Asiakaslehti 1/2011
Yhdessä paremmin. Humapin asiakaslehti 1 | 2011 Yhdessä paremmin. 1 | 2011 2 | 2007 Sisällysluettelo 1 l 2011 • Toisin tekemällä tulosta........................ 3 16 • Relational leadership – suhdeosaaminen johtamisessa......... 6 • Humap 361° – johtajuuden arviointia suhteiden näkökulmasta....................... 8 • Johtoryhmä organisaation peilinä ....... 9 DialogueTeam Virtual: Etäpalavereiden laatua mitattiin ja kehitettiin Fenniassa • Muutosmatkakartta – työväline hyvään ja fokusoivaan dialogiin......... 10 • Eerika Hedman: Vuorovaikutussuhteiden ja johtoryhmien maailmassa.11 • Jyväskylän rehtorit siirsivät palaverit nettiin................................... 12 • Ixonos Lounge Firman oma talk show......................... 13 • Humap Tool – Innovaatioita ja uudistuvia työtapoja verkkoon........ 14 Rehtoreiden palaverit siirtyivät nettiin • Humap: asiakkaamme kertovat.......... 15 12 • Dialogue Team Virtual........................... 16 • Lähikuvassa Matti Hirvanen ja Tapio Kymäläinen................................. 18 • Uusia osaajia: Timo Ropponen............ 19 • Ajankohtaista....................................... 20 Dialogi tuo Tapiolle hyvää fiilistä 18 Organisaatiouudistuksen uudistaminen Olemme tottuneet ajatukseen, että organisaatiorakenteet uusitaan säännöllisesti. Ahkerimmat tekevät sen pari kertaa vuodessa, mutta ainakin silloin, kun joku avainhenkilö muuttuu, on aika myös järjestää ”laatikot” uudelleen. Sen jälkeen koko porukka odottaa jännityksellä peukaloita pyöritellen, että milloin se uusi organisaatio alkaa toimia. Kerronpa teille salaisuuden. Organisaatio ei ala ikinä toimia, vaan ihmiset sen sisällä luotuaan uusia liiketoiminnan mukaisia suhteita saattavat jo vuoden päästä toimia ihan fiksusti, jos väliin ei ehdi uusia organisaatiomuutoksia. Ajatus siitä, että organisaatio muuttuu kaavioita muuttamalla, elää yllättävän sitkeästi, vaikka organisaatioissa elävien ihmisten kokemus näyttää olevan hyvin toisenlainen. Voisi olla ihan fiksua ajatella, että laatikoiden uudelleenjärjestely ei todellakaan ole organisaatiomuutoksen tulos, vaan pikemminkin lähtökohta. Silloin voidaan aloittaa uuden rakenteen mukaisten liiketoimintaa tai perustehtävää tukevien suhteiden luonti. Itse asiassa parempaan lopputulokseen päästäisiin, jos se laatikoiden järjesteleminen eka vaiheessa jätettäisiin kokonaan pois ja alettaisiin vaan porukalla miettiä, miten se iso kokonaisuus saataisiin paremmin hoidettua. Tavat ja periaatteet, miten uuden organisaation parissa työskennellään, ovat todennäköisesti tärkeämpiä, kuin muodolliset rakenteet. Palataan hyvin yksinkertaisiin asioihin muutoksen kanssa: miten ihmiset tulevat kuulluksi, miten ihmiset osallistetaan ja miten väki kytketään yrityksen päämääriin. Tästä ajattelusta on sisäsivuilla lisää sekä työkaluista, jotka voivat olla hyödyllisiä tuollaisella polulla. op Yhteystiedot Suomi Humap Oy Humap Software Oy Yliopistonkatu 36 40100 Jyväskylä Finland 2 Korkein luottoluokitus ©Soliditet 2011 Ludviginkatu 3-5 A 51 00130 Helsinki Finland DataCity, Lemminkäisenkatu 14–18 C, 20520 Turku Finland Puh. +358 50 338 2601 Fax. +358 14 338 2601 humap@humap.com www.humap.com Hollanti Humap Ltd De Zoom 11 7921 EL Zuidwolde The Netherlands Puh. +31 6 38229763 Englanti Humap Ltd 5, Foxwarren Haywards Heath West Sussex, RH16 1EN Puh. +44 07971 018921 rik.berbe@humap.com jonathan.wilson@ humap.com www.humap.com www.humap.uk www.humap.com www.humap.nl Yhdessä paremmin. 2 | 2010 Toisin tekemällä saa tulosta -positiivista nostetta koko organisaatioon Vuodet 2009 ja 2010 ovat pakottaneet monet suomalaiset yritykset miettimään toimintatapojaan uudemman kerran. Tämän haasteen edessä olivat myös Fazer Food Services ja eräs suomalainen elektroniikka-alan sopimusvalmistaja. ••• Molemmille yrityksille oli tullut oikea hetki miettiä, miten löytyisi uusia näkökulmia ja ajatuksia tehokkuuden lisäämiseen. Tarvittiin toisin tekemisen paloa. Fazer Food Services on alansa markkinajohtaja ja tiennäyttäjänä sen on uudistuttava jatkuvasti. Talouden taantuma oli merkittävä kohta ryhtyä tekemään asioita järeämmin ja eri tavalla, mutta tavoitteena oli selkeästi myös katsoa tulevaisuuteen, jotta pystytään tarjoamaan asiakkaille sitä, mitä he haluavat muuttuvassa markkinaympäristössä. Samoin eräässä elektroniikka-alan yrityksessä on jouduttu sopeuttamaan toimintaa useiden vuosien ajan henkilöstöjärjestelyin. Henkilöstöä ei haluttu enää vähentää, koska se voisi muodostaa uhan tuotannon jatkumiselle. Oli ajateltava koko tehtaan toiminnan kehittämistä toisin, katsottava mahdollisuuksia uusin silmin. Positiivinen herätys Sekä Fazer Food Servicesissä että elektroniikka-alan yrityksessä haluttiin herätystä koko organisaatiossa, positiivista henkeä kaikille organisaation tasoille. Isossa muutoksessa suurin haaste yleensä onkin se, miten kaikki saataisiin samaan veneeseen ja soutamaan samaan suuntaan. Loppujen lopuksi muutoksen onnistuminen riippuu hyvin pitkälti siitä, miten kaikki onnistuvat puhaltamaan yhteen hiileen. Onkin syytä muistaa, että organisaation viisaus on kaikkialla, ei vain johdossa. ”Meillä itsestään selvänä lähtökohtana oli kaikkien osallistaminen, sillä henkilöstöstä riippuu jokapäiväinen onnistuminen. Meille tärkeää oli myös, että annetaan jokaiselle henkilöstöryhmälle oma aikansa käsitellä muutosta”, toteaa Sari Nikkola, Fazer Food Servicesin operatiivinen johtaja. Elektroniikka-alan yrityksessä muutos käynnistettiin ensin johtoryhmässä. Johtoryhmä tahtoi tulla muutok- >>> 3 Yhdessä paremmin. 1 | 2011 >>> sen käynnistäväksi voimaksi. Humapin Jukka-Pekka Heikkilän fasilitoimana johtoryhmä katsoi rooliaan toisin ja mietittiin, miten kannattaisi edetä. Kolmen tapaamisen jälkeen suunnitelmat tehtiin ja ensimmäisenä isona ajatuksena oli pitää koko henkilökunnan yhteinen iso tilaisuus. Fazer Food Servicesissä muutosta valmisteltiin ja suunniteltiin hyvin etukäteen. Muutoksesta esimerkiksi viestittiin monella tavalla useiden eri viestimien kautta. ”Työn luonteen vuoksi ihmiset eivät käy päivittäin esimerkiksi intranetissä tai lue sähköpostia. Siksi oli keskittävä jotain muuta ihmisten tavoittamiseksi. Jokainen henkilöstön jäsen on saanut toimitusjohtajan nimissä henkilökohtaisen kirjeen kerran kuukaudessa, ne on koettu hyviksi”, kertoo henkilöstöjohtaja Raija Peltonen Fazer Food Servicesistä. Yhdeksi tärkeäksi yksityiskohdaksi Raija Peltonen mainitsee myös intranetin kysymyspalstan, jonka kautta jokainen sai kysyä muutokseen liittyvistä asioista. Ask us –palsta oli avoin kysymyskanava ja se avattiin silloin, kun päätös muutoksesta oli tehty. ”Vastasimme ihan jokaiseen kysymykseen. Kysymykset oli mahdollista esittää nimettöminä, mutta vastasimme myös henkilökohtaisesti henkilölle, jos hän niin halusi.” Muutos tapahtuu keskustelu keskustelulta Huolellisen suunnittelun lisäksi Päivi Kaakkola, Fazer Food Servicesin henkilöstön kehittämispäällikkö, korostaa yhtenäisen aloittamisen ja hyvin suunnitellun koulutuksen merkitystä. Positiivista nostetta lähdettiin hakemaan yhteisillä Kick-off –tilaisuuksilla, joita järjestettiin eri puolilla Suomea. Tilaisuudet olivat yhden päivän mittaisia ja kaikki toteutettiin samanlaisella konseptilla, joka koostui niin strategiaan ja uusiin ohjausjärjestelmiin kuin muutokseen etenemiseen liittyvistä viestinnällisistä infoista. Pääpaino oli kuitenkin keskusteluilla, joissa jokainen voi sanoa mielipiteensä ja tulla kuulluksi. ”Emme halunneet lähteä tekemään tätä niin, että olisi ollut johtajien pitämiä päivän presentaatioita, vaan osallistaa jokaista ajattelemaan ja keskustele- 4 On tärkeää, että asia tulee omaksi ja turvalliseksi ja että jokainen voisi omassa porukassaan kokea ja löytää niitä asioita, joihin voi vaikuttaa ja olla mukana. Tässä onnistuimme mielestämme” maan muutokseen liittyvistä huolista ja mahdollisuuksista. On tärkeää, että asia tulee omaksi ja turvalliseksi ja että jokainen voisi omassa porukassaan kokea ja löytää niitä asioita, joihin voi vaikuttaa ja olla mukana. Tässä onnistuimme mielestämme”, kertoo Raija Peltonen. Sari Nikkola korostaa, että tilaisuuksien anti oli erityisesti niiden loppunousu, jossa työntekemistä pohdittiin laajemmin. Myös Päivi Kaakkola painottaa tekemisen tapojen ja keskustelujen merkitystä. ”Humap käyttää innostavia menetelmiä ja innostavalla tavalla. Suurten ryhmien aktivointi onnistui ja tilaisuuksissa oli hyvä tunnelma. Tämä varmasti avasi myönteistä suhtautumista muutokseen.” Yhtenä merkittävänä yksityiskohtana Fazer Food Servicesin muutoksessa oli johdon näyttävä sitoutuminen ja itsensä likoon pistäminen koko henkilöstön edessä. Kick-off –tilaisuuksissa johdosta oli aina vähintään kaksi henkilöä kussakin tilaisuudessa paikalla ottamassa vastaan, kuuntelemassa sekä rohkaisemassa siihen, että jokainen muutos ja uuden oppiminen vaatii aina omien mukavuusrajojen ylittämistä. Mukavuusrajat ylittyivät konkreettisesti, kun johto opetteli muun muassa jonglöörausta jokaisen tilaisuuden alussa. Päivi Kaakkola toteaakin, että ”Johdon ehdoton sitoutuminen ja omien operatiivisten päällikköjen mukanaolo oli ratkaisevaa”. Mukanaolo päivissä oli merkittävää myös johdolle itselleen. ”On ollut itselle tärkeää nähdä onnistumisen fiilikset, että kyllä se tästä porukalla lähtee. Tilaisuudet ovat antaneet itselle voimaa tekemiseen”, kertoo Sari Nikkola. Elektroniikka-alan yrityksessä yhteistä energiaa ja sitoutumista haettiin henkilökuntatilaisuudessa, joka nimettiin yhteisön ajattelemisen henkilökuntapäiväksi, ja johon osallistui koko henkilökunta, noin 200 henkeä. Päivä toteutettiin open space –menetelmällä, jolloin jokainen voi vaikuttaa siihen, mitä asioita ja puheenaiheita on syytä nostaa esille. ”Päivän aikana syntyi paljon materiaalia ja ideoita koko henkilökunnan tuottamana. Porukka nosti esiin yhteensä 50 erilaista teemaa, johon jokaiseen oli tuotettu paljon asiaa. Kaikki päivän aikana tuotetut materiaalit dokumentointiin, ja sen pohjalta olemme käyneet kaikki teemat läpi. Pidimme tämän päivän jälkeen yhteisen tilaisuuden esimiehille ja luottamushenkilöille. Heidän kanssaan jäsensimme näitä teemoja vielä eteenpäin ja sen jälkeen oikeastaan kirkastui, mihin teemoihin meidän on syytä keskittyä”, yrityksestä kerrotaan. Toisin näkeminen johtaa tuloksiin Sekä elektroniikka-alan yrityksessä että Fazer Food Servicesissä yhteiset aloitustilaisuudet loivat hyvän pohjan uudistamistyön jatkumiselle. Hyvän startin jälkeen on keskeistä, että tehtyjä muutoksia tehdään kaikille näkyväksi ja että tilaisuuksissa ja keskusteluissa nostettuja teemoja viedään oikeasti eteenpäin. Elektroniikka-alan yrityksessä henkilökunnan esiin nostamista aiheista kiteytyi loppujen lopuksi kuusi pääteemaa, joita lähdettiin kehittämään eteenpäin. ”Tiedottamisen puolella ollaan tehty konkreettisia asioita ja henkilökunta tietää, missä ollaan menossa. Myös työhyvinvointiasioihin ollaan panostettu. Meillä on selkiytetty jokaisen vastuuta Yhdessä paremmin. 1 | 2011 ja tehtävää, jotta jokainen tietäisi oman vastuunsa ja että myös sidosryhmät tietäisivät nämä. Teimme nykyisen osaamistason kartoituksen, jonka kautta meillä on nyt kootusti tieto muun muassa jokaisen perustutkinnosta. Tällaista ei meillä aiemmin oltu tehty. Lisäksi ollaan käynnistetty kehityskeskustelut ja varmistetaan, että ne tulee käytyä.” Lisäksi yhteisten tilaisuuksien merkitys on vain korostunut ja niitä on tarkoitus järjestää jatkossakin. ”Tiedostamme hyvien vuorovaikutussuhteiden merkityksen ja olemme luvanneet järjestää yhteisiä tapahtumia vastaisuudessa”, yrityksen edustaja kertoo. Fazer Food Servicesissä työyhteisöä ja uusien roolien omaksumista tuetaan muun muassa tiimivalmennusten avulla. Tekemisen vaikutukset alkaa kuitenkin jo olla nähtävissä. Sari Nikkola kuvailee, että konkreettisia askelia on otettu ravintoloissa, ja että uusia johtamisjärjestelmiä on otettu omaksi. Päivi Kaakkola kiteyttää: ”Tunnelma on ollut sellainen, että kaikki ovat mukana ja että tehdään yhteistä juttua”. Johdon ehdoton sitoutuminen ja omien operatiivisten päällikköjen mukanaolo oli ratkaisevaa” Kysy lisää: Jukka-Pekka Heikkilä jukka-pekka.heikkila@humap.com p. 040 565 1439 Eeva-Liisa Vihinen eeva-liisa.vihinen@humap.com p. 050 309 2292 Eerika Hedman eerika.hedman@humap.com p. 050 435 9009 Hellevi Kojo hellevi.kojo@humap.com p. 050 563 6984 Fazer Food Services on Pohjoismaiden johtava ruokailupalveluyritys, joka • tarjoaa hyvää ruokaa ja asiakaskohtaisia palveluratkaisuja. • Yritys vastaa mm. henkilöstö- ja opiskelijaravintoloista, kurssikeskus-ja kongressiravintoloista sekä monien julkisten tilojen kahviloista ja ravintoloista. • Toiminta-alueisiin kuuluvat myös sairaaloiden ja palvelutalojen ruokailupalvelut, juhlapalvelut sekä suurtapahtumien ravintolapalvelut. • Suomessa Fazer Food Servicesin palveluksessa on 4 000 henkeä. • Yrityksen liikevaihto vuonna 2009 oli 291 miljoonaa euroa. • Päivittäin yrityksen ravintoloissaSuomessa asioi noin 150 000 asiakasta. 5 Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Relational leadership – suhdeosaaminen johtamisessa Vuorovaikutuksen merkityksestä johtamisessa on puhuttu lähes kyllästymiseen asti. Siitä on tullut itsestään selvää jargonia, jonka toteutumisesta muistetaan huolehtia – tai ainakin yritetään – kerran vuodessa pakollisessa kehityskeskustelussa. Vaikka vuorovaikutuksen ja työyhteisän vuorovaikutussuhteiden merkitys on tiedostettu kauan, on sitä syytä edelleen korostaa. Vuorovaikutuksellisuuden pyrkimys näkyy muun muassa organisaation rakenneleikissä, jossa palaset asetellaan tiimeiksi tai matriisin muotoon olettaen, että vuorovaikutus järjestäytyy siinä sivussa. Vastuu tästä järjestäytymisestä heitetään usein esimiehen harteille. Siinä onnistuessaan hän saa sankarin viitan ja epäonnistuessaan hänestä tulee paha pomo. Taitavaa johtamista tarkastellaan monesti esimiehen kyvykkyytenä ja taitona. Esimies ei kuitenkaan voi onnistua yksin, tämän puolesta kertovat yhä lisääntynyt puhe työyhteisötaitojen merkityksestä. Itse asiassa johtamista ei olisi edes olemassa ilman vastavuoroisia suhteita, eli johtajan ja johdettavan välistä vuorovaikutusta. Johtaminen on siten kahden kauppa ja johtamistyässä onnistuminen riippuu vuorovaikutussuhteiden ja keskustelujen laadusta. Keskustelujen tärkeydestä puhuminen on siis perusteltua, sillä jokainen keskustelu on aina myäs liiketoiminnallinen valinta. Yksilötaidosta suhdeosaamiseen Johtaminen tapahtuu tänä päivänä maailmassa, jossa työtä merkityksennetään erilaisissa arjen vuoropuheluissa. Vuorovaikutus on ihmisten välistä merkitysneuvottelua, jossa koordinoimme omia, eri asioille antamiamme mer- 6 Relational leadership – suhdeosaaminen johtamisessa -valmennukset: kityksiä muiden kanssa. Tälläin keskeinen osa johtamista on kyky koordinoida merkityksiä niin, että voimme toimia vastuullisesti ja arvostavasti tilanteessa kuin tilanteessa. Tätä olemme kutsuneet myös suhdeosaamiseksi, jonka tulisi olla kiinteä osa kenen tahansa esimiehen ammatillista osaamista. Suhdeosaaminen johtamisessa näkyy esimiehen jokapäiväisenä toimintana kytkeytyen siihen, miten tietoinen hän on organisaation isosta kuvasta ja tarkoituksesta, miten hän jokaisella tekemisellään tai tekemättä jättämisellään vaikuttaa ihmisiin ja vuorovaikutussuhteisiin, ja miten hän kutsuu muita uudistavaan ja arvostavaan dialogiin. Tällöin esimiehen tärkeimpiä työkaluja on hänen käyttämänsä kieli ja keskustelut, jotka välittävät arvostusta ja uteliaisuutta. Se, miten arvostus ja uteliaisuus koetaan ja tulkitaan, riippuu aina kontekstista. Merkitys syntyy kontekstissa Mitä tahansa tekoa tai tilannetta voidaan ymmärtää ja tulkita tarkastelemalla kontekstia, jossa se tapahtuu. Gregory Bateson kiteyttää asian seu- Miten toimia taidokkaasti ja vastuullisesti maailmassa, jossa organisaation ja työn merkitys rakentuvat kielessä ja keskusteluissa? Humapin toimittamana ilmestyy keväällä kirja vuorovaikutussuhteiden johtamisesta. Siinä painottuu yksilöiden johtamisen sijaan vuoro vaikutussuhteiden johtaminen, jolloin johtamistyössä onnistuminen riippuu suhteiden laadusta sekä vuorovaikutuksessa syntyvistä merkityksenannoista. Tähän liittyen Humapissa toteutetaan syksyllä 2011 kolmen päivän valmennus otsikolla Relational leadership – suhdeosaaminen johtamisessa. Se on tarkoitettu esimiehille ja organisaation sisäisille kehittäjille. Valmennuspäivät ovat 30.8. ja 4.–5.10. 2011. Valmennuspaikka on Humapin toimisto Helsingissä. Kysy lisätietoa Relational leadership -kirjasta ja -valmennusohjelmasta: Jukka-Pekka Heikkilä, p. 040 565 1439 Hellevi Kojo, p. 050 563 6984 Eerika Hedman, p. 050 435 9009 raavasti: No context, no meaning, eli ei kontekstia, ei merkitystä. Kontekstilla voidaan tarkoittaa esimerkiksi aikaa, paikkaa, historiaa tai vuorovaikutussuhteita. Konteksteja voivat olla esimerkiksi yhteiskunnallinen konteksti eli Suomi, organisaation konteksti sekä tiimin tai vuorovaikutussuhteen konteksti, ja ne määrittävät sitä, mitä ja miten tulkitsemme asioita. Kuvitellaan esimerkiksi, että jossakin organisaatiossa järjestetään johtajan kyselytunti, joka liittyy meneillään olevaan organisaatiomuutokseen. Tilaisuuteen on kutsuttu kaikki työntekijät. Ensinnäkin konteksti on tässä vaiheessa jo luotu – tulkinnat ja merkitykset ehtivät rakentua ennen kuin on sanottu vielä sanaakaan. Ensisijaisiin tulkintoihin vaikuttavat muun muassa kyseisen organisaation historia, esimerkiksi se, miten muutoksia on aiemmin käsitelty sekä miten johtaja on rakentanut suhteita työyhteisössä. Tällaisessa tilanteessa johtajan keskittyminen useimmiten menee siihen, miten hän saisi viestinsä perille. Sen sijaan hyödyllistä olisi pysähtyä pohtimaan, miten hän luo kytköstä kyseisen tilaisuuden ja organisaation tavoitteiden ja strategian välille – eli kytkeä yksittäinen tilaisuus osaksi isompaa kokonaisuutta. Tämän liitoksen näkyväksi tekeminen avittaa yhteisöä ymmärtämään tämän hetkistä toimintaa ja puhetta. Johtajan puhe on metapuhetta, eli puhetta puheesta: Miten or- ganisaation kulttuuri, toimintatavat ja ihmisten väliset suhteet vaikuttavat tässä tilanteessa? Missä olemme nyt muutokseen liittyen? Minkälaisia keskusteluja on syytä käydä ja keiden on hyödyllistä olla mukana? Miten huomaamme muutoksen etenevän? Jokainen tekee parhaansa Edellä mainitussa esimerkkitilanteessa johtajan on tärkeää tunnistaa omia sisäisiä merkitysjärjestelmiä ja sitä, miten ne kytkeytyvät ulkopuolisen maailman ilmiöihin. Neurobiologi Humberto Maturanan autopoeesi -käsite kuvaa sitä, miten ihmiset ovat samanaikaisesti sekä suljettuja että avoimia systeemejä. Olemme yhtäältä suljettuja ulkopuoliselta informaatiolta, sillä katsomme ja tulkitsemme maailmaa aina omien ajattelurakenteiden ja merkitysjärjestelmien kautta. Toisaalta olemme avoimia muille ja rakennamme kuvaamme maailmasta vuorovaikutuksessa ympäristön ja siinä toimivien ihmisten kanssa. Näin teemme aina omasta lähtökohdastamme käsin parhaamme sen ymmärryksen kanssa, joka meillä sillä hetkellä on. Tuttuun kysymykseen ”ymmärrätkö, mitä tarkoitan” ainoa oikea vastaus on ”kyllä, en ymmärrä”, eli jokainen ymmärtää aina kaiken, mutta täysin omalla tavallaan. Ei ihme, että viestinnän professori Osmo Wiio sanoo, että viestintä epäonnistuu aina, paitsi poikkeustilanteissa. Kun johtamisslangissa puhutaan yhteisen ymmärryksen rakentamisesta, voi todeta, että se on mahdotonta. Mutta aina voi kysyä, mikä on riittävästi yhteisesti koordinoitua ymmärrystä. piirrokset Eerika Hedman Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Kysy lisää: Hellevi Kojo hellevi.kojo@humap.com p. 050 563 6984 Eerika Hedman eerika.hedman@humap.com p. 050 435 9009 7 Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Humap 361° – johtajuuden arviointia suhteiden näkökulmasta Humap 361 on yhteistyöpalaute, joka painottuu suhteen, ei vain toisen osapuolen arviointiin. Kyselyn tarkoituksena on antaa sykäys yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittymiseksi asiantuntijayhteisöissä, joissa matriisitoiminnan onnistuminen on tärkeää. Humap 361:ssä konkretisoituu se, mihin uskomme organisaatioiden toiminnan kehittämisessä: • kommunikoinnin ja yhteisen ajattelun verkostojen merkitys kasvaa • asiat tapahtuvat entistä enemmän eri yksiköissä ja organisaatioissa olevien ihmisten välillä • johtajuus toteutuu tilanteissa, joissa ei ole suoraa esimiesasemaa • tarvitaan uusia välineitä hajautettuun arkityöhön, jossa sosiaaliset ratkaisut on kohdattava ennen teknisiä Kyselyllä ja sitä seuraavilla keskusteluilla herätetään uudistumishalua niin arvioitsijoissa kuin kohdehenkilössä. Se on relationaalista ja arvostavaa arviointia, joka kootaan useamman tyyppisestä aineistosta. Tässä ei tyydytä vain asteikko 1–5 -malleihin. Humap 361 -kyselys- sä on selkeästi näkyvissä, kuka arvioi ja mitä tilannetta, jotta myös oppiminen ja uudistaminen olisi helpompaa. Työkirjamuodossa tulevat tulokset eivät ole absoluuttisia, vaan kuvailevia ja yhteiseen pohdintaan kutsuvia. Keskeinen osa prosessia on kohdehenkilöä arvioineiden kanssa käytävät kahdenkeskiset jälkikeskustelut, joihin arvioitavia valmennetaan puolen päivän purkutyöpajassa. • Uudistava toiminta ryhmänä • Kommunikointitavat • Ryhmän (työyhteisö, projekti tiimi, hanketiimi…) toiminta • Mielikuva kahdenkeskisestä yhteistyösuhteesta Kysy lisää: Anneli Tuura anneli.tuura@humap.com p. 040 5950024 Olli-Pekka Juoperi olli-pekka.juoperi@humap.com p. 050 575 0495 Mikä on eri tavalla Avainidea Ihmiskäsitys Vastaaja Keskushenkilö Organisaatio Perinteinen 360° Keskushenkilö Palaute on neutraalia. Ihminen pystyy muuttamaan toimintaa yksin. Vastaaja on muutoksen ulkopuolella. Vastaaja on usein nimetön. Tekee suunnitelman omasta kehittymisestä palautteen pohjalta. Luokittelee keskushenkilön. Tukee nykyisiä rooleja ja formaalia organisaatiorakennetta. Palaute on subjektiivista. Kysely on interventio, joka muuttaa jo itsessään tavoitteen suuntaan. Tunnistaa hyvän tekemisen. Vastaajan ja keskushenkilön suhde muuttuu jo vastatessa. Uutta rakentavat ja moninäkökulmaiset kysymykset muuttavat tapaa katsoa tilannetta. Lisää osaamista toimia erilaisissa rooleissa ja yhteistyösuhteissa. Auttaa tunnistamaan omaa tekemistä erilaisissa tilanteissa (konteksteissa). Vahvistaa yhteistyösuhteita ja tekee näkyväksi todellisen ja toimivan organisaation. saa palautetta kollegoilta, alaisilta ja esimiehiltä. Soveltuu erityisesti linjaorganisaation. Rakennettu esimiehille. Humap 361° 8 Kiinnostuksen kohteina ovat Keskushenkilön ympärillä olevat suhteet vahvistuvat. Sopii erityisesti matriisi- ja verkosto-organisaatioon. Rakennettu kaikenlaisille avainhenkilöille. Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Johtoryhmäkäsitys ja kehittämisen tulokset Millainen ryhmä johtoryhmä haluaa olla? Miten oppia fokusoimaan toiminta tilanteen mukaan? STRATEGINEN RYHMÄ OPPIMIS- JA REFLEKTIORYHMÄ JOHTAMISEN MALLIRYHMÄ JOHTORYHMÄ: millainen ryhmä? OHJAUS- JA FASILITOINTIRYHMÄ VERKOSTOSOLMU Kehittämisen tulokset: 1) palvelut / tuotteet paranevat 2) opitaan -> toimintatavat kehittyvät 3) yhteistyö- ja verkostosuhteet paranevat Johtoryhmä organisaation peilinä Linjaorganisaatioiden aikaan johtoryhmät olivat organisaatiossa yhdistävä tekijä. Yksiköiden erillisyys teki kuitenkin sen, että johtoryhmässä pikemminkin ajettiin oman toiminnon etuja kuin onnistuttiin ajattelemaan kokonaisuutta. Organisaatioiden muuntuminen prosessi- ja matriisiorganisaatioiksi tuo entistä vahvemmin kokonaisuuden katsomisen haasteen johtoryhmän pöydälle. Johtoryhmä toimii organisaation peilinä: johtoryhmä ei voi olla yhtenäisempi kuin koko organisaatio, toisaalta organisaation yhteisyys ei juurikaan voi lisääntyä, jos johtoryhmässä ei onnistuta luopumaan omasta hyvästä yhteiseksi hyväksi. Onko kyseessä siis mahdoton tehtävä? Vaativassa tehtävässä onnistuminen vaatii aikaa ja määrätietoista työtä yhteisen ajattelun rakentamisessa sekä toimintatapojen uudistamisessa. Johtoryhmäläisten kautta arvostavat ja osallistavat käytänteet leviävät organisaatioon, kunhan työtavat sisäistetään ja onnistumisia osataan arvostaa. Kehittämisen näkökulma Johtoryhmää kehitettäessä on ensin näkin hyvä luopua ihanteesta, että johtoryhmällä voisi olla yksi ideaa li toimintatapa. Jokainen johtoryhmä on sekä tehtävineen ja henkilöineen että suhteessa muihin johtamisen foorumeihin nähden ainutlaatuinen kokonaisuus. Siksi jokaisen johtoryhmän on luotava oma tapa toimia parhaalla mahdollisella tavalla ja kehittää sitä jatkuvasti toimintaympäristön muuttuessa. Ensimmäinen onnistumisen avain on johtoryhmäläisten keskinäisten suhteiden parantaminen. Ilman tuntemista ei voi syntyä luottamusta ja ilman luottamusta ei synny jaettua vastuuta ja yhteistä isompaa kuvaa. Ei näytä siltä, että johtoryhmissä olisi yleensä osaamisen puutteita, päinvastoin. Kokemusta ja näkemystä kyllä riittää. Pikemmin kyse on siitä, että yksilöiden erilaiset osaamiset tulisivat ilman keskinäistä kähinää koko organisaation hyödyksi. Toisena avaimena on keskustelu kulttuuriin vaikuttaminen. Tutkija Losadan mukaan johtoryhmän keskus- telun laatu vaikuttaa suoraan yrityksen kasvuun, menestymiseen ja organisaation hyvinvointiin. Käytännössä taidot, joita johtoryhmässä harjoitellaan, ovat • myönteisen huomaaminen • avoimen kysymisen taidot • tasapainoisuus sekä organisaation sisäisistä asioista että ulkopuolisista vaikuttajista puhumisessa. Koska johtoryhmäläiset toimivat vetäjinä monissa organisaation palavereissa, kolmantena avaimena parempaan johtoryhmätyöskentelyyn on fasilitointitaitojen jatkuva kehittäminen. Oppimisen haasteena on, miten rakentaa puheenjohtajavetoisen kokoustamisen sijaan osallistavaa, moninäkökulmaista vuorovaikutusta. Kysy lisää: Olli-Pekka Juoperi olli-pekka.juoperi@humap.com p. 050 575 0495 Eeva-Liisa Vihinen eeva-liisa.vihinen@humap.com p. 050 309 2292 9 Yhdessä paremmin. 2 | 2010 Muutosmatkakartta on esimiesten, tiimien ja johtoryhmien työväline hyvään ja fokusoivaan dialogiin Navigointia haastavissa olosuhteissa Miten löytää oikea suunta, kun ympäristö muuttuu nopeasti ja arvaamattomasti? Miten löytää olennaisin, kun on paljon tekemistä tarjolla? Miten elää jatkuvassa muutoksessa? Miten muuttaa muutosta? Humap on kehittänyt kansainvälisten kumppaneidensa kanssa työvälineen muutoksessa johtamiseen: muutosmatkakartan. Se toimii ympäristössä, jossa muutoksia on yhä vaikeampi suunnitella lineaarisesti ja valmiiksi toisten puolesta, ja jossa on osattava elää jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa ja tehdä niissä yhdessä parhaita mahdollisia ratkaisuja. Muutosmatkakartta on dialogin käynnistäjä ja ymmärryksen rakentaja vaativissa muutoksissa silloin, kun on tärkeää saada kaikki aidosti muutoksen rakentajiksi. Muutosmatkakartan avulla työyhteisö, tiimi, johtoryhmä tai hallitus voi pysähtyä tutkimaan tilannetta eri näkökulmista: mikä juuri nyt on tärkeää, mikä meidät on tähän tilanteeseen tuonut ja 10 miten tämän pohjalta rakennamme tulevaisuutta. Kartan metaforinen taustaajattelu hyväksyy erilaiset näkemykset – kukin kokee muutostilanteen aina eri tavalla. Muutosmatkakartta ei anna valmiita neuvoja – se luo prosessin ajattelulle ja rakentavalle dialogille. Karttaa on käytetty menestyksekkäästi johtoryhmätyöskentelyissä, työyhteisöjen kehittämispäivissä ja coachingissa. Muutosmatkakarttaan on saatavilla myös muutosmatkaopas, jonka avulla voi syventää pohdintaa kartan eri kohdissa. Kartan ja oppaan käyttöön voidaan kouluttaa organisaation sisäiset kehittäjä, mikä mahdollistaa kartan sisäisen käytön ilman ulkopuolista konsulttia. Kysy lisää: Vesa Purokuru vesa.purokuru@humap.com p. 050 575 0485 Kysy lisää: Pekka Tokola pekka.tokola@humap.com p. 050 492 2648 AAC Global Jaana Rainivaara, HR Manager AAC Global on pohjoismaiden johtava kansainvälistymispalvelujen tarjoaja. AAC:n henkilökunta rakensi useissa työpajoissa muutoskartan avulla tulevaisuuden seuraavia askelia sekä kaikille yhteistä tahtotilaa. Koulutus- ja kehittämis keskus Salmia Ari Hyyryläinen, rehtori Koulutus- ja kehittämiskeskus Salmia käytti Humapia yhteistyökumppanina TE-toimistojen johdolle suunnatussa ajankohtaisfoorumissa. Humap toteutti TE-toimiston 70 johtajalle työ pajan, jossa työstettiin käynnissä olevaa muutosprosessia raikkaasti erilaisen Muutosmatka kartan avulla. Osallistujat kuvasivat kartan kanssa työskentelyä seuraavasti: Kartta on hyvä väline yhteisen keskustelun avaamiseen, kartalle pääsemiseen sekä määrittelemiseen, mitä aiotaan tehdä. ” Uskon, että työskentely on selkeyttänyt omaa ja yhteistä kuvaa muutoksesta. ” Kartta auttoi kokoamaan ajatuksia: pääsin substanssi sotkuista irti. Usein pidän kaikenlaisia lappuhommia leikkinä, mutta tämän koin hyödyllisenä. ” Voin sanoa, että nyt olen kartalla, vaikkakin muutos on iso möhkäle. Suunnitelma ja oma rooli ovat kirkastuneet. ” ••• Yhdessä paremmin. 2 | 2010 Eerika Hedman työskentelee viestintä- ja vuorovaikutuskonsulttina Humapilla. Samalla hän tekee puheviestinnän alan väitöskirjatyötä, joka tarkastelee johtoryhmän jäsenten vuorovaikutusta ja sen kehittämistä. Tässä juttusarjassa seurataan työn etenemistä ja siitä syntyneitä pohdintoja ja oivalluksia. Ajatuksia ja yllätyksiä väitöskirjatyöstä: Vuorovaikutussuhteiden ja johtoryhmien maailmassa Olen aina ollut tavattoman kiinnostunut siitä, mitä ihmisten välillä tapahtuu. Minulle vuorovaikutuksessa on samanaikaisesti jotain itsestään selvää ja kuitenkin jotain mystistä. Näiden asioiden parissa minulla on vahva tunne siitä, että nyt ollaan ydinasioiden äärellä. Jatko-opintoja ehdin harkita lähes kolme vuotta ennen kuin tein päätökseni ryhtymisestä ”konsultti-tutkijaksi”. Aiheeksi kiteytyi johtoryhmän jäsenten vuorovaikutus ja erityisesti vuorovaikutussuhteet. Miksi? Koska johtoryhmän jäsenten keskinäisten suhteiden on oltava kunnossa, jotta mitään rakentavampaa uudistusta voi tapahtua. Väitöskirjatyöni tavoitteena onkin kehittää näitä suhteita sekä johtoryhmän jäsenten vuorovaikutusosaamista ja vuorovaikutuskäytäntöjä. Kun aloin penkoa kirjallisuutta ja johtoryhmien sisäiseen viestintään ja vuorovaikutukseen liittyvää tutkimustietoa, sain yllätyksekseni havaita, että sitä läytyy itse asiassa aika vähän. Ryhmiä on kyllä tutkittu ja samoin johtamista, mutta jostain kumman syystä johtoryhmät eivät tähän nippuun ole juurikaan mahtuneet. Kuulostaa hassulta, sillä juuri johtoryhmää pidetään organisaation vaikutusvaltaisimpana ryhmänä. Johtoryhmän onnistuminen on mitä suuremmassa määrin kytköksissä koko organisaation toimintaan ja elinkaareen, ja sen kehittäminen liittyy laaja-alaisesti koko organi- saation kehittämiseen. Miksipä ei siis lähtisi sieltä, missä valta ja vaikutus luuraa? Luin juuri äskettäin ilmestyneen artikkelin sairaaloiden johtoryhmistä (Viitala ym. 2011). Tutkimus toteutettiin 2005– 2008 välisenä aikana haastattelemalla viiden sairaanhoitopiirin keski- ja ylintä johtoa. Merkittävä tulos oli se, että johtoryhmän kokoukset, eli se aika, jonka johtoryhmä voisi käyttää yhdessä ajatteluun ja uuden rakentamiseen, kului rutiinien hoitamiseen. Strateginen työskentely, ideointi ja innovointi olivat jääneet unholaan. Mieleen tulee kysymys, miksi yhteistä aikaa käytetään sellaisiin asioihin, jotka voisi raportoida vaikka sähköpostilla. Tällainen tutkimustulos on mielestäni aikamoinen herätys. Eikö tässä olisi hieno kohta tehdä jotain toisin ja uudella tavalla? Oma tuntumani on, että johtoryhmän jäsenten vuorovaikutuksen kehittäminen on merkittävää ja sillä on paljon annettavaa niin tieteen kentässä kuin käytännän työelämässä. Voi kai sanoa, että omasta aiheesta jatkuva innostuminen on ihan hyvä lähtökohta tutkimustyölle. Lähde: Viitala, E., Virtanen, J.V., Kokkinen, L., Valkonen, T., Mikkola, L. & Puolijoki, H. 2011. Sairaalan johtoryhmät kaipaavat kehittämistä. Suomen Lääkärilehti 5/2011 vsk 66 Mistä johtoryhmään liittyvästä teemasta haluaisit kuulla jatkossa? Laita viestiä tai soita minulle niin jutellaan lisää! T. Eerika, GSM 050 435 9009 11 Yhdessä paremmin. 2 | 2010 • • • Jyväskylän rehtorit siirsivät palaverit nettiin Jyväskylän vuoden 2009 kuntaliitoksen myötä alkoi suuren kaupungin rehtorikunnan yhteisten kokousten järjestäminen käydä raskaaksi ja kalliiksi. Niinpä palaverit siirtyivät Humapin avulla nettiin. Järjestelmän uskotaan maksavan itsensä takaisin jopa puolessa vuodessa. Kun Jyväskylä, Jyväskylän maalaiskunta ja Korpilahti yhdistyivät vuoden 2009 alussa, sai opetusjohtaja Eino Leisimo käsiinsä 46 koulutusyksikön kaupungin. Väliportaana toimivat vielä seitsemän aluerehtoria. ”Alaisuuteeni tuli kerralla entiseen verrattuna lähes kaksinkertainen volyymi rehtoreita ja kouluja”, muistelee Leisimo. ”Kun yhdistymisen alla pidimme palavereja uuden alueen väen kesken, liikuimme aluksi vuorotellen eri puolilla kaupunkia. Yhdessä tällaisessa palaverissa Korpilahdella aloin miettiä, että eihän tässä ole mitään järkeä. Meillä oli koossa yli 50 rehtoria ja hallinnon ihmistä, joista kauimpaa tulleet olivat ajaneet kokoukseen 60 kilometriä Tikkakoskelta.” Kuin sattumalta samoihin aikoihin Humapilta oltiin yhteydessä Leisimoon. ”Se oli kuin ajatustenlukua. He ottivat yhteyttä muissa asioissa, mutta tämä aihe nousi esille ja Humapilla oli ongelmaamme ratkaisu.” ”Kustannukset kuitattu puolessa vuodessa” Ratkaisu oli Adobe Connect -järjestelmään perustuva verkkoneuvottelujärjestelmä, jossa jokainen voi osallistua palaveriin omalta tietokoneeltaan. ääni ja kuva siirtyvät muiden kokoukseen osallistujien koneille nettikameran kautta, ja jaetun työpöydän avulla tarvittavat dokumentit liikkuvat näppärästi. Palveluun kuului käyttäjäkoulutus, jossa keskityttiin teknisiä yksityiskohtia enemmän järjestelmän tuomaan työkulttuurin muutokseen. ”Teknisesti järjestelmä on niin yk- 12 sinkertainen että normaalilla tietokoneenkäyttötaidolla siitä pääsee nopeasti jyvälle. Tärkeämpää oli käydä läpi järjestelmän tuomia uusia työtapoja ja sitä, miten teknisen yhteydenpidon myötä vähenevä vapaamuotoinen viestintä korvataan. Kuinka kahvikuppikeskustelut tuodaan nettiin”, kertoo käyttäjien perehdytyksestä vastannut Pertti Siekkinen. Leisimo kertoo laskeneensa järjestelmään tehtyjen investointien maksavan itsensä takaisin yhdessä vuodessa pelkästään kilometrikorvausten vähenemisen myötä. ”Jos säästynyt työaikakin lasketaan, niin kustannukset on kuitattu varmaan jo puolessa vuodessa”, hän arvioi. Jokainen säästyvä minuutti tulee tarpeeseen Loppusyksystä lähtien palavereja verkossa pitänyt aluerehtori Ulla Törmälä kiittää järjestelmää erittäin helppokäyttöiseksi. ”Opin sen käytön nopeasti ja vaikka parissa ensimmäisessä palaverissamme oli tekninen tuki mukana, ei heille paljon töitä ollut.” Hän kertoo verkkoneuvottelujen tuovan helpotusta etenkin nopealla aikataululla sovittavien lyhyiden palaverien järjestämiseen. ”Minun alueeseeni kuuluvista kouluista esimerkiksi Tikkakoskelta Palokkaan siirtymiseen kuluu noin 15–20 minuuttia ja jos tarkoituksena on pitää puolen tunnin pikapalaveri, kuluisi matkoihin enemmän aikaa kuin kokouksen pitämiseen. Usean osallistujan on myös vaikea läytää yhteistä reilun tunnin hetkeä kalenterista. Puolitun- Se oli kuin ajatustenlukua. He ottivat yhteyttä muissa asioissa, mutta tämä aihe nousi esille ja Humapilla oli ongelmaamme ratkaisu.” Opetusjohtaja Eino Leisimo tinen järjestyy jo paljon helpommin”, Törmälä kuvailee. Säästyvälle ajalle löytyy aluerehtorin päivässä helposti käyttää. ”On tämä sellaista hullunmyllyä; päivät ovat täynnä kaikenlaista sälää ja yllättäviä tapahtumia. Jokainen säästyvä minuutti menee arjen pyörittämiseen.” Kysy lisää: Pertti Siekkinen pentti.siekkinen@humap.com p. 050 386 1102 Yhdessä paremmin. 2 | 2010 Ixonos Lounge •••••••• - Firman oma talk show Kun yritys alkaa laajentua ympäri maailman, ei yhteenkuulumisen tunnetta pidetäkään enää yllä vain pikkujouluilla ja virkistyspäivillä. Humap auttoi Ixonosia toteuttamaan ympäri maailmaa näkyneen oman talk shown. Mobiililaitteiden ja niiden palveluissa käytettävien langattomien teknologioiden, ohjelmistojen ja ratkaisujen kehittäjä Ixonos on viime vuosien aikana kansainvälistynyt voimalla. Sillä on toimintaa useassa eri maassa Yhdysvalloista Aasiaan. Kansainvälistyminen on ollut kasvun edellytys, mutta hajaantuminen ympäri maailman on luonut omat haasteensa yhteishengen luomiselle ja ylläpitämiselle. ”Vielä muutama vuosi sitten koko Ixonosin väki olisi voinut kokoontua samaan paikkaan vaihtamaan kokemuksia ja tutustumaan toisiinsa, mutta nyt osa työntekijöistämme on matkalla täihin samaan aikaan kuin toiset ovat käymässä nukkumaan”, kuvailee Ixonosin viestintäpäällikkö Sirje Ahvenlampi tilanteen muutosta. Talk show, johon jokainen voi osallistua Yrityksen esimieskoulutusten keskusteluissa heräsi ajatus sisäisestä Internetlähetyksestä, johon jokainen työntekijä voisi osallistua rennossa ja epämuodollisessa ilmapiirissä. Syntyi Ixonos Lounge-konsepti – Ixonosin oma talk show, joka sai ensiesityksensä tammikuun lopussa. Avuksi tapahtumaa suunnittelemaan ja teknisestä toteutuksesta vastaamaan löytyi Humap ja Ilkka Mäkitalo. ”Tämä oli myös minulle ainutlaatuinen tilaisuus päästä tekemään jotain uutta ja rohkeaa. Kun showta alettiin suunnitella, mietittävänä oli paljon muutakin kuin tekniikan hiomista. Miten Loungen avulla vaikutettaisiin positiivisesti yrityskulttuuriin? Kuinka tuotaisiin esiin tärkeitä ihmisiä ja tarinaa kannattamaan Ixonosin yhteistä identiteettiä? Toki yhteen sovitettavaa tekniikkaakin oli melkoinen määrä”, Mäkitalo kertoo. Ixonos Loungen tavoitteena oli tehdä yrityksen työntekijöistä tuttuja toisilleen ympäri maailman, nostattaa yhteishenkeä ja vauhdittaa yrityksen sisäistä tiedon kulkua. Tapahtumaa markkinoitiin yrityksen sisäisessä uutiskirjeessä, intranetissä ja sähköpostitse. ”Ennen tapahtumaa toimipisteisiin levitettiin vielä Ixonos Lounge -roll uppeja ja julisteita ja työntekijöille jaettiin tapahtumaa varten suunniteltuja Ixonos Lounge -karkkipusseja. Tunnelma oli odottava kaikilla saiteillamme”, Ahvenlampi kertoo. Kaksi lähetystä eri aika-alueille Aikaerosta johtuen Ixonos Loungesta tehtiin kaksi kolme tunnin lähetystä, jotta työntekijät eri puolilla maapalloa pystyisivät osallistumaan normaalin työpäivänsä ohessa. Talk shown isäntänä toimi johtaja Seppo Sneck Jyväskylän Ixonosista. Hän haastatteli videoyhteyden avulla yrityksen väkeä ympäri maailman ja antoi välillä yksiköille vuoron esitellä omia menestystarinoitaan. Lisäksi nähtiin toimipisteiden itsestään tekemiä tervehdysvideoita. Koska kyse oli talk showsta, asiaan kuului myös housebändi – tässä tapauk sessa kaksikin. Tallinnan ja Jyväskylän työntekijöiden yhtyeet vetivät kumpikin ohjelmassa noin 20 minuutin setit. Ixonosin jokaisessa toimipisteessä oli oma, nimetty Ixonos Lounge -alue, johon työntekijät kokoontuivat seuraamaan lähetystä videotykin välityksellä. Toiset seurasivat sitä työnsä ohessa omalla tietokoneellaan ja kommentoi- vat showta sekä esittivät puhujille kysymyksiä chatissa. ”Työntekijämme todellakin ottivat tapahtuman omakseen ja siihen osallistuttiin suurella innolla. Parhaimmillaan puolet organisaatiosta oli samaan aikaan loggautuneena mukaan ja siihen lukuun eivät edes kuulu videotykin välityksellä ohjelmaa seuranneet”, kertoo Ahvenlampi. Yhteishenki kasvoi silmissä Tapahtumasta saatiin niin hyvät kokemukset, että tavoitteena on tehdä siitä jokavuotinen. Ixonosin viestintäyksikkö teki työntekijöille kyselyn Ixonos Loungen vastaanotosta ja tapahtuma sai äärettämän positiivista palautetta. ”Kiitosta saivat etenkin tilaisuus rentoon yhteydenpitoon muiden maiden työntekijöiden kanssa ja house bändien esiintymiset. Myös yrityksen johto oli tyytyväinen. Tarkoitus oli tuoda työntekijöitä lähemmäs toisiaan ja siinä onnistuttiin erinomaisesti.” Myös Mäkitalo kertoo huomanneensa kuinka tärkeäksi kaikki Ixonosilla näkivät yhteiseen tapahtuman onnistumisen. ”Etenkin viimeisinä päivinä ennen tapahtumaa näki todella hienoa venymistä ja yhteen hiileen puhaltamista. Tavoitteista yhteishengen luominen taisi toteutua jo ennen ensimmäisen lähetyksen alkua.” Kysy lisää: Ilkka Mäkitalon ilkka.makitalo@humap.com p. 050 558 6648 13 •••• Innovaatioita ja uudistuvia työtapoja verkkoon Humap Toolin kehityskulku jatkuu, ja sen uusin versio tuo mukanaan täysin uuden ajattelutavan. Kyseessä ei ole enää eri asiakkaiden tarpeisiin muokattava tekninen työkalu, vaan innovaatioalusta, jonka avulla heitä autetaan tuottamaan juuri omanlaisensa palvelu verkkoon. Palvelu toimii kahdella tasolla. Samalla kun Humap auttaa kehittämään asiakkaan nykyisiä toimintatapoja ja luomaan täysin uusia, se suunnittelee teknisiä palveluja tukemaan näitä uudistuksia. Inhimillinen toiminta kulkee siis käsi kädessä teknologian kanssa. Humap Toolin avulla on toteutettu jo asiakashallintajärjestelmiä, kokoustyö kaluja, blogityökaluja, projektinhallintatyökaluja, laadunhallintajärjestelmiä, laskutuksenhallintaa, vuorovaikutteisia intranetteja ja paljon muuta. ”Toolin avulla luomme helppokäyttäisiä ja kevytrakenteisia ratkaisuja, jos perinteiset perinteiset tietojärjestelmät koetaan liian raskaiksi tai vaivalloisiksi käyt- 14 tää,” kertoo Humap Software Oy:n toimitusjohtaja Ilkka Mäkitalo. Aina asiakkaan näköinen Toolin etuihin kuuluvat myäs ominaisuuksien ja ulkoasun helppo muunneltavuus. ”Pystymme tarjoamaan asiakkaillemme juuri heidän itsensä näköisiä järjestelmiä niin visuaalisesti kuin sisällöllisesti”, tiivistää Mäkitalo. Viime kuukausien aikana järjestelmää on hiottu yhä suorituskykyisemmäksi. Uuden version myötä Tool pystyy käsittelemään yhä suurempia tietomääriä entistä nopeammin. Tämä palvelee etenkin liikkuvaa työtä tekeviä asiantuntijoita, jotka käyttävät järjestelmää tien päällä. • • • Humap Software yhteistyössä: • • • • a asiakkaamme kertovat Agenssi Oy Foodwest Oy Agenssi Oy on johtamisen ja hyvän työn kehittämiseen erikoistunut viiden hengen konsultointi- ja valmennusyritys. Yritys käyttää Humap toolia tiimin työkaluna projektien hallinnassa, kalenterina, dokumenttien työstämisessä sekä asiakasrekisterinä. Myös asiakkaille tehtävät kyselyt toteutetaan Humap toolilla. ”Humap Tool on ominaisuuksiltaan sitä mitä tarvitsemme. Meihin on oltu säännöllisesti yhteydessä ja meitä on pidetty hyvin ajan tasalla uusista ominaisuuksista.” Jari Lausvaara Konsultti Agenssi Oy Foodwest Oy on käyttänyt Humap Toolia klusteriohjelmansa viiden eri osaamiskeskuksen yhteistyön sujuvoittamiseen. Aikaisemmin käytetyt sähköposti ja puhelin alkoivat olla riittämättömät laajan organisaation hallitsemiseen. Humap Toolista on ollut apua osaamiskeskusten toiminnan hankesuunnitteluun, synkronointeihin, yhteisten linjojen hakemiseen ja strategiatyöhön sekä monenlaisten käytännön asioiden hoitamiseen. ”Olemme olleet hyvin tyytyväisiä. Projektin alussa pidetty koulutustilaisuus auttoi hyvin alkuun ja tukipalveluun on vastattu hyvin.” Annaleena Ylinen Tiedottaja Foodwest Oy Eläke-Tapiola Tapiolan eTyky-verkkopalvelu on tehty Eläke-Tapiolan yritysasiakkaita varten. Palvelu auttaa työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden arvioimisessa sekä hallinnassa. Tapiolan eTyky -työhyvinvointikyselyt on mahdollista räätälöidä asiakaskohtaisesti tarpeisiin sopivaksi. Kyselyn lisäksi asiakkaille tarjotaan työhyvinvointiin liittyvää taustatietoa ja tukimateriaalia. Humap Tool sopii erinomaisesti laajamittaiseksi kyselytyökaluksi räätälöitävyytensä ja käytettävyytensä ansiosta. Eläke-Tapiolassa kysely on aktiivisessa käytössä asiakasyritysten henkilöstön kehittämistehtävissä. ”Meillä on Humapin palvelusta pelkkää hyvää sanottavaa.” Marjut Pukarinen Kehittämispäällikkö Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Tapiola Innotiimi Oy Organisaatioiden kehittämiseen keskittyvä Innotiimi Oy on käyttänyt työssään Humap Tool -yhteistoimintaympäristöä jo kolmen vuoden ajan. Työkalua on käytetty henkilökohtaisten CV:iden luomiseen sekä sisäinen tiimien esittelyyn ja kyselyihin. ”Olemme saaneet aivan loistavaa asiakaspalvelua heti kun olemme sitä tarvinneet. Jos johonkin kysymykseemme ei ole ollut suoraa vastausta, asia on selvitetty.” Hanna Pohjola Marketing assistant Innotiimi Oy JAO, hyvinvointi ja kulttuuri JAO:n hyvinvoinnin ja kulttuurin yksikkö on käyttänyt Humap Toolia kolmen vuoden ajan johtoryhmän työskentelyn apuna. Sen kautta on tehty kokousvalmisteluja ja pidetty virtuaalikokouksia. “Ihan positiivisia kokemuksia ollut. Toolia käyttämällä säästyy kaikkien aikaa, sillä pystyy valmisteleemaan kokoukset paremmin ja ihmiset voivat osallistua niihin riippumatta siitä missä he fyysisesti ovat.” Hannu Perälä Yksikönjohtaja Hyvinvointi- ja kulttuuri Viittomakielialan osuuskunta Via Viittomakielialan Osuuskunta Via tarjoaa laadukasta suomalaisen viittomakielen tulkkausta ja opetusta sekä palveluiden välitystä maanlaajuisesti. Osuuskunta on käyttänyt Humap Toolia tiimien yhteisenä tietopankkina ja työpaikan ilmoitustauluna. Sen kautta on myös pidetty hallituksen verkkokokouksia. ”Saimme hyvää palvelua, kun tarvitsimme sitä alussa käyttöönoton yhteydessä. Nyt pari viime vuotta on menty omilla voimilla.” Outi Huusko Toimitusjohtaja Viittomakielialan osuuskunta Via Kysy lisää: Ilkka Mäkitalon ilkka.makitalo@humap.com p. 050 558 6648 Pertti Siekkinen pentti.siekkinen@humap.com p. 050 386 1102 15 Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Dialogue T – Tehoa etäpalavereihin Verkkoneuvottelujärjestelmien käyttö kasvaa huimaa vauhtia. Matkakustannuksia karsittaessa palaverit ja yhteydenpito siirtyvät yhä enemmän etänä tapahtuvaksi. Pelkän verkkoneuvottelujärjestelmän käyttöönotto ei kuitenkaan takaa onnistuneita palavereita. Tuottava palaverikulttuuri syntyy sekä tehokkaista työtavoista että laadukkaasta vuorovaikutuksesta. Humapin kehittämä Dialogue Team Virtual -työväline pureutuu verkkopalaverien laadun kehittämiseen. Työvälineen avulla ryhmät ja tiimit kehittävät yhä tuottavampaa ja energisempää työskentelyä etäpalavereihin. Tehokkaat työtavat käyttöön Fenniassa Humapin etä- ja virtuaalityön asiantuntija Pertti Siekkinen korostaa oikeiden työtapojen valintaa suhteessa palaverin ja työn luonteeseen. ”Yksinkertaisen asian käsittelyyn riittää yksinkertaiset työtavat. Nykypäivän työ on kuitenkin yhä enemmän asiantuntijapohjaista, jolloin tarvitaan yhteistä ajattelua. Tällöin tarvitaan osallistavia työtapoja, joiden avulla saadaan kuuluviin ja näkyviin kaikkien osallistujien osaaminen.” Fennian myyntitiimille toteutettu Dialogue Team Virtual vakuutti myös myyntipäällikkö Mira Karppisen työtapojen tärkeydestä verkkopalavereissa. ”Humapin vetämässä kehittämistyöpajassa sain myös itse ahaa-elämyksen siitä, kuinka verkkopalaveria ja sen toiminnallisuuksia voidaan käyttää yhteisenä keskusteluympäristönä, aivan samoin kuin live-kokouksia.” 16 Siekkisen mukaan tärkeää oikeiden työtapojen hyödyntämisessä on tiimin vetäjän fasilitointiosaaminen. ”Hyvä tiimin vetäjä ymmärtää yhteisen ajan tärkeyden palaverissa. Luennoiminen tai tehtävälistojen läpikäynti ei ole tehokasta. Oleellista on saada koko tiimin ammattitaito hyödyksi.” Työtapojen kehittämisessä keskitytään • Tiimin vetäjän fasilitointiosaamiseen: osallistavien ja tehokkaiden tyätapojen hallinta • Oikeiden tyätapojen valintaan: palaverin ja työn luonne suhteessa käytettäviin tyätapoihin Vuorovaikutus ratkaisee onnistumisen Keskustelujen laadun kehittämiseen erikoistuneen Humapin Matti Hirvasen mukaan palaverin keskustelujen laadulla on suora yhteys tuottavuuteen. ”Tutkimusten mukaan laadukas vuorovaikutus tuottaa parempaa taloudellista tulosta. Hyvä vuorovaikutus näkyy ja tuntuu. Jos palaveri on onnistunut, niin olet energisoituneempi palaverin jälkeen kuin sitä ennen” Myös Fennian Karppinen korostaa keskustelujen merkitystä verkkopalaverissa. ”Dialogue Team Virtual oli hyvä muistutus siitä millaisella vuorovaikutuksella päästään parempiin tuloksiin.” Hirvasen mielestä koko työn tuottavuuden käsite täytyy avata uudelleen. ”Keskustelu- ja vuorovaikutustaidot nähdään usein pehmeinä asioina, joilla ei ole mitään tekemistä kovien asioiden, kuten tuottavuuden, kanssa. Uskallan sanoa, että ne tiimit ja organisaatiot, jotka lähtevät rohkeasti kehittämään keskustelutaitoja, ovat tulevaisuuden menestyjiä.” Vuorovaikutuksen kehittämisessä keskitytään: • Avoimen kysymisen taitoon • Kannustavaan ja myänteiseen keskusteluun • Tasapainoon puhumisessa organisaation sisäisistä sekä ulkoisista asioista Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Humapin vetämässä kehittämistyöpajassa sain myös itse ahaa-elämyksen siitä, kuinka verkkopalaveria ja sen toiminnallisuuksia voidaan käyttää yhteisenä keskusteluympäristönä, aivan samoin kuin live-kokouksia. myyntipäällikkö Mira Karppinen, Fennia Team Virtual Dialogue Team Virtualin toteutus VAIHE 1 - NAUHOITUS & ANALYYSI • Vaihtoehto 1: Tiimin aito etäpalaveri nauhoitetaan. Nauhoitteesta Humapin asiantuntija analysoi tiimin vuorovaikutuksen laadun. Analyysin pohjalta tiimi saa 1–3 tunnin palautteen keskustelun vaikutuksesta palaverin tehokkuuteen. • Vaihtoehto 2: Humapin asiantuntija osallistuu tiimin palaveriin ja tekee vuorovaikutuksen laadun analyysin reaaliaikaisesti. Tiimi saa 1–3 tunnin palautteen keskustelun laadusta tuoreeltaan palaverin päätyttyä. VAIHE 2 - PALAUTE & KEHITTÄMNEN • Vaihtoehto 1 Kehittämistarpeet selville tunnissa: Tiimi osallistuu 1–3 tunnin mittaiseen workshopiin jossa käydään lävitse keskustelun laadun analyysi. Lisäksi tiimi saa kokemuksen 2-3 osallistavasta työtavasta. • Vaihtoehto 2 Työtavat tutuiksi päivässä: Tiimi osallistuu kahteen puolen päivän mittaiseen workshopiin. Ensimmäisessä osassa pureudumme tuottavan keskustelun 3 ulottuvuuteen. Toisessa osassa harjoittelemme osallistavien työtapojen käyttöä. • Vaihtoehto 3 Kehittämispolku takaa onnistumisen: Neljässä puolen päivän mittaisessa valmennuksessa syvennymme tiimin kanssa tuottavan keskustelun taitoihin ja mittaamme keskustelun laadun kehittymistä valmennuksen aikana. Tiimi tutustuu verkkoneuvottelujärjestelmän teknisiin mahdollisuuksiin sekä harjoittelee osallistavien työtapojen käyttöä. Kysy lisää: Matti Hirvanen matti.hirvanen@humap.com p. 044 549 6299 Pertti Siekkinen pertti.siekkinen@humap.com p. 050 386 1102 17 Yhdessä paremmin. 1 | 2011 LÄHIKUvASSA Matin ja Tapion otteessa on suoraa keveyttä Elämän energia, leikkisyys, tuoreus ja yrittäjyys ovat sanoja, joilla on helppo kuvata Humapin Matti Hirvasta ja Tapio Kymäläis tä. Tämä parivaljakko saapui Humapiin vuonna 2010 yritysliittymän kautta, lähtökohtana hyödyntää Dialogue Tools -työvälineitä. Dialogisuus ja siitä kiinnostuminen toivat miehet alunperin yhteen, mutta heitä yhdistävät myös urheilullisuus ja huumorintaju. Matti ja Tapio ovat molemmat Jyväskylän tiimiakatemian yrittäjyyden erikoisyksikön kasvatteja. ”Tiimiakatemiassa syttyi kipinä yrittäjyyteen ja yhdessä tekemiseen, sillä siellä opiskeltiin yrittäjyyttä tekemisen kautta”, Matti kertoo kokemuksestaan tiimi akatemiasta. Molemmat ovat olleet erityisen kiinnostuneita dialogisuudesta ja viimeinen loppusilaus tuli, kun Tapio kuuli Marcial F. Losadan puhuvan kommunikaatiosta ja sen mittaamisesta organisaation kehittämiseksi. ”Innostuin ajatuksesta, kuinka Losadan tutkimusta voisi soveltaa käytäntöön ja halusin lähteä työstämään tätä ideaa”, Tapio kertoo. Matti ja Tapio tapasivat keskustellakseen Losadasta ja dialogisuudesta ja päättivätkin lähteä kehittämään tätä ideaa pidemmälle. Kesäkuussa 2008, reilu puoli vuotta tuosta ensi keskustelusta, Tapio ja Matti perustivat oman yrityksensä. Samalla alkoi yhteistyö Humapin kanssa ja 2010 vuoden alusta miehet löysivät itsensä Humapista. Dialogisuudesta energiaa Monet asiat ovat vaikuttaneet siihen, mitä Tapio tekee tänä päivänä, mutta henkiläkohtaiset kokemukset ovat vaikuttaneet siihen eniten. ”Itse viihdyn dialogisissa keskusteluissa, pidän siitä tavasta toimia. Uskon, että siitä on hyötyä suomalaisessa ympäristässä ja toiveeni olisi, että yhä useampia keskuste- 18 kuva: Jonna Keskiaho / JKPhoto ••• Työn vastapainoksi Tapio hakee haastetta muun muassa maastopyöräilystä. luita käytäisiin sillä tavalla”. Matti kokee, että hänen kokemuksensa tiimissä työskentelystä ovat syy siihen, miksi dialogisuus on hänelle tärkeä asia. Hän innostui ajatuksesta, että dialogisuutta voisi kehittää ja mitata. Hän uskoo, että dialogisuutta kehittämällä on kokonaisvaltainen vaikutus ja aikaansaatu muutos voi olla hyvinkin konkreettinen. ”Hyvä dialogisuus tuottaa hyvää fiilistä, motivaatiota ja näkyy parempana tuloksena”. Hän on itse nähnyt ja kokenut sen, kuinka siitä voi saada paljon energiaa, joka näkyy tekemisessä. Merkityksellisyyttä metsästämässä Kun Tapio pohtii, mikä hänelle on elämässä tärkeää, hän vastaa niin kuin moni muukin: onnellisuus. Hän kertoo pohtineensa sitä paljon viime aikoina, tosin ajankäytön näkökulmasta. ”Olen miettinyt minkälaisiin erilaisiin tilanteisiin sitä itsensä altistaa ja miten se vaikuttaa ihmisen onnellisuuteen”. Matille etenkin työnäkökulmasta yhteisöllisyys nousee yhdeksi elämän kantavaksi voimaksi. Hänelle työn tekemisen ympäristö, johon kuuluvat Yhdessä paremmin. 1 | 2011 Uusia osaajia Humapille. Olen Timo Ropponen ja aloitan Humapilla maaliskuussa 2011 valmentajana ja kehittämiskonsulttina. Humapille tulen Nokiasta, josta mukanani tuon sekä käytännön esimies- että HRD-kehittäjän kokemusta ja osaamista. Olen taustaltani tekniikan tohtori ja olen ollut robotiikan tutkijana Suomessa, USA:ssa ja Japanissa. Robotiikassa minua kiehtoi monitieteellisyys eli elektroniikan, mekaniikan ja ohjelmistojen yhdistäminen. Tutkijana oli mielenkiintoista pähkäillä sitä, miten nämä osaalueet saadaan yhdistettyä, jotta saadaan rakennettua älykäs kone. Robotiikan parista Japanista muutin takaisin Suomeen ja menin ABB:n tutkimuskeskukseen konsultiksi kehittämään toimintaprosesseja. Simuloimme tuotantoprosesseja ja hienoa oli, että pyrittiin kokonaiskuvan kautta ymmärtämään yksittäisiä vaiheita ja auttamaan ihmisiä löytämään muutos- ja parannusehdotuksia. ihmiset ja työn luonne, ovat merkityksellisiä. ”Työyhteisö on minulle tärkeä, samoin kuin se, kenen kanssa teen töitä. Haluaisin, että tekemiseni olisi merkityksellistä. Työn mielekkyys vaikuttaa työn tekemiseen yllättävänkin paljon”, Matti korostaa. Yrittäjyys on antanut Matille vapauden rakentaa omasta työstä omannäköisensä ja sitä hän pitää tärkeänä. Tosin vapauden mukana tulee aina vastuu. Vauhdin ja hiljaisuuden tasapaino kuva: Tero Takalo-Eskola/Terotemedia Sekä Matti että Tapio saavat virtaa urheiluharrastuksista. Tapio pitää adrenaliinin tunteesta ja vauhdikkaat urheilulajit kuuluvatkin tiivisti Tapion elämään. Lumilautailun ja maastopyöräilyn lisäksi hänet saattaa bongata tanssilattioilta salsaamasta. Vauhdin hurmaa tasapainottamaan läytyy kuitenkin hieman rauhallisempi puoli: ”Luen paljon työhän liittyvää kirjallisuutta ja tutkin internetin ilmiöitä”. Matti on aina ollut urheilullinen ja hän onkin harrastanut monenmoista lajia. Koripallo, juokseminen ja salilla käynti ovat kuitenkin sydäntä lähellä. Liikunnan lisäksi Matti nauttii lukemisesta, musiikin kuuntelusta, leffoissa käymisestä ja kotona oleilusta. ”Kun on näin sosiaalinen työ, on mukava joskus olla vain kotona tekemättä mitään sen kummempaa”. Mattia innostaa tiimityöskentely myös vapaa-ajalla. Monipuolisesta Nokia-kokemukses tani voi ammentaa paljon. Muun muassa johdin prosessien ja laadun kehittämistä yhdessä isossa divisioonassa ja olin mukana sen johtoryhmässä. Oli erittäin opettavaista nähdä ja saada ymmärrystä liiketoiminnan kokonaisuudesta. Nokiassa toimin erilaisissa esimiestehtävissä, jolloin johtamisessa kehittyminen tuli itselle tärkeäksi. Olen tullut nöyräksi näissä asioissa, kun omakohtaisesti tiedän, kuinka vaativa taiteenlaji johtaminen on. Merkittävin siirtymäni Nokiassa oli linjaesimiehestä HRD-konsultin ja siten johtamisen kehittämisen asiantuntijarooliin. Tässä roolissa löysin kokemuksellisen oppimisen menetelmät ja vertaisoppimisen. Oli mahtavaa itse nähdä, miten valtava vaikutus näillä menetelmillä oli ja minkälainen innostus syntyi. Se on sellainen taianomainen hetki, joka puhutteli ja inspiroi ihmisiä. Nyt olen aloittamassa seuraavaa isoa ammatillista ajanjaksoa Humapilla ja se tuntuu innostavalta. Tässä organisaatiokonsultin roolissa minua kiinnostaa, miten voin auttaa johtajia ja esimiehiä tämän ajan kompleksisessa •••• Tässä roolissa minua kiinnostaa, miten voin auttaa johtajia ja esimiehiä tämän ajan kompleksisessa ympäristössä. Kyse on kokonais valtaisesta ajattelusta” ympäristössä. Kyse on tällöin kokonaisvaltaisesta ajattelusta aina strategiasta ja päätöksenteosta omien ammatillisten työtapojen kehittämiseen ja fyysisen kunnon ylläpitämiseen. Miten tätä voisi tukea yhdistämällä yksilövalmennusta ja vertaisoppimista? Humapiin minua veti puoleensa innostuneet ja osaavat ihmiset, jotka puhuvat samaa kieltä. Täällä tehdään sellaisia asioita, joihin itse uskon. Näen Humapin hyvänä paikkana, jossa pääsen käyttämään ja syventämään omaa kokemustani ja osaamistani erilaisissa asiakasyrityksissä. Samalla olen nöyränä sille, mitä kaikkea voin oppia uusilta kollegoiltani ja asiakkailta. Tämä on minulle iso kasvun mahdollisuus. Odotan innolla keskusteluja ja yhdessä oppimista teidän kaikkien kanssa. 19 Ajankohtaista HELSINKI Relational Leadership – vuorovaikutusosaaminen johtamisessa 3.3.2011 klo 9–11.30 Miten toimimme taidokkaasti ja vastuullisesti maailmassa, jossa organisaation ja työn merkitys rakentuvat kielessä ja keskusteluissa? Keskustelua virittää Humapin toimittama kirja vuorovaikutussuhteiden johtamisesta. Alustajina Hellevi Kojo ja Eerika Hedman, Humap. Tehoa verkkoneuvotteluun – Dialogue Team Virtual 16.3.2011 klo 9–11.30 Uusi ja raikas tapa tutkia etäpalavereiden työtapoja ja keskustelukulttuuria. Alustajina Matti Hirvanen ja Tapio Kymäläinen, Humap, sekä Pertti Siekkinen, Humap Sofware. Ilmoittautuminen 14.3.2011 mennessä: matti.hirvanen@humap.com Shadow of positive organization 30.3.2011 klo 9–11.30 Miten hyödyntää organisaatiossa piilevät kasvun mahdollisuudet? Kumppanuusyhteistyönä Giorgio Tricarico (psychotheraupist, Jungian analyst) ja Jukka-Pekka Heikkilä, Humap. Ilmoittautuminen 25.3.2011 mennessä: eerika.hedman@humap.com Be The Change 13.4.2011 klo 9–11.30 Kestävä kehitys organisaatiomuutoksissa edellyttää muutoksen iholla elämistä - kykyä kuunnella koko systeemin viisautta ja herkkyyttä elää muutoksen kanssa. Alustajina Pekka Tokola ja aHellevi Kojo, Humap. Ilmoittautuminen 8.4. mennessä: hellevi.kojo@humap.com Systeeminen organisaation kehittäminen TURKU Valoa kohti – Uudistuva työ: 10.5.2011 klo 9–11.30 Kun suunnitelmat säröilevät, syntyy herkkyyttä uudistua. Organisaatioiden kehittämiseksi tarvitaan ajattelu- ja työtapoja, jotka yhdistävät suunniteltua ja arvaamatonta. Alustajina Jukka-Pekka Heikkilä, Hellevi Kojo ja Eerika Hedman Humapilta. Ilmoittautuminen 6.5.2011 mennessä: eerika.hedman@humap.com matriisissa elämisen taidot ja uuden sukupolven organisaatiot (New work) 11.3.2011 klo 9–11 Ilmoittautuminen 8.3.2011 mennessä: turku@humap.com Kesäaamu Kaivopuistossa 10.6.2011 klo 9–11.30 Energinen pysähtyminen kehon, mielen ja systeemisten suhteiden äärelle. Kumppanuusyhteistyönä Sirpa Arvonen, Valio Olo hyvinvointipalvelut, ja Susanna Gardemeister, Humap. Ilmoittautuminen 8.6.2011 mennessä: susanna.gardemeister@humap.com JYVÄSKYLÄ HumapArt 25.3.2011 klo 13–15.30 Käsitys työn tekemisestä on muuttumassa. Tarvitaan yhä enemmän molempia aivopuoliskoja, mielen ja kehon yhteyttä, lineaarisen ja epälineaarisen ajattelun voimaa. Tule mukaan kokemukselliselle iltapäiväkahville! Lisätietoja: vesa.purokuru@humap. com, 050 575 0485 Ilmoittautuminen: anu.mitro@humap.com Johtaminen on opettamista – Miten inspiroida oppimaan? Vappubrunssi 28.4.2011 klo 9–11.30 ”Keskeisin johtamisen taito on ymmärtää, miten oppiminen tapahtuu. Ennen kaikkea johtaminen siis on motivoimista oppimiseen ja kehittymiseen.” -Suomen maabrändityöryhmän raportti 2010 Lisätietoja: eeva-liisa.vihinen@humap. com, 050 309 2292 Ilmoittautuminen: anu.mitro@humap.com Heinäsirkkojen sirinää – Relational leadership – suhdeosaaminen johtamisessa 10.6.2011 klo 9–11 Ilmoittautuminen 8.6.2011 mennessä: turku@humap.com Syksyn sävel – Edelläpysähtyjien aamupuuro – Ajatuksia ryhmässä coachingin ja no agenda -työotteen siivin 8.9.2011 klo 9–11 Ilmoittautuminen 6.9.2011 mennessä: turku@humap.com Rusinat & mantelit – Dialogi johtamisen strategisena ydinkyvykkyytenä: Dialogue Team Virtual 16.11.2011 klo 9–11 Ilmoittautuminen 14.11.2011 mennessä: turku@humap.com HELSINKI, JYVÄSKYLÄ & TURKU Humap 361 – uutta suuntaa arvioinnille 31.5.2011 klo 8.30–11 Turku 7.6.2011 klo 8.30–11 Jyväskylä 31.8.2011 klo 8.30–11 Helsinki Humap 361 on yhteistyöpalaute, joka painottuu suhteen eikä vain toisen osapuolen arviointiin. Tule tutkimaan kanssamme yhteistyösuhteiden kehittämisen hyödyllisyyttä ja kuulemaan kokemuksia arviointityökalun käytöstä. Lisätietoja: anneli.tuura@humap.com, 040 595 0024 Ilmoittautuminen: anu.mitro@humap.com
© Copyright 2024