representeras av arbetare och tjänstemän på låg nivå och de få rika som representeras av företagets ledare på en hög nivå i företagets pyramid. Inte ens i våra familjer har samhörighet mellan olika generationer och mellan medlemmar med olika värderingsgrunder ansetts vara nödvändig för att skapa livskvalitet. Våra företag har haft tillräckliga stora svårigheter att lära av japanska företag som utvecklat en lean företagsamhet som i allt väsentligt bygger på konsensus. Dessa företag har med marknadsframgångar bevisat att det kan vara angeläget att genom investeringar åstadkomma en balans mellan fyra olika typer av kapital, nämligen: ”hardware”, ”software”, ”humanware” och ”organistionalware”. Tänk om dessa former av kapital i nästa epok kommer att balanseras om? Den nya österns visdom i näringslivet kommer kanske att bli förmågan att ta tillvara en genom flera sekler förädlad mänsklig visdom som ger vägledning även när riktigt stora företag allt mer börjar likna våra framgångsrika ”familjeföretag”. Det kanske utvecklas en framgångsrik företagsetik som liknar de som kunde praktiseras av små småländska familjeföretag, men nu i verkligt stor skala. Kommer det att visa sig att en väl grundad mänsklig visdom, familjesammanhållning och samarbetsförmåga kommer att vara mycket viktigare faktorer för framgångar än tillgången till teknik och kapital? Det är verkligen inte lätt att tro på. Det har det inte heller varit för många som haft svårt att tro på och kunna förklara framgångar för en lean företagsamhet. Om något år börjar BAIC producera Saab bilar och Geely Volvo i Kina. Vart kommer detta att ta vägen? Den som lever får se. 72
© Copyright 2024