1. No category

Vidarebefordrat brev:
Svara till: noreply@bbm.anpdm.com
Från: "Innovation & Retail" <noreply@bbm.anpdm.com>
Till: roland@saltmedia.se
Datum: 5 februari 2015 10:03:34 CET
Ämne: Omnikanalen måste börja i toppen och Svensson i Lammhult växlar upp digitaliseringen
2015-02-05 Ser mailet konstigt ut klicka här
Innehåll:
1.
Det allra senaste
– Rätt storlek direkt
– Google vill sälja annons i butik
– Marknadschef ut – upplevelsechef in
– Trådlös el på Starbucks
– Ombyggnad blir handelsplattform
– Många sinnen på spel i bar
2.
Rapport
– Storbritannien tar nästa omnikanalsteg
3.
Tema - Digitalisera från toppen
Så ska butiksledningen lära sig den digitala affären
4.
Case
Content Marketing som funkar
5.
Intervju
Christian Resell, Svenssons i Lammhult
6.
Tre sätt att vara innovativ
1.
Det allra senaste
Rätt storlek direkt
Att hitta rätt storlek i näthandel har länge varit ett huvudbry, 28 procent returer är en
återkommande siffra för e-handel med kläder, men nu tycks problemet vara på väg mot sin
lösning. Eller snarare lösningar. Virtusize förlitar sig på mått från ett klassiskt måttband som
sedan översätts på en shoppingsajt till rätt storlek. Fashion Metric är något mer komplicerad
och ställer ett batteri frågor om vikt och längd till köparen (enligt företaget ska det inte ta
längre än 30 sekunder att svara) för att sedan låta en algoritm räkna fram den exakta
storleken. Tjänsten ska lanseras på bred front under februari.
En intressant bieffekt av storlekskalkylatorerna är att näthandlarna får mycket användbar data
om sina kunder.
Google vill sälja annons i butik
Mellan 1 till 5 procent av de som är inne på en e-handelssajt bedöms klicka vidare till
kassan. Resten surfar runt och tittar på utbud. De som e-handlar kollar upp fler än tio sajter,
beroende på produkt, innan de bestämmer sig. Det betyder att e-handels-sajter har mer
sidvisningar än nyhetssajter och besökarna stannar också längre. Så varför inte tjäna pengar
på besöken? Det är naturligtvis Google som undrar. Vid holländska e-handelskonferensen
Webwinkel Vakdagen marknadsförde Anthony Nakache möjligheterna att dra in pengar på
både sökord- och bannerannonsering. Till skillnad mot USA är det mycket ovanligt på
europeiska e-handelssidor. Bara i Storbritannien förlorar e-handlare uppskattningsvis 1,3
miljarder euro på att inte ha annonsering. Nakache talade naturligtvis i Googles sak men
medgav att det finns andra leverantörer än Google av både sökord- och bannerannonsering.
Marknadschef ut – upplevelsechef in
Ett tecken i tiden är att amerikanska klädjätten GAP tar bort titeln Global CMO, global
marknadschef, och ersätter med Vice President General Manager-Customer Experience, chef
för konsumentupplevelse. Ett syfte är att knyta marknadsföring och e-handel närmare
varandra. "Dags att intensifiera kundfokus och få ett genombrott med ett dynamiskt och
integrerat angreppsätt när vi bygger kundrelationer", säger GAP:s varumärkeschef Jeff
Kirwan.
Ombyggnad blir handelsplattform
Varför låta "Under ombyggnad" hindra butiksförsäljningen? Amerikanska retailbyrån The
Science Project har tagit fram en plattform som kan användas till en digital butiksupplevelse
bara det finns en någorlunda platt yta att installera på. Som till exempel ett plank framför
butiksombyggnationen. Samtidigt lägger det grunden för en omnikanalupplevelse.
Trådlös el på Starbucks
Starbucks erbjuder trådlöst wifi på sina caféer men i vår blir det även trådlös laddning av
mobiltelefoner på tio Starbucks i centrala London. Besökarna lånar en ringformad mottagare
som kopplas till mobilen som sedan placeras på bord eller bänkar med tekniken för trådlös
laddning. Det är företaget Powermat som är teknikleverantör.
Många sinnen på spel i bar
Multisensoriska retail-upplevelser är en växande trend. Mest känd är kanske Abercrombie
& Fitch som tagit fram en unik butiksdoft. Trenden innebär också nya intressanta samarbeten.
Till exempel serverar under februari-mars Hotel Café Royal i London The Atelier Collection of
Cocktails. Det är cocktails som ska spegla franska high fashionmärket Givenchys parfymserie
L’Atelier: till exempel Oud Flamboyant som är en mix av japansk whisky och mandarinlikör.
Det här ska ge en rikare upplevelse av alla produkter och nu väntar vi bara på att Givenchy
börjar servera cocktails i sina butiker.
2.
Rapport
Britterna tar nästa omnikanalsteg
Efter lågkonjunkturen 2008-09 gick omvandlingen av brittisk handel rasande snabbt.
Konsumenterna höll i pengarna, nya avgifter/skatter plus missriktade parkeringsavgifter i
brittiska städer gjorde att stora konsumentgrupper omfördelade sina inköp i allt större
omfattning till nätet som har rivit upp en "perfekt storm" i brittisk retail. I brittiska städer står allt
fler butiker tomma eller drivs av vadslagningskontor och andrahandsbutiker.
Men nu tycks den brittiska detaljhandeln vara på väg att återhämta sig (medan
livsmedelshandeln har det värsta ekluten framför sig). Det finns rapporter om att handeln är
på väg att nyanställa igen.
Men vad har handeln lärt sig och hur ska den gå vidare? Branschorganisationerna Retail
Trust och British Retail Consortium har tillsammans med konsultbolaget Kantar tagit fram en
rapport där man spanar vägen framåt. Till sin hjälp har man Kantars expertpanel och en
undersökning där 26 av Storbritanniens stora retailföretag och 165 konsumenter svarade på
frågor.
Bortsett från lågprisbutiker, fast fashion och några expansiva varuhuskedjor så är tillväxten
i antal butiker låg i Storbritannien. I stället satsas det allt mer på underhållning och
restauranger i anknytning till shoppingcenter. Även om utvecklingen har varit snabb och brutal
så föredrar trots allt hälften av de brittiska konsumenterna, i Kantars undersökning, att handla
i fysisk butik. Men 80 procent säger att besöket i fysisk butik har föregåtts av research på
internet. Och – endast 10 procent tycker att personalen i fysisk butik har koll på utbudet i den
digitala butiken.
Britterna har tagit till sig "Click & Collect", att köpa på nätet men hämta upp varan i fysisk
butik. 60 procent av retailföretagen i Kentars undersökning uppgav att de under 2014 kunde
erbjuda tjänsten och fler planerade att starta erbjudandet. Det innebär att även utpräglade
nätaktörer som Ebay, Amazon och Zalando öppnar butiker och utlämningsställen. För den
traditionella handeln har "Click & Collect" blivit en viktig drivkraft. Varuhuset John Lewis
noterar en tillväxt på över 60 procent det senaste året och 70 procent av näthandeln hos
dagligvarujätten Tesco hämtas i butik.
"Click & Collect" är en relativt bra affär för handeln som slipper dyra hemleveranser och en
majoritet av kunderna kompletteringsköper produkter när de hämtar sina nätköp. Men de
digitala och fysiska butikerna hänger inte alltid ihop som de bör så de fysiska butikerna känner
att de förlorar på att serva näthandel med både utlämning och returer, vilket minskar intresset.
Kantars undersökning visar också att bara 30 procent av retailföretagen har utbildat sin
personal i omnikanalaffärer och bara en fjärdedel har infört nya KPI:er som kan mäta de nya
affärerna.
Men det finns en medvetenhet om problemen och handeln satsar. Bland konsumenterna
avvaktar man dock lite. Trots allt är det bara 40 procent som använder sig av "Click & Collect"
regelbundet.
För att sy ihop den fysiska och digitala affären har handeln investerat i mycket butiksteknik.
Pekskärmar i butik där kunder kan undersöka utbud, handla på nätet och hantera sin "Click &
Collect." Investeringarna är omfattande trots att konsumenterna är måttligt intresserade
eftersom de anser att de kan använda sina smartphones i stället. 70 procent av handlarna i
undersökningen erbjuder också mobil handel.
Den stora utmaningen handeln har framför sig är att personifiera köpupplevelsen för
kunderna - utan att förlora i skalbarhet. Annorlunda uttryckt: använda "Big Data." Men de
flesta handlarna i undersökningen har det längre ned på sina prioriteringslistor. Hälften i
undersökningen uppger att de undersöker sätt att bättre analysera data men påpekar att
problemet är att få ur kunderna personlig data.
Dr och e-post är de vanligaste kanalerna för personifierad kommunikation. Men sociala
medier växer i betydelse, inte minst som kundservice.
Konsumenterna är än så länge tveksamma vilket till viss del beror på att företagen inte
lyckas med att personifiera. Framför allt är de irriterade över att få erbjudande på produkter de
nyligen köpt. Många är också oroade över om handeln klarar av att hantera informationen på
ett säkert sätt.
Trots alla förändringar så har grunden för handeln inte förändrats. En handlare i
undersökningen säger "Ta bort alla tjusiga termer och vi är fortfarande försäljare. Det handlar
fortfarande om att överföra produkter till de som handlar så enkelt som möjligt."
Skillnaden är att tekniken har förändrat sättet konsumenter interagerar med
varumärken och butiker. Vilket handeln måste anpassa sig efter.
Så för att klara sig i framtiden sätter Kantar upp åtta punkter för handeln att
kryssa av.
• Konsumtionsinsikt. Folk blir äldre, familjestrukturer förändras, immigration och
urbanisering. Det är trender som handeln måste anpassa sig till.
• Kundinsikt. Handeln måste lära sig förstå kundernas beteende. I dag flyttas köpbeslutet allt
längre ifrån butikshyllan, butiken måste finnas på de platser där köpbesluten fattas.
• Teknik och innovation. I dag ligger ofta handeln några steg bakom konsumenterna i
användning av ny teknik. Det bör vara tvärtom.
• Multi- och omnikanal. Det finns undantag, men troligtvis krävs det att kunna serva
kunderna sömlöst mellan alla sälj- och kommunikationskanaler för att lyckas.
• Värde. Mer än bara pris. Tid, kvalitet, service, mening. Värden som handeln måste ha
kontinuitet i.
• Personifiering. "One size fit all" gäller inte längre. Använd data för att förstå och lär känna
kunderna .
• Butiker. Fortfarande viktig även om de blir färre. De som är kvar måste vara effektivare, mer
engagerande och interaktiva.
• Stärk personalen. För att omnikanalen ska fungera så måste alla förstå affären.
3.
Tema - Digitalisera från toppen
Så ska butiksledningen lära sig den digitala affären
Sammanfattning
Ingen kommer undan digitaliseringen. Därför måste företagets ledningsgrupp och styrelse
ha rätt kompetens så att man kan ta ut färdriktningen och driva förändringsarbetet. Ledningen
måste organiseras så att kundernas köpupplevelse blir lika, både i näthandelsbutiken och i
den fysiska butiken. Exempelvis ska en marknadschef basa för båda säljkanalerna.
Matas A/S kan bäst beskrivas som en dansk drugstore-kedja, med fokus på skönhets och
hälsa. Det börsnoterade företaget har 300 butiker spridda över Danmark och är ett bra
exempel på vikten av att ha rätt personer i ledningen. I boken "Cross Channel", som kom ut i
Danmark förra året, berättar författarna Louise Byg Kongsholm och Martin Frederiksen om
Matas förändringsarbete.
För fyra år sedan anställdes Allan Vincentz som chef för e-handeln i företaget. Han fick
uppdraget att utveckla och förbättra den dåvarande e-handelsplattformen, men insåg ganska
snabbt att den gamla lösningen inte var något att bygga vidare på. Ledningen beslöt att
släppa den ganska passiva strategin som den haft för online-butiken och i stället gå på
offensiven.
Webbshopen skulle bli tillgänglig dygnet runt och sortimentet utökades från 2 000 till 13 000
artiklar. I oktober 2011 var det premiär för den nya webbutiken som var helt integrerad med
affärssystemet och kundklubben.
Sedan dess har omsättningen stigit stadigt för varje år, från 2,9 miljarder danska kronor till
dagens prognos som säger 3,5 miljarder 2015. Club Matas har över 1,4 miljoner medlemmar.
I takt med att processorkraften i våra mobiler och datorer fördubblas vartannat år (Moores
lag) flyttar vi allt längre in i den digitala dimensionen. Att exempelvis prova sina kläder digitalt
är redan en realitet hos Neiman Marcus butik i Walnut Creek i Kalifornien.
Vi och våra prylar kopplas upp och ihop och det digitala nätet vävs allt tätare och starkare.
Kunderna är i stort sett alltid online med sina smartphones och jämför priser blixtsnabbt och
dissar en butik på Facebook om inte servicen varit den förväntade. Kunden har makten och
har därför alltid rätt, även när den har fel.
Att som handlare sitta och ducka i baksätet och hoppas att resan i den nya digitala världen
trots allt ska gå bra är ingen lyckad strategi. Det är bättre att klättra fram och ta tag i ratten –
om man nu har ett "digitalt körkort", vill säga.
Problemet är att det ofta sitter män och kvinnor i mogen ålder i företagets ledning och deras
digitala förståelse är inte alltid den senaste. De är superduktiga handlare och affärsmän,
många har gått den långa vägen och kan allt om distribution, gavelexponering och
returhantering, men har en väldigt vag uppfattning om hur man driver en online-butik eller
knyter ihop en sådan med en fysisk butik. Och sociala medier som Facebook, Twitter och
Instagram har man inte haft tid att använda i någon större utsträckning.
Därför menar Darrell Rigby, chef för konsultföretaget Bain & Company, måste beslutsfattarna,
”the C-suites”, utbildas.
Han föreslår att företagen skapar ett ”no-executive left behind”-program där varje person i
ledande ställning utbildas. Darrell Rigby tipsar om att ett led i utbildningen kan vara att
cheferna en gång i veckan måste träffa en "digital geek" där de får möjlighet att ställa
pinsamma frågor om sådant som rör internet. Frågor som man inte gärna vill dryfta på ett
ledningsgruppsmöte.
Anette Wagler är managing director på byrån Ziggy Change. Hon betonar också vikten av att
ledningen skaffar sig kunskap och har tillräcklig kompetens på området för att driva frågan.
"Det är helt avgörande för ett framgångsrikt förändringsarbete. Om inte vd och övriga chefer
visar engagemang och entusiasm lär det inte hända mycket. Det är ledningen som måste visa
vägen in i den digitala världen", säger Anette Wagler.
Hennes recept för att få igång ett effektivt transformationsarbete är att betrakta
verksamheten ur ett kundperspektiv, att hela tiden ställa frågan om det företaget gör är
relevant för kunden. "Alla på företaget måste inse att kunden vet bäst och att alla måste vara
lojala med kunden", säger Anette Wagler.
I de gamla strukturerna med rötterna i taylorismen och långt driven specialisering är
medarbetarna i första hand lojala med sin avdelning och i andra hand med företaget. Men när
lojaliteten flyttas till kunden bryts de gamla strukturerna ner. "Det här kan vara en väldigt
smärtsam förändringsprocess som kräver ett starkt och moget ledarskap", säger Anette
Wagler.
En viktig del i det goda ledarskapet är att skapa en tydlig målbild, en vision, som omfamnas
av alla i företaget: här är vi, dit ska vi."Vi ser hela tiden hur digitaliseringen ökar affärsvärdet
och förbättrar lönsamheten. Och det är ju något som alla gillar och därför en utmärkt morot.
Kan man visa tydliga och mätbara resultat brukar det vara hyggligt lätt att genomdriva även
mer omfattande förändringar i en organisation."
Inom retail har det av tradition varit vanligt att man har organiserat sig utifrån geografi och
försäljningskanal. De olika regionerna har haft sina chefer och har företaget exempelvis haft
en postorderverksamhet har den haft sin egen ledningsstab för marknad och försäljning.
Håkan Bengtsson, som är ansvarig för omvärldsbevakningen när det gäller retail på
konsultföretaget Centigo, menar att företagsledningen nu i stället bör organisera sig utifrån ett
kundperspektiv. Det ska exempelvis bara finnas en marknadschef som ansvarar för både den
fysiska butiken och e-handelsbutiken. "Det är viktigt så att kunden får samma upplevelse och
erbjudande oavsett vilken sorts butik hon eller han väljer", säger Håkan Bengtsson. Han lyfter
även fram behovet av att få in analytiker i ledningen som kan dra slutsatser utifrån den allt
större mängden data, "Big Data", som digitaliseringen alstrar. Och att dessa personer även får
mandat att utifrån sina analyser påverka den operativa verkligheten.
Allan Vincentz, e-handelschefen på Matas A/S som vi berättade om inledningsvis, ger här
fem goda råd för att lyckas med att gifta ihop den fysiska butiken med näthandelsbutiken:
• Ta språnget direkt. Beslutet om att gå online och integrera med de fysiska butikerna ska tas
till hundra procent, annars blir det inte bra.
• Anställ rätt personer.
• Investera rätt och tillräckligt.
• Håll ett högt tempo.
• Håll fokus på det goda köpmannaskapet, som är det samma oavsett om butiken är fysisk
eller internetbaserad.
4.
Case: Content marketing som funkar
Varje år säljer Kjell & Companys bok ”Hur funkar det?” i en upplaga runt 50 000
exemplar. Ett "White paper" för B2C. Varje månad har ”Kunskapsbanken” på
hemsidan en kvarts miljon unika besökare. Båda siffrorna skulle glatt vilket
mediehus som helst.
Butikskedjan har allt sedan starten bjussat på kunskap. Det började med ”Kjellfakta”notiserna i katalogerna som började komma ut 1992, men det var egentligen först år 2009
som det verkliga trendbrottet kom för kunskap som ett kraftfullt verktyg i företagets
marknadsföring.
Upprinnelsen skedde två år tidigare. Det var när
butikskedjan började expandera kraftigt och den
tidigare modellen för internutbildning av butikssäljare
slog i taket. Ledningen bad Karl Emil Nikka att se över
utbildningen. Han hade börjat i företaget som en
teknikintresserad säljare som extraknäckte och som
läste lite olika ämnen i Lund. Tanken var att så
småningom bli lärare.
Men när han fick jobbet att fixa internutbildningen
bestämde han sig för att ta en paus i studierna. ”När
jag letade efter studiematerial till de planerade
kurserna upptäckte jag att det inte fanns någon bra
och uppdaterad kurslitteratur, så jag började i stället
skriva kursmaterialet själv”, berättar Karl Emil Nikka.
Den första ”Hur funkar det?”-boken trycktes 2007 och
var alltså bara tänkt för internt bruk. ”Men varför skulle
bara de anställa ha tillgång till boken?” frågade sig företagsledningen. Två år senare prövade
Kjell & company att trycka en större upplaga och sälja studieböckerna till självkostnadspris i
sina butiker. Företaget tar betalt för pappret och trycket, kunskapen är gratis.
Försöket slog väl ut. Till och med några skolor köpte ”Hur funkar det?”. Och sedan har det
rullat på. I dagsläget har man sålt över 350 000 exemplar.
Ytterligare ett steg i spridandet av kunskaps togs när Kjell & company bestämde sig för att
göra om sin befintliga lösning för näthandel. Uppdraget gick till konsultbolaget Avensia, som
har skapat en omnikanallösning.
I dag är hemsidan responsiv och fungerar på alla plattformar med ”Kunskapsbanken” centralt
placerad på öppningssidan. Där finns ”Hur funkar det?”-boken tillgänglig som webbtidning,
tillsammans med temasidor med egna tester och produktfilmer. Det senaste projektet är en
podradio där Karl Emil Nikka bjuder in spännande teknikmänniskor som han intervjuar.
Just nu har ”Kunskapsbanken” två personer på redaktionen med en tredje på väg in.
Företaget tar seriöst på sin medieproduktion med ansvarig utgivare och håller reklam borta
från bokutgivningen eftersom den säljs och används som skolmaterial.
Karl Emil Nikka har flera idéer. En är att filma vad kunderna bygger med den teknik de köper
av Kjell & Company och lägga upp filmerna på hemsidan. ”Vi har en väldigt bra relation med
våra kunder, som gärna delar med sig av sina kunskaper, det skulle vi kunna fånga upp på ett
ännu bättre sätt”, säger Karl Emil Nikka, som tycker att det är väldigt roligt att undervisa i
teknik, så han har just nu inga planer på att ta upp sina lärarstudier igen.
Kjell & Company har i dagsläget drygt 80 butiker företrädesvis i södra Sverige. Nyligen beslöt
företaget att göra en kraftig expansion i Norge. Där siktar man på att inom loppet av några år
öppna ett sextiotal butiker.
Huvudkontoret ligger i Malmö. Dessutom har företaget ett eget inköpskontor i Shanghai.
Familjen Dahnelius, grundare av Kjell & Company, äger 25 procent av bolaget. Resten ägs av
det norska investmentbolaget FSN Capital.
Kjell & Companys omsättning 2013 var 931 miljoner kronor och de har 700 anställda.
Kjell & Company grundades år 1988 i Sundsvall av Marcus Dahnelius, hans två bröder
Fredrik och Mikael och pappa Kjell. Två år senare flyttade familjen till Malmö och startade sin
första egna butik i Triangelns köpcentrum.
Fram till 2005 växte företaget av egen kraft. Då gick Hakon Invest (ICA-gruppen) in som
hälftenägare och etableringstakten skruvades upp. 62 av de nuvarande 83 butikerna har
kommit till från 2007 och framåt.
I april förra året sålde ICA-gruppen sitt innehav till FSN Capital för 630 miljoner kronor, vilket
gav en reavinst på 440 miljoner kronor.
5.
Intervju Christian Resell, Svenssons i Lammhult
Under andra kvartalet i år lanserar anrika Svenssons i Lammhult sin nya digitala
plattform. Drivande i projektet är vd Christian Resell, som handplockades från
onlinebutiken och modeföretaget Bubbleroom i höstas för att rycka upp det
gamla möbelföretaget.
Christian Resell måste ses som en drömvärvning av
Svenssons i Lammhult när det gäller att ge sina
kunder en bättre omnikanalupplevelse. Trots sina
blygsamma 32 år har Christian Resell lyckats skaffa
sig en masterexamen från LTH, arbetat som
logistikchef på Byggmax, varit konsult hos McKinsey
och haft en tjänst som logistikchef för Consortio
Fashion Group där han även var vice vd hos nämnda
Bubbleroom. Tidigare i veckan blev han även utnämnd
till en av Veckans Affärers supertalanger.
”Vi är inne i en jättestor förändringsprocess som
egentligen involverar företagets alla delar”, berättar
Christian Resell.
Det är inte bara webben som förnyas utan även
affärssystemet som utvecklas och byggs ihop med
den nya digitala plattformen. Samtidigt ses företagets
egna processer och organisation över för att öka effektiviteten och lönsamheten.
Det nya digitala plattformsverktyget är Episerver och hemsidan byggs av Star Republic.
En flexibel lösning att bygga vidare på. Hemsidan blir responsiv, vilket innebär att den
fungerar lika bra i telefonen som på läsplattan och datorn.
”Vi vill utveckla 'Click & Collect' och göra det i sig till en kundupplevelse i butiken. Vi vill även
utveckla säljverktygen och se till så att nätet och butiken stödjer varandra bättre än i dag. Med
den nya plattformen får vi större möjligheter att informera våra kunder, men även att
inspirera.”
Visserligen är den nuvarande plattformen ganska gammal, men den fungerar. Svenssons ehandel växer och utgör redan i dag en ”väsentlig” del av försäljningen. Några exakta siffror vill
Christian Resell inte dela med sig av.
På en omnikanal-skala från noll till hundra, där hundra står för en helt sömlös kundupplevelse
mellan de olika säljkanalerna, placerar han sitt företag i dag på höga 70. Dock med det
tillägget att det ser lite sämre ut bakom kulisserna.
”Det är sådant som inte kunderna ser, men vi har en hel del handpåläggning och knappande
innan varan kan levereras.” Den typiske "Svensson i Lammhult"-kunden besöker både nätet
och en fysisk butik innan han eller hon gör ett köp. Ofta görs det research på laptopen hemma
vid köksbordet innan man åker iväg till någon av de fysiska butikerna, som finns i Malmö,
Lammhult, Göteborg och Stockholm. Sedan sker de flesta avsluten i butik.
Det han ser som den största utmaningen är att kunna koppla ihop nätkunden med den
fysiska kunden. Så att man exempelvis kan se att du under veckan var inne och tittade på en
lädersoffa i din ipad när du någon dag senare stiger in i en butik.
”Tekniken finns och några företag som exempelvis Burberry använder sig redan av den,
men det gäller att vara försiktig, det är inte alla som gillar att man blir spårad och kartlagd.
Exempelvis har Tesco och Target blivit så duktiga på att målstyra sina köperbjudanden att
man i dag medvetet försämrar dem.”
Jämför han Svenssons med Bubbleroom så är just kunddatabasen en av de stora
skillnaderna till onlinebutikens fördel där man har full identifiering i samband med
direktmarknadsföring. Det värde som gömmer sig i nätbutikens ”Big Data” har bland annat lett
till att när Bubbleroom nu börjar öppna fysiska butiker, så är det på platser där företaget vet att
man har sina kunder. Dessutom är det full integration med onlinebutiken.
Fördelen med den fysiska butiken tycker Christian Resell är den naturliga exponeringen och
förstärkningen av varumärket.
”För en renodlad onlinebutik är det betydligt kostsammare att bygga sitt varumärke. Fördelen
gentemot den fysiska butiken är den närmast oändliga, världsomspännande potentialen.”
Annars tycker han att den avgörande skillnaden mellan Svenssons och Bubbleroom är att
det helt enkelt är lättare att lagerhålla och sända iväg kläder än möbler. Han använder
begreppet "logistisk komplexitet". Särskilt när det gäller premiummöbler, som ofta ska
anpassas efter kundens önskemål.
Men trots det så går trenden mot att möbelföretagen ligger på allt större lager. Förklaringen är
att när en nätkund har hittat en möbel som finns hos två olika onlinebutiker så har det visat sig
att den butik som har möbeln hemma vinner.
6.
Tre innovativa butiker
La Maision des Carrés
Franska modemärket Hermès, känt för sina sjalar, ville skapa en rikare digital upplevelse för
sina kunder och lät reklambyrån AKQA bygga om den digitala butiken La Maision des
Carréstill något mer fluffigt och romantiskt. Där säljs över 600 olika sjalar som visas i dessa
handelshus med rum som bär på teman som "horse & equestrian" och "metamorphosis." En
märklig och aningen komplicerad upplevelse. Eller som en kommentator uttryckte det: Hallå,
1990-talet har ringt och vill ha tillbaka sin trögladdade och svårnavigerade e-handelsplats.
"Room on the Roof"
Varuhuset Bijenkorf huserar i ett stort barockpalats i centrala Amsterdam. På toppen av huset
finns en tornbyggnad som nu öppnas för konstnärer från hela världen. Tanken är att
konstnärerna ska vistas i "Room on the Roof" och uttrycka Amsterdam i olika verk som sedan
ställs ut i varuhuset. Konst som ett sätt att differentiera sig med andra ord. Projektet
genomförs tillsammans med Hollands nationalmuseum Rijksmuseum.
Bullseye's Playground
Det är speldjävulen som hjälper till att knyta ihop amerikanska detaljhandelsjätten Targets
digitala och fysiska delar. Till jul lanserade varuhuskedjan det varumärkesanpassade
mobilspelet Bullseye's Playground. Det går att spela som vanligt men spelarna kan låsa upp
nya nivåer och introducera nya figurer i spelen genom att scanna av koder som är
utplacerade på Target-varuhusen. På utvalda varuhus kan mobilen, eller snarare surfplattan,
förvandla butiken till en vinterlekplats i 3D. Target skänker 1 dollar, max 1 miljon dollar, till St.
Judes barnsjukhus i Tennesee vid varje spelomgång. Target samarbetar med Googles byrå
Art Copy & Code.
All information i Innovation &
Retailskyddas av lagen om
upphovsrätt. Ange källa vid citering
Bonnier Business Media
Besöksadress: Torsgatan 21
Postadress: 113 90 Stockholm
Chefredaktör & ansvarig utgivare:
Claes de Faire
Redaktör: Billy Andersson