1. No category

jari@kea.dk
Tlf: 2344 4682
.
Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang
5 spørgsmål fordelt på pensum til dagen.
Litteratur til i dag
• Vigtigt?
• Spørgsmål?
• Refleksioner?
Individuelt oplæg.
Oplæg fra jer…….
Oplæg på 10. minutter ud fra læst pensum til dagen, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og
(egen) virksomheds politikker, værktøjer, processer eller metoder. Den der har oplæg finder IKKE spørgsmål.
Undervisningsgang og dato
Mål
Tema
Hvem
14. september
Strategi- og forretningsforståelse
HR-strategi og personalepolitik
Kristine
Heidi
28. september
HR-roller og konsulentroller
Virksomhedens styring
Businesscase
Udvikling, formål, indhold og forankring af HR-strategi samt
personalepolitik
Ledelsen og HR
HR og den organisatoriske kontekst
Leavitt / Ry og praktisk anvendelse
Social kapital
5. oktober
HR-roller og konsulentroller
19. oktober
HR-roller og konsulentroller
26. oktober
Strategi- og forretningsforståelse
HR opgaver i en udviklingsorienteret HR-funktion
Personaleplanlægning
Talentudvikling
Rekruttering
Roller i en udviklingsorienteret HR-funktion
Strategisk angrebsspiller
Troværdig indpisker
Forandringsmester
HR innovator og integrator
Roller i det offentlige
Proces- og konsulentroller
Hackerbetragtninger
Dirigentbetragtninger
Modeller og metoder
HR Målinger - MTU og APV
HR nøgletal
Den effektive HR afdeling Hovedkonklusioner
Den strategiske HR funktion – hjemmeopgave 1
Som HR professionel er det vigtigt at du holder din viden ajour, får inspiration og følger HR tendenser, der kan være afgørende for
dit HR arbejde. Det kan du gøre via dit netværk såvel internt som eksternt. Brug nedestående skema til at danne dig et overblik
over dit netværk:
Oplist dit eksterne og interne
netværk: Blogs, LinkedIn,
personer, magasiner, grupper,
andet:
Hvad bidrager du med i dit
netværk?
Hvilken værdi får du ud af dit
netværk?
Hvordan vil du gerne udbygge
dit netværk?
Fortsæt gerne listen……




Mission:
Idegrundlag/eksistensberettigelse
(dækning af kundebehov)
Vision: Hovedmål organisationen vil styre
imod
Værdigrundlag: de værdier virksomheden
og dens medarbejdere bygger på
Strategi: Hvordan kommer vi derhen
Strategien skal oversættes
Et nyt forskningsprojekt viser, hvorfor det
langt fra altid er virkeligheden, at
strategien oversættes ens blandt ledere i
organisationen.
Ledernes 4 tilgange til strategien:
1.
2.
3.
4.
Strategien plukkes og oversættes til egen
kontekst
Strategien er ikke relevant
Modarbejder strategien
Forstår ikke strategien
http://www.lederweb.dk/Strategi/Organisationsudvikling/Artikel/94395/Derfor-garledere-og-strategi-i-hver-sin-retning
Kilde: http://iftek.dk/webshop-supplerende-modeller-mm
1
1
Mening
Rationelle dimension
Commitment
Emotionelle dimension
Handlekraft
Have muligheder for og
evnen til at føre de ting ud
i livet, som giver mening, og
som man brænder for
Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 49
Forståelse
for
situationen
Ressourcer
Forståelse
for
strategien
Personlig
involvering i
processen
Nedbrydning
af strategien
Strategiske
beslutningsgrundlag
Personlig
rolle i
strategien
Mening
Commitment
Handlekraft
Holdninger
& adfærd
Opfølgning
Nærmeste
leders rolle
Fælles
retning i organisationen
Tilpasningsevne
tiltro til
øverste
ledelse
Incitamenter
Virksomhedens kompetencer
”Company
man”
Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 50



Mening
› Den skal opleves rigtig, fornuftig og nødvendig ift.
virksomhedens situation
Commitment
› Medarbejderne skal ønske at bidrage og gerne brænde for
det. Parat til at påtage sig nye opgaver og give afkald på
eksisterende
Handlekraft
› Medarbejderne skal føle sig i stand til at realisere strategi
og opleve reelle muligheder for at gøre det. De skal udvise
handlekraft i praksis og gøre det der er aftalt i
strategiplanen.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prioritering af ressourcer (fælles forståelse af
fremtidsscenarier)
Beslutningsstrukturen på plads (Ikast
byggeindustri – 4 dg til beslutning)
Sammenhæng ml at brænde for en strategi og
finde den nødvendige tid
Rollemodeller
Fokus på handlekraft fra første færd
Skab overblik over fremdrift

Hvordan arbejder I med at skabe mening,
commitment og handlekraft i forhold til strategien i
din virksomhed
Brug 5 minutter individuelt

Fortæl de andre i gruppen om, hvordan I arbejder
konkret med de 3 områder?

Drøft konkrete indsatser i forhold til forbedring for at
skabe mening, commitment og handlekraft i forhold
til strategien i jeres virksomheder.

Brug 25 minutter på dette. Forbered præsentation





Det kan hurtigt blive et
kludetæppe!
Strategier, del strategier, PP,
delpolitikker, stress, sundhed, senior,
misbrug
Indhold på strategisk/taktisk og
operationelt niveau – er
personalehåndbog en del af den eller?
Er den værdi/rammesættende eller
detaljeret/udførlig –
ledelse/sygdom/ferie
Tag udgangspunkt i virksomhedens
strategier, mål og situation – tag ikke
noget med der ikke er behov for!
Kilde: PAV: http://hr.modst.dk/Arbejdspladsen/Personalepolitik%20%20indhold%20og%20proces/Personalepolitik%20%20indhold%20og%20proces/Personalepolitikkens%20indhold/Delpolitikker.aspx#

Oppefra og ned
›
›

Effektiv, relativ kort tid, få aktører - mindre diskussion
Kan blive et skrivebordsprojekt, mangle perspektiver, mister pulsen
Nedefra og op
Input til HR fra afdelinger, egne programmer på afgrænsede områder,
stor grad af forpligtigelse
› Tager tid, kan miste retning, diskussion
›

Stabsstyret
Mest udbredt, HR/personaleafdeling, kan kombineres med de 2
ovenstående eller høring, specialist viden om udformning/indhold/nye
tendenser
› Kræver god fornemmelse for virksomheden på alle niveauer, akademisk?
›

Kollektive processer
Repræsentanter fra afd., fagforening, og ledelse samles til idéudveksling,
derefter seminarer. Mange perspektiver, tæt på virksomheden
› Kan blive til forhandlinger eller principelle diskussioner, organisatorisk tid
›
Hvordan efterleves HR
Strategi/PP i dag?
30 min.
Opgave: Udvikling af HR
og strategi.
30 min.
5 min.
Jeres egne HR
Strategier/PP!
30 min.
Opgave: Hvordan efterleves HR Strategi/PP i dag?
Opgave: Jeres egne HR Strategier/PP!
Opgave: Udvikling af HR og strategi.
Leavitt-Ry modellen
…Model for organisationsudvikling
Omverden
Vision/værdier
mål
Belønningssystemer
Omverden
Teknologi
Fysiske
rammer
Kultur
Mennesker
Struktur
Omverden
Opgaver
Organisationkultur
Omverden
Historie
Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)
Udviklingsfase
Pioner
Differentierings-
Integrations-
Associations-
Karakteristika
• pionerens identitet og ide
• kundefokus og –loyalietet
• pioneren bestemmer
• uformelle relationer
• rationalitet
• fokus på produktet
• systematisering og optimering
• formelle relationer
• menneskeorienteret
• fokus på mission
• fokus på HR-systemer
• både formel og uformel
• netværksorganisation
• partnerskaber
• kreativitet
• procesoptimering
Styrker
• åbent system
• fleksibilitet
• ekstern tilpasning
• systemer og strukturer
• effektivitet og orden
• styrbar
• delegering og motivering
• gruppeorientering
• mere åbent og fleksibelt
• fuldstændig åbent system
• konstant omstillingsparathed
• minimering af omkostninger
Svagheder
• irrationalitet
• få eller ingen regler
• pionerens begrænsning!
• lukket system (tidl. styrke!)
• regler og systemer for alt (gør
mennesker til maskiner)
• uudnyttede eksterne interesser
• ringe interesse for omverdenen
• selvtilstrækkelighed!
• viden tilhører aktørerne
• usikkerhed
• sårbarhed
Krisesymptomer
• manglende overblik
• konflikter og klager
• dårlig kommunikation
• vigende indtjening
• stivhed, mangel på tilpasning
• koordineringsproblemer
• dalende motivation
• højt sygefravær
• fremmedgørelse
• suboptimering
• mangelfuld produktudvikling
• store interne omkostninger
• manglende relationsopbygning
• opløsning
Udviklingsstadiets krisesymptomer
bliver fokusområde i næste
udviklingsfase
Omverdenen
Vision/værdier
og mål
Leavitts udvidede model:
Der skal skabes en ligevægt efter
forandringer i et af områderne
Belønningssystemer
Opgaver
Teknologi
Omverdenen
Omverdenen
Struktur
Aktører
Fysiske rammer
Kultur
Omverdenen
Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)


Virksomhedens sociale kapital –
et nyt ledelsesområde
En høj social kapital i
virksomheden styrker blandt
andet arbejdsmiljøet, kvaliteten
og produktiviteten. Hertil kommer,
at sygefraværet falder, og at
virksomheden får lettere ved at
håndtere forandringer.
(https://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2
009/nrtofebruar/virksomhedenssocialekapitaletnytledelsesomraade
.htm)






http://www.socialkapital.org
Arbejdsmiljøweb
Lederne
Væksthus for ledelse
Center for arbejdsliv og læring
Arbejdsmiljørådet
Kilde: Moltke, Hanne 2014 Social kapital i organisationer
Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført
betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver
anden deltager på holdet .
Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en
samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i
rækken af kommunikationsområder som muligt.
Mens I går tales der om emnerne:
• Hvad har gjort størst indtryk fra dagen?
• Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde?
• Hvad tænker du om din egen HR-rolle?
Og igen:
TRÆN DIN LYTTEEVNE
TEMAER - LØSES I TEAM
Oplæg på 30. minutter ud fra teorier og modeller, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og (egen)
virksomheds politikker, værktøjer, processer eller metoder. Opgavebeskrivelse afleveres til Jane den 5. oktober.
Kompetenceprofil på HR professionelle og forslag til
kompetenceudviklingsplan?
Hvem:
HR strategi og personalepolitik – proces, interessenter, indhold og
implementering?
Talentudvikling – hvad, hvorfor og hvordan?
Kortlægning og planlægning af virksomhedens menneskelige ressourcer?
HR målinger – fokus og faldgruber
Andre forslag:
Andre forslag:
30
Tænk 2 minutter
– noter, og del
derefter med
sidemanden:
Tre ting jeg vil
tage med mig….
• Noget som er vigtigt:
• Noget som er udfordrende, og som jeg vil
tænke mere over:
• Noget jeg vil gøre, gøre
mere eller mindre, eller
gøre anderledes…..
• Juster dine noter efter
snakken
Gringer
2002