Asiakaslehti 1/2014
ASIAKASLEHTI S I S Ä L LY S L U E T T E L O 1 / 2014 4 8 TISLAAMOTIIMISTÄ UNELMIEN TYÖPAIKAKSI PEHMEÄSTÄ JOHTAMISESTA TULIKIN KOVAA Kaikki voivat onnistua N HELSINKI Bulevardi 6 A 14 (7. krs), 00120 Helsinki Puh. 050 338 2601 J Y VÄ S K Y L Ä Yliopistonkatu 36, 40100 Jyväskylä Puh. 050 338 2601 TURKU Yliopistonkatu 33 G, 20100 Turku Puh. 050 338 2601 humap@humap.com www.humap.com T O I M I T TA J A Hanna Liimatainen Viestinnän asiantuntija hanna.liimatainen@humap.com +358 40 737 1039 äen merkkejä suomalaisen työkulttuurin murroksesta. Vaikeassa taloudellisessa tilanteessa johto seuraa investointien tuottavuutta, ROI:ta (Return On Investment), entistä tarkemmin. Huoli ei ole turha. Selvityksethän kertovat, että kolmasosa nykyisistä työpaikoista on katoamassa, pahoinvointitilastot ovat hurjia ja edellytyksiimme nähden alisuoriudumme digitaalisten ratkaisujen käytössä rankasti. No, mikäs tässä huolettaa? Mietin ROI:n merkitystä tietysti työkulttuurin rakentamisen näkökulmasta, mikä nyt on kannattava investointi. Uskon, että kaikilla toimialoilla ja sektoreilla voidaan onnistua, jos osaamisen lisäksi organisaatioissa on riittävästi R = Rohkeutta, O= Onnellisuutta ja I= Intohimoa. R = Kasvumahdollisuuksia luova toimintatapa vaatii Rohkeutta, koska kilpailijoista erottava tuotekehitys- ja palveluosaaminen on asiantuntijoilla. Bottom-up kokeilukulttuuri syntyy varmasti nopeammin, kun muodollisen koulutuksen inves- toinneista siirrytään aitojen työryhmien tukemiseen. = Onnellisuuden vahvistaminen on strateginen menestystekijämme, jolla saadaan paalupaikka synkkien ajatusten, ongelmien ja korjaustoimenpiteiden kanssa kamppaileville kilpakumppaneille. Korjaavien toimenpiteiden ja materiaalista palkitsemista tukevan johtamisen investoinnit pitää siis siirtää ennaltaehkäisevään, kokonaisvaltaiseen hyvinvointimalliin ja henkistä ja sosiaalista hyvinvointia palkitsevaan johtamiseen. O I = Muutos on oppimista ja kehittymistä, joka syntyy yksilöiden halusta. Halu syntyy helpommin, kun valmiiden koulutuskonseptien sijaan investoidaan räätälöityyn prosessikonsultointiin. Se auttaa ymmärtämään systeemiä ja vaikuttamisen mahdollisuuksia. Näin usko omaan tekemiseen vahvistuu ja tekemisen intohimo voi syttyä. Olen utelias kuulemaan mihin sinä uskot? -Terhikki 11 MENESTYSTÄ TUKEMASSA 20 KOMIIKKAA JA HUUMORIA ESIMERKKINÄ AALLON HARJALLA HUMAP ARTS 16 EI OO VEHKEISTÄ KIINNI 22 RATKAISUMYYNNISTÄ TARTTIS TEHDÄ JOTAIN KOHTI OIVALLUSOSTAMISTA LISÄKSI 19 AJATUKSIA JA OIVALLUKSIA JOHTORYHMÄTYÖSTÄ 27 ORGANISAATIO – KESKUSTELUJEN VERKOSTO Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 3 VESA PUROKURU: T I S L A A M O T I I M I S TÄ UNELMIEN TYÖPAIKAKSI Muistan Humapin perustamiseen johtaneen kokouksen kuin eilisen päivän. Olimme Ilkan ja Olli-Pekan kanssa paluumatkalla kolmen päivän tiimivalmennustyömatkalta. Väsyneinä istuimme autossa, kunnes joku rikkoi hiljaisuuden kysymällä ”Olemmekos me pojat oikea tiimi?” Kysymys aiheutti nopean pysähdyksen seuraavaan huoltoaseman kahvioon. Valkealle servetille laadittiin tiimin peruskirja: – Nimi: Tislaamotiimi – Visio: Unelmien työpaikka – Toimintasuunnitelma: yhteistä jakamatonta aikaa tinkimättömästi joka sunnuntai-ilta klo 21-23. Tuosta hetkestä kului 6 kk. Silloin starttirahat oli haettu ja Ilkka Mäkitalo aloitti Humap Oy:n ensimmäisenä vakituisena työntekijänä. saatiin tässä kuitenkin ensimmäisen kerran mahdollisuus hahmottaa työtapoina prosessi menestyvän ja hyvänkokoisen kunnan ympäristössä. Tietysti tärkeää oli kunnanjohtaja Kari Virrannan tuki, joka kaipasi uusia tuulia ja luotti meihin poikasiin. Mielenkiintoisinta ja hämmästyttävintä olivat kuitenkin tulokset, joita eri toimialoilla alkoi syntyä sen osallistavuuden ansioista ja että päätöksenteossa poliitikot onnistuivat katsomaan kokonaisuutta yli puolue- ja kylärajojen. Muistan varmaan ikäni, kun yhtä onnistunutta valmennuspäivää juhlittiin Veskun kanssa lapinlahtelaisessa majatalossa: ostettiin lähikaupasta ainekset lämpimiin voileipiin ja lisukkeeksi ei edes halvinta punaviiniä – taisi olla Raimattia. Ateria nautiittiin kodikkaasti meidän yhteisen huoneen parisängyllä. SAMI NYBACKA: K olmen miehen yhdessä jakamasta lautasliinasta on pikkuhiljaa kasvanut 30 hengen kansainvälinen valmennus-, konsultointi- ja ohjelmistotalo – 15-vuotias Humap. Tänä vuonna aikuistumistaan juhliva porukka on lähtenyt ennakkoluulottomasti nousemaan leirinuotioilta uudistavan työn tutkijoiden kumppaniksi, laajojen rajapintoja ylittävien verkostojen rakentajaksi. Muun muassa onnistuneesta Lapinlahden strategiasta saadun itseluot- tamuksen avulla olemme kehittyneet valtakunnalliseksi työelämän vaikuttajaksi. Pehmeistä arvoista ja johtamisesta on etsiydytty uutta toimintakulttuuria edistäväksi liiketoimintaosaajaksi. Moni tarina on kuljettanut meitä systeemisyyden, verkkoympäristöjen, työelämämittareiden sekä organisaatioelämän ja taiteen yhdistämisen aallon harjalle. Seuraavassa 15-vuotiaan organisaatiomme konkarit kertovat muistojaan kasvupolun varrelta. Mitä tuleva vielä tuokaan? OLLI-PEKKA JUOPERI: Ihan 2000-luvun alussa päästiin Veskun kanssa tekemään ensimäistä kertaa kuntastrategiaa Lapinlahdelle. Vaikka suunnittelu ja strateginen ajattelu oli jossain määrin tuttua jo aiemminkin, Olin ensimmäisiä viikkoja töissä Humapilla. Elettiin vuotta 2001. Tulin aamulla normaaliin tapaan töihin ja toimiston käytävällä vastaan tuli varsin väsyneen näköinen työkaveri. Hän oli ollut koko yön koodaamassa uutta softaa esittelykuntoon. Tuote oli polkaistu vauhtiin huippunopeasti, suurella innolla. Jo aamupäivällä oli määrä olla sen ensiesittely tärkeälle asiakkaalle. Pitkän työyön jälkeen kollega oli vielä jäänyt vahtimaan palvelimen toimintaa demoefektien varalta, joita tuossa vaiheessa myös riitti. Suurella innolla ja isoilla visioilla edelleen – ehkä hieman aikataulutietoisemmin... Vaan voi veljet: enpä tiennyt, että yli nelikymppisenäkin voi kasvaa aikuiseksi! Eeva-Liisa Vihinen, organisaatiokonsultti, kuuntelija E E VA - L I I S A V I H I N E N : Liityin Humapiin vuonna 2001 teemalla ”hyvät tyypit oppimisen ja yhteistoiminnan kentillä”. Vaan voi veljet: enpä tiennyt, että yli nelikymppisenäkin voi kasvaa aikuiseksi! Usko vuorovaikutuksen ensisijaisuuteen oppimisessa oli jo 20 vuoden opettajantyöni aikana kirkastunut. Noiden kenttien laajuus ja moninaisuus ja ennen kaikkea sen kantapään kautta kokeminen, että luottamuksen rakentaminen asiakassuhteiden pohjaksi on kovaa, mutta palkitsevaa itsensä likoon laittamista, on tuottanut nöyryyttä ja venymistä. Oppimista unohtamatta. » Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 5 JUKKA-PEKKA HEIKKILÄ: J U U S O H I E TA L A H T I : Omat Humap-kytkeytymisen ja -liittymisen hetkeni johtavat vuosiin 2003– 2004. Vesan kanssa tehtiin töitä yhteiselle asiakkaalle ja innostutiin kovasti. Samaan aikaan olin etsimässä itselleni uutta työyhteisöä, jossa olisi intohimoa oman toiminnan tutkimiseen ja oppimiseen. Huomasin nopeasti, että Humap oli juuri sellainen kollaboraatiokattila, jossa konsultoinnin ajatukset ja toimintatavat saattoivat kuplia ja kehittyä. Syntyi Helsingin toimisto ja ensimmäinen askel Jyväskylästä maailmalle. Samalla opettajataustainen konsulttiryhmä laajentui nopeastikin muutamalla psykologilla ja moniammatillinen yhteistyö alkoi kasvaa. Samalla olimme myös ajatuksellisesti uuden avautuman äärellä – kipinä systeemiseen ajatteluun lähti liikkelle. Sillä matkalla olemme innokkaasti edelleen. Tapahtui monta, monta vuotta sitten, 2000-luvun alkupuolta. Kesälomat olivat alkamassa ja lomafiiliksiin oltiin laskeutumassa pikkuhiljaa. Humapin toimistollemme asteli pari pukumiestä. Kullakin oli oikein kravatti kaulassa. Miehet ilmoittivat tulleensa tapaamaan Humapin toimitusjohtajaa. Kun toimari asteli kahvipöydästä esiin, heidän ilmeensä oli todella näkemisen arvoinen. Esiin kun tultiin sandaaleissa, shortseissa ja havaiji-paita päällä – reippaasti tervehtien ja heti kysymällä: ”saisiko olla kahvia?” Vastaukseksi toimitusjohtaja sai vain hämmästyneen kommentin: ”jaaha, teillä taitaakin olla vähän väljempi pukeutumiskoodi.” En ole aivan varma, tuliko pukumiehistä asiakkaitamme, mutta sen tiimoilta itse kukin varmasti oppi jotain koko toiminnastamme. Huomasin nopeasti, että Humap oli juuri sellainen kollaboraatiokattila, jossa konsultoinnin ajatukset ja toimintatavat saattoivat kuplia ja kehittyä. Jukka-Pekka Heikkilä, organisaatiokonsultti, psykologi 6 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 ripallotuttunsakin. Lupasipa ystävä laittaa palloilijalle minusta vielä pari hyvää sanaa, jos päätän hakea. Tsekkaan lehden ja huomaan, että käsillä on viimeinen hakupäivä. Kongressiduunin seassa mietin hakeako vai ei… Päädyin lähettämään hakemuksen jossa kehuskelin itseäni hervottomasti – ihan punastuttaa näin jälkeenpäin. Sain kutsun haastatteluun. Ihan jännityksestä jäykkänä menin sovittuna päivänä tapaamiseen. Eteisen seinällä oli iso plakaatti, jossa kerrottiin mihin ohjelmisto nimeltä Humap Tool soveltuu. Lueskelin sitä odotellessani. Ei kuulemma soveltunut kahvinkeittoon. Hengissä selvisin ja jostain käsittämättömästä syystä sitten palkkasivat minut. Ja paljon on 10 vuodessa opittu ja naurettu, välillä kiristelty hampaita. Tässä jos missä huomasin, että ystävien apu voi olla tosi korvaamaton. PEKKA TOKOLA: ANU MITRO: Eletään vuotta 2004. Ystävä soittaa, kyselee kuulumisia ja tiedustelee, olenko huomannut lehdessä ilmoituksen, jossa konsulttifirma etsii kirjanpidon tekijää. Kuulemma tuolla on töissä hänen ko- Jokaisella organisaatiolla on aina kaksi puolta. Vuoden 2005 kesäpäivillä havahduin ehkä ensimmäistä kertaa siihen, millä tavoin idealistinen maailma kohtaa kovan talouspuolen unelmien työpaikassamme. On ollut hienoa huomata, että näidenkin työstäminen on koko ajan meneillään. Kasvukivut näkyvät kaikissa organisaatioissa, mutta minkä itse olen kokenut tärkeäksi, me olemme pyrkineet tutkimaan molempia kasvojamme. Erottuvuustekijämme on siinä, että pohdimme ja puhumme asioista paljon. Ihmettelemme rohkeasti ja ymmärrämme, että joskus on vii- » sautta olla sanomatta kaikkea ääneen. Oma organisaatio on mikrodiskurssien edelläkävijä, muutoslaboratorio – mitä itse opimme, sitä hyödynnämme myös asiakkaidemme kanssa. Mietin siinä vaan, että eipä kovin moni vanha kollega uskoisi tätä meininkiä. Siinä huomasin yhdessä tekemisen voiman – työstä saa innostua! A N N I K A R A N TA : Muistan kuin eilisen päivän ensimmäisen palaverini Humapilla joskus vuonna 2006. Olimme Mäkitalon Ilkan ja Vesan kanssa samassa yöpaikassa – kaikki omissa huoneissa. Kun iltatoimet oli jo tehty, Ike ja Vesa huikkasivatkin, ”hei, tuuppa Annika vielä miettimään tätä yhtä juttua”. Siellä heillä oli lattialla kolme patjaa apilan muodossa ja minä yritin sanoa, että ”eikä, kun mulla on jo pyjamakin päällä”. Vaan siitäpä minä sitten lattialta havahduin Kasvukivut näkyvät kaikissa organisaatioissa, mutta minkä itse olen kokenut tärkeäksi, me olemme pyrkineet tutkimaan molempia kasvojamme. Pekka Tokola, organisaatiokonsultti, psykologi tu lentispeli päättyi softan ylivoimaiseen voittoon. Olin itse juuri samaisena vuonna tullut taloon ja tuon aikaisista virkistyspäivistä jäi hyviä muistoja. Taisipa vielä olla ennen tähän reissuun lähtöä, kun vanha kollega Kuukkasen Sompe oli vakuuttunut, että nimeni olisi Jarkko. Tuo nimi jäi aika pitkäksi aikaa käyttöön. Annika Ranta, organisaatiokonsultti, energisoija hetken päästä. Suunnittelimme ihan innolla jotakin uutta valmennuskonseptia ja päällä oli kamala suhina. Mietin siinä vaan, että eipä kovin moni vanha kollega uskoisi tätä meininkiä. Siinä huomasin yhdessä tekemisen voiman – työstä saa innostua! P E R T T U M Y R Y: Me ”tekniikan pojat” ei oikein meinattu pärjätä konsulteille firman virkistyspäivillä urheiluskaboissa. Oi sitä onnen ja riemun päivää, kun Latviassa Jurmalan hiekkarannoilla kesällä 2006 pelat- I L K K A M Ä K I TA L O : Toisinaan oppiminen on nopeaa, välähdyksenomaista, joskus taas sietämättömän hidasta. Tällainen hidas hoksaus on ollut sen tunnistaminen, mikä meidän ja minun osaamisessa on kaikkein ainutkertaisinta ja ytimen ydin. Kun teeemme työtä laaja-alaisesti ja vahvuuksia on monilla alueilla, ei niiden tunnistaminen ole helppoa. Parhaita peilipintoja ovat asiakkaat ja kollegat toisista kulttuureista. Vuonna 2012 alkoi kuitenkin kirkastua se, että verkon käyttäminen konsultaatio- ja kehittämistyön tukena on meidän työn ydintä. Ohjelmoijien tutustuminen meidän konsultatiivisten menetelmien ja teorioiden ytimeen sai meidät kaikki Humap Softwaren puolella tämän yhteisen vahvuuden äärelle. Onpa innostavaksi visioksemme muotoutunut näin World Leader of Consultation Softaware 2016. Innostavalla matkalla tuota kohti. Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 7 P E H M E Ä S TÄ J O H TA M I S E S TA TULIKIN KOVAA Johtamistavat ja -ihanteet kehittyvät ja muuttuvat jatkuvasti. Vallalla tuntuu yhä olevan voimakas valtakeskeisyys, johtajan ominaisuuksiin tarttuminen ja hierarkia, vaikka keskiöön pitäisi nostaa avoimuus ja yhdessä tekeminen. E rilaisia johtamistrendejä ja -oppeja vilisee silmissä jatkuvasti. Uudet johtamistavat herättävät ihastusta ja saavat tarttumaan uudenlaisiin asioihin johtamisen kehittämisessä. Yhä usein kuitenkin tuntuu, että johtajuus vieläkin perustuu valtakäsitteeseen ja sen tavoitteluun, hierarkiaan sekä yksilöiden vahvuuksiin ja stereotyyppisiin hyvien johtajien ominaisuuksiin. Tämä kaikki huolimatta siitä, että elämme ympäristössä, joka on kompleksinen, jatkuvasti muuttuva. Organisaatioiden ja niiden ympärillä tapahtuvien ilmiöiden suhteiden tarkastelu on entistä tärkeämpää näiden muutosten keskellä elettäessä. Ympäristön muuttuessa tarvitsemme aikaisempaa systeemisempää ajattelua trendien havaitsemiseen ja muutosten ymmärtämiseen. Perinteinen johtamistapa ei enää toimi, sillä se lisää organisaatioihin jäykkyyttä ja kankeutta tarvittavan dynaamisuuden, ketteryyden, rohkeuden ja intohimon sijaan. Humapissa johtamisen kehittämi8 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 seen erikoistuneen kolmikon Seija Raesolan, Kim Trapin ja Juha Asunmaan mukaan oikean strategisen suunnan löytäminen ja joukkojen johtaminen Kun kaikki ottavat vastuuta organisaation menestyksestä, syntyy parempaa palvelua, laatua ja tulosta. Kim Trapp, organisaatiokonsultti, coach, Humap Oy valittuun suuntaan vaativat ensisijaisesti pysähtymistä ja yhteisen ymmärtämisen rakentamista. Liiketoimintaa tukeva positiivinen muutos voi lähteä liikkeelle miltä tahansa organisaation tasolta, hyvinkin pienistä asioista. – Onneksi muutosta koko yhteisön ja ympäristön suhteen ymmärtämiseksi on selvästi tapahtumassa, konsultit pohtivat. U udenlainen johtaminen ymmärtää, että organisaatiot tarvitsevat menestyäkseen kaikkien aivot, sydämen ja tahdon käyttöön. Organisaatio ei voi menestyä ilman rohkeutta, yhdessä oivaltamista ja intohimoa. Organisaatio, joka uskaltaa olla avoin ja kokeileva, uskaltaa myös vaatia ja olla rakentavasti kriittinen. Ihmiset ovat lähtökohtaisesti erilaisia ja näkevät yleensä hyvin arkipäiväisetkin asiat eri tavalla. Erilaisuus voi aiheuttaa väärinymmärryksiä kommunikoinnissa, mutta on myös rikkautta ja johtamista helpottavaa kun erilaisuutta osataan hyödyntää. Usein ihmisiä opetetaan analysoimaan ja ymmärtämään asioita, mutta toisiin ihmisiin liittyvä luku- ja kirjoitustaito jää vähemmälle huomiolle. Uuteen johtajuuteen liittyy kyky kohdata ja » Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 9 nähdä asioita, aktivoida toisen ajattelua ja ymmärrystä sekä ennen kaikkea ymmärtää yhdessä. – Hyvän vuorovaikutuksen rakentaminen kuuluu jokaisen työelämätaitoihin, se ei voi olla vain johtajien vastuulla. Siihen kuuluu, mihin kiinnitän huomioni ja miten olemme kontaktissa. Johtajan taidot mitataan siinä, miten hän johtaa ryhmän vuorovaikutusta, miten hän saa ihmiset kohtaamaan ja ajattelemaan yhdessä. Yksilön tasolla se tarkoittaa kykyä liittyä erilaiseen ajatteluun ja tapaan nähdä asioita uudella tavalla, Asunmaa pohtii. Käytännössä organisaatioissa tarvitaan vaikuttamisen prosessien tuntemista ja kykyä hyödyntää niitä ajattelun ohjaamisesta. Puhutaan dialogisuudesta, mutta myös paljon muusta. Esimerkiksi sen ymmärryksestä että valtaosa tunneviesteistä ja sanojen merkityksestä välittyy sanattoman viestinnän kautta. Organisaation osallistamisella tarkoitetaan sitä, että jokainen ymmärtää, mistä organisaation strategiassa on kyse ja millaisella pelipaikalla itse tuossa strategiassa toimii – miten minä olen osa kokonaisuutta, miten voin vaikuttaa kokonaisuuteen. Yhteisön voima piilee siinä, että porukalla tehdään töitä yhteisen hyvän eteen. – Kun kaikki ottavat vastuuta organisaation menestyksestä, syntyy parempaa palvelua, laatua ja tulosta. Luottamusta rakentamalla, delegoimalla tehtäviä, osallistamalla ja olemalla avoin johtaja voi edistää yhteisönsä sitoutumista ja vastuunottamista, Trapp kuvailee. U uden ajan johtaja luo organisaatioonsa selkeyttä ja mahdollisuuksia ilman kontrollin tunnetta. Hän osallistaa henkilöstöä ajattelemaan ja keskustelemaan yhdessä, löytämään uusia ja innovatiivisia ratkaisuja ja siirtyy jopa itse taka-alalle. – Hyvä johtajuus lähtee hyvästä itsetuntemuksesta ja muiden arvostuksesta. Hyvä johtaja kuuntelee ja vauhdittaa ajattelua avoimilla kysymyksillä 10 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 sekä antaa tilaa itseohjautuvuudelle ja luovuudelle. Nämä periaatteet pätevät, oli sitten kyseessä yksittäinen palaveri tai uuden strategian luominen, Raesola selvittää. Miten johtaja voi sitten oppia osallistamista? Trapp, Asunmaa ja Raesola ovat yhtä mieltä siitä, että johtaja voi rakentaa osallistavaa organisaatiokulttuuria kehittämällä omia ja koko organisaati- Hyvä johtajuus lähtee hyvästä itsetuntemuksesta ja muiden arvostuksesta. Hyvä johtaja kuuntelee ja vauhdittaa ajattelua avoimilla kysymyksillä sekä antaa tilaa itseohjautuvuudelle ja luovuudelle. Seija Raesola, organisaatiokonsultti, coach, Humap Oy on vuorovaikutustaitoja. Kysyminen ja kuunteleminen ovat paras alku. – Tiedonvälitystä, avoimuutta ja yhteisiä keskusteluja pitäisi kehittää. Organisaatioissa on tällä hetkellä paljon tietoa, joka ei pääse organisaation edunmukaiseen käyttöön, sillä kanavia asioiden käsittelylle ei ole, Raesola sanoo. – Lisäksi pitäisi oppia myöntämään, että kaikkeen ei ole valmiita vastuksia, eikä tarvitsekaan olla. Emme voi koskaan tietää kaikkea, mutta yhdessä voimme ymmärtää, mitä ympärillä tapahtuu, Trapp lisää. Omia johtajuustaitoja voi konsulttien mukaan kehittää samoin kuin mitä muuta tahansa taitoa. Esimerkiksi henkilökohtainen coaching voi antaa eväitä paitsi oman johtajuuden kehittämiseen, myös taitoihin coachata muita. – Kiireessä ja muutoksessa on hyvä, että voi aika ajoin pysähtyä luotettavan valmentajan kanssa pohtimaan ääneen asioita, saada selkeyttä, vahvistusta ja voimaa tärkeiden asioiden edistämiseksi, vakuuttaa Raesola. Valmentavan kulttuurin luominen onkin keskeinen teema uudenlaisessa johtamiskulttuurissa. Valmentava johtaminen voidaan näet levittää kokonaiseksi valmentavaksi organisaatiokulttuuriksi, jossa kaikki toimivat valmentavalla otteella, coachaten itseään ja muita. – Asioita suunniteltaessa ja asioista tiedotettaessa käytetään valmentavissa organisaatioissa osallistavia menetelmiä ja dialogia, kuten pienryhmäkeskusteluja, reflektiota ja world caféta. Koko johtamiskulttuurin kehittämisen takia on tärkeää asennoitua olemaan uteliaita muiden ajatuksille ja avoimia tarkistamaan omia ajattelumalleja, Trapp painottaa. – Näin voidaan luoda mahdollisuus jonkin uuden syntymiselle. LUE LISÄÄ: w w w. h u m a p . c o m > e s i m i e s v a l mennus O TA Y H T E Y T TÄ Seija Raesola seija.raesola@humap.com +358 40 775 6150 Kim Trapp kim.trapp@humap.com +358 400 820 968 Juha Asunmaa juha.asunmaa@humap.com +358 40 523 5940 MENESTYSTÄ TUKEMASSA ESIMERKKINÄ AALLON HARJALLA T yöelämän muutoskoukeroissa on tällä hetkellä meneillään monenlaista. Usealla eri saralla mietitään koko maanlaajuisesti työntekijöiden tukemista. Samoihin talkoisiin ovat liittyneet myös Tekes, Valo ja Humap. Aikaisempien organisoitumismallien mukaan jokainen taho on hoitanut selkeästi omaa lokeroaan. Oman alueen ja alan menestyksestä on huolehdittu kiivaasti, joskus jopa silmälaput ohimoilla. Nyt työelämän kehittämiseen on alettu kuitenkin kiinnittää huomiota uudella tavalla. On tullut aika siirtyä passiivisista vastaanottajista onnistumisen ja yhteisen menestyksen rakentajiksi. Tavoitteena on myös kerätä toimijoita sateenvarjon alle ja mahdollistaa näin yhteistyö ja toiminnan synergiat. Tästä syystä myös Valo ja Humap lähtivät etsimään uusia rajapintoja toiminnalleen. Emme voi odottaa, että ylhäältä annetaan käskyjä siitä, miten toimia. Otamme asian omiin käsiimme ja lähdemme rakentamaan aineksia työelämän parantamiseksi. Nelli Kuokka, yhteiskuntasuhteiden johtaja, Valo – Haluamme elää kuten saarnaamme. Tahdomme olla esimerkkinä aallon harjalla, toteavat Valon ennakointijohta- ja Juha Heikkala, yhteiskuntasuhteiden johtaja Nelli Kuokka ja Humapin varatoimitusjohtaja Terhikki Rimmanen. – Suomen työelämä pelastetaan rakentavalla ja uudella yhteistyöllä. Verkostomainen toimintatapa on tänä päivänä työpaikkojen arkea, myös meidän työelämätoimijoiden ja -kehittäjien on hyvä omaksua tämä rajoja rikkova ja innovatiivisuutta luova työskentely, säestää Työelämä 2020 -hankkeen hankejohtaja Margita Klemetti. Tekesin Liideri – Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa -ohjelma ja Työelämä 2020 -hanke haastavat jokaisen työntekijän mukaan työn vallankumoukseen. Yhteisenä tavoitteena on, että vuonna 2020 Suomessa on Euroopan parhaat työpaikat. Liideri-ohjelman keskiössä on ajatus: Suomi tarvitsee 5 000 000 johtajaa. Tämän avulla halutaan kiinnittää huomiota yritysten liiketoiminnan » Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 11 Istuminen tappaa – liikunnasta työn arkea Osallistaminen mahdollistaa – asennetta innovatiivisten työmuotojen syntymiseksi uudistamiseen kehittämällä johtamista, työn tekemisen tapoja ja työntekijöiden osaamisen hyödyntämistä. – Valo puolestaan haluaa innostaa ja luoda edellytyksiä maailman liikkuvimman urheilukansan syntymiselle, Heikkala selvittää. Humap taas on toiminut tutkimuslaitosten kumppanina johtamisen ja työn kehittämisen saralla yli kymmenen vuoden ajan. Tästä syystä organisaatio haluaa olla mukana tukemassa ihmisten hyvinvointia, toiminnan tuloksellisuutta ja yhteistyökulttuuria sisäisesti ja verkostoissa. – Haluamme olla esimerkkinä yhdessä. Emme voi odottaa, että ylhäältä annetaan käskyjä siitä, miten toimia. Otamme asian omiin käsiimme ja lähdemme rakentamaan aineksia työelämän parantamiseksi. Emme halua hakea jostakin rahoitusta valmiiseen suunnitelmaan, vaan kokoamme verkostot ja ihmiset yhteen. Sitten voimme etsiä ratkaisuja yhteisen osaamisemme eri osista, Kuokka kertoo. – Lähdimme hakemaan kumppaneita pohtimalla sitä, miten kukakin yksilö voi auttaa meitä onnistumaan. 12 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 Uuden, verkostomaisen kulttuurin rakentamisessa ihmiset ovat muutoksen keskiössä, eivät organisaatiot. Kyse on ennen muuta henkisestä muutoksesta, Heikkala lisää. Suomen työelämä pelastetaan rakentavalla ja uudella yhteistyöllä. Verkostomainen toimintatapa on tänä päivänä työpaikkojen arkea. Margita Klemetti, hankejohtaja, Työelämä 2020-hanke Vaikka muutosprosesseissa ja työelämän kehittämisessä on päästy jo vauhdikkaasti liikkeelle, vastustustakin löytyy. Muun muassa tulevaisuuden tutkimuskeskuksen kehitysjohtajan Olli Hietasen, työhyvinvoinnin professori Marja-Liisa Mankan ja Digibarometri 2014 -tutkimuksen mukaan asenne on tällä hetkellä pahin este menestymiselle. Valittamalla ei uutta synny. – Tutkimuksetkin osoittavat, että negatiivinen puhe väsyttää aivoja, Rimmanen huomauttaa. Neurologiasta kirjoittaneen Trevor Blaken mukaan yli 30 minuutin altistuminen valittamiselle tappaa hermosoluja ja aivojen ongelmanratkaisuosaa. Ratkaisuihin pyrkivä kritiikki ja kannustava puhe puolestaan energisoivat ja saavat aivot liikkeelle. – Olemme mukana kansallisessa haasteessa hyvinvointimme pelastamiseksi. Organisaation pääomaa ovat hyvinvoivat ihmiset. Hyvinvointi on kokemus. Se on sekä terveyttä, hyvää elämää, hyvää ilmapiiriä että hyvin toimivia yhteistyösuhteita, Rimmanen tähdentää. H umapin ja Valon yhdessä luomat toimintaperiaatteet tai teesit painottavat hyvinvoinnin merkitystä työelämässä: Hyvinvointi vaikuttaa – työhön lisää tuloksellisuutta » Heikkalan mukaan organisaatiot ovat itsekin uudistamassa toimintakulttuuriaan ja vahvistamassa käynnissä olevia muutoksen aaltoja. – Haluamme olla edelläkävijöitä. Toivomme löytävämme kumppaneita, joiden kanssa voidaan tehdä uusia, innostavia asioita. Humap on kumppani, toisin ajattelija ja toisin tekijä, jonka avulla haastamme itsemme, Heikkala sanoo. Yhteistyössä Humap ja Valo ovatkin lähteneet rakentamaan myös liikuntasektorille verkostomaisen työn kulttuuria, joka osallistaa ihmiset eri liitoista uusiin toimintatapoihin. Sosiaalisessa mediassa vallalla olevia trendejä ja oppeja on alettu tuoda osaksi järjestöarkea. – Jos lennämme pois omalta mukavuusalueeltamme, lähdemme nopeammin kokeilemaan esimerkiksi sosiaalisen median hyödyntämistä. Pitkän suunnittelun sijaan olemme nyt lähteneet heti testaamaan ajatuksiamme käytäntöön, Heikkala lisää. Y hteinen arvoperusta on Heikkalan, Kuokan ja Rimmasen mukaan koko työelämän kantava voima silloinkin, kun työhön liittyvät arvot ja asenteet ovat murroksessa. Työelämä 2020-hankkeen ideologiassa Euroopan parhaan työelämän arvoiksi on valittu sinnikkyys, luottamus, rohkeus ja työn tarkoituksen ymmärtäminen. Hyvät arvot tekevät työstä ihmisen mittaista. Liideri-ohjelmassa puolestaan painotetaan kannustavaa ja innostavaa johtamista, jonka avulla luodaan tilaa uudenlaiselle ajattelulle ja toiminnalle. Lisäksi tärkeää on työntekijöiden osallistuminen tuotteiden ja palveluiden uudistamiseen sekä uudenlaiset tavat tehdä työtä. Innostava työ – menestyvä bisnes kiteytyy seuraavaan: L = läsnäolo, I=Inspiroiva iso kuva, I=Itsensä johtaminen, D=Dialogi ja yhteistyö, E=Eettisyys ja vastuullisuus, R=Rohkeus ja muutoskyky, I=Ilo, innostus ja intohimo, T=Tuottavuus, vaikuttavuus ja kilpailukyky. – Liideri-ohjelmassa nostetaan ihmisen merkitys näkyviin. Yksikään menestystarina ei synny ilman ihmistä. On kyse sitten johtamisesta, tuotteiden tai palveluiden kehittämisestä tai uusista tavoista tehdä työtä. Johtaminen ei ole rooli vaan tekoja. Johtajuus on sitä että jokainen meistä voi tehdä jotakin, painottaa Liiderin ohjelmapäällikkö Nuppu Rouhiainen. – Jos muuttaa omaa toimintaansa vaikkapa promillen verran joka päivä, se tekee jo 37 % vuodessa. Aika iso muutos, eikö totta? Innostava työ luo menestyvää bisnestä. Vaan kuinka noita peräänkuulutettuja asenteita sitten voidaan muuttaa ja vieläpä ohjata oikeaan suuntaan? Organisaation pääomaa ovat hyvinvoivat ihmiset. Hyvinvointi on kokemus. Se on sekä terveyttä, hyvää elämää, hyvää ilmapiiriä että hyvin toimivia yhteistyösuhteita. Terhikki Rimmanen, varatoimitusjohtaja, Humap Oy – Asenteet muuttuvat, kun yhteistyötä ja uutta kulttuuria rakennetaan olemassa olevien vahvuuksien kautta. Vahvuuksien edelleen kehittäminen erottaa organisaation synkkien ajatusten, ongelmien ja korjaustoimenpiteiden kanssa kamppailevista kilpakumppaneista. Kulttuurin rakentamisella luodaan johtamismallit, joiden avulla palkitaan henkisesti ja sosiaalisesti, Rimmanen selvittää. Yksikään menestystarina ei synny ilman ihmistä. On kyse sitten johtamisesta, tuotteiden tai palveluiden kehittämisestä tai uusista tavoista tehdä työtä. Johtaminen ei ole rooli vaan tekoja. Nuppu Rouhiainen, ohjelmapäällikkö, Liideri-ohjelma O TA Y H T E Y T TÄ Ilkka Mäkitalo ilkka.makitalo@humap.com +358 50 558 6648 Terhikki Rimmanen terhikki.rimmanen@humap.com +358 400 856 045 Annika Ranta annika.ranta@humap.com +358 50 561 1356 Olli-Pekka Juoperi olli-pekka.juoperi@humap.com +358 50 575 0495 Sirpa Arvonen sirpa.arvonen@humap.com +358 40 503 9913 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 13 ESIMIESVALMENNUS • Uusien esimiesten valmennus • Kokeneiden esimiesten valmennus • Mentorointivalmennus • Kehityskeskustelu-valmennus • Varhaisen välittämisen ja puheeksiottamisen valmennus • Irtisanomistilanteet • Suorituksen johtaminen • Työnjohdon valmennus • Projektien ja projektiorganisaation johtamisen valmennus TYÖN UUDET MUODOT KASVOKKAIN JA VERKOSSA • Seminaarit ja webinaarit • Monipaikkainen, hajautettu työ • Videoneuvottelut ja verkkopalaverit • Tilojen ja työkulttuurin kehittäminen JOHTORYHMÄT JA TIIMIT • Johtoryhmävalmennus • Tiimivalmennus • Palaverikäytännöt ORGANISAATION KEHITTÄMINEN JA MUUTOKSEN TUKI • Strategiatyö • Arvoprosessi • Muutoksen fasilitointi • Työyhteisötaidot • Organisaation verkkotapahtumat • Matriisiorganisaation kehittäminen • Tulevaisuustyöpajat ja ennakointityö • Viestinnän kehittäminen • Konfliktin purkaminen • HR-prosessien kehittäminen • Outplacement VALMENNUKSIA ASIANTUNTIJOILLE • Kouluttajavalmennus • Fasilitointivalmennus • Konsultatiivinen työote • Itsensä johtaminen • Dialogitaidot • Pedagogiigan kehittäminen • Henkilöstökehittäjien valmennus • Esiintymisvalmennus UUDISTAVA TYÖHYVINVOINTI • Uudistava työhyvinvointiohjelma • Työhyvinvoinnin asiantuntijoiden konsultointi ja sparraus • Work@Life Balance -valmennus • Hyvinvointivalmennus • Suhdetaitojen valmennus • Tunnetaitojen valmennus • Työhyvinvointiherätteet CONSULTATION SOFTWARE • REAL Systems Change • Humap 361 • Dialogue Team • Spindel • Energy 8 • Change Journey Map • Humap Lounge • Daily COACHING JA TYÖNOHJAUS • Yksilöcoaching • Ryhmäcoaching • Työnohjaus • Virtual Coaching Club • No Agenda Club • Coaching Club Sirpa Arvonen Juha Asunmaa Riitta Birck Eerika Hedman Organisaatiokonsultti, valmentaja KM Organisaatiokonsultti, DI Yhteisöpedagogi, Arts-valmentaja Viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti, FM Jukka-Pekka Heikkilä Juuso Hietalahti Matti Hirvanen Tapio Kymäläinen Organisaatiokonsultti, valmentaja Olli-Pekka Juoperi Tuomas Koski Software Producer, KTM Ohjelmistokehittäjä Organisaatiokonsultti Organisaatiokonsultti (FINOD), psykologi, PsM Toimitusjohtaja, organisaatiokonsultti, KM Hanna Liimatainen Ilkka Liimatainen Anu Mitro Ilkka Mäkitalo Perttu Myry Viestinnän asiantuntija, FM Organisaatiokonsultti, KTM Talousvastaava, laskutus Kytkijä, senior coach, KM Leader Software Designer Sami Nybacka Pekka Pirhonen Vesa Purokuru Annika Ranta Seija Raesola Software Architect, FM Organisaatiokonsultti, coach (ACC), FM Organisaatiokonsultti, KM Organisaatiokonsultti (FINOD), energisoija, KM Organisaatiokonsultti, coach, KTM Terhikki Rimmanen Eeva-Liisa Vihinen Pekka Tokola Kim Trapp Anneli Tuura Varatoimitusjohtaja, organisaatiokonsultti, KM Organisaatiokonsultti (FINOD), kuuntelija, KM Organisaatiokonsultti (FINOD), psykologi, PsM Organisaatiokonsultti, coach, KTM Organisaatiokonsultti (FINOD), coach, PsM Rik Berbé Philip Helder Krzysztof Kucypera Organisaatiokonsultti, M.Sc. Organisaatiokonsultti, MPM Software Developer, M.Sc. VERKKOTYÖVÄLINEET • Humap Inspiration Platform – HIP • Adobe Connect ARTS • Valmennuksellisia herätteitä ja toisinnäkemisen paikkoja 14 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 15 E I O O V E H K E I S TÄ K I I N N I TARTTIS TEHDÄ JOTAIN Digibarometri 2014 -selvityksen mukaan Suomi ei ole verkkosovellusten hyödyntämisen kärkimaa työelämässä. Osaamista – ja kenties haluakin – järjestelmien käyttöön puuttuu. T ämänkertaisessa valtionhallinnon monipaikkaisen työn juttusarjan artikkelissa tarkastellaan haasteita ja edellytyksiä, joita sähköisten työympäristöjen käyttö asettaa käyttäjilleen. Suomen Digibarometri 2014 -selvityksen mukaan julkisen sektorimme tulokset voi oikeastaan tiivistää jutun otsikon mukaan. Tietotekniset edellytykset ovat meillä huippuluokkaa, käytössä emme ole läheskään kärjessä ja vaikuttavuudessakin vasta kolmansia. Digibarometrissa käsitellään erityisesti julkisia palveluja ja työntekijöiden edellytyksiä käyttää ict-sovelluksia. Samassa tarkastellaan myös yleisemmin informaatiotekniikan käyttöä julkisella sektorilla. Verkkopohjaiset työkalut ovat lisääntyneet työelämänkin käytössä jatkuvasti ja on selvää, että ne yleistyvät edelleen. Kyse ei ole pelkästään hallituspoliittisis16 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 Uudenlaiset palvelut ja projektit vaativat laaja-alaista osaajien joukkoa, joka voidaan teknologian avulla koota yhteen – yli organisaatio- tai hierarkiarakenteiden. ta päätöksistä, jotka koskevat virastojen hajasijoittamisesta. Taustalla on pikemminkin ajatus siitä, että tehokkaiden ja älykkäiden informaatioteknologisten sovellusten käyttö omassa työssä mah- dollistaa sellaisen vuorovaikutuksen ja tiedonsiirron, joka ei aikaisemmin ole ollut mahdollista. Uudenlaiset palvelut ja projektit vaativat laaja-alaista osaajien joukkoa, joka voidaan teknologian avulla koota yhteen – yli organisaatiotai hierarkiarakenteiden. Tähän tarvitaan sähköisiä järjestelmiä. Nopeita ja tehokkaita ratkaisuja. Asiakkaiden korkeatasoinen ja tehokas palvelu paikasta riippumatta on lisäksi jo nyt synnyttänyt erilaisia etäpalvelukonsepteja, jotka tulevat varmasti lisääntymään tulevaisuudessa. Avun halutaan olevan saatavilla paikasta, ja ajasta, huolimatta. S ähköiset työympäristöt vaikuttavat myös tilaratkaisuihin. Toimistotilaa tarvitaan aikaisempaa vähemmän, jolloin tilaratkaisut muuttuvat. Kun vuo- » Tietojärjestelmien käyttö yleistyy jatkuvasti myös kehittämisen, oppimisen ja tilanneanalyysien saralla. Humapin Riitta Birck ja Matti Hirvanen testasivat uusinta sovellustamme Humap Dailyä yhteistuumin ja arvioivat palaverin onnistumista. rovaikutus ja dokumentit kulkevat mukana joko taskussa puhelimessa tai kainalossa tietokoneessa, ei kiinteille työpisteille ole enää tarvetta. Ehkei enää kaivata samaan tapaan hyllyköitä materiaaliensäilytykseenkään tai neuvotteluhuoneita, joihin vilkkaasti liikennöivät työtoverit kokoontuvat aamupalavereihinsa. Työympäristöä voisikin ajatella keitaaksi tai palvelupisteeksi. Työntekijät vierailevat noissa tukikohdissaan päivänmittaan työn vaatimusten ja omien mieltymysten mukaan. Haluanko olla rauhassa, ideoida yhdessä vai vain viettää iltapäivän kahvilassa? Kun vuorovaikutus ja dokumenttien käsittely on mahdollista missä vain, paikalla ei ole enää väliä. Mistäs sitten kiikastaa? Sähköiset työympäristöt muuttavat tapaamme tehdä töitä ja jopa ajatella. Videoneuvottelu ei ole sama kuin kasvokkaispalaveri. Molemmissa pätevät erilaiset viestinnän säännöt ja toiminnan tavat. Erilaiset työyhteisössä käytössä olevat dokumenttienhallintajärjestelmät ja ryhmätyöohjelmistot tuovat näkyväksi omat keskeneräiset työmme kollegoillemme ja esimiehillemme. Miten siedämme keskeneräisyyden läpinäkyvyyttä? Miten opimme rupattelemaan ja ideoimaan kirjoittaen? Miten tulemme tutuiksi kirjallisen sanattoman viestinnän kanssa? Kokonaisuutena voisi kai sanoa, että viestintä on muuttunut huomattavasti kirjallisempaan muotoon, johon uudet tekniikat tuovat mukaan kuvan ja videot. Omia tuntemuksia voi ilmaista monin eri tavoin. Ilmeet ja eleetkin tulevat nopeasti tutuiksi virtuaalimaailmassakin. Lisäksi monipaikkaisessa palaverissa voimme nähdä itsemme muiden keskusteluun osallistuvien kanssa näy- töllämme. Kun näemme itsemme osana kokonaisuutta, voimme tuntea kuuluvamme yhteisöön ja nähdä, millaisessa kokonaisuudessa olemme mukana. S ähköisesti töitä tehdessä työn rytmi ei ole kaikille sama. Eriaikaisuudesta seuraa odottamista ja oman ajattelun katkeamista. Kuinka palaan asiaan, jota tein ja ajattelin eilen, kun kollega reagoi siihen vasta nyt? Työtehtävistä muodostuu verkko, jossa jokaisella on useita työtehtäviä meneillään yhtä aikaa ja joiden eteneminen saattaa odottaa minun tai kollegoitteni reagointia. Saattaa tuntua, että asiat eivät etene. Tutkimustuloksiin perustuen näyttää kuitenkin siltä, että verkkomainen työskentely on tehokkaampaa, kunhan työtehtävien määrä ei kasva kohtuuttomaksi. Verkkotyöskentelyn taitojen » Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 17 omaksuminen vaatii omien työtapojen muuttamista, koulutusta ja vahvaa johtamista. Kaikkein kuluttavimpia piirteitä verkkotyöskentelyssä on vanhojen ja uusien toimintatapojen ylläpito samaan aikaa. Näin käy, jos esimerkiksi verkkoon kirjoitetut viikkotehtävälistat luetaan ääneen ”maanantaipalaverissa”. Voisimmeko vain tarkistaa, tarvitseeko joku apua tai onko jollakulla kysyttävää. Tekniikka luo uuden työympäristön, josta meidän tulee tehdä uusi rakenne. S lintuu yhteisen tekemisen ja kommunikoinnin kautta. Järjestelmät eivät itsekseen saa aikaiseksi mitään. Ratkaisevaa on se, miten me käytämme niitä. Tutkimukset osoittavat esimerkiksi sen, että työ tehostuu, jos tiimi saa ja malttaa valita omaan työskentelyyn sopivat työvälineet ja tavat. Meidän tulee kysyä toisiltamme, miten hoidamme tehtävämme ja millä välineillä. Olemme siirtyneet tiedon ja dokumenttien keräämisestä ja säilyttämisestä vaiheeseen, jossa kommunikaatio ja kollaboraatio siirtyy verkkoon ja työn mielekkyyden ja tehokkuuden ratkaisee se, miten vuorovaikutuksen ja sen johtamisen siellä järjestämme. ähköiset työympäristöt jaetaan usein kahtia: päivittäiseen käyttöön tarkoitettuihin ohjelmistoihin ja ohjelmistoihin, joilla halutaan tehdä hetkellisiä interventioita. Tarkastellaan aluksi päivittäiseen käyttöön tarkoitettuja sovelluksia. Tietojärjestelmien käyttö ja erilaiset verkkosovellukset ovat olleet aikaisemmin tietoa tallentavia ja jakelevia. Tähän luokkaan kuuluvat erilaiset asiakaspalvelu-, asiakashallinta-, tuotannonohjaus- ja dokumenttienhallintajärjestelmät. Sosiaalisen median käytön yleistymisen kautta ymmärrys myös vuorovaikutuksen merkityksestä verkkosovelluksissa on kasvanut. Tätä kautta erilaiset ryhmätyöohjelmistot, wikit ja blogit ovat yleistyneet. Verkkoon on pikkuhiljaa siirtymässä lopputulosten sijaan myös ideointi, innovointi ja itse työn tekeminen. Parhaimmillaan verkkosovellus näet kytkee yhteen työn tekemisen ja siihen liittyvän vuorovaikutuksen. Dokumentti syntyy keskustelun kautta. Asiakkaan palveluprosessi mal- Mitä sitten ovat interventiosovellukset? Tietojärjestelmiä käytetään yhä enemmän myös kehittämiseen, oppimiseen ja tilanneanalyyseihin. Perinteisesti kysymykseen tulevat henkilöstökyselyt tai alkeelliset verkko-oppimisratkaisut, O TA Y H T E Y T TÄ LUE LISÄÄ: 18 jotka keskittyvät sisällön jakamiseen ja oppimisen numeeriseen testaamiseen tai numeeriseen tiedonkeruuseen. Nämä kaikki edustavat yksisuuntaisia viestintätilanteita, joissa tiedon rakentaminen ja oppiminen on yksilön toimintaa. U uden sukupolven sovellukset perustuvat siihen, että oppiminen ja organisaation kehittäminen tapahtuu yhteisöllisessä prosessissa. Uusimmat sovellukset mahdollistavat suurienkin massojen vuorovaikutuksen. Ne saattavat ohjata omien työsuhdetaitojen kehittämisessä tai osallistaa koko organisaation muutostilanteessa rakentamaan uutta ja parempaa työyhteisöä. Voimme myös arvioida päivittäin yhteistä toimintaa tavalla, joka ohjaa tekemään tarvittavia kehittämistoimenpiteitä. Samalla saamme reaaliaikaista dataa tiimin ja koko organisaation kehittymisestä tavoitteiden suuntaan. Ihmisellä on sisäsyntyinen halu kuulla ja tulla kuulluksi. Uuden ajan verkkosovellusten avulla annamme tälle mahdollisuuden verkossa ja työkalut johtajille johtaa tätä prosessia. Lyhykäisyydessään voidaan sanoa, että olemme siirtyneet tiedon ja dokumenttien keräämisestä ja säilyttämisestä vaiheeseen, jossa kommunikaatio ja kollaboraatio siirtyy verkkoon ja työn mielekkyyden ja tehokkuuden ratkaisee se, miten vuorovaikutuksen ja sen johtamisen siellä järjestämme. Kerran edellytykset monipaikkaisen työn tekemiselle ovat maassamme huippuluokkaa, olisi hienoa oppia käyttämään näitä järjestelmiä arkityömme helpottamiseksi. w w w. h u m a p . c o m > t y o n u u d e t m u o d o t Terhikki Rimmanen Annika Ranta Ilkka Liimatainen terhikki.rimmanen@humap.com +358 400 856 045 annika.ranta@humap.com +358 50 561 1356 ilkka.liimatainen@humap.com +358 40 912 6909 Tapio Kymäläinen Ilkka Mäkitalo Pekka Pirhonen tapio.kymalainen@humap.com +358 44 270 4922 ilkka.makitalo@humap.com +358 50 558 6648 pekka.pirhonen@humap.com +358 50 5587 808 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 Tärkeiden asioiden kannattelun, keskustelun ja mielessä pitämisen mobiilisovellus Muutoksen läpiviennin tuki Luodaan yhteistä kieltä ja ajattelua, yhteisiä toimintatapoja Palaute palaverista heti humap.com/humapdaily Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 19 I rmelin vaatteista kuoriutuu Humapin Arts-valmentaja Riitta Birck. Vuosien työ ryhmien kasvutarinoiden, improvisaatioteatterin ja sairaalaklovnerian maailmassa on hioutunut Irmeliksi, työyhteisökoomikoksi. Vakaa usko siihen, että hyvä huumori on tilannetajuista, kunnioittavaa ja yhteisistä tarinoista syntyvää, saa Birckin pukeutumaan Irmeliksi yhä uudelleen – ottamaan riskin ja heittäytymään yhteisen ilon äärelle. Se, että asioista puhutaan ja niitä työstetään erilaisella tavalla, auttaa Birckin ja koko Arts-tiimin mukaan löytämään jotain, mitä emme kokouksissa ja palavereissa tavoita. Organisaatioiden kehittämiseen voidaan integroida taiteen tarjoamia toisinkatsomisen tapoja. Käännämme taiteen riittävästi organisaatioiden kielelle ja säädämme sen työprosesseihin sopivaksi niin strategia-, valmennus- kuin muutosprosesseihinkin. HUMAP KOMIIKK A A JA HUUMORIA Kutsuin kerran Irmelin pitämään työryhmällemme koostavaa konsultointia. Teemana oli työskentelyn päättyessä arvioida työskentelyä ja kiteyttää työprosessit. Irmeli piti lyhyen johdannon väitöstutkimukseensa liittyvästä teemasta. Tämän jälkeen hän haastatteli työryhmän jäseniä ja kokosi tuotoksia ja opittuja asioita. Näistä hän koosti ukulelen säestyksellä laulun, jossa oli kiteytettynä keskeiset esille tulleet asiat. Mykistävä kiteyttämisen taito! Suosittelen kenelle tahansa ja kaikille työryhmille, jotka eivät ole aivan tosikkoja. Irmelin taito on myös kuulla toiveita ja tehdä esitys ja sisältö vastaamaan kohderyhmän toiveita ja kestokykyä. Kirsi Koponen, projektikoordinaattori, Pikassos O len Irmeli KuuskajaskariVenuutti, kaikkien alojen koominen asiantuntija, nopean koostamisen konsultti ja osallistava luennoitsija. Puhun kaikesta siitä, mitä tilataan: yhteisöllisyydestä, työhyvinvoinnista, hankkeen teoriasta, kasvatuksesta, erilaisten ihmisten kohtaamisesta, Blanka Dolores Avellan filosofiasta tai vaikkapa jostain ihan muusta. Tärkeilen kuvallisilla PowerPointeillani. Ja vähän kaikella muullakin. Uskon elämässä siihen, että asiat ovat yksinkertaisia eikä niitä pidä turhaan monimutkaistaa. Ja että asioista voidaan puhua hauskasti, kevyesti ja silti ihan vakavissaan. Teen oivaltavia ja hauskoja kysymyksiä, nauratan yleisöä, kuuntelen ja ihmettelen. Lopuksi teen vielä kaikesta koostelaulun – kokoan yhteen yleisön antamia sanoja ja luikautan ne rimpsuksi ukulelen säestyksellä. 20 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 » Irmelin kanssa on jännittävää lähteä keikalle, sillä koskaan ei voi olla ihan varma, mitä hänen suustaan lipsahtaa. Niinpä kokeneenkin konsultin on oltava hereillä, jotta osaisi napata kiinni niistä suorasukaisuuden kultajyvistä, joita Irmeli meille tarjoaa. Irmeli on meidän kaikkien alter ego: se, joka innolla ja sydämellä sanoo suoraan, mitä näkee eikä kaihda arko- jakaan aiheita. Aina kuitenkin valloittavsti välittäen. Eeva-Liisa Vihinen, organisaatiokonsultti, kuuntelija, Humap Oy Muita HumapArtsherätteitä: Tarinateatteri: Improvisaatioteatteria, jossa näyttämölle tehdään yleisön kertomia tositarinoita. Ryhmässä ohjaaja, muusikko ja 2–3 näyttelijää. Vaikuttava menetelmä kuulluksi tulemisen, tarinoiden kertomisen ja yhteisöllisen todellisuuden jakamisen paikkana. Sopii aloittamaan tai kokoamaan prosessia, kesto 1–1,5 tuntia. My life -nykysirkusesitys: Keskiössä on intohimo oppia ja saavuttaa jotain. Esillä on myös epäonnistumisen merki- tys, turvallisuus, sitkeys, oppiminen ja yhteisöllisyys. Mukana myös ajatuksia asiakkaan kuuntelemisesta. Kesto 20 minuuttia, jonka jälkeen ryhmäkeskustelu. Arvostava kuva: Valokuvausprosessi, joka auttaa kuvattavaa yksilöä, ryhmää tai organisaatiota näkemään itsensä uudella ja arvostavalla tavalla. Kuvaussessioon liittyy ryhmävalmennus 2,5 tuntia, joka auttaa kuvattavaa löytämään oman kuvatarinansa. LUE LISÄÄ: w w w. h u m a p . c o m > t a i d e o r g a n i s a a t i o n k e h i t t ä m i s t y ö s s ä O TA Y H T E Y T TÄ Riitta Birck Pekka Pirhonen riitta.birck@humap.com +358 40 964 5445 pekka.pirhonen@humap.com +358 50 5587 808 Vesa Purokuru Anneli Tuura vesa.purokuru@humap.com + 358 50 575 0485 anneli.tuura@humap.com +358 40 595 0024 Matti Hirvanen Eeva-Liisa Vihinen matti.hirvanen@humap.com +358 44 549 6299 eeva-liisa.vihinen@humap.com +358 50 309 2292 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 21 Oivallusmyynti Ratkaisumyynti, luukuttaminen Oivallusostaminen Myyjän loitolla pitäminen R AT K A I S U M Y Y N N I S TÄ KOHTI OIVALLUSOSTAMISTA S ain tutulta toimitusjohtajalta kutsun aamukahville. Olin coachannut häntä pari vuotta aiemmin, mutta nyt emme olleet nähneet aikoihin. Olin ilahtunut kutsusta ja utelias kuulemaan hänen tilanteestaan. Keskustelumme aikana roolit ja raja-aidat vahingossa romahtivat väliltämme: antauduimme tutkivaan ja leikkisään keskusteluun. Kysymyksiä sinkoili kumpaankin suuntaan ja yhteisiä oivalluksia alkoi syntyä. Olimme sopineet tunnin tapaamisesta, huomaamatta kului kaksi. Viimeisten viiden minuutin aikana sain oivallusostajalta tarjouspyynnönkin. 22 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 Y ritysten ja organisaatioiden fokus on tällä hetkellä selvästi siirtymässä tuotannosta asiakaskeskeisyyteen. Huomiota aletaan kiinnittää asiakkaan kuunteluun ja ympäröivän maailman ymmärtämiseen. Asiakkaalle halutaan tarjota entistä kokonaisvaltaisempaa ja parempaa palvelua. Pelkkä huipputuotteella ratsastaminen ei enää onnistu, on on osattava kohdata asiakkaat – kohdata ja yllättää asiakas uudella tavalla. Pelkkä sisäisten mallien kehittäminen ei palveluketjussa riitä. Niin asiakaspalvelun kuin sen laadunkin luonne on muuttunut. Laatua ei voida enää määritellä ja hallita itse. Asiakkaan kokemus sanelee laadun. Ja näistä kokemuksista voimme lukea vaikkapa sosiaalisesta mediasta tai lehtien palstoilta. Kokemus ratkaisee. T uotanto- ja asiakaskeskeisyyden murroksessa myös myyntiajattelu on tullut haastetuksi. Pitäisikö myynti jopa keksiä kokonaan uudelleen? Daniel Pink kääntää uusimmassa kirjassaan » myyntiajattelun päälaelleen toteamalla, että kaikki ihmisten välinen toiminta on myymistä ja ostamista. Vastavuoroista on paitsi ostopäätökseen tähtäävä kaupittelu myös kestävä ystävyys ja pitkäaikainen parisuhde. Voin hyvin ja sitoudun panostamaan suhteeseen, kun koen itse saavani suhteesta jotakin, mikä minulle on tärkeää. Myyntiajattelun kehittymistä voidaan karkeasti kuvata neljän sukupolven kautta. Hyllyssä valmiina pönöttäviä tuotteita voidaan yhä myydä Luukuttamalla. Silloin tavoitteena on synnyttää tarve ja puhua asiakas ympäri vakuuttamalla tuotteen hyviä puolia. Jos myynti onnistuu, asiakas innostuu ja tuntee tarvitsevansa tuotetta. Räätälöity myynti puolestaan tarkoittaa, että tarve on olemassa, mutta räätälöinti auttaa tekemään tuotteesta oman näköisen. Ratkaisumyynnillä tarkoitetaan sitä, että asiakkaalla on ongelma tai tarve, jonka myyjä ratkaisee rakentamalla omasta osaamisestaan sopivan tuotteen. Oivallusmyynti puolestaan kuvaa yhteistä oivaltamisen prosessia. Sen aikana luovutaan myyjä–ostaja-rooleista ja -jännitteistä ja antaudutaan vuorovaikutukselle. Puolustusmuurit laskevat ja yhteiselle oivaltamiselle avautuu uudenlainen mahdollisuus. V äitämme itse asiassa, että uusin myyntiajattelu onkin ostamisen coachaamista. Kenties sama toimii myös toisinpäin – taitava ostaminen on myymisen coachaamista? Kohtaaminen muuttuu avoimemmaksi, aidommaksi, energisoivammaksi ja vaikuttavammaksi, kun molemmat ovat valmiita yhteispeliin. Parhaimmillaan kohtaamisessa syntyy flowtila, jossa molemmat osapuolet oppivat uutta ja jonka molemmat kokevat hyödylliseksi. Onnistunut kohtaami- Uusin myyntiajattelu onkin ostamisen coachaamista. Kohtaaminen muuttuu avoimemmaksi, aidommaksi, energisoivammaksi ja vaikuttavammaksi, kun molemmat ovat valmiita yhteispeliin. » Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 23 Oivallus oivallusmyynnistä Pekka Pirhosen lyhyt johdatus oivallusmyyntiin avasi yhden Taputakauppiaan silmät alkutalvella. Kauppakamarin järjestämän oivallusmyyntikohtaamisen jälkeen Taputa Oy:n toimitusjohtaja Mirko Lännenpää havahtui: asiakkaan jahtaaminen sai jäädä. Tarinointi ja impulssien tarjoaminen asiakkaalle alkoi. Aina ei ole tarkoituksenmukaista pyrkiä oppia myymään tehokkaammin, vaan pikemminkin keskittyä näkemään myyminen ja ostaminen uudella tavalla. – Potentiaaliset asiakkaat, joita todella olin ajatellut parhaiten Taputan palvelua hyödyntäviksi, saivatkin terävän myyntipuheen sijaan keskustelevaa ja kuuntelevaa vuorovaikutusta. Myyjä katosi ja tilalle tuli auttaja, Lännenpää iloitsee. Asiakkaan tapaamisen ja tarpeen avaamisen jälkeen toimitusjohtaja kertoo voivansa nykyisin melko tyynesti jäädä odottamaan asiakkaidensa kontaktia. Monesti entinen myyjä olisi ajan kulumisen jälkeen heittänyt ahdistavan, ostamiseen pakottavan puhelun tai muun yhteydenoton – kohta entiselle – kontaktilleen. – Oivallusmyyjä on soittelujen sijaan jäänyt odottamaan. Näiden kuukausien jälkeen voin sanoa, että on kannattanutkin. nen rakentaa luottamusta ja kumppanuutta, jossa tarjouspyyntö on enää muodollisuus, jolla hiotaan yhteistyön yksityiskohtia. Kokemustemme mukaan oivallusmyynnissä ja oivallusostamisessa tuntuvat pätevän pitkälti samankaltaiset lainalaisuudet, joiden kanssa organisaatiot ovat sisäisesti tekemisissä alituiseen. Päivittäin tiimien esimiehet miettivät, miten myydä omat ideat koko tiimille tai saada oma johtaja innostumaan tiimin ideoista ja keksinnöistä. Oikeastaan vain konteksti erottaa nämä myynnin coachauksen ja oivalluksen ostamisen tilanteet toisistaan. J – Kauppoja on tullut mukavasti. Jopa niin, että sellaisetkin avaukset, joille ei olisi uskonut yhteistyötä alkavaksi, ovat kuitanneet tarjouksen viikkojen tai kuukausien jälkeen kommentilla, ”ok, koska aloitetaan”. Hyvä ja asiakasta aidosti auttava keskustelu on Lännenpään mukaan avain asia. Sopiva tilanne avoimelle juttelulle on pystyttävä järjestämään. – Tämän kautta olemme kaupallisesti positiivisessa kierteessä. ei ostamistakaan enää voida nähdä pelkkänä myyjän loitolla pitämisenä. Aina ei ole tarkoituksenmukaista pyrkiä oppia myymään tehokkaammin, vaan pikemminkin keskittyä näkemään myyminen ja ostaminen uudella tavalla – vuorovaikutuksena ja suhteen raken- ollei myynti ole enää pelkkää myyntiä, vaan myyntitilanteessakin on pyrittävä olemaan avuksi, tumisena. Humapin Pekka Pirhosen mukaan organisaatioiden peruspilarit sopivat erinomaiseksi reseptiksi myös myyntikohtaamisiin. – Puhutaan suoraan, katsotaan silmiin ja uskalletaan yhdessä. O TA Y H T E Y T TÄ 24 Riitta Birck Vesa Purokuru Pekka Pirhonen riitta.birck@humap.com +358 40 964 54 45 vesa.purokuru@humap.com + 358 50 575 0485 pekka.pirhonen@humap.com +358 50 5587 808 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 A J AT U K S I A J A O I VA L L U K S I A JOHTORYHMÄTYÖSTÄ Howdy – terveiset Texasista! O len tällä hetkellä tutkijavaihdossa Texasin A&M yliopistossa, jossa tarkoitukseni on paneutua syvällisemmin oman tutkimukseni aineiston äärelle sekä tietysti kehittää omaa ajatteluani piirun verran pidemmälle. Mutta johtoryhmäasioiden parissa aikani kuluu edelleenkin. Johtoryhmätyöskentely ja sen tehokkuus kiteytyvät hyvin usein johtoryhmäkokouksiin, näin ainakin oman tutkimusaineistoni perusteella näyttäisi olevan. Johtamiseen, päätöksentekoon, osallistumiseen ja tiimityöskentelyyn liittyvät toiveet, odotukset, kokemukset, osaamiset ja käytännöt tulevat ikään kuin kokousnäyttämölle, ja näitä kaikkia pyritään sitten parhaalla mahdollisella tavalla koordinoimaan, jotta päätöksiä saataisiin tehtyä ja tulevaisuuden suuntaa tähdättyä tarkemmin. Oman aineistoni pohjalta olen erityisesti ollut kiinnostunut johtoryhmätyöskentelyssä osallistumiseen liittyvistä kokemuksista ja havainnoista. Ryhmäviestinnän tutkimuksen perusteella tiedetään, että vuorovaikutus ja ryhmän sisäiset vuorovaikutussuhteet vaikuttavat siihen, mitä kukin kokee voivansa tehdä tai sanoa ryhmässä sekä miksi joku päättää olla jakamatta tietoaan muille ryhmän jäsenille. Vaikka luulisi, että johtoryhmissä on ihmisiä, jotka uskaltavat ilmaista oman mieli- Vaikka luulisi, että johtoryhmissä on ihmisiä, jotka uskaltavat ilmaista oman mielipiteensä asiassa kuin asiassa, näin ei välttämättä ole. Eerika Hedman, Viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti, Humap Oy piteensä asiassa kuin asiassa, näin ei välttämättä ole. Pelko teilatuksi tulemisesta tai siitä, mitä muut, ja erityisesti pomo, ajattelevat, saattaa pistää hiljaiseksi. Kun asioita ei oteta puheeksi tai omia ajatuksia ei tuoda esille, eikä niille anneta tilaa, kokemus johtoryhmätyöskentelystä voi kääntyä enemmänkin pettymykseksi kuin innostukseksi. V äitöstutkimuksessani ja erityisesti täällä Texasissa ollessani haluankin pureutua nimenomaan tähän tematiikkaan: miten luoda sellaisia käytäntöjä, jotka tukevat niin sanotun refleksiivisen toiminnan syntymistä? Tällä tarkoitan sellaista johtoryh- mätyöskentelyn rakenteisiin nivottua yhteistä, tutkivaa keskustelua, jossa otetaan esille ne vaikeammatkin keskusteluteemat ja pyritään tunnistamaan, minkälaiseksi johtoryhmä on muotoutumassa. Vaikean ei aina tarvitse olla negatiivista, se voi olla myös joku positiivinen asia, joka on jäänyt pimentoon. M itä enemmän elettyä kokemusmaailmaa saadaan avattua yhteiselle pöydälle, sitä tehokkaampaa ja laadukkaampaa johtoryhmän yhteistyö on. Näin ainakin uskon. Tärkeintä on suhtautua uteliaasti tuomitsemisen sijaan sekä nähdä yhdessä luodun vuorovaikutuksen taso yksilöiden käyttäytymisen sijasta. Mutta kuinka rohkaistua sanomaan se ensimmäinen sana? Kuinka kutsua muut mukaan uudenlaiseen keskusteluun? Ja minkälaiseksi minä itse ja me yhdessä olemme muuttumassa tuon uudenlaisen keskustelun seurauksena? O TA Y H T E Y T TÄ Eerika Hedman eerika.hedman@humap.com +358 50 435 9009 +44 77 17467205 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 25 Organisaatio – Keskustelujen verkosto O rganisaatioiden kehittämisajattelu, OD on muuttunut organisaatioiden ja niiden toimintaympäristöjen kehittyessä nopeasti. Uutena näkökulmana esiin on noussut Dialoginen OD, jonka fokus on käytännöllisten edellytysten luomisessa organisaatioiden uudistumiselle ja transformaatiolle. Tavoitteena ovat johdonmukaiset mallit ja rakenteet, joiden avulla kehitetään ajattelutapoja ja toimintakulttuuria vastaamaan muuttuvia olosuhteita. OD:n perusajatuksiin on aina kuulunut yhteistyön ja voimaannuttavien toimintatapojen luominen. Voimaantumisella tarkoitetaan ihmisten ja yhteisöjen kykyjen, mahdollisuuksien ja vaikutusvallan lisäämistä. U Vuorovaikutussuhteiden johtaminen – Systeemisen ajattelun työkaluja -kirjamme on ilmestynyt Tutkimusten mukaan johtamista pitää muuttaa yhä vuorovaikutteisemmaksi, jotta työntekijöiden osaamispotentiaali saadaan käyttöön parhaalla mahdollisella tavalla. Tässä vastauksiamme johtamisen kehittämiseen. Tilaukset: hanna.liimatainen@humap.com 26 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 usi dialoginen suunta keskittyy nopeaan sosiaalisten innovaatioiden hyödyntämiseen, kun perinteinen OD puolestaan on mitannut ja diagnosoinut olemassa olevaa. Jo tunnetun tiedon pohjalta on suunniteltu korjaavia ja kehittäviä askelia. Tätä vastoin dialoginen OD pyrkii suoraan uuden ajattelutavan synnyttämiseen uusissa tilanteissa – nopeaa innovatiivista toiminta. Uusi ajattelu johtaa olemassa olevien ja uusien kokeilujen johdonmukaiseen hyödyntämiseen ja oppimiseen. Dialoginen kehitystyö perustuu ajatukseen, jonka mukaan organisoitumiseen on aina monia hyviä ratkaisuja. Kun yhtä ylivoimaista ja oikeaa ratkaisua ei ole, on erityisen merkityksellistä, että ihmiset sopivat keskusteluissaan, mikä on hyödyllisin, sitouttavin ja riittävän todentuntuinen tapa toimia. Dialoginen OD tekee näistä keskusteluista tavoitteellisia, hallittavia ja suunniteltavissa olevia, vaikka lopputulos jääkin keskusteluprosessin tulokseksi. Dialoginen OD näkökulma kytkeytyy systeemisten kokonaisuuksien näkemiseen. Organisaatiot ymmärretään ennen kaikkea keskustelujen verkostoina. Mitä organisaatioista ja niiden kehittymisestä jäisikään jäljelle jos keskustelut ja palaverit poistettaisiin? Olisi vain hiljaiset seinät ja koneet. S e, miten ihmiset liittyvät toisiinsa on olennaisin ydin organisaatiosta. Ryhmä ihmisiä voi joko kyetä upeaan yhteistyöhön tai jumiutua kokonaan. Keskustelukulttuurin johdonmukainen ja tavoitteellinen kehittäminen on systeemin uusiutumiselle tärkeää. Käytännössä dialogiseen kehittämisprosessiin kuuluu esimerkiksi uudenlaisia ja poikkeaviakin vuoropuhelun tapoja, kuten monille jo tutut Open Space tai World Cafe. Tutkimukset kertovat, että onnistuakseen muuttamaan kulttuuriaan on kehittämisprosessissa otettava ihmisiä mukaan uudella tavalla – vastuutettava työntekijöitä. Dialoginen OD on kuitenkin paljon enemmän kuin vain tapoja fasilitoida keskusteluja. Se on rakenteita ja malleja hyödyntää ennakoimattomuutta ja ihmisten erilaisuutta päivittäisessä toiminnassa sekä kykyä kerryttää koko organisaation oppimista päätöksenteon tueksi. Näistä teemoista käydään keskustelua muun muassa Humapin systeemisen johtamisen valmennusohjelmassa, johon voi hypätä mukaan pitkin vuotta. LUE LISÄÄ: w w w. h u m a p . c o m > A j a n k o h t a i s t a > S y s t e e m i sen johtamisen valmennusohjelma 2014 O TA Y H T E Y T TÄ Jukka-Pekka Heikkilä jukka-pekka.heikkila@humap.com +358 40 565 1439 Olli-Pekka Juoperi olli-pekka.juoperi@humap.com +358 50 575 0495 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4 27 ” H U M A P ON KU MP PAN I , T O IS I N A J AT T EL I JA J A TO I SI N TEKI J Ä, J O NK A AVU L L A H A A STAMME I TSEMME.” Juha Heikkala, ennakointijohtaja, Valo
© Copyright 2024