1. No category

TMF innovationsforum 2013
Københavns Kommune, Teknik – og miljøforvaltningen
TMF akademiet – seminar v. Aalborg Universitet
Opgave udarbejdet af:
Lene Andersen, Center for Bydesign
Kurt Iwan Caspersen, Center for Park og Natur
Tomas Mosegaard Nielsen, Center for Renhold
Jørgen Jensen, Center for Renhold
Helga Ejskjær, Center for Miljø
2
Indhold
DEL 1: INTRODUKTION OG TILGANG OG METODE .....................................3
Indledning og opgavens opbygning ............................................................................3
Metode ...........................................................................................................................3
Teorifragmenter ...........................................................................................................4
Introduktion til tre innovationsprojekter i TMF ......................................................6
Case 1: Vandbesparelse i offentlige institutioner .......................................................... 6
Case 2: Fremtidens gårdhave med LAR ........................................................................... 6
Case 3: Aflæsningspladser til fejeaffald ........................................................................... 7
DEL 2: KONKLUSION OG ANBEFALINGER ......................................................8
1. Hvordan oplever I, at I arbejder innovativt? .................................................................... 8
Nødvendighed – er en innovativ platform ........................................................................ 8
For at nå det sidste nøk ......................................................................................................... 8
Tværfagligt samarbejde ........................................................................................................ 8
2. Hvordan oplever I, at der arbejdes med innovation i TMF? ........................................ 8
Klare direktions- og ledelsessignaler ................................................................................ 8
Udvikling af driften ................................................................................................................. 9
Københavneren i centrum .................................................................................................... 9
3. Hvilke barrierer oplever I, at der er for innovation ........................................................ 9
Clash imellem fagligheder og myndighedskulturer....................................................... 9
Tid, ressourcer og kompetencer ......................................................................................... 9
Forandringsuvillighed ............................................................................................................ 9
4. Hvad er det vigtigste, at vi i TMF skal gøre for at styrke innovationskraften i
TMF? ............................................................................................................................................. 10
De 7 Innovations-Krafts-Anbefalinger ............................................................................. 10
DEL 3: ANALYSE AF TRE CASES ....................................................................... 12
Case 1 – Vandbesparelse i Københavns Kommune ............................................... 12
Case 2 – Innovativ tilgang i Fremtidens gårdhave med LAR ............................... 14
Case 3: Aflæsningspladser til fejeaffald .................................................................. 17
Litteraturliste ............................................................................................................. 20
TMF innovationsforum 2013
3
DEL 1: INTRODUKTION OG TILGANG OG METODE
Indledning og opgavens opbygning
Denne opgave er opbygget omkring de fire spørgsmål, som direktionen har bedt os besvare
vedrørende muligheder og barrierer for at arbejde innovativt i TMF. Svarene skal bruges på
efterårets seminar om Sammen om Byen 2.0 og give input til koncernledelsens drøftelser af,
hvordan TMF kan fremme den innovative arbejdsform.
For at give Koncernledelsen et billede af muligheder og barrierer for at arbejde innovativt besvarer
vi spørgsmålene med afsæt i vore egne konkrete erfaringer, som spænder fra driftsmedarbejderen til
projektlederen og over centre med forskellige arbejdsområder, nemlig CPN, CRE, CMI og CBD.
Den teoretiske ramme som vi tager afsæt i – når vi definerer og reflekterer over, hvad det vil sige at
arbejde innovativt - henter vi dels fra TMF innovationsforum- og bloggen dels fra Christian Bason´s
”Sæt Borgeren i spil” (2009).
Opgaven indledes med 1. del, som er en kort introduktion til vores tilgang og metode og en kort
beskrivelse af de innovationsprojekter, som vi arbejder med – vores tre hovedcases – som sammen
med et gruppeinterview udgør den empiri, som vi baserer vores besvarelser og anbefalinger på.
Derefter følger et teoriafsnit, hvor vi kort introducerer vores overordnede forståelsesramme og
tilgang til innovation.
Efterfølgende følger 2. del med konklusion og anbefalinger, som er besvarelsen på direktionens fire
spørgsmål. Vores ”7 Innovations-Krafts-Anbefalinger” til hvad TMF kan gøre for at styrke
innovationskraften er fremkommet på baggrund af den analyse, vi har gennemført af vores cases og
gruppeinterviewet.
I opgavens 3. del går vi i dybden med en beskrivelse og analyse af de tre cases. Hver case indledes
med en beskrivelse af den innovative tilgang og proces, som er tilrettelagt i forbindelse med
projektet og efterfølges af en analyse, der er struktureret med afsæt i de parametre, som vi har
kunnet fastslå som afgørende for at kunne arbejde innovativt i TMF – og som vi har døbt de ”7
Innovations-Krafts-Anbefalinger”.
Metode
Vi har anvendt en kvalitativ og induktiv tilgang til at besvare opgavens og direktionens spørgsmål
med.
Vi har bl.a. gennemført
-
et gruppeinterview gennemført med gruppens medlemmer, som havde til formål at afdække
vores respektive erfaringer med at arbejde innovativt med afsæt i opgavens spørgsmål
refleksion over generelle erfaringer med at arbejde innovativt i TMF
beskrivelse og analyse af vores respektive projekter/cases.
På baggrund af gruppeinterview og cases på tværs af CPN, CRE, CMI og CBD og på tværs
af drift og udviklingsopgaver har vi i fællesskab tolket og `generaliseret´ vores
erfaringer/resultater i 7 parametre som er afgørende for at kunne arbejde innovativt i TMF.
TMF innovationsforum 2013
4
Disse parametre har vi dels brugt til at strukturere vores analyse med i 3. del dels oversat til de ”7
Innovations-Krafts-anbefalinger” til direktionen:
-
Fokus på udfordring af problemforståelsen
Involvering af praksis- slutbrugerviden
Tværorganisatorisk- og tværfagligt samarbejde
Understøtte ildsjæle og engagement
Klar økonomisk ramme, dedikerede ressourcer og de rigtige kompetencer
Ledelsesfokus og risikovillighed
Implementering og spredning af løsning og proces.
Teorifragmenter
Ét af formålene med TMF innovationsforum er overordnet, at vi som medarbejdere bliver
”refleksive praktikere”(Schön, 1983) og tilegner os nogle metoder, der fremmer en innovativ tilgang
til opgaveløsningen. I det følgende vil vi derfor kort introducere vores teoretiske forståelsesramme
og tilgang til innovation. Innovationsforløbene for de tre projekter cases er tilrettelagt med afsæt i
denne teoretiske tilgang, ligesom det er denne teoriramme der ligger til grund for vores refleksioner
og opgavens analyser.
Da vi typisk arbejder med afsæt i TMFs projektledelsesmodel, vil vi især fremhæve de punkter,
hvor det innovative projektforløb adskiller sig fra en traditionel projektarbejdsform.
Hvad er et innovationsforløb? – en definition
Da innovation i TMF har til formål at forbedre vores service eller planlægning til gavn for
Københavnerne forstår vi innovation med afsæt i Karina Sehested. I sit oplæg på
www.innovationsforum.dk/blog definerer hun innovation som en ny (kreativ) idé gennemført i
praksis og spredt ud til andre. Sehested betoner, at idéen skal være gennemført for at være
innovativ. Som supplement hertil kan tilføjes, at et klassisk projektforløb har kronologiske
milepæle, mens et innovationsforløb ofte er iterativt (det vil sige gå tilbage i processen) og tager
afsæt i skabe værdi for borgeren. Den iterative proces definerer Bason et al. (2009) ud fra fire faser:
Fokusere, opleve, skabe, insistere.
Udforsk problemstillingen
På TMF innovationsseminariet er der blevet lagt vægt på, at der skal bruges mere tid på at afdække
og undersøge hvilken problemstilling vi reelt står over (som vi typisk får fx via politikere osv.). De
Bason (2009) betegner som, `hvad er den egentlige udfordring´. Det kan man gøre ved at fx
gennemføre interview, dataindsamling, bruge feltarbejdsmetode mm.
I innovationsforløb vil dataindsamlingen for at kvalificere problemforståelsen og dermed
afgrænsningen være central. Kreiner (2005) kalder dette ”fornyet informationsindsamling og –
behandling” som kan relateres til den iterative proces som beskrives nedenfor, som især sker jo
mere omgivelserne inddrages – fx ved samarbejdsdreven innovation.
TMF innovationsforum 2013
5
Sæt ny og tværfaglig viden og kompetencer i spil
Basons model (Bason et al., 38:2009) beskriver hvilke fire kompetencer der er i spil, når man vil
gennemføre et borgercentreret eller samarbejdsdrevent innovationsforløb i den offentlige sektor.
Modellen viser at vores traditionelle faglighed (profession) og bureaukratiske arbejdsform (offentlig
forvaltning) udfordres og suppleres med den antropologiske tilgang og metoder samt
designtænkning.
Et andet vigtigt princip ved samarbejdsdrevne innovationsforløb er samarbejde på tværs af
organisationer og fagligheder. Bason udtrykker det således: ”Forskellige fagligheder anstrenger sig
for at være medspillere og ikke modspillere i den fælles mission om at sætte borgeren i centrum for
den offentlige serviceleverance” (42:2009).
Profession
Antropologi
Designtænkning
Offentlig forvaltning
Den antropologiske tilgang baserer sig på en kvalitativ metode. Det kan fx i praksis udmønte sig
ved, at en fokusgruppe af borgere interviewes, modsat den traditionelle kvantitative tilgang, som
baserer sig på borgerundersøgelser af ca. 1000 interviews fx borgerpanelundersøgelserne.
Designtænkningen relaterer sig her til design af serviceydelserne; design af et innovationsforløb.
Bason taler om et nyt styringsparadigme i den offentlige sektor. Hvordan vi kan designe bedre
offentlig service.
Et andet nyere begreb er adfærdsøkonomi: Forestillingen om at mennesker opfører sig som
mennesker og ikke som økonomier. Tværfaglighed indenfor psykologi, humaniora og økonomi.
Hvordan service opleves af mennesker.
Barrierer for innovation
De gængse barrierer for innovation er tid, fordi et innovationsforløb typisk går frem og tilbage
mellem faserne, fx ved at gå tilbage til problemafklaringen for at fokusere på ny. Derudover er der
institutionelle barrierer som ved gængse projekter, fx IT- systemer eller organisationskulturelle
barrierer, som ”hvorfor dele viden og ressourcer, som bare kommer nogle andre til gode” (Bason et
al).
En anden barriere, som Bason nævner (2009:45) er nulfejlskulturen i den offentlige sektor som er i
modsætning til at eksperimentere og igangsætte innovationsforløb.
En sidste barriere er den usikkerhed der er forbundet med innovationsforløb, både ifht. proces og
resultater. Endelig vil vi nævne projektsamarbejdsformen, som også Kreiner (2005) kommer ind på
ved bl.a. at nævne den usikkerhed, der kan være forbundet med en projektgennemførsel. Den
usikkerhed er mindst lige så stor i et innovationsforløb. Usikkerheden i de traditionelle projektforløb
TMF innovationsforum 2013
6
er bl.a. nævnt som forskellen mellem den informationsmængde, som på er nødvendig for at
gennemføre projektet og den information, som på et givent tidspunkt er til rådighed for at
gennemføre projektet.
Introduktion til tre innovationsprojekter i TMF
Vi arbejder med tre aktuelle projekter – opgavens cases - som vi beskriver neden for i korte træk.
De to af dem er kendetegnet ved at udspringe fra en politisk godkendt strategi, hvorimod den tredje
case udspringer af et oplevet behov for ændring, som ikke er formuleret i en strategi, som er drøftet
på forhånd.
Det er på baggrund af vores analyse af de tre cases (del 3) og gruppeinterview at vi besvarer
direktionens spørgsmål nedenfor.
Case 1: Vandbesparelse i offentlige institutioner
Et konkret projekt tager udgangspunkt i målet om vandbesparelser fra Københavns Kommunes
vandforsyningsplan 2012: Vandbesparelser i offentlige institutioner på ca. 25 % i 2017 i forhold til
2010. Green Cities aftalen, hvor København indgår, har ligeledes et mål om reduktion i
vandforbruget i offentlige institutioner på 25 % i 2020 i forhold til 2010. Målet figurerer generelt i
flere fora. Aktuelt arbejder KL med det scenarie for vand under ”udvikling af grønt offentligt privat
partnerskab”. I perioden fra 1987 – 2010 er der sket et stort fald i forbrugeres fald, hvilket primært
skyldes individuelle vandmålere og vandbesparende toiletter. For at nå målet om yderligere
marginal reduktion i forbrugernes vandforbrug og den aktuelle nye samlet indsats eksplicit for at
reducere de offentlige institutioner bl.a. også via adfærd udover økonomisk
incitamentstruktur.
Her vil fokus være på forbruget i offentlige institutioner, som kan give et spill over til forbrugerens
vandforbrug (der ligeledes skal ned fra 104 liter pr. døgn i 2012 til 100 liter i 2017 og 90 liter i
2025. Miljøstyrelsens rapport fra 2012: ” Analyse af potentielle vandbesparelser i kommunale
institutioner” viser, et potentiale på ca. 15 % generelt og incitamentstrukturbarrierer.
Case 2: Fremtidens gårdhave med LAR
Formålet med de to demonstrationsprojekter `Fremtidens Gårdhave med LAR´ er at udvikle grønne
og rekreative gårdanlæg med LAR-løsninger, hvor regnvandet bruges som et middel til at skabe et
godt gårdmiljø og livskvalitet for københavnerne samtidig med, at regnvandet håndteres udenom
kloakkerne.
Målet er, at det første demonstrationsprojekt udvikler nye grønne og rekreative LAR-løsninger med
afsæt i kendte løsninger. Løsningerne skal være integrerede i de traditionelle gårdhaveløsninger og
være attraktive - både arkitektonisk og økonomisk - så de let kan spredes til andre københavnske
gårdhaver.
Fremtidens Gårdhave skal udvikles i et samarbejdsdrevent innovationsforløb i en tæt dialog mellem
rådgiverteamet, Københavns Kommune og karréens beboere. Projektudviklingen vil blandt andet
tage afsæt i midlertidige forsøg og tværfaglige gå hjem møder for rådgivere, hvor forskellige
relevante temaer drøftes og giver idéer til nye måder at håndtere regnvandet på, så det bidrager til
TMF innovationsforum 2013
7
det gode gårdliv. Der er afsat 2 x 10 mio. kr. til de to demonstrationsprojekter. Det forventes at
Kommunen og Staten yderligere vil finansiere 10 mio. som Byfornyelsesmidler.
Case 3: Aflæsningspladser til fejeaffald
Der er logistiske udfordringer med megen transporttid til og fra aflæsningspladser til i sær fejeaffald
i forbindelse med den daglige renholdelse af København. Udfordringerne er størst i indre by, hvor
der samtidig er stærkt nedsat fremkommelighed især i dagtimerne. Som udgangspunkt er der ikke
mulighed for at finde og etablere aflæsningspladser i indre by. Dels er der ikke ledige grunde og
dels er oplevelsen, at det politiske og organisatoriske fokus generelt mest er rettet mod udvikling og
ikke drift af byen. Det drejer sig derfor dels om at undersøge, hvilke andre og nye muligheder, der
er for at fleksible løsninger til at komme af med affaldet på en effektiv, praktisk og miljøvenlig
måde, og dels om at få etableret et antal pladser til aflæsning, som i antal og strategisk placering i
højere grad tilgodeser behovet for at udøve effektivt renhold hver dag.
TMF innovationsforum 2013
8
DEL 2: KONKLUSION OG ANBEFALINGER
I det følgende besvarer vi direktionens spørgsmål med afsæt i vores undersøgelse.
1. Hvordan oplever I, at I arbejder innovativt?
Nødvendighed – er en innovativ platform
Vi oplever, at det er i forbindelse med ”wicked problems”, atypiske opgaver og udviklingsprojekter,
at vi enten presses ud i at finde nye veje, eller at der åbner sig en mulighed for at finde nye
løsninger:
”I fra pust til sug projektet opfandt vi en ny løsning ud af kendt teknologi, som ingen
havde tænkt på før” (CRE).
”I Fremtidens Gårdhaver med LAR, var den fremherskende holdning, at de tekniske
løsninger i et stort omfang er udviklet – så et omdrejningspunkt for projektet blev
spørgsmålet om, hvordan LAR-løsningerne bliver rekreative og spredes til andre
gårdhaver” (CBD).
For at nå det sidste nøk
Vi oplever, at det bl.a. er i forbindelse med, at de traditionelle løsninger og tilgange ikke længere er
tilstrækkelige til at give den effekt og resultater, som vi ønsker, at der åbner sig mulighed for at
tænke i nye tilgange:
”I vandbesparelsesprojektet anvender vi nu også en antropologisk tilgang og
tværgående samarbejde med HOFOR, fordi den økonomiske incitamentstruktur skal
suppleres med andre virkemidler” (CMI).
Tværfagligt samarbejde
Vi oplever, at der i forbindelse med tværgående projekter åbner sig mulighed for at arbejde
innovativt, fordi TMF består af så mange forskellige fagligheder og myndighedsområder, som
bidrager med forskellig viden og perspektiver, når vi skal udvikle en ny løsning:
”Vi kunne fx gå i dialog med gårdhaveområdet om muligheden for at CPN kunne
overtage overskydende vand og anvender det til vanding i parker”.
2. Hvordan oplever I, at der arbejdes med innovation i TMF?
Klare direktions- og ledelsessignaler
Vi oplever, at ledelsen forsøger at sætte en ny innovationsdagsorden ved at inddrage alle
medarbejdere og ledere i at definere TMF 2.0 og ved at igangsætte innovationsuddannelsen:
”Indtil videre har det været lidt fastlåst, men med igangsættelsen af TMF 2.0 og det at
jeg kan komme på denne uddannelse, så begynder der at ske lidt” (CRE).
TMF innovationsforum 2013
9
Udvikling af driften
Vi oplever, at TMF arbejder med innovation, når vi udvikler driften, så den tilpasses til nye
overordnede politikker, strategier og mål:
”I CPN arbejder vi med innovation på mange måder, fx når vi bruger regnvand fra
voldgraven på Kastrupfortet til at vande træer og blomster på hele Amager” – ”Vi er
også begyndt at bruge el-cykler til kortere ture, i stedet for at starte de store biler”
(CPN).
Københavneren i centrum
Vi oplever, at TMF arbejder med innovation, når vi sætter københavnernes liv og behov i centrum
for den måde, vi udvikler og drifter byen på:
”Vi gør beboernes livskvalitet og det gode gårdliv til omdrejningspunktet for
udviklingen af nye rekreative LAR-løsninger i stedet for at tage afsæt i den tekniske
udvikling” (CBD).
”I vandbesparelsesprojektet vil vi bruge en antropolog til at undersøge, hvordan fx
lærer og pædagoger bruger vand – og kunne spare på det – i de københavnske
institutioner”(CMI).
3. Hvilke barrierer oplever I, at der er for innovation
Clash imellem fagligheder og myndighedskulturer
Vi oplever, at det er en barriere, at vi har for lidt indsigt i hinandens fagområder og fagligheder,
hvilket gør at `alle´ holder fast i sine egne myndighedsområder:
”Det reducerer muligheden for synergi og helhedsløsninger, at vi ikke tilstrækkeligt
integrerer forskellig typer af viden og kompetencer” (CMI).
Tid, ressourcer og kompetencer
Vi oplever, at det er en barriere, at der ikke afsættes den fornødne tid, ressourcer og kompetencer til
de enkelte innovationsforløb:
”Fremtidens Gårdhaver `kæmper´ med andre projekter om at kunne trække på de
ressourcer og kompetencer, som projektet er afhængige af fra basisorganisationen,
som jo allerede er under pres mht. tid og ressourcer i forvejen” (CBD).
Forandringsuvillighed
Vi oplever, at gamle vaner og fastlåste tanker både blandt ledere og kollegaer udgør en stor barriere
for innovation, hvis denne modstand er til stede. På baggrund af vores erfaringer kan vi ikke sige,
hvor denne modstand er til stede, men det tyder på, at det er meget personafhængigt:
TMF innovationsforum 2013
10
”Der er ikke nogen grund til at sende mig på kursus, for mig kan de ikke lære noget”
(CPN). Sagt på et møde i CPN.
”Det værste er, når ens kollegaer ikke forstår, hvorfor vi skal på innovationskursus
eller prøve at arbejde på nye måder” (CPN/CRE).
4. Hvad er det vigtigste, at vi i TMF skal gøre for at styrke
innovationskraften i TMF?
På baggrund af vores cases og erfaringer vil vi foreslå TMF at styrke innovationskraften ved at sætte
fokus på nedenstående anbefalinger. Anbefalingerne er uddybet og eksemplificeret i analysen af de
tre cases i del 3. Nedenfor er der derfor kun korte eksempler knyttet til hver anbefaling:
De 7 Innovations-Krafts-Anbefalinger
1. TMF skal efterspørge, at der sættes fokus på udfordring af problemforståelsen
Udforsk, hvad er det egentlige problem? Hvad skaber værdi for københavnerne/
slutbrugeren?
2. TMF skal efterspørge, at der sættes fokus på at involvere praksis- slutbrugerviden
Sæt fokus på at udvikle med afsæt i ibrugtagningssituationen og eller slutbrugerens/
borgerens situation/hverdag, fx ved at skabe mulighed for at arbejde med forsøg og
modeller.
3. TMF skal styrke mulighederne for tværorganisatorisk- og tværfagligt samarbejde
Videreudvikl projektarbejdsformen så de forskellige fagligheder og viden kan integreres i
projekterne og skabe synergi og innovative helhedsløsninger. Etabler et samarbejds- og
innovationsfora.
4. TMF skal understøtte ildsjæle og engagement
Giv plads til og anerkend forskellige måder at arbejde på. Opfordr til at alle kommer med
gode idéer.
5. TMF skal sikre en klar økonomisk ramme, dedikerede ressourcer og de rigtige
kompetencer
Få en tydelig porteføljestyring af TMFs projekter, for at sikre et fornuftigt mulighedsrum til
innovation.
6. TMF skal sikre ledelsesfokus og risikovillighed
Sikr ledelsesfokus på mange niveauer (både politisk og administrativt), så der skabes en
interesse for projektet, som giver en platform for at arbejde innovativt.
Skab en ledelseskultur, hvor risikovillighed og nulfejlskulturen ikke spænder ben for
hinanden.
Forklar alle medarbejdere, hvorfor vi skal arbejde innovativt.
TMF innovationsforum 2013
11
7. TMF skal efterspørge at implementering og spredning af løsning og proces indtænkes
fra projektstart
Inddrag in- og eksterne slutbrugere i udvikling af projekt og løsninger fra begyndelsen.
Tag afsæt i eksisterende arbejdsgange/praksis og borgerens hverdag/livssituation og udvikl
løsningerne med afsæt heri.
TMF innovationsforum 2013
12
DEL 3: ANALYSE AF TRE CASES
De i 2. del beskrevne cases har alle været drøftet med henblik på et innovationsforløb. Vi har på
TMF innovationsforum arbejdet med at indhente data til vores cases. Projekterne adskiller sig
udover, at de ikke alle tre er politisk forankret, ved også aktuelt at være i forskellige faser.
Vandbesparelsesprojektet og projekt ”Aflæsningsplads til fejemaskiner” er begge i
dataindsamlingsfasen, mens projekt ”Fremtidens gårdshaver ” allerede er i gang med at blive
gennemført som et samarbejdsdrevent innovationsprojekt. Det afspejler sig i de næste afsnit, som er
lidt forskelligt præsenteret – men alle analyseret ud fra de 7 parametre, som vi har nævnt i vores
metodeafsnit i 1. del. Alle projekter har som forståelsesramme også modellen fra Bason præsenteret
i 1. del af opgaven.
Case 1 – Vandbesparelse i Københavns Kommune
Se den nærmere beskrivelse af casen i del 1.
Analyse af barrierer og muligheder for at arbejde innovativt med afsæt i de centrale
parametre:
1. Fokus på udfordring af problemforståelsen
Mulighedsskabende:
Forståelsen er drøftet internt i Center for Miljø i vandteamet. Dernæst er problemstillingen
drøftet med forsyningen HOFOR. Næste skridt har været dataindsamling ved hjælpe af dels
CMI’s miljøkoordinator og dels TMF’s miljøkoordinator for at afsøge om lignende projekter
allerede er etableret. Det er ikke tilfældet. Det giver således mulighed for at beskrive
projektet fra begyndelsen.
Barrierer:
Omfanget af projektet kan blive meget stort, fordi vandforsyningsplan 2012 nævner
offentlige institutioner i hele Københavns Kommune – udover forbrugerens vand. Det kan
kræve mange ressourcer at igangsætte og tilendebringe projektet. Så det skal overvejes, om
projektet først skal gå i gang i TMF og dernæst udbredes til de øvrige forvaltninger – eller
igangsætte forskellige pilotprojekter med antropologisk tilgang i udvalgte daginstitutioner i
samarbejder med HOFOR først eller parallelt med andre initiativer.
2. Involvering af praksis- slutbrugerviden
Mulighedsskabende:
Her vil én af de innovative tilgange – nemlig den antropologiske kunne bruges til at
observere og foretage kvalitative interviews af fx lærere og pædagoger i udvalgte
institutioner. HOFOR har ansat en Erhvervs Phd – antropolog, som ville kunne foretage
analysen. Kommunen kan kontakte fx DTU og høre, om de arbejder med miljøteknologiske
løsninger eller aktører fra den private sektor. Inddrage partnere til offentligt – privat
innovations partnerskab (OPI).
Barrierer:
Tidsmæssigt et stort arbejde og en ny måde at arbejde på i TMF. Det kan være en udfordring
at finde frem til de mest relevante private aktører til et evt. offentligt – privat innovations
partnerskab (OPI).
3. Tværorganisatorisk- og tværfagligt samarbejde
TMF innovationsforum 2013
13
Mulighedsskablende:
Problemstillingen er velkendt, men den er ikke i Københavns Ejendomme eksplicit.
Vandbesparelser dér er p.t. implicit forankret i energibesparelser ved offentligt nybyggeri.
Der kunne være god synergi og vidensdeling dels hos TMF facility og service, hvad angår
besparelser i TMF (som de har tænkt på), dels hos Københavns Ejendomme, hvad angår fx
OPI, som de nyligt har haft road show omkring, Endelig har ”CO2 neutral hovedstad 2015”
planen også et strategisk mål om vandbesparelser (implicit i energibesparelser).
Barrierer:
De forskellige myndigheder og eksterne aktører skal samarbejde for, at resultatet bedst kan
opnås inkl. helhedsløsninger. Det kræver tid at introducere projektet og skabe ejerskab i nye
fora både internt i kommunen og eksternt fx DTU eller at etablere OPI – dvs. offentlige
private innovationspartnerskaber om at etablere vandbesparelser om fx miljøteknologiske
løsninger.
4. Understøtte ildsjæle og engagement
Mulighedsskabende:
Projektet er forankret strategisk politisk, så et evt. ildsjæle engagement er allerede forankret i
et konkret mål. Det er altid positivt med dedikerede engagerede deltagere. TMF
miljøkoordinatoren bakker projektet fuldt ud op.
Barrierer
Endnu er projektet i fasen dataindsamling, så det er uvist, hvor mange ildsjæle der deltager.
5. Klar økonomisk ramme, dedikerede ressourcer og de rigtige kompetencer
Mulighedsskabende:
CMI skal undersøge, hvor meget takstfinansiering og økonomi, der er til rådighed. TMF’s
miljøkoordinator foreslår at søge Region Hovedstaden om midler til
vandbesparelsesprojektet. Derudover er en projektgruppe ikke etableret endnu. Det skal
undersøges, om den skal være tværgående i kommunen jf. projektets omfang i første
omgang. Projektejer skal mere på banen. Det skal afstemmes med vandteamet i CMI,
hvornår der er tid til, at denne opgave skal prioriteres. Det kan fx ske på et kvartalsmøde,
hvor projektejeren deltager.
Barrierer:
Tiden går. Projektet skal prioriteres tidsmæssigt, og når det går i gang med en projektgruppe,
skal projektets milepæle overholdes, således at engagementet især hos eksterne ikke falder
væk. Den innovative tilgang er modsat gængs projektledelse bl.a. kendetegnet ved at kunne
være en tilbagevendende (iterativ) proces, og ikke altid følge milepælene slavisk, hvis der
opstår en god idé undervejs.
6. Ledelsesfokus og risikovillighed
Mulighedsskabende:
Det er drøftet med projektejer, at oplægget fra TMF innovationsforum skal på CMI
ledermødet. Dette skal ske, fordi projektet dækker fx flere forvaltninger. Det er også drøftet,
at projektet skal præsenteres på det næste fællesmøde for Københavns Kommunes
miljøkoordinatorer for at få input. Endelig er det en mulighed, at TMF projektforum får det
til kommentering. Målet er integreret i flere andre samarbejder, planer og strategier.
Miljøstyrelsen har også udarbejdet en rapport, der understøtter potentialet for besparelser. Så
meget taler for relevansen af projektet og volumen.
TMF innovationsforum 2013
14
Barrierer:
Tid til at gå i gang med projektet. Der er desuden en kort tidshorisont for at opnå 25 %
reduktion i 2017. Det kræver desuden ledelsesmæssig risikovillighed at give arbejdsrammer,
hvor milepælene for tid ville kunne overskrides, hvis der indtræffer nye refleksioner
undervejs. Det kræver også risikovillighed at afprøve nye tilgange til et helt nyt projekt i
form af et innovationsforløb.
7. Implementering og spredning af løsning og proces
Mulighedsskabende:
Der er allerede to kommuner i Danmark som på forsøgsbasis har arbejdet med besparelser af
vand i de offentlige institutioner. Der kan være noget videnserfaring at hente.
Barrierer:
Tid. Et meget væsentlig succeskriterie for innovationsforløb er bl.a., at for at en idé er god,
skal den udover at være gennemført også skal være udbredt i praksis. Det kræver tid til
opfølgning.
Case 2 – Innovativ tilgang i Fremtidens gårdhave med LAR
BR har i budget 13 afsat 20 mio. kr. til at gennemføre to demonstrations projekter i gårde i Skt.
Kjelds, der skal vise og afdække potentialet for at håndtere regnvand på overfladen i de
københavnske gårdhaver.
På baggrund af en indledende afdækning af problemfeltet, som fandt sted i form af interview med
relevante faglige nøglepersoner, som vidste noget om LAR, gårdhaver mm kunne vi slå fast, at det
var en generel opfattelse, at de tekniske LAR-løsninger er udviklet, men de benyttes ikke i stort
omfang.
Projektet benytter sig derfor af en innovativ tilgang og metode, der er inspireret af C. Bason (2009)
for at afdække, hvori udfordringen med at få LAR-løsninger spredt i gårdhaver består, så projektet
kan komme med anbefalinger og indsatser som får den ønskede effekt – nemlig flere LAR-løsninger
i gårdhaverne.
Afdækningen førte os til følgende hovedforklaringer til grund for, at LAR ikke allerede er en
integreret del af gårdhaveløsninger i dag, bl.a.:
KK: Efterspørger ikke tydeligt LAR (politisk og administrativt fx i udbudsmateriale) og
stiller skrappe og/eller modstridende krav
Rådgiver og gartnere: Ikke tilstrækkelig erfaring/kendskab til LAR-løsninger. LAR er
kosmetik og spares væk, når budgettet strammer
Holdninger & værdier: Regnvand anskues ikke som en ressource og LAR-arkitektur er
ensformig og kedelig
Københavnerne: Frygter oversvømmede kældre og vandulykker eller ved ikke, hvad LAR
er og kan ikke finde ud af at vedligeholde LAR-anlæg.
Det førte frem til, at det første demonstrationsprojekt skal udvikle grønne og rekreative LARløsninger med afsæt i kendte LAR-teknologier/anlæg og at løsningerne skal være integrerede i
almindelige gårdløsninger. Udviklingen af de nye gård- LAR-løsninger skal tage afsæt i at øge
beboernes livskvalitet og det gode gårdliv.
TMF innovationsforum 2013
15
For løbende at kvalificere om vi løser den rigtige udfordring gennemføres tre tests, hvor vi spørger
in- og eksterne samarbejdspartnere om, hvad udfordringen er og om vi løser den rigtigt.
Test#1: (Intern test): Italesætter vi de rigtige LAR-udfordringer (forår 2013)?
For at sikre at vi løser den `rigtige´ udfordring og finder løsninger, der får den ønskede effekt
afholdtes en intern workshop, der havde til formål at teste/kvalificere de antagelser, projektlederen
lagde til grund for projektet og udviklingsforløbet. Deltagernes bidrog til at skærpe og kvalificere
projektets fokus.
Test #2: (Ekstern test) Skaber vi gode rammer for, at rådgivere kan udvikle rekreative LARløsninger – Et prækvalificerings og udbudsforløb, der sætter rådgivernes viden i spil (efterår
2013)
Som en del af prækvalificeringsforløbet afholdes et ½dagsseminar om Fremtidens Gårdhaver for
arkitekter, innovationskonsulenter, LAR-eksperter, gartnere mm. KK orienterer dels om vores
forventninger til, at min 1/3 af regnvandet skal håndteres i LAR løsninger fremover, dels om vores
forventninger til, at der skal udvikles rekreative og grønne LAR løsninger i et tæt innovativt
tværgående samarbejde, der tager afsæt i beboernes livskvalitet, interesser, behov mm.
Deltagernes tilbagemeldinger indarbejdes i projektet, og medfører bl.a. at tidsplanen forlænges
ligesom deltagerne kom med forslag til aktiviteter og faglige videnpersoner, som Københavns
Kommune bør stille til rådighed på gå-hjem-møder o.lign. for at sikre, at tværfaglig viden sættes i
spil.
Test# 3 (praktisk test): LAR–løsninger udvikles, evalueres og dokumenteres under
projektudviklingen (2014/15 )
Under projektudviklingen udvikles og afprøves LAR løsninger i et samarbejdsdrevent
innovationsforløb – bl.a. vha. 1:1 modeller, midlertidige forsøg, muck ups etc.
Såvel LAR-løsninger og den samarbejdsdrevene arbejdsform evalueres og dokumenteres.
Evaluerings- og målemetoderne skal også kunne anvendes i efterfølgende målinger af både LARpotentiale og den efterfølgende vedligeholdelse/drift.
Analyse af barrierer og muligheder for at arbejde innovativt med afsæt i de centrale
parametre:
1. Fokus på udfordring af problemforståelsen
Mulighedsskabende:
Projektejer efterlyser og giver plads til at se bredere på udfordringen end på tekniske
løsninger, herunder at gårdhaveløsninger og borgerdialog er centrale emner, der skal
håndteres på nye måder.
Udfordringens karakter understøtter at afsøge andre løsningsveje, fx at der er udbredt
enighed om at mange velegnede LAR-løsningerne er udviklet, men de bliver ikke brugt,
hvorfor?
At vende problemstillingen til at regnvand ikke er et problem, der skal håndteres, men en
ressource som er oplagt i gårdhavesammenhæng til grønne og rekreative løsninger, hvor
øget fokus på håndtering af hverdagsregn endvidere kan blive et nyt fokus og give nye
rekreative muligheder.
TMF innovationsforum 2013
16
Barrierer:
Projektejers dilemma på at fastholde udbredelsen af udfordringen til også at vedrøre
spredning og forankring i interne arbejdsgange og blandt eksterne rådgivere, fordi
ressourcerne er knappe.
Projektleders fravalg/tab af fokus på at afdække omverdensviden – dvs. erfaringer med LAR
i andre kommuner og lande, fordi andre mål prioriteres, fx at kunne udstille proces og forsøg
på ”Sharing Copenhagen” og bruge denne kommunikationsplatform til at sprede projektet
blandt rådgivere og københavnere.
2. Involvering af praksis- slutbrugerviden
Mulighedsskabende:
Politikerne efterspørger en ny opbakning og borgerdialog i de traditionelle gårdhaveforløb
som gødede jorden for at afprøve en tidligere og ny tilgang til dialog med beboere og ejere,
som inspirerede projektet til at aktivere beboernes ressourcer og til at de selv skulle skaffe
opbakningen til projektet blandt deres naboer.
Barrierer:
Der er en forståelsesbarriere, så det kræver flere møder at forklare borgere som ikke tidligere
har været involveret i et kommunalt projekt, hvad projektet går ud på og hvordan vi
forestiller os at samarbejde med dem om at udvikle den nye gårdhave. Derfor er det
tidskrævende at etablere kontakt til (alle) beboere.
3. Tværorganisatorisk- og tværfagligt samarbejde
Mulighedsskabende:
Den tværorganisatoriske ramme som allerede var etableret i kraft af Klimakvarteret og
projektkoordinerings-og beslutningsforum, som koordinerer og beslutter Klimatilpasningsindsatser på tværs af CPN, CBD, Skt. Kjelds Områdefornyelse og HOFOR giver både et
fagligt sparringsnetværk og en implementeringsorganisation, som Fremtidens Gårdhaver
ikke selv først skal opbygge og som også forstærker effekten af indsatserne, fordi der
allerede er etableret et administrativt og politisk fokus på klimatilpasningsområdet.
Barrierer:
De forskellige myndigheder og traditioner skal håndteres for at skabe de optimale rammer
for at både in- og eksterne samarbejdspartnere kan arbejde innovativt med udviklingen af
rekreative LAR-løsninger. Bl.a. bliver det en udfordring at komme videre i udviklingen af
kommunens retningslinjer/tilladelser til LAR, som går videre end et koordineret
svar/løsning.
4. Understøtte ildsjæle og engagement
Mulighedsskabende:
Projektlederens og de øvrige medarbejdere på projektet arbejder med et særligt engagement
på projektet for at få det til at lykkes og for at skabe resultater. Dette særlige drive gives der
både plads til hos projektejeren/ledelsen i form af vide rammer og det værdsættes.
Barrierer
Engagementet sprænger de tids- og ressourcemæssige rammer der er afsat til projektet og
ind i imellem til en almindelig arbejdsdag. Derfor kræver det både ledelsesmæssigt og
medarbejderfleksibilitet og fleksibilitet mht. ressourcetildeling at håndtere en ildsjælebaseret
projektform.
TMF innovationsforum 2013
17
5. Klar økonomisk ramme, dedikerede ressourcer og de rigtige kompetencer
Mulighedsskabende:
Projektet har en god økonomisk ramme til udvikling og etablering som er politisk vedtaget.
Det skaber forventning om og giver en reel mulighed for at arbejde innovativt.
Barrierer:
Der bliver ikke afsat de fornødne dedikerede ressourcer på projektet i begyndelsen af
projektet, hvor konceptet skal udvikles under et højt tidspres, for at projektet kan udstilles i
”Sharing Copenhagen”. Derudover `konkurrerer´ projektet med øvrige udviklingsprojekter
om de rigtige kompetencer fra basisorganisationen.
6. Ledelsesfokus og risikovillighed
Mulighedsskabende:
Det politiske fokus på klimatilpasning og på gårdhaveområdet medfører også et
administrativt (ledelses)fokus som `hyper´ projektet og skaber gunstige vilkår og interesse
for projektet og dets processer og resultater.
Barrierer:
Projektet konkurrerer med andre udviklingsprojekter og driften om ressourcer,
opmærksomhed og satsning.
7. Implementering og spredning af løsning og proces
Mulighedsskabende:
Implementeringen indtænkes i selve udviklingsforløbet under mottoet `vi implementerer,
mens vi udvikler´ ved at have afdækket de vigtigste in- og eksterne målgrupper
(gårdhaveområdet, rådgivere og københavnerne). De tre test i udviklingsforløbet har således
også som formål at forankre projektets erfaringer og resultater hos de in- og eksterne
samarbejdspartnere. Fremtidens gårdhaver udvikles i tæt dialog og samarbejde med de
øvrige gårdhavemedarbejdere og tager afsæt i eksisterende arbejdsgange og drift for at
udvikle tiltag der kan omsættes i praksis
Barrierer:
Tidspresset udgør en risiko for at refleksionen over best practise ikke finder sted
systematisk, og/eller at der ikke bliver samlet op på erfaringer, så de omsættes i den
eksisterende interne praksis. Derudover er der mange udfordringer forbundet med at sprede
en ny praksis og gårdhavetradition til rådgiverne som er den primære målgruppe.
Case 3: Aflæsningspladser til fejeaffald
Se den nærmere beskrivelse af casen i del 1. Analysen ud fra de 7 parametre er også ligesom ved
case 1 og case 2 oven over implicit ud fra sondringen muligheder og barrierer.
1) Fokus på udfordring af problemforståelsen
Innovation kræver erkendelse af et ønske om at søge løsninger på uløste udfordringer andre steder
end tidligere. Løsningerne skal ofte findes i ukendt ”land”, hvilket kræver kreativitet og en
inkrementel fremgangsmåde. Den gængse problemforståelse er ofte ikke den bedste at arbejde
videre ud fra, når en udfordring har været uløst i længere tid end ønsket. Det betyder, at jo længere
tid der bruges på udfordring af problemforståelsen inden der arbejdes videre i efterfølgende
TMF innovationsforum 2013
18
handlingsfaser, jo mere sikker vil man være på at få skabt helt nye, skræddersyede og holdbare
løsninger i sidste ende.
Udfordringen omkring aflæsning af fejeaffald har udviklet sig på en måde, så logistikken i stigende
grad er tidskrævende og besværlig i relation til den daglige renholdelse især i indre by. Samtidig er
affaldsmængden også steget. Dette hænger sammen med flere ting herunder bl.a., at det er rent
faktisk er lykkedes at få ”flere folk til at blive længere” i byen. Derudover vokser byens
indbyggertal løbende og turistmængden i indre by bidrager også til et forøget affaldspres og til de
logistiske udfordringer. Med udgangspunkt i denne udvikling er der en stigende erkendelse af, at
søge løsninger, og at løsningerne må søges nye steder eller med andre tilgange end tidligere. Det har
medført, at der bliver opsamlet idéer og afsøgt viden om en lang række ting i relation til aflæsning
af fejeaffald. Herunder nævnes en lang række af disse idéer og denne vidensindsamling. Nogle af
punkterne har generel karakter, men har en indvirkning på mængden af fejeaffald og dermed en
indvirkning på logistikken i forhold til fejeaffald.
Samarbejde med DSB om mulige grunde
Tværgående samarbejde med CPN og CKI
På hvilken måde kan en ”kørende aflæsningsplads” fungere
Hvad gør andre kommuner herunder Frederiksberg
Hvad gør andre storbyer
Hvilke faktiske praktiske forhold er reelt styrende for typen af aflæsningsplads
Hvilke regler og lovgivning er rammesættende for de mulige løsningsmuligheder
Lukket aflæsnings-båd/færge eller lign. i havnen
Bedre affaldsløsninger så det er lettere at bortskaffe sit affald, så det ikke havner på
fortovet/gaden
Nudging i forhold til bedre affaldsadfærd, så mindre affald havner på fortovet/gaden
Samarbejdsaftaler med særligt affaldsgenererende virksomheder
Problemforståelsen omkring aflæsning af fejeaffald må siges at have haft gode vilkår for at blive
udfordret, hvilket indtil videre i høj grad har gavnet muligheden for at skabe innovative løsninger til
udfordringerne. Der kan dog godt ønskes en større strukturering af arbejdet med udfordringen af
problemforståelsen, men dette har haft svære vilkår på grund af den lille mængde tid, der er afsat til
arbejdet og den store kompleksitet, som udfordringens kontekst består af samt det, at arbejdet ikke
er formet som et projekt, men udføres ved siden af de andre arbejdsopgaver. Punkterne nævnt
ovenfor står i uorganiseret rækkefølge og afspejler på en god måde den ustrukturerede
arbejdsmetode, som har været anvendt indtil nu. Innovationskurset har dog selvfølgelig
kompenseret i en vis udstrækning ved at tilbyde modeller og værktøjer til at strukturere ud fra.
2) Involvering af praksis- slutbrugerviden
Innovation handler om at frembringe konkrete løsninger på virkelighedens udfordringer.
Medarbejderne som arbejder med udfordringerne i dagligdagen kender praktikken og
udfordringerne på netop deres arbejdsfelt. Det betyder, at jo mere involvering der sker af de
medarbejdere, som arbejder med udfordringerne i dagligdagen, jo mere konkret viden og praksis
viden bringes ind i innovationsprocessen og jo bedre vil innovationen fungere i daglig praksis.
Undervejs i opsamlingen af idéer og i afdækningen af viden om aflæsningsudfordringerne har der i
høj grad været fokus på at inddrage praksisviden fra de medarbejdere, der arbejder med
udfordringerne i dagligdagen. Renholdelseschauffører og mekanikere samt erfarne driftsorienterede
administrative medarbejdere ligger inde med hovedparten af den praktiske viden, som er nødvendig
for at skabe gode løsninger på aflæsningsudfordringerne, hvorfor de også løbende er blevet udspurgt
om samme. Det er i grove træk sket på en ustruktureret antropologisk måde. Hver enkelt
TMF innovationsforum 2013
19
medarbejder ligger inde med hver sin lille bid af viden om en god løsning, men ingen har en samlet
løsningsmodel. Derfor har den antropologiske tilgang fungeret godt med den forudsætning
selvfølgelig, at viden er blevet dokumenteret løbende undervejs. Den antropologiske tilgang har
også i et vist omfang været et vilkår, da arbejdet med aflæsningsudfordringerne indtil videre ikke
har haft projektkarakter med den konsekvens, at arbejdet er udført dels som en integreret del af det
daglige arbejde og dels som en del af innovationskurset.
3) Tværorganisatorisk- og faglig samarbejde
Kommunikation, dialog og vidensdeling trives bedst i mindre organisatoriske enheder. Når en
organisation bliver større og deles op i specialiserede enheder skal organisationen bruge
proportionalt flere ressourcer på tværorganisatorisk vidensdeling for at vedligeholde og udbygge en
innovationsevne, hvilket ofte underprioriteres. Innovationsprocessen har derfor de letteste vilkår jo
mere organisatorisk afgrænset denne proces kan foregå. Imidlertid er det oftest i det
tværorganisatoriske samarbejde, at den mest nyskabende innovation foregår. Det betyder, at jo mere
organisationen kan understøtte tværorganisatorisk samarbejde på en struktureret måde med forøget
vidensdeling til følge, jo bedre vilkår har innovationsprocesserne.
I forbindelse med afdækningen af om det er muligt at identificere mulige erhvervsgrunde til
etablering af aflæsningspladser er det blevet klart, at det er nødvendigt at involvere flere centre i
TMF for at opnå succes. Det gælder især ,hvor CRE henvender sig til andre driftscentre. Det har
imidlertid vist sig meget svært at skabe forståelse for de udfordringer, som CRE står med. I TMF
har det været en stor udfordring at identificere tværgående organisatoriske strukturer, som
understøtter tværgående udfordringer. Der er primært kun den funktionelle ledelsesstruktur som
løsningsprincip. Dertil kommer, at de enkelte centre opleves som indadrettede og opadrettede, men i
lav grad rettet mod det tværorganisatoriske. Der er svært at etablere et tværgående samarbejde.
Dette har været en væsentlig barriere indtil videre.
4) Understøtte ildsjæle og engagement
Kurset i innovation understøtter engagementet for deltagerne på kurset og de projekter, som de
arbejder med på kurset. Den organisation, der omgiver kurset har imidlertid en naturlig indbygget
nulfejlskultur og en nødvendig bureaukratisk struktur, som gør det til en arbejdsopgave i sig selv at
understøtte ildsjæle og engagement for at opnå forøget innovation. Arbejdet med udfordringerne om
aflæsningspladser er blevet understøttet med tillid og en vis mængde tid.
5) Klar økonomisk ramme, dedikerede ressourcer og de rigtige kompetencer
Enten skal selve innovationsløsningen involvere ganske få eller ingen økonomiske ressourcer eller
også skal den økonomiske ramme være til stede tidligt i innovationsforløbet og tilstrækkelig- alt
sammen for at mulighedsrummet i innovationsprocessen ikke begrænses uhensigtsmæssigt.
Rammen omkring udfordringen med aflæsningspladser har indtil videre været meget klar nemlig
ingen økonomiske afsatte ressourcer. Det har givet god mening i denne indledende
vidensindsamlingsproces, men vil selvfølgelig ikke give mening i forbindelse med implementering
og spredning af innovationsløsningen. Etablering af aflæsningspladser vil alt andet lige kræve
økonomiske ressourcer, hvorfor det fortsatte innovationsforløb vil blive understøttet af en snarlig
afklaring af det økonomiske handlerum.
6) Ledelsesfokus og risikovillighed
TMF innovationsforum 2013
20
Som med alt andet betyder ledelsens viden om, erfaring med og fokus rigtig meget for succes. For
innovation handler det dels om, hvilke vilkår innovationskulturen i organisationen har og dels i
hvilket omfang innovationsprocesser fører til levedygtige og nytænkende løsninger.
Som tidligere nævnt er det oplevelsen, at innovationsprocesser har svære vilkår i TMF. Dette er
også den generelle oplevelse for arbejdet med aflæsningspladser. Det er oplevelsen, at det vil gavne
at styrke områdechefernes viden om og fokus på innovationsprocesser. Samtidig er det selvfølgelig
nødvendigt, at direktionen har fokus på innovation og efterspørger innovation.
7) Implementering og spredning af løsning og proces
Dette parameter er i mindre omfang aktuelt i aflæsningsprojektet ind til videre, da arbejdet
foreløbigt befinder sig i en vidensindsamlingsfase. Det er dog vigtigt at danne god basis for
implementering fra starten af innovationsforløbet gennem involvering, hvilket også er sket.
Litteraturliste
Bason, Christina, Knudsen, Sune og Toft, Søren A (2009): Sæt borgeren i spil – sådan involverer du
borgere og virksomheder i offentlig innvovation. Gyldendal public.
Kreiner, Kristian (2005): Projektledelse i løst koblede systemer (uddrag). Forlaget DJØF (2. oplag).
Schøn, Donald A. (1983): Den reflekterende praktiker. Hvordan professionelle tænker, når de
arbejder (uddrag). Forlaget Klim (dansk udgave 2001).
www.innovationsforum.dk/blog - Karina Sehested & Christian Bason præsentationer visuelt
TMF innovationsforum 2013