1. No category

Maria Wandahl
Oktober 2013
Kulturelle problematikker i et tværinstitutionelt projektarbejde
Diplom i ledelse – tonet til projekt
Maria Wandahl
Studienummer: EH21227
Christian Pheiffer Jensen
UC-syd
Oktober 2013
18940 tegn
1
Maria Wandahl
Oktober 2013
Indstilling til eksamen
Modulnr. og -titel:
Navn:
Studienummer:
EH07-13454 Projekter i organisationen 1
Maria Wandahl
Eh 2127
Titel på opgaven:
Kulturelle problematikker i tværinstitutionelle projektarbejder
Vejleder:
Christian Pheiffer Jensen
Besvarelsen må (forudsat den samlede eksamen i faget er bestået) offentliggøres til
undervisningsbrug:
Ja: __x____ Nej: __________
Jeg bekræfter, at opgaven er udfærdiget uden uretmæssig hjælp.
18. oktober 2013_______________________________________________________________
Dato og den studerendes underskrift
Denne opgaves antal tegn inkl. mellemrum:___18940________ (SKAL UDFYLDES FØR
AFLEVERING)
2
Maria Wandahl
Oktober 2013
Indholdsfortegnelse:
Kulturelle problematikker i et tværinstitutionelt projektarbejde .................................... 1
Indstilling til eksamen ............................................................................................................ 2
Indholdsfortegnelse: .............................................................................................................. 3
Problembaggrund og kontekst .............................................................................................. 4
Problemstillingen ................................................................................................................... 4
Problemformulering .............................................................................................................. 4
Afgrænsning ........................................................................................................................... 4
Metode .................................................................................................................................. 5
Erkendelsesteoretisk ståsted ................................................................................................. 5
Teorier .................................................................................................................................... 6
Edgar Schein - Organisationskultur ............................................................................................ 6
Hampden-Turner og Trompenaars – kultur typologier ............................................................. 8
Jørgen F Bakka og Eigil Fivelsdahl – lederrollen ......................................................................... 9
Analyse ................................................................................................................................... 9
Konklusion............................................................................................................................ 14
Perspektivering/Handleplan (evt. først til eksamen!) ......................................................... 14
Litteratur .............................................................................................................................. 16
Primær litteratur ...................................................................................................................... 16
Sekundær litteratur .................................................................................................................. 16
Webressourcer ......................................................................................................................... 16
Bilag 1. .................................................................................................................................. 17
3
Maria Wandahl
Oktober 2013
Problembaggrund og kontekst
I foråret 2013 skulle lærernes overenskomst genforhandles. Denne forhandling endte
med konflikt og efterfølgende regeringsindgreb. Indgrebet blev kort efter fulgt op af en
reform på folkeskoleområdet. Det er nu kommunernes, det vil i sige forvaltningernes og
skoleledernes, opgave at implementere de tanker, regler, rammer og ideer, kortsagt de
forandringer, skolereformen og arbejdstidsreformen indebærer. I Aabenraa Kommune
har man en lang tradition for decentralisering af skolevæsenet. Dette betyder at
forvaltningen og dens konsulenters rolle i forhold til reformen bliver at facilitere
processer og rådgive skolelederne i implementeringen af nye tiltag.
Problemstillingen
Forandringen er centralt bestemt fra regeringen, skolerne og forvaltningerne skal i
fællesskab finde ud af, hvordan denne skal konkretisere sig på skolerne. Der er fra
regeringens side lagt op til høj grad af slevstyre på skolerne. I Aabenraa Kommune har
gruppen af skoleledere valgt at danne en række projektgrupper, hvis formål er at
udarbejde rammer inden for hvilke, skolerne har selvstyre. Disse grupper har alle en
projektleder, der er placeret centralt i forvaltningen. Deltagerne i projektgrupperne
repræsenterer hver en skole og går ind i reformprojekterne med et formål, der ligger
indlejret i deres personlighed og den organisationskultur skolerne isoleret set
repræsenterer. Det stærke decentrale princip og ledernes forskellige
organisationskulturelle baggrunde udløser en række problemfelter, som stiller store krav
til projektlederes evne til at kommunikere og skabe relationer. Den følgende opgave er
skrevet med udgangspunkt i tre konkrete skoler disses skoleledere. Jeg har af hensyn til
skolerne og lederne valgt at anonymisere dem fuldstændigt.
Problemformulering
Hvilke træk er karakteristiske for den enkelte leders organisationskulturelle baggrund,
hvilke potentielle problematikker kan opstå i dette felt og hvilke krav stiller dette til min
rolle som projektleder?
Afgrænsning
Problemfeltet afgrænses til af have fokus på den organisationskulturelle baggrund
4
Maria Wandahl
Oktober 2013
lederne kommer med sat i forhold til de krav det stiller til projektlederen.. Jeg vil i det
følgende forsøge at analysere fra en position som udenforstående i Scheins retorik.
(Schein 1994 side 161 ff)
Der ligger i hele implementeringen af skolereformen et stort kulturforandringsprojekt,
hvor ledere, medarbejdere og skolen er nød til at redefinere, hvad det at lave skole er.
Dette problemfelt påvirker naturligvis lederne, da de frem over skal stå i spidsen for et
forandringsprojekt mens de selv er i forandring. Dette problemfelt vælger jeg ikke at
inddrage – vel , at den kultur jeg i dag tager som forudsætning for min analyse, er
forandret i morgen. Som et foto er mit billede historie i det øjeblik det er taget.
Metode
Med udgangspunkt i skolernes værdier og elementer fra samtaler med lederen med fokus
på dennes syn på skolens rolle i forhold til barnet og på lederens eget syn på sin rolle i
forhold til reformarbejdet med skolens personale, vil jeg søge at finde væsentlige træk,
der kan give et billede at den skolekultur lederen formidler. Med anvendelse af
Trompenaars´s kulturelle typologier sættes der fokus på en række karakteristiske træk
ved skolernes forskellige kulturer, og med reference til systemteorien og agent – principal
forholdet som det beskrives hos Bakka og Fivelsdal (Bakka og Fivelsdal 2012) belyses de
spændingsfelter, der potentielt kan opstå i projektgruppen. Disse to analyser vil danne
udgangspunkt for en diskussion af projektlederrollen. Projektlederrollens problemfelter
anskues dels som lineært problemfelt i forhold til opgaver, struktur og ”beføjelser” og
dels fra en systemisk/socialkonstruktionistisk vinkel med fokus på rollen som kulturbærer,
relationsdannelse og kommunikation.
Erkendelsesteoretisk ståsted
Det er min klare opfattelse, at den virkelighed man ser indsnævres frem for udvides, af
den vinkel man vælger at anskue den fra. Jeg mener, at man sandsynligvis kommer
tættere på et færdigt billede i det øjeblik, man kan veksle mellem vinklerne. En kunstner
vælger sit motiv, sit perspektiv og maler et billede af virkeligheden med udgangspunkt i at
de valgte variable giver de bedst mulige vinkler. En anden kunster maler samme motiv fra
en anden vinkel og billedet bliver anderledes i udtrykket. En helt tredje vælger på bedste
Picasso-vis at opløse vinkler og perspektiver og får et billede, der kræver mere af
5
Maria Wandahl
Oktober 2013
beskueren. Hvem kommer tættest på virkeligheden? At veksle mellem anskuelsesvinkler
kan måske sammenlignes med Picasso, billedet bliver forvirrende og svært at fortolke. Jeg
vil dog vove den påstand, at hvis man vælge sine vinkler med omhu vil man komme hele
vejen rundt og ende med en 3D model som, omend det blot er et billede, viser mere af
virkeligheden. Virkeligheden eksisterer i et spændingsfelt mellem den lineære tænkning
og de cirkulære principper. Jeg vælger derfor at anskue skolerne og deres ledere som
komplekse systemer og stiller mig i det systemteoretiske felt. Jeg anser kultur, som den er
defineret hos Schein (Schein 1994. Side 20) og som værende drevet af interpersonelle
relationer med sproget som medierende element. Hermed sættes den
socialkonstruktionistiske tankegang i spil.
I det lineære felt findes en række redskaber, der understøtter og belyser konkrete
områder. I dette felt findes bl.a. projektbeskrivelses og planlægningsværktøjer. Ligeledes
findes der elementer i dette tankefelt, der kan bidrage til at belyse en række forholdet
mellem aktørerne i projektgruppen.
En konsekvens heraf bliver at jeg anskuer projektlederrollen som en kombination af
verdener en lineær vinkel med fokus på rationelle og lineære analyse- og
planlægningsværktøjer og med en systemisk/socialkonstruktionistisk vinkel med fokus på
kommunikation og relationer.
Teorier
Følgende teorier anvendes til at analysere ledernes organisationskulturelle baggrunde og
til at beskrive karakteristiske træk ved kulturelle typer.
Edgar Schein - Organisationskultur
Med udgangspunkt i Schein definitioner og beskrivelser af kultur i organisationer og
Scheins isbjerg vil jeg udpege værdier og adfærd der er kulturkendetegnende for den
enkelte skole og skoleleder. Schein beskriver kulturen i organisationer i et
socialkonstruktionistisk perspektiv, som opstået på baggrund af menneskers adfærd og
som opstået i gruppedannelsesmekanismer altså i relationerne mellem mennesker.
(Schein XX) Han definerer kultur som:
6
Maria Wandahl
Oktober 2013
Scheins isbjerg (Figur 1) viser den lagdelte kulturopfattelse, hvor kun dele af kulturen er
synlige. På figuren er de enkelte lag eksemplificeret. Figuren kan bidrage til at belyse de
synlige dele af skolernes/ledernes kultur og gennem samtalen med lederen og skolernes
hjemmeside gives et indblik i værdierne. En fastlæggelse af de grundlæggende antagelser
kan ske gennem et iterativt interview, hvis man er udenforstående (Schein 1994 side
161).
Figur 1, Scheins Isbjerg. Kilde: www.itrojka.dk/LIP/figur/fig4_6.pdf
7
Maria Wandahl
Oktober 2013
Hampden-Turner og Trompenaars – kultur typologier
Trompenaars´ fire typologier beskriver forskellige elementer af kultur i organisationer.
Modellen giver et redskab, der kan klassificere og uddybe forskellige
organisationskulturers træk og bidrager dermed til en samlet forståelse af den baggrund
lederne går ind til et fælles projektarbejde med.
Trompenaars inddeler kulturen i fire typologier (Trompenaars ifølge Pyszka og Pilat 2011).
Modellen antager, at der er to væsentlige dimensioner eller akser
personorienteret/opgaveorienteret og Hierarkisk/ligeværdig
(centraliseret/decentraliseret). Figur 2
Figur 2: Trompenaars 4 typologier. Kilde: www.changingminds.org
De fire typologier har klare kendetegn:
Familie: En magt orienteret kultur. Hierarkisk og personorienteret med fokus på at man
skal udfylde sin rolle eller opgave i organisationen. Lederen er alfaderen, der sandsynligvis
er karismatisk. Det er lederne der uddeler opgaver og roller. Medarbejderne søger
vejledning og anerkendelse hos lederen. Autoritet ligger i personen og anseelse opnås
gennem lederens anerkendelse.
Eiffeltårnet: En rolleorienteret kultur. Opgaveorienteret og hierarkisk organisation.
Sandsynligvis bureaukratisk hvor roller og opgaver er klart defineret og beskrevet af
topledelsen. Autoritet og anerkendelse ligger i den position, rolle eller vigtigheden af den
opgave man tildeles.
Det guidede missil: En opgaveorienteret kultur. Decentraliseret med et stærkt fokus på
opgaver og projektmål. Det er eksperten der har autoritet og anseelse opnås gennem
bidrag til løsning af opgaver.
Kuvøse: En selvopfyldesesorienteret kultur. Meget opgaveorienteret og decentraliseret
8
Maria Wandahl
Oktober 2013
med høj grad af selvstyre. Kreativ og procesorienteret tilgang til opgaverne. Autoriteten
ligger hos den enkelte og anerkendelse opnås gennem evne til at opfylde egne mål.
De følgende teorier anvendes i beskrivelsen af hvordan ledernes kulturelle baggrunde
definerer deres tilgange til projektgruppen, til at analysere hvorledes skævheder i det
indbyrdes forhold påvirker min rolle som projektleder.
Jørgen F Bakka og Eigil Fivelsdahl – lederrollen
Lederrollen beskrives mange steder i litteraturen. Jeg vælger her at tage fat i en lineær
vinkel, principal-agent forholdet, da denne vinkel kan bidrage til en analyse af en række
skævheder, der påvirker min rolle som projektleder. Disse skævheder får indflydelse på,
hvordan jeg anser de komplekse systemer, der udgør skolerne og lederne.
Principal-agent forholdet beskriver forholdet mellem opdragsgiveren og udøveren eller
lederen og medarbejderen. I langt de fleste tilfælde er der tale om et eller flere principalagentforhold i samme organisation, hvor af der kan være flere med dobbeltroller. Disse
dobbelt roller giver mulighed for styringstab. Ligeledes vil der opstå styringstab, hvis der
er uklarheder i kontrakten1. Hvis agenten har mere viden og information, opstår det, der
kaldes asymmetrisk information (Bakka og Fivelsdal 2012). Denne skævhed giver agenten
mulighed for at forfølge egne interesser i opgaveløsningen. Sat i et systemisk perspektiv,
er der tale om lukkede autopoietiske systemer, der i samspil skal løse en opgave. Hvis ikke
Principalen tilfører agenten en passende forstyrrelse vil systemet fortsætte uændret
(Rasmussen 2007). Passende forstyrrelser fører til læring (Rasmussen 2007) og dermed
ændring af det autopoietiske system.
Analyse
I det følgende har jeg valgt at tage udgangspunkt i tre konkrete skoleledere som deltager i
projektgruppen. De tre skoleledere repræsenterer ud over sig selv også en skole.
Ved at kategorisere observationer (Bilag 1.) baseret på et besøg, en samtale og
granskning af skolernes hjemmesider i forhold til Scheins isbjerg, får man et billede af tre
1
Kontrakten forstås i min optik i sin bredeste forstand, hvilket vil sige både den
åbenbare/konkrete kontrakt og den skjulte kontrakt, den som agenten går ind i
samarbejdet med uden at sætte ord på
9
Maria Wandahl
Oktober 2013
meget forskellige skoler. (Figur 3)
Figur 3, observationer i forhold til Scheins isbjerg.
Forskellene ses allerede på artefakt niveau, f.eks. på det man vælger at dekorere
væggene med, den måde man opfatter kontorarealet, og i særdeleshed i den sproglige
omgangstone, som bekræfter nogle af grundantagelserne. F.eks. omtaler lederen fra
skole C, skolen som sin skole, lærerne som sine lærere, og er i sprog og samtale i det hele
taget fokuseret på sig selv og sin position samt indvirkning og betydning for lærernes
meningsdannelse. Sproget understreger og/eller udspringer af grundantagelsen at
lederen sidder på toppen, at skolen er lederens opgave. På værdiniveau ser vi en hvis
lighed i de værdier, som skolerne angiver som deres. Denne lighed udspringer af at
skolerne bevæger sig inden for samme arbejdsområde og begrebsverden. Værdivalget
skal ses i en større kontekst, den danske skolekultur og skolehistorie som helhed. Dette
felt vil jeg ikke her uddybe yderligere, blot konstatere at dette systemisk set også er en
del af det komplekse system, skoleleder. Eller i Thyssens kode, et funktionssystem
10
Maria Wandahl
Oktober 2013
(Thyssen 2010). Ser man nærmere på de adfærdsviste værdier, ser vi, at der er væsentlige
forskelle skolerne i mellem, men også mellem disse og de nedskrevne værdier. Dette
antyder at de nedskrevne værdier blot er skueværdier, de antyder nok hvad folk vil sige,
men afspejler ikke det de gør (Argyris og Schön ifølge Schein 1994 s. 28). Jeg har ikke
fordybet mig i skolernes værdiproces, men forskellen kan være opstået af, at værdiprocessen har været en konsensus skabende proces, hvor værdierne er accepteret men
ikke valideret i form af fælles handling med accepteret succes eller i form af social
validering.
Kigger vi på skolerne i forhold til Trompenaars´ 4 typologier bekræftes billedet af at
kulturbaggrunden for hver af de tre ledere er forskellige. Skolerne har alle tre træk fra to
af de fire typologier. Men som det antydes hos (Pytzka og Pilat 2011) vil
organisationskulturer sjældent falde i en af de fire kategorier. Dog vil man kunne påpege
en tendens i retning af en type.
Figur 4 efter Tompenaars typologier
Denne model understreger nogle af de forskelle vi allerede så ved hjælp af Schein.
Derudover uddyber denne model en række grundlæggende kulturelle forskelle, som kan
få væsentlig betydning for arbejdet i projekt gruppen. Leder A vil i arbejdet sandsynligvis
vægte en ligeværdig tilgang til mig som projektleder, hun vil have fokus på den opgave,
11
Maria Wandahl
Oktober 2013
der stilles og på processen, samtidig vil hun søge at skabe mulighed for efterfølgende at
kunne skabe en ligeværdig procesorienteret implementering på egen skole. Leder B vil
med sin hierarkiske tilgang anse mig som leder, da det er den rolle, jeg har. Hun vil vægte
en opgaveorienteret tilgang med eksperter i spidsen. Leder C vil sandsynligvis kun
anerkende mig som leder af projektet, hvis jeg er i stand til gennem karisma og viden at
indtage rollen. Han vil mene, at det er de rette, der skal have opgaven og vil søge at
optimere sine egne interesser således, at han har bevaret sin integritet også i den
efterfølgende implementeringsproces på skolen.
Der er rent lineært set tale om forskellige principal- agentforhold. Dem vil jeg nu kigge lidt
nærmere på.
Isoleret set vil Principal-agent forholdet være således at projektlederen er Principalen og
lederne er agenterne. Da lederne vil have forskellige opfattelse af deres rolle i forhold til
projektlederen, vil der blive stillet spørgsmålstegn ved denne rollefordeling. Dette
afstedkommer mulighed for styringstab. Denne potentielle problematik kan
imødekommes genne kommunikative redskaber anvendt med respekt for de
organisationskulturelle forskelle, der tidligere er blevet belyst. Alle deltagere i denne
projektgruppe sidder i dobbelte principal-agentroller, så også her er der mulighed for
styringstab.
Figur 5 dobbelte principal-agentroller
12
Maria Wandahl
Oktober 2013
Denne udprægede dobbelthed er nok ikke usædvanlig i det offentlige bureaukrati, men
sætter her fokus på, at der kan ske styringstab i mange led. Dette understreger
vigtigheden af kommunikation og fælles målsætning samt et potentielt brug af
styreredskaber, som f.eks. en projektplan eller direkte og indirekte kontrol. Der vil i
projektet være asymmetrisk viden, alene af den grund at projektet sigter på skolernes
virkelighed, som lederne alt andet lige har mest viden om. Det er altså endnu en indikator
på, at lederne potentielt vil søge at optimere deres egen position.
Jeg har altså medlemmer i min projektgruppe, der har vidt forskellige opfattelse af en
leders roller, der har vidt forskellige opfattelse af, hvad der bør være fokus på. Ledernes
måde at ”gøre tingene” på er defineret ud fra deres egen opfattelse af lederrollen, som
defineres ud fra deres egne grundantagelser såvel som de grundantagelser, der ligger i
den organisation, de er en del af. I et systemisk perspektiv er systemet, leder, et
autopoietisk system, der dels er selvrefererende og dels påvirkes af de andre systemer
det indgår i. Derfor vil deres adfærd i projektgruppen differentiere fra den adfærd de
udviser på skolen og andre steder – gruppen er et nyt system.
For at imødekomme de potentielle problematikker der er skitseret ovenfor, kan
projektlederen anskue dannelsen af projektgruppen ud fra forskellige perspektiver.
Gruppen er nydannet, det vil sige uden egen kultur. Gruppen skal altså ledes gennem en
proces, hvor den gennem en fælles historie om, hvad der virker og ikke virker danner sin
egen kultur. Dette bekræftes af Scheins definition af Kultur. Stryingstab kan også
imødekommes gennem en klar kontrakt. I dette tilfælde ikke en kontrakt i merkantil
forstand (det er ellers der tænkningen omkring principal-agent forholdet kommer fra)
men en fælles forståelsesramme for projektgruppens formål, mål og arbejdsmetoder. En
sådan ramme kan dannes gennem projektstyringsværktøjer som f.eks. 5x5 modellen, som
vi finder den hos Mikkelsen og Riis (Mikkelsen og Riis 2011). Man må dog opveje
mængden af brugte redskaber med den tid, der er til rådighed samt projektets størrelse.
Som tidligere nævnt er sproget medierende i kulturdannelsesprocessen, således vil
kommunikative værktøjer være væsentlige ikke alene i kulturdannelsesprocessen, men
også i relationsdannelsesprocessen.
13
Maria Wandahl
Oktober 2013
Konklusion
De tre skoleledere vil som en konsekvens af de organisationskulturelle baggrund de
træder ind i projektgruppen med repræsentere ikke alene forskellige formål med deres
deltagelse, men også forskellige syn på deres egen såvel som projektlederens rolle.
De tre skoleledere repræsenterer meget forskellige skolekulturer. De placerer sig i
analysen meget forskelligt i Trompenaars model for de 4 typologier. De har dog alligevel
et fælles ståsted, den danske tænkning om det at lave skole. Altså en fælles kontekst.
Projektledernes opgave bliver, som det er beskrevet i indledningen at facilitere
processen, og at lede dannelsen af en ny gruppe med en egen kultur. Dette betyder at
projektlederen nødvendig vis må være opmærksom på, hvilke redskaber der anvendes,
hvordan man gennem kommunikation skaber et fælles billede, en fælles historie og
relationer til de tre skoleledere.
Perspektivering/Handleplan (evt. først til eksamen!)
Der er to væsentlige områder i dette som kunne bidrage yderligere til at belyse
problemfeltet og skabe løsninger. Der kunne kigges nærmere på hvordan fælles normer
og værdier opstår med det narrative og læringsprocessen som vinkel. Hvilke historier skal
opleves og fortælles for at styrke indlejringen af værdier, hvordan indlejres værdier og
hvad skal man i kommunikationen være opmærksom på i denne proces? I dette felt finder
jeg bl.a. følgende lærings- og kommunikationsmodel nyttig.
Figur 6 Læringsprocessen i følge Wandahl. (Wandahl 2013)
14
Maria Wandahl
Oktober 2013
Problematikker, der opstår på baggrund af projektlederens organisationskulturelle
baggrund, har ikke været berørt. Udgangspunktet har både i analysen og i den
efterfølgende konklusion været, at jeg som projektleder er at opfatte som
udenforstående, men spørgsmålet er, om jeg med den baggrund, jeg har med mange års
erfaring inden for folkeskoleområdet, kan betragtes som udenforstående? Hvordan
påvirker dette analysen og hvordan påvirker dette det fremadrettede arbejde i
projektgruppen?
15
Maria Wandahl
Oktober 2013
Litteratur
Primær litteratur
Bakka, Jørgen F og Fivelsdal, Eigil: ”Organisations teori – Struktur, kultur, processer”,
Handelshøjskolens forlag, 5. udgave 2. oplag 2012, side 103- 241, i alt 139 sider
Pyszka og Pilat: “Applying Trompenaars´ typology of organizational culture to implementation of
CSR strategy”, Journal of intercultural management Vol 3, No 2, oktober 2011. Side 114-115, i alt
2 sider
Schein, Edgar H:”Organisationskultur og ledelse”, Forlaget Valmuen, 2. udgave 1994, 359 sider
Thyssen, Ole: ”Værdiledelse”, Gyldendal, 5. udgave 3. oplæg 2010 side 14 – 90 i alt 77 sider
Sekundær litteratur
Bakka, Jørgen F og Fivelsdal, Eigil: ”Organisations teori – Struktur, kultur, processer”,
Handelshøjskolens forlag, 5. udgave 2. oplag 2012, side 1-102 og 242 – 365
Mikkelsen, Hans og Riis, Jens Ove: ”Grundbog i projektledelse”, PRODEVO Aps, 10. udgave 2011
Trompenaars, Fons og Wooliams, Peter: ”When Two Worlds Collide”, THT 2000, side 1-19,
Rasmussen, Jens: ”Socialisering og læring i der refleksivt moderne”, Forlaget Unge Pædagoger 2.
udgave 9. Oplæg 2007.
Wandahl, Maria: ”Fremtidens videnskabsfolk og opfindere”, Fra skolen i virkeligheden –
omgivelserne som læremiddel, Forlaget Unge Pædagoger, 2013 (udgives den 22/10)
Webressourcer
www.changingminds.org/explenations/culture/trompenaars_four_cultures.htm , 16/10-2013
Skolernes hjemmesider, som er fortrolige, men kan oplyses på forlangende.
16
Maria Wandahl
Oktober 2013
Bilag 1.
I det følgende skematiske overblik er det taget udgangspunkt i de informationer skolerne
har tilgængeliggjort via deres hjemmesider. Værdibeskrivelser, informationsfoldere,
ordensregler, forventningsbeskrivelser m.m. og i et besøg på skolen med efterfølgende
samtale med skolelederen. Samtalen har haft et uformelt præg og har været drevet
primært på lederens præmisser (fortæl lidt om skolen). I selve samtalen har jeg spurgt
uddybende ind til følgende områder: hvordan ser lederen skoles roller i forhold til barnet
(skolens selvopfattelse) og hvordan ser lederen sin rolle i forhold til den kommende
skolereform (lederens selvopfattelse).
Jeg har af hensyn til skolerne og lederne valgt at anonymisere skolerne, da viden om
hvilken konkret skole det drejer sig om ikke har relevans. I øvrigt vil jeg henvise til min
arbejdsplads hørende tavshedspligt.
Beskrivelse
Skole A
Skole B
Skole C
Et børneunivers,
0-9 klasses skole
O-9 klasses byskole.
med integreret
beliggende i større
Har over de sidste par
børnehave og
oplandsby.
år haft vokseværk,
vuggestue med
Skolen har
bl.a. succesfuld
omtrent 150 børn
nedadgående elevtal
omdømmeregulering.
Beliggende i mindre
og har pt. ca. 350
Skolen har qua sin
landsby.
elever.
placering stor
Fremgangsskole for
Skolen har et
indflydelse på
inklusion.
økonomisk efterslæb
integration og er
Skolen er et
som bl.a. er en
meget
væsentligt
konsekvens af den
traditionsbundet og
omdrejningspunkt i
kommunale
fokuseret på
et aktivt
inklusionspolitik.
kultureldannelse.
Læring
Samarbejde
Fra skolens
Trivsel
Trivsel
målsætning:
Udfordring
Udvikling
Ansvarlighed og
landsbymiljø
Værdier - net
17
Maria Wandahl
Oktober 2013
Udvikling
Energi
samarbejde
Trivsel og tolerance
Udvikling
Kendetegn - net
Barnet er centrum i
Ønsker at skabe
Sigter mod at eleven
fællesskabet
mulighed for at eleven
rustes til fremtiden.
Tryghed og tydelige
kan udvikle sig.
Demokrati og kulturel
rammer
At eleven sættes i
dannelse er
Etik og moral frem
stand til at kunne
fokusområder.
for regler og
træffe kvalificerede
systemer
valg.
Der findes ordens og
samværsregler.
Mange forventnings
(respekt for
beskrivelser.
hinanden, konflikter
Trods værdier findes
løses via dialog,
her også ordensregler.
respekt for ting og
(respekt for hinanden,
bygninger)
for bygninger og ting)
Stemning og
Lille skole, gamle
Stor skole, lange lyse
Stor skole, lange lidt
observationer
bygninger, masser
gange, lærere hilser
mørke gange. Ved
af elevproduktioner
høfligt, lærerværelset
indgangen er der et
på væggene, åbne
er ikke sat i stand det
overflyvningsfoto af
døre til
er mørkt og bærer
skolen – ingen andre
undervisningen,
præg af aktivitet,
billeder på
undervisning
lederens kontor er
gangarealerne.
foregår alle steder,
ryddeligt og lyst,
Lederens kontor er
små kroge indrettet
undervisningen
stort og lukket.
til elever med
foregår i lukkede
Omtaler skolen som
særlige behov,
lokaler, elever der
sin – min sekretær,
fælles frokost med
kræver særlige hensyn
min souschef, mine
alle lærere ved
har et særligt tiltag i et
lærere. På
ankomst, lederens
særligt lokale, ingen
lærerværelset vendes
18
Maria Wandahl
Oktober 2013
kontor bruges at to
billeder på væggen
opmærksomheden på
lærere sammen
bortset fra ikoniske
lederen da vi træder
med en elev i krise,
billeder af skolens
ind, Klart en leder der
elever og lærere
værdier, fokus på at
sidder på toppen.
hilser oprigtigt på
løse
Elevernes aktivitet
lederen, ligeværdig
undervisningsopgaven. ophører når lederen
tone, fokus på
Stemningen er præget
kommer og deres
fællesskab omkring
af smil og af orden.
opmærksomhed
barnet, skolen er
Eleverne færdes roligt
rettes mod ham. Da
præget af børnenes
og respektfuldt.
han har anerkend
aktivitet,
Eleverne hilser pænt
dem med et ok –
undervisningen
på lederen lige som
fortsætter de deres
foregår over det
lærerne gør. Omtaker
aktivitet.
hele, der hviler en
lærerene som skolens
Vigtigt at fremvise
stemning af glæde
og præsenterer sit
skolens succeser.
og engagement.
ledelses team.
Omtaler lærerne
ved navn – uden
generaliseringer,
omtaler skolen som
vores.
Samtale med
Ad1: der er fokus på Ad1: Det er skolens
Ad1: Det er skolen
lederen
at det enkelte barn
opgave at få det til at
opgave at danne
1. Hvor ser du
udvikler sig. Det er
fungere rundt om
barnet til den fremtid
barnet i forhold
skolen der skal
barnet, at give den
det går i møde. Vi skal
til skolen?
tilpasse sig barnet
nødvendige støtte og
give den nødvendige
hjælp til læring.
støtte så barnet
2. Hvor ser du din og ikke barnet der
rolle i forhold til
skal lære at passe til Ad2: Det er vigtigt at vi udvikler sig og rustes
reformen?
skolen.
får genskabt lærernes
til fremtiden.
Ad2: Vi er allerede i
tillid til ledelsen.
Ad2: Hvis jeg kender
gang. Lærerne er
Reformen skal ske i
rammerne kan jeg
19
Maria Wandahl
Oktober 2013
ivrige og har lyst til
dialog med lærerne, så kommunikere dem til
udvikling. Vi har
de føler ejerskab og at
fokus på opgaven
de er blevet inddraget. rammerne kendes vil
som er fælles.
lærerne. At
give dem tryghed.
20