Läs artikel - Modellskolan
Lärande 61-90 hp. Vårteminen 2011:25 s. 1–13 Högskolan för lärande och kommunikation Arbetslagets betydelse för skolutveckling Lotta Johansson och Christin Lund* Ribbaskolans utbildningsenhet Högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping Introduktion Vi har valt att undersöka hur arbetslagen på en skola fungerade och hur lärarna uppfattade arbetslagskonferensernas innehåll. Vi ville undersöka vilka frågor som diskuterades i arbetslagen och hur information från skolledarna spreds och diskuterades i arbetslagen. Som skolledning har vi i uppdrag från kommunens politiker att arbeta med en ökad trygghet samt en ökad måluppfyllelse. Vårt intresse för denna fråga stärktes efter att ha läst Ulf Blossnings bok Kompetens för samspelande skolor, där han beskriver arbetslagens införande och utveckling från början av 80-talet då begreppet arbetslag infördes i svensk skola. Regeringens ambition var att större arbetsenheter skulle kunna utnyttjas inom den lokala skolan bland eleverna. Det fanns en stor tveksamhet till detta men man accepterade rektors organisation och började delta i arbetslagskonferenser. För läraren var det en stor skillnad att gå ifrån att sköta sig själv till att samarbeta kring eleverna på detta tänkta sätt. Flera lärargrupper på Sveriges skolor visade att de ej klarade av att lämna de grundläggande normerna, där man skulle få arbeta ifred utan direkt insyn av andra. Ingen på skolan skulle få ifrågasätta lärarens yrkesskicklighet. Det blev en stor utmaning för skolledarna där dessa normsystem fanns. Skolledarens roll skulle helst vara att tjäna samt stötta sin personal. Blossing, (2008) betonar också vikten av erfarenhets* Korrespondensadress: christin.lund@jonkoping.se Johansson & Lund utbytet, sker detta så sker utveckling av verksamheten. Om arbetslaget får möjlighet att utbyta erfarenheter med varandra så blir det avgörande för skolutvecklingen, hävdar han. Idag är arbetslaget en självklarhet och vanligt är att det är önskvärt att ta emot reaktioner från kollegor och skolledare. I Larssons (2010) studie visar han på förutsättningar som är väsentliga för att utveckla och förbättra skolans organisation och lärarens arbete ser vi som nödvändiga för att utveckla verksamheten. De förutsättningarna ger oss också tankar hur vi kan utveckla och förbättra ledningsfunktionen. Styrdokumenten ger oss också ledning i detta arbete då skollagen säger att rektor och förskolechef ska leda det pedagogiska arbetet i skolan och i förskolan, (Skollagen 2010:800). Utifrån ett systemteoretiskt perspektiv kan man också titta på arbetslagens utveckling (Öquist, 2010). Syfte Syftet med studien är att utveckla kunskap om hur arbetslag använder sin arbetslagstid och hur dessa arbetslagsmöten kan påverka skolutvecklingen på skolan. Ett mer långsiktigt syfte är att vi ska få kunskap om hur vi kan förändra skolans inre organisation som i sin tur ska leda till skolutveckling och högre måluppfyllelse. Detta görs med följande frågeställningar: · · · Vilket innehåll har arbetslagsmötena? Hur genomförs arbetslagsmötena? Vad leder de till? Under läsåret 10/11 bestod skolenheten av två förskolor, förskoleklass samt skolår 1-9 med totalt drygt 600 barn och elever. Personalstyrkan bestod av drygt 100 personer. I ledningsgruppen fanns tre skolledaren höstterminen 2010. Två av tre skolledare var nya inför läsåret. Arbetslagen var nio till antalet med ca 6-10 personer i varje lag. Varje lag hade en arbetslagsledare som fungerade som ordförande vid lagmöten. Skolans 2 Arbetslagets betydelse för skolutveckling elevhälsoteam bestod av skolledarna, skolsköterska, kurator, specialpedagog samt studie och yrkesvägledare. Kunskapsöversikt Läsåret 10/11 startade Modellskolan på Ribbaskolan i Gränna. Tomas Kroksmark professor på högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping presenterade sin idé om Modellskolan för politiker i Jönköping hösten 2009. I huvudsak rör det sig om en skola på vetenskaplig grund – så som det anges i Skollagen – med forskande lärare. Forskningen sker inom arbetstiden och den bygger på en universitetsutbildning vilken lärarna följer (på avancerad nivå, masternivå) och som omfattar 30 hp per år. Modellskoleprojektet är en kollektiv kompetensutveckling av lärare, vid en enskild skola eller i en hel kommun. Vid sidan av lärarkompetensen erövras också en forskande kompetens som ska användas i den egna skolans praktik (Kroksmark, 2010). Forskning om skolan och skolans organisationer visar i många fall att skolan är en trög organisation att förändra (Larsson, 2010). Att få arbetslag som fungerar på det sätt som våra uppdragsgivare önskat har varit en stor utmaning som pågått i 25 år (Blossing, 2008) . Det finns för- och nackdelar med arbetslag. Samarbete i lag framhålls ofta som positivt för den enskilda läraren och för skolutveckling. Tydliga satsningar på lärarens lagarbete har visat sig ge eleverna bättre betyg. Sociala och motivationshöjande effekter för såväl lärare och elever har påvisats. Nackdelen kan vara att arbetslagen blir isolerade och skapar egna kulturer på en och samma enhet. Viktigt är då att skifta fokus från det lilla arbetslaget till ett mer skolövergripande fokus på hela organisationens mål och visioner (Larsson, 2010). Blossing har studerat olika skolkulturer och ser att den yttre organisationen har förändrats under 1900-talet men den inre har långt ifrån förändrats i den takten. Blossing menar att på skolor där lärarkåren varit stabil, alltså utsatts för liten omsättning av personalgruppen, är det svårare att förändra. Rollbesättningen är fast och om arbetslaget får nya med3 Johansson & Lund arbetare växer de in i en traditionell organisation. Att komma ny i ett arbetslag med nya idéer kan vara en stor utmaning i ett lag där flertalet varit länge på arbetsplatsen. Arbetslaget är en kraftfull resurs där lärares yrkeskunnande kan växa i gemenskap och förbättringar spridas till många klassrum och elever (Blossing, 2008). Öquist 2010 menar i sina studier att varje medarbetare på en arbetsplats måste se helheter och mönster i en förändring, det som kallas systemtänkande. Att se människan som en hjälplös bricka i ett spel är inte fruktsamt. Systemtänkande behövs för att skapa en lärande organisation som leder till utveckling. Ledarens uppgift blir att skapa strukturen i systemtänkandet och att utveckla en bild av verkligheten som uppmuntrar medarbetarna till kreativitet. När medarbetaren blir medveten om vikten av att se helhet, att de är en del av utvecklingen mot målet, stärks den lärande organisationen - systemteori (Öquist, 2010). Storleken på arbetslaget spelar enligt Blossing (2008) roll. Består laget av fler än 7-8 personen tenderar lagets arbete att till stor del handla om administrativt arbete. Kan man hålla antalet till 6-7 personer ökar möjligheterna till utvecklingsfrågor. I Larssons studie radas det upp sex förutsättningar som är väsentliga för att utveckla och förbättra skolans organisation och lärarens arbete (Larsson 2010): Förmåga till organisatoriskt lärande: är processen där individen i det dagliga arbetet utvecklar sin kompetens i samverkan med andra. Individutveckling och verksamhetsutveckling är framgångsrikt. Vi kan koppla detta till Modellskolans studier, all pedagogisk personal deltar i studierna och det är en kollektiv kompetensutveckling. Utvecklade organisationsföreställningar: innebär att personalen på skolan ser helheten och inte enbart ser sin egen klass. Organisationen blir ett team vilket är framgångsrikt för skolutveckling. Att lärarens arbete synliggörs: Vardagsarbetet utformas och organiseras så att lärarna gers möjlighet till insyn i varandras arbete. Genomskinligheten är en viktig förutsättning för utveckling. Vi ser att vi kan koppla detta till skuggning i Modellskolan och dubbelt lärarskap i klassrummet. 4 Arbetslagets betydelse för skolutveckling Att arbetslag är lärlag: där lärarna arbetar tätt tillsammans med undervisningen och lärandet är framgångsrikt. Arbetslag som bara fokuserar på det som ligger utanför undervisningen som praktiska problem leder inte till någon större utveckling. Kollektiv disciplinering: innebär att läraren håller sig till de nya arbetssätt och undervisningsmetoder som lärlaget, organisationen beslutat använda sig av. Att säga en sak och sedan göra något annat leder inte till utveckling. Organisatoriskt ledarskap: Skolledaren ska skapa goda förutsättningar för medarbetarnas lärande. Det ska vara en kombination av administrativt ledarskap och pedagogiskt ledarskap (Larsson, 2010). I Wennergrens studie beskrivs skolledarens roll som stödjande i en utvecklingsprocess. Det innebär att skolledaren måste vara en förebild i en lärande dialog och kunna stödja pågående utvecklingsprocesser i skolans vardagsarbete (Wennergren,2007). Metod Vi valde att läsa de arbetslagsprotokoll som skickats in till skolledningen under läsåret 2010/-11. Vi använde oss av 20 protokoll och strävade efter att protokollen tillsammans skulle representera hela enheten. Vi hade dock inget protokoll från vår fritidsverksamhet. Protokollen skickades till skolledningen efter arbetslagsmöten. Vi delade alltså inte ut denna uppgift utan valde att använda oss av ett material som redan fanns. För att fånga den kommunikation som skedde mellan arbetslagets medlemmar under arbetslagsmötena, tillfrågade vi dessutom tre personer från varje arbetslag, vilket innebar totalt 27 personer, om de kunde skriva ner den egna berättelsen kring arbetslagets möten. Den skriftliga berättelsen skulle innefatta några från skolledningen valda nyckelbegrepp; deltagarnas roller, mötets struktur, mötets form, mötets innehåll, ansvars- 5 Johansson & Lund fördelningen och information från skolledningen. Vi fick endast fem svar tillbaka. Det innebär att vi hade begränsat material men det som framkom i breven fann vi betydelsefullt att använda. Bortfallet av inkomna svar kan bero på den för tillfället höga arbetsbelastningen. Brevet borde ha formulerats på ett betydligt enklare och lättsammare sätt. Vi tror att innehållet med dess formulering bidrog till att många avstod ifrån att svara. Det faktum att skolledare studerar sin egen verksamhet kan utgöra ett dilemma. Det kan vara svårt att få en sann bild av verksamheten särskilt då två av tre skolledare var nya i verksamheten. Under analysarbetet utkristalliserade sig fyra teman: 1. Elevärenden 2. Verksamhetsfrågor 3. Modellskolan 4. Information från skolledning Analysmetod I analysen av protokollen och personalens personliga upplevelser framkom ovanstående områden som kan beskriva personalens upplevelse av hur arbetslaget beskriver mötets innehåll. En del där lärarna tar upp elevärenden och stöd till elever. Begreppet elevärende på skolan står för elev som är i behov av särskilt stöd eller hjälpinsats av något slag. En annan del där verksamheten berörs. Här handlade det mestadels om praktiska göromål som inköp, schema, miljö, slitna lokaler och ledighet . Det tredje området kompetensutveckling och enhetens modelldagar. Modelldagar var de dagar då föreläsare från olika högskolor kom till enheten och hade föreläsningar. Dessa föreläsningar hölls på dagtid en gång i månaden under verksamhetstid. Det innebar att dessa dagar organiserades så att eleverna/barnen fick undervisning/omsorg när en tredjedel av personalstyrkan var på föreläsning. 6 Arbetslagets betydelse för skolutveckling Den fjärde delen beskriver hur skolledningens information till personal togs emot och används. Informationsvägarna var via e-post, skolkompassen (intranät), personalkonferenser och samverkansgruppen. Studiens trovärdighet De protokoll vi läste kan representera inte alla individer och deras syn på arbetet i arbetslaget, det gav oss däremot bild av arbetslagets betydelse för skolutveckling. Ett protokoll måste ge en systematisk bild av det som hänt. Oavsett vad protokollet gäller är det den bakomliggande principen att ge en detaljerad och riktig bild av det som ägde rum. Protokollen bör vara offentliga. Det är svårt att vara helt objektiv i skrivande av protokoll, risken att protokoll blir selektiva finns alltid. Protokoll kan också ha en tendens till att tolka det som ägde rum (Denscombe, 2000). För att undvika övertolkningar och skaffa oss distans till innehållet har vi båda läst alla protokoll. Resultat I resultatet presenteras de olika teman som finns i data och som föreligger som arbetslagsprotokoll och utdrag från de brev som lärarna skrev. Protokollen beskriver arbetslagsmötets innehåll och breven beskriver lärarens upplevelser av mötenas innehåll. Här följer en beskrivning av hur de olika temana visade sig i analysen av protokollen och breven. Elevärende En stående punkt i samtliga arbetslag var elevärenden och stödet till elever. Begreppet elevärende på skolan står för elev som är i behov av särskilt stöd eller hjälpinsats av något slag. Det kan också vara sammansättningen i en barngrupp och hur gruppen utvecklas. Inställningen till elevernas/barngruppens problem varierade på det sätt att för någon är problemet 7 Johansson & Lund mycket viktigt, medan en annan lärare snabbt ville gå vidare i dagordningen för mötet. Arbetslagens diskussioner kring elevärenden skilde sig mycket från varandra. De arbetslag som arbetade med de yngre åldrarna diskuterade hur barngruppen utvecklas, mer sällan diskuterades det enskilda barnet. Det lärarna saknade här var diskussioner som handlade om den gemensamma barnsynen. De arbetslag som arbetade med de äldre barnen hade elevärende som en stående punkt på dagordningen. Att lagen hade punkten först på agendan förklarades med att uppdraget var tydligt, ”läraren ska utgå från den enskilde elevens förutsättningar”. Laget fastnade ofta vid en elev och ibland tog ärendet halva arbetslagstiden, diskussionen blev högljudd och till viss del ostrukturerad. Lärarna upplevde att ärenden sällan blev slutdiskuterade utan laget hamnade plötsligt på en annan elev. Några arbetslag saknade representanter från elevvårdsteamet när vissa elever diskuterades. Verksamhet En annan del där man berör verksamheten handlade om praktiska göromål som inköp, schema, miljö, ledighet, schemabrytande aktiviteter och till viss del skolutveckling. En stående punkt i arbetslagen var arbetsmiljön, någon påtalade att det förekom ”brandkårsutryckningar” för att det saknades rutiner kring viss verksamhet och det i sin tur ledde till snabba beslut som inte alltid var genomtänkta. Vi såg hur ett arbetslag beskrev hur laget planerade i sista minuten. Det var aktiviteter som skulle genomföras innan veckans slut. En lärare i ett lag ville diskutera höstens temaarbete för att ha framförhållning, men diskussionen avslutades med åsikter kring temaarbetens fördelar samt nackdelar, inget beslut fattades. Det återkommer i brev från lärarna att möten sällan ledde till något beslut. Ett arbetslag lyfte studieresan i fyra protokoll utan att komma fram till något. 8 Arbetslagets betydelse för skolutveckling Kompetensutveckling/ Modelldagar Modelldagar var de dagar då föreläsare från olika högskolor kom till enheten och hade föreläsningar. Dessa föreläsningar hölls på dagtid en gång i månaden under enhetens verksamhetstid. Det innebar att dessa tillfällen måste organiseras så att eleverna/barnen fick undervisning/omsorg när en tredjedel av personalstyrkan var på föreläsning. Det var arbetslagen som tillsammans med skolledningen organiserade Modelldagarna. I breven går det att utläsa att det när det gällde den praktiska planeringen av Modelldagarna var det ofta samma person i arbetslaget som tog på sig ansvaret att göra ett schema för dessa dagar. Samma person såg till att vikarie tillsattes eller beställdes från vikariesamordnaren på skolan. Samma lärare löste även andra praktiska frågor ex. bokning av filmer och salar. Organisationen kring modelldagarna fanns ofta med i protokollen från arbetslagen i de äldre åldrarna. Där ägnades en stor del av tiden till planering och organisation till dessa dagar. I protokollen diskuterades även hur illa det var för eleverna/barnen på Modelldagarna. En oro fanns att eleverna missade viktiga ämnen samt lektionstid. Arbetslaget lade mycket tid på att diskutera bristerna men hittade sällan någon lösning som gjorde det bättre för eleverna/barnen. En lärare kommenterade så här: ”Vi hittar ingen universallösning utan kör i gamla hjulspår och det innebär väldigt många lektioner med eget arbete”. En lärare beskrev i sitt brev att i grundskolan ”styrs planeringen främst med utgångspunkt i pedagogernas ambitioner och inte ur elevperspektiv, utan hänsyn till elevernas grad av måluppfyllelse i respektive ämne.” Vad det var som var ”illa” för eleverna/barnen på Modelldagarna framkom inte i protokoll från arbetslag i de yngre åldrarna. I protokollen från samtliga arbetslag fanns det önskemål om att föräldrar ville få mer information om hur Modellskolan påverkade verksamheten. Många kände sig ”överbelastade” på grund av studier och någon frågade sig hur modellskolestudierna ska kopplas till verksamheten. Information Informationsvägar mellan skolledning och personal skedde via e-post, skolkompassen (intranät), personalkonferenser och samverkansgruppen. 9 Johansson & Lund Här beskriver vi hur informationen togs emot och användes i arbetslagen. Analysen visar att information från och till skolledning behandlades olika i arbetslagen. Något arbetslag ansåg att information från skolledning skulle ges vid andra tillfällen än arbetslagskonferens för att inte ta tid av den pedagogiska och praktiska planeringen. I ett annat arbetslag låg informationen från skolledningen högt uppe på dagordningen och när informationen gällde alla deltagare i laget fick alla komma till tals och säga sitt. Personal i ett arbetslag i de yngre åldrarna ansåg att deras arbetslagsledare bara informerade om det som gällde för det egna arbteslaget och saknade helhetsbilden över hela enheten. I ett arbetslag fanns inte punkten information från skolledning med. Personalen uppfattade här att det var en otydlig ledning och i detta arbetslag saknade man också skolledningens närvaro. Arbetslagen önskade att skolledningen skulle vara närvarande vid arbetslagskonferenserna en gång i veckan för att personalen ska få information och svar på frågor. Vid flera tillfällen framkom det att personalen att information från skolledningen sällan kom fram till arbetslagen utan stannade hos exempelvis medlemmarna i samverkansgruppen. I protokoll och breven från arbetslagen hittade vi ingen information från samverkansgruppen. Diskussion Resultatet visar att samtliga arbetslag förutom arbetslagen i de yngre åldrarna lade mycket tid på att diskutera elevärenden. Arbetslagen lägger mycket tid på dessa diskussioner och de är ofta ostrukturerade och leder sällan till beslut. Enligt Blossing, (2008) kan ett allt för stort arbetslag leda till att de administrativa frågorna tar över och laget har svårt att gå vidare med utvecklingsfrågorna. Ska arbetslag kunna driva skolutveckling så måste ledningen fundera över arbetslagets storlek. Vidare visar resultatet på att när arbetslagen skulle diskutera sin verksamhet handlade det till stor del om praktiska göromål och mycket sällan om den pedagogiska verksamheten. För att kunna utveckla en organisation krävs ett systemtänkande enlig Öquist, (2010). Det innebär att skolledarna bör bli tydligare när det gäller skolans uppdrag. När medarbetarna kan se helheten utvecklas organisationen. En annan förklaring kan 10 Arbetslagets betydelse för skolutveckling vara att man undvek frågor om skolans uppdrag för att slippa diskussionen i gruppen eller för att bevara en god stämning. Vår slutsats enligt breven är att det verkar råda en trygg stämning i respektive arbetslag. Enligt Larsson, (2010) kan kulturer växa fram i det enskilda arbetslaget vilket leder till isolering. Larsson betonar också vikten av erfarenhetsutbytet och i protokollen var det svårt att upptäcka den pedagogiska diskussionen. Modellskolan var ett område som kom upp i samtliga protokoll och vid varje arbetslagsmöte. Då vi gjorde vår undersökning var vi i första året av Modellskolan. Därför drar vi slutsatsen att den mängd organisationsfrågor som fanns i samband med detta berodde på att mycket var nytt och ovant. Information från skolledningen var sista området vi tittade på. Där drar vi slutsatsen att skolledningen sällan nämns. Det vi till sist kommer fram till är att det arbete som vi sett i arbetslagen det aktuella året inte hade någon betydelse för skolutvecklingen. En förklaring till detta kan vara att vi befann oss i början av ett stort utvecklingsarbete där mycket hade handlat om organisationen och lärarens förutsättningar i modellskolan. Vidare ska tilläggas att lärarna från läsårets start hade lagt mycket energi på att försöka uppehålla kvalitén på undervisningen samtidigt som de försökte att anpassa sig till rollen som studenter i modellskolan. Ytterligare en förklaring kan vara att vi skolledare inte varit de förebilder i den lärande dialogen som Wennergren skriver om (Wennergren, 2007). Pedagogiska implikationer I takt med att vår studie vuxit fram kan vi konstatera några pedagogiska implikationer. För att arbetslaget ska få betydelse för skolutveckling behöver skolledaren arbeta efter Larssons sex förutsättningar. För att nå skolutveckling blir det då viktigt att ledningen samlar alla lag och ständigt fokuserar på det gemensamma uppdraget. Ledarskapet ska vara en kombination av administrativt ledarskap och pedagogiskt ledarskap. Framgång i skolutveckling når arbetslaget med hjälp av kollektiv kompetensutveckling där personal lär av varandra. Lärarens arbete måste synlig11 Johansson & Lund göras och lärarna måste ges möjlighet till insyn i varandras arbete. Arbetslagen blir lärlag där arbetet kring undervisning är fokus. Lärarna måste också vara solidariska i förhållande till ett taget beslut om exempelvis undervisningssätt och gemensamma förhållningssätt (Larsson, 2010). Skolledaren måste ge lärarna redskap att se helheter för att nå skolutveckling. Varje medarbetare måste lyfta blicken från klassrummet och klassen och se hela organisationen vilket ger ett systemtänkande som i sin tur leder till utveckling (Öquist, 2010). Personalkonferensens innehåll bör vara av sådan karaktär att systemtänkandet gynnas. Arbetslagens storlek är en viktig del i skolutvecklingen Blossing menar att 6-7 personer är den optimala storleken. Tilläggas ska att de förändringar vi gjorde inför läsåret 2011/-12 har vi stöd för i data. Vi såg att vårt budskap inte nådde fram till arbetslagen och därmed uteblev den skolutveckling som vi hoppats på. Tanken på att bilda två skolutvecklingsgrupper blev verklighet. Helhetstänkandet, systemteori och informationsspridning skulle bli utgångsläget för dessa grupper. Dubbelt lärarskap är ytterligare ett sätt som vi införa för att synliggöra lärarens arbete. En bonus som vi tror på i sammanhanget är att det ska gynna vår måluppfyllelse. Vi vill även införa personalkonferenser där vi tillsammans sätter fokus på det gemensamma uppdraget. Styrdokumenten blir arbetsredskap vid dessa tillfällen. Dessa möten blir även viktiga tillfällen att betona och synliggöra arbetssätt och undervisningsmetoder som organisationen beslutat använda sig av. Enligt Larsson (2010) bör man se upp för fenomenet ”Att säga en sak och sedan göra något annat” gynnar inte skolutveckling. För att underlätta för medarbetaren behöver vi organisera studierna i Modellskolan så att dessa ryms inom ramen för arbetstidsavtalen. Redskapet pedagogisk planering ingår som en av metoderna i Modellskolestudierna – och blir ett nytt gemensamt arbetssätt för enheten. Här ser vi möjligheten att skapa lärande arbetslag där lärarna arbetar tätt tillsammans med innehållet i undervisningen. 12 Arbetslagets betydelse för skolutveckling Litteratur Blossing, U. (2008). Kompetens för samspelande skolor. Om skolorganisationer och skolförbättring. Lund: Studentlitteratur. Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. Krokmark, T. (2011). Modellskolan. http://tomaskroksmark.se/modellskolan/ Larsson, P. & Löwstedt, J. (2010) Strategier och förändringsmyter – ett organisationsperspektiv på skolutveckling och lärarens arbete. Lund: Studentlitteratur SFS (2010:800). Skollagen. http://www.skolverket.se/lagar_och_regler/2.3351/2.2253 Öquist, O. (2010) Systemteori i praktiken. Konsten att lösa problem och nå resultat. Stockholm: Gothia förlag. Wennergren, A (2007) Dialogkompetens i skolans vardag. Luleå: Luleå Tekniska Universitet 13
© Copyright 2024