Selvledelsens grænser – en forudsætning for produktivitet?
17-11-2014 Selvledelsens grænser – en forudsætning for produktivitet? AM:2014, Workshop nr. 409, tirsdag d.11. november 2014 Signe Groth-Brodersen, cand.psyk., ph.d. 1 17-11-2014 DAGENS PROGRAM Mål: En fælles udforskning af grænsers betydning for ledelse af selvledelse med udgangspunkt i følgende indlæg: • Den attraktive medarbejder overskrider grænser • Tre forskellige former for grænseløshed • Grænser som forudsætning for ledelse af selvledelse Tidsramme: Fra 10.30 til 11.45 Form: Samskabende vidensudvikling 2 17-11-2014 DEN ATTRAKTIVE MEDARBEJDER OVERSKRIDER GRÆNSER 3 17-11-2014 DEN ATTRAKTIVE MEDARBEJDER OVERSKRIDER GRÆNSER • Selvledelse kan bruges som en diskurs til at overskride grænser • Selvledelse kobles traditionelt til det grænseløse arbejde – men er det de samme grænser vi taler om? Og, hvilke krav stiller de til os? 4 17-11-2014 TRE FORSKELLIGE FORMER FOR GRÆNSELØSHED 1. Grænseløshed i tid og sted • ”Efter at have haft et almindeligt job i firmaet i en årrække, fik jeg i oktober 2000 tilbudt en ny stilling. Jeg kom til at arbejde med et område, jeg følte mig god til og jeg kom med i et team, som udklækkede store, spændende tanker og visioner. Jeg fik ansvar og bad om mere, jeg voksede og det samme gjorde stillingen. Jeg var ikke til at skyde igennem, nu kørte det! Jeg fik oven i købet flextid og bærbar PC. At det fleksible faktisk bestod i, at jeg også måtte arbejde hjemme om aftenen og i weekenden, det betød ikke noget. Mit overskud var enormt, jeg var glad og verden lå for mine fødder. Men glæden varede kort” (Helle i Damsgaard-Sørensen & Madsen, 2005) • 5 Stiller krav om organisering og det at styre ‘hvor og hvornår’ man arbejder 17-11-2014 TRE FORSKELLIGE FORMER FOR GRÆNSELØSHED 2. Grænseløshed i arbejdets indhold og udførelse • ”Det største problem i vores fag, er at vi hele tiden bliver pålagt flere ensrettede opgaver. For eksempel skemaer, der skal udfyldes. Vi har mange faste opgaver i vores hverdag. Det kan nok godt holdes indenfor selvledelse, men det går også imod det” (Groth-Brodersen, 2013) 6 • ”Det er chefens ansvar, hvis der er medarbejdere, der arbejder så meget, at de får stress. Men samtidig beder vi jo også folk om at lave noget, hvor man ved, at de skal arbejde dag og nat” (Groth-Brodersen, 2013) • ”Der kommer flere og flere opgaver som vi ikke har haft tidligere, anderledes opgaver, og vi får mere og mere ansvar, vi skal tage hånd om os selv og vores job, og vores liv og det hele” (Groth-Brodersen, 2013) • Stiller krav om ‘selvvurdering’ og en ‘ikke-selvfokuseret’ præstationstilgang (jf. idrætspsykologi) samt kontinuerlige drøftelser om ‘hvornår er nok nok og hvornår er godt godt nok’. 17-11-2014 TRE FORSKELLIGE FORMER FOR GRÆNSELØSHED 3. Grænseløs indflydelse: Det personlige ansvar • ”Hvis jeg ikke kan mærke mine rammer, bliver det grænseløst. Og den grænseløshed kan gøre folk pisse syge. Vi kan ikke opfinde vores realitet selv. Og når vi går ind i et job, er vores chef hovedsponser for vores realitet om, hvordan jeg gør det på jobbet. Gør jeg det rigtige? Hvordan bliver jeg opfattet? Og alt det der. Hvis du aldrig har dialog omkring din performance, så er du fortabt” (Groth-Brodersen, 2013) • 7 Stiller høje krav til selvstrukturen og rummeligheden i fællesskabet – med betydelige risici i forhold til doublebind 17-11-2014 GRÆNSER SOM FORUDSÆTNING FOR LEDELSE AF SELVLEDELSE • Grænseløshed er også lig med uklarhed • Tese: Grænser knyttet til løsningen af kerneopgaven kan øge produktivitet ved at skabe klare rammer – fordi klare rammerne derved kan fremme erfaringsdannelsen og ledelsen af selvledelse! Men er grænserne ulogiske eller måske direkte forstyrrende i forhold til kerneopgaven kan de også blive en del af det grænseløse, f.eks. • ”Hvor er break even i forhold til at konceptuere en verden så meget, at man tager selvledelsen ud af folk? Jeg har ikke styr på det endnu, men jeg har sgu’ fornemmelsen af, at vi nærmer os den grænse, fordi vi konceptuerer alt. Rammen snævres virkelig ind i de her år” (Groth-Brodersen, 2013) 8 17-11-2014 GRÆNSER SOM FORUDSÆTNING FOR LEDELSE AF SELVLEDELSE - POSITIVE EKSEMPLER FRA PRAKSIS • Grænser for organisering. Klare rammer i forhold ‘ledelsesbenet’ (fx synliggørelse af ledelsestid, forventningsafstemning i forhold til løsningen af kerneopgaven, vejledning af ‘skal’ opgaver) • Grænser for forandringer (fx en langtidsplanlægning (2 år) til at overgå 75% økologi i en personalekantine) • Grænser for indflydelse. At lade sig lede (fx en proces fra frakobling til en tilkobling til organisationen, drøftelse af vilkår og indflydelsesrum) • Grænser for ‘ja-hatten’ (fx trio-samarbejde, hvor uenigheden danner grundlaget for arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø) • Grænser for arbejdspres (fx øvre arbejdstid) 9 17-11-2014 GRÆNSER SOM FORUDSÆTNING FOR LEDELSE AF SELVLEDELSE - DISKUSSION • Hvad skal der til for at vi kan drøfte grænser som forudsætning for produktivitet? • Kan det ‘at nå sine arbejdsopgaver’ blive en del af strategien? Hvad vil det betyde for arbejdsmiljøet, hvis produktionsgrænserne blev sat ned sådan at man kunne overskride grænserne? • Prøv at læg mærke til om der er en sammenhæng imellem energi og grænser – hvilke grænser mobiliserer energi og hvilke tager energi? 10 01-10-2013 Signe Groth-Brodersen Email: sgb@teamarbejdsliv.dk Tlf. 30 48 70 04 TeamArbejdsliv ApS Trekronergade 15, 1 2500 Valby www.teamarbejdsliv.dk 11
© Copyright 2024