1 KORRIGENDUM til vejledningen for programmet Europa
Oplevelsesøkonomi og Innovation Redigeret af Søren Würtz Invio Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi Antologi 2010-2014 Oplevelsesøkonomi og Innovation Redigeret af Søren Würtz Øvrige bidragydere til antologien Claus Møller Østergaard, Aalborg Universitet Søren Graakjær Smed, Aalborg Universitet Jens F. Jensen, Aalborg Universitet Sune Klok Gudiksen, Aalborg Universitet Jon Sundbo, Roskilde Universitet Berit Nørgaard Olsen, Roskilde Universitet Jesper Zeihlund, Roskilde Universitet Anita Schou Kjølbæk, Roskilde Universitet Connie Svabo, Roskilde Universitet Georg Julin, Teknologisk Institut Dan Hvidtfeldt Larsen, Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi Lena Arndahl, Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi Søren Würtz, Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi Invio Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi Antologi 2010-2014 Oplevelsesøkonomi og Innovation Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi Antologi 2010-2014 Redigeret af Søren Würtz Udgivet af Aalborg Universitetsforlag i samarbejde med Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi © Aalborg Universitetsforlag, Invio og forfatterne, 2014 1. udgave ISBN: 978-87-7112-165-0 Aalborg Universitetsforlag Skjernvej 4A, 2. sal, 9220 Aalborg Ø T 99407140 • F 96350076 aauf@forlag.aau.dk • forlag.aau.dk Ophavsretten til denne publikation tilhører Aalborg Universitetsforlag, Invio og forfatterne. Teksterne må frit anvendes og gengives med behørig kildeangivelse. Dog må hverken tekst eller billeder gøres til genstand for selvstændig kommerciel udnyttelse. Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi Rendsburggade 14, 9000 Aalborg Tlf. 9940 9086 • Mail: info@invio-net.dk Invio – Innnovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi – er et innovationsnetværk støttet af Styrelsen for Forskning og Innovation. Invio styrker viden om oplevelsesøkonomi gennem ny forskning, videndeling, matchmaking og samspil mellem virksomheder og videninstitutioner. Invio drives af Aalborg Universitet, Roskilde Universitet, Teknologisk Institut og Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi. Læs mere om Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi på www.invio-net.dk Publikationen kan downloades gratis fra: http://forlag.aau.dk/gratis-downloads.aspx RUC Roskilde Universitet Indhold Velkommen5 Invio. Hvad og hvorfor? 7 Oplevelsesøkonomien som begreb og behovet for innovation via oplevelser 9 Invios fokus 12 Innovation fra bord til jord 15 Case Lammefjordens Grøntsagslaug. Udvikling af nye Case fødevarer og gastroturisme i Odsherred 19 Case Copenhagen Cooking Cruise. Kulinarisk Case oplevelsesøkonomi på Oslobåden 23 Erhvervs-, konference- og helårsturisme27 Case Bornholmske informations-touch-skærme 31 Oplevelseslandskaber35 Case Oplevelsesdesign. Stevns Klint mod Verdensarv 41 Case En festival bliver til. Vikingeskibsmuseet nye festival 45 Brugeroplevelser på sundheds- og velfærdsområdet Case Fremtidens Plejehjem Case Innovationsprojekt Bornholms Hospital 53 57 59 Mobile oplevelser og IT-baserede Oplevelsesteknologier 63 Case Design af mobile oplevelser. Et procesperspektiv 69 Case Eksperimenterende prototyping af Case oplevelsescentriske services 79 Case Netværksbaseret virksomhedssamarbejde Case NEBULA en lokal kreativ klynge 85 Gør din formidling til en oplevelse 99 Liljeprisen. Oplevelsesøkonomiens innovationspris107 Velkommen Oplevelsesøkonomien er efterhånden ikke længere et nyt begreb i Danmark. Og begrebet har på mange måder gået sin sejrsgang over Danmark og verden i de seneste femten år. Tusindvis af virksomheder, byer, regioner og organisationer af alle typer har integreret fokus på oplevelser og markedet for oplevelser i deres strategiske perspektiv. Begrebet oplevelsesøkonomi har imidlertid også sine udfordringer. Først og fremmest dækker det en hel del temaer, som der allerede findes ord for. I mange sammenhænge er der overlap med turisme, strategisk branding, brugerinvolvering eller andre mere præcise begreber, som folk kender. Det har skabt manglende klarhed over, hvad oplevelsesøkonomi er, og hvor grænserne går. Der er rigeligt med akademiske afhandlinger om, hvad oplevelsesøkonomi og værdiskabelse med oplevelser er. Frem for at skabe endnu et indlæg i den akademiske debat er denne antologi et forsøg på at illustrere meget af det oplevelsesøkonomien er, når den gøres til virkelighed i innovations- og forretningsudviklingsforløb i samspil med virksomheder af forskellig type fra små fødevareproducenter over plejehjem og oplevelsesattraktioner til transportsektoren og mange flere. De innovationstemaer og cases, du her kan læse om, har alle været del af Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi. Vi håber, at historierne giver dig lyst til at innovere, lære og lege sammen med os i Invio i fremtiden. Og ikke mindst i højere grad at inddrage oplevelser i din forretningsudvikling og -strategi. Vi søger altid nye arbejdsopgaver, hvor viden om oplevelser kan bringes i spil, og hvor vi sammen kan være med til at løse de udfordringer, der er i danske virksomheder, men også de udfordringer, vi står over for som samfund: en aldrende befolkning, den teknologiske udvikling, nye forretningsudviklingsmodeller, sundhed og gode fødevarer, gode tilbud til turisterne, bæredygtige virksomheder, kulturliv 5 og meget mere. Innovation i oplevelsesøkonomien er således ikke blot med til at skabe og sikre fremtidens jobs, vækst og velstand. Men også med til at løse samfundsudfordringer, der berører os ud over pengepungen. Vi håber at se dig i Invio! Jens F. Jensen Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, leder af Invio. Læs mere om Invio og tilmeld dig nyhedsbrev på www.Invio-net.dk 6 Invio Hvad og hvorfor? Af Søren Würtz og Lena Arndal ’Invio – Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi’ er et klyngesamarbejde for de danske oplevelseserhverv, der er etableret med støtte fra Styrelsen for Forskning og Innovation, som et samarbejde mellem forskere og oplevelsesøkonomiske eksperter fra Aalborg Universitet (AAU), Roskilde Universitet (RUC), Teknologisk Institut (TI) og Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi (CKO). Det overordnede formål for Invio er, igennem innovationsprojekter med virksomheder og oplevelsesaktører at sætte fokus på og udvikle oplevelsesøkonomien i Danmark. Målgruppen for Invio er oplevelseserhvervene – det vil sige de erhverv, hvor oplevelser udgør en væsentlig del af virksomhedens produkt og indtjening som fx events, attraktioner, gastronomi- og turismeerhverv. Konkurrencen på markedet for oplevelser er benhård, og det kræver konstant fokus på kundernes oplevelser, hvis vi vil blive ved med at tiltrække gæster, publikum og kunder – både nationalt og internationalt. Det er Invios formål at innovere oplevelser og dermed styrke innovationskapaciteten i oplevelseserhvervene i Danmark. Oplevelseserhvervene – som ved første øjekast synes meget forskellige – har en række fællestræk. De møder konstant udfordringerne med at sælge produkter på markedet for oplevelser. De har behov for at skærpe deres profil, udvikle nye innovative produkter og i sidste ende få plus på både den oplevelsesøkonomiske og traditionelle økonomiske bundlinje. Oplevelseserhvervene kan derfor drage nytte af fælles innovation, videnudveksling og samarbejde med forskere inden for oplevelsesøkonomi. Oplevelseserhvervene er også i sig selv platforme for innovation, fordi de efterspørger specialleverancer. Det kan være museet, der har brug for særligt tilpassede IT-løsninger til formidling af deres udstillinger og aktiviteter. Restauranten, der efterspørger særlige råva- 7 rer i lokalområdet. Færgeselskabet, der ønsker en særlig stemning i det sejlende diskotek. Eller festivalen, der stiller særligt store krav til logistik og installationer. Oplevelseserhverv kan gennem efterspørgsel hos andre virksomheder skabe innovation, vækst og forbedret konkurrence i den enkelte virksomhed, i lokalområdet og i Danmark. Invio blev etableret i 2010, men allerede inden det, havde der i Danmark været fokus på innovation og oplevelsesøkonomi i en række år. På Bornholm var videncentret Danvifo (bl.a. forankret i TI og RUC) aktiv som innovationsfacilitator, og i Nordjylland havde innovationsnetværket ApEx (bl.a. forankret på AAU) en lignende rolle. I fusionen af ApEx og Danvifo i Invio blev også CKO inviteret med til at skabe et landsdækkende innovationsnetværk. 8 Oplevelsesøkonomien som begreb og behovet for innovation via oplevelser Af Søren Würtz Oplevelsesøkonomi defineres her som økonomisk værdiskabelse, hvor oplevelser forøger et produkts eller en serviceydelses værdi. At begrebet oplevelsesøkonomi har forvirret mange, kan skyldes, at ovenstående kan perspektiveres på tre måder: For det første: Oplevelsesøkonomien som samfundsfortælling. I løbet af det tyvende og enogtyvende århundrede er velstanden vokset. Det har betydet, at de basale behov er blevet opfyldt. Derfor er forbruget i højere grad flyttet fra det funktionelle til det oplevelsesbaserede og emotionelle. Fortællingen om oplevelsesøkonomiens fremvækst er ikke blot en historie, men baserer sig på statistiske fakta. En større og større del af danskernes forbrug går til oplevelser i form af rejser, fritidsinteresser og identitetsbærende varer. Ofte fremhæves følgende i oplevelsesøkonomiens fortælling: • Kunderne vil være med til at skabe produktet. Den klassiske forbruger er i mange sammenhænge erstattet af en brugergruppe, der vil og er i stand til at interagere med produktet. Kunderne har mange muligheder og er derfor flygtige. De bevæger sig derhen, hvor de oplever kvalitet og får mulighed for at deltage i oplevelsen. • Oplevelser er sociale bindeled. Forbruget af oplevelser eller produkter og services med oplevelseselementer er ikke alene individuelt. Ofte er netop det at opleve noget sammen og derigennem at opleve fællesskab kernen i den måde, oplevelser skaber værdi. Det gælder både familieferien og festivalens koncert- og teltoplevelse. For det andet: Oplevelsesbaseret forretningsudvikling. I forlængelse af, at oplevelser udgør en større andel af forbruget, er oplevelser også blevet et element i forretningsudvikling for virksomheder, regioner, byer og steder. Involveringen af oplevelser i forretningsudvikling 9 rummer potentialet til at differentiere produkter, skabe større velbefindende og dermed bedre livskvalitet samt forankre basale kulturelle og samfundsmæssige værdier i produkter, organisationer, byrum og landskaber. Ofte fremhæves at: • Kunder og værdikæder er udviklingsressourcer. I oplevelses økonomien baserer innovation sig ofte på at engagere sig med andre og tænke ud over egen udviklingsafdeling eller medarbejdergruppe. I stedet er oplevelsesbaseret innovation i hovedreglen aktiviteter, der finder sted sammen med andre virksomheder i værdikæden og med disses kunder. Brugerdrevet innovation og værdikædeinnovation er eksempler på metodiske tilgange, der tænker andre som ressourcer. • Virksomhederne søger differentiering. Når vi spørger danske virksomheder, hvilken udfordring de bedst ser løst med oplevelser, er evnen til at differentiere sig – at fremstå positivt anderledes end konkurrenterne i kundernes øjne – det som flest virksomheder peger på.1 Virksomhederne søger ikke kun differentiering. Differentiering er blot det mest udtalte behov, men faktisk søger virksomhederne meget forskellige former for ekspertise i deres oplevelsesbaserede forretningsudvikling. Der er altså ikke ét marked for kreative og oplevelsesbaserede ydelser, men flere som illustreret nedenfor. Udvikling af rum til kundemøder! 2%! Produktdesign! 2%! Ledelses- og organisationsudvikling! 1%! Udvikling og innovation! 4%! Differentiering! 5%! Dynamiske rum og indretning! 2%! Supplerende oplevelser til produkter! 2%! Salgstræning! 6%! Kreative kundeevents! 2%! Eksportinitiativer understøttet af kreative! 5%! 1%! Ledelsestræning og konflikthåndtering! 2%! Nye medier og markedsføring! 4%! 0%! Benytter allerede! 12%! 7%! 12%! 13%! 19%! 14%! 22%! 21%! 21%! 27%! 12%! 9%! 14%! 11%! 18%! 18%! 18%! 14%! 9%! 14%! 18%! 19%! 10%! Vil sikkert have positiv effekt! 13%! 20%! 30%! 40%! 50%! 60%! Vil med høj sandsynlighed have positiv effekt! Figur 1: Andelen af danske virksomheder uden for oplevelsesøkonomiske erhverv, som ser forretningsmuligheder i samspil med andre virksomheder. Kilde: Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi, 2012. Behovsanaly se Kreative erhverv i Danmark Del II s. 31. 1 Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi 2012. Behovsanalyse Kreative er hverv i Danmark Del II s. 31. 10 • Oplevelseseksperterne har essentielle kompetencer. I og med at værdiskabelsen sker i oplevelsen, er det at skabe oplevelser, der engagerer andre, og at kapitalisere på den værdi, der bliver skabt, blevet centrale kompetencer. De, der arbejder med oplevelser og forretningsudvikling eksempelvis i festivaler, kultur, formidling mv., er en særlig interessant innovationsressource. • Teknologiudvikling og oplevelsesudvikling spiller sammen. Forretningsudvikling og innovation med fokus på oplevelser spiller sammen med teknologisk udvikling. Det gælder både i medier til at engagere brugerne, i afviklingen af oplevelser såsom festivaler og museumsteknologier, samt i sundhedssektoren, hvor teknologioplevelsen skal være med et menneskeligt ansigt, og hvor vi skal trives med teknologien uanset alder. For det tredje: Oplevelsesøkonomi i erhvervsperspektiv. Et tredje perspektiv på oplevelsesøkonomien er, at oplevelsesøkonomien udgør en række erhverv. I dette perspektiv bliver de danske erhverv delt ind i grupper, alt efter deres relation til oplevelser som værdiskaber. Nedenstående ring-model præsenterer erhvervslivet i tre grupper. Virksomheder i ring 1 – de kreative erhverv – og i ring 2 øvrige oplevelseserhverv har alle oplevelser som kerneprodukt. For de kreative erhverv i ring 1 gælder, at de oftest driver forretning ved at producere oplevelserne, mens oplevelseserhvervene i ring 2 har en forretningsmodel, som baserer sig på at sælge oplevelser, men ikke nødvendigvis at producere dem selv. En vigtig pointe er, at oplevelser ikke kun er vigtige i værdiskabelsen i erhverv i ring 1 og 2, men også i det øvrige erhvervsliv, hvor oplevelser kan være en vej til forretningsudvikling. Ring 3 Oplevelser i det øvrige erhvervsliv Ring 2 Oplevelseserhverv Turisme, forlystelsesparker, museer, attraktioner, sport & fritid osv. Ring 1 Kreative Erhverv Arkitektur, design, musik, litteratur & presse, radio & TV, film, computerspil osv. Figur 2. Erhvervsperspektiv på oplevelsesøkonomien. 11 Oplevelsesøkonomiske erhverv i ring 1 og 2 udgjorde i 2008 11,8 % af værditilvæksten i dansk erhvervsliv og havde en eksport på 32 mia. kr. ekskl. turismeindtægter. 175.000 fuldtidsstillinger er direkte i oplevelseserhvervene og heraf ca. 100.000 i oplevelseserhvervene i ring 2. 2 Invios fokus Med oplevelsesøkonomi som en betegnelse, der dækker alt fra en generel samfundsudvikling til den enkelte virksomheds forretningsudvikling i alle erhverv, har det været nødvendigt for Invio at skabe fagligt fokus. Invio 2010-14 IT-baserede oplevelser Mobile oplevelser Fødevareoplevelser Oplevelser i social- og sundhedssektoren Oplevelseslandskaber Erhvervsturisme Invio 2014-18 • • • • • • • • • • Gastro-erhverv Attraktioner og oplevelsesformidlere Festivaler og events Turisme • Oplevelseseksperter i andre erhverv Figur 3: Invio hidtil og frem til 2018. I årene 2010-14 har Invios faglige fokus været meget bredt og inden for seks temaer. Fra 2014 har Invio styrket det faglige og strategiske fokus på de erhverv, der befinder sig i ring 2: oplevelseserhvervene. Invio satser inden for dette felt på gastro-erhverv, attraktioner og oplevelsesformidlere, festivaler, events og turisme generelt samt på hvordan netop disse oplevelseserhverv og oplevelseseksperter kan innovere sammen med andre dele af dansk erhvervsliv. 2 Erhvervsstyrelsen og CKO 2012. Vækst via oplevelser 2011. 12 Invio Det er blandt ildsjæle, der kæmper en pas sioneret kamp for deres unikke produkter, at der er potentiale for nye innovative for retningsmodeller, der kan skabe arbejds pladser og økonomisk vækst i Danmark, så hvis jeg bare kan give tre ord med på vejen, som får betydning for virksomhed erne i forhold til, hvordan de vil handle i morgen, så giver det god mening. I dag har jeg hørt om produkter, der er af høj kvalitet, bæredygtige, økologiske og transparente. Det passer som fod i hose med det, jeg tror, at man skal satse på i Danmark, når vi taler udvikling af fysiske produkter. Sådan sagde Alfred Josefsen, tidligere direktør i Irma og kendt som dommer i DR’s tv-serie Væxtfaktor, da han sidst i november var inviteret med i et ekspertpanel til en innovationsdag for små sjællandske fødevarevirksomheder, arrangeret af Roskilde Universitet som en del af projektet Grønne Regionale madOplevelser (GRO) og Invio. Innovation fra bord til jord Af Berit Nørgaard Olesen, Jon Sundbo og Jesper Zeihlund Hvorfor netop dette innovationstema? Afsæt i oplevelsen. Rigtig mange innovationsprojekter inden for fødevareerhvervene har taget afsæt i innovation i værdikæden fra jord (dyrkning af afgrøder) til bord (måltidsoplevelsen). Invios perspektiv er at vende tankegangen i værdikæden, så videnstrømmene går fra bord til jord. Projektet har eksempelvis taget udgangspunkt i videreudvikling af nye trends inden for måltider, fødevareforbrug og food services. Nyt perspektiv i fødevarebranchen. Fødevarebranchen har som de fleste andre erhverv behov for at tænke kreativt og innovativt med henblik på at udvikle nye forretningsområder, der kan øge væksten og konkurrenceevnen. For at det kan lykkes, har Invio fokuseret på at øge erhvervets innovationskapacitet og innovationskompetencer blandt andet ved at facilitere innovationsforløb baseret på samspil og videndeling mellem virksomheder og videninstitutioner. Oplevelsesøkonomi i fødevareerhverv Tidligere undersøgelser og nu Invios egne erfaringer har vist, at et strategisk fokus på oplevelser kan være en væsentlig drivkraft i udvikling af produkter og forretningsområder indenfor snart sagt alle typer af erhverv. Intentionen i dette projekt har som følge heraf været at igangsætte en innovativ og oplevelsesbaseret forretningsudvikling af fødevareerhvervet med udgangspunkt i oplevelsesøkonomien som strategisk ”mindset” og arbejdsredskab. Målet har været innovation ude i virksomhederne, så de derigennem har kunnet adskille sig tydeligt fra konkurrenter og – ikke mindst – at skabe udvikling og større omsætning. Virksomhederne på videnarbejde. Virksomhederne har arbejdet med at finde ind til deres kerneværdier og derefter arbejdet med, hvordan de kunne skabe værdi for deres målgruppe(r) indenfor disse kerneværdier. Man kan sige, at udgangspunktet har været virksomhedernes kerne, men fokus har været på at innovere produkter, services og koncepter, så de imødekom brugerens behov og skabte værdi for (for)brugeren. Denne tilgang indebærer, at man som virksomhed skal have viden om sine brugere (deres behov, værdier, følelser, identitet etc.), idet virksomheden i sin innovationsproces vender den traditionelle ”jord til bord værdikæde” om, så ”driveren” for udviklingen bliver den værdi, brugeren får ud af virksomhedens tilbud. Derigennem har det været muligt at finde frem til en række nye innovations-”drivere”, der har sat gang i udviklingen af innovative løsninger indenfor produktudvikling, service, oplevelser og konceptudvikling i en række forskelligartede virksomheder med relation til fødevarer. Målgruppen. Fødevaretemaet under Invio har været åbent for alle typer af virksomheder fra primærproduktion over såvel store produktionsvirksomheder som små nicheproduktioner og til detailledet, ligesom restauranter, konferencesteder o.a. har været involveret. Innovationstemaets metode har i høj grad været udvikling og facilitering af konkrete innovationsforløb på tværs af værdikæden, der skaber nye produkter og services. Invios forløb er blevet skræddersyet til at imødekomme de behov og udfordringer, som enkeltvirksomheder eller grupper/netværk af virksomheder har haft. Det har betydet praksisnære forløb understøttet af faglige oplæg og inspiration i rigelige doser. Skræddersyede løsninger. Fælles for alle praksisnære forløb har været, at der har været relativ stor forskel på virksomhedernes absorptionskapacitet og eksisterende innovationskompetencer, hvilket har betydet, at der har været behov for løbende tilretning af indhold og form efter målgruppen samt opmærksomhed på at differentiere vores formidling af viden såvel som innovationsmetoder og sparring med virksomhederne. Det gjorde Invio sammen med virksomhederne Værdikæden i fødevareerhvervet. ’Fra bord til jord’ har værdikæden og dens ressourcer som udgangspunkt for innovation. Definitionen af værdikæder har været meget rummelig, idet også aktører inden for kommunikation (fx madpublicister, madbloggere o.a.) er blevet anset som en del af den gastronomiske værdikæde, da denne sektor lever i tæt symbiose med medierne, hvilket ses på den store interesse for gastronomi i såvel trykte som sociale medier og den over- 16 flod af madudsendelser, der daglig vises på tv. På samme måde har designere, arkitekter o.a., der arbejder med funktion, formgivning og iscenesættelse af rummet, været med i nogle af de værdikædebaserede innovationsforløb. Aktiviteterne har bestået af en bred vifte af tilbud, blandt andet match making i form af åbne seminarer, udstilling af produkter og ydelser i oplevelsesbaserede rammer og udvikling og gennemførelse af særligt udviklede ”speed/food-dating”-arrangementer mellem aktører fra forskellige led i værdikæden. En stor del af aktiviteterne har desuden bestået af udvikling, organisering og facilitering af innovationsprocesser, herunder oplevelsesbaseret innovation og værdikædeinnovation, opsamling af resultater samt konceptudvikling. Innovationsmetoder Fra analyser til innovationskompetencer. En del af Invios fødevaretema har spillet sammen med det regionale fødevareprojekt GRO (projektet Grønne Regionale madOplevelser). Videnssamarbejdet har ført til en kortlægning af alle fødevarerelaterede virksomheder i Region Sjælland, ligesom der er sket en kortlægning af den økologiske sektor i regionen. Derudover har der været udviklet en række fælles events, en brandingstrategi og en markedsundersøgelse. Alle tiltag, der understøtter innovation og udvikling i små og mellemstore virksomheder. Disse mere analytisk prægede aktiviteter har undervejs dannet grundlag for igangsættelse af en lang række praksisnære innovationsforløb såsom en række Master Classes om: •Idé-generering • Udvikling og modning • Oplevelsesbaseret innovation •Forretningsmodeller • Brugerdreven Innovation. En konference omhandlende convience food med henblik på at identificere vækstpotentialer og udfordringer afholdtes i juni 2014, hvor temaet blev belyst fra såvel et forskningsmæssigt som et erhvervsrettet perspektiv. Hvad har de største udfordringer været? What’s in it for me? Der har i starten været udfordringer i at rekruttere virksomheder samt fastholde disse i udvikling. Dette skyldes blandt andet, at der på fødevareområdet allerede har kørt en del projekter rettet mod fødevareerhvervet generelt. Det, der øgede succesraten ift. virksomhedsdeltagelse og tilfredshed, var i høj grad, at Invio formåede at tydeliggøre, hvilke fordele virksomhederne fik ud af at deltage. Efterfølgende fungerede tidligere deltagere fra forløb og 17 andre aktiviteter som ambassadører, der tydeliggjorde, ”What’s in it for me”, og dette har efterfølgende skabt stor loyalitet til Invios team i forhold til fødevareinnovation. Virksomheder i bevægelse. En anden udfordring har været at arbejde med de virksomheder, der primært adresseres som gastro-turismevirksomheder. Disse virksomheder har vist sig at have nogle særlige udfordringer, det har været nødvendigt at tage højde for, når vi indgik i udviklingssamarbejder. Disse virksomheder har ofte en begrænset forretningsforståelse og har samtidig en meget sammensat og fragmenteret ”produkt”-portefølje. Man kan sige, at de ofte var vokset ad hoc (meget behovsdrevne, men uden at sikre sammenhæng og synergi til de øvrige forretningsområder). Derudover har virksomhederne ofte en stor udskiftning af medarbejdere – særlig frontstage-medarbejdere (de som møder kunderne ansigt til ansigt), og vi vil anbefale, at man fremadrettet arbejder strategisk på at sikre etablering af fælles sprog, referencerammer og uddannelse ift. nye medarbejdere, hvilket vil kræve øget fokus på medarbejderledelse, HR og intern kompetenceudvikling. Overordnet er det vores erfaring, at disse virksomheders udfordringer ift. viden om og kompetencer inden for strategi, ledelse og organisering risikerer at blive en hæmsko i forhold til at skabe vækst og innovation indenfor denne branche. 18 Lammefjordens Grøntsagslaug Udvikling af nye fødevarer og gastroturisme i Odsherred Af Berit Nørgaard Olsen Lammefjorden har nogle unikke jordbunds- og dyrkningsforhold, som kunne give grundlag for oplevelsesrige gastronomiske innovationer. Bl.a. er en af grøntsagsavlerne, Søren Wiuf, allerede kendt i store dele af den internationale gastronomiske verden for sine unikke produkter. Samtidig er der i Odsherred, som huser det største sommerhusområde på Sjælland, en række bestræbelser på at udvikle turisme. Det kunne forbindes til udviklingen af madoplevelser, som kan tiltrække gastronomi-interesserede turister. Innovationsforløbet startede med et par møder mellem Invio og Lammefjordens Grøntsagslaug. Derefter blev et egentligt innovations-udviklingsforløb sat i gang med tre formelle udviklingsværksteder, hvori deltog medlemmer af lauget, andre lokale fødevare- og turismeaktører samt videnspersoner udenfor området. Disse videns personer var bl.a. en trend-konsulent, en madjournalist og forskere fra RUC. Lokale fødevareproducenter var bl.a. Beauvais. Lokale turismeaktører var bl.a. Geopark Odsherred og turistchefen fra Visit Odsherred. Udefra deltog bl.a. fødevare-engrosvirksomheden INCO og købmand Dahlgård fra Hørsholm. Innovationsforløbene pegede på, at det vigtigste var innovationer inden for markedsføring og branding, eventuelt kombineret med produktudvikling. Der blev lavet markedsføringsfremstød sammen med INCO og købmand Dahlgård. Grøntsagslauget brugte innovationsforløbet til at udvikle en mere innovativ strategi og markedsføringsplaner. Der blev også innoveret i turismeproduktet og dets markedsføring. Bl.a. blev udenlandske journalister kørt rundt i Odsherred for at besøge fødevareproducenter, turistattraktioner, blive orienteret om planerne for Geopark Odsherred og besøge Dragsholm og den gourmetrestaurant, der ligger der. 19 Case Grønsagslauget blev også mere opmærksom på mulighederne for produktinnovation. I tre senere innovationsværksteder udelukkende for laugets medlemmer blev der udviklet ideer til nye produkter bestående af bearbejdede grøntsager. Værdikædeinnovation. Selve innovationsforløbet var udformet efter værdikæde-innovations-modellen, suppleret med inspirationsoplæg udefra. Udgangspunktet var, at grøntsagslauget ikke havde bestemte innovationsideer, der blot skulle modnes. Idéerne skulle udvikles fra grunden. Dertil kom, at grøntsagslauget havde stor fokus på markedsføring og salgsaktiviteter. Lauget sælger standard-grøntsager (såkaldte bulkvarer), som er meget udsatte for priskonkurrence. Ganske vist er Lammefjorden et kendt brand for standardgrøntsager, især gulerødder og kartofler, men produkterne afsættes gennem supermarkedskæderne, som er meget orienterede mod at presse prisen. Hvis grøntsagslauget skal have en højere pris for produkterne, skal disse have en større oplevelsesværdi for forbrugerne, så de vil betale en højere pris. Strategi kom derfor til at fylde en del i innovationsprocessen. Det innovationsforløb, der blev gennemført, blev derfor en kombination af værdikæde-innovation, inspirationsoplæg og løbende strategisk diskussion mellem medlemmer af grøntsagslauget samt mellem dem og Invio. Forløbet bestod af en række innovationsworkshops. Invio fastholdt et fokus på samarbejde på tværs af værdikæden og inddrog relevante eksterne personer fra andre led i værdikæden. Senere blev der organiseret nogle produktinnovations-værksteder. Hensigten var at udvikle nye produkter med høj oplevelsesværdi. Invio faciliterede værkstederne for nogle af grøntsagslaugets medlemmer. Der blev udviklet ideer til to nye produkter, som er bearbejdning og værdiforædling af primærprodukter (gulerødder og kartofler). Det næste skridt, hvor produkterne skulle udvikles teknisk, gennemgik meget forskellige forløb. Den ene ide blev matchet med TI, der ansøgte om en videnkupon mhp. at udvikle nye metoder til ”afvanding” af den nye produktide. Denne ide er stadig under udvikling og forventes på sigt at kunne blive en egentlig markedsført innovation. I forhold til den anden ide nemlig udvikling af convenience-produkter viste det sig, at næste skridt i innovationsprocessen, den hvor produkterne skulle udvikles teknisk, blev en barriere. Positiv feedback. Producenterne i grøntsagslauget har været tilfredse med forløbet, især med udviklingen indenfor strategi og markedsføring. 20 Vi har gennem de seneste par år haft et godt og givende samar bejde med jer i Lammefjordens Grøntsagslaug. I har været i stand til at åbne problemstillinger på en måde, så svarene faldt logisk, – og på en måde, vi ikke selv kunne udrede. I er engage rede, varme og spændende mennesker, – og Jeres nærvær har altid været til glæde og inspiration! Anonym, Deltager på Invio workshop Projektet har givet grøntsagslauget en større forståelse af medlemmernes strategiske muligheder. Det har ført til en intern diskussion af strategien. Lauget har også gennem forløbet lavet konkrete markedsføringstiltag, både i butikker og via samarbejde med de lokale turismeaktører og madjournalister. Projektet har således ført til markedsinnovationer. Der er også skabt konkrete ideer til produktinnovationer. At realisere produktideerne kræver procesinnovation – at skabe nye kompetencer og produktionsfaciliteter. Denne case viser, at strategi og markedsføringsinnovation også er vigtig. Mange virksomheder og netværk står med en god forretning, som imidlertid har nået et modent stadie og kan blive klemt i den nærmeste fremtid. De har måske ikke en revolutionerende ny produktide, men har brug for forretningsudvikling. Det kan lige så godt være en ny strategi eller markedsadfærd som nye produkter. 21 Copenhagen Cooking Cruise Kulinarisk oplevelsesøkonomi på Oslobåden Af Berit Nørgaard Olsen og Georg Julin Denne case relaterer sig både til Invios ’fra bord til jord’-tema og til temaet ’Erhvervs-, konference-, og helårsturisme’. I anledning af Copenhagen Cooking 2011 lagde DFDS Seaways den 21. august skib til en spændende kulinarisk event om bord på Oslobåden. Således inviterede rederiet på Gourmet DagsCruise med fokus på gastronomiske lækkerier fra Bornholm. Om bord var 350 passagerer, medier, indkøbere, bornholmske fødevareproducenter, anerkendte kokke samt et panel af eksperter, der satte fremtidens fødevarekvalitet til debat. Arrangementet blev en stor succes med begejstrede passagerer og nye erkendelser inden for det debatterede emne. Forud for denne kulinariske event med fokus på smagsoplevelser fra Bornholm var der gået over tre måneders forberedelse, hvor Invios tema “Fra bord til jord” var tovholder på hele innovationsforløbet og samarbejdet. Eventen skulle fremvise en bred vifte af nogle af de mange danske højkvalitetsfødevarer, der bliver produceret i disse år, hvor gourmetprodukter får en stadig større udbredelse. DFDS Seaways’ Gourmet DagsCruise indgik som en del af festivalen Copenhagen Cooking og blev udført i samarbejde med Gourmet Bornholm og Invio. De 350 passagerer, der havde betalt en entrépris på 500 kr. for turen, blev introduceret for en menu bestående af gourmetprodukter fra Bornholm, en udstilling/et dialogområde, hvor producenter og forbrugere kunne mødes samt en spændende debat mellem fagfolk. 23 Case Brandingplatforme Fødevareproducenter Markedet DFDS, Madpublicisterne, Copenhagen Cooking Gourmet Bornholm: Born Poultry, Svaneke Bryghus, Pastariget, Nyker Brød, Svaneke Is, Bornholms Andelsmejeri, Svaneke Chokolader, Johannes Damm og Søn, Bornholms Spritfabrik De besøgende forbrugere Tabel 1: Oversigt over de tre led i værdikæden. Udgangspunktet for casen var et eksisterende fødevarenetværk, nemlig Gourmet Bornholm, og intentionen var at etablere nye værdikædesamarbejder mellem tre led i værdikæden: Derudover ønskede vi at undersøge, om der kunne udvikles en ny forretningsmodel for, hvordan små fødevareproducenter kunne få forbrugernes input til deres kommende produktinnovation. Intentionen var samtidig at nytænke både madoplevelser og turismeindsatser baseret på regionale kvalitetsfødevarer i den københavnske internationale fødevarefestival Copenhagen Cooking. Initiativet til samarbejdet kom fra Invio, der i dialog med Gourmet Bornholm så en oplagt mulighed for at kombinere oplevelsesbaseret markedsføring, en tæt dialog med forbrugerne og mere vidensbaserede input (i form af paneldebat samt analyse til afdækning af forbrugeradfærd og præferencer). Resultater skabt af projektet. De deltagende virksomheder har fået større viden om, at værdibaserede oplevelser og ”storytelling” kan bruges som driver af deres egen udvikling og innovation, og de har desuden fået en øget erkendelse af, at en fødevares opleve de værdi ofte har betydelig større (emotionel og økonomisk) værdi for forbrugerne end den funktionelle værdi. En indsigt, der giver virksomhederne incitament til at begynde at arbejde strategisk med oplevelsesdimensionen af deres produkt/madkoncept. Derudover er der ifm. planlægning og gennemførelse af eventen udviklet nyt indhold til en anderledes og innovativ markedsførings- og afsætningsplatform (Oslobåden iscenesat som gastronomisk oplevelse), og både DFDS og Gourmet Bornholm har gennem processen opnået ny indsigt i brugen heraf, ligesom eventen medførte udvikling af innovative udstillingskoncepter. 24 Fra bord til jord fortsætter som Invio-tema under titlen Gastro-erhverv frem til 2018. Kontakt Jon Sundbo Professor i Business Administration Roskilde Universitet, Afdeling for kommunikation, virksomhedsstudier og informationsteknologier Postbox260, DK-4000 Roskilde E-mail: sundbo@ruc.dk Selvom det er første gang, at vi har et sådan ar rangement i forbindelse med et DagsCruise, er det lykkedes os at trække flere hundrede mennesker om bord på et tidspunkt, hvor skibet normalt lig ger i havn. Passagererne har været meget begej strede, og der skal ikke herske nogen tvivl om, at vi gerne gentager successen næste år, hvor vi håber at kunne inddrage flere regioner eller hele landet. Sådan siger Kim Heiberg, Country Manager for DFDS Seaways i Danmark og Sverige. Invio og DFDS Seaways indledte et samarbejde om forskning i oplevelsesturisme, der skulle understøtte DFDS’s transformation fra et transportselskab beskæftiget med at transportere passagerer til en oplevelsesvirksomhed. Erhvervs-, konference- og helårsturisme Af Georg Julin Hvorfor netop dette innovationstema? Betydningen for Danmark. Turismen spiller i dag en betragtelig rolle for såvel national som regional vækst, og fra et markedsøkonomisk perspektiv er der et stort potentiale i dansk turisme. Det fjerdestørste erhverv i dansk økonomi. Erhvervsturister som sådan bidrager i dag med en større omsætning end deciderede ferieturister, og med nationale og internationale møde- og konferencedeltagere bidrager erhvervsturisme med netværkskapital til virksomheder og forskningsmiljøer, hvilket er centralt for disse. Men erhvervsturisme gør det ikke alene. Der skal også tænkes i udviklingen af helårsturisme for at skabe en bedre platform for lokal vækst. Projektet har derfor også skabt synergi med de øvrige innovationsprojekter gennem inddragelse af fx. natur, kultur, gastronomi (herunder regionale fødevarer), events, velvære, IKT og værdibaserede oplevelser. Et netværksperspektiv på turisme. Når man i turismebranchen taler om erhvervs- og konferenceturisme, er det primært tilrejsende forretningsfolk fra hele verden, der besøger og bruger Danmark og dets turistressurser, sekundært forretningsfolk, der deltager i messer, konferencer og erhvervsseminarer. Herefter tiltrækker de gæstende forretnings- og organisationsfolk også kommende mulige turister, dels kollegaer til nye arrangementer, dels familie tiltrukket af omtalen af erhvervsbesøget og pårørende til arrangementerne. Invios kompetencer og interesse inden for turisme rækker imidlertid videre end dette, og derfor har Invio fokuseret på turisme i alle former, inklusiv traditionel erhvervsturisme, udvikling af turismenetværk, helårsturisme, ferieturisme mv. Med oplevelsesøkonomien som ”motor” bidrager innovationsprojektet til udviklingen af brugeroplevelser på nye områder og med nye 27 synsvinkler, bl.a. ved at bringe virksomheder, organisationer og attraktioner i spil, der ikke tidligere har arbejdet sammen om et samlet mål for at nå de mange potentielle gæster. Netværket understøtter udviklingen af nye turismeprodukter, -tjenester, -koncepter, forretningsmodeller og kompetencer inden for det samlede turismeområde. Oplevelsesøkonomi og turisme Da oplevelsesøkonomien handler om at skabe og indkapsle værdi gennem oplevelser, har turismen – det at rejse efter andre oplevelser – altid haft en klar rolle i oplevelsesøkonomien. I nogle sammenhænge har turisme og oplevelsesøkonomi nærmest været synonymer. Fokus i turisme og oplevelsesøkonomi er: • Innovation af oplevelsesprodukter og det unikke, der knytter sig til et sted • Serviceydelser og virksomheder knyttet til turismeoplevelser • Lokale netværk, der samarbejder om at skabe helhedsoplevelser. Den organisatoriske motor. Som udgangspunkt havde Teknologisk Institut erfaring med hele området og derfor kontakt til en række af de mange danske turismeaktører og -organisationer via arbejdet i Danvifo, Dansk Videnscenter for Oplevelsesøkonomi, et center på Bornholm støttet af det der dengang hed Videnskabsministeriet fra 2006 til 2010 (I dag er navnet Uddannelses- og forskningsministeriet). Udvikling af hele Danmark. Formålet var udvikling af turismen i yderområder som en vigtig faktor for, om lokale samfund overhovedet fungerer. Med de analyser og erfaringer som Danvifo (en af de organisatoriske forløbere for Invio) havde, tilbød innovationsprojektet at videreudvikle de regionale aktører via workshops, seminarer og personlige innovationssamtaler. Udvalgte områder blev udpeget som ”rollemodeller”, hvor deres lokale særegenheder kunne indgå som ”værktøjer” til kommende løsningsmuligheder via innovation. Det gjorde Invio sammen med virksomhederne Vi udvikler innovationsprocessen sammen. De aktiviteter, der blev besluttet som udgangspunkt for opgaverne, var en række tætte møder med aktørerne, konferencer, hvor viden blev delt, og workshops, 28 hvor specifikke spørgsmål og muligheder blev afprøvet på de fremmødte virksomheder. For de virksomheder, der har været involveret i processen, har det betydet en langt større og dybere indsigt i opfattelsen af begrebet ”oplevelsesturisme” og hvordan virksomheder kan agere sammen i netværk. For IT-virksomheden på Bornholm betød det langt større forståelse for servicebranchen, end de før havde, og for turismevirksomhederne betød det en større forståelse af nye metoder for markedsføring – og ikke mindst samarbejde virksomhederne imellem. Hver enkelt virksomhed har, via workshops, været med til at nyudvikle muligheder for at tiltrække potentielle ”oplevelsesgæster” til netop deres område. Resultater. Hele den oplevelsesmæssige inddragelse af andre virksomheder har betydet, at mange nu fokuserer på samarbejde på tværs af traditionelle brancher og en langt bedre fornemmelse for at alle er med til at skabe en oplevelse. Innovationsmetode: CIS – CREATIVE IDEA SOLUTION. Betydningen bag CIS: kreativitet er grundlaget for al ideudvikling, og ideer får først mening, når de bliver til løsninger. CIS er udviklet og formuleret som procesinstrument i starten af årtusindet. Metoden er stærkt inspireret af Open Innovation-tankegangen. At innovationsprocessen er åben, betyder, at vi inddrager den viden og de kompetencer udefra, som tjener processen og målet bedst. En af pointerne er, at modsat processer, der starter med en intern brainstorm og bruger lang tid inden, de når omverdenen, så starter CIS med at inddrage omverdenens aktører og rette sig udad. Bryd vanetænkningen. Ofte vil normer, strukturer eller kultur hindre nytænkning og innovation, men dermed ikke sagt, at den enkelte ikke har en rolle at spille i innovationsprocessen – tværtimod. Vi har arbejdet med systematisk at gøre den enkelte i stand til bevidst at skabe ideer ved at bryde fastlåste handlemønstre og vanetænkning i henhold til produkter, forretningsideer og koncepter. Processerne har bygget på princippet om ideudvikling som en samarbejdsdisciplin, hvor de involverede parter skaber de bedste ideer, svar og løsninger i fællesskab, ved at forskellige kompetencer komplementerer processen. Hvad har de største udfordringer været? At arbejde i et uigennemsigtigt mønster af turismevirksomheder og organisationer, som ikke har tradition for at arbejde sammen, kan være udfordrende. For de virksomheder, der deltager i udvikling inden for turismeområdet, er sæsonproblematikken næsten uden undta- 29 gelse en udfordring, da de fleste satser ”for meget” på ”de ti uger” om sommeren og ikke udvikler indhold til ydersæsoner og mulige vinteraktiviteter i samarbejde med lokalsamfundet. En yderligere udfordring er selve arbejdet som netværksoperatør på dette område. Som en organisation, der understøtter og driver innovationen, skal vi kunne arbejde med helheden og få mange uens virksomheder og organisationer til at spille sammen. Samtidig med at feltet skal overskues, skal vi kunne gå ned i detaljen og arbejde individuelt med den enkelte virksomhed. 30 Bornholmske informations-touch-skærme Af Georg Julin Målet var at udvikle et vækst- og nyskabende, højteknologisk og oplevelsesbaseret digitalt univers for turismeerhvervet på Bornholm gennem stærk eksponering af bornholmske oplevelser. Det skulle generere øget salg af turismeprodukter med særlig fokus på det bornholmske oplevelsesunivers samt udvikle en nyskabende turismeportal for Bornholm. Fokus var på brugerflader, som brugeren (turisten) kan involvere sig i og lade sig inspirere af. Innovationsprojektet info-touch-skærme eksemplificerer, hvordan oplevelser og ideudvikling spiller sammen med teknologi og interaktion. Visionerne, som blev udviklet i projektet var: • At samle og bruge den bedste viden inden for kommunikationsteknologi • At skabe arbejdspladser på Bornholm til drift og administration af kommunikationssystemet • At skabe flere arbejdspladser ved at udbrede kommunikationssystemet til andre lignende yderområder i Danmark • At samarbejde med flest mulige aktører på Bornholm og senere i Danmark for at udbrede kendskabet til kommunikationssystemet • At kunne eksportere kommunikationssystemet til andre yderområder i andre lande I forlængelse heraf var missionerne: • At yde den bedste informationsservice til gæster og beboere på Bornholm ved hjælp af den nyeste og mest effektive teknik. • At sikre at informationen dækker alle vigtige funktioner • At sikre at informationen dækker alle offentlige servicehenvendelser • At sikre at informationen dækker alle bornholmske attraktioner, herunder bl.a. museer, natur, etc. • At sikre informationen rummer også mulighed for tilmeldte private udbud inden for service, handel og turisme 31 Case • At demonstrere at OPI (Offentlig og Privat Innovation) har effekt i yderområder Nye brugerflader med turisterne. Bornholms officielle turismeportal – www.bornholm.info – var blevet statisk og utidssvarende i forhold til udviklingen på Internettet generelt, men især i forhold til brugeradfærd. Innovationsprojektet om info-touch-skærme skabte et helt nyt og spændende digitalt oplevelsesunivers med brugeren i centrum for interaktion og involvering. Der blev udviklet tre forskellige brugerflader. Én til ”almindelig” computerskærm – den mest omfattende brugerflade. Én til mobiltelefon/smartphone/mobil enhed, som ville være den mindst omfattende brugerflade. Yderligere én til infostandere (info kiosk) til opstilling på ca. 40 lokaliteter på Bornholm. Indhold: Oplevelser. I alle tre tilfælde har brugerfladen afspejlet de oplevelser, som Bornholm kan tilbyde, både generelt og aktuelt med relation til brugerens geografiske lokalitet. Med et større fokus på oplevelser i stedet for funktionelle tilbud såsom overnatningssteder og transport understøtter portalen den eksisterende markedsføring. Det er Bornholms herlighed, der sælger, og det vil sige Bornholms mangfoldige udbud af oplevelser. Denne type markedsføring skal i højere grad motivere kunden til at vælge Bornholm som feriedestination. Samtidig er portalen udviklet på en dynamisk platform, hvor brugeren står i centrum i forhold til involvering. Innovationsprojektet har derved understøttet vækst for turisterhvervet på Bornholm. Turisme fortsætter som Invio-tema frem til 2018 Kontakt Jørgen Høegh, Innovationsagent, Teknologisk institut, Gregersensvej 3 2630 Taastrup Tel. +45 7220 2752 E-mail: jhc@teknologisk.dk Georg Julin, Konsulent Teknologisk institut, Gregersensvej 3 2630 Taastrup Tel. +45 72202655 E-mail: gju@teknologisk.dk 32 Et meget væsentligt resultat af projektet er, at vi nu ser udviklingsarbejdet i bruger perspektiv, og endvidere at vi har fået øj nene op for de forskellige brugerperspekti ver. Det unikke, perfekte besøg findes ikke – det er blevet en del af museets pakke nu at tale om flere forskellige besøgende, og endnu mere vigtigt: at tale om besøgssitu ationen mere end udelukkende at fokuse re på, hvad for noget indhold vi vil formidle. Det gik op for os, at det kun er ganske få besøgende, der fokuserer på noget helt bestemt indhold. De fleste kommer åbent og interesserede, og vil gerne have en god oplevelse. Sådan siger museumsdirektør på Stevns Klint, Tove Damholt. Det centrale læringspunkt for museet er, at den besøgendes perspektiv indgår i museets bevidsthed på nye måder. Dette betyder ligeledes, at visionen for formidlingen af Stevns Klint som Verdensarv er at kommunikere og skabe interesse for fiskelerets fascinerende fortælling i den nationale og internationale offentlighed. Formidlingen forankres nu i en geologisk videnskabelighed og i en forskningsbaseret tilgang til formidling. Kommunikationen foregår i en række forskellige genrer og ved hjælp af en række forskellige medier og kommunikationskanaler, så der er noget til hver af de forskellige typer af besøgende. Oplevelseslandskaber Af Anita Schou Kjølbæk og Connie Svabo Hvorfor netop dette innovationstema? Når steder skal bringes til live. Formålet med innovationstemaet har været at indgå i samarbejdsprojekter med forskellige aktører for i fællesskab at skabe bedre oplevelseslandskaber for dermed at tiltrække flere besøgende til en by, en attraktion eller en virksomheds oplevelsesrum. Dette er sket gennem innovationsprojekter, der har fokuseret på at genoplive og re-designe steder, der har været glemt eller på den ene eller anden måde har været gemt af vejen. Det har både været kommercielle steder og formidlingsrum på en attraktion. Fælles er at udviklingen af oplevelseslandskaber kan styrke den oplevelsesmæssige dimension af eksisterende erhverv og skabe bedre attraktioner. Oplevelseslandskaber Værdiskabelse med oplevelser har længe haft fokus på steder. Ikke alene bliver alle oplevelser naturligvis oplevet på steder. Steder kan også give noget tilbage til oplevelser og være med til at gøre dem unikke. Ved at tilbyde synlige unikke kvaliteter kan oplevelseslandskaber være med til at tiltrække turister, borgere og virksomheder. Det unikke sted kan ikke flyttes, hvilket betyder, at værdi kan knyttes til områder – eksempelvis udkantsområder. 35 Kompetencer i fokus. Der har været fokus på at skabe energi og nytænkning i projekterne ved at arbejde med en utraditionel sammenstilling af kompetencer fra erhvervslivet, borgere, kulturområdet og forskningen. Dette har ligeledes skabt kompetencer og innovationskraft for fremtiden ved at virksomheder og institutioner/organisationer har udvidet deres viden om og færdigheder i design af oplevelseslandskaber. Innovationstemaet har igangsat flere udviklingsforløb, hvor forskningsmæssige og kulturelle kompetencer på en nyskabende måde har været anvendt til at skabe værdi. Dette er mere konkret sket gennem tværfaglige samarbejdsprojekter med en bred vifte af aktører, hvor der tages afsæt i stedets specifikke problemstillinger. Eksempelvis har udviklingen og ide-genereringen i flere af projekterne fundet sted i et krydsfelt af aktører (fra lokale turistforeninger, webudviklere, designere, forskere og ansatte på stedet). På den måde er der via projektets aktiviteter skabt nye koblinger mellem deltagerne, og der har været udviklet og afprøvet nye koncepter. Det gjorde Invio sammen med virksomhederne Har du en udfordring, griber vi den sammen. Det har fungeret på den måde, at virksomheder og attraktioner har henvendt sig til Invio, og gennem dialog om ønsker og behov lokalt har der været iværksat et innovationsforløb, som var skræddersyet til at adressere de specifikke udfordringer, stedet havde. Nogle forløb har været intensive forløb med udelukkende én part, andre har været bredere udviklingsprojekter med en større kreds af interessenter. Fælles for dem er, at der har været fokus på deltagerorienterede metoder og skræddersyede workshopforløb. Videndeling og formidling. En stor indsats har været lagt på videndeling rettet mod virksomheder, brancheorganisationer og hos attraktioner. Vi har bl.a. afholdt seminarer, herunder et om ”Værdien ved at udvikle apps” og et om ”Oplevelsesøkonomiens potentialer”, hvor 4 eksperter holdt oplæg om at arbejde oplevelsesorienteret og om, hvordan man måler værdien af en event. Her deltog 35 virksomheder og samtidig fik de sparring af eksperterne direkte på de projekter, de arbejder med. Således er der via forskellige formidlingsformer og arbejdsmetoder udviklet kompetencer og innovationskraft for de deltagende virksomheder og organisationer. 36 Innovationsmetoder Innovationsmetoderne har været tilrettelagt til hvert enkelt projekt. Dette eksempel er fra Invios samarbejde med Østsjællands Museum.1 Fase 1: opstart og research, bestod af indledende samtaler, rundvisning og møder samt en fælles forberedelse af den første store workshop, hvor centrale eksterne interessenter deltog. Sammen skabte vi en procesblog – ”Stevns Klint mod UNESCO Verdensarv” – som har bidraget til, at projektet er blevet udvalgt til omtale i en case-publikation fra Danske Universiteter om, hvordan offentligt finansieret forskning kommer samfundet til gavn. Fase 2: besøgsmønstre og en afklaring af behov og forankring blandt interessenter. Her blev der etableret mange frugtbare dialoger mellem centrale interessenters viden om besøgendes typiske ønsker, behov og praksisser og en forskningsbaseret konceptualisering af og metodisk tilgang til design af oplevelser med udgangspunkt i den besøgende. En af metoderne, der blev anvendt på workshoppen, var, at de centrale interessenter udviklede en række personaer af besøgende. Benyttelse af personaer, hvor interessentperspektiver forskydes i retning af de besøgendes oplevelse, var en stor succes, måske særligt fordi der allerede var etableret tillidsfulde relationer mellem museet og disse interessenter, og fordi interessenterne også fik mulighed for at ’tage deres kasketter på’, dvs. italesætte deres særinteresser i løbet af workshoppen og ved efterfølgende dialog. Men interessentperspektiver forskydes, når den besøgendes perspektiv antages, og dette frisætter kreativ og konstruktiv deltagelse. Fase 3: kvalificering af formidlingsintentioner. Her blev der arbejdet med en videre kvalificering af mødet mellem besøgendes perspektiv og museets tanker om formidlingens indhold og form. I denne fase var der fokus på at præsentere udvalgte forskningsbaserede vinkler på formidling og besøgsoplevelse for museets personale for at skabe fælles referencer i forhold til formidling og dermed bidrage til personalets refleksivitet og italesættelse af formidlingspraksis. Vi skabte grundlag for fremadrettede dialoger i personalegruppen, herunder involvering og forståelse af projektet ”Stevns Klint mod Verdensarv”, og hvilke implikationer et fokus på denne hovedfortælling vil medføre for andre aspekter af formidlingen om klinten. Der blev i denne fase også arbejdet videre med personaer i et dialogformat: 1 Dette er beskrevet forskningsmæssigt i artiklen ”Making and Playing with Customer Journeys” af Gudiksen og Svabo i antologien Situated Design Methods som udgives af MIT Press i 2014. 37 Opgave 1: Hvem er jeg? Gør personaerne levende og virkelige. For eksempel: Hvad hedder du? Hvor gammel er du? Hvor bor du? Hvad interesserer du dig for? Hvordan ser du ud? Hvad er dine hobbies? Hvad arbejder du med? osv. Find selv på flere spørgsmål, udelad de spørgsmål, du ikke synes, er relevante. Opgave 2: Dit besøg på Stevns Klint/Højerup. Forestil jer personen besøger Stevns Klint/Højerup – fx om fem år. Forestil jer, at der er bygget et nyt besøgscenter med udstilling. Måske er der også sket andet – det bestemmer I. Beskriv i detaljer, hvad personen gør og oplever fra start til slut: ”Da jeg tog til Stevns Klint, så … ”. Brug gerne lidt tid på at gå i detaljer: Sætter vedkommende sig ned og tager en pause og slikker solskin undervejs? Køber hun en is? På den måde er en række krav og ønsker til et kommende besøgscenter formuleret med udgangspunkt i personaerne – og dermed med udgangspunkt i centrale målgruppers præferencer og praksisser. Disse dannede tilsammen bunden for det videre arbejde med designet af det nye oplevelsescenter. Fase 4: konceptbeskrivelse. Her var den primære aktivitet at samle de erfaringer og perspektiver, der var kommet frem hidtil og udarbejde en fremstilling, som både tilgodeså ønsket om det brede turisme- og regional-økonomiske perspektiv, og som tog udgangspunkt i forskning om oplevelsesdesign og turismepraksisser, samt skitserede principper for formidling i udstilling, på mobile medier og i landskabet. Hvad har de største udfordringer været? Lysten til at arbejde med oplevelseslandskaber har været meget stor og interessen nærmest overvældende, hvilket har betydet, at vi desværre ikke har kunnet indgå et samarbejde med alle de parter, der har henvendt sig til os. Det har været en udfordring, at vi simpelthen ikke havde den nødvendige kapacitet. Det betyder dog også, at vi fremadrettet forestiller os, at man kan lave en ”opsamlingsrunde” 1-2 gange årligt af alle de gode projektideer og henvendelser, der kommer, og dermed arbejde mere målrettet med at skræddersy forløbene til partnerne – alene eller sammen med andre aktører. Temaet har relevans internationalt og trækker på internationale teorier, men case-valget har haft et nationalt fokus. Dette har i høj grad været et spørgsmål om, at henvendelserne fra parter, der ville indgå i et innovationsforløb, er kommet fra Danmark, og ligeledes et spørgsmål om ressourcer og dermed om, at vi ikke har annonceret bredt (og internationalt) om, at vi søgte samarbejdspartnere. Det vil således fremadrettet være interessant at tilføre samarbejdsprojekterne en 38 større grad af international viden og erfaringer fra lignende udviklingsprojekter udenlands. Udgangspunktet for hvert eneste innovationsprojekt har været at finde frem til casens behov og deres specifikke problemstillinger gennem dialog. Denne arbejdsmetode, der tager sit afsæt i et situeret design-perspektiv, har været anvendt til at skræddersy projekter og løsninger til den enkelte virksomhed, og dermed er vi gået åbent ind i projekterne uden på forhånd at have haft en ide om, hvordan processen skulle være eller hvilke metoder, der skulle bringes i spil. 39 Oplevelsesdesign Stevns Klint mod Verdensarv Af Anita Schou Kjølbæk og Connie Svabo Stevns Klint er udpeget til tentativlisten til UNESCO Verdensarv, fordi man i klinten kan se sporene fra en af de mest dramatiske episoder i livets udvikling, hvor et meteornedslag udslettede halvdelen af alle livsformer – heriblandt dinosaurerne. En lokalitet i verdensklasse, som derfor skal matches med formidling og oplevelser af høj kvalitet. Kandidaturet til UNESCO Verdensarv rummer samtidig et enestående potentiale for, at området kan blive et regionalt fyrtårn, der med sit internationale udgangspunkt ikke bare vil bringe fokus på regionen i national sammenhæng, men som også rækker langt ud over landets grænser. Stevns Klint som Verdensarv kan brande regionen nationalt og internationalt og skabe lokal og regional udvikling særligt inden for turismeerhverv og oplevelsesøkonomi, men også inden for formidling, undervisning og forskning. Disse aspekter betød, at Østsjællands Museum igangsatte et udviklingsarbejde med henblik på at løse to centrale opgaver: 1.Håndtering af den forventede stigning i antallet af besøgende til Stevns Klint. 2.Formidling af verdensarvslokationen. Digitalt oplevelsesdesign. Derfor indgik Østsjællands Museum og Invios innovationstema ”Oplevelseslandskaber” et samarbejde om at udvikle et forskningsbaseret koncept for hvilket oplevelsesdesign, klintens besøgende skal møde i fremtiden. Samtidig var der mulighed for at skabe synergi mellem oplevelsesdesignet og andre igangværende initiativer. Østsjællands Museum var nemlig også ved at udvikle omfattende digitalt baseret formidling i landskabet omkring Stevns Klint (Kalklandet – digitalt formidlingsprojekt finansieret af Nordea-fonden), og kombinationen af dette digitale projekt og behovet for at nytænke formidlings- og velkomstfaciliteter (byg- 41 Case ninger) for et Stevns Klint med verdensarv status gør, at projektet spiller perfekt ind i tidens ånd. Hård konkurrence på oplevelsesmarkedet. I disse år, hvor antallet af digitale formidlingsprojekter vokser hastigt, er der et stigende behov for at skabe sammenhæng mellem udstilling og digital formidling i landskabet og på den måde også skille sig ud fra de mange andre oplevelsestilbud, som det enkelte projekt konkurrerer med. Fra processen … det viste, hvor vigtigt det er at få skabt et univers, som får børn/voksne i flere forskellige generationer til at opnå fælles følel se, når man får lagt de rigtige elementer ind i udstillingen. Dejligt, og noget jeg synes kunne bruges som eksempler på, hvad vi kan gøre anderledes eller tage med i kommende ny udstilling. – En af museets ansatte. … sammenholdt med sidste workshop står det lysende klart – ide albesøget finder aldrig sted. Og når det nu altså er en erkendt ud fordring, så leder det straks videre til, hvordan vi forholder os til det. Hvordan iscenesætter vi the moment of truth – wauw- oplevelsen? – En af museets ansatte. Stevns Klint vil altid – som alle oplevelsessteder skal – skulle kæmpe med andre attraktioner om at tiltrække besøgende. Besøget er en flygtig, passerende situation i et længere tid-rumligt hændelsesforløb. Det er én blandt mange oplevelser, som den besøgende får gennem sit liv, og vil man sikre, at det bliver en god oplevelse, der kan konkurrere med de meget populære attraktioner på Sjælland, som Stevns konkurrerer med, stiller det store krav til oplevelsesstedet. Dette betyder også, at det er væsentligt, at museet ikke glemmer at tilbyde en service-oplevelse, hvor der er tænkt over en servicemæssig infrastruktur, som tilgodeser de besøgendes behov i alt fra god skiltning over rummelige transitområder til komfortable afslapningsområder. For når den servicemæssige infrastruktur er på plads, er der grundlag for en oplevelse af det centrale omdrejningspunkt: kalkens geologi. Interviews, samtaler og forskning i oplevelsesdesign har dannet grundlag for konceptudviklingen. De centrale principper om inddragelse og dialog har udmøntet sig i, at der har været indarbejdet feedback cyklisk hele vejen igennem forløbet. Oplevelsesøkonomiske perspektiver. Stevns Klint som UNESCO Verdensarv skal være et oplevelsestilbud, som kan sige forskellige grupper noget forskelligt og samtidigt tale ind til specifikke værdisæt. 42 Oplevelsestilbuddet udtrykker unik autenticitet og kvalitet. Oplevelsestilbuddet skal være enestående, originalt, sted-bundet, ikke-reproducerbart og ikke-kopierbart. ’Produktet’ Stevns Klint har, hvis det får UNESCO verdensarvs-stemplet, et certifikat for sin ægthed og særlighed. Ved et besøg associeres den oplevelsessøgende med det unikke og autentiske – med et sted i verdensklasse. Dette harmonerer godt med, at forbrugere efterspørger oplevelser, der markerer en udvalgt social status, som den enkelte benytter som referencer i fortællingen om sig selv som menneske. Men for at være en attraktion i verdensklasse er det også afgørende, at besøgscenteret opdateres, og at der tilbydes service og komfortable faciliteter, som gør det muligt for besøgende at nyde hele deres dag ved Stevns Klint. Besøgscenteret skal give en ramme for besøget, der tager højde for forskellige brugergruppers forskelligartede behov gennem hele museumsoplevelsen – fra planlægningen af besøget til selve besøget er gennemført. Resultater. Nogle af de mest håndfaste resultater, som der er skabt som resultat af projektet, er: • Stevns Klint blev i 2014 anerkendt som Verdensarv • Analyse af eksisterende besøgspraksisser blandt besøgende på Stevns Klint • Øget, og god, dialog med en bred vifte af lokale interessenter gennem flere workshopforløb • Udvikling af koncept for oplevelsesdesign for Stevns Klint som Verdensarv • Etablering og drift af procesblog for projektet Stevns Klint som Verdensarv og anden videndeling 43 En festival bliver til Vikingeskibsmuseet nye festival Af Anita Schou Kjølbæk og Connie Svabo Vikingeskibsmuseet ligger ved Roskilde Fjord og strækker sig over et større udendørsområde. Vikingeskibshallen er bygget som en stor montre omkring de fem vikingeskibe fra Skuldelev. Her vises også særudstillinger og film. Museumsøen rummer museets bådeværft, der har specialiseret sig i at bygge rekonstruktioner af vikingeskibe og traditionelle nordiske træbåde. I museumshavnen ligger traditionelle danske og nordiske træbåde foruden rekonstruktioner af de fem skibe fra Skuldelev. På Museumsøen findes også Tunet med håndværksformidlere og workshops. Vikingeskibe på Roskilde Fjord. Museet ønskede i 2011 at udvikle et nyt midlertidigt oplevelsestilbud, og et aspekt heraf var at udvikle publikumsaktiviteter, der kunne styrke sammenhængen mellem de permanente museumsbygninger og det nye, midlertidige udendørs oplevelsesrum. Dette behov fordrede et samarbejde mellem Vikingeskibsmuseet og innovationstemaet Oplevelseslandskaber om at udvikle en Vand og Vind Festival. 45 Case Konceptet for festivalen opstod i jubilæumsåret for udgravningen af Skuldelevskibene – fundamentet for Vikingeskibsmuseet. Museet ønskede, at festivalen skulle samle en række nordiske håndværkere og producenter, som havde haft en central betydning for museets arbejde med rekonstruktioner af vikingeskibe i løbet af de sidste 50 år: Håndværkere, som havde en viden om og passion for håndværk, materialer og den nordiske båd, og producenter, der udviklede og basererede deres produkter på generationers erfaringer fra hele Norden med forskellige råmaterialer. En del af museets historie var også vikingemarkederne, som museet havde holdt gennem årene, og de skulle også repræsenteres på festivalen – dog med fokus på den håndværksmæssige kunnen. Museet ønskede ligeledes at skabe en særlig markedsplads for nordiske håndværkere, hvor publikum fik mulighed for at lære, opleve, prøve og få indblik i den maritime kulturarv, i vikingetiden og i håndværk. Håndværk og materialer ville således danne bro mellem nutid og vikingetid. Innovationsforløbet i samarbejdet mellem Invio og Vikingeskibsmuseet indeholdte 1) et længere workshopforløb, hvor stedets kvaliteter, brug af rum og ønsker til event blev diskuteret og udviklet, 2) feltarbejde med observationer og interviews under eventen, og 3) afrapportering og evaluering af dels udviklingsforløbet dels selve eventen. På den måde viste projektet, hvordan der kan arbejdes med stedskvaliteter og oplevelsesdesign, og effekten af at udvikle et sted blev testet og fundet positivt – dels rumligt ift., hvordan stedet fungerede (iscenesat på en helt ny måde med flere nye aktiviteter), og dels fordi der kom mange flere besøgende, end museet havde forventet. Ligeledes fungerede projektafslutning og evaluering virkelig godt. Invios rolle og metoderne i projektet var: • • • • • • Faglig sparring Idéudvikling Workshops Kvalificering Brugerundersøgelser Evaluering Derudover deltog også Meyers Madhus og Restaurant Snekken i projektet. Disse spisesteder blev involveret til at stå for etableringen et nyt (midlertidigt) udsalgssted for mad og drikkevarer i temaet Ny Nordisk Vikingemad. Hermed satte museet også fokus på at skabe nye madoplevelser. I restaurant Snekken tilberedtes der retter, der rummede historier om råvarer fra vikingetiden og historier fra et af vikingeskibene. 46 Byg dit eget vikingeskib Baggrunden for at bruge smagen til at fortælle historier er at give gæsterne en helhedsoplevelse af museet. Det at spise kan aktivere sanserne, og maden kan måske give gæsterne et nyt blik på vikingeskibene. Sanserne skal stimuleres – oplevelsesøkonomiske perspektiver. Det er som at træde ind i en ny verden, lyder det ofte fra gæsterne på Vikingeskibsmuseet. Duften af træ og tjære blander sig med duften af Roskilde Fjord, og materialiteten i tovværk, sejldug og kopier af vikingeværktøj er anderledes end materialer i vores samtidige liv. Det betyder, at gæsternes sanseapparat aktiveres; materialernes informationer skal afkodes og omsættes til ny viden. Og museet ønskede med dette projekt at forstærke denne sansemæssige oplevelse med endnu en dimension: at underbygge, at stofligheden og museets forskellige rum medvirker til at udfolde flere oplevelsesdimensioner og skabe en helhedsoplevelse. Publikumsinddragende aktiviteter, møder med formidlere og håndværkere, og materialer, der stimulerer alle sanser – synet, hørelsen, lugte, smage og det taktile – simpelthen at give gæsterne et møde med historien. Vandet, som eksempel, giver en særlig dimension til museumsoplevelsen og medvirker til at formidle vikingetiden på stoflig vis. På Vi- 47 kingeskibsmuseet har man som gæst forskellige møder med vandet. I indgangen står et vikingeskib, gæsterne kan røre ved. I Arkæologisk Værksted er et stort kar, hvor gæsterne kan se genstande, som museets marinarkæologer har fundet på deres marinarkæologiske undersøgelser. Når gæsterne forlader indgangsområdet, følger en ny vandoplevelse. I Museumshavnen ligger rekonstruktionen Havhingsten af Glenda lough, hvor alle kan gå om bord og få fornemmelsen af at være på et vikingeskib. Gæsterne vandrer i skibet, dufter tjæren og træet og mærker skibets bevægelser. Som prikken over i’et kan gæsterne sejle med et vikingeskib og sætte sejl og ro. Det er vandet, som skaber forbindelsen mellem de forskellige oplevelser og de fysiske områder. Gæsterne opnår en viden ved, at alle sanserne aktiveres. De får en kropslig oplevelse af, hvordan det kunne være at sejle i vikingetiden. Den kan være subtil og uudtalt, og den kan være anledning til samtale blandt gæsterne. Dette understreger en Vand og Vind Festival yderligere. I centrum af festivalen er endvidere håndværket og materialer med stoflighed. Aktiviteten Byg dit eget Vikingeskib er godt eksempel på, hvordan det forsøges at skabe aktivitet med viden, oplevelse og et socialt rum. Byg dit eget Vikingeskib udvikles som et rum med rigtig mange materialer til brug samt billeder til inspiration og formidlere, der hjælper og inspirerer. Familierne leger og eksperimenterer sammen med materialer og design. Store som små stod i op til flere timer og savede og sleb for til sidst at søsætte vidunderet – hvis de turde. Alternativt kunne båden stilles frem til skue. Som led i iagttagelserne af festivalen bemærkede vi, at aktiviteten har sin egen tidslighed ved, at gæsterne bliver suget ind i oplevelsen og mister fornemmelsen for tid. Nogle gæster kan bruge fem timer på aktiviteten og kommer tilbage dagen efter. De bygger skibe, oplever resten af museet og kommer så tilbage igen til aktiviteten for at rette skibene til på baggrund af en ny viden om skibskonstruktion. Det interessante er især, at gæsterne gør de samme erfaringer, som museet gør sig. De gentager museets arbejde. På den måde lærer de noget om vikingeskibene, hvor de er aktivt involveret i at indhente viden og omsætte den til praksis. Møder med museet og gæsterne – møder med forskerne. Projektet Oplevelseslandskaber gik, som tidligere skitseret, både i dialog med de besøgende og med museets ansatte og gav input om forskellige faglige perspektiver på festivalens rumlige design, formidlingsaktiviteter og forretningsmæssige potentialer. En rigtig god proces for alle parter. 48 Samarbejdet med eksterne har været en anledning til at forny og forstærke vores opmærksomhed på museets gæster som aktive brugere; som familier og enkeltbesøgende med ønsker om at hente ny viden om vikingetiden og samtidig få en god museumsoplevelse og samvær med venner og familier, påpe ger Marie Krogh-Nielsen, Teamleder for publikumsformidling. I forlængelse heraf udtaler museets direktør, Tinna Damgård-Sørensen, om den værdi, det har skabt for museet: Med Vand og Vind Festivalen introducerede Vikingeskibsmuse et et nyt formidlingstiltag, hvor museet inviterede sine gæster til at opleve de fem originale vikingeskibe i Vikingeskibshallen på nye måder – ved at koble mad, historie og oplevelse. Man mister fornemmelsen af tid og vil ikke bare tankes op. Resultatet af innovationsforløbet blev en festival, hvor de besøgende fik mulighed for at få stimuleret alle sanser og opleve flere forskellige oplevelsesformer. Den besøgende kunne engagere sig visuelt – der var autentiske arkæologiske genstande at beundre og nutidige træskibe i ræs på Roskilde Fjord. Eller den besøgende kunne kaste sig ud i håndværksmæssige projekter – den besøgende kunne bygge sin egen vikingebåd eller gå i køkkenet og arbejde med kål, gedetarme og havtorn. Stemninger, sanselighed og fornyet fokus på at skabe forbindelser mellem aktiviteter og landskaber kan åbne for at forstærke museumsoplevelsen. Mennesker oplever og orienterer sig gennem brug af mange sanser. I et fremtidigt arbejde med at forstærke museumsoplevelsen er det vigtigt at have fokus på, at gæsterne både får oplevelser og viden – og at de får det på forskellige måder. Gæster i dag kommer ikke kun for at blive tanket op med andres viden, men vil være medskaber af egen viden. Med omkring 8.000 besøgende, da festivalen blev afviklet første gang i weekenden den 20.-21. august 2011, var det nye tiltag allerede en succes, som siden hen er gentaget én gang årligt. I 2013 var temaet eksempelvis ”Ild, Vand og Vikinger”. Festivallen i august er dog løbende videreudviklet af Vikingeskibsmuseet ift. konceptet det første år og handler i dag endnu mere om håndværk og vikinger. I dag er der fokus på at præsentere og engagere publikum i nordens originale maritime kulturhistorie og dermed føjes endnu et kapitel til museets tradition for at stille skarpt på de maritime elementer. Især på festivalen i 2013 oplevede Vikingeskibsmuseet en kvalitet i formidlingen, der viste nye veje og nye muligheder i museets eksperimentalarkæologiske arbejde. 49 Et af flere eksempler herpå er: En klump jernholdig jord fra Esbjerg blev lørdag morgen, med stor viden og kundskab, brændt til jern i en myremalmsovn med trækul fra museets mile, hvorefter smeden foldede jernsvampen 128 gange og endte op søndag eftermiddag med at lave en fin økse af selvsamme myremalm. Overalt var der håndværkere, der hver især kunne vise og formidle specialiserede håndværk med rod i vikingetiden. På den måde er festivalen blevet en weekend, hvor de besøgende og museet får lov til at fordybe sig i alle de håndværk, der samler sig om Vikingeskibsmuseets arbejde. Som noget af det vigtigste bliver det formidlet ud til publikum på så fremragende vis, at de også bliver draget og opslugt. Besøgstallet har ret konstant ligget på ca. 5.000 besøgende i løbet af weekenderne i 2012 og 2013, men Vikingeskibsmuseet har en forventning om, at dette tal stiger i de kommende år. I dag genererer festivallen en høj omsætning i museumsbutikken og i museumscafeen, da museet nu har et højere antal gæster sammenlignet med en normal weekend i denne periode. Men når regnskabet er gjort op, og alle udgifter medtaget, giver festivalen ikke et økonomisk overskud. Den markedsfører dog museet og synliggør både internt i organisationen og eksternt museets hjerteblod samt kernefortællinger og kernekompetencer. Forskningsperspektiver – Museet som et aktivitetslandskab. Vikingeskibsmuseet i Roskilde er Danmarks museum for skibe, søfart og bådebygningskultur i oldtid og middelalder. Publikumsinvolverende aktiviteter udgør en central del af museets formidling. Derudover har museet de seneste år haft fokus på, hvordan museets materialitet og museumsområdet som landskab indvirker på gæsternes museumsoplevelse, og hvordan denne stoflige effekt kan forstærkes. Blandt andet fordrede samarbejdsprojektet opkomsten af at se på museet som et aktivitetslandskab. Aktivitetslandskab er et forskningsbaseret begreb, som er udviklet med inspiration fra antropologen Tim Ingold. Ingold beskriver i teksten ”The Temporality of the Landscape”, hvordan et landskab med det engelske ord ’taskscape’ kan forstås gennem de opgaver, mennesker involverer sig i. Invios faglige kontakt Connie Svabo har taget begrebet ud af en arbejdsrelateret sammenhæng, Ingold skriver om, og overflyttet det til oplevelseslandskabet – i beskrivelsen af Vikingeskibsmuseet som et aktivitetslandskab. På den måde blev begrebet et tankesæt, der både analytisk og teoretisk blev sat i spil i udviklingsprojektet. Festivalen kan dermed ses som et aktivitetslandskab: som et rum fyldt med potentiale for fordybelse og involvering. 50 Oplevelseslandskaber vil være et integreret perspektiv i Invios fremtidige temaer. Primært i turisme, attraktioner og events. Kontakt Anita Schou Kjølbæk, Akademisk medarbejder ”Rum, Sted, Mobilitet og By” Roskilde Universitet, Universitetsparken 1 4000 Roskilde Tel. +45 46743347, E-mail: aschouk@ruc.dk Vi har fået klare eksempler på, hvad oplevelser kan være i hospitalsvæsenet, nemlig at periferiydelser, som i hotelverden er indlysende for gæsten, fremover vil være lige så indlysende for patienten på hospitalet. Vi forstår nu, at periferiydelser i et hospitalskoncept kan øge den samlede oplevelse af kvalitet, når der for eksempel er fuld opmærksomhed på patienten allerede ved indskrivning, ankomst, information, kommunikation, frihed til valg af mad, arkitektur og i det hele taget fysiske og emotionelle omgivelser. Sådan siger en ansat på Hvidovre Hospital. Et eksempel på en periferiydelse kan være Hvidovre Hospitals ”a la carte-restaurant”, som ved tilfredshedsundersøgelser giver et tydeligt bevis for ideen. Men udover maden, som dog kun er en lille del af periferiydelsen, er det vigtigt at understrege, at dialog, service, professionalisme i servicemødet og forventningsafstemningen patient/hospital er et vægtigt parameter Brugeroplevelser på sundheds- og velfærdsområdet Af Georg Julin Hvorfor netop dette innovationstema? Fordi det virker! Oplevelsesøkonomiske tilgange kan påvirke behandlingsforløbet i positiv retning og give konkrete besparelser i hospitalssektoren bl.a. ved færre indlæggelsesdage, viste det sig i studiet. Dette er påvist bl.a. på Hvidovre Hospital, men også i andre lande, hvor fokus på oplevelser og økonomi ud fra holistiske principper har skabt fremragende resultater. Ny rammesætning for oplevelsesøkonomi. Fokus på sundhed og helbred har i mange år i stigende grad været til debat, ikke kun blandt befolkningen generelt, men i særdeleshed hos politikerne og i medierne. Det øgede fokus på sundhed kan have flere årsager. Den stigende velstand har gjort det muligt for flere borgere at gå højere op i forebyggende behandlinger, sundere kostvaner og muligheden for at søge private klinikker, bl.a. med udgangspunkt i firmabetalt sundhedsforsikring. Samtidig har både de trykte og elektroniske medier opgraderet deres fokus på helsebegrebet, hvilket har givet endnu mere opmærksomhed – og indtjening for medierne. Set i lyset af oplevelsesøkonomiens indtog i både det private og offentlige erhvervsliv, er det interessant at innovere i hele denne utilsigtede værdikæde af samfundsdebatten, medier, offentlige hospitaler og private klinikker/ hospitaler, og det politiske liv vil få en afgørende indflydelse på fremtidens prioritering af det offentliges satsning på hospitaler. Innovationstemaet har fokuseret på, hvordan oplevelser i periferiydelserne kan være med til at give det offentlige hospitalssystem en unik eller bedre patientoplevelse og, afledt heraf, en unik konkurrencefordel. Dialog med interessenterne. Hovedaktiviteterne i projektet har i begyndelsen været en række nødvendige og afklarende møder med mange grene af sundhedsvæsenet for at finde mulig synergi og 53 parallelle innovationsmuligheder. Ved vores undersøgelser og gennem samtaler med centrale personer i ekspertkredse inden for sundhedssektoren, herunder et medlem af regeringens ekspertudvalg for fremtidens offentlige hospitalsvæsen, finder vi tydelige tendenser i retning af viljen til at bruge oplevelser i fremtidens hospitalsvæsen. Samfundet, som det i dag er struktureret og gennem de seneste årtier formuleret med krav om bedre service, information og kommunikation, og hvor følelsesrelaterede ydelser har høj prioritet, er kommet tydeligt i fokus. Oplevelsesøkonomien har indtil nu mest været sat i forbindelse med den kommercielle definerede oplevelsesindustri. Det har derfor været interessant at trække oplevelsesøkonomiens begreber ind i det offentlige sundhedssystem som, så vidt vi har erfaret, ikke er gjort tidligere. På den baggrund kan vi konstatere, at oplevelser og periferiydelser allerede spiller en væsentlig rolle i fremtidens hospital. En tendens, der formentlig vil blive styrket i de kommende år. Det gjorde Invio sammen med virksomhederne Dialog om oplevelsens betydning. Arbejdet foregik i samarbejde med hospitaler, sundhedscentre, plejehjem, hospice og boligområder for ældre. På trods af de – i offentligt regi opfattet – relativt store forskelle på metoder og arbejdsområder valgte innovationstemaet at arbejde ud fra forudsætningen om, at det var brugeroplevelsen på alle områder, der var relevant. Oplevelsesøkonomiens grundmodel med at tillægge basisproduktet flere oplevelseselementer, der dermed kan gøre det samlede produkt unikt og derfor øge prisen, blev suppleret af et lige så relevant spørgsmål: Hvordan kan man i sundhedssektoren bidrage med bedre brugeroplevelser og større tilfredshed (”produktet”) og samtidig spare penge på området. Som afslutning på temaet, præsenteres løsningsmodeller for ansvarlige på flere områder som inspiration til alle dele af sundhedssektoren. . Oplevelser i social- og sundhedssektoren Med oplevelsesøkonomiens begreber om, at ”bedre oplevelser giver større motivation for villighed til en større betaling”, ville dette projekt vende begrebet på hovedet, hvilket beskrives mere specifikt neden for. Innovationsprojektets mål har været at bidrage til udviklingen af disse specielle brugeroplevelser på fremtidens social- og sundhedsområde, da begrebet ”sundhed og velfærd” er et højt prioriteret fokusområde for alle samfundslag, ikke mindst ved skiftende regeringers politik, der i de senere år, bl.a. med vedtagelse af supersygehuse og kommunernes satsning på nye plejehjem, har et stærkt fokus på hele indholdet, men samtidig også på, hvordan besparelser kan opnås. Hvad har de største udfordringer været? At arbejde i et så følsomt område som sundhedssektoren kræver stor tålmodighed. Af flere årsager: 1.Finansieringen berører værdisystemet omkring grænserne for offentlig involvering. Sektoren er oftest afhængig af offentlige støttekroner til nye tiltag, der involverer investering i ny teknik, da det er kommunerne, der skal betale de færdige produkter, som kommer frem som resultat af innovation, og første generation af produkter er ofte dyre. 2.Intern modstand. I nogle tilfælde har de ansvarlige i mellemlederstillinger som udgangspunkt ikke nødvendigvis interesse i nye tiltag, der væsentligt ændrer den enkeltes arbejdsgang. 3.Politiserede rammer. De øverste i ledelserne i offentlige institutioner forhandler ud fra politisk givne retningslinjer, hvilket gør, at nye tiltag ofte skal ”motiveres via lobbyisme”. 4.Betydningen af oplevelser underkendes. Forskning i sygdomme er et område, der interesserer de ledende behandlere, hvilket gør fx nye teknologiske og oplevelsesmæssige tiltag for brugere til et mindre interessant område, som ”andre må tage sig af”. 5.Tidsperspektivet er oftest længere end ”hurtige innovationsprojekter”, og har måske endda ikke direkte virkning på den enkelte leders eget område. 6.Inddragelse af erhvervslivet, der ikke har gode erfaringer med samarbejde med offentlige myndigheder – udover byggeri og større hardware. 55 Fremtidens Plejehjem Af Georg Julin Fremtidens Plejehjem har taget metodisk udgangspunkt i workshops med deltagelse af flere plejehjembeboere, pårørende og ansatte, samt workshops med udviklere, kunstnere, ingeniører og IT-eksperter. Vi valgte også i dette projekt at bruge CIS-metoden (se afsnittet om erhvervs-, konference- og helårsturisme) som et nyttigt provokerende instrument til at tænke utraditionelt og innovativt: På workshops med plejehjemsbeboere, -pårørende og ansatte var udgangspunktet kommunikation. Det overordnede spørgsmål var: Hvordan kunne en IT-baseret kommunikationsløsning hjælpe alle parter i den praktiske hverdag, og hvordan kunne velfærdsteknologi indgå i fremtidens løsninger, først på de nye plejehjemsindretninger og senere overføres til andre dele af sundhedsvæsenet? Ansatte, pårørende og beboere har været kraftigt medvirkende til detailudviklingen af ideer til skærmen, da der på fællesmøderne var ubegrænset adgang til at komme med selv urealistiske ønsker om kommunikation og anden hjælp til en lettere hverdag. Ved hjælp af CIS-metoden blev det mere og mere tydeligt, hvilken retning ønskerne kunne gå. For at få afsøgt realistiske IT-løsninger afholdt Teknologisk Institut en separat workshop med 10 inviterede IT-virksomheder og fremlagde planer og ønsker for fremtidens ”Trivselsskærm”. Hver af de enkelte virksomheder kunne herefter sammen eller alene byde ind på den videre opgaveløsning. Den såkaldte ”Trivselsskærm” er blevet udviklet og bliver nu dels brugt på Fremtidens Plejehjem i Aalborg, dels videreudviklet på stedet, men også til vidensdeling i andre kommuner i Danmark. Som eksempel på brugen af skærmen er touch-funktion til beboeren, der kan tænde og slukke eget lys, i stedet for at tilkalde personale. Kalenderfunktion, der viser menuen for ugen eller aktiviteter på plejehjemmet, som man kan tilmelde sig eller ej. En personlig knap 57 Case til de personer man som pårørende gerne vil i kontakt med, og her er det Skype, der er indbygget, uden at beboeren nødvendigvis kender til systemet bag. Med andre ord en multifunktionel skærm, der også giver personalet mulighed for at prioritere andre opgaver og komme nemmere i kontakt med beboeren. Tove, beboer på Søndersøhave i Gentofte, tester trivsels-skærmen. 58 Innovationsprojekt Bornholms Hospital Af Georg Julin Projektets udgangspunkt var samspillet mellem madoplevelser og sundhed, idet kiosken på Bornholms Hospital i lang tid havde givet underskud, i øvrigt heller ikke harmonerede med sund kost og i al almindelighed lignede et venteværelse på en togstation, hvor atmosfæren var totalt forsvundet. Madoplevelsen er central for at få et hospitalsophold Som indledning til opgaven samlede vi en række udenforstående personer, der hver især havde deres tilgang til, hvad de oplevede som ”klient” på hospitalet. Det kunne være som pårørende, patient, sygeplejerske, kioskbestyrer, portør etc. Personer, der alle havde deres egen forestilling om, hvad der burde laves om på i hele afsnittet. Med så vidt forskellige meninger og med ”tilladelse til”, at alt kunne lade sig gøre, brugte vi CIS-modellen som innovationsmetode (se afsnit om erhvervs-, konference-, og helårsturisme) i flere på hinanden efterfølgende workshops. Efterhånden som flere og flere ideer blev bragt op med, så som bedre oplevelse, rentabelt og anbefalelsesværdige fæl- 59 Case lesløsninger, begyndte arbejdet med at få implementeret de bedste. Meget konkret skulle forslag til indretning og økonomien til at hænge sammen i en arkitekttegning og et Samlet projekt. De mange holdninger, der blev samlet til ét forslag, blev forelagt for hospitalsledelsen, og resultatet står nu klart efter godt to års arbejde: Bornholm og dens natur er inddraget i planen for hospitalet, hvilket giver besøgende og patienter lyst til at opholde sig i området. Udbuddet af sund mad har fået større prioritet, og glæden som medarbejder, patient og pårørende over den totale forandring af design og lys har givet mere interesse i at bruge området, hvilket også har styrket omsætningen i kiosken, der nu har en langt mere rentabel økonomi. Med andre ord, oplevelserne i centrum og positive afledte effekter, giver en helt anden indstilling. Innovationstemaet fortsætter ikke som selvstændigt Invio-tema, da Invio i fremtiden fokuserer indsatsen på oplevelseserhvervene. I tilfælde, hvor disse samarbejder med social- og sundhedssektoren kan der også fremadrettet udvikles innovationsprojekter. Kontakt Jørgen Høegh, Innovationsagent, Teknologisk institut, Gregersensvej 3 2630 Taastrup E-mail: jhc@teknologisk.dk Georg Julin, Konsulent Teknologisk institut, Gregersensvej 3 2630 Taastrup E-mail: gju@teknologisk.dk 60 Vi blev nødt til at revurdere mange ting under øvelserne, men øvelserne gav os også nye ideer, da de var med til at indskrænke vores ideer i forhold til forskellige kontekster. Det var en hurtig og tidspresset proces. Men det var cool, fordi det gjorde det muligt for gode ideer at opstå, fordi vi var under pres. Sådan fortæller deltagerne til proces workshops om konceptudvikling af apps til oplevelsesattraktioner om perspektiverne og oplevelserne. NEBULA har haft stort udbytte af samar bejdet med Invio. Der er dels de direkte ef fekter, ikke mindst den træning NEBULAs medlemmer har fået ift. at arbejde kreativt og målrettet i forhold til større kunders stra tegiske udfordringer. I den henseende var den fælles workshop værdifuld. Sådan udtaler Jens Kruhøffer, JK Innovation, om samarbejdet med Invio i virksomhedsklyngen NEBULA. Innovationstemaerne mobile oplevelser og oplevelsesteknologier har fokuseret på samspillet mellem oplevelser og teknologi. Mobile Oplevelser og IT-baserede Oplevelsesteknologier Af Jens F. Jensen, Søren Graakjær Smed og Claus Møller Østergaard De to temaer Mobile Oplevelser og IT-baserede Oplevelser var egentlig i udgangspunktet tænkt som to adskilte projekter. Men da trådene imellem de to temafelter løbende er blevet vævet sammen i de forgangne fire år, og da begge projekter blev ledet af Aalborg Universitet, har der været et relativt tæt parløb imellem de to projekter, hvorfor de præsenteres samlet. Hvorfor netop disse innovationstemaer? Begge innovationstemaer repræsenterer en kombination af de hurtigst ekspanderende industrier og markeder pt. Samtidig er det teknologier, som kan generere oplevelser i sig selv samt berige oplevelser inden for andre domæner på stadigt flere og stadigt mere innovative måder. Der er derfor til stadighed god grund til at beskæftige sig med mobile og IT-baserede oplevelser for bedst muligt at skabe et grundlag for dansk erhvervslivs forståelse for potentialerne i disse teknologier. Lad os se nærmere på, hvad der gør hvert af disse områder så markante i forhold til krydsfeltet imellem digitale teknologi, oplevelser og vækstpotentiale. Mobile oplevelser Mobiltelefonen er det seneste tilkomne massemedie, men samtidig også det hurtigst voksende og allerede det mest udbredte medie. Der er i dag over 4,5 milliarder mobiltelefoner i verden. I samme bevægelse har mobiltelefonen forandret sig fra primært at være et medie for overførelse af telefonsamtaler til at blive et konvergens- og multimedie med en lang række meget forskelligartede mediefunktioner. Mobilen er i dag også platform for SMS, MMS og mobil internetadgang, fotoapparat, kamera for levende billeder, mp3-afspiller, lydoptager, mobil radio- og tv-modtager, mobil spillemaskine, personlig digital assistent ift. kalender, kontaktbog mv., platform for lokationsbase- 63 rede tjenester, bluetooth-tjenester, NFC/Near Field Communication osv. – dvs. platform for en lang række oplevelsesorienterede applikationer og indholdstyper. Apples iPhone og andre smartphones har allerede vist vejen. Dermed har der åbnet sig et nyt og meget stort marked for mobile oplevelsesprodukter. Samtidig betyder ændringer i forretningsmodeller – bl.a. med opkomsten af Apples App Stores og lignende konkurrerende initiativer – at det bliver meget let, også for små og mellemstore virksomheder, at lancere deres mobile applikationer og mobile oplevelsesprodukter på det globale marked. Det skaber også et nyt vindue af muligheder for danske SMV’ere, hvis de er i stand til at innovere deres produkter, tjenester og forretningsmodeller. Det har været det centrale fokus for og ambitionen med dette innovationstema. Mobile medier har i netværkets forståelse ud over mobiltelefonen også omfattet andre bærbare medier med ’små skærme’ som smartphones, PDAs, MP3-afspillere, GPS-læsere, e-bøger, smartbooks, iPads mv. Danvifo og ApEx har allerede fra 2008 arrangeret en national konference for mobile oplevelser – under titlen Media-on-the-Move – og har herigennem allerede kontakt til omkring 30 danske virksomheder inden for feltet, der vil udgøre fundamentet for innovationsprojektet. IT-baserede oplevelser i Invio IT-baserede oplevelser eller digital indholdsproduktion et område med meget store udviklings- og vækstpotentialer. IT-baserede oplevelser skal i denne sammenhæng forstås som oplevelsesformer, der i væsentlig grad er understøttet af informationsteknologi eller digitale medier. Området omfatter digitale medier (tv, radio, film, lyd), web, display- og udstillingsteknologier, software til underholdning og fritid mv. En rapport udarbejdet af Rambøll for Ministeriet for Videnskab, Tek nologi og Udvikling fra 20051 pegede på, at IT-baserede oplevelser rummede et stort, uudnyttet potentiale for Danmark, som rapporten estimerede ville kunne nå knap 10 milliarder DKK inden for de næste 10 år. PriceWaterhouseCoopers senere rapport Global Entertainment and Media Outlook 2009-2013 forudså, at omsætningen inden for underholdning og medier gennemsnitligt ville vokse med 6,6 % pr. år i den angivne periode for at nå 2.2 billioner DKK i 2012. Samtidig slår rapporten fast, at det især er de digitale teknologier, der vil brede sig over alle segmenter af underholdning og medier. Et af de områder, der med høj sikkerhed kan forudsiges at have meget store potentialer for fremtidig vækst er derfor IT-baserede oplevelser. Og set fra år 2014 må de nævnte rapporter siges at have haft en vis finger på pulsen i forhold til udviklingen, om end vi ikke har præcise tal til at afgøre, 1 Det daværende navn for det nuværende Uddannelses- og Forskningsministeriet. 64 om de pågældende estimater præcist er blevet nået. Formålet med at arbejde med dette innovationstema har derfor været at realisere dette potentialet i IT-baserede oplevelser i og for danske virksomheder. Det er sket ved etablering af samarbejdsrelationer mellem videns institutioner og virksomheder med høje kompetencer inden for IKT og oplevelsesdesign samt via målrettede, strategiske innovationsprocesser, der retter sig mod nye digitale oplevelsesprodukter og -tjenester for verdensmarkedet. Området IT-baserede oplevelser har i innovationsprojektets sammenhæng afgrænset sig fra computerspil, hvor der i Danmark allerede er igangsat en række initiativer (fx. computerspilszonen og senest Interactive Denmark). Det langt større område af IT-baserede oplevelser, der ligger uden for computerspilsområdet, er i dag imidlertid ikke understøttet af et innovationsnetværk. Teknologi i samspil med indholdsproduktion er en driver i produktionen af oplevelser, og teknologien gennemsyrer produktionen og forbruget af oplevelser. Også innovationsprocesser, der ikke i udgangspunktet drejer sig om teknologien, har behov for at ’skele’ til de teknologiske muligheder. Det drejer sig fx. om oplevelsesbaseret storytelling i forbindelse med produktion af økologiske fødevarer, hvor teknologien kan være essentiel. Derfor er der også gået et teknologisk perspektiv gennem alle innovationsprojekterne under Invio. Det gjorde Invio sammen med virksomhederne Begge innovationstemaer, IT-baserede Oplevelser og Mobile Oplevelser, har på flere måder arbejdet på at realisere udviklings- og vækstpotentialet i IT-baserede oplevelser og digital indholdsproduktion sammen med det danske erhvervsliv. Der er inden for temaerne blevet afviklet en række forskellige aktiviteter, bl.a.: • Innovationsprojekter med deltagelse af virksomheder og videns institutioner • Workshops • Konferencer og seminarer • Generel vidensformidling Projekterne er blevet gennemført i forskellige former, hvor der har været fokus på både ideudvikling, procesudvikling, produktudvikling samt på evaluering af forskellige produkter og services. Samarbejdet er foregået med både enkeltvirksomheder og grupper af virksomheder og forløbene har været af en varighed fra en dag til længere perioder på op til 2 år, hvor der har været mulighed for at lave forskellige former for opfølgning og intervention i virksomhedens udviklingsproces. 65 Vidensformidling har været prioriteret højt indenfor de to innova tionstemaer i perioden. Fx i form af konferencer og seminarer med præsentation af nye forskningsresultater og international ekspertviden og match-making imellem forskere og virksomheder samt ikke mindst imellem relevante virksomheder som i sig selv er relevante for hinanden i samarbejdsøjemed. Innovationsmetoder Der er ikke én særlig metode, der som sådan har kendetegnet projekterne i deres forskellige fremgangsmåder. Der kan siges at have været to overordnede tilgangsvinkler til innovationsprocesserne: 1. En eksplorativ tilgang, hvor projekterne eller aktiviteterne tager udgangspunkt i de reelle udfordringer og problemer virksomheden oplever, og hvortil der er behov for ny viden og nye måder at gøre tingene på for at udvikle sig. 2. Udvikling af innovationsmetoder inden for forskellige virksomheds- og teknologiområder. Her har der mere været fokus på at udvikle procesmetoder eller idegenereringsmetoder, som kan bruges af mange virksomheder. Udviklingen er foregået i mindre afgrænsede forløb og workshops med konkrete virksomheder. I den første kategori af projekter har projekterne fx arbejdet med innovationsprojekterne iPad projektet og NEBULA – en lokal krea tiv klynge. iPad projektet var et storstilet samarbejde imellem forskere og studerende på Aalborg Universitet og Nordjyske Medier. Herudover var Apple Danmark, Teleselskabet 3 og Aalborg Universitetsforlag tilknyttet projektet i forskellige roller. Udgangspunktet for iPad projektet var Nordjyske Mediers ønske om at indtage en first-mover rolle på en ny medieplatform, tabletmediet, og ad den vej skabe nye indholds- og forretningsområder i en branche i markant forandring. Til den lejlighed udviklede og lancerede Nordjyske Medier Danmarks første nyheds- og aktualitetsmagasin til iPad platformen under navnet Nordjyske Inside. Samtidig blev der i samarbejde med Aalborg Universitet uddelt små 400 iPads til studerende og ansatte med det formål at medvirke i forskellige evalueringer og bruger undersøgelser og på den måde generere værdifuld ny viden om brugeradfærd på den ny medieplatform. Invios rolle var i samarbejde med Nordjyske Medier at koordinere projektet og gennemføre forskellige dataindsamlings- og forskningsforløb for at generere så meget ny viden som muligt om det nye medie. I den forbindelse blev der gennemført spørgeskemaundersøgelser, interviews og ikke mindst gennemført flere workshops med de mange studerende, der 66 havde fået udleveret en iPad i projektperioden samt ikke mindst ansatte hos Nordjyske Medier. Nordjyske Inside blev indholdsmæssigt en succes, men ikke forretningsmæssigt, og efter godt og vel syv måneder med to ugentlige udgivelser blev magasinet lukket ned igen. Projektet har dog genereret en god portion viden og erfaring, som Nordjyske Medier og øvrige parter i projektet har taget med ind i udviklingen af nye projekter og produkter. Efter iPad projektet har Invio og Nordjyske Medier fortsat dialogen, og Invio har ageret sparringspartnere og videnspartner på nye projekter og produkter fra Nordjyske Medier i forhold til indhold og forretningsudvikling i den nye digitale medievirkelighed. 2 I den første kategori af projekter kan ligeledes samarbejdet omkring udviklingen af en lokale klynge for små kreative virksomheder placeres. Her har Invio ageret videns- og sparringspartner i forhold til udvikling af nye projekter, idegenerering, forretningsudvikling samt ikke mindst internationaliseringsmuligheder. Se mere om dette samarbejde i casebeskrivelsen om NEBULA. I den anden kategori af innovationsaktiviteter og projekter har fokus mere været på at udvikle, raffinere eller dokumentere anvendeligheden af specifikke metoder i forskellige sammenhænge. I den forbindelse er der blevet afviklet en lang række workshops og innovationsseminarer med deltagelse af mange virksomheder, offentlige institutioner og myndigheder samt studerende, der har beriget aktiviteterne med nye øjne og derigennem hævet innovationskapaciteten. Særligt to spor skal i den sammenhæng fremhæves. Det ene drejer sig om at udvikle en metode til at skabe innovative, oplevelsesbaserede og brugercentrerede mobile løsninger til forskellige attraktioner. I den forbindelse er der blevet foretaget adskillige besøg på attraktioner, nationalt såvel som internationalt, gennemført demoprojekter og ikke mindst afviklet adskillige workshops for løbende at afprøve og videreudvikle det foreslåede rammeværk for innovative mobile løsninger på attraktioner. Læs mere om dette arbejde og dets resultater i caseartiklen Design af mobile oplevelser – et procesperspektiv. Det andet spor drejer sig om at skabe nye metoder til udvikling af forretningsmodeller i forskellige organisatoriske sammenhænge. I 2 Se uddybende om en del af forskningsprojektets resultater og konklusioner i bogen iPad – Brugeroplevelse og medieforståelse af Sune klok Gudiksen. Bogen kan findes med en søgning på nettet på titlen. Læs mere om iPad projektet i disse indlæg på Invios hjemmeside: http://aauforlag.dk/Shop/medier-og-informatik-%281%29/ipad-brugeroplevelse-og-medieforstaaelse.aspx og http:// invio-net.dk/gruppeindlaeg/verdens-st-rste-living-lab-nyheder-l-ring-og-oplevelser-p-tablet-computere samt http://invio-net.dk/ipad-projektet-medieforst-else-og-brugeroplevelser 67 forhold til virksomheder og produkter der direkte eller indirekte baserer sig på mobile, digitale medier er der et voldsomt opbrud i de traditionelle forretningsmodeller og derfor et oplagt behov for virksomhederne for at finde nye måder at skabe værdi på. I projekternes forskellige forløb og workshops er der særligt blevet lagt vægt på at inddrage designmetodikker som en ny og perspektivrig tilgangsvinkel til forretningsmodeludvikling. Projekterne har på den måde genereret væsentlig ny viden og metodiske tilgangsvinkler til at tænke og skabe nye forretningsmodeller i traditionelle sammenhænge, som står overfor helt nye udfordringer grundet de digitale og mobile mediers stadigt mere dominerende rolle. Læs mere om designmetoder og forretningsmodeludvikling i caseartiklen Eksperimenterende pro totyping af oplevelsescentriske services. Hvad har de største udfordringer været? Temaerne omkring mobile og IT-baserede oplevelser er meget aktuelle i disse år med den stadige teknologiske udvikling, der gør teknologien tilgængelig for alle, og med den markante påvirkning den har på brugeradfærd, indhold og ikke mindst virksomhedernes forretningsmodeller. Det har derfor været vanskeligt at finde resurser i projekterne til at afsøge alle de interessante og udfordrende spørgsmål, der har rejst sig undervejs i projektforløbet. Ikke alle henvendelser fra interesserede partnere og virksomheder har derfor kunnet imødekommes. Der er fortsat behov for at videreudvikle de metoder, projekterne har arbejdet med samt at dokumentere og undersøge de forandringer, som den teknologiske udvikling afstedkommer. 3 3 En generel teoretisk udredning om relationen imellem IT, oplevelser og oplevelsesdesign findes i bogen UX, XD og UXD af Jens F. Jensen, som kan downloades gratis fra: http://aauforlag.dk/Shop/andre/ux-xd-uxd-user-experience-experience-design-u.aspx En antologi med udgangspunkt i MoOZ-projektet med navnet MoOZ – Mobile OplevelsesZoner er snart på gaden. Bogen er redigeret af Jens F. Jensen, Søren G. Smed og Claus M. Østergaard. Projekterne har også delvist resulteret i to ph.d.-afhandlinger, hvoraf den ene MOBILE BRUGEROPLEVELSER – Forståelse, design og implementering af mobile brugeroplevelser i temaparker af Claus M. Østergaard blev forsvaret i foråret 2014. Afhandlingen kan findes på. http://vbn.aau.dk/da/publications/mobile-brugeroplevelser%28a3c112ed-c07b-4b62-9de5-90c28f519b85%29.html Den anden afhandling, Co-Designing Business Models, af Sune Klok Gudiksen forventes forsvaret i efteråret 2014. 68 Design af mobile oplevelser Et procesperspektiv Tekst og foto af Claus Østergaard Under den overordnede paraply ”Mobile Oplevelser” udsprang et innovationsforløb fokuseret på at udvikle en designmetode til at skabe mobile oplevelser til attraktioner. Nærværende artikel omhandler således dette innovationsforløb. Det overordnede formål med innovationsforløbet var at udvikle en metode til design af workshops, der havde fokus på konceptudvikling af innovative oplevelsesbaserede mobile løsninger til attraktioner. Det vil sige, at det overordnede formål var at udvikle en designmetode til afholdelse og facilitering af konceptudviklings-workshops. Alle workshops fokuserede på specifikke målgrupper nemlig gæster på attraktioner, der, ifølge studier1 primært udgøres af børnefamilier. Derudover fokuserede de forskellige workshops på at konceptudvikle mobile løsninger, der forholdte sig til den miljømæssige kontekst omkring og i attraktionen. Fx viser studier, at attraktioner søger at skabe en helt særlig stemning under besøgsoplevelsen via fysiske objekter, lyde og hjælpsomme medarbejdere, der alle understøtter det tema, som attraktionen søger at skabe. Et godt eksempel 1 Østergaard, C. (2014). A Framework for Mobile User Experiences in Theme Parks. Proceedings of Academic MindTrek Conference 2013: Making Sense of Converging Media. Tampere, Finland. October 2014. Østergaard, C. (2014). Det Mobile Undervisningsforløb – Erfaringer og bruger oplevelser. In Jens F. Jensen, Søren Graakjær Smed & Claus Møller Østergaard (eds.). MoOZ – Mobile OplevelsesZoner. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag, 2014. Østergaard, C. (2014). Noorhjem – Erfaringer og brugeroplevelser. In Jens F. Jensen, Søren Graakjær Smed & Claus Møller Østergaard (eds.). MoOZ – Mo bile OplevelsesZoner. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag, 2014. Østergaard, C. (2014). Før, under og efter besøget – Erfaringer og brugeroplevelser. In Jens F. Jensen, Søren Graakjær Smed & Claus Møller Østergaard, C. (eds.). MoOZ – Mobile OplevelsesZoner. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag, 2014. 69 Case er Fårup Sommerland eller Sommerland Sjælland, der søger at skabe en familievenlig, sjov og spændende besøgsoplevelse via den miljømæssige kontekst. Kontekstbevidste mobile brugerorienterede løsninger til attraktion er er et nicheområde under stor udvikling, i takt med at mobiltelefonen efterhånden er hvermandseje. Kontekstbevidste løsninger muliggør, at gæsterne kan modtage relevante informationer omkring netop det sted, gæsten befinder sig, hvilket sker via mobiltelefonens automatiske tilegnelse af sted og tid. Mobile løsninger giver attraktionerne store muligheder for at kommunikere med gæsterne både før, under og efter besøget, hvorfor mobile løsninger kan være med til at berige besøgsoplevelsen og dermed styrke helhedsoplevelsen af attrakti onen. Dette kommer således både attraktionerne og gæsterne til gode. Den største udfordring ved de forskellige workshops var at tænke innovativt og nyt. Mange attraktioner beskæftiger sig med at designe og implementere mobile løsninger til berigelse af gæsternes besøgsoplevelse, men det er en udfordring at designe løsninger, som gæsterne finder relevante og berigende. Med henblik på netop at få nye perspektiver på designprocessen samt det endelige resultat i form af konkrete mobile konceptforslag fokuserede forløbet på co-design-processer samt inddragelse af andre aktører end dem, der typisk sidder med designopgaverne. Det vil sige, i stedet for at invitere app-udviklere og medarbejdere fra attraktionerne bestod work shopdeltagerne af typiske gæster på attraktioner herunder alt fra studerende, forældre til små børn, service-designere, skolelærere samt personer inden for en bred vifte af forskellige faglige baggrunde og professioner. Gennem disse co-design-workshops mellem personer med vidt forskellige baggrunde og fagligheder blev der skabt nye perspektiver på, hvilke funktioner og indhold, oplevelsesbaserede mobile løsninger til attraktioner kunne indeholde. Den største udfordring ved det overordnede innovationsforløb var at udvikle en designmetode, som gav værdi for workshopdeltagerne såvel som for den givne attraktion, deltagerne konceptudviklede til. Det var til tider udfordrende at udvikle en designmetode, der gjorde det muligt for de mange typer af personer med forskellige baggrunde og tilgangsvinkler, at forstå og benytte metoden. Dertil var det en udfordring under faciliteringen og designprocesserne at sikre, at deltagerne hele tiden forsøgte at integrere deres mobilkoncepter i den miljømæssige og sociale kontekst for attraktionerne. Målet var i den forbindelse at sikre, at det mobile koncept ikke blot fungerede som en ekstra tilføjet service kanal til attraktionens i forvejen mange kanaler, men at konceptet i højere grad blev en integreret og indlejret del af den samlede besøgsoplevelse. 70 Nedenstående designmetode er således resultatet af den udvikling og forfinelse af designmetode, der skete gennem de afholdte workshops. Designmetoden var baseret på teori omkring, hvilke aspekter der påvirker mobile brugeroplevelser i temaparker, herunder den miljømæssige kontekst, sociale kontekst samt det mobile indhold i sig selv. Der var således belæg for, at designmetode kunne indeholde disse aspekter, hvilket gennem de forskellige workshops blev bekræftet. Derudover kom der løbende flere aspekter til, hvor hvert aspektet udgjorde en selvstændigt fase i metoden. Samlet set bestod metoden af ni faser, der kunne gennemføres på 8 timer. Tabel 2 sammenfatter de ni faser, der blev gennemført i kronologisk rækkefølge. Faser Indhold og formål 1. Oplevelse af den miljømæssige og sociale kontekst Deltagerne bevæger sig rundt i attraktionen for at opleve og lære attraktionen at kende. 2. Identificering af touchpoints Deltagerne samles i grupper og identificerer og diskuterer steder i attraktionen, hvor de oplevede positive og negative interaktioner med andre gæster, installationer eller lignende. 3. Idégenerering I grupperne genererer deltagerne umiddelbare ideer til, hvad deres mobile konceptforslag skal indeholde af funktioner og indhold. Disse indledende ideer noteres eller skitseres groft og hurtigt. 4. Miljømæssig kontekst Deltagerne arbejder med og reflekterer over, hvordan deres oprindelige mobilkoncept understøttes eller modarbejdes af de skiftende miljømæssige kontekster, der typisk er i attraktioner. 5. Social kontekst Deltagerne arbejder med og reflekterer over, hvordan deres oprindelige mobilkoncept understøttes eller modarbejdes af den sociale kontekst. 71 6. Mobil kontekst Deltagerne arbejder med og reflekterer over, hvordan deres oprindelige mobilkoncept understøttes eller modarbejdes af mobiltelefonens hardware- og softwaremæssige begrænsninger og muligheder. 7. Skitsering af mobile koncepter Deltagerne skitserer deres endelige mobilkonceptforslag på baggrund af arbejdet i de foregående faser. Skitsering sker via mockups. 8. Præsentation af konceptforslag Hver gruppe præsenterer deres konceptforslag samt deres refleksioner bag designprocessen og konceptet. 9. Evaluering Afsluttende evaluering af designmetoden og processerne, som deltagerne har været gennem. Tabel 1: Oversigt over innovationsmetodens ni faser til konceptudvikling af mobile oplevelser. Der var afsat begrænset tid til hver enkelt fase således, at workshopdeltagerne hele tiden arbejdede med skarpe deadlines for hver fase. Derudover blev deltagerne udelukkende præsenteret for én fase ad gangen, hvilket betød, at deltagerne ikke vidste, hvad de skulle arbejde med i de kommende faser. Dette betød, at deltagerne udelukkende fokuserede på arbejdet i den givne fase (Sims, 2006). Deltagerne blev inddelt i grupper af fem personer. Med udgangspunkt i ovenstående workshopfaser udfolder næste afsnit resultaterne af forløbet. Dette omfatter både deltagernes oplevelser ved at arbejde med de forskellige områder i designmetoden samt workshopfaciltatorens erfaringer med gennemførelse af de forskellige workshops. Sidstnævnte bygger på observationer og inter views med workshopdeltagerne. Resultater. Afsnittet er inddelt i tre underafsnit, der sammenfatter flere forskellige faser fra tabellen af hensyn til at undgå redundans og med henblik på at fremhæve de vigtigste erfaringer fra designmetoden. Fundamentet skabes. I den første fase besøgte deltagerne den givne attraktion, hvortil de skulle konceptudvikle en mobil løsning. 72 Formålet med besøget var, at de fik en personlig oplevelse af den miljømæssig og sociale kontekst i attraktionen. Erfaringerne viste, at deltagernes oplevelser fungerede som fundamentet for den resterende del af workshoppen, da besøget gjorde dem i stand til i højere grad at identificere de touchpoints i attraktionen, hvor mobile løsninger kunne berige besøgsoplevelsen (fase 2). Et touchpoint kunne fx være i køen til is-huset, hvor en app kunne berige oplevelsen i form af underholdningselementer. Det viste sig i den forbindelse, at deltagerne oftest fokuserede på negative touchpoints frem for positive. Besøget muliggjorde, at deltagerne fik en fælles forståelse af attraktionen, hvilket var relevant i de kommende co-design-processer. Samlet set fungerede de to første faser som fundamentet for den resterende workshop, da 1) grupperne skabte en fælles forståelse af attraktionen og de touchpoints, de vil arbejde videre med, og 2) da deltagerne lærte hinanden bedre at kende. I den tredje fase grundlagde deltagerne de overordnede elementer i deres mobile konceptforslag på baggrund af deres identificerede touchpoints. En gruppes skitsering af indholdselementer til deres koncept. Oftest skitserede grupperne hurtigt deres konceptforslag i form af bullits af indhold til app’en. Kontekstintegrering. Fase fire, fem og seks fokuserede alle på at forholde det netop designede konceptforslag til henholdsvis den miljømæssige, sociale og mobile kontekst. Udover den miljømæssige kontekst, der tidligere er beskrevet i artiklen, omfatter den sociale kontekst de personer, gæsterne er af sted sammen med, de resterende gæster i attraktionen samt attraktionens medarbejdere og ansatte (fx 73 frontpersonalet i is-husene). Den mobile kontekst er af teknisk karakter, da den omhandler mobiltelefonens teknologiske muligheder og begrænsninger fx i form af manglende data og telefondækning, styrke af GPS-signal etc. Workshopdeltagerne skulle forsøge at udforske, hvorledes deres indledende mobilkoncept blev understøttet eller modarbejdet af de tre typer kontekster. Deltagernes arbejde med denne integreringsproces medførte flere gange, at de måtte revidere deres oprindelige koncepter. Dette eksemplificeres af nedenstående citat fra en deltager omkring integrering i den miljømæssige kontekst: Vi måtte ændre (vores koncept, red.) til at bruge fysiske klister mærker på væggene indenfor (i huset, red.) i stedet for at bruge GPS, da vi forventede dårlig GPS-dækning indendørs. Citatet viser, at deltagerne reflekterede over, hvordan den miljømæssige kontekst også påvirkes af den mobile kontekst i og med, at deltagerne forventede dårlig GPS-dækning indendørs. Der skete således en refleksiv dynamisk vekselvirkning mellem integrering i den miljømæssige kontekst og den mobile kontekst. På daværende tidspunkt var deltagerne ikke blevet præsenteret for den mobile kontekst, da denne først blev præsenteret i fase 6, så fremadrettet kan det overvejes, om arbejdet med integrering i de tre typer kontekster skal ske simultant. En lignende dynamisk vekselvirkning skete også mellem den sociale og mobile kontekst: Vi besluttede, at vi ikke ville benytte kameraet og Augmented Reality på grund af de mange gæster (der går ind foran kamera et på mobiltelefonen og den bygning, som kameraet filmer, red.). Når andre gæster gik ind foran kameraet, kunne det ikke registrere bygningen og dermed ikke afspille den Augmented Reality-video, der skulle afspilles ved registrering af bygningen. Denne refleksion fik derfor deltagerne til at revidere deres oprindelige koncept således, at de gik bort fra ideen om at bruge Augmented Reality. Udover ovenstående to refleksive vekselvirkninger medførte integreringsfaserne ofte, at deltagerne flere gange måtte revidere deres oprindelige mobilkoncept som konsekvens af deres refleksioner over ændringer i fx den sociale kontekst, da sådanne ændringer ofte påvirkede den miljømæssige kontekst: Vi fandt ud af, at nogle af vores originale ideer ikke fungerede i relation til integrering med de sociale og miljømæssige aspek 74 ter og kontekster. Så vi var nødt til at gen-tænke og revidere vores ideer. Og der tænkte vi: Hvis der er video og lys (som en del af kon ceptet, red.), og der så er 25-30 mennesker omkring…det vil bare irritere alle. Resultatet af ovenstående refleksioner medførte i det tilfælde, at gruppen valgte at designe indholdet til at blive afspillet med høretelefoner frem for via telefonens indbyggede højtalere. Citaterne viser også, hvordan deltagernes refleksioner over, hvordan deres oprindelige koncepter blev understøttet eller modarbejdet af de tre typer kontekster, løfter formålet med workshoppen: at skabe innovative oplevelsesbaserede mobile løsninger. En deltager udtaler fx: De (tre typer kontekster, red.) sætter begrænsninger for, hvad vi kan opnå med vores koncept, fordi vi er nødt til at relatere det (konceptet, red.) til tre forskelige kontekster … og hvordan de relaterer til hinanden. De tre integreringsfaser er dermed de dele af designmetoden, der for alvor sætter skub i design og udvikling af innovative oplevelsesbaserede mobile løsninger. Deltagerne reviderede konstant deres oprindelige koncepter på baggrund af deres refleksioner, og de gik flere gange tilbage til fase to, for at arbejde med, hvordan deres reviderede koncepter kunne berige de identificerede touchpoints. Skitsering og afslutning. Under fase syv materialiseres deltagernes arbejde og refleksioner over deres koncepter i form af mock-ups, der var håndtegninger af deres mobile oplevelsesbaserede løsninger. Også i denne afsluttende designfase reflekterede deltagerne over deres koncepter: Vi endte med at tænke, at det var upraktisk, hvis flere personer skulle samles omkring en mobiltelefon, fordi det er begrænset, hvor meget information skærmen kan vise ad gangen. Så hvis der er en eller anden form for quest, der skal løses (quest i en skattejagt, red.), holder børnene telefonen. Ellers er det foræl drene der holder telefonen og læser højt for børnene (hvad der står på skærmen, red.). Citatet viser, at deltagerne under visualiseringen af deres koncepter igen reviderede deres koncepter ift. de tidligere faser såsom den sociale kontekst. I ovenstående tilfælde medførte det, at deltagerne 75 Foto af en gruppes mock-up af deres konceptforslag. valgte at designe konceptet til to forskellige typer brugere hhv. børnene og forældrene. Gennem alle designmetodens faser skete der således refleksioner, der havde bagudrettede konsekvenser for arbejdet med konceptet i de tidligere faser. Afslutningsvis præsenterede hver gruppe deres konceptforslag samt deres refleksioner over, hvordan de kom frem til netop dette forslag. Dette åbnede op for, at alle deltagere fik indblik i de enkelte gruppers arbejdsprocesser og refleksioner, hvilket igen medførte endnu flere perspektiver på mobilkonceptforslagene. Vidensdelingen var et afgørende element af workshop-forløbets fokus på co-design, hvorfor hver workshop ligeledes blev rundet af med en fælles evaluering af designmetoden og processerne. Perspektiver. Den faseinddelt designmetode bidrog, som beskrevet, med nye og innovative perspektiver på mobile løsninger, der kan berige besøgsoplevelsen på attraktioner: 76 Vi blev nødt til at revurdere mange ting under øvelserne, men øvelserne gav os også nye ideer, da de var med til at indskræn ke vores ideer i forhold til forskellige kontekster. Der er således potentiale for, at designmetoden kan benyttes til at designe mobile løsninger, der kan styrke den samlede besøgsoplevelse i attraktionerne, hvilket både kommer den givne attraktion såvel som gæsterne til gode. I det store perspektiv kan designmetoden måske også benyttes i andre henseender end blot til design af mobile løsninger, da metodens faseinddeling og struktur samt de deraf afledte dynamiske vekselvirkninger mellem faserne kan fungere på et generelt niveau. Fx udtaler et par deltagere, at: Det var en hurtig og tidspresset proces. Men det var cool, fordi det gjorde det muligt for gode ideer at opstå, fordi vi var under pres. Flowet var rigtig godt, og linket mellem de individuelle øvelser gav mening. En vigtig læring fra det overordnede innovationsforløb er derfor, at selve designworkshoppens faser med de stramme deadlines, faktisk skærper deltagernes muligheder for at generere ideer. En læring, der muligvis også kan benyttes inden for andre grene af konceptdesign og -udvikling end mobile løsninger. En anden læring er, at den 8 timer lange workshop kan være en stor mundfuld for deltagerne, da det kan være krævende og trættende at skulle gennem så mange forskellige faser på kort tid. Fremadrettet kan det derfor muligvis være fordelagtigt, at dele workshoppen op over to sammenhængende dage, hvor den første dag indeholder fase et, to og tre, mens dag to fokuserer på de resterende faser. Det kan lette presset på deltagerne, og måske give mere omfangsrige resultater. Omvendt kan det som sagt også medføre, at deltagerne ikke føler tidspresset, og dermed ikke udvikler så innovative koncepter. Mere information. For mere information omkring innovationsforløbet og selve workshoppen kontakt Claus Møller Østergaard, Rendsburggade 14 77 Eksperimenterende prototyping af oplevelsescentriske services Af Søren Graakjær Smed og Sune Klok Gudiksen Udviklingen af oplevelsescentrede services starter ofte med en ide eller viden om, hvordan oplevelser fungerer, men der er i stigende grad behov for også at tænke forretningsmodellen med ind i udviklingen. Design af forretningsmodeller via dialogbaserede designmetodikker synes at være et godt redskab til både at udvikle selve ideen bag oplevelsescentrede services og samtidig få et godt billede af den samlede forretningsplan omkring servicen i arbejdsprocessen. Vores erfaringer viser, at metoderne får deltagerne til reflektere aktivt over både serviceideen og den kontekst, som de indgår i som en del af forretningen. Services og oplevelsesbaserede produkter er tæt beslægtede på mange områder. Om end oplevelsesberigede produkter stadig har en særegen egenskab er slægtskabet er så tæt, at bl.a. Zomerdijk og Voss (2009) har foreslået termen oplevelsescentrede services, som vi derfor anvender i denne artikel. Igennem en række workshops med virksomhedspartnere i innovationsnetværket Invio og en workshop med forskere og repræsentanter fra designmiljøet på Participatory Design konferencen 2012, har vi haft mulighed for at afprøve, udvikle og reflektere over forskellige metoder, som støtter forretningsmodeludviklingen af oplevelsescentriske services. En fremgangsmåde, som i øvrigt giver løbende prototyping på koncepterne i form af konceptmodellering samt refleksion og dialog imellem deltagerne. Design af forretningsmodeller. En forretningsmodel kan i sin mest simple form defineres som en beskrivelse af, hvordan en virksomhed tjener penge eller mere generelt som en historie om hvordan virk 79 Case somheden fungerer. Litteratur om forretningsmodeller og design af forretningsmodeller har været i markant stigning i de seneste år. I en mere almen praktisk sammenhæng har særligt Alexander Osterwalder og Yves Pigneurs arbejdet med udviklingen af The Business Mo del Canvas.1 Business Model Canvas er et konceptuelt, dynamisk værktøj, hvormed, man kan arbejde participatorisk og dynamisk med forretningsmodeludvikling eller design af forretningsmodeller. Modellen indeholder 9 elementer eller kasser, som alle forholder sig dynamisk til hinanden: Figur 1: Business Model Canvas I de workshops og seminarer vi har afholdt løbende i vores arbejde indtil, har vi arbejdet med, hvordan dialogbaserede designmetoder kan være med til at give virksomhederne et bedre indblik i deres forretningsmodel og fx justere på det, der kaldes Value Proposition (hvilken værdi tilbyder produktet eller servicen kunden?), eller hvordan de bedre kan tænke inddragelse af Key Partners, forståelse af Channels osv. For at forsimple arbejdet for deltagerne lidt, har vi dog til tider forsimplet modellen lidt og på workshops arbejdet med den såkaldte Butterfly model af Bernd Ankenbrand, som giver et mere komprimeret forløb igennem modellen.2 1 Osterwalder A, Pigneur Y (2009) Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Amsterdam: Modderman Drukwerk. 2 Ankenbrand, B. (2011). Collectively staging business models. Proceedings of the Participatory Innovation Conference, Sønderborg, Denmark, 363–8. 80 3 1 5 2 4 Figur 2: Business model Butterfly. I forhold til de forskellige elementer 1) Value Proposition, 2) Customer Segments, 3) Key resources, 4) Revenue Structure og 5) Cost Struture har vi benyttet forskellige designteknikker til at fremme deltagernes refleksion, dialog og ideudvikling. Designteknikkerne er således inspireret af participatorisk design, design games og design eksperimenter, imens resultaterne kan ses som en dynamisk prototyping øvelse af forretningsmodellen og selve servicekonceptet (value proposition). Osterwalder og Pigneur foreslår selv forskellige designmetoder i relation til deres model, så der kan varieres i valg af metoder alt efter, hvad der vurderes at være mest effektivt og relevant i den givne kontekst og case. Vi taler også om, at man skal tage nogle dybe dyk i arbejdsprocessen igennem Butterfly modellen. Dybe designdyk i forretningsmodellen. I 2012 og 2013 arbejdede vi fx med to cases fra forskellige projektforløb i Invio-netværket. Den første er et mediehus, der arbejder med at omskabe deres forretningsmodel fra at være drevet af avissalg til at fungere på præmisserne i digitale medier og distribution. Den anden case omhandler en forlystelsespark, som ønsker at give deres gæster redskaber til at komme lettere rundt i parken og på samme tid bruge lidt flere penge på de tilbud i parken, der ikke er betalt med entreen. Nogen af de konkrete metoder vi har arbejdet med i forhold til at gennemarbejde elementerne i Butterfly modellen er: 1. Inden det egentlige arbejde med Butterfly modellen bad vi deltagerne om at visualisere forretningscasen vha. tangibles, hvilke 81 kan være små stykker jern, bestik, klodser, jern, papir mv. Metoden er med til at give gruppen fælles forståelse af casen og retning i diskussionen. En metode som især er udviklet af Jacob Buur og Robb Mitchell. 3. 2. Deltagerne ser på Butterfly modellen i sin helhed og udfylder de enkelte felter med post-it notes. En første version af forretningsmodellen er dermed etableret. 3. Deltagerne arbejder med value exchange og key partners. Enten ved at anvende et sæt af akrylplader og pile, som illustrer, hvad forskellige partnere kan bidrage med eller ved at forbinde legoklodser med snore og garn, som visualiserer relationen imellem forskellige partnere samt relevansen af de enkelte partnere i forhold til den specifikke business case. 4. Deltagerne arbejde med staging, hvor de får specifikke roller, der udspilles i et lille rollespil, som viser de forventninger, behov og ønsker, som de forskellige parter har i forhold til hinanden. 5. Deltagerne arbejder med value streams, hvor deltagerene skal etablere en slags pin-ball spil og rulle marmor kugler igennem opsatte forhindringer, som repræsenterer forskellige forhindringer i værdiflowet imellem kunde/slutbruger og virksomheden. En metode som også er initieret af Jacob Buur og SPIRE forskningscenter. Det har vist sig i mange eksempler i de workshops, som vi har afviklet, at processen med at arbejde sig igennem modellen ved hjælp af bl.a. de nævnte metoder flytter noget hos deltagerne i processen. Den håndgribelige visualisering af roller, value streams, value exchange osv. giver en anden forståelse for de udfordringer den foreslåede forretningsmodel har og giver dermed anledning til at justere på elementerne i den. Ofte vil virksomhederne så gå tilbage og diskutere grundelementerne i forretningsmodellen, og dermed justere elementer og de oplevelsescentrede services som sådan. Fx vil deltagerne i ovennævnte cases vende tilbage til, om den digitale avis skal have en anden form, skal kunne tilgås på en anden måde, tænke andre partnere ind, tænke andre målgrupper, have en anden form for tilgængelighed, have andre værdtilbud end blot information og nyheder osv. Den dynamiske prototyping, som man også kunne kalde det er således med til skærpe og raffinere den oplevelsescentrerede service og i samme proces også servicens forretningsmodel. Der er her beskrevet arbejdet, der har taget udgangspunkt i enkelte udvalgte designmetoder, men potentialet er meget større og i det fortløbende forskningsarbejde er der arbejdet på at udvikle man3 Buur, J. & Mitchell, R. (2011). The business modelling lab. Proceedings of the Participatory Innovation Conference, Sønderborg, Denmark, 368–73. 82 Workshopdeltagerne arbejder med at visualisere forretningscasen via tangibles. Den indledende modellering af forretningsmodellen i Butterfly modellen. Lego-klodser kan også bruges til at skabe forståelse for Value Exchange og Key Partners. Deltagerne arbejder med Value Streams i et illuderet Pinball spil med opsatte forhindringer. ge nye metoder og raffinere eksisterende, lære mere om hvornår de valgte metoder er de rette samt ikke mindst dokumentere, hvad fremgangsmåden og metoderne betyder for innovation og udvikling af nye forretningsmodeller samt ikke mindst deltagernes forståelse for den udviklingsproces, som de er med i. 4 For yderligere information om metoder og workshops kontakt venligst Søren Graakjær Smed eller Sune Klok Gudiksen, Rendsburggade 14. 4 Yderligere erfaringer med design af forretningsmodeller og metoder hertil kan bl.a. læses i disse artikler: Sune Klok Gudiksen: Co-Designing business models: Reframing problems, in: Erik Bohemia; Jeanne Liedtka; Alison Rieple (red): Leading innovation through design. Design Management Institute, 2012. S. 412-431. Jacob Buur og Sune Klok Gudiksen: Innovating business models with pinball designs, in: Erik Bohemia; Jeanne Liedtka; Alison Rieple (red): Leading innovation through design. Design Management Institute, 2012. S. 337-347. Sune Klok Gudiksen: Business model design games, in: Creativity and Innovation Management, 2014. Sune Klok Gudiksen forsvarer desuden sin Ph.d. afhandling Co-designing Busi ness Models i efteråret 2014. 84 Netværksbaseret virksomhedssamarbejde NEBULA en lokal kreativ klynge Af Søren Graakjær Smed NEBULA er et netværksbaseret samarbejde mellem en række kreative virksomheder i Aalborgområdet. Oprindeligt påbegyndtes samarbejdet under navnet Den kreative Sværm, men af forskellige årsager, bl.a. ønsket om en stærkere international profil, blev navnet sidenhen ændret til NEBULA. Netværket er etableret som et løst koblet virksomhedssamarbejde, hvor hver enkelt virksomhed byder ind med de kompetencer og resurser, man kan afsætte til netværkssamarbejdet. De enkelte virksomheder drives således selvstændigt ved siden af deres engagement i NEBULA-netværket, men forventningen er, at netværkssamarbejdet kan være med til at styrke den enkelte virksomheds muligheder inden for en række forskellige områder, såsom at: • Give bedre mulighed for at byde ind på større opgaver i samarbejde, herunder fx større opgaver lanceret under tilbuds- og udbuds lovgivningen. • Styrke netværket for hver enkelt virksomhed og dermed styrke kontaktflade i forhold til at identificere nye opgaver. • Foreslå koordinerede og mere helhedsorienterede løsninger, da samarbejdet giver adgang til flere resurser og kompetencer, som kan lægges ind i (nyskabende) løsningsforslag. • Give internationalt udblik og samarbejde og herigennem adgang til nye markeder. Da virksomhederne i NEBULA alle placerer sig inden for de kreative brancher og dermed kan ses som en kernedel af oplevelsesøkonomien (kan også karakteriseres som ring 1 virksomheder), var det oplagt at koble NEBULA og Invio i et samarbejde, hvis omdrejningspunkt har været at styrke og give forskellige inputs til NEBULAs fortsatte udvikling, hvilke er sket igennem en række forskellige aktivite- 85 Case ter. Initiativtageren til og omdrejningspunktet for den daglige drift af NEBULA-netværket, Jens Kruhøffer fra JK Innovation, havde endvidere tidligere været i dialog med det regionale teknologicenter ApEx – Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi – og vejen til at etablere et innovationsprojekt med fokus på udvikling af NEBULA-netværket lå derfor lige for. Hvem er NEBULA? Virksomhedsklyngen NEBULA er et netværk af 8 små kreative virksomheder. Gruppen arbejder på tværs af medier, mennesker og faggrænser og er i samarbejdet specialiseret inden for hver deres felt: Film, lyddesign, app-udvikling, spil og motivationsdesign, oplevelser, sociale medier, elektronik, software og konceptudvikling. NEBULA arbejder med udgangspunkt i begrebet horisontal innovation, som indebærer et ligeværdigt samarbejde på tværs af fagligheder omkring skabelsen af innovative projekter. Følgende virksomheder er pt. medlemmer af NEBULA-netværket: • JK Innovation: Arbejder med oplevelsesbaseret innovation, konceptudvikling og projektstyring. • Huge Lawn – Miracle Apps: Er specialiseret i at udvikle apps til • • • • • • IPad, IPhone og Android, og kan forestå hele processen fra ide til design og udvikling af brugbare apps. Brainstorm Crossmedia: Brainstorm Crossmedia kan varetage hele filmproduktionsprocessen fra udarbejdelse af storyboard til filmning, lyd, lys, klipning, motion graphics design m.m. Nikolaj Hyldig og Limbic Sideshow: Arbejder bl.a. med optimering af online fora og brugermotivation samt design af digitale systemer med fokus på at engagere, motivere og styre brugernes adfærd. Klone: Missionen for Klone er at skabe et univers med figuren Troldenissen Klone for børn i alderen op til 8 år, hvor de sammen med deres familier kan udfolde sig i skov og natur med oplevelser, leg og læring. Let Elektronik ApS: Let Elektronik ApS leverer udviklings- og prototypeelektronik til store universiteter, tekniske skoler samt tekniske gymnasier. Udviklingselektronik bruges typisk i forbindelse med styring og prototyper som en del af en uddannelse eller ønsket om at kunne styre eller kontrollere nogle fysiske hændelser med en elektronisk platform. Mikael Bisgaard og Pikuseru: Pikuseru er et digitalt mediebureau, der udarbejder løsninger på web, mobil og ikke mindst sociale medier. Events by Skovsgaard: Skaber innovative events, både B2B og privat, for at øge synlighed og opmærksomhed for noget eller nogen og for gode oplevelser. En af Danmarks eneste udbyder af flashmobs som professionelt markedsføringsredskab. 86 NEBULA-netværket repræsenterer en bred kompetenceflade og mangfoldige erfaringer på tværs af teknologiområder og værdikæder. Udover kernedeltagerne er der en række associerede virksomheder, som følger netværkets aktiviteter uden direkte at være medlemmer. Herudover er der en række virksomheder og enkeltpersoner, som støtter op om aktiviteter såsom workshops, events og ideudviklingssession, såkaldte nebulister. Nebulister består typisk af mindre, kreative virksomheder, studerende, interesseorganisationer samt aktører fra NEBULA-virksomhedernes netværk. Det har været forsøgt at finde resurser til en koordinationsfunktion for NEBULA, som samtidig kunne fungere som udviklingskonsulent for netværket. Det har i perioder lykkes at finde finansiering hertil, men ikke på permanent basis. Den kontinuerlige drift og udvikling af netværket er således afhængig af, at de virksomheder, som er medlemmer af NEBULA, også dedikerer en del af deres tid til udvikling af netværket og koordinering af indsatser og aktiviteter. Noget, der ofte er en betydelig udfordring i netværk som NEBULA, hvor fokus ofte kommer til at ligge på umiddelbar drift og bundlinje. Indtil videre er det dog lykkes at holde NEBULA i luften grundet deltagernes dedikation til netværket og fornemmelse af, at det repræsenterer nye muligheder og ideer. Det vil dog stadig være ønskeligt, om der kunne afsættes midler og resurser til en mere permanent koordinationsog udviklingsfunktion. Samarbejdet imellem Invio og NEBULA. Da flere af virksomhederne i NEBULA-netværket arbejder indenfor det digitale område, kommunikation på sociale medier samt formidling via audiovisuelle medier og mobile medier var det oplagt at udvikle projektsamarbejdet mellem Invio og NEBULA inden for Invio-temaet IT-baserede oplevelser. Det ligger endvidere som en central og integreret del af NEBULAs konceptforståelse, at digitale medier og oplevelser styrker de overordnede oplevelseskoncepters mulighed for at forandre og skabe udvikling i den fysiske verden. Fx udtrykker Jens Kruhøffer fra JK Innovation, at: For at inddrage kunder og brugere, give dem en mindeværdig oplevelse og for dem skabe en følelse af medejerskab, ind drager vi i høj grad digitale elementer og digitale oplevelses områder. Disse står dog ikke alene, men i sammenhæng med den fysiske verden, da det er her, de gøres mest effektive. Di gitale elementer vil med stor sandsynlighed også blive inddra get i fremtidige projekter, da kompetencerne i NEBULA kred ser herom. Vi søger hele tiden at raffinere og videreføre dette 87 perspektiv i nye projekter og samarbejder i krydsfeltet mellem digitalt medieret kommunikation og den fysiske virkelighed for at skabe oplevelsesbaseret motivation og ideudvikling. Der er således tale om, at oplevelser og teknologier ikke anvendes som fascinationskraft i egen ret eller som ”ren” oplevelse, men nærmere i forbindelse med at skabe forandring og udvikling inden for andre områder, hvor man ikke normalt tænker oplevelsesperspektiver ind, fx energiområdet, det sociale område, arbejdsmarkedspolitik, dannelse af politisk bevidsthed osv.1 På trods af allerede veletablerede virksomheder og forretningsområder for flere af deltagernes vedkommende følte NEBULA-netværket alligevel, at der bl.a. var behov for sparring til den videre udvikling af NEBULA-netværket om, hvorledes der kan arbejdes med forretningsudvikling via netværket samt modeller for, hvordan selve netværket kan udvikles. Fx via nye forretningsmodeller og modeller for samarbejde. NEBULA og Invio indgik derfor et projektsamarbejde med følgende formål: • At udvikle det innovative virksomhedssamarbejde i NEBULA ved at skabe ideer til nye produktområder, udvikle nye forretningsmodeller samt give nyt netværk og synlighed for et bredere sæt af aktører inden for NEBULAs målgruppe. Formålet er dermed også at udvikle nye modeller for, hvorledes oplevelsesbaserede, kreative virksomheder kan udvikle nye forretningsmodeller og oplevelseskoncepter, der kan komme det samlede danske erhvervsliv til gode. Og med følgende mere specifikke rammer for projektsamarbejdet: 1.Kompetenceudvikling af virksomhedsaktørerne i NEBULA via oplevelsesbaserede uddannelser i Invios netværk samt jobrotationsordningen. 2.Workshops og innovationsforløb med henblik på at styrke NEBULAs forretningsgrundlag. Specifikt vil der blive afviklet workshops med fokus på følgende områder: a. Forretningsmodeller og samarbejde i NEBULA b. Kreativitet og produktudvikling i forhold til oplevelsesprodukter 3.Følgeforskning og evaluering på specifikke nye forretningsmodel initiativer og oplevelsesbaserede produktudviklinger. 4.Netværksopbygning og markedsmodning via synliggørelse på Invios informationskanaler og aktiv deltagelse i relevante arrangementer og konferencer mv. 1 Se eksempler på projekter varetaget af NEBULA-netværket i artiklen Den Kre ative Sværm – flyver opad i fødekæden. http://invio-net.dk/gruppeindlaeg/denkreative-sv-rm-flyver-opad-i-f-dek-den 88 5.Opbygning af internationalt netværk og eksponering for internationale aktører via Invio’s internationaliseringsaktiviteter og deltagelse i relevante internationale aktiviteter. Projektsamarbejdet har således været afviklet og gennemført via en række forskellige aktiviteter, som på hver sin måde har understøttet den løbende udvikling af NEBULA-netværket. Typisk varetages aktiviteterne på den måde, at der på et styregruppemøde mellem parterne afstemmes samarbejdsflader og aktiviteter for fx de kommende treseks måneder, som Invio og NEBULA efterfølgende arbejder på at udmønte. Det er derfor blevet til række forskellige projektaktiviteter og deraf følgende resultater i den samlede projektperiode. Metoderne i forbindelse med de forskellige aktiviteter har været åbne i forhold til de specifikke problemstillinger og udfordringer, der har været opstillet og er derfor blevet udviklet specifikt i forhold til hver enkelt aktivitet. Aktiviteter og indsatsområder Vi vil ikke gennemgå alle aktiviteterne i dybden her, men give nogle eksempler, der kan give en forståelse af, hvorledes der kan arbejdes konstruktivt med udvikling af en kreativ klynge i innovationsnetværkssammenhæng. De forskellige aktiviteter er inddelt i en række overkategorier, og inden for disse vil vi give eksempler på nogen af de forskellige samarbejdsaktiviteter, der har været iværksat. Efteruddannelse. De fleste virksomheder i NEBULA-netværket er mindre ejerledede virksomheder. Disse har ofte svært ved at tage tid ud til efteruddannelse – særligt, når det gælder ejeren af virksomheden og dermed også lederen, som jo naturligt nok er nødt til at have jævnlig fornemmelse af udviklingen i virksomheden. Nye muligheder i forbindelse med jobrotationsordningen har givet nye muligheder i forhold til dette. Jobrotationsordningen fungerer normalt sådan, at én af medarbejderne i en virksomhed kan videreuddanne sig, mens en jobrotationsvikar overtager dennes opgaver i uddannelsesperioden. For små virksomheder eller enkeltmandsvirksomheder har dette tidligere været meget vanskeligt, fordi vedkommende skulle være helt væk fra virksomheden i en eller flere måneder. NEBULA fandt i 2013 en ny model for jobrotation, som viser, hvordan det også kan være muligt for mindre virksomheder at benytte ordningen. Med den nye model for jobrotation gik fem af virksomhederne i NEBULA sammen om at ansætte tre jobrotationsvikarer, som varetog opgaver i samarbejdet på tværs af virksomhederne, blandt andet omkring klyngens samlede eksterne kommunikation. Opgaver som måske ellers ikke ville være blevet udført og som kan styrke eksponeringen af klyngen og samarbejdet mellem virksomhederne. I mellemtiden fik lederne 89 fra de 5 virksomheder mulighed for at gennemføre relevante efteruddannelseskurser. En løsning, som også mere generelt kan være til glæde for mikrovirksomheder og som kan skabe beskæftigelse og vækst, da mikrovirksomheder repræsenterer størsteparten af det danske virksomhedssegment. Forløbet blev indledningsvist i flere omgange diskuteret på møder imellem NEBULA og Invio. Invio har i den forbindelse helt konkret rådgivet om mulige uddannelser, som passer til virksomhedernes ønsker om kompetenceudvikling og uddannelsesniveau, og det endte med en fagpakke omkring ”Interaktionsdesign og usability-evaluering” på linjen ”Interaktionsdesign og Multimedier” under IT-Vest Masteruddannelse i IT, hvor repræsentanter fra Invio også er involveret i udvikling og gennemførelse af uddannelsen. Match making og nye innovationsprojekter. I samarbejdet er formålet løbende at formidle nye kontakter til hinanden for at udvikle både NEBULA-netværket og for at matche NEBULA-virksomheder med andre relevante virksomheder og cases i Invio-netværket, som på denne måde også får noget ud NEBULA-casen. Bl.a. har Invio ved flere lejligheder sparret med NEBULA og givet inputs på nogen af de løsningsforslag, NEBULA har været i gang med at udvikle. En af de konkrete cases, der har været med i betydeligt omfang i forløbet, er oplevelsesinstallationer på Fremtidens Plejehjem. Fremtidens Plejehjem er et projekt, der har et helt nybygget plejehjem på havnefronten i Aalborg som sit fokuspunkt, og hvor Invio har været tilknyttet på flere fronter. En del af formålet med samarbejdet mellem Fremtidens Plejehjem og Invio har været at sætte øget fokus oplevelsesværdierne ved det nye plejehjem for på den måde at skabe grobund for bedre livskvalitet ved bl.a. at fokusere på brugerinddragelse, brugerinddragende teknologi og oplevelsesrum på selve plejehjemmet. Der var derfor oplagt at tænke i en kobling af Fremtidens Plejehjem og NEBULA-netværket, som med deres forståelse af oplevelser som drivkraft for motivation, forandring og social innovation kunne spille ind med nyskabende bud på, hvordan man kan tænke oplevelsesrum i Fremtidens Plejehjem med udgangspunkt i brugergruppens unikke behov og erfaringer. Matchet resulterede i en række frugtbare møder og forundersøgelser. Dette ledte sidenhen til deciderede for-projekter, som det lykkedes at finansiere på anden vis og som i sidste ende resulterede i en række konkrete bud på relevante oplevelsesløsninger til Fremtidens Plejehjem. I et audiovisuelt set-up skulle det være muligt at tematisere minder, livskvalitet og lykke mm. for de ældre, så de på denne 90 måde stadig ville kunne lade sig inspirere kognitivt og fysisk og åbne op for både drømmende tilbageblik, mentale udfordringer samt fysisk interaktion med forskellige installationer. Løsningen, der har fået titlen Barndommens gade, er på trods af stor interesse endnu ikke igangsat i fuld skala, da økonomiske barrierer har sat arbejdet i stå, men ideerne er absolut unikke og i princippet mulige at installere i mange andre sammenhænge også. En nedskaleret version af Barndommens Gade er dog blevet udviklet og implementeret i Fremtidens Plejehjem. Barndommens Gade i praksis på Fremtidens Plejehjem. Reaktualisering af minder og erindringer via audiovisuelle medier. Foto: Sebastian Sander, Brainstorm CrossMedia. Dette er således et godt eksempel på den innovationsdrivkraft, der kan skabes, når de rette parter matches om den rette udfordring. Et godt eksempel på cross-sector innovation, hvor nye tanker fra et brancheområde kan skabe nye løsninger og ideer i et andet brancheområde og være med til at udvikle det faglige fokus. Workshops og ideudviklingsaktiviteter. Der har været afviklet en del workshops og ideudviklingsaktiviteter i samarbejdet. Nogen workshops har fokuseret mest på den interne udvikling af NEBULA-netværket, mens andre har fokuseret på NEBULA-netværkets potentiale i forhold til at skabe nye løsninger og innovation inden for andre områder. Der har været to overordnede rammer for work shopkoncepterne. Den ene har været match making-udfordringer, hvor vi vha. af andre Invio-medlemmer har stillet NEBULA konkrete udfordringer, som de gennem en styret proces har skullet finde 91 løsninger på. Den anden har været Invios metode: studentermatch,2 hvor vi inddrager studerende fra relevante uddannelser til at medvirke i innovationsprocesserne omkring relevante udfordringer, herunder fx udviklingen af NEBULA-netværket som forretningskoncept. Metodisk set er der i de forskellige workshops anvendt et relevant udvalg af designmetoder, ideudviklingsmetoder og procesmodeller til at styre den enkelte workshop sikkert i mål. I visse tilfælde har det endda været formålet at udvikle og raffinere disse modeller via arbejdet med NEBULA-netværket. Lad os se på et par korte eksempler på disse processer: 1.På en NEBULA-intern arbejdsdag, der blev afviklet i juni 2013, inviteredes to andre Invio-medlemmer med til workshop, henholdsvis Skallerup Seaside Resort og Aalborg Kultur og Kongrescenter. De to eksterne deltagere var instruerede i at tage et par gode udfordringer med fra deres organisation, som de kunne ønske innovative og kreative løsninger på fra et oplevelsesperspektiv. To Invio-konsulenter designede et dagsforløb, hvor processen forløb fra indledende ideåbning til konkretisering af muligheder og skitsering af forskellige løsningsmodeller. Invio fungerede samtidig som facilitator for workshoppen og tog workshoppen gennem de forskellige faser og sørgede for at få lukket godt ned og runde dagen af. Idéen bag konceptet var i princippet at øge NEBULA-netværkets selvforståelse ved at arbejde med konkrete cases for på denne måde at opnå øget bevidsthed omkring, hvilke muligheder mangfoldigheden af kompetencer i netværket egentlig kan give, og hvorledes der kan laves fælles forretningskoncepter på baggrund af dette. Samtidig har de eksterne repræsentanter naturligvis fået en masse nye ideer med hjem.Efter workshoppen opsamlede og gennemskrev Invio de forskellige ideer og koncepter, så parterne vil have lettere ved at arbejde videre med dem. Formålet med workshoppen var dermed ikke i udgangspunktet konkrete løsninger og salg, men mere orienteret mod udvikling. Der har dog efterfølgende været lidt dialog mellem partnerne uden, at det har udmøntet sig i konkrete løsninger. 2.I et ugelangt forløb kaldet Business Model Week, som blev afviklet i marts 2014, var NEBULA inviteret med som ekstern repræsentant og casevirksomhed i en workshop, hvor deltagerne var studerende fra to 8. semesters Cand. IT-uddannelser, henholdsvis Interak2Studentermatch er en metode, som Invio grundet sin i flere sammenhænge gode integrering i centrale uddannelsesmiljøer har forsøgt at udvikle og udbrede i flere sammenhænge. Studentermatch som egentlig metode er nærmere beskrevet i Netmatch-publikationen Inspirationskatalog: Matchmaking, vidende ling og idegenerering, s. 42. Publikationen kan hentes som pdf på: http://www. netmatch.nu/publikationer.html 92 tive Digitale Medier og Oplevelsesdesign på Aalborg Universitet. Rammen for denne aktivitet var således i højere grad studentermatch-princippet, hvor kandidatstuderendes kompetencer og ikke mindst tidsmæssige resurser stilles til rådighed for Invio-medlemmer ved at kombinere uddannelsesmæssigt curriculum med erhvervsudvikling. En kombination, der rummer en stor uforløst innovationskraft for det danske samfund. Det konkrete workshopforløb var i princippet et forløb, hvis formål var, at de studerende skulle opnå bedre forståelse for forretningsmodelkonceptet og ikke mindste færdigheder i, hvordan man kan designe forretningsmodeller og facillitere dette i praksis via design- og workshopforløb. Dvs., at de studerende i grupper brugte de første tre dage på at udvikle innovative designmodeller og procesmodeller for udvikling af nye forretningsmodelperspektiver og samtidig udarbejde en plan for, hvorledes man konkret vil kunne omsætte disse modeller i en workshop, som skulle afvikles med rekvirenterne på fjerdedagen. I alt var der ca. 15 rekvirenter, hvoraf NEBULA således var en. Jens Kruhøffer fra JK Innovation og NEBULA afvikler workshop om radikal innovation. Foto: Sebastian Sander, Brainstorm CrossMedia. NEBULA har igennem workshoppen fået en del feedback på deres egen opfattelse af muligheder og begrænsninger i NEBULA-netværket og den måde, de tænker deres forretnings- og samarbejdsmodel på. Igennem et forløb, hvor de studerende havde udviklet forskellige kreative designværktøjer, fik NEBULA-deltagerne større indsigt i netværkets fælles kompetencepulje og der- 93 med et større overblik over, hvilke kernekompetencer, sekundære kompetencer og mere perifere kompetencer i forhold til kerneforståelsen af NEBULA-netværket, som de enkelte virksomheder i netværket besidder. Endelig dannede dette nye indblik sammen med den grundlæggende selvforståelsesafklaring baggrund for en strategidiskussion med udgangspunkt i strategipyramiden. En proces, som på flere områder var med til at give nye og måske mere præcise formuleringer af NEBULAs formål, mission, vision og grundlæggende målsætninger. Workshoppen har således givet gode inputs til NEBULAs fremadrettede strategiske målsætninger og forretningsmodel. Studieture og international match-making. Det var fra starten en del af intentionen med samarbejdsprojektet, at der også skulle være fokus på at opbygge internationalt netværk for NEBULA og evt. åbne døre til potentielle nye markeder. I efteråret 2013 blev det muligt at arrangere en kombineret match making- og studietur til Berlin og Brandenburg an der Havel for dels at holde møder med en række klyngeorganisationer og virksomheder, som Invio havde identificeret og etableret kontakt til via en bevilling under Innovation Express-initiativet,3 og dels at deltage i en såkaldt Bar Camp, hvor der var mulighed for at deltage i og byde ind med en lang række workshops med fokus på de kreative brancher (creative industries). NEBULA-medlemmer blev givet muligheden for at deltage og præsentere sig i begge sammenhænge og dermed eksponere deres kompetencer og ideer i nye sammenhænge og opbygge nye internationale netværk og partnerskaber. På Den Danske Ambassade i Berlin blev der holdt møde med en række større og interessante netværk fra Berlin-Brandenburg området, hvor muligheder for internationalt samarbejde blev præsenteret og diskuteret. På mødet deltog blandt andet repræsentanter fra Brandenburg Development Board, Medianet Brandenburg og Projekt Zukunft. Dette møde gav en stor forståelse for de tyske netværk og deres arbejdsmetoder og positive syn på internationalisering, hvilket er vigtigt for et fremtidigt internationalt samarbejde. På mødet blev der også fremsat en række konkrete projekter, hvor Invio, de tyske netværk og begges medlemsvirksomheder kunne fungere som samarbejdspartnere. 3 BSR Innovation Express er et fælles Europæisk støtte-initiativ, som fokuserer på internationalisering af små og mellemstore virksomheder (SMV). Se evt. mere her: http://ufm.dk/forskning-og-innovation/samspil-mellem-viden-og-innovation/klynger-og-innovationsnetvaerk/internationale-aktiviteter/bsr-innovation-express-2013-en-genvej-til-ny-viden 94 Invio og virksomhederne deltog efterfølgende i en to-dages bar- camp-konference arrangeret af Creative Capital Conference,4 hvor Invio var vært og facilitator for 3 ud af i alt 17 mindre workshops med temaerne: ’Smart Investments’, ’Experience-based Business Models’ og ’International Cluster Cooperation’. Virksomheden JK Innovation afholdt en workshop omkring ’Radical Innovation’, og derved var Danmark godt repræsenteret ved konferencen, og der kom flere nye inputs og betragtninger til de fire temaer. De deltagende NEBULA-virksomheder fik gode inputs fra status på forskellige dele af de kreative industrier i forskellige dele af Europa og fik rig lejlighed til at netværke med centrale aktører i udviklingen af de kreative industrier. Turen til Berlin og Brandenburg gav Invio og NEBULA et dybere indblik i arbejdet med netværk og de kreative industrier både i Tyskland og resten af Europa. Derudover gav den mange nye relationer og styrkede allerede eksisterende relationer. Turen inspirerede bl.a. NEBULA til at overveje at oprette et virtuelt satellitkontor i Berlin, og den gav endvidere en del nye ideer til forretningsmuligheder med udspring i Berlin-området. Derudover gav turen et godt indblik i, hvilke andre europæiske klynger, der arbejder med de kreative erhverv, som kan vise sig at være væsentlige strategiske samarbejdspartnere for NEBULA og Invio på det europæiske marked. Opsamling og udfordringer Innovationsprojektet med den lokale kreative klynge NEBULA i centrum er en bred case, som ikke har haft konkrete produktmål udover at udvikle NEBULA-netværket, forstået på den måde, at samarbejdet skulle være med til at skabe bevidsthed om og udvikle velegnede forretningsmodeller for tværfagligt samarbejde i netværk blandt mikrovirksomheder. Dette er naturligvis ikke en proces, der bliver tilendebragt, men mange af aktiviteterne i processen har uden tvivl været med til at flytte NEBULAs selvforståelse i forhold til udgangspunktet. Derudover har projektsamarbejde både givet nye uddannelsesmuligheder for aktørerne bag NEBULA-netværket, givet internationale netværk og udblik, samt ikke mindst i en række sammenhænge knyttet studerende fra relevante studieretninger tæt til NEBULA-virksomhederne. Senest i foråret 2014 i forbindelse med to specialestuderende fra Cand. IT-uddannelsen Oplevelsesdesign, som har taget udgangspunkt i en af JK Innovations ideer om at skabe en oplevelseslabyrint, som skal have potentialet til at nedbryde sociale barrierer og modsætninger og skabe nye relationer og dialoger i et socialt boligbyggeri i Aalborg. På den måde giver samarbejdet og deltagelsen i netværket 4 Se mere om projektet Creative Capital Conference her: http://creative2c.info/ 95 løbende nye muligheder for tilførsel af kompetence og viden for NEBULA-netværket. Jens Kruhøffer, JK Innovation, og fungerende leder af NEBULA netværket udtaler om samarbejdet: NEBULA har haft stort udbytte af samarbejdet med Invio. Der er dels de direkte effekter, ikke mindst den træning NEBULAS medlemmer har fået i forhold til at arbejde kreativt og målret tet med kunders strategiske udfordringer. I den henseende var den fælles workshop værdifuld. Deltagelse i arrangementer i Berlin og København, hvor nogle af NEBULAS medlemmer deltog, var meget lærerige i forhold til at målrette og tematisere den horisontale (og radikale) innova tion til en lang række internationale parter. Perspektivet heri er at kunne formidle til og få samarbejdspartnere i lande uden for Danmark, i vores tilfælde Tyskland, Storbritannien og (på sigt) Afrikanske lande. Generelt er samarbejdet med Invio med til at udvikle NEBULAs sammenhængskraft og kapacitet til at gå ind i større opgaver. Herudover peger samarbejdet på mulighederne for nye model ler til at styrke potentialet i forpligtende netværk af små, kreative virksomheder. Vi bruger i andre sammenhænge begrebet ”tvær faglige konsortier”, som indikerer netværkets evne til at byde ind på større, komplekse opgaver. Der er dog ikke nogen nem opskrift for, hvordan man finder den rette model for et dybest set frivilligt engagement, da det fortsatte engagement typisk er afhængigt af, at de deltagende virksomheder føler, de får værdi retur for deres indsats. Den kode mangler NEBULA-netværket stadig at knække for alvor. En væsentlig fordel er dog, ifølge Jens Kruhøffer, muligheden for i konsortier at gå ind i større udbud, fx under de kommunale og statslige indkøbsaftaler, idet mere bliver handlet igennem denne kanal. Samarbejdet fortsætter således også – i første omgang indtil sommeren 2014. NEBULA har i forlængelse af visse af ovenstående tematikker igangsat et projekt, der skal fokusere på, hvorledes nordjyske mikrovirksomheder etablerer tværfaglige konsortier. Ikke kun inden for de kreative erhverv, men generelt inden for alle erhverv, idet der er ca. 15.000 aktive virksomheder med under 10 ansatte i Nordjylland. Tværfaglige konsortier og innovation i forhold til denne erhvervsstruktur vil således være et udviklingsområde med store potentialer. Projektet hedder ”Tværfaglige konsortier – mikrovirksomheders vækstpotentiale”, er bevilliget af det Nordjyske Vækstforum og 96 gennemføres i samarbejde med Væksthus Nordjylland og en række andre partnere. Invio har en observatørrolle i projektet og bidrage med viden om tværfaglighed indenfor kreative industrier og crosssector innovation-metoder. Endvidere kan projektet bidrage med viden og læring, som vil kunne anvendes i innovationsnetværksammenhæng generelt. IT-baserede oplevelser og mobile oplevelser vil være integrerede elementer af fremtidens Invio Kontakt Jens F. Jensen, Professor, Interaktive digitale medier. Leder af Invio. Rendsburggade 14, DK-9000 Aalborg E-mail: jensf@hum.aau.dk Claus Møller Østergaard, Adjunkt, Ph.D., mobile oplevelser og brugerinteraktion. Koordinator for Invio Rendsburggade 14, DK-9000 Aalborg E-mail: clauso@hum.aau.dk Søren Graakjær Smed, Studieadjunkt/ph.d. studerende Koordinator for Invio Rendsburggade 14, E-mail: smed@hum.aau.dk 97 Gør din formidling til en oplevelse Af Søren Würtz En alt for kedelig start. Hvis vi i Invio vil have andre til at forstå kvaliteterne ved oplevelser som en vej til innovation og forretningsudvikling, så er vi nødt til selv at formidle gennem oplevelser. For at være helt ærlige, så var det ikke den model, vi startede med, da vi påbegyndte formidlingen i 2010. Vi tænkte, at konferencer med dygtige oplægsholdere og virksomheder bænket foran et lærred med en præsentation af nogle modeller, ville være vejen frem. Det kan ikke udelukkes, at en sådan formidlingsform kan være tilstrækkelig i andre sammenhænge, men ikke for Invio. Et oplevelseskoncept spirer frem. I Invio udviklede vi derfor et oplevelseskoncept for vores formidling, som bestod i at vende os væk fra præsentationer med ord og slides til fordel for fælles udflugter for i praksis at se og opleve, hvordan danske virksomheder arbejder med oplevelser som en del af deres forretning. Vi samlede en gruppe af 30-40 engagerede medlemmer, pakkede en bus og drog ud for at opleve. Efter at have gjort det et par gange i 2011, havde vi et nogenlunde fasttømret koncept, som vi kaldte Invio Master Class. Ikke så meget fordi målgruppen alene var eksperter, men fordi vores mål var at lære af de, der blev anset for at mestre det at kombinere oplevelser med forretningsudvikling. Disse udflugter har givet mange gode oplevelser og ny læring til både Invios partnere og de deltagende virksomheder. Vi har derfor nedenfor samlet den mest basale viden genereret igennem Invio Master Class-arrangementer i ti gode råd specifikt målrettet dig, der vil prøve kræfter med noget lignende. 1 Skab følelsen af at være med Det er vores erfaring, at inddragelse i og dialog omkring oplevelser, frem for envejskommunikation af oplevelser, skaber mere indholds- 99 og udbytterig læring. De virksomheder, som har deltaget i Invios Master Class-arrangementer, har fået et godt udbytte, netop fordi programmet har skabt en oplevelse af at tage med på en heldagsrejse igennem et forløb, som de deltagende virksomheder har været fælles om at gennemføre. Et heldagsarrangement engagerer deltagerne, og følelsen af fælleskab omkring diverse aktiviteter øger videndelingen. Flere ord er centrale her: • Følelsen – Man kan som arrangør aldrig være ansvarlig for, hvad deltagerne føler, men sandsynligheden for at de, der deltager, i det hele taget føler andet end irritation, er størst, når de har en aktiv rolle. Den behøver ikke at være stor, men hvis deltagerne er inaktive, melder de sig mentalt ud. • Være med – Når man oplever, at man er med, er man på én gang ikke ansvarlig for, hvad andre oplever, men man er ansvarlig for egen læring. 2 Tag på opdagelse Det er ingen tilfældighed, at det er de samme elementer af oplevelse af at være med, som vi genbruger igen og igen. Det er fordi, disse elementer virker både socialt og i forhold til personlig læring. Hvis man som virksomhed ønsker at arbejde med forretningsudvikling via oplevelser, så er man nødt til selv at tage på opdagelse og søge det ukendte. Man må være opsøgende og undersøge, hvem man kan lære noget af, hvilke virksomheder, der arbejder med involvering af oplevelser på en interessant og relevant måde og samtidig invitere sig selv til at lære af dem. Der er rigtig meget inspiration at hente fra andre virksomheders oplevelsesdesign, kundeoplevelser og forretningskoncepter – inspiration fra andre virksomheder kan spare dig for en masse faldgruber og kan virke enormt inspirerende. Det var generelt nogle fantastisk engagerede mennesker, der stod for projekterne. Det er altid utrolig medrivende at høre om de projekter, hvor fortælleren virkelig brænder for dem. Min per sonlige oplevelse af dagen var en rar blanding af at møde andre kreative aktører samt at udvide netværket, og så havde vi bare det sejeste team, hvor vi samarbejdede, tog ansvar og havde en fantastisk mini-fest for os selv – I fælles øjenhøjde! Tænk sig, at det kunne lade sig gøre på så kort tid med fremmede mennesker, se det var en oplevelse. Camilla Hvidberg, Designer Denne tankegang er en central del af baggrunden for udviklingen af Invios Master Class-programmer. Virksomhedsbesøg har ved flere lejligheder åbenlyst udvidet de deltagende virksomheders horisonter 100 og givet nye indspark til, hvordan netop de kan arbejde med oplevelser i udviklingen af deres virksomhed. Det er tydeligt, at lige meget om du er erfaren oplevelsesdesigner eller nybegynder på området, så er der altid inspiration at hente i form af metoder, som kan styrke forretningsudviklingen for de deltagende virksomheder. 3 Fokuser på gode spørgsmål frem for forudindtagede svar Det er altafgørende at lade fordommene blive hjemme og tage imod de nye inputs, som mødet med andre virksomheder i oplevelsesøkonomien bidrager med, med åbne øjne og ører. Med andre ord, det er afgørende at fokusere på spørgsmål frem for svar. Eksempel – SmukBiz – Alkoholbaseret Innovation På en Master Class havde vi valgt at gøre stop i Skanderborg ved Danmarks Smukkeste Festival. Festivalen er kendt ikke alene for sin musik i de fantastiske omgivelser af bøgeskoven og Skanderborg Søen, men også for at tænke nyt og innovativt, når det kommer til udvikling af festivaloplevelsen og campingoplevelsen. Vores overordnede spørgsmål til Festivalen var, hvordan de år efter år formåede at tænke nyt og føre det ud i livet? Altså – hvordan arbejder de i praksis med innovation? Her er nogle af de svar, vi fik. • For det første har SmukBiz en fultidsansat med det dedikerede formål, der hedder innovation. Denne person kender indgående til virksomhedens værdier og brand og til muligheder for at samarbejde med eksterne partnere. Det betyder, at vedkommende kan tænke ud af boksen og gøre noget uventet inden for sikre værdimæssige rammer, men også at vedkommende kan involvere festivallen i samspil med virksomheder, der på den måde kan sponsere oplevelsesindhold på pladsen. Det kan være alt fra vindmølle- til vodkaproducenter. • For det andet omtaler SmukBiz sine partnere som ’legekammerater’. Det er et gennemgående træk for hele festivalen, at det er lysten hos frivillige og ansatte, der bærer oplevelsen frem til succes år efter år. Derfor er sprogbrugen omkring ’legekammerater’ lige i øjet til en organisation, der vil have det sjovt og vil lege sig til succes sammen med andre. • For det tredje har SmukBiz udviklet en fast kultur for udvikling af ideer og involvering af partnere i ideudviklingen. Modellen præsenterer festivalen selv som alkohol-baseret innovation. Som navnet antyder, er udgangspunktet at invitere ’legekammerater’ og tage noget af barriererne for at tænke frit væk ved at servere alkohol i passende mængder. Og så ellers sætte tryk på en fælles ideudvikling på både gode og dårlige ideer. Først dagen efter, når hjernen 101 igen har opnået sin sædvanlige kritiske sans, vælges der ud i de ideer, der er værd at forfølge. 4 Konceptet Can-Sleep. Fokuser på både kvalitetstid og kvantitetstid Invios Master Class har lært os, at den læring, som deltagerne – herunder vi selv – opnår, hænger nøje sammen med antallet af timer, som vi tilbringer i den aktive læringsproces. At være af sted en hel dag og fylde inspiration på i overmål giver et langt mere intensivt erfaringsgrundlag for den enkelte at bygge videre på end en serie af traditionelle undervisnings-oplæg. Derudover observerer vi, at det også handler om kvantitetstid for deltagerne i deres møde med hinanden. Det, at deltagerne er sammen af sted, får en fælles erfaringshorisont, måske noget fælles at grine af og får tilstrækkeligt med pauser til at vende deres indtryk med hinanden, er af stor værdi. Læring og videndeling handler derfor mindst lige så meget om kvantitetstid som kvalitetstid. Efter at have fået god inspiration fra en flok ildsjæle er der nu en del tanker, der flyver rundt og som skal fanges og syste matiseres. Jeg har ikke knækket nødden endnu, men Master Class’en i oplevelsesøkonomi var med til at konkretisere nogle flere tanker. Men jeg er ikke færdig, og jeg fanger stadig tanker og systematiserer dem! Tak for en fin dag!” Bo Overgaard, Udviklingskonsulent 102 5 Husk det der var vigtigt og bevar din viden Man hører og lærer meget om involvering af oplevelser i forretningsudvikling, men al viden eller alle metoder er naturligvis ikke lige relevante for alle. Det er afgørende, at den enkelt virksomhed er sine mål beviste og derudfra sorterer i den viden, som så potentielt kan udvikle netop deres virksomhed. Det vigtige er essensen eller de nøgler, greb eller redskaber, som har en varig værdi. Her er et eksempel på, hvilke greb vi lærte af et besøg hos en virksomhed, der måske burde regnes blandt en af Danmarks største oplevelsesattraktioner. I al fald er der årligt 1,2 millioner besøgende i IKEA. Det overordnede spørgsmål til IKEA var, hvilken rolle oplevelsen spiller i deres forretning. • Når du kommer ind i IKEA, møder du delvist et globalt koncept, der sælger de samme varer i hele verden. Men du møder også et lokalt koncept, som er ekstremt tilpasset til kunderne i nærområdet. Eksempelvis er det ungdomsværelse, du finder lige ved indgangen i alle IKEA’er, ikke det samme. Det er indrettet efter stilen i den lokale IKEA. Ikke bare danske unge, men de unge i Østjylland i IKEA Aarhus, de unge i København i IKEA Lyngby og så videre. • IKEA opfattes af mange som et billigt møbel- og varehus. Det er bestemt også meningen, men IKEA arbejder bevidst for, at kunderne skal forbinde virksomheden både med lave priser og kvalitet. Et af redskaberne er IKEA’s fire priskategorier, som de internt opererer med. Den mindst billige kategori har størst fokus på kvalitet og den billigste naturligvis på pris. Faktisk er den billigste kategori så billig, at IKEA selv benævner den ’Mind blowing offer’, og dens rolle er at skræmme alle potentielle konkurrenter fra at gå ind i en priskrig med IKEA. • Hvis du selv har været i en IKEA – hvilket der er en god sandsynlighed for – så vil du vide, at der ved indgangen er store deforme blå poser med en gul hank. Hvad, du nok ikke bemærker, er, at der ved siden af dem er placeret et eller andet billigt, som næsten alle kan bruge – eksempelvis servietter. Du tager rask væk en pakke servietter og en pose, og nu er du i gang med at handle og har masser af plads til flere varer. IKEA arbejder altså strategisk med at få kunderne til at gøre det første lille køb – en såkaldt ’Wallet opener’ – og at gå med de store poser til at fylde varer i. Når din pung alligevel skal op ad lommen, kan du jo ligeså godt fylde mere på. Hver gang, jeg siden har set en IKEA, har jeg tænkt på de tre nøgler til forretningsudvikling, som jeg lærte: Et globalt koncept skal eksekveres ved en lokal oplevelse. Oplevelsen af pris og kvalitet kan godt 103 fungere samlet, hvis man bare ved præcis, hvor man vægter det ene budskab, og hvor man vægter det andet. Og ’wallet openers’, der handler om at få kunderne i gang med at løbe en lille ting, for så er de i gang med at handle og kan lettere fylde mere på. 6 Konceptualisér dit læringskoncept – genkendelighed er en styrke Brugen af Invios begreb ”Master Class” har lært os, at udviklingen af succesfuld innovationsformidling afhænger af et genkendeligt læringskoncept, som over tid kan skabe tillid hos brugerne. Der er flere sider af denne sag: Brugen af ’Master Class’-begrebet lærte os, at enkelte deltagere blev skræmt væk. De turde ikke deltage i noget, som lød til at være på ”højt niveau”. I realiteten viste det sig dog, at alle der tog med, lærte noget. Omvendt gjorde det også, at de der var gode, tog med. Dermed skabte vi en stemning af, at Invios Master Classes er seriøse, indholds- og læringsrige, og de efterfølgende meget positive tilkendegivelser viste skeptiske brugere, at deltagelse er relevant for folk på alle niveauer og typer af oplevelsesvirksomheder. Resultatet er, at Invio nu har fået ’returning customers’, der stoler på, at de lærer noget. Vi har endog brugere som skriver undskyldende til os, hvis ikke de kan deltage. Invios Master Classes er blevet et stærkt produkt-brand, som nu også er blevet beskrevet som case i en bog om innovationsformidling.1 7 Alt i alt et super tilrettelagt program, der lå som perler på en snor. Der blev kørt frisk på, og der var mange gode oplæg, input og et frisk pust af, hvordan andre gør og har af ideer og ledetrå de. Så kan man selv sortere og omforme, så man kan bruge det i sin egen virksomhed, hvilket jeg klart vil forsøge at videreføre og prøve kræfter med. En super behandling og en studietur, jeg ikke længe har oplevet været så spændende! Tak for en dejlig og iderig dag, det bliver ikke sidste gang, jeg siger ja tak til et kursus/studietur i CKO/Invio-regi. Anna Ibrahimi, Glasmuseet Ebeltoft Gør også maden til en oplevelse Det at lave mad indeholder mange elementer af oplevelsesrig karakter. At spise sammen og, når det er muligt, at tilberede maden sammen er en glimrende måde at skabe netværk – særligt når det sker i forlængelse af andre gode oplevelser. 1 Læs mere om dette her: http://www.masterpiece.dk/UploadetFiles/11133/25/ Inspirationskatalog(3).pdf, s. 22 (benævnt Innovationsbussen fordi vi på de første Master Class’ transporterede deltagerne rundt i bus). 104 Mange danskere kender Weber Grill som de kuglegriller, der står i snart alle haver. Weber Grilleriet er den del af virksomheden, der har fokus på grill-oplevelsen. Derfor var det oplagt at besøge grilleriet for at høre, hvordan en metalkugle med en rist til at grille på bliver en oplevelsesbaseret forretning. Grilleriet ligger fysisk i Aalborg og København og kan betragtes som templer for dyrkelsen af grill-kultur. Ud over de to steder her i landet, hvor besøgende kan deltage i teambuilding-events med indendørs grill som omdrejningspunktet for aktiviteterne, så har Grilleriet opbygget en millionforretning på at lave grill-events i hele landet. Grillkulturen bliver taget seriøst og involverer nogle af landets dygtigste kokke og sågar sponsorat af det danske landshold til VM i grill. 8 Afslutningen var uforglemmelig – Weber Grilleriet i København – www.grilleriet.dk – en ny grillskole med plads til 80 personer. Den gamle atriumgård på Amerikakaj er blevet omdannet til et topmoderne showkøkken med 6 arbejdsstationer omgivet af kampestenshvælvinger og hvidkalkede stenmure – og en fantastisk udsigt over havnen. Her blev vi opdelt i hold og udstyret med opskrifter, grej, briefing og et godt glas vin – og så gik vi ellers i gang med 2 fantastiske retter under kyndig vejledning af prima grillmestre. Efter en hel dag på seriøse studieture var det dejligt at samarbejde med de andre deltagere og samles om noget alle kan lide – et rigtigt godt måltid ledsaget af gode vine. Jane Høgshøj, Freelance projektleder Inddrag dine brugere / gæster / kunder i formidlingen Den mest effektive formidling opnår man, når det ikke kun er én selv, der fortæller om egne herligheder. Som du kan læse, er der mange af deltagerne på vores Master Classes, der sætter egne ord på deres positive oplevelser. Det er helt bevidst, at vi i Invio har satset på at få andre til at fortælle om oplevelserne. Vi valgte at gå så langt at give en kontant rabat til deltagere, der efterfølgende skrev om, hvad de havde lært. Vi kunne naturligvis ikke – og ønskede heller ikke at – styre, hvorvidt der også var roser til Invio i indlæggene. Men da det viste sig at være tilfældet, var det klart, at vores rabat havde været alle pengene værd. Ikke alene har vi nu troværdige udsagn fra ’kunderne’, vi fik også deltagerne til så at sige at ’mentalt genbesøge’ og reflektere over, hvad de havde oplevet og lært og at sætte ord på dette. På den måde trak vi dem tilbage i læringsprocessen og samtidig tilbage til Invio og vores øvrige tilbud af innovationsforløb. 105 9 En lidt legende atmosfære giver et godt læringsmiljø Det er vores erfaring, at en legende og afslappet atmosfære kan være med til at skabe et godt miljø for innovative samarbejder. Igennem Invios Master Class-arrangementer har vi lært, at den afslappede stemning som en heldags program – med tid til fordybelse, engagerede oplægsholdere og ligeværdig dialog med andre virksomheder – skaber, i sig selv er gunstig for udviklingen af nye ideer og udvikling af deltagernes tanker omkring oplevelsernes muligheder. I enkelte tilfælde indeholdt programmet decideret ”leg” – og det er erfaringen, at det har en positiv effekt. På én Master Class var temaet specifikt leg, spil og innovation. Vi spillede flere lærings- og forretningsspil. Et var et læringsspil til at diskutere siloopdeling i virksomheder, og et andet var et formidlingsspil for Glyptotekets gæster. Mange af de deltagende virksomheder har været begejstrede for ”Wavemaker” – et spil, der omhandlede innovationskultur i virksomheder og organisationer. ”Wavemaker” er virksomheden GameTools’ spil om innovation og organisationsudvikling, og spillet er baseret på den nyeste forskning på området. Spillet tager udgangspunkt i læringspointer, som i løbet af spillet forankres i de deltagende virksomheders egen virkelighed. I en hyggelig tone, men dog med et centralt element af konkurrence engagerer Wavemaker deltagerne i et spil, hvor leg og læring smelter sammen. 10 Lad os lære af dig! Vi har nu givet dig nogle råd – og taget nogle centrale pointer med fra alle de spørgsmål, vi har stillet til innovative virksomheder i Danmark om deres kombination af oplevelser, innovation og forretningsudvikling. Måske er din virksomhed den næste virksomhed, vi skal besøge for at høre om, hvordan I arbejder i dette spændingsfelt, og hvordan I får tingene til at gå op i en højere enhed. I så fald, så tøv ikke med at ringe eller skrive til os. Måske har du bare lyst til at springe på den næste studietur eller at snuse lidt mere til Invios konkrete tilbud. Det er du meget velkommen til! Meld dig til nyhedsbrevet på www.invio-net.dk eller kontakt os. 106 Liljeprisen Oplevelsesøkonomiens innovationspris Af Søren Würtz og Dan Hvidtfeldt Larsen Liljeprisen uddeles af Invio til en virksomhed eller et samarbejde mellem flere virksomheder, som i det forgangne år har udmærket sig som Danmarks bedste forretningsudviklere i oplevelsesøkonomi. Vinderen af Liljeprisen er en virksomhed, der har skabt resultater ved at: • Tænke nyt og innovativt. Det kan eksempelvis være nye partner- skaber, nye teknologier, kommunikationsformer, ny brug af kompetencer, nye forretningsmodeller, ny viden, nye fortællinger, nye organisationsformer osv. • Kombinere oplevelser og forretning. Virksomheden skal have en klar sammenkobling mellem arbejdet med oplevelser og virksomhedens forretning. • Være model for andre. Virksomhedens eksempel skal rumme et klart læringspotentiale for andre virksomheder. Vinderportræt 2013. LAKRIDS by Johan Bülow LAKRIDS by Johan Bülow vandt Liljeprisen, fordi virksomheden er mere end en almindelig lakridsfabrik. For det første er produktet godt. Det er ærlig og autentisk lakrids, hvor kvalitet gennemsyrer alle dele af produktet. Men produktet og produktionen er også specielt, fordi mennesket bag virksomheden er specielt. Johan Bülow er leder af en hurtigt voksende og overskudsgivende virksomhed på vej mod 70 ansatte. For blot 7-8 år siden var Johan en ung mand, der elskede lakrids og eksperimenterede med at lave verdens bedste lakrids i sin mors køkken. Gennem adskillige forsøg, leg og nørderi med de bedste råvarer nåede han til en smag og et produkt, der var gastronomisk exceptionelt og langt overgik den lakrids, som sælges i detailhandlen. 107 Johan Bülow med Liljeprisen. Foto: Sebastian Sander, Brasinstorm CrossMedia. Den produktmæssige kerne, kærligheden til lakrids og det nørdede håndværk, har lagt grunden til hele udviklingen af virksomheden. Allerede fra første færd blev oplevelsen – og her taler vi ikke kun om smagsoplevelsen – integreret i virksomheden. Johan Bülows mor var glaspuster på Bornholm, og i glaspusteriet havde Johan set, at når kunderne oplevede tilblivelsen af produktet, blev det ærligt og personligt. Produktionen af lakrids blev bygget op efter samme model. Kunderne blev inviteret ind til at opleve lakridsproduktionen, hvor Johan selv producerede kog på 8 kilo lakrids og gav smagsprøver. Når oplevelsen blev iscenesat på denne måde, blev kunderne solgt – ikke til stanglakrids, men til kvalitetslakrids. Baggrunden for succesen i den lille produktion var for det første, at jeg elsker lakrids, og at jeg brænder for, at kunderne får et kva litetsprodukt. For det andet, at jeg kunne overskue forretningen. Jeg kunne helt bogstaveligt se fra kasseapparatet til gryden. Johan Bülow Professor Jens F. Jensen, Aalborg Universitet og netværksleder for Invio, skriver som repræsentant fra juryen at: LAKRIDS by Johan Bülow viser, at det, vi i Danmark skal leve af, er virksomheder, som formår at integrere oplevelser og for retningsudvikling. Virksomheder som bygger på, faglig stolt hed, iværksætteri, nysgerrighed, kvalitet og som er åbne for et åbent legende samspil med andre virksomheder og videninsti tutioner. Vi skal leve af lakrids… 108 Playscapes, Redia A/S og Modulex A/S vinder Liljeprisen. Vinderportræt 2012 Modulex A/S, Playscapes og Redia Det digitale maleri Liljeprisen blev i 2012 uddelt til tre virksomheder: Modulex, Play scapes og Redia, som sammen har udviklet et digitalt maleri: Chromalex– i første omgang tiltænkt kræftafdelingen på Odense Univer sitetshospital. Chromalex er et digitalt maleri, som hele tiden er i forandring. Maleriet skifter mellem naturmotiver og abstrakte farver i et langsomt og harmonisk forløb. Bevægelserne i maleriet styres af tiden på dagen, årstiden og solens position. Tanken bag det foranderlige billede er at skabe en afstressende og beroligende effekt. Det har ikke mindst stor værdi i sundhedssystemet. Chromalex er udviklet til venteværelser og behandlingsrum for at give patienter positiv distraktion og understøtte deres helbredelse. Det er et unikt produkt, der forener lægevidenskab, kunst og teknologi. Chromalex er testet på kræftafdelingen på Odense Universitetshospital, hvor det er testet med succes over for patienter, pårørende og personale. I motivationen fra juryen står der blandt andet: Udover forventninger til et godt salg i ind- og udland associe rer det nye produkt virksomheden Modulex med innovation og kreativitet. Chromalex bliver på den måde en åbning til et lukra 109 tivt marked i hospitalssektoren. Chromalex er et bevis på, at hele velfærdsområdet kan have gavn af at fokusere på ople velser i innovationen frem for blot teknisk innovation”. Læs mere her: www.chromalex.dk Vinderportræt 2011. Vulcano Management Volcano Management modtog Liljeprisen i 2011 for at nytænke samarbejder mellem erhvervslivet og musikbranchen. Vulcano Management har været foregangsmænd og skabt en niche-forretning i udviklingen af branding-samarbejder erhvervslivet og musikbranchen imellem. Et godt eksempel på dette er rockbandet Kashmirs succesfulde samarbejde med øl-bryggeriet Unibrew. Bryggeriets mål for samarbejdet var en styrkelse af Royal Export-brandet igennem koblingen til bandet og rock-genren for dermed at skabe tættere kontakt til de personer, som har passion for rock og øl. Vulcano Management vinder Liljeprisen. Juryens motivation for at give Liljeprisen til Volcano Management var, at: Volcano Management har orienteret sig mod dansk erhvervsliv og har set et potentiale i at indgå brand-partnerskaber mellem virksomheder og bands. Audi, DSB, HiFi-klubben, Puma, Gene ral Motors, Helly Hansen, Carhart, BAT og Tuborg er blandt de 110 virksomheder, som indtil videre har været med på Volcanos ide. Senest har et brand-partnerskab mellem Kashmir og Unibrew vist, at der findes et stort potentiale i at skabe kultur-erhvervs samarbejder, som rækker ud over traditionelle sponsoraftaler. Læs mere om Vulcano Management her: http://www.volcanoconcepts.nu/ Fra 2014 og frem varetages studieture og Master Classes på skift mellem de fire partnere i Invio. Kontakt Søren Würtz, Chefkonsulent Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi, Hersegade 2, 4000 Roskilde Invio E-mail: sow@cko.dk 111 Oplevelsesøkonomien er ikke længere et nyt begreb i Danmark. Tusindvis af virksomheder, byer, regioner og organisationer af alle typer har integreret fokus på oplevelser og markedet for oplevelser i deres strategiske perspektiv. Det overordnede formål for Invio - Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi – er at sætte fokus på og udvikle oplevelsesøkonomien i Danmark. I de seneste fire år har Invio gennemført en lang række innovationsforløb og formidlingsaktiviteter, ligesom netværket har etableret Liljeprisen, der hvert år uddeles til en virksomhed, som har gjort sig særligt bemærket inden for oplevelsesøkonomien. Første periode af netværkets løbetid afsluttes sommeren 2014, og det markeres med denne formidlingsantologi, der bringer et indblik i de aktiviteter, innovationstemaer og resultater, netværket indtil nu har genereret. I antologien kan du læse om, hvordan Invio ser på oplevelsesbaseret innovation, og hvilke særlige formidlingsaktiviteter Invio som innovationsnetværk har indstiftet. Som den centrale del af antologien introduceres der til, hvordan der er arbejdet med innovation via oplevelser under de overordnede seks innovationstemaer: Fødevareoplevelser – fra bord til jord, Oplevelser i social- og sundhedssektoren, Oplevelseslandskaber, Erhvervsturisme, IT-baserede oplevelser og Mobile oplevelser. Derudover indeholder bogen en række cases fra de forskellige innovationsforløb, der illustrerer, hvordan Invio fremmer oplevelsesbaseret innovation. Du kan bl.a. læse om Copenhagen Cooking Cruise – Kulinariske oplevelser på Oslo Båden, oplevelsesdesign på Stevns Klint, Fremtidens Plejehjem, udvikling af klynger for små kreative virksomheder, udvikling af mobile oplevelser til attraktioner, en ny festival til Vikingeskibsmuseet og meget mere. Vi håber, at historierne, eksemplerne og metoderne giver dig lyst til at innovere, lære, lege og fokusere på oplevelser som en del af din forretningsudvikling. Og at du vil gøre det sammen med Invio. I
© Copyright 2024