Nr. 3
Danske OFFICERER OFFICERERNES FAGBLAD / 03 / JULI 2014 Hun lærer gidsler at overleve Repræsentantskabsmøde og Formandsseminar Lukning af Camp Bastion Nr. 3 - 2014 1 www.hod.dk VBCI ERFARING FRA MISSIONER I AFGHANISTAN • LIBANON • MALI KAMPERFARING • FLEKSIBEL • OMKOSTNINGSEFFEKTIV • NEXTER-GROUP.DK 03 Danske OFFICERER 8 Nr. 3/2014, 23. årgang ISSN 1399-7572 Udgivet af Hovedorganisationen af Officerer i Danmark (HOD) Olof Palmes Gade 10 2100 København Ø. Tlf. +45 33 15 02 33 Fax: +45 33 14 46 26 www.hod.dk Facebook: Hovedorganisationen af Officerer i Danmark 06 Repræsentantskabsmøde og Formandsseminar 10 Der er langt fra Afghanistan til Sydsudan 12 Mit møde med en officer 16 Ledelse - en udfordring, som skal tages alvorligt 20 Exit Afghanistan 24 Den fødte diplomat Redaktionens E-mailadresse: lahrmann@hod.dk 26 Forsvaret opruster på efterretningsområdet 28 Kollegastøtte Redaktion: Henning Lahrmann, Djfb. Mobil: +45 40 53 18 10 Privat tlf.: +45 33 31 04 41 E-mail: lahrmann@hod.dk Oberstløjtnant Niels Henrik Tønning (ans.h) Mobil: +45 2237 3966 E-mail: niels@hod.dk 30 Konference i “Forsvaret for Samfundets Beredskab” 32 Med Hercules i Mali 34 NATO’s tidligere militære chef vil bevæbne Ukraine Grafisk design: Gregorius DesignThinking 38 Ledelse med effekt gennem ledelsesbaseret coaching Tryk: Zeuner Grafisk A/S, Odder 44 Debat Annoncer: Ocean Media og Transport Aps Dragstrupvej 12, Dragstrup 3250 Gilleleje Annoncechef: Casper Aistrup Mail: cha@oceanmedia.dk Tel: +45 3154 0300 Annoncepriser: 1/1 side: kr. 9.450 1/2 side: kr. 5.850 1/4 side: kr. 3.500 1/8 side: kr. 2.350 Priserne er inkl. 4 farver. Redaktionen forbeholder sig at kunne afvise annoncer, der strider mod bladets tone og ånd. Abonnement: 828,- kr. pr. år. 20 Deadline for indlæg og annoncer: Blad nr. 4/2014: 4. august Som udkommer: 27. august Blad nr. 5/2014: 22. september Som udkommer: 15. oktober Blad nr. 6/2014: 10. november Som udkommer: 3. december 32 Nærværende blad er afleveret til postekspedition den 7. juli . Kontrolleret oplag: 5.453 i perioden 1. juli 2012 – 30. juni 2013 Danske Officerer er mærket med det nordiske miljømærke, Svanen, fordi vi tænker på miljøet. Svanen er en garanti for, at fagbladet er produceret under miljøkontrollerede forhold, og at der kun er anvendt materialer, som lever op til skrappe miljøkrav. 42 FORSIDEN - Amerikanernes barske erfaringer fra Vietnam viser, at det ikke er nok at overleve. Man skal også være i stand til at leve bagefter, siger skuespiller og teaterinstruktør Birgitte Dam Jensen, som var ansat af Hærens Efterretningscenter til at træne soldater i at være bedre rustede til at overleve en gidseltagning og komme sig efter den med færrest mulige psykiske mén. Læs interviewet, som det første i bladets nye tema-serie “Mit møde med en officer”. Foto: Peter Eilertsen Nr. 3 - 2014 3 ko kortrt nyt nyt Kontingentregulering LEDIGT LEGAT pr. 1. juli 2014 Bonus fori 187 mill. kroner Hyg&Byg Camp Bastion ”Den Classenske Legatskoles UnderMedlemskontingentet til årligt HOD stiger støttelsesfond” uddeler 2 legatmed to kroner om måneden portioner á kr. 15.000 til børnfor afbåde Foraktive medlemmer og kadetter, svarets befalingsmænd af linienmen såvel forbliver uændret for passivesom medlemaf det militære lederniveau af det mer. militære mellemlederniveau til uddanFor perioden fra højere 1. juli 2014 til 31. nelse ved statens læreanstalter december 2014 er kontingentet fastsat eller anden videregående uddannelse. således (afrundet): Legatet kan tildeles ansøgere, der Aktive: 414,00 pr. måned søger støttekr. til studieophold i udlanKadetter: kr. 207,00 pr. måned det, og som er værdig trængende. Passive: kr. 74,00kan pr. måned Ansøgningsskema hentes på I overensstemmelse med HOD’s skolens hjemmeside www.dcl.kk.dk repræsentantskabs beslutning eller ved henvendelse til skolenbliver hos kontingentet reguleret pr. 1. januar og skolesekretær Maria Sandberg eller pr. 1. juli på Lone grundlag af stigning i netskoleleder Laursen på tlf. 3311 toprisindekset fra Danmarks Statistik 3109. for Underskrevet henholdsvis marts og september ansøgningsskema måned. Index år 2000 = 100. indsendes til ”Den Classenske LegatNettoprisindekset udgjorde for Køskole”, Vester Voldgade 98, 1552 marts 2014 på HOD’s benhavn V,132,4. senestLæs denmere 30. april 2014. hjemmeside om reglerne for til reguleLegatet kommer normalt udbetaring medlemskontingentet. lingaf i oktober/november måned. Bladets udsendte, journalist Morten Fredslund, opdagede, at officerer mødes og samler på depotet i Bastion fredag. På grund af hos det Silvan. soSidste model-kampvogne år købte HOD’s medlemmer og tilhver byggemarkedsartikler ciale islæt bruger mange denne aktivitet som mental-hygiejne. varer, rejser og tjenesteydelser for Hertil kommer masser af køb hos de Det 34 varmill. en udsendt orlogskaptajn, Hyg&Byg Bastion. Hver over kroner ved brug af For-der indledte over 600 tøj- ogi Camp skoforretninger fordelt fredag mødes soldater alle grader for at lime male model-kampvogne ogForbrugsforeningens kort.afDe 1.946 aktive overog hele landet, som er tilsluttet PMV’ere m.v. Op til 40 personer var tilmeldt på et tidspunkt, og mange har fået sig medlemmer af Forbrugsforeningen brugsforeningen. en ny hobby, som dekroner tager med sig hjem. optjente 1.895.294 i bonus, svaBlandt årets nye tilsluttede butikrende til i snit 974 kroner pr. konto. Det ker var blandt andet Loop Fitness, fortæller Forbrugsforeningens adm. diWebapoteket, Telia, Bonniershop.dk, rektør Finn Borgquist i en nytårshilsen Fårup Sommerland og onlineshopen, til organisationernes medlemmer. De3Bedste, som sælger billige hvideForbrugsforeningen kom godt ud af varer. Hertil kommer en lang række 2013 med en samlet omsætning på nye restauranter og caféer, således at over kr. 3,1 mia. og en samlet bonus på foreningen nu giver adgang med op til over 187 mill. kroner via de ca. 4.600 15 pct. i bonus hos ca. 300 spisesteder tilsluttede butikker og forretninger. over hele landet. Medlemstallet rundede 200.000 i året, Forbrugsforeningen er medlemmerder gik, og er nu oppe på over 202.000. nes og de faglige organisationers egen Forbrugsforeningen oplyser, at et tyforening, og kun medlemmer af de pisk medlem af HOD benytter sit medoptagelsesberettigede organisationer, lemskab af Forbrugsforeningen til køb herunder HOD, kan blive medlem og få af rejser hos Spies og StarTour, benzin del i goderne. hos Uno-X, elektronik hos især Fona Medlemmerne af Forbrugsforeningen køber rejser på kortet. Vi kender vejen til det private arbejdsmarked så lad os finde dit nye job Vi viser dine kompetencer fra forsvaret for din næste arbejdsgiver www.skillsandsearch.dk et Donation til FN-Muse son - og den nye sæ jren er i fuld sving med FN-Museet i Frøslevle donation har gjort de besøgstal, efter at en formentlig med stigen r. entré for alle og enhve det muligt at give gratis års jubilæum. anledning af hærens 400 i et giv v ble n ne tio na Do veneration for å et par officerer med Blandt kustoderne er ogs museet. Eskortekørsel i Kabul Soldater fra 1. Lette Opklaringseskadron på Bornholm er på en noget speciel mission i Kabul. De eskorterer de danske og udenlandske militærrådgivere i pansrede biler til møder med afghanske kolleger. Hærens interne kommunikationspolitik Hæren introducerer ny kommunikationspolitik, hvori samtlige medarbejdere kan deltage. Det er målsætningen, at inden 2018 skal den være på plads, så alle oplever, at den interne kommunikation er blevet mere rettidig og klar. Officielt med på D-dagen For første gang var Danmark officielt med ved markeringen af D-dag (70 år 5-6.juni); Til stede var dronningen, forsvarschefen, forsvarsministeren – og krigsveteraner, som gjorde invasionen med. AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN Hvorfor bliver vi stressede? Hjælp til med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Hvornår trives vi på arbejdet? Og hvad gør, at vi bliver stressede? Det bliver kortlagt i en ny stor arbejdsmiljøundersøgelse, som Akademikerne, HOD og de øvrige akademiske 24 medlemsorganisationer står bag. De akademiske fagforeninger oplever flere henvendelser fra medlemmer, der har udfordringer med det psykiske arbejdsmiljø. Arbejdsmarkedet stiller stadig nye krav til højtuddannede medarbejdere, og den digitale udvikling foregår i rivende hast. Det er bare nogle af de tendenser, Akademikerne ønsker at få afdækket konsekvenserne af i den nye undersøgelse. Spørgeskemaundersøgelsen udsendes af AC til over 70.000 medlemmer i de i alt 25 akademiske fagforeninger, som Akademikerne repræsenterer. Det er første gang, der laves en så stor undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt akademikere i Danmark. I undersøgelsen ønsker Akademikerne både at se på, hvad der skaber et godt, og hvad der skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø. For at kunne forbedre det psykiske arbejdsmiljø er der behov for viden om, hvad der virker. Den 19. august udsender AC et elektronisk spørgeskema. Det er vigtigt med en høj svarprocent, derfor opfordrer vi medlemmerne til at holde øje med deres mailboks i disse dage og sende deres besvarelser til AC. Sådan fik vi Challenger nr. 4 Et af flyvevåbnets Challenger-fly mistede en motor p.g.a. et motornedbrud ved starten fra Seychellerne under Operation Ocean Shield. Heldigt købmandskab bevirkede, at den manglende motor blev til et helt ”nyt” fly. Da man ingen flymotor kunne finde på markedet - men to, som allerede sad monteret på en Challenger -, købte Forsvarets Materieltjeneste hele herligheden. Så den ene nedbrudte motor blev til Challenger nr. 4 hos flyvevåbnet. Og flyet er netop blevet overdraget til brugeren. Chefen for Air Transport Wing Aalborg, oberst Karsten Fledelius Jensen, glædede sig over nyerhvervelsen, som forventes i brug i løbet af sommeren efter vel overstået prøveflyvning. Foto: Lars Skjoldan. Nr. 3 - 2014 5 REPRÆSENTANTSKABSMØDE OG FORMANDSSEMINAR Tillidsreformen har trange kår Et historisk stort Repræsentantskabsmøde i Horsens valgte ny formand og hovedbestyrelsesmedlemmer AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN FOTO PETER EILERTSEN Der blev givet hånd, da de to formandskandidater mødtes på HOD’s Repræsentantskabsmøde. Håndslaget markerede afslutningen på et par måneders valgkamp mellem Peter Kølby Pedersen og Niels Henrik Tønning, som var opstillet af henholdsvis hovedbestyrelsen og et antal lokalafdelinger. Resultatet af den skriftlige afstemning er kendt. De godt hundrede tillidsrepræsentanter, hovedbestyrelsen, sekretariatet samt gæster og indbudte talere mødtes til Repræsentantskabsmøde og Formandsseminar i dagene 20. - 22. maj i Horsens. I sin velkomst konstaterede Bent Fabricius, at det var det største antal repræsentanter nogensinde, der var deltagere i et HOD-repræsentantskabsmøde. De emner, der var størst interesse for, var valgene, især formandsvalget, Bent Fabricius’ sidste beretning og den nye formands ”programerklæring”. Det ordinære repræsentantskabsmøde blev afviklet om formiddagen den første dag. Herefter orienterede Steen Mikkelsen og Søren W. Clausen fra sekretariatet om overenskomsten for de kommende officerer. Oberst Peter Wass, CHPSA, fortalte om den nye HR-strategi i praksis. Valgene til hovedbestyrelsen Dirigenten, Lars Peter Nymann Mikkelsen, oplyste, at der var opstillet to kandidater til valg som formand, nemlig brigadegeneral Peter Kølby Pedersen, FMT, og oberstløjtnant Niels Henrik Tønning, NATO HQ. Ved den skriftlige afstemning blev Niels Henrik Tønning valgt med 75 stemmer, og Peter Kølby Pedersen fik 29 stemmer. Den øvrige hovedbestyrelse blev valgt i h.t. opstillingslisten: Stedfortrædende formand: Kolonnechef Niels Bonde Jensen, BRS Haderslev, værnsformand/hæren: Major Christian Busch, HDFYN, værnsformand/søværnet: Kommandørkaptajn Peter Vestergaard, FMT/FHV, værnsformand/flyvevåbnet: Major Jan C. Wolff, FW, værnsformand/Hjemmeværnet: Oberstløjtnant Tonni Schumann, HD SLF og værnsformand/Beredskabsstyrelsen: Kolonnechef Niels Bonde Jensen, BRS Haderslev. Følgende blev valgt som HB-medlemmer/hæren: Major Mads Timm, HSGS, premierløjtnant Lasse Stjernholm Bolding, TRR, major Lars Buhl Christiansen, FRT, major Hans Henrik Paulsen, TRR og premierløjtnant Kristian Blicher, HO. Følgende blev valgt som HB-medlemmer/søværnet: Orlogs kaptajn Jørn Abel Nielsen, FMT, orlogskaptajn Jan Landberg Svendsen, SOK og orlogskaptajn Thomas Vestergaard, FHV. 6 Nr. 3 - 2014 Følgende blev valgt som HB-medlemmer/flyvevåbnet: Major Kim Malm. FMT, major Morten Henriksen, HW og major Lars Munkholm, ATW. Følgende blev valgt som HB-medlem/Hjemmeværnet: Major Jens B. Frederiksen, HD MVJ. Følgende blev valgt som HB-medlem/Beredskabsstyrelsen: Sektionschef Per Sloth Møller, BRS Tinglev. Valgene af suppleanter og revisorer fremgår af referatet fra Repræsentantskabsmødet, som kan læses på HOD’s hjemmeside. - Jeg er ydmyg over for den store tillid, der er vist mig, sagde Niels Tønning under det efterfølgende Formandsseminar, hvor han takkede for valget. - Jeg ved, at mange medlemmer har en forventning om resultater. En af HOD’s udfordringer er, at vi med den nye HR-strategi oplever en stor usikkerhed om fremtiden blandt medlemmerne. Det kom blandt andet til udtryk i den seneste HR-måling, hvor 45 pct. ikke ser sig selv som ansat i Forsvaret om to år. Bent Fabricius’ sidste beretning I sin supplerende, mundtlige beretning kom Bent Fabricius bl.a. ind på følgende emner: Djøfisering af Forsvaret, OK 13, forsvarsforliget, det seneste delforlig, Tillidsreformen, Social Kapital, ny BRS-struktur, kadetternes forhold, TR-ordningen og konsekvenserne af aftalen om de overenskomstansatte officerer. Bent Fabricius kritiserede det seneste delforlig, som han fandt helt umotiveret. Den slags politiske aftaler betyder, at HOD i fremtiden må revidere sin hidtidige politik. - Vi må kommentere beslutningerne om forsvarsforlig mere kritisk. Han mente, at ministeriets argumenter for at afskedige officerer var symbolske og subjektive; specielt er argumentet om, at der kan spares på generalerne for at skaffe penge til veteranområdet, useriøst. I forbindelse med den tiltagende Djøfisering på bekostning af officerskorpset opfordrede Bent Fabricius til at stoppe klynkeriet og hellere se på, hvilke kompetencer officererne mangler for at kunne udfylde jobbene. - Jeg er i tvivl, om den nye officersuddannelse er fuldt ud lige så god som den hidtidige, sagde han. Nr. 3 - 2014 7 REPRÆSENTANTSKABSMØDE OG FORMANDSSEMINAR Ny formand og nye udfordringer Den nye formands ‘programerklæring’ blev fulgt op på et Hovedbestyrelsesseminar AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN FOTO PETER EILERTSEN På Formandsseminarets sidste dag konkluderede HOD’s nyvalgte formand, Niels Tønning, på debatten om de forestående udfordringer for HOD. - Jeg lægger stor vægt på, at Formandsseminaret gav mulighed for en bred drøftelse af både udfordringer og målsætninger. Det skaber et godt grundlag for hovedbestyrelsens drøftelser på seminaret i juni måned, sagde han. I sin opsummering af Formandsseminarets drøftelser gav Niels Tønning et overblik over de udfordringer, som HOD står over for i den kommende tid. Han kom bl.a. ind på følgende emner: De nye officersuddannelser, HOD’s faglige ydelser, vilkårene for de lokale TR-repræsentanter, HOD som fagforening, behovet for et servicecheck af HOD og sekretariatet samt fastholdelse. - Det er primært forsvarsforligene, overenskomster og HR-strategiens trusler mod officersgruppens løn og ansættelsesvilkår, som har skabt en brændende platform, men det er mit håb, at det store engagement og HOD’s skærpede faglige profil vil sætte nye standarder for fremtiden. Specielt omkring de nye officersuddannelser er der bred enighed om, at HOD skal tage et aktivt medejerskab og påvirke udviklingen af uddannelserne til fordel for både Forsvaret og officerskorpset. Chef for aftale- og forhandlingsområdet Valget som formand for HOD giver den 55-årige Niels Tønning mange nye udfordringer - også privat. Siden 2012 har han gjort tjeneste i NATO’s hovedkvarter i Bruxelles. Familien, d.v.s. hustru og et barn, har haft bopæl i Bruxelles, og nu skal alle hjem til Danmark igen. I årene 2008 - 2010 beskæftigede Niels Tønning sig især med aftale- og forhandlingsområdet, idet han var chef for FPT’s Aftale- og Forhandlingssektion. De næste to år var han chef for Forsvarskommandoens Koordinationssektion/Ledelsessekretariat. Niels Tønnings rødder var i Prinsens Livregiment, indtil han i 1992 kom til HOK’s Planlægningsafdeling. Han har også gjort international tjeneste (1996: IFOR, Bosnien). Da han kom hjem herfra, blev han ansat som souschef i FKO’s Ledelsessekretariat, hvorefter han de næste to år var chef for HOK’s Ledelsessekretariat, 8 Nr. 3 - 2014 indtil han i 2000-01 var bataljonschef ved Prinsens Livregiment. Gennem de følgende otte år havde Niels Tønning tjeneste inden for aftale- og forhandlingsområdet, dog afbrudt af fire måneders INTOPS-tjeneste som Deputy Commander for den multinationale brigade i det nordlige Kosovo. Siden 1986 har han været aktiv i HOD’s lokale organisationsarbejde og i 1994 som lokalafdelingsformand. På det ordinære repræsentantskabsmøde i 2012 i Fåborg blev han valgt til hovedbestyrelsen og dermed som værnsformand/hæren. Han blev senere valgt som lokalafdelingsformand for LKA 65 Bruxelles. ”Brainstorming” om udfordringerne - Mange - specielt yngre officerer - har en forventning om at blive mere aktivt inddraget i HOD’s politiske prioriteringer. Derfor synes jeg, at vi bør have modet til at spørge, hvad medlemmerne synes, inden vi tager principielle beslutninger. De områder, der har høj prioritet, er f.eks. sager om overenskomster, løn og ydelser, personelpolitik, arbejdsmiljø og TR-uddannelse. I forhold til de sager, HOD’s skal yde assistance i til det enkelte medlem, kan emnerne dreje sig om sager vedrørende individuelle ydelser, ansøgninger, jobsamtaler, karriereplaner, uddannelse, pensionsforhold og advokatbistand. Formanden sagde også, at det er hans oplevelse, at der er en udbredt forventning hos medlemmerne om, at HOD træder mere i karakter som fagforening. - Medlemmerne har en berettiget forventning om, at vi står vagt om deres rettigheder, og at vi gør vores yderste for at skabe tryghed og rimelige vilkår. Jeg synes, det er vigtigt, at vi bliver anerkendt for vores faglighed, vedholdenhed og resultater, sagde Niels Tønning. På det konstituerende møde, som var et 2-dages seminar i Middelfart, drøftede hovedbestyrelsen strategier og prioriterede HOD’s indsatsområder. Efter en ”Brainstorming” og kategorisering af de 7 - 8 væsentligste udfordringer blev hovedbestyrelsesmedlemmerne enige om løbende at tage disse op på de kommende møder. Kan vi leve op til HR-strategien? Aftale for nye officerer, HR-strategi og civile karrieremuligheder var på programmet AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN FOTO PETER EILERTSEN Formandsseminaret, som fulgte efter repræsentantskabsmødet i Horsens havde mange emner på programmet. Det begyndte med en orientering fra konsulenterne Steen Mikkelsen og Søren W. Clausen om aftalen for de kommende overenskomstansatte officerer. Herefter fortalte oberst Peter Wass, CHPSA, om den nye HR-strategi i praksis. Han gennemgik de 10 del-strategier, som FKO har formuleret, nemlig: - HR-opgaver og organisering - Bemanding og personeltilpasning - Løn og ansættelse - Rekruttering - Fastholdelse - Kompetenceudvikling - Sundhed og trivsel - Veteran - Frivilligt og reservepersonel - HR-styring Peter Wass gav også et bud på de største udfordringer i øjeblikket: 1) Bemandingssystemet, 2) Overenskomstforhandlinger og tjenestemandsansættelse, 3) Opnå tilstræbte provenuer og 4) Uddannelse og rekruttering. Han sluttede med at spørge HOD’s tillidsrepræsentanter om det er muligt at leve op til målet med HR-strategien? Civile karrieremuligheder På formandsseminarets anden dag indledte tidligere kaptajn i hæren og nu HRchef, Jan Johannesen, med en vurdering af officersgruppens civile karrieremuligheder, baseret på input fra mange af landets største virksomheder. Han opfordrede til en større grad af ydmyghed og villighed til at gå ned i både niveau og løn. Det sælger ikke, at man kommer med et stabskursus. Ingen i det civile ved hvad det indeholder og man må ”tale sproget”. Han fandt det urealistisk at medarbejdere kan veksle flere gange mellem militær og civil ansættelse, som det ellers er forudsat i HR-strategien. Jan Johannesen anbefalede HOD at brande officererne ved at fortælle om de militære kompetencer i en civil kontekst anno 2014. Der bør bringes en række gode succeshistorier i bladet, mente han. Konsulent Jens Ole Larsen, som sammen med bl.a. HOD og Kompetencesekretariatet har kørt et antal kurser i karriereudvikling for officerer, fortalte om erfaringerne og mulighederne for det videre karriereudviklingsforløb, herunder mulighederne i det civile og offentlige efter- og videreuddannelsessystem. Resten af dagen gik med værnsvise forberedelser til debat og oplæg til de efterfølgende møder med chefer fra HOK, SOK, FTK, HJV og BRS. Nr. 3 - 2014 9 INTERNATIONAL TJENESTE Der er langt fra Afghanistan til Sydsudan Der er mange forskelle på at være på mission med NATO og med FN. Det erfarede oberstløjtnant Kasper Leonhard Hovgaard, da han kom til Sydsudan til en mission, der på kort tid ændrede sig fra at hjælpe med at opbygge en stat til at beskytte civile i en borgerkrig. AF JOURNALIST LAURITS HOLDT FOTO MARTIN DAM KRISTENSEN sammen. Og det kan være svært, når de har vidt forskellige uddannelser, sprog og idéer om, hvordan man for eksempel gennemfører planlægning af en militær operation. Men der er også andre udfordringer: – I NATO-missioner er alt gennemanalyseret. Det er jo ikke ensbetydende med, at alt det, man gør, er rigtigt. Men man har i hvert fald forsøgt - med alt det, man ved - at strikke en plan sammen, der virker 100 procent. I UNMISS sker det tit, at den øverste civile ledelse, på baggrund af direktiver fra New York stiller nogle krav til, hvad vi skal som militær styrke, og så laver vi en bagvendt analyse, hvor vi forsøger at finde argumenterne, der passer, så det kan forklares, hvorfor vi har tænkt os at gøre det, der er blevet besluttet, forklarer han. – Nogle gange siger man noget, som man måske i virkeligheden ikke mener 100 procent – hvor man selv ville have gjort noget andet. Men der er mange hensyn, man skal tage i FN. - Jeg har altid fået at vide, at min tålmodighed er et område, som jeg godt kan arbejde med. Og jeg kan da godt mærke, at der er sket en smule på de måneder, jeg har været i Sydsudan, siger den midlertidigt udnævnte oberstløjtnant Kasper Leonhard Hovgaard med et smil, da han møder Danske Officerer i sit hjem i Lystrup uden for Århus under et kort besøg i Danmark. For tålmodigheden er et vigtigt arbejdsredskab i hans arbejdsdag ved FN-missionen UNMISS i den sydsudanske hovedstad Juba. Arbejdsdagen er væsentlig anderledes, end når han tidligere har været på missioner i Kosovo og Afghanistan, hvor han indgik i det velsmurte NATO-maskineri. I UNMISS er der – for nu at blive i billedsproget – mere grus i maskineriet. For i modsætning til NATO-missionerne, hvor en samlet dansk stab uddannes og trænes til at samarbejde hjemmefra, bliver FN-missionernes stabe løbende skiftet ud, og soldater fra forskellige lande bliver sat til at skulle arbejde Frustrerende situation Et af de hensyn er til de lande, der stiller med mange soldater. For eksempel har Indien stillet med 2.000 mand til UNMISS og har forhandlet sig frem til nogle nøglepositioner i hovedkvarteret. Ikke en specielt indisk praksis – men sådan gør mange lande, understreger Kasper Leonhard Hovgaard. De indiske enheder har tidligere roteret fra andre nationale eller internationale indsættelser og brugt missionen i Sydsudan til at geare lidt ned og blive genopbygget. Det fungerede fint frem til 15. december 2013, hvor der var relativt fredeligt i landet. Men da uroen brød ud to uger før nytår, blev der med ét brug for soldater, der kunne og ville udføre farlige opgaver. Her har det knebet, og mindsettet været svært at ændre, mener Kasper Leonhard Hovgaard. Det har for eksempel knebet med at få enhederne til at køre ud på patrulje opsiddet såvel som afsiddet – specielt på de steder, hvor der er behov for det. 10 Nr. 3 - 2014 De militære styrker er udfordret ved, at beredskabet til evakuering af sårede er mangelfuldt, hvilket selvfølgelig er en medvirkende årsag til passiviteten. – Hvis jeg i min briefing til commanderen foreslår, at vi øger effektiviteten i vores patruljering for at skabe tryghed i befolkningen, så siger jeg samtidig, at der ikke er så høj kvalitet i den nuværende patruljering, og det må jeg ikke sige. Det er frustrerende. – Men når det så ikke lykkes på den ene måde, så prøver man en anden og en tredje måde for at få noget igennem. Nogle gange lykkes det, og andre gange gør det ikke. Men det kan ikke nytte, at man bliver indebrændt og hidser sig op. Det kommer man ingen steder med. Et helt nyt land Sydsudan er et produkt af den mere end 55 år lange borgerkrig mellem oprørere i det sydlige Sudan og centralregeringen i Khartoum. Der blev sluttet fred i 2005, og i 2011 blev Sydsudan selvstændigt efter en folkeafstemning, og FN-missionen har været med hele vejen. Der var fra begyndelsen stor optimisme i landet. Men fra flere sider lød der også mere pessimistiske røster, der bl.a. mente, at landet var en ”failed state” fra begyndelsen. For nok har landet olie, men befolkningen var traumatiseret efter de mange års krig. To millioner mennesker blev dræbt og fire millioner tvunget på flugt. Også landets sparsomme infrastruktur var hårdt mærket efter de mange års krig, så på alle måder stod det unge land over for en enorm genopbygningsopgave. Blandt andet det skulle UNMISS være med til. Og så skulle den hjælpe regeringen med at håndtere og løse de interne konflikter, opbygge statens funktioner og omdanne oprørshæren til en normal national militærstyrke. Men alt det stoppede mere eller mindre, da konflikten brød ud 15. december 2013. Siden da er forholdet mellem regeringen og FN blevet værre og værre. Præsident Salva Kiir beskyldte på et tidspunkt FN for at opbygge en parallelregering, Oberstløjtnant Kasper Leonhard Hovgaard i uniform og civil. hvilket har medvirket til at vende dele af offentligheden mod FN-styrken. For eksempel bliver der ind imellem smidt sten efter FN-soldaterne, fortæller Kasper Leonhard Hovgaard. – Alle de aftaler, der er indgået siden 2011 om, hvad UNMISS må, hvor vi må køre og så videre, blæser regeringen på nu. Og når vi får fløjet ting ind, bliver det hele endevendt, og vores folk skal bruge lang tid på at diskutere med dem. Nogle gange får vores folk en pistol stukket op i ansigtet og den slags, siger han. FAKTA OM SYDSUDAN • Sydsudans regering og oprørerne med forhenværende vicepræsident Riek Machar i spidsen indgik i begyndelsen af maj våbenhvile og forhandler nu om en fredsaftale. • Parterne indgik også en fredsaftale i januar, men den blev brudt inden for få dage. • FN har beskyldt både regeringsstyrkerne og oprørerne for forbrydelser mod menneskeheden i forbindelse med borgerkrigen. Afvæbning ikke længere på dagsordenen Hjemme hos Ingeniørtropperne i Skive er Kasper Leonhard Hovgaard major, men som det ofte sker, når danske officerer sendes ud på FN-missioner, er han midlertidigt udpeget som oberstløjtnant. Ved ankomsten til Juba i januar regnede han med, at han skulle arbejde med afvæbning – eller disarmament, demobilization and reintegration (DDR), som det hedder i fagjargonen – af tidligere oprørssoldater. En opgave, som flere andre danskere tidligere har arbejdet med i UNMISS. Men få uger forinden var lang tids politiske stridigheder mellem landets præsident og en række andre topfolk eksploderet i vold. Forskellige enheder fra militæret kom i kamp, og konflikten fik hurtigt etniske overtoner. I den første tid var der dog mange, som regnede med, at konflikten hurtigt ville brænde ud og ende med en aftale mellem de stridende personer og deres støtter. Men konflikten tog blot til i styrke og bitterhed og udviklede sig til en borgerkrig, der i dag har kostet tusindvis af liv og sendt et godt stykke over en million mennesker på flugt. Derfor står demobilisering og afvæbning ikke på den aktuelle dagsorden, og derfor blev Kasper Leonhard Hovgaard placeret i hovedkvarterets planlægningssektion. Blandt hans opgaver er at finde plads til de nye bataljoner, der skal forstærke den oprindelige FN-styrke. Her har en udfordring været, at de nuværende baser simpelthen ikke har plads til nye soldater – blandt andet fordi de nu også fungerer som beskyttelseslejre for næsten 100.000 civile. Madlavning og crossfit bag hjemmets mure Kasper Leonhard Hovgaard bor i Danish House sammen med 11 danske officerskolleger. Der er i alt 14 danskere i UNMISS, men to er stationeret i andre dele af landet. Danish House består af fire bungalower, der er omringet af en mur. Beboerne har eget værelse og eget toilet og bad, som de selv sørger for at holde rene. På den måde har de selv et stort ansvar for hygiejnen og dermed deres helbred og almindelige velbefindende. De fælles arealer bliver gjort rent af en lokal, der kommer tre-fire gange om ugen. De står også selv for madlavningen, og da der er udgangsforbud for alt FN-personale fra kl. 19, kommer de stort set aldrig ud at spise. Og det kan være en væsentlig årsag til, at ingen af dem har haft alvorlige problemer med maven, mener han. Udgangsforbuddet begrænser også udbuddet af fritidsbeskæftigelser, og det passer ham derfor godt, at han og hans kolleger også selv står for vedligeholdelse af blandt andet husets generator og vandanlæg. Blandt andet for at få tiden til at gå, men også for at holde sig i form begyndte holdet at dyrke crossfit med de ting, de kan finde inden for murene i deres hjem i Juba. – Vi er alle sammen 40 plus, så det er jo sådan set godt for os at lave lidt. Folk går meget op i det, og flere er endda begyndt at tabe sig, siger han med et grin. – Vi forsøger at komme lidt rundt og se noget i weekenden. Men det trækker nu ikke rigtig. Jeg tror, at det skyldes, at når situationen er, som den er, så virker det forkert, at vi sidder et eller andet sted og nyder et måltid mad. Så vi har det bedst med at arbejde og så komme hjem, hvor vi føler os sikre. Nr. 3 - 2014 11 MIT MØDE MED EN OFFICER “Jeg sagde ja, inden jeg nåede Korsør..” Birgitte Dam Jensen, skuespiller og instruktør, havde aldrig haft nogen kontakt med Forsvaret. Men da en kaptajn fra CACelementet ringede for at få hende til at løse en krævende og speciel opgave, sagde hun ja uden overvejelse. AF JOURNALIST INGRID PEDERSEN FOTO PETER EILERTSEN Skuespiller og teaterinstruktør Birgitte Dam Jensen var midt på Storebæltsbroen en dag i 2005, da hun havde sin første kontakt med en officer. Hun blev ringet op af kaptajn Jesper B. Olsen fra Hærens Operative Kommando, der kort og præcist forklarede, at Forsvaret var i gang med at skabe en Conduct after Capture-uddannelse. Den skulle gøre soldater bedre rustede til at overleve en gidseltagning og komme sig efter den med færrest mulige psykiske mén. - Det var helt logisk for mig, at de kontaktede en teaterinstruktør til sådan en opgave, og det var indlysende, hvordan jeg skulle indgå i sådan en uddannelse. Jeg sagde ja, inden jeg nåede Korsør, siger hun. Politikerne havde bedt Forsvaret klæde soldaterne på til at kunne overleve og psykisk og fysisk klare sig bedst muligt, hvis de kommer ud for fjender, der ikke overholder Tredje Genèvekonvention – den, der forbyder bl.a. tortur, voldtægt og gidseltagning. Opgaven gik ud på at skrive karakterer eller roller til de officerer og andre instruktører, der under øvelser i gidseltagning skal agere gidseltagere. De skal bl.a. være barske og truende. - Det handlede ikke alene om at klæde dem på til at spille rollen, men det handlede også om at give dem værktøjer til at træde ud af rollen igen, så opgaven ikke medfører en forråelse, siger hun. Overleve og leve Soldaterne må ikke udsættes for tortur på kurserne, men de skal have nogle redskaber, der øger deres chancer for at overleve, hvis de bliver udsat for det. - Amerikanernes barske erfaringer fra Vietnam viser, at det ikke er nok at overleve. Man skal også være i stand til at leve bagefter, forklarer hun. Officererne i det danske Forsvar havde sat sig ind i opgaven og undersøgt, hvordan man underviser i andre lande. Ingen andre havde fået idéen til at lade en 12 Nr. 3 - 2014 skuespiller/instruktør lave dilemmaspil. - Instruktørerne skulle altså lære at portrættere ondskab. De skal tage magten fra dig, så du genkender miljøet, hvis du bliver taget som gidsel. Du skal kende fornemmelsen af at være skræmt, stresset og hjælpeløs, så du har nogle værktøjer til at reagere på en hensigtsmæssig måde, der hjælper dig til at overleve, siger hun. Ud af rollen igen Hun røber ikke en eneste detalje om, hvad undervisningen af dem, der skal spille gidseltagere, indeholder, men der er ikke tilknyttet hverken religion eller hudfarve. Det handler om at forberede soldaterne på, hvad mennesker kan gøre ved hinanden, og hvordan det vil kunne føles at være totalt prisgivet til et andet menneske. Men det handler også om ikke at lade denne magt over andre stige folk til hjernen. - Min undervisning ligner mit arbejde som teaterinstruktør. Jeg lærer folk at tage en rolle på sig – og træde ud af den igen, siger hun. Hun lærer Forsvarets ansatte at spille karakterer, der viser, hvordan vi som mennesker kan være, når vi er værst. Hun fremhæver, at når hun og CAC-sektionen beskæftiger sig med dette rædselsfulde emne, skal undervisningen ske med empati og etik, og det er vigtigt, at den foregår i et trygt og sikkert miljø. Der må ikke forekomme fysisk vold i forløbet. - Og det er slet ikke vold, der er i fokus, siger hun og ser ingen grund til at fortælle, hvordan undervisningen foregår, hvad den indeholder, og hvilke roller gidseltagerne skal spille. - Når man ved, hvor hurtig kommunikationen er hele verden rundt i dag, har jeg ikke lyst til at fortælle noget som helst, der kan klæde eventuelle gidseltagere på til at være mere effektive, forklarer hun. Birgitte Dam Jensen: - Da jeg først blev kontaktet af Forsvaret, havde jeg aldrig beskæftiget mig med gidseloverlevelse. Men jeg kan min Shakespeare. Nr. 3 - 2014 13 MIT MØDE MED EN OFFICER - Netop for at ”gidseltagerne” skal kunne træde ud af rollen igen, sørger de altid for, at der er en utroligt god stemning og masser af knus og venskab, når der er undervisning. Hun understreger, at der ikke var noget mystisk eller underligt for hende i at skulle instruere officerer og befalingsmænd i den slags dilemmaspil. - Jeg er vant til at omgås magt med stor ydmyghed. Det gælder også, når jeg underviser. Jeg lader mig ikke forrå af magt, understreger hun. Hun siger, at hun instinktivt havde en så klar fornemmelse af, hvad opgaven indebar, at Jesper B. Olsen til ansættelsessamtalen overrasket spurgte, om hun havde studeret gidseloverlevelse. - Det måtte jeg svare nej til, for det var der jo ingen i Danmark, der havde erfaring i på det tidspunkt. Men jeg kan min Shakespeare, fremhæver hun. Ved ansættelsen så Forsvaret mest på hendes uddannelse som skuespiller og instruktør, men hun er også uddannet kropsdynamisk psykoterapeut og arbejder i dag som coach og rådgiver og er specialist i stressrobusthed og i chok og traume. - Jeg har været med til at udvikle uddannelsen hele vejen igennem, indtil jeg valgte at stoppe sidste år. Og jeg vurderer, at Danmark har udviklet en af verdens bedste uddannelser til at kunne håndtere tilbageholdelse eller gidseltagning, siger hun. Skuespil er ikke et fag på Officersskolen Major Jan Drehn er chef for CAC-elementet, som i dag er underlagt det nye Hærens Efterretningscenter (HEC). Han var ikke tilknyttet sektionen, da Birgitte Dam Jensen blev inddraget. - Skuespil er jo ikke et fag på hverken officersskolerne eller sergentskolen, og det er klart, at Birgitte med sin uddannelse og erfaring ser på tingene på en helt anden måde, end vi gør. Det er vigtigt, at vi kender vores egen begrænsning og inddrager kompetencer fra en helt anderledes profession, siger han og tilføjer, at CAC-uddannelsen er et produkt, man kan være stolt af. Han fortæller, at alle danske soldater, der udsendes, gennemgår en CAC-uddannelse, men den findes på A-, B- og C-niveau, og man får uddannelse på det niveau, der er nødvendigt. Han bekræfter også, at den danske chefsergent John Christensen, der for nylig blev taget som gidsel, da han var OSCE-observatør i Ukraine, havde gennemgået en CAC-uddannelse. - Jeg vil ikke fortælle på hvilket niveau, og hvad uddannelsen går ud på, siger han, for ikke at røbe noget, der kan bruges af fremtidige gidseltagere. - Vi giver soldaterne værktøjer, som de kan bruge individuelt til at håndtere stress og trusler og til at kunne vurdere, hvilken type gidseltager man står overfor. Dette er det vigtigt at kunne navigere i, og det er en del af uddannelsen, understreger han. Et godt valg Birgitte Dam Jensen mener selv, at hun var et godt valg til jobbet, selv om hun fik det ved en tilfældighed. Et par andre skuespillere havde været inde i billedet, men passede alligevel ikke, og Jesper B. Olsen havde klaget sin nød i sin søns Birgitte Dam Jensen er 46 år og skuespilleruddannet fra Aarhus Teater. Hun arbejder i dag som konsulent, kropsdynamisk psykoterapeut, foredragsholder og rådgiver for en række store virksomheder. Desuden underviser hun kommende skuespillere på Odense Teaterskole. 14 Nr. 3 - 2014 skole, hvor en lærer var gift med en skuespiller, der straks foreslog hende til opgaven. Der er tale om freelance-opgaver, så hun har aldrig været fast ansat i Forsvaret, og egentlig var det kun meningen, at hun skulle være med de første par gange, men det endte med, at hun deltog over 40 gange og var med i ledergruppen, der har udviklet uddannelsen. - Jeg synes, det var heldigt, at de valgte mig, for jeg føler, at jeg forstod opgaven lige fra begyndelsen. Jeg har talent for dette, og jeg er ikke bange for at håndtere magt, siger hun og fortæller, at hun altid har interesseret sig for ekstremoverlevelse. Hun kender for eksempel alle detaljer omkring passagerskibet Titanics forlis (april 1912) og ved, hvem der gjorde hvad hvornår. Hun kalder også Jesper B. Olsen en modig mand, da han valgte en kvindelig skuespiller som samarbejdspartner til at udvikle kurserne. - Han valgte at placere sin egen modsætning i sin egen ledergruppe, så den kom til at rumme både det sårbare, det følelsesmæssigt kompetente, det kvindelige, de civile dyder - foruden de traditionelle militære og militærets hierarki, som jeg var helt udenfor, siger hun. - Undervisningen er meget mere ”i rundkreds”, end der er tradition for i Forsvaret, og under undervisningen stopper vi op, når det er nødvendigt, og trøster, hvis nogen har brug for det. Det er i modsætning til den militære tradition, der handler om at bide tænderne sammen og komme videre, siger hun. Nytteværdi Birgitte Dam Jensen uddannede sig ikke til skuespiller for at bruge sig selv i den traditionelle teater- eller filmverden. Da hun var uddannet, holdt hun hurtigt op med at arbejde som skuespiller og blev i stedet instruktør og underviser. - Jeg har været ekstremt heldig med mit arbejdsliv, for jeg er en ledertype, der vil forandre verden, og allerede på teaterskolen var jeg klar over, at jeg ikke var sat her på planeten for at underholde, siger hun. - Jeg vil hellere bruge mit arbejdsliv på at bidrage til samfundet, og det passer mig godt at være med til at skabe kommunikation mellem mennesker, siger hun. GRIPEN NG THE SMART FIGHTER FOR A SMART DEFENCE multi-role fighter capable of a wide range of air-to-air, air-to-surface and reconnaissance missions employing the most advanced modern weaponry. THE GRIPEN NG IS A NEW-GENERATION It is designed to meet the high demands imposed by current and future threats, while at the same time meeting strict requirements for flight safety, reliability, training efficiency and low operating costs. Its Swedish origin also means it is well prepared for missions in Arctic environments such as Greenland, and it can be operated from runways shorter than 1500 metres. This super-intelligent collection of systems is 100 % NATO compatible and allows the amount of flying hours and the range of fighter capabilities your pilots want and need. Top performance – in combat and on the bottom line. www.saabgroup.com READ MORE AT: www.gripen.com Nr. 2 - 2014 15 RÅDGIVNING, COACHING OG LEDELSE - Vi har skrevet artiklen med det formål at vise en vej for, hvordan man som chef kan samarbejde med en rådgiver og coach, således at chefen bliver skarpere på sin ledelsespraksis. Vi håber, at vi gennem vores beskrivelser kan inspirere andre af vores officerskolleger til at gøre det samme og – hvis vi er heldige – inspirere Forsvaret til at igangsætte initiativer af lignede karakter, siger Thomas og Anders. Oberstløjtnant Anders Mærkedahl Pedersen er chef for FMT’s kapacitetscenter LAND. Major Thomas Jellesmark er lærer i ledelse på Hærens Officersskole. EN HISTORIE OM RÅDGIVNING, COACHING OG LEDELSE I 2010 indgik Anders Mærkedahl Pedersen og Thomas Jellesmark et uformelt samarbejde, der involverede ledelsesrådgivning og coaching. De etablerede samarbejdet ud fra et ønske om hver især at blive mere kompetente i deres profession. Anders i sin rolle som bataljonschef og kommende ISAF-styrkechef og Thomas som lærer i ledelse på Hærens Officersskole. Samarbejdet bar frugt, og efter at have fået det på afstand er de to officerer blevet enige om, at gevinsterne var så store, at de synes, at erfaringen er værd at dele med deres officerskolleger og med Forsvaret som organisation. De ønsker ikke at pege på konkrete anvendelsesmuligheder i Forsvaret, men blot fastslå, at det er deres erfaring, at man med relativt få midler gennem et samarbejde kan hjælpe chefer med at nyttiggøre en større del af deres ledelsesmæssige potentiale og dermed få dem til at løse opgaven bedre. Anders, som modtog rådgivning og coaching fra Thomas forud for sin indsats som kampgruppechef i Afghanistan, er i hvert fald ikke i tvivl: - Jeg var klart bedre klædt på til at lede min bataljon efter samarbejdet med Thomas, og jeg er også overbevist om, at de resultater, som ISAF hold 15 skabte, delvis skyldtes en bevidst fokuseret ledelsesmæssig indsats fra min og mine undergivne chefers side. (Red.: ISAF hold 15 var i Afghanistan fra februar 2013 til august 2013). For at forklare det unikke samarbejde har de to officerer formuleret fire spørgsmål vedrørende samarbejdsprocessen, som vi søger svar på i denne artikel: - Hvorfor havde vi behov for at samarbejde? - Hvordan foregik samarbejdet? - Hvad vi fik ud af samarbejdet? - Hvad mener vi, at der skal til for at lykkes med et samarbejde af denne karakter? 16 Nr. 3 - 2014 LEDELSE – en udfordring, som skal tages alvorligt Artiklens to forfattere fortæller om, hvorfor de havde et ønske om at samarbejde i en rådgiver/coach–chef-relation. TEKST MAJOR THOMAS JELLESMARK OG OBERSTLØJTNANT ANDERS MÆRKEDAHL PEDERSEN REDAKTION HENNING LAHRMANN FOTOS KARSTEN WEIRUP - Vi gik ind i samarbejdet med hver sin bevæggrund. For Anders handlede det om at blive klar til at håndtere udfordringen med at skulle lede et ISAF-hold. Anders havde tidligere været udsendt i Task Force Helmand-staben, men han havde ikke erfaring som styrkechef. Anders havde gennem samtale med tidligere styrkechefer og tidligere udsendte officerer fået skabt en forståelse af, at opgaven som chef for den danske mission i Afghanistan var en vanskelig opgave. En opgave, chefen skulle være grundigt forberedt på. Der var imidlertid ikke nogen, der kunne give Anders et klart svar på, hvad han ledelsesmæssigt kunne gøre anderledes for at få succés. Anders havde selv nogle klare idéer, men hvordan han bedst kunne få idéerne til at blive til realiteter stod mindre tydeligt frem, siger Thomas, som havde en anden motivation for samarbejdet. Han var optaget af at gøre sin ledelsesundervisning så kompetent og konkret som muligt. Han ønskede at vise eleverne på VUT I konkrete eksempler på, hvordan ledelsesteori kan operationaliseres til praksis på bataljons- og kompagniniveau. Anders´ ledelsespraksis muliggjorde netop dette. Arbejdet med Anders´ bataljon blev en case, hvor Thomas fik mulighed for at udvikle modeller til og forståelse for den konkrete ledelsespraksis, som en kampbataljon sætter rammerne for. Herudover var det spændende for Thomas at træde ind i rollen som ekspert og rådgiver og se, hvordan han som specialist kunne hjælpe med til at gøre en forskel. Hvad gik samarbejdet ud på? Samarbejdet handlede som nævnt i ind- ledningen om, at Thomas skulle levere rådgivning og coaching til Anders under hans opstilling til ISAF hold 15. - Vi valgte et samarbejde med både rådgivning og coaching, fordi vi hermed kunne give Anders en pakke, hvor han både fik ny viden og nye forståelser og samtidig fik mulighed for at arbejde aktivt hermed. Rådgivningen leverede ny viden i form af teoretiske betragtninger på praksis, modeller til udfoldelse af ledelse i praksis og teorier til forklaring af ledelsesmæssige antagelser. Coachingen derimod skabte rum til bearbejdning og operationalisering af det lærte. Vi mener, at kombinationen af rådgivning og coaching gjorde, at Anders ikke blot erhvervede forståelser og færdigheder. Anders erhvervede også kompetencer, der satte ham i stand til handle ledelsesmæssigt kompetent under skiftende og komplekse vilkår, forklarer Thomas. Hvordan forløb samarbejdsprocessen? - Omdrejningspunktet for samarbejdet var den generelle del af bataljonens uddannelsesdirektiv (ledelsesdirektivet), hvor chefen typisk formulerer opgaver, målsætninger og strategier. Med omdrejningspunktet mener vi, at ledelsesdirektivet var udgangspunktet for vores dialog, og at det blev skabt i takt med, at vores samarbejde skred frem. De løsninger, som vi fandt frem til, blev nedfældet i ledelsesdirektivet, og Anders blev dermed tvunget til at folde sine nye forståelser ud på skrift, siger Thomas. - Vi startede forløbet med at gennemføre et kontraktforhandlingsmøde, hvor vi i fællesskab fandt frem til den beskrevne model. Efter kontraktforhandlingsmødet gik vi i gang med selve samarbejdsprocessen, som startede med, at Anders fremsendte sit udkast til ledelsesdirektivet til mig. Da jeg modtog direktivet, gik jeg i gang med at finde ud af, hvordan jeg kunne hjælpe Anders bedst muligt. Jeg rettede i udkastet, hvor jeg fandt det hensigtsmæssigt, og jeg udarbejdede en række spørgsmål til Anders. Spørgeguiden stillede nogle grundlæggende ledelseskritiske spørgsmål, som kunne hjælpe Anders med at blive helt skarp på sine ledelsesstrategier og på sig selv som leder. Spørgerækken spurgte bl.a. til hans forståelse for god ledelse, til bataljonens kerneopgaver, til ambitioner for enheden m.m. Til støtte for spørgsmålene medsendte jeg artikler og diverse handouts, som på teoretisk vis forklarede logikken bag de stillede spørgsmål. Jeg medsendte også en artikel, som forklarede de centrale tanker, Anders havde om den ledelsesform, han gerne ville praktisere - en teori, som senere skulle vise sig at få stor betydning for Anders’ ledelsespraksis, siger Thomas. Efter at Anders havde modtaget og behandlet spørgeguiden og kritikken af direktivet, mødtes de to officerer på Hæren Officersskole til et tretimers møde. De startede mødet med at gennemgå rettelser og den medsendte spørgeguide, som Anders havde forberedt svar på. Anders’ svar blev yderligere udfordret, og de fik diskuteret sig frem til fælles forståelser. Så snart de kunne mødes i forståelser, skiftede samtalen til coaching. De ændrede i samtalen fra drøftelser om, hvordan rettelser og kommentarer kunne forstås, til hvordan Anders kunne bruge de nyerhvervede forståelser i sin ledelsespraksis. - Jeg gik fra at give svar til at stille spørgsmål, og Anders gjorde det mod- Nr. 3 - 2014 17 RÅDGIVNING, COACHING OG LEDELSE satte. Det videre parløb fulgte i princippet denne model med vekslende vægt på hhv. vejledning og coaching siger Thomas. Hvad fik Anders (chefen) ud af det? Thomas fortæller, at Anders blev bedre til at lede - helt overordnet set. Rådgivningen gav bl.a. Anders en forståelse for og kompetence til at etablere strukturer og processer, der førte til, at I/LG og ISAF 15 kom til at samarbejde og løse deres opgaver, som han havde tænkt, at de skulle gøre det. - Man kan sige, at jeg blev mere skarp på, hvordan man som chef kan få sine ønsker om adfærd til at lykkes. Hvordan man ledelsesmæssigt kan agere for at få undergivne til at gøre det, man ønsker, siger Anders. - Det med at designe processer og strukturer kombineret med en personlig kommunikativ understøttende tilgang var virkelig noget, som gjorde en forskel for mig. På en måde var det befriende, fordi ”processer og strukturer”, efter at jeg havde designet dem, nærmest drev sig selv. Underafdelingscheferne, staben og øvrige var gode til at lære systemets logikker, og dermed blev min vilje, lidt karikeret sagt, til bataljonens adfærd, siger Anders, som også lærte, at teoretiske forklaringer kan være særdeles brugbare, når man som leder gerne vil vide, hvad man påvirker, når man leder, som man gør. Anders fik som tidligere nævnt en artikel, der på teoretisk vis forklarede ledelse, som Anders selv tænkte det. Anders ledelsesform var baseret på kommunikativ ledelse. - Teorien gav mig en langt bedre forståelse for det, jeg ville. Den gav mig nye handlemuligheder, og teorien gjorde, at jeg blev meget bedre til at forklare, hvad min ledelsesfilosofi gik ud på. Jeg er sikker på, at det var medvirkende til, at jeg fik et stærkt følgeskab i min bataljon, og til at mine foresatte blev overbevist om min måde at lede på, siger Anders. Hvad fik Thomas (rådgiveren) ud af det? Thomas mener, at han skabte læring på tre områder gennem samarbejdet. Han blev bedre som rådgiver og coach, han fik en større og mere nuanceret forståelse 18 Nr. 3 - 2014 Hvorfor lykkedes vi, og hvad for hærofficerens profession, og han lærmener vi, at der skal til for at lykkes? te noget konkret om ledelse. - Vi mener, at det afgørende for, om et - Som coach og rådgiver udviklesamarbejde af denne karakter får sucde jeg mig naturligvis. Jeg var på ingen cés, er, at chef og rådgiver får skabt acmåde ekspert i at yde rådgiverbistand, cept og fælles forståelser på de områder, så samarbejdet gav mig en del erfaring i hvor de er grundlæggende uenige. Hvis den rolle. Jeg blev eksempelvis bedre til chef og rådgiver spiller på hver sin bane, at give anerkendende kritik, og jeg blev kan forståelserne ikke mødes. bedre til at veksle mellem rådgivning og - Vi var uenige på flere områder, men coaching og dermed til at facilitere lævi lykkedes med at skabe noget fælles. ring, understreger Thomas. Vi lykkedes med det, fordi vi evnede at - Jeg lærte også noget om hærofficerens profession, og om hvordan ledelses flytte vores samtale fra en polariserende debat præget af fundamental uenighed teori kan operationaliseres til hærtil en samskabende dialog. I stedet for professionens kontekst. Anders og jeg at blive ved med at forsøge at overbevise arbejdede indgående med visioner og hinanden om vores egne strategier for batallogikker, begyndte vi at jonspraksis. og jeg Anders og spørge nysgerrigt ind til observerede, hvordan hinandens bevæggrundet blev bragt i spil i Thomas de. Vi forsøgte oprigtig Anders´ bataljon. Det påpeger, at et at forstå hinanden, og var meget lærerigt, og da vi gjorde det, begynddet var en læring, som af officerernes te vi for alvor at lære jeg kunne tage direkte særkender er af hinanden, fortæller ind i undervisningen Thomas, som giver et på VUT I på Hærens ledelsesgerninkonkret eksempel på, Officersskole. gen. Den udhvor de to officerer var Thomas fremhæfundamentalt uenige ver, at han også lærte leves hver dag om, hvordan struktunoget om ledelse i sig af alle officerer ren i ledelsesdirektiver selv, fordi de løsninskulle være. - Men vi ger, han og Anders i uanset niveau. endte med at tro på en fællesskab fandt frem løsning, som var præget til, ikke var noget, han af begge vores logikker. havde udtænkt fra Men for at nå dertil starten af. hvor man tilsidesætter sine egne forstå- Denne artikel fremstiller på en måde elser, tror vi på, at der skal være eller mig som ”eksperten”, der gav muligheskabes tillid og respekt i relationen melder og løsninger, men Anders kom også lem chef og rådgiver. Chefen skal tro på, med perspektiver og muligheder, som at rådgiveren kan tilføre ham værdi, og jeg lærte af. Perspektiver og mulighetro på, at rådgiveren har nogle kompeder, som jeg ikke havde blik for, og som tencer/kvalifikationer, som han ikke selv i kombination med mine forslag blev til har. Chefen skal også tillade og ønske at de endelige løsninger. Løsninger, der inblive udfordret på sine egne forståelser deholdt væsentlige pointer fra hver vores og sin egen intelligens. Hvis ikke chefen verdener, og som derfor havde en større oprigtig mener, at han kan blive klogere bæredygtighed. gennem samarbejdet, så bliver det svært Jeg bragte læringen i spil i mit davæat få succés. rende job, men jeg nyttiggør også erfa Herudover bør rådgiveren naturligvis ringerne fra samarbejdet i mit nuvævære ledelsesmæssig kompetent, hvis rende job. Særligt erfaringerne med det han skal bringe værdi ind i samarbejat rådgive kombineret med coaching er det, og vi mener, at det er en fordel, hvis noget, som jeg har bragt ind i min egen rådgiveren samtidig forstår og selv har ledelsesgerning som faggruppeleder på været i den praksis, som han rådgiver i. Hærens Officersskole, siger Thomas. kort nyt Grønland i blodet En af de store fordele i vores samarbejde var, at vi begge kendte og havde arbejdet i den praksis, som samarbejdet var rettet mod. Derfor kunne vi hurtigt finde fælles historier fra praksis, som kunne anvendes som eksempler til at forstå teori, og blive enige om handling. Thomas siger, at de er enige om, at det er afgørende, at det er chefen, der tager ansvar for sit direktiv og sin praksis: - Vores indgangsvinkel var, at det var chefens direktiv, hans enhed og dermed i vores tilfælde Anders, som skulle skabe filosofien og strategierne. Anders beskrev en praksis, som Thomas hjalp med at opbygge, men det var Anders´ filosofi, som var udgangspunktet for det, som blev skabt. Det er chefen selv, der skal lede, og dermed er det ham, der skal omsætte perspektiver, teorier og forslag til sine egne strategier. Hvis ikke, så bliver det overordentlig svært for chefen at handle uden rådgivning, hvilket næppe er hensigtsmæssigt, og han får svært ved at være troværdig over for den ledelsesfigur, han grundlæggende er. Ledelse er en udfordring, der skal tages alvorligt Anders og Thomas påpeger, at et af officerernes særkender er ledelsesgerningen. Den udleves hver dag af alle officerer uanset niveau: - Vores påstand er, at mange ledere og chefer i kortere eller længere perioder leder uden at reflektere over deres ledelsesmæssige grundantagelser, og mange ser derfor heller ikke, hvilke konsekvenser det har for deres organisation - herunder for samarbejdsog arbejdsprocesser, for kommunikation, for udviklingen af undergivne, for resultater m.m., siger de. De to officerer er enige om, at deres samarbejde viser en vej til øget ledelsesmæssig refleksion og kompetence, og de mener, at mange chefer vil kunne få stor effekt ud af at indgå et samarbejde med en kompetent rådgiver. Det kræver naturligvis nogle ressourcer, men spørgsmålet er, om ikke den ledelsesmæssige gevinst gør investeringen attraktiv. Kaptajnløjtnant Per Herholdt Jensen hædret for sit flådehistoriske forfatterskab I følge fundatsen for Kaptajn H.C. Lundgrens Legat skal modtageren have ”bidraget til at øge interessen hos ungdommen for sølivet”. Hvilket pensioneret kaptajnløjtnant Per Herholdt Jensen, 64, nok må siges at have gjort - og det i den grad, at den uvisnelige hæder samt de 32.000 legat-kroner, som følger med, er gået til den helt rette mand. Sammenlagt 11 år over flere perioder sejledede han på Grønland og Færøerne med søværnets skibe. Hans Grønlands-karriere startede i 1970 i Nordøstog Østgrønland med polarskib fra Rederiet J. Lauritzen. - Det var dengang, der var is, som der ikke er så meget mere af på de kanter, erindrer Per Herholdt Jensen. Han var på sin sidste mission ved Grønland i 2011, da han for Grønlandskommandoen researchede til sin syvende og til dato sidste bogudgivelse med titlen ”Støt kurs - Flåden ved Grønland i 275 år - Grønlandskommando i 60 år”. - Men jeg er slet ikke færdig med at skrive, bedyrer den ældre søulk, hvis syv bogudgivelser alle relaterer sig til Grønland og for de seks` vedkommende til de af flådens skibe, som har sejlet farvandene tynde deroppe. Det er dette flådehistoriske forfatterskab, der indbragte ham Lundgrens legat. En ny bog er så småt på bedding med et flådeemne ombord. Så er der ikke røbet for meget. - Jo, Grønland fylder rigtig meget hos os, siger legatmodtageren, der er grønlandsk gift med Else Maria. Hun synger i det kendte Aavaat-kor, der giver koncerter i både ind- og udland. - Legatet bruger vi til noget, vi begge kan glæde os over - sikkert en rejse, siger Per Herholdt Jensen, som giver mange foredrag om Grønland, ofte med hustruen som medvirkende. - lon Nr. 3 - 2014 19 EXIT AFGHANISTAN ”Grøn” stab fik Camp Viking nedlagt på rekordtid For første gang har logistikere stået i spidsen for et ISAF-hold. Og til trods for en del skepsis over for tidsplanen fra mandskabets side blev den danske del af Camp Bastion nedlagt på rekordtid. TEKST OG FOTO JOURNALIST MORTEN FREDSLUND, AFGHANISTAN - Lige nu er vi godt 14 dage forud for tidplanen. Hvis vi vel at mærke kan få de fly som, vi gerne vil have. Det er nemlig ikke helt problemfrit at være foran tidsplanen, da de fragtfly, der skal flyve materiellet til Dubai, skal bookes to måneder i forvejen via udbud, siger oberstløjtnant Allan Pedersen. Han er stabschef for DANCON ISAF Hold 17, der har fået til opgave at nedbryde Camp Viking, som siden 2007 har været danskernes hovedlejr i Camp Bastion. Nu rives hele molevitten ned, og det i et tempo, som har overrasket de fleste – inklusive stabschefen selv. - Det er gået hurtigere end forventet, og det har overrasket mig, fordi vi i forvejen havde strammet skruen i den tidsplan, som er lagt for nedrivningen. Klargøringen af materiellet til hjemsendelse med total nedvaskning og detaljeret rengøring er meget omstændelig, og specialisterne på jorden mente da også, at vi strammede skruen for hårdt, da tidsplanen blev lagt frem. Det skyldes mest deres faglige stolthed. Man vil gerne gøre det så godt som muligt. Men trods den stramme plan er vi altså nu godt 14 dage forud for planen, siger Allan Pedersen, da Danske Officerer besøgte Camp Bastion i starten af juni. Fuldt fokus efter operativ standdown Hold 17 havde operativ standdown den 10. maj, hvor den danske kampvognsdeling kørte ind i Camp Viking efter sidste operation i ørkenen. Herefter blev fokus rettet 100 procent mod nedrivning af lejren. - Det har betydet meget, at folk har kunnet fokusere på nedlukningen. Så der er blevet knoklet igennem, siger stabschefen. Ligesom sin chef, oberst Michael Thøgersen, kommer Allan Pedersen fra Trænregimentet, og det er første gang, at officerer fra støttestrukturen står i spidsen for et ISAF-hold. - Staben er sammensat af personel, der er håndplukket til de opgaver, vi har haft. At der har været operationer i første halvdel, ser jeg ikke som et problem. Dels er officersuddannelsen så bred, at vi har både har lært at håndtere operationer og logistik. Dels har forskellige stabselementer konkret taget sig af den operative planlægning sammen med briterne. Så vi har været godt klædt på og ikke følt os presset på noget tidspunkt, siger Allan Pedersen. I modsætning til tidligere hold, hvor staben hovedsageligt er 20 Nr. 3 - 2014 kommet fra et regiment, blev staben på Hold 17 først samlet tre måneder før udsendelsen. - Stabens officerer har været håndplukkede, og det har betydet, at vi ikke har brugt tid på uddannelse af specialister. Til gengæld kendte vi ikke hinanden, og personligt var det nok min største bekymring. Men heldigvis blev den bekymring gjort til skamme – blandt andet fordi det var en meget homogen stab, som hurtigt faldt i hak med hinanden. Og så må jeg tilstå, at det, at folk kommer fuldt uddannet i deres fagområde, har været en stor, stor fordel, siger Allan Pedersen. Staben tilpasset opgaverne Såvel hans stab som hele DANCON er løbende blevet tilpasset opgaverne. Blandt andet blev kampenhederne sendt hjem umiddelbart efter det operative standdown. Under Danske Officerers besøg var styrketallet reduceret til knap 100 mand. Til gengæld er staben vært for en lang række kortvarige besøg fra eksperter fra højere niveauer, som kommer til Bastion for at bistå med særlige kompetencer i nedlukningsfasen. Eksempelvis eksperter inden for lagerstyringsprogrammet SAP, informations- og kommunikationsområdet, CIS, eller sagsbehandlere på særligt materiel som eksempelvis de lånte MRAP-køretøjer. Et særligt lukkehold på ti mand fra Ingeniørregimentet er også på vej til lejren, da vi var på besøg. - I ledelsen er vi klar over, hvem der kommer hvornår. Men indrømmet, så kan det da ske, at man føler, at tingene glider off-hands, når der pludselig står et hold specialister hjemmefra for at tage over på et bestemt område. Men her tror jeg bare, at man skal komme til et punkt, hvor man også giver fri, og erkende, at man ikke skal vide alt i detaljer. Omvendt er det super, at eksperterne kommer ned og sørger for det praktiske og afleverer tingene. På den måde slipper vi også for at sidde og gætte på, hvad det egentlig er, man vil have derhjemme af formularer og dokumenter, siger Allan Pedersen. Erfaring som stabschef Han er major+ og har været stabschef ved en trænbataljon i to år, før han blev udpeget til jobbet som stabschef for ISAF 17. - Det, at jeg som major har været så privilegeret at have været stabschef i to år, inden vi landede her, har betydet, at jeg Oberstløjtnant Allan Pedersen er stabschef for DANCON/ISAF hold 17 havde rigtig mange ting inde under huden. Jeg havde et godt kendskab til de enkeltes roller i staben, og det har bestemt været en styrke for mig personligt, siger den 43-årige stabschef. Han var udsendt på ISAF Hold 3, der var det første seks-måneders hold i Bastion. - Da vi rejste hjem, var man i fuld gang med at forberede lejren her, så man kunne rykke herover fra Bastion 1. Så jeg kender til de primitive forhold, som venter forude. Jo længere vi kommer frem i processen, jo ringere bliver velfærden og de ordnede forhold, vi er vant til. Heldigvis har langt de fleste været udsendt før, og mange har været stationeret på de fremskudte baser, hvor forholdene også var primitive. Alligevel har vi gjort rigtig meget ud at informere om, at fleksibilitet er et nøgleord, man skal tage helt bogstaveligt i slutfasen. Det er jo et omvendt Hold 1, hvor forholdene bliver ringere og ringere i stedet for bedre for hver dag. Og det har vi gjort meget ud af at forberede folk på, siger Allan Pedersen. Sammen med cirka 20 andre fra ISAF 17 tager han en måneds tid før end-of-tour til Kabul for at etablere et nationalt element, DANELM, og et nationalt støtteelement, NSE. De to enheder skal fremover servicere de godt 60 danskere, der fortsat vil være placeret på blandt andet afghanske officersskoler og i ISAF-stabsfunktioner i Kabul, når Hold 17 rejser hjem. - Når nu jeg både har set opbygningen af Camp Viking, og at nedbrydningen er i fuld gang, bliver det personligt en smule vemodigt at forlade Camp Bastion. Især når man har været med til at planlægge lukningen, men ikke ser kulminationen på det hele, siger Allan Pedersen. FAKTA Der hjemtages cirka 2.000 ton materiel fra Camp Bastion. Da Danske Officerer besøgte ISAF 17 primo juni, var 44.000 genstande undervejs med kurs mod Danmark. 14.000 genstande ventede på at blive sendt af sted. Perimeterhegnet rundt om Camp Bastion-komplekset er 43 km langt og er hjemsted for ca. 25.000 mennesker. Camp Viking er ca. 60.000 m2, som planes og leveres tilbage til briterne, som vi modtog det. To transformatorstationer samt betondækkene ved værkstedsteltene bliver stående. Der nedrives 25 stk. ”Telt 2.000” à ca. 4x7 m samt 11 store værkstedstelte: Syv stk. på 12x15 m, fire stk. på 15 x 40 m. Der nedtages to store portalkraner. Syv shelters à 40 m Hesco (1,4 m høj, 1 m bred) rives ned. Lejren er omkranset af ca. 300 m Hesco – ca. 500 m3 i alt. Alt materiel biovaskes, inden det pakkes og sendes hjem. Den allersidste tid i Camp Bastion tilbringer de knap 100 danske soldater i den britiske Marshall-hal over for hovedindgangen til Camp Viking. ISAF 17 forventer, at selve overdragelsen af matriklen vil finde sted omkring august 2014. Nr. 3 - 2014 21 EXIT AFGHANISTAN Første danske officer udsendt i ny funktion For første gang har en dansk infrastrukturofficer været en fast del af staben i DANCON ISAF i en hel udsendelsesperiode. En vigtig opgave har været at omstille mindsettet til ‘nedluknings-mode’. TEKST OG FOTO JOURNALIST MORTEN FREDSLUND, AFGHANISTAN Med en nyerhvervet uddannelse som bygningskonstruktør i bagagen og titel af infrastrukturofficer tog kaptajn Carsten Søndergård med ISAF Hold 17 med et eneste formål: Luk Camp Viking og få lejrområdet overdraget til briterne. - Allerede i god tid før Hold 17’s afrejse vidste vi, at primæropgaven efter den operative standdown var at lukke Camp Viking. Planen er blevet rullet og tilpasset adskillige gange, men min rolle har hele tiden været at forsøge at holde takten og holde styr på, i hvilken rækkefølge nedbrydningen skal finde sted, og desuden koordinere hele nedbrydningen med briternes overordnede lukning af Camp Bastion, siger Carsten Søndergård. Som den første danske officer er han udsendt på et helt hold som infrastrukturofficer. En forholdsvis ny titel i hærens organisation. Viden gik tabt - Hos briterne har man haft infrastrukturofficerer længe, men i Danmark blev funktionen først officiel i forbindelse med det forrige forlig, hvor Ingeniørregimentet fik lov til at etablere en mindre infrastruktursektion med fokus på etablering og nedbrydning af lejrområder. Hidtil havde vi sammensat en organisation, hver gang der skulle bygges eller rives en lejr ned, og på den måde gik der værdifuld viden tabt efter hver opgave, fortæller Carsten Søndergård over en kop kaffe i ”Kuffen” i Camp Viking. Udenfor flytter NSE’ets enorme topløfter rundt med store containere, mens ingeniørdetachementets gummiged og et par rendegravere drøner rundt og hvirvler støvet op i den danske del af Camp Bastion, der meget snart er en saga blot. Da Danske Officerer besøgte Camp Bastion primo juni, forsvandt der dagligt shelters, telte og andre installationer i lejren, hvor tusindvis af danske soldater har haft deres gang, siden lejren blev etableret. - Jeg var selv med til at projektere og bygge Camp Viking i 2007, hvor jeg var projektleder og kompagnichef. Det var en spændende opgave og blev årsagen til, at jeg valgte at følge det spor efterfølgende. Efter en dialog med Personeltjenesten blev jeg bevilget en tre et halvt års civil uddannelse som bygningskonstruktør, siger Carsten Søndergård. En del af den ny struktur Under hans uddannelse skete der mange ændringer i hærens organisation, og når han vender hjem herfra, indgår han i staben ved Ingeniørregimentets 3. Konstruktionsbataljon. Her indgår tre af bataljonens i alt seks infrastrukturofficerer, INFRAO, i hver deres reaktionskampgruppe. 22 Nr. 3 - 2014 - I fremtiden vil vi sikkert også skulle leje os ind hos nogle samarbejdspartnere, hvis vi skal slå lejr i længere tid. Men ligesom her vil vi gerne selv bestemme, hvordan de steder, hvor vi arbejder, skal se ud. Og det er blandt andet det, jeg som INFRAO skal sørge for. Ligesom sidst jeg var her, siger Carsten Søndergård og tilføjer: - I og med at jeg var med til at bygge Camp Viking, bliver ringen ligesom sluttet, når nu jeg også står for nedrivningen. Det er god fornemmelse, men også en smule trist, når man tænker på, hvor mange soldater der har opholdt sig her gennem tiden. Men det vigtigste er dog, at soldaterne har været tilfredse med lejren, og det er min klare fornemmelse. Et forstyrrende element Da Carsten Søndergård var med til at bygge Camp Viking i 2007 var DANCON placeret i Danelagen Lines i Camp Bastion 1. Dengang var det lidt af en udfordring at få forklaret kampsoldaterne, at man skulle bryde op og flytte ca. 1.500 meter til en anden lejr inden for samme indhegning. - Midt i de igangværende operationer var det et voldsomt forstyrrende element, da vi bad enhederne om at flytte. Men ikke desto mindre var det noget, der skulle ske. Så det var en stor intern informationsopgave, hvor vi også skulle være indstillet på at tilpasse os, siger Carsten Søndergård. Han forklarer, at selve opgaven med at koordinere nedrivningen af lejren ikke er så kompliceret. Han bruger PowerPoint med kort og Excel til at holde styr på de forskellige faser i nedrivningen. Velfærden ryger til allersidst - Der er langt fra at skulle projektere højhuse eller en stor børnehave til at nedbryde nogle telte. Og selve lejren fylder formentlig ikke mere end 20-25 containere, når den er pakket sammen, siger Carsten Søndergård og tilføjer: - Nej, udfordringen er derimod at overbevise dem, der står her til allersidst, om, hvad de reelt har brug for for at kunne fungere. Det handler meget om at få soldatens mindset sporet ind på, at vi er her for at lukke ned. At overbevise folk om, at vi er et lukkehold, der kommer til at leve på en sten til sidst. Mange af soldaterne har været udsendt før, og man har efterhånden vænnet sig til et højt niveau på velfærdssiden. Man er vant til at have det godt. Man er vant til hygge. Og i modsætning til briterne, som allerede har lukket deres velfærdsområder, ja så er ”Kuffen” og velfærdsområderne noget af det allersidste, vi pakker sammen, fordi vi ved, hvor meget det betyder for os danskere. Kaptajn Carsten Søndergård Nr. 3 - 2014 23 FIK VERDENS BEDSTE UDDANNELSE Den fødte diplomat Lars R. Møller er berømt og berygtet for at ytre sine meninger om forsvarspolitik, og det har hans status som pensioneret oberst ikke ændret på. Tværtimod. AF JOURNALIST ALICE BINNS FOTO PETER EILERTSEN Han er i god tid, for han har lovet DR P1 at give sit besyv med til dagens debatemne: Skal Danmark – og de andre NATO-lande – opruste militært i lyset af Ruslands fremfærd på Krim? De Radikales forsvarspolitiske ordfører er blandt de medvirkende, og har man sagt Zenia Stampe, må man også sige Lars Møller, hvis man vil garantere lytterne en debat med bid i. For lang tid siden har Danske Officerer bedt Lars Møller om et interview om tilværelsen som pensionist. Der skulle lige findes plads i kalenderen. Det er så i dag klokken 10. Lokationen er et crossfit-center 15 km fra bopælen i Farum. Afstanden er tilpas til en cykeltur, hvor hans puls når op på 161, og stedet er velegnet til at lave strækøvelser, samtidig med at han i et direkte radioprogram og uden omsvøb, selvfølgelig, indvier lytterne i, hvad han mener om Putin og visse borgerlige politikeres udtalelser om missilforsvar. I god tid før klokken 10 er han klar. Med en lettere hovedrysten konstaterer han til citat i Danske Officerer: - Det er ufatteligt, som folk har en kort hukommelse. Vi har lige sparet 2.7 mia. på forsvarsbudgettet. De borgerlige var med til det, og nu tror man bare … Jeg synes, at vores politikere generelt er nogle hamsterhjerner. Lad os endnu en gang slå det fast. De, der havde håbet, at oberst emeritus Møller ville hæve sin pension og ellers klappe i, bliver skuffede. I dag brænder han mindst lige så meget for, hvad der sker i Forsvaret, som han altid har gjort. Og han har som bekendt sin egen måde at vise sin kærlighed på. - Nu sidder jeg ikke længere i Forsvarskommandoen. Derfor synes jeg, at jeg har større frihed til at udtale mig om nogle ting, som jeg blev nødt til at holde kæft med tidligere. Jeg har været den fødte diplomat, men nu er det slut. 24 Nr. 3 - 2014 morgenen. Altså, jeg er jo ikke helt dum. Gad vide, om det er et stunt, tænkte jeg, men jeg havde ikke drømt om, at der dukkede nogle store, skumle, frømandsklædte personer op og hældte mig om bord på en rib. Siden han forlod chefstolen i den internationale operationsafdeling, er han bare fortsat for fuld hammer. Der har ikke været mange dage, hvor han ikke er tonet frem i et eller andet medie eller som foredragsholder et eller andet sted i og uden for Danmark. Det kaldes også at promovere en bog. I takt med den massive omtale er bestillingerne på hans foredrag om alverdens emner væltet ind. Den 29. april var Lars Møller i Aabenraa, da han fik meddelelsen om, at hans 87-årige far, Regner Reinhardt Møller, var død. Det var ikke uventet, for om end skarp i hovedet til det sidste havde den pensionerede oberstløjtnant Jeg har større længe skrantet fysisk. Respekt fra Lige som soldater i krig Frømandskorpset frihed til at udikke sætter fjenden på pauLars Møller har altale mig om se for at bearbejde tabet drig været bange af en kammerat, overholdt for at vise følelser, nogle ting, som Lars Møller de aftaler, der heller ikke af den jeg blev nødt til var linet op i kalenderen. ydmyge slags. Man Den 4. maj havde Kammeaner næsten en tåre at holde kæft raternes Hjælpefond bedt i hans øjenkrog, med tidligere. ham om at være hovedtaler mens han fortæller i Mindelunden i Ryvangen. om sin udnævnelse Dér gik det for alvor op for til æresmedlem af ham, at han havde mistet Frømandskorpset sin far. Som modstandsog det overraskelmand under 2. Verdenskrig sesangreb, de havde var Regner R. Møller inviteret til mindeplanlagt i anledning af hans afsked fra højtideligheden, og han ville have været Forsvaret. blandt tilhørerne, hvis han havde kunnet. - Jeg fik en af deres mønter med ind5. juni holdt Lars Møller grundlovstagravering på. Det er vist aldrig sket før le på Kastellet, og på forhånd havde han for en hærofficer. Og den dag, jeg holdt annonceret arrangementet på Facebook: reception, blev jeg for fuld hammer sej”Vi fejrer ganske vist vores grundlov og let over Svanemøllebugten af frøerne. vores demokrati, men jeg agter at lægge Jeg fik at vide, at jeg skulle til møde på vægt på de mange tapre mænd og kvinSvanemøllen Kaserne klokken røv om Tænk, hvis jeg havde åbnet mig, siger han med et frejdigt udtryk og skraldgriner. Det er svært at forestille sig større åbenhed end den, Lars Møller udviser i sin seneste bog, ”Tak for Turen!”, der ikke helt tilfældigt udkom dagen efter hans afsked. Han var forberedt på et fogedforbud og på at få ransaget sin bopæl, men der har været overraskende stille. - Hvis de vil forøge bogens salgstal med 50.000, så gør endelig det. Men jeg tror, at alle er enige om, at når vi nu ikke kan få ram på svinet længere, så tier vi stille. Og det er den eneste rigtige måde at gøre det på – at holde kæft og vente til det går over. I ledige stunder tænker han på indholdet til næste bog, der skal handle om ledelse. En mand, der kan multitaske. Lars Møller diskuterer situationen på Krim i direkte radio og strækker ud på samme tid. der, som er og har været i vores Forsvar, og som efter min mening ikke er blevet behandlet særlig godt i de seneste forsvarsforlig. Nu må det være slut.” Hamsterhjerner! - Jeg har været den fødte diplomat, men nu er det slut. Der er fortsat fuld fart på 60-årige oberst Møller. I forbindelse med udgivelsen af ”Tak for Turen!” var Lars Møller forberedt på et fogedforbud. Bestyrelsesformand med kant Lars Møller har også været på Give-egnens Museum for at fortælle om, hvad der er sket fra 1864 til i dag. Han har været på Farum Bibliotek og indviet sine medborgere i det, han har skrevet om i ”Tak for Turen!” og ”Snigskytter”. I maj stod den også på optræden i Lyngby Storcenter, i Det Krigsvidenskabelige Selskab og to dage i Stockholm med noget nordisk sammenslutningsfis, som han udtrykker det. Løbende er der undervisning i Bergen for nogle folk, der har læst ”Vi slår ihjel – og lever med det”, lige som han fortsætter med at undervise finskytter på Hærens Kampskole. Allerede mens han arbejdede i Forsvarskommandoen, fik han et eksternt lektorat på Aalborg Universitet, som siden er blevet forlænget, således at lektor Møller foreløbig fortsætter til 2016. Erhvervslivet har også bud efter ham. For nylig har han været på Forsikringsakademiet på Rungstedgaard, hvor spidserne i Europas største forsikringsselskaber ønskede at høre om hans syn på ledelse. Nå ja, så må vi da også lige nævne, at Lars R. Møller er blevet headhuntet – i bogstavelig forstand, og ikke som da han blev headhuntet væk fra Hærens Kampskole – til hvervet som bestyrelsesformand i den Esbjerg-baserede luftfartsvirksomhed BackBone Aviation. - Den har ”tre ben” at køre på – helikopter, fastvinget og uddannelsesvirksomhed. Firmaet ville gerne have en bestyrelsesformand med kant på, sagde de. Nr. 3 - 2014 25 VÆRNSFÆLLES KURSUS Forsvaret opruster på efterretningsområdet Chefer kommer på kursus for at få det bedst mulige ud af deres efterretningsfolk. Det skal bl.a. ske ved at stille skarpe, præcise spørgsmål, arbejde på tværs af værnene og ved at de forskellige chefer netværker. TEKST OG FOTO JOURNALIST STEEN RAMSGAARD Dygtige chefer skal ikke nødvendigvis være efterretningseksperter. Til gengæld skal de være eksperter i præcist at formulere, hvad de ønsker, at deres folk får ud af efterretningsarbejdet. Cheferne skal lære at stille de rigtige, skarpe spørgsmål for at få de rigtige, skarpe svar. Derfor havde Forsvarsakademiet i samarbejde med Forsvarskommandoen sidste efterår den første gruppe på 15 C/M 400-chefer på kursus i kunsten at kunne stille de rigtige spørgsmål. Til september får endnu 15 chefer mulighed for at komme på kurset. Et andet mål med kurset er at skabe et større samarbejde mellem efterretningspersonellet på tværs af enheder og værn, når cheferne nu er samlet. - Det ville være smart af os – i et lille forsvar – at lade de enkelte værns særegne kompetencer indgå som ressourcer til gavn for alle værn. Det giver f.eks. ikke rigtig nogen mening, hvis de tre værn hver især udvikler en billedtyder-specialist, hvis det ene værn i forvejen har det som en veludviklet kapacitet, siger Niels Ellehøj Pedersen, der er kursusleder og major ved Forsvarsakademiet. Komplekse operationsmiljøer Nutidens kampplads har ændret sig markant siden Den Kolde Krig. I dag ek- 26 Nr. 3 - 2014 sisterer kamppladser i mange dimensioner, og det er man nødt til at tage højde for i arbejdet med efterretningsanalyserne. Arbejdet foregår nu i komplekse operationsmiljøer, som spænder lige fra militære indsatser til det civile samfunds dynamikker og det virtuelle rum, som Niels Ellehøj Pedersen udtrykker det. En af deltagerne i det første kursus var Anders Bloch Sørensen, kommandørkaptajn og stabschef for Søværnets Taktiske Stab: - Kurset gav os opdateret viden på efterretningsområdet, som er i rivende udvikling. Vi skal følge med for at få det rigtige og det bedst mulige ud af ressourcerne. Anders Bloch Sørensen var i 1990’erne under krigene i det tidligere Jugoslavien indsat med Søværnets korvetter i operation Sharp Guard i Adriaterhavet. I 2006-07 var han militær rådgiver for FN i Irakisk Kurdistan, hvor efterretningsarbejdet var en del af opgaven. Og i 2012 var han udsendt til Task Force 151, der er en del af anti-pirat-indsatsen ved Afrikas Horn. Dialog om opgaver For Anders Bloch Sørensen har kurset sat en dialog om efterretningsopgaverne i gang på hans arbejdsplads. Den dialog skal gavne stabens arbejde fremover. Idéen til kurset udspringer egentlig af en arbejdsgruppe under Forsvarskommandoen. En del af arbejdet i gruppen var at se på uddannelse. Og det var arbejdsgruppen, der kom på idéen med det værnsfælles arbejde, fortæller Niels Ellehøj Pedersen - og tilføjer: - Vi har netop – i maj måned – afsluttet dette års Værnsfælles Videregående Efterretningskursus. Det næste FAK-kursustilbud for efterretningsfolk bliver en myndighedsfælles analytikeruddannelse, som vi lige nu er i gang med at udvikle. Disse uddannelser øger efterretningsfolkenes kompetencer. Derfor er det også vigtigt at tage fat i chefgruppen. Vi kan ikke uddanne cheferne som efterretningsfolk, men vi kan orientere dem om folkenes evner og kundskaber og inspirere dem, så de forstår deres underordnede. Cheferne skal vide, hvor dygtige fol- kene er. Og folkene skal jo bruges rigtigt. Det vil virkelig kunne optimere enhedens operative effekt. ”At lede ved at spørge” Kurset tager fat på to områder. Det første er ”direction”, som mest dækkende kan oversættes med det lidt tunge ord ”direktivgivning”. Det andet er formidling. Den dygtige chef skal formidle, hvad det præcis er, han ønsker, at folkene får ud af arbejdet. - På den måde er kurset en slags kommunikationsværktøj. Et af værktøjerne er CCIR (Commanders Critical Information Requirements). Det er en interessant måde at lede på ved at stille de rigtige, skarpe spørgsmål for at få de skarpe svar. Alle efterretningsfolk kender CCIR. De nedbryder alle informationer og besvarer og sammenstykker billedet til chefen, forklarer Niels Ellehøj Pedersen. - På efterretningsområdet er det er en meget vigtig egenskab at kunne stille de rigtige spørgsmål. Den lære kan også bruges på mange andre områder. Kurset gav os en forståelse af, hvor vigtigt det er at spørge, så hele organisationen kommer til at arbejde i den rigtige retning, understreger oberstløjtnant Michael Villumsen, chef for Udviklingsafdelingen ved Danske Artilleriregiment i Varde. Han deltog i det første kursus i september i fjor. Michael Villumsen har været udstationeret to gange i Afghanistan. Først i Feyzabad i den nordøstlige del af landet, hvor han var Director of Operations, og derefter som stabschef ved den danske kampgruppe i Helmand-provinsen. - Faktisk ville jeg gerne have været på et tilsvarende kursus inden mine to udsendelser. Det ville nok have været en hjælp for mig i mit samarbejde med efterretningsmiljøet, mener Villumsen. Operationer drevet af efterretninger I Helmand-provinsen foregik efterretningsarbejdet døgnet rundt i et meget komplekst miljø. Her var simpelthen alt: Forskellige organiserede kriminelle bander, oprørere o.s.v. I sådan et miljø er det helt afgørende, at efterretningsofficeren får de rigtige spørgsmål, også gerne kritiske spørgsmål. Der var en del informationsmateriale til kursusdeltagerne. - Ved hjælp af efterretningerne opdagede vi vejsidebomber, og vi undgik mange minefælder. Vore operationer blev drevet af efterretninger. Vi havde en hensigt, som med efterretningsgrundlaget gav planen, fortæller Michael Villumsen. Han tilføjer, at Forsvaret har brug for robuste specialorganisationer og centrale strukturer. Det er nu ved at ske i hæren, og fremover vil et kursus som dette gøre samarbejdet mellem de tre værn nemmere. Sidste års kursus for chefgruppen var fuldtegnet, og det var en tilfreds Niels Ellehøj Pedersen, der bagefter kunne gøre status: - Reaktionen blandt de deltagende chefer var meget positiv på det første kursus. Vi har lagt hjørnestenene godt og solidt! - Med det kommende kursus til september håber jeg, at kurset for cheferne bliver en fast del af Forsvarets kursusprogram, så vi kan bygge flere og flere chefers viden op til gavn for hele enhedens operative effekt. Gruppediskussion blandt de deltagende chefer efter oplæg. Kommandørkaptajn Anders Bloch Sørensen: - Kurset har også givet mig et netværk og inspiration til et fremadrettet samarbejde. FAKTA OM EFTERRETNINGSKURSUS FOR FORSVARETS CHEFER: Kurset udbydes af Forsvarsakademiet og retter sig mod Forsvarets chefer på C/M400-niveau med ansvar for efterretningskapaciteter. Kurset er et tilbud til Forsvarets C/M400-chefgruppe om at blive opdateret på efterretningstjeneste og få en større indsigt i den uddannelse, som deres efterretningspersonel har gennemført. Kurset gennemføres næste gang den 29.-30. september 2014 som et 12-12 internat på Marinestation Holmen. Kurset har en deltagerkapacitet på maks. 15. Tilmelding fra 1. juni til 1. august 2014 ved at sende en kort motiveret internetmail til kursussekretær Pia G. Mølleskov på ASC-22@fak.dk Læs mere om kurset på www.fak.dk/uddannelse under Militære operationer. Ovenfor t.v.: Kursusleder og major ved FAK Niels Ellehøj Pedersen: - Det vil være smart at lade de enkelte værns særegne kompetencer indgå som ressourcer til gavn for alle værn. Ovenfor midten: Oplægsholder oberst Lars Møller: Samarbejde på tværs af værn, myndigheder og civile institutioner er fremtiden. Ovenfor t.h.: Oberstløjtnant Michael Villumsen: - Kurset her giver os kendskab til efterretningsmiljøets metoder. Til højre: Et “billede” af The Operational Environment. Nr. 3 - 2014 27 KOLLEGASTØTTE En kollega ved bedst Over 100 personer i Forsvaret er uddannet til at yde støtte til kolleger, der er ramt af stress, mobning eller ikke trives i arbejdslivet. AF JOURNALIST INGRID PEDERSEN FOTO PETER EILERTSEN, DJ ALLE DELE ER MED I alt er over 150 personer uddannet som personlig rådgiver og kollegastøtte i Forsvaret. En del af dem er blevet pensioneret, har skiftet job eller fungerer af andre grunde ikke mere. Omkring 100 fungerer stadig som kollegastøtter. Det er en del af jobbet, som de ikke bliver specielt aflønnet for, og aftalen er, at det må fylde op til 20 procent af arbejdstiden. Mogens Vester og ledende rådgiver Karen Blædel er fuldtidsansat i ordningen. Både konstabler, sergenter, civile og officerer er med i ordningen, så alle kan få rådgivning hos en af ’deres egne’, hvis de ønsker det. Af samme grund skal der være god aldersmæssig spredning, og både mænd og kvinder er rådgivere. Der er mellem 2 og 10 kollegastøtter på hver af Forsvarets arbejdspladser. Der registreres cirka 400 ’sager’ om året, men størstedelen af indsatsen foregår som en forebyggende indsats. Der er ikke notatpligt, og der bliver ikke ført journal over dem. Rådgiverne laver nogle enkelte notater til eget brug, men alle sagerne er 100 procent fortrolige. Læs også ’Min arbejdsuge’ med Mogens Vester i forrige nummer. 28 Nr. 3 - 2014 Det er meget specielt at være i krig. Kollegaen, der selv har prøvet det, forstår det bedre end nogen anden. I løbet af de seneste år har Forsvaret uddannet omkring 100 kollegastøtter, der kan hjælpe dem, der er ramt af stress, føler sig mobbet eller chikaneret eller har andre former for trivselsproblemer på arbejdspladsen. - Kollegastøtten får man af én, man kan identificere sig med, fordi man har de samme erfaringer, siger kaptajn Mogens Vester, der blev koordinator for kollegastøtten, da han i 2012 kom hjem med ISAF 12. Han er koordinator for ordningen i hele landet i Forsvarets Organisation for Personlig Rådgivning og Kollegastøtte, og han er hjemmehørende på Dragonkasernen i Holstebro. Ikke kun krigstraumer Kollegastøtteordningen kan dog bruges til alle slags trivselsproblemer. Organisationen for Personlig Rådgivning blev dannet og ledende rådgiver Karen Blædel ansat for omkring 10 år siden, da nogle kvindelige soldater oplevede at være udsat for kønskrænkende adfærd. Fra starten handlede det om at håndtere mobning, sexchikane og diskrimination, og siden er ordningen blevet udvidet, så kollegerne tager sig af alle former for dårlig trivsel. - For tiden fylder konflikter og mobning temmelig meget, siger Mogens Vester og tilføjer, at der også er megen stress blandt hans kolleger, fordi de store forandringer i Forsvaret og frygten for, at der også skal ske afskedigelser blandt ansatte, fylder meget. Hovedparten af problemerne har ikke noget med krigstraumer at gøre, men mange har noget at gøre med udsendelser og fraværet fra familien og hjemkomsten til familien. familien og arbejdspladsen, som man først følte. For det første skal man passes ind i en ny arbejdsmæssig sammenhæng, for det andet viser det sig jo, at konen/manden og børnene har klaret sig ganske udmærket alene, og at man selv har udviklet sig meget, mens man har været udsendt. Derfor stresser man tit hinanden. - Og den der lyserøde fantasivirkelighed, begge har bygget op, mens den ene har været væk, holder jo ikke, når det bliver hverdag igen, siger han. Det er et normalt mønster i de fleste familier efter en mission. - Men man praler jo ikke af det, man synes er svært. Derfor tror mange, de er de eneste, der oplever det, siger han. Skal være opmærksomme Som regel kommer folk selv til kollegastøtterne og rådgiverne, fordi de har det dårligt, og indledningsbemærkningen kan eksempelvis være: ”Jeg kan ikke samle mig”. Kollegastøtterne er uddannet til at afdække, hvad det drejer sig om. Deres professionelle værktøj er nysgerrighed, og deres opgave er at være til stede på en ordentlig måde. De skal lytte til den, der er plaget, og prøve at finde ind til problemets kerne. De uddannede kollegastøtter skal også selv være opmærksomme på kolleger, der mistrives, ofte er syge, ofte er alene eller trækker sig fra fællesskabet. Han mener, at kollegastøtterne forhindrer mange konflikter i at opstå, og at man derfor forhindrer de ødelæggende problemer, der kan spolere en hel arbejdsplads, fordi man bruger sin energi på at bekæmpe hinanden. I værste fald kan konflikterne ende med langvarige sygemeldinger eller opsigelser. Kender det selv Mogens Vester kender også problemerne fra sin egen familie og har fortalt om dem i dagbladet Information sidste år. Han og hans kone mente, at de fire børn tog det pænt og trivedes fint, mens Mogens Vester var udsendt på mission. Men det viste sig efterfølgende, at børnene havde mange bekymringer, som de ikke gav udtryk for og derfor havde brug for at snakke med en psykolog om. - Det viser bare, at alle bliver ramt, når en af forældrene er udsendt. Børnene påtager sig et stort ansvar og er bange for, at far bliver dræbt, forklarer han. Han ser det derfor som en kæmpe opgave for Forsvaret og for kollegerne at være med til at sørge for, at de udsendte – og hjemkomne - har det så godt som muligt. - Vi vil jo gerne have så effektive soldater som muligt, og derfor er det vigtigt at være med til at normalisere deres tilværelse bedst muligt, når de kommer hjem, siger han. Man kan ringe til hvem som helst af kollegastøtterne, så har man ikke lyst til at inddrage én på sin egen arbejdsplads, kan man bare ringe til én på en anden. Har man en konflikt med en kollega eller chef, er det vigtigt, at man finder én, der forholder sig neutralt til de involverede personer. Dem, der bliver tilbudt at uddanne sig til kollegastøtter, er særligt udvalgte. Der er tale om folk, der i forvejen har andres tillid, har en særlig empati og ikke er bange for at bruge deres personlige erfaringer. Den lyserøde fantasi Mogens Vester fremhæver, at Forsvaret har et godt system med debriefinger, psykologer og gruppesamtaler, som gennemføres de første ni uger efter hjemkomsten. I hvert fald for hærens vedkommende - Men på det tidspunkt er man endnu ikke ramt af virkeligheden, konstaterer han. Der går som regel et par måneder, før de tidligere udsendte erkender, at det ikke er så nemt at komme tilbage til Mogens Vester fremhæver, at ordningen ikke skal forveksles med kammeratstøtten, der fortsat fungerer blandt udsendte. Kollegastøtteordningen er for folk på Forsvarets arbejdspladser i Danmark. - Og der er netop tale om støtte fra kollega til kollega, fremhæver han. Det betyder, at tidligere udsendte, der ikke længere er ansat i Forsvaret, som udgangspunkt hører hjemme i et andet regi. - Veterancentret har jo professionelle - både psykologer, der giver behandling, og socialrådgivere, der tager sig af problemer vedrørende bl.a. fysiske og psykiske skader. Kender deres begrænsning Kollegastøtter kender også deres egen begrænsning, så når de støder på nogle, der har store, alvorlige problemer, består deres hjælp i at sende dem videre til psykologer og andre specialister. Mogens Vester siger, at for mange er det en meget, meget stor overvindelse at gå til en psykolog, fordi de er bange for at blive erklæret uegnet til udsendelse eller nervøse for, hvad det kan betyde for deres karriere. - Derfor kan vores hjælp bestå i at overtale dem til at få den psykologhjælp, de har brug for, og være deres støtter, til de får hjælpen, forklarer han. Han siger også, at Forsvaret fortsat har en machokultur, hvor det kan være svært at tale om sine problemer, men han mener dog, at det er blevet indarbejdet hos de fleste, at det ikke er et svaghedstegn, at man har brug for at tale med en psykolog. TRE NIVEAUER Kollegastøtterne bliver uddannet på tre niveauer: • Basisuddannelsen: 2 x 5 dage • Kollegastøtte: 2 x 5 dage, hvor også RITS, Rekonstruktion og Integration af Traumatisk Stress, indgår. • Konfliktmægler: 4 + 4 + 3 dage. Desuden samles alle aktive kollegastøtter i ordningen hvert år til et tredages årskursus. Nr. 3 - 2014 29 KONFERENCE I ‘FORSVARET FOR SAMFUNDETS BEREDSKAB’ En bibel for nordisk samarbejde Med besparelser på forsvarsbudgetterne og stigende aktiviteter i Arktis maner FSB til styrket samarbejde mellem de nordiske lande. Hvordan det kan gøres, gav norske Thorvald Stoltenberg sine bud på allerede for fem år siden. AF JOURNALIST ALICE BINNS FOTO FSB OG JUSTITSDEPARTEMENTET I NORGE I 2008 nedsatte daværende udenrigsminister Per Stig Møller og hans nordiske udenrigsministerkolleger en gruppe af kontaktpersoner, der skulle udarbejde en uafhængig rapport om, hvordan det nordiske samarbejde om udenrigs- og sikkerhedspolitiske spørgsmål kunne udvikles i de følgende 10 til 15 år. Danmarks to repræsentanter var tidligere forsvarsminister, nu afdøde Hans Hækkerup, og DIIS’ direktør, Nanna Hvidt. Gruppen blev ledet af Norges fhv. udenrigsminister, forsvarsminister m.m., Thorvald Stoltenberg. Det var også ham, der i februar 2009 ved et ekstraordinært nordisk udenrigsministermøde i Oslo afleverede ”Nordisk Samarbeid om Utenriksog Sikkerhetspolitikk” – bedre kendt som Stoltenberg-rapporten – til opdragsgiverne. Målsætningen var ifølge en orientering fra udenrigsministeren til Folketingets Udenrigsudvalg 26. maj 2009 ”at give impulser til en bredere debat om det nordiske udenrigs- og sikkerhedspolitiske samarbejde og muligheden for at videreudvikle dette samarbejde”. Rapporten med Thorvald Stoltenbergs 13 konkrete forslag til at styrke det nordiske samarbejde fik dengang ros, og det var ikke bare tomme ord at dømme efter den betydning, værket og dets ophavsmand også har i dag. En rapport, som formanden for den danske delegation til Nordisk Råd, MF Bertel Haarder, her fem år efter ikke tøver med at kalde en bibel. Dyr højteknologi - Vi må se i øjnene, Thorvald, at du har skrevet bibelen for det nordiske samarbejde, og du er jo faderen til sønnen, der bliver NATO’s næste generalsekretær. Så venter vi bare på enhjørningen. Og Helligånden, det må være den nordiske drøm, som vi skal have pudset af og omsat til konkret praktisk samarbejde med gensidige fordele. Ordene var direkte henvendt til Thorvald Stoltenberg fra talerstolen i Landstingssalen på Christiansborg, hvor han og Bertel Haarder talte ved en konference 8. maj i år arrangeret af Forsvaret for Samfundets Beredskab (FSB). FSB er et uafhængigt tværfagligt organ, der beskæftiger sig med områder inden for samfundets beredskab omfattende politi, brand og redning, det præhospitale akutberedskab, Forsva- 30 Nr. 3 - 2014 ret m.fl. Blandt meget andet har FSB til opgave at udarbejde analyse- og udredningsarbejde, herunder indsamling og deling af viden om beredskabet. Som opfølgning til Stoltenberg-rapporten udarbejdede FSB i 2012 ”Dimensioneringen af SAR-beredskabet og den maritime sikkerhed i Nordatlanten og Arktis”, og i marts i år udkom rapporten ”Nordisk Samarbejde om Sikkerhed og Beredskab i Nordatlanten og Arktis”. Ellers har opmærksomheden om Stoltenberg-rapporten været beskeden, i hvert fald i Danmark. Dagbladet Information bragte dagen efter udgivelsen et interview med Thorvald Stoltenberg, hvor han blandt andet udtalte: - Udfordringerne i dag er så mange flere end tidligere. Hvor vi tidligere kun stod over for en militær udfordring, så er den største udfordring i Norden nu, at isen smelter i Arktis, og at ny højteknologi bliver så kostbar, at de enkelte nordiske lande ikke magter at betale for den alene”. Det er lidt mere end fem år siden. Dengang havde Forsvarsministeriet flere penge i kassen, og der var mere end rigeligt at se til i Afghanistan. En nordisk renæssance Bertel Haarder, der fra 2007 til 2010 var minister for nordiske anliggender (nu omdøbt til minister for nordisk samarbejde), medgiver i dag, at politikernes interesse tidligere var sparsom (for ikke at bruge ordet negativ), og at snakken om det har haft en tendens til at blive ved – ja, snakken. Men det er ikke længere tilfældet, og det bliver ikke tilfældet, slår han fast i dag. - Når jeg sammenligner med min tidligere deltagelse i det nordiske samarbejde, tør jeg sige, at det, vi oplever nu, er en nordisk renæssance. Og en af dem, som virkelig har lagt grund til et intensiveret samarbejde, er Thorvald Stoltenberg. Holdningen er gradvist vendt til, at rapportens 13 punkter er rigtigt gode udgangspunkter for et intensiveret nordisk samarbejde. Bertel Haarder påpeger, at der selvfølgelig er nogen, der sætter spørgsmålstegn ved mulighederne for samarbejde, når kun tre af landene er med i NATO, og to er neutrale? Og må vi overhovedet samarbejde? - Det har jeg personligt været meget optaget af, og svaret er THORVALD STOLTENBERGS 13 INITIATIVER 1. Innsatsenhet for militær og sivil stabilisering 2. Nordisk samarbeid om luftovervåking over Island 3. Et nordisk havovervåkingssystem 4. En maritim innsatsenhet 5. Et satellittsystem for overvåking og kommunikasjon 6. Nordisk samarbeid om arktiske spørsmål 7. Et kompetansenettverk mot digitale angrep 8. En katastrofe-enhet 9. En etterforskningsenhet for krigsforbrytelser 10.Samarbeid om utenrikstjenesten 11.Militært samarbeid om transport, sanitet, utdanning, materiell og øvingsfelt 12.En amfibisk enhet 13.En nordisk solidaritetserklæring Er der to, der står sammen om nordisk samarbejde, er det Venstres Bertel Haarder og Thorvald Stoltenberg, der har beklædt posterne som både forsvarsminister og i to perioder udenrigsminister i det norske Arbeiderpartiet. helt klart, at praktisk, konkret samarbejde kan vi gøre så meget, vi vil. Det er en styrkelse, også af NATO, hvis vi kan undgå duplikering. Det, det handler om, er, at vi kan have en fælles transportfacilitet. Vi kan nyde godt af hinandens eksperter og uddannelser. Som et tredje eksempel nævner Bertel Haarder også en lang liste, som Forsvarets Materieltjeneste har sendt til forsvarsministeren over det, der nu købes ind i fællesskab, fra feltrationer til krudt og kugler, bælter til bæltekøretøjer o.s.v. Formålet er selvfølgelig at opnå mængderabatter, og det er danskerne med på. Overvågning af Island - Det store gennembrud i samarbejdet kom, da det blev besluttet, at svenske og finske fly kan hjælpe Danmark og Norge med overvågningen af Island som led i nogle træningsøvelser, siger Bertel Haarder og tilføjer med henvisning til ”trænings øvelser”: - Tingene skal jo hedde det rigtige, men sandheden er, at det er starten på et nordisk forsvarssamarbejde. Ikke om bevogtning, men om overvågning, det er vigtigt at understrege. Anledningen var gentagne russiske krænkelser af det islandske luftrum. Imidlertid er Bertel Haarder også helt enig med Thorvald Stoltenberg i, at vi skal være forsigtige med ikke at overfortolke nogle paradigmer og derved skabe spænding og ufred i områder, hvor der måske ikke er grund til det. - Men én ting er sikker, og det er, at specielt i en tid, hvor der kunne komme større spændinger, må der ikke være et tomrum, og det arktiske område er et meget interessant tomrum med stigende betydning. Også derfor er det vigtigt, at de nordiske lande lægger alle kræfter i konkret praktisk samarbejde overalt, hvor det kan betale sig, og undlader at samarbejde på områder, hvor der er uenighed. - Dér, hvor vi har fordele ved det, der skal vi samarbejde. Stoltenberg har vist, hvordan man kan gøre det. Stoltenberg-rapporten, ”Nordisk Samarbeid om Utenriksog Sikkerhetspolitikk”, er på 35 sider, og den kan læses på um.dk. Sidst i maj i år mødtes de fem repræsentanter for Haga-samarbejdet i Oslo. Fra venstre er det statssekretær Carl von der Esch, Sverige, forsvarsminister Nicolai Wammen, norske justits- og beredskabsminister Anders Anundsen, Finlands indenrigsminister Päivi Räsänen og direktør Thorunn Hafstein fra Island. SAMARBEJDE OM KATASTROFEKAPACITETER - Jeg er glad for, at vi i dag er blevet enige om, at der udvikles fællesnordiske katastrofekapaciteter. Disse kan anvendes i tilfælde af en alvorlig hændelse i et af de nordiske lande, herunder i det arktiske område, men også i forbindelse med hændelser uden for Norden, udtalte forsvarsminister Nicolai Wammen efter det årlige møde med de ansvarlige nordiske Haga-beredskabsministre 27. maj i Oslo. Under mødet var der ligeledes drøftelser om principperne for at modtage udenlandsk assistance, såfremt et land udsættes for en større hændelse. Haga-samarbejdet blev indledt efter et møde mellem de nordiske ministre med ansvar for beredskab på Haga-slottet i Stockholm i 2009, hvor mulighederne for at styrke og udvikle det nordiske beredskabssamarbejde blev drøftet. På mødet vedtog ministrene Haga-erklæringen, der udstak en række fokusområder for samarbejdet. Siden er der afholdt ministermøder en gang årligt. Danmark overtager efter Norge formandskabet for Haga-samarbejdet og skal lede arbejdet med blandt andet at fremlægge en fælles indstilling om konkrete antal og typer af moduler/kapaciteter, der skal udvikles. Det næste ministermøde afholdes i Danmark i 2015. Nr. 3 - 2014 31 MIN ARBEJDSUGE TEKST OG FOTO JOURNALIST STEEN RAMSGAARD, MALI Med Hercules-fly på mission for FN Kaptajn Mikkel Kofod, som er Flight Commander C-130J og chef for alle C-130besætningsmedlemmer, fortæller her om en uge i FNmissionen i den vestafrikanske stat Mali, der grænser op til Algeriet. MISSIONSBESKRIVELSE Flyvevåbnets styrkebidrag til FN-missionen i Mali består af ca. 40 mand. Den benævnes officielt RDAF C-130J MINUSMA. Bidraget består i at flyve civile opgaver for FN. De 41 danskeres tilstedeværelse bygger på FN resolution 2100 og på Folketingets godkendelse af MINUSMA. Folketingen har også godkendt, at missionen udvides til at Søndag Tirsdag Efter en travl ankomstuge med briefinger og flyvninger fra første dag bliver denne vores første hviledag. F.eks. gik hele den første tirsdag med FN-briefinger med intro-lister, der skal have et hak for hver eneste briefing på listen. Det kører efter civile regler, derfor er det godt med indføringen i FN’s regelverden. Jeg får et klart indtryk af, at det her er meget styret. Og at det er meget vigtigt, at de rigtige papirer er helt korrekt udfyldt. Det føles noget omstændeligt. Vi bruger frisøndagen på en velfærdstur og tager ud at sejle på Niger-floden i en overdækket pirogue. Det er en 2-timers tur – men båden er en time forsinket. I ventetiden tager vi billeder af mænd, der står og vasker tøj i floden. Ikke alle er glade for det, og én kommer og forlanger penge. Vi giver ham lidt, og det hele løsner op i smil og latter. De lokale er generelt meget smilende og imødekommende trods den åbenlyse fattigdom. Vi flyver på en planlagt tur til Timbuktu og Tessalit, der er den nordøstligste flyveplads, vi overhovedet flyver på i Mali. Vi mellemlander i Gao på vej hjem til Bamako. Tessalit-pladsen består af en betonbane. Langs med den er der udlagt en grusbane. Det er den, vi lander på, for betonbanen er så hullet, at den ikke kan bruges. Grusbanen er meget ujævn og samtidig er banen meget kort. Og med de temperaturer, der hersker i det nordlige Mali ind mod Sahara-ørkenen, betyder det færre hestekræfter til Hercules’en. Det sætter en grænse for, hvor meget last vi kan bære. Det danske C-130 Hercules er det fly hernede, der kan bære mest. De tyske C-160 Trans-all kan slet ikke løfte det samme som vores fly. Tessalit er stadig under Mali-hærens kontrol. Desuden er der udstationeret franske soldater i området, og der er FN-styrker. FN må ikke gribe ind militært eller deltage i kampene. Men området deroppe er meget truet. Og på den slags ture er vore egne sikkerhedsfolk specielt nødvendige. Det er en ren godsflyvning, og der er masser af gods. Det mest bemærkelsesværdige ved turen er måske, at vi kommer af sted og lander til tiden. Den slags er højst usædvanligt på denne mission, men dejligt! Som pilot oplever jeg andre forhold her, med højere temperaturer og endnu mindre kontrol end i eksempelvis Afghanistan, hvor vi har været på mange operationer. Som pilot skal jeg være meget koncentreret på de dårlige og korte baner, og jeg skal hele tiden kalkulere med, hvor lidt brændstof, vi kan tillade os at tage med. For de meget høje temperaturer her betyder, at flyets lasteevne forringes. Jeg oplever det sådan, at jeg bliver en mere helstøbt og kompetent pilot rent fagligt. Her oplever vi alle flyets grænser oftere end under mere ”normale” forhold. En af de to 2. piloter her er udsendt for første gang, og det er en lærerig oplevelse for ham. omfatte Den Centralafrikanske Republik. Missionen blev indledt 1. februar 2014 og slutter 30. juni 2014. I 2013 deltog RDAF ligeledes i en mission med transportopgaver i Mali, men det var i forbindelse med Frankrigs militære hjælp til regeringen imod oprørsstyrker og yderligtgående islamister. 32 Nr. 3 - 2014 Den største bekymring for alle udsendte er, om familien derhjemme kan få hverdagen til at hænge sammen. Om alt virker, og de slipper for større drillerier fra vaskemaskiner, fyr og lignende. Mandag En dag på alert. Hele besætningen er på beredskab, men det er en rolig dag, så jeg laver planlægningsarbejde sammen med de to 2. piloter. Onsdag En alert-dag. Der kommer ikke nogen alarm, så jeg laver flight commander-arbejde. Det er som en dag på kontoret derhjemme. Men FIIN-mailen kører meget langsomt hernede, og det kan tage op til en halv time at logge på og af. Det går dagen med. Ingen aktivering. Torsdag Det bliver en lang dag. Vi flyver en planlagt tur Gao-Kidal-Gao og retur til Bamako. Flyet er fyldt fuldstændigt op, bl.a. havde vi en Landcruiser med ombord. Vi er de eneste hernede, der kan klare sådan en i lasten. Så vi har fuld last til Gao og er igen fyldt op med gods til Kidal. Efter landingen i Kidal opdager vi to æsler på landingsbanen. De traver rundt derude, selv om banen er meldt sikker af FN’s air-ops folk på jorden. I Kidal er der gravet sandvolde op omkring landingsbanen for at holde geder og æsler væk fra området. Men det er ikke altid nok. Da vi er landet, får vi rigtig travlt. Lastpaletterne skal ”slides” bagud af lastrummet, for der er ingen gaffeltruck i lufthavnen. Der er en i FN-lejren, men den kan ikke komme ud i lufthavnen på grund af meget dårlige veje. Så når en lastpalette rører jorden, taxier jeg flyet langsomt frem, indtil paletten glider helt ud. Fra Kidal skal vi lave en med-evac til Gao. Det drejer sig om syv sårede, der sammen med en kinesisk FN-læge og sygeplejerske skal til det kinesiske hospital i Gao. FN-soldaterne blev såret i et angreb, hvor en af oprørernes selvmordsbombere forsøgte at køre en bil med sprængstoffer ind på basen. Han blev stoppet, men det kostede fire FN-soldater livet. Vi har i forvejen fået ordre om at flyve to døde med fra Gao til Bamako. De er døde af madforgiftning. Men pludselig kommer der så ordre om også at tage de dræbte fra selvmordsangrebet med. Så vi fragter seks døde FN-soldater til Bamako. I Bamakos lufthavn tager chefen for MINUSMA og FN’s militære næstkommanderende imod os i en kort modtagelsesceremoni til ære for de døde. Fredag Lørdag Endnu en alert-dag. Jeg forventer lidt ro efter den lange arbejdsdag torsdag, men kl. 12 går alarmen på grund af et teknisk nedbrud på et civilt FN-fly. Hele besætningen er faktisk klar, så vi kommer hurtigt af sted efter en endnu hurtigere frokost. Først på vej mod lufthavnen får vi at vide, hvad missionen er. Vi skal nå rigtig meget! Der skal være dagslys for at lande og lette i de primitive lufthavne nordpå. Vi skal ud af Kidal inden for ti minutter, før tusmørket bliver til mørke. Jeg kan se, at det skal gå hurtigt hvert eneste sted. Vi skal tanke i Gao, og det kan lige nås. Banen i Kidal er heldigvis til at finde i dag, hvor vejret er godt. Vi er varslet til at skulle have 70 passagerer med plus bagage. Der kommer 66, alle FN-folk eller lokale regeringsansatte. Efter landing i Bamako står den på debriefing, så klokken når at blive 22.30, før vi er hjemme til sen aftensmad. Igen alert-dag. FN flyver som udgangspunkt ikke i weekenderne, så de fleste er på hvile- eller vedligeholdelsesdag. Alert-dagen aflyses dog, fordi et af vore besætningsmedlemmer er blevet ramt af den traditionelle Afrika-syge – tynd mave. Vi har kun én besætning på flere poster, og lige præcis dagens sygdomsramte kan ikke erstattes. Heldigvis har vi flyvevåbnets egen læge med, så der bliver passet godt på os. Og Afrika-sygen er formentlig gået over igen i morgen. Resten af dagen tilbringer jeg foran pc’en. Dejligt, for jeg har hverken set eller besvaret mails de seneste dage. Her i Mali lærer jeg at samarbejde i et FN-system. Det er civile operationer, ikke militære, og derfor foregår alt i et helt andet tempo. Der er meget fokus på, at det er de ”rigtige” papirer, og at de er ordentligt udfyldt – også mere, end der er på missionen. Det er en anden arbejdsmåde, der kræver tilvænning. Men det er lærerigt at se og opleve FN i funktion. Det er altid godt at opleve en mission, der står på 24/7. Desuden er vi for første gang udsendt sammen med sikkerhedsstyrker. Så også ledelsesmæssigt er det en lærerig mission. MIKKEL KOFOD, KAPTAJN OG HERCULES-PILOT KARRIERE: 2014 – Eskadrille 721 som Flight Commander C-130J, chef for alle C-130-besætningsmedlemmer 2011-13 – FTK som sagsbehandler i Kapacitetsafdelingens sektion for transport og inspektionsfly 1999-2011 – Tilknyttet Eskadrille 721, først som premierløjtnant, derefter kaptajn 1998-99 – Pilotelev ENJJPT, Sheppart AFB, Texas 1996-98 OGU FLOS; udnævnt til løjtnant af reserven 1995-96 GSU FLSR samt FLSK; udnævnt til sergent Født 1974 i Frederikssund Udstationeret i Manus 2002, Kabul 2005, Irak og Kuwait 2006, Kandahar 2010 og Serval 2013 (Frankrigs mission mod islamister i Mali). Som regel missioner af 6-8 ugers varighed. Dertil kommer flere kortere missioner på 2-4 ugers varighed. Nr. 3 - 2014 33 SIKKERHEDSPOLITIK NATO’s tidligere militære chef vil bevæbne Ukraine Admiral James G. Stavridis opfordrer alliancen til at levere skarpe våben til Ukraines forsvar og kritiserer vesteuropæiske NATOlande for ikke at leve op til deres budgetforpligtelser. AF JOURNALIST MARTIN BURCHARTH, BOSTON USA og NATO-landene bør levere skarpe våben til Ukraine for at holde den russiske hær stangen og afskrække en mulig russisk invasion af det østlige Ukraine. Det siger NATO’s tidligere øverstkommanderende (SACEUR), flådeadmiral James G. Stavridis i et eksklusivt interview med Danske Officerer. - Jeg taler ikke om tunge våben eller sofistikerede højteknologiske våben. Snarere bør Ukraine forsynes med håndvåben, ammunition og håndholdt antiluftskyts og antitankskyts. Det ville kunne hjælpe med at afskrække Rusland fra at invadere, mener Stavridis. Admiral Stavridis var NATO’s øverstkommanderende fra 2009 til 2013. I dag er han dekan på Fletcher School of Law and Diplomacy ved Tufts University i Boston og bestyrelsesformand for tænketanken U.S. Naval Institute i Annapolis, Maryland. ”European Reassurance Initiative” Indtil videre har Obama-regeringen været tilbageholdende med at levere militær bistand til Ukraine af frygt for at provokere præsident Vladimir Putins styre. Den samlede bistand til Ukraines forsvar beløber sig til 23 mio. dollar og består for størsteparten af feltrationer, medicinsk udstyr og materiel til rydning af ueksploderet ammunition. Men i forbindelse med G7-topmødet i Bruxelles i juni lovede præsident Barack Obama dog snarligt at levere for fem mio. dollar skudsikre veste og natkikkerter med IR-udstyr til Ukraines væbnede styrker. Herudover bedyrede Obama under sit besøg i Europa, at han vil søge Kongressen om at øge næste års forsvarsbudget med en mia. dollar med henblik på at styrke NATO’s østflanke i Baltikum og det kontinentale Europa. Planen er jævnligt at sende 600 amerikanske spe- 34 Nr. 3 - 2014 cialstyrker til øvelser i de tre baltiske lande og Polen og lade amerikanske marinefartøjer deltage i øvelser i Sortehavet med Georgiens, Rumæniens og Tyrkiets flåder og få flere amerikanske F16-fly og piloter med til øvelser i Polen. Obamas plan er døbt ”European Reassurance Initiative”, fordi den har til formål at forsikre nye medlemsstater om NATO’s vilje til at forsvare dem mod aggression. Efter admiral Stavridis’ mening vil Obamas initiativ styrke Ukraines forsvar indirekte. - Den ene mia. dollar vil ikke alene kunne forsikre NATO om USA’s uforbeholdne støtte til et kollektivt forsvar. Den gør det dog lettere og mere sandsynligt, at NATO’s østlige medlemmer vil kunne styrke Ukraines forsvar. Den slags kan have en afskrækkende virkning på Putin, siger han. Admiral Stavridis var øverstkommanderende for NATO i den periode, hvor alliancen indledte et partnerskab med Ukraine. - Jeg besøgte flere gange Ukraine i officielt øjemed og kan bekræfte, at forbindelserne mellem NATO og Ukraine er ret gode. Ukraine har deltaget i missioner i Afghanistan og Libyen og medvirket i bekæmpelsen af piratvirksomhed i det østlige Afrika, betoner han. NATO’s militære styrke I interviewet svarede Admiral Stavridis på spørgsmål om følgende andre emner: • NATO’s forsvar af de tre baltiske lande. • USA’s utilfredshed med den manglende politiske vilje i de fleste europæiske medlemslande til at opfylde en kollektiv forpligtelse om at hæve deres forsvarsudgifter til to pct. af BNP. • Hans personlige forventninger til udfaldet af NATO-topmødet i Wales i september. I dag er NATO’s tidligere øverstkommanderende (SACEUR), flådeadmiral James G. Stavridis, dekan på Fletcher School of Law and Diplomacy ved Tufts University i Boston. Stavridis er overbevist om, at NATO ville være i stand til op på samme niveau som de væbnede styrker i de vestat slå en russisk invasion af Estland tilbage. Det største og sydeuropæiske lande. russiske mindretal i Baltikum er bosiddende i Estland. - Det er klart, at østeuropæerne skal modernisere - Men jeg anser en invasion for at være utænkelig. deres forsvar. Men det ændrer ikke noget ved, at vestIkke desto mindre føler esterne sig utrygge, så det er europæerne har forpligtet sig til at bruge to pct. på forvores opgave at skabe sikkerhed for dem, mener Stavsvaret, påpeger han. ridis. NATO’s topmøde i Wales til september falder på et Han tilføjer, at NATO’s militære styrke overstiger Rus- tidspunkt, hvor alliancens engagement i Afghanistan er lands flere gange. tæt på at være forbi, og fokus er skiftet tilbage til for- Tilsammen bruger NATO’s medsvaret af Europa. lemslande 900 mia. dollar om året. - Personligt forventer jeg, at NATO Ruslands budget er 80 mia. dollar. i fremtiden vil fokusere mere på forUkraine har del Alliancen har fire mio. soldater under svaret af sine egne grænser i lyset af taget i missioner våben, Rusland har 800.000. Vi har situationen i Ukraine. Men der vil stadig 34.000 fly og 800 oceangående skibe være et stort behov for militære operai Afghanistan og så videre. NATO kan selvklart fortioner uden for nærområdet, men det og Libyen og svare sine grænser. er svært at forudsige hvorhenne, siger Admiral Stavridis er åbenlyst irriteadmiral Stavridis. medvirket i ret over, at langt de fleste europæiske - I den forstand minder situationen bekæmpelsen NATO-stater – bortset fra Storbritanniom topmødet i Washington i 1999, der en, Grækenland og Estland - ikke brufaldt i forbindelse med afslutningen på af piratvirksomger to pct. af deres BNP på forsvaret. krigene på Balkanhalvøen. Dengang hed i det østlige - Det er virkelig et beskedent beløb, havde ingen forestillet sig, at vi skulle understreger han. - Det drejer sig ikke til Afghanistan to år senere. Jeg kan Afrika. blot om at styrke forsvaret mod Rusforestille mig et NATO involveret i huland. NATO har andre opgaver at håndmanitære operationer i Afrika og i det tere uden for sit nærområde. nordlige Kaukasus såvel som i bekæmHan understreger dog, at det går i pelse af piratvirksomhed på Vestafrikas den rigtige retning, efter at regeringschefer fra Polen, kyst, ikke kun i Østafrika. Letland og Litauen under et møde med USA’s præsident Han slutter noget dystert: i Warszawa erklærede, de vil nå to pct.-målet inden for - Det kan godt være, at Syrien og Irak forekommer at kort tid. ligge langt væk fra Europa. Men vi ved, at kaotiske tilPersonligt anerkender admiral Stavridis dog, at de stande nærer terrorisme. Den type trusler vil formentlig nye NATO-stater i Baltikum og Østeuropa skal bruge kræve NATO’s indgriben i et eller andet omfang. flere penge, hvis de skal gøre sig forhåbninger om at nå Nr. 3 - 2014 35 OFFICERENS FRIKVARTER Historiske oplevelser for hele familien Sommerferien er skudt i gang. Hverdagens stress og jag er glemt for en stund, og lige pludselig er tiden ikke en mangelvare, den optræder i så rigelige mængder, at det kan være svært at fylde den ud. Ikke mindst hvis man har børn, som dagligt skal aktiveres med nye spændende aktiviteter. Forlystelsesparkerne og sommerlandene lokker alle med nye tiltag, som er hurtigere, højere, længere og meget, meget vildere. Men – hånden på hjertet – kan man som voksen ikke blive grueligt træt af at stå i uendelige lange køer og spendere en mindre formue på dårlige pølser og bløde pommes frites? Hvis du er enig, vil vi her på redaktionen give dig nogle alternativer til aktiviteter for alle med eller uden børn. Og vel at mærke nogle alternativer, der ikke bare tilbyder letkøbt underholdning. Over hele landet findes flere glimrende militærhistoriske museer og samlinger, hvor man mærke historiens vingesus og blive beriget med spændende historier fra den virkelige verden. Historiecenter Dybbøl Banke ”Kanonerne brager, og eksplosioner flår nattehimlen itu. Man er så tæt på slaget, at man kan smage krudtslammet i luften. Tag på en episk rejse tilbage i tiden og oplev slaget ved Dybbøl på Sønderjyllands tre største attraktioner”. Med denne omtale kan man ikke være i tvivl. Er man i Sønderjylland, skal vejen gå forbi Historiecenter Dybbøl, så hele familien kan skærpe appetitten til senere på året, hvor DR sender storproduktionen ’1864’. Garderhøjfortet blev opført i årene 1886-92 og er det største fort i Københavns Landbefæstning og det eneste med egen infanterikaserne. Garderhøjfortet fik kraftige kanoner i særlige pansertårne, hvor man kunne betjene kanonerne beskyttet. Fortet fik også mindre kanoner og maskingeværer i forsvindingstårne. Og som kronen på værket blev Garderhøj udstyret med To-kanonen, der var et gigantisk og avanceret våben på den tid. Den kunne affyre to skud på ét minut. Garderhøjfortet Museums center Hanstholm Hanstholms enestående museumsbunker rummede under krigen en af de 4 store 38 cm kanoner. Ved bunkeren er opført en bygning med en udstilling om ”Atlantvolden”, og så er der hele frilandsmuseet omkring de store bunkeranlæg. Museet har genetableret 1 km spor til den oprindelige ammunitionsbane, som kører gennem batteriet og de store ammunitionsbunkere. 36 Nr. 3 - 2014 Mosede Fort Den 6. august åbner landets første museum, der fortæller historien om Danmark under Den 1. Verdenskrig. Mosede Fort er et kystværk, der blev bygget med det formål at bekæmpe landgangsforsøg i Køge Bugt. Fortet, der ligger i Mosede ved Greve, blev påbegyndt i 1913 og var kampklart i juni 1916. I 2010 startede Greve Kommune og Greve Museum arbejdet med at restaurere og tætne det gamle fort, så det værdifulde, historiske materiale er sikret overlevelse fremover. Under Den Kolde Krig var Stevnsfort en hemmelig brik i Danmarks og NATO’s forsvar. Halvøen Stevns ville ligge i allerforreste frontlinje, hvis der udbrød krig mellem øst og vest. Derfor byggede man Stevnsfort, og i 40 år var man her døgnet rundt klar til krig. I dag kan man opleve det atomsikre fort, som det så ud dengang, da krigen var tættest på. I selskab med en af museets 20 engagerede og forskellige guider får man nærværende og levende fortællinger om den allestedsnærværende krig i en unik og autentisk ramme. Koldkrigsmuseum Stevnsfort Odense Bunker museum Odense Bunkermuseum, oprindeligt ’Kommandocentral Odense’, er indrettet i en original, atomsikret bunker fra 1954. Den 450 km2 store atombunker blev indviet 9. september 1954 og var i funktion helt frem til 2007, hvor den sidste øvelse blev afviklet. Bunkerens formål var at fungere som kommandocentral, hvor Odenses infrastruktur skulle styres fra i tilfælde af krig. Bunkeranlægget åbnede i 2012 som museum og indeholder stadig de oprindelige installationer fra Den Kolde Krig. I Panzermuseum East finder man Skandinaviens største samling af køretøjer, uniformer, effekter m.m. fra den østlige side af jerntæppet under koldkrigs-perioden. Mere end 60 restaurerede og rullende køretøjer, hvoraf ca. halvdelen er pansrede og med bælter, er skildret i levende rammer og fortællinger og fordelt over tre udstillingshaller på mere end 4500 km2. Aalborg Forsvars- og Garnisonsmuseum Panzer museum East i Slagelse På Aalborg Forsvars- og Garnisonsmuseum finder man totalforsvarets historie og besættelsestiden 1940-1945 udstillet under samme tag. I en kæmpehangar fra 2. Verdenskrig kan man komme tæt på håndskydevåben, jagerfly, politimotorcykler og meget andet materiel, som har været en del af det danske totalforsvar i krig og fred. Nr. 3 - 2014 37 HELHEDSLEDELSE Ledelse med effekt gennem ledelsesbaseret coaching HØJ KVALITET I OPGAVE LØSNINGEN Ledelsesbaseret coaching og systemisk ledelse er kendte begreber i Forsvaret, men lever stadig en afkoblet tilværelse i f.t. den dominerende ledelseskultur i Forsvaret. Af nogle betragtes begreberne endda med udtalt skepsis. Det er målet med denne debatartikel at vise, hvordan idéer og metoder i ledelsesbaseret coaching kan være én brugbar nøgle til at skabe de resultater, Forsvaret har brug for: en høj kvalitet i opgaveløsningen ved at fokusere på helhed og hastighed, samtidig med at organisationens kapacitet til at løse typen af opgaver opbygges gennem f.eks. teamudvikling. Dette er første del af en debatartikel om, hvordan idéer og metoder i ledelsesbaseret coaching kan være én brugbar nøgle til at skabe resultater. 2. del bringes i næste nummer af bladet. Artiklen beskriver Henrik Schirrmachers arbejde som sektionschef på Hærens Kampskole. Sektionen består af 3 videnmedarbejdere på laveste lederniveau (kaptajn). Sektionen arbejder blandt andet med doktrinudvikling for hærens kamptropper. Og artiklen viser, hvordan det her er lykkedes på én gang at skabe resultater og samtidig videreudvikle en stærk holdånd. Derefter beskrives, hvordan resultaterne er opnået, og en pragmatisk tilgang til ledelsesbaseret coaching præsenteres. Grundbudskabet er, at lederen med opgaver og mål for øje vælger de idéer og redskaber fra værktøjskassen ”ledelsesbaseret coaching”, der passer til situationen. TEKST HENRIK SCHIRRMACHER OG ANDREAS GRANHOF JUHL © 2014 REDAKTION HENNING LAHRMANN Direktør Andreas Granhof Juhl Henrik Høgaard Schirrmacher er udsendt til Afghanistan, denne gang som stabschef og næstkommanderende for det danske styrkebidrag ved DANCON/RSM hold 1. Han var tidligere sektionschef for Taktiksektionen på Hærens Kampskole i 2012/14. Efter afslutningen af VUT 1/L i 2004 blev han kompagnichef i Livgarden. I 2007 var han udsendt med hold 4/ DANCON. Efter hjemkomsten blev han sagsbehandler i FKO og i 2010/11 tog han OFU og Stabskursus 2. 38 Nr. 3 - 2014 Ledelsesbaseret teamcoaching Coaching kan defineres som ”at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem” (Whitmore 1998). Ledelsesbaseret coaching er etableret som tydelig ledelsesdisciplin med egne principper og metoder (Molly-Søholm et al. 2006). Forskellen mellem ledelsesbaseret coaching og traditionel coachingforståelse er, at organisationen, opgaverne og personens evner til at løse opgaverne altid er udgangspunkt for coachingsamtalerne. For lederen betyder det, at coaching er en integreret del af ledelsestilgangen på teammøder, i samtaler om opgaver m.m., ikke en enlig svale ved MUS-samtalerne. Ligeledes er ledelsesbaseret teamcoaching ved at etablere sig som en klar ledelsesdisciplin til udvikling af team (Ibid.). Artiklen er bygget op i fire afsnit. De første to afsnit handler om de resultater, der kan skabes med ledelsesbaseret coaching. I afsnit 1 beskrives de resultater, som ledelsesbaseret coaching har været medvirkende til at skabe ved Hærens Kampskole. Resultaterne er sammenfattet en øget kvalitet i opgave- løsningen set som øget helhed og hastighed i opgaveløsningen, og samtidig er organisationens (teamets) kapacitet til at løse disse typer af opgaver øget, hvilket forventes at fastholde bedre resultater på længere sigt. I afsnit 2 vil disse resultater blive perspektiveret. Vi vil her beskrive, hvilke resultater en leder og organisation kan forvente ved at bruge ledelsesbaseret coaching ved at præsentere forskningsundersøgelser, der peger på effekten af ledelsesbaseret coaching. De følgende to afsnit, som vi af pladsmæssige grunde først kan bringe i næste nummer af bladet, handler om, hvordan disse resultater er skabt - altså de redskaber og roller, lederen kan betjene sig af til at skabe resultaterne. Afsnit 1: Effekten af ledelsesbaseret coaching: Et blik på de resultater, som det er lykkedes at skabe ved Taktiksektionen på Hærens Kampskole ”Jeg føler, at mit potentiale og min viden blev efterspurgt, når en opgave skulle løses (Peter/kaptajn)” ”Jeg oplever, at den coachende tilgang giver mig plads og frihed til at løse en given opgave (Richard/kaptajn)” Da Henrik i juli 2012 startede som chef, havde Taktiksektionen gennem en længere periode været organisatorisk og ledelsesmæssigt udfordret. Henriks forgænger varetog to sektionschefposter samtidigt, en af sagsbehandlerstillingerne var ikke besat, og medarbejderne havde i længere tid skullet tilpasse sig en hverdag, hvor struktur og opgaver ikke altid var klare. Henrik kunne således ikke bare glide ind og fortsætte business as usual. Der var behov for at harmonisere hverdagen, så der blev plads og overskud til at videreudvikle både sektionen og medarbejderne. Taktiksektionens kerneopgave er udarbejdelse af doktriner for, hvordan kamptropperne kan løse en given opgave, f.eks. de mekaniserede infanterikompagnier, opklaringsenheder og kampvognsenheder. Udviklingen af doktrinerne sker typisk ved, at evalueringer og erfaringer fra internationale operationer og øvelser sammenholdes med generelle udviklingstendenser inden for operations-/ trusselsmiljøet, ligesom brugernes oplevelser med anvendelsen af reglementerne også inddrages. Ved siden af doktrinudviklingen er sektionen i varierende grad involveret i sagsbehandling af forskellige udviklingsprojekter i hæren. Det kan være som repræsentant i interne og eksterne arbejdsgrupper og mødefora. Typisk vil sektionens bidrag bestå i at udarbejde et notat til brug for den samlede sagsbehandling eller i at kommentere internt eller eksternt udarbejdede notater. Paletten af opgaver er som beskrevet bred og varierer fra mindre omfattende sagsbehandling til komplekse sager med flere aktører. Sagsbehandlingen kan strække sig over lang tid med flere høringsrunder og kompliceres af modstridende interesser – men kan også kompliceres af korte tidsfrister, der betyder, at sagsbehandleren skal være omstillingsparat og evne at tænke på tværs af organisatoriske skel. Det er i arbejdet med artiklen blevet tydeligt, at arbejdet med ledelsesbaseret coaching både skaber her-og-nu-resultater i f.t. øget kvalitet og hastighed i opgaveløsningen og samtidig opbygger teamets kapacitet til fremtidig opgaveløsning gennem teamudvikling i form af øget tillid, samhørighed og fællesskabsfølelse, nye samarbejdsformer m.m. Vi vil her fremdrage følgende resultater: • Ændring af medarbejderens adfærd: I begyndelsen var den normale adfærd karakteriseret ved, at ”hver mand passer sit”. Ansvaret for den tværgående koordination af opgaveløsningen lå primært ved sektionschefen. Det var praksis, at sagsbehandleren på baggrund af en kortfattet mundtlig eller skriftlig opgaveformulering udarbejdede et udkast til sektionens position. Denne praksis ændredes i stigende grad, særligt ved sager med stor kompleksitet, således at sektionen i større grad end tidligere samles til en styret ”brainstorm”, hvor formålet har været trefoldigt: o at klæde sagsbehandleren på o at afdække, om sagen har snitflader til andre af sektionens sager o at videndele internt i sektionen. • Øget arbejdsglæde: En anden side- effekt har været, at medarbejdernes arbejdsglæde er øget, fordi informationsniveauet er øget, og fordi der er skabt fælles ejerskab for vores løsninger. • Ø get koordination: Den ny arbejdsform har også resulteret i, at sagsbehandlerne selv er begyndt at koordinere opgaveløsningerne internt som eksternt, inden disse lægges op til godkendelse hos sektionschefen. • H elhed i opgaveløsningen: Overstående nye adfærd og arbejdsform har blandt andet resulteret i, at sektionens opgaveløsninger i højere grad end tidligere tager højde for helheden og fremstår mere helstøbte. Dette ses ved, at opgaveløsningerne i højere grad end tidligere medinddrager beslutninger fra og hensyn til interne og eksterne aktører. Hvor ovenstående resultater opstod hurtigt ved brugen af ledelsesbaseret coaching, har den vedvarende brug af ledelsesbaseret coaching understøttet flere resultater: • Ø get kvalitet i opgaveløsningen, hvilket blandt andet ses i, at: o Dialogerne på sektionsmøderne og samtalerne om en opgaveløsning er blevet langt mere løsningsorienterede. Blandt andet er sagsbehandlerne også begyndt at stille flere spørgsmål til hinanden, når de selv og sektionen holder møder. o Sagsbehandlerne overfører i stigende grad de arbejdsformer, vi anvender i sektionsregi, til egne mødefora. Der er bred enighed i sektionen om, at vores resultater og den måde, vi samarbejder på, blandt andet skyldes anvendelsen af målrettet sparring og idéudveksling såvel i sektionsregi som mellem den enkelte medarbejder og sektionschefen. ”Det er min overbevisning, at ledelsesbaseret coaching på en videnarbejdsplads som HKS er en effektiv måde at skabe såvel ejerskab som motivationen i dagligdagen (Peter/kaptajn)” ”Henriks coachende tilgang medfør- Nr. 3 - 2014 39 HELHEDSLEDELSE te, at jeg i højere grad blev udfordret til selv at afdække mine blinde vinkler på et sagsoplæg – en god læringsproces, der gav mig oplevelsen af ikke blot at være et produktionsværktøj (Richard/kaptajn)” Afsnit 2: Resultater med ledelsesbaseret coaching – hvad kan ledere forvente? En lang række af forskningsresultater underbygger, at ledere med rette kan forvente positiv effekt af ledelsesbaseret coaching. Ledere, der gennemfører teamudviklingssamtaler hver 6. måned med fokus på succés, får team, der præsterer bedre på både objektive faktorer som produktivitet og målopfyldelse og subjektive faktorer som engagement og tillid sammenlignet med ledere, der ikke afholder jævnlige teamudviklingssamtaler (Cameron 2008). Boss viser, at ledere opnår større succés ved mindst en gang om måneden at holde 1:1-samtaler af 45-60 minutters varighed. I Boss’ undersøgelser forbereder både leder og medarbejder en agenda for mødet. Samtalen fokuserer på succés med opgaven og hvilke færdigheder, der skal bruges for at lykkes med opgaverne, og begge går fra samtalen både personligt og relationelt beriget. Boss kan dokumentere en samlet tidsbesparelse på omkring en dag om måneden gennem reduktion af forstyrrelser og unødvendig problemløsning. Yderligere kan Boss dokumentere øget samarbejde, sammenhæng i opgaveløsningen og deraf følgende forbedrede strategier (Boss In Cameron 2008). Goleman viser tilsvarende, at ledere, der bruger coaching til at udvikle medarbejdere, opnår betydningsfulde organisatoriske forbedringer målt som øget fleksibilitet, øget ansvarlighed, højere standarder, oplevet rimelighed i belønninger, øget klarhed og højere commitment hos medarbejderne (Goleman 2000). En række forskningsundersøgelser viser også, hvorfor ledelsesbaseret coahcing virker. Når ledere hjælper medarbejdere med at se deres opgave i et større organisatorisk perspektiv, så stiger oplevelsen af meningsfuldhed i arbejdet (Cameron 2008). Losada & Heaphy viser, at team, der 40 Nr. 3 - 2014 silodannelse og fragmentering, der er en bruger en coachende kommunikationsrisiko i ethvert organisatorisk system, ved form, hvor undersøgende kommunikaat skabe, hvad Boje kalder en inter-fortion indgår, altså brugen af spørgsmål tælling mellem de partielle fortællinger, og undersøgelsen af hinandens synsden enkelte teamdeltager og teamleder punkter, i samme omfang som de bruger kan fortælle om opgaven (Boje 2002). advokerende kommunikation, altså advoSamtidig har den høje grad af involvekerer for egne synspunkter, skaber mere højtydende team. Losada & Heaphy viser, ring og brug af de coachedes styrker en direkte positiv effekt på medarbejdernes at team, der undersøger og advokerer i motivation (Buckingham 2007). Den enforholdet 1:1, fremmer højtydende team. Balancen 2:3 fremmer middelpræsteren- kelte har selv været med til at definere, hvordan opgaven løses, hvilket skaber de team, mens balancen 1:20 fremmer lavt præsterende team (Losada & Heaphy øget tillid indbyrdes og til lederen, fordi teammedlemmernes evne til at koordiIn Cameron 2008). nere indsatser i f.t. fælles opgaver øges, Ford og Ford viser, at det har stor beog derved øges synergi og fremdrift i tydning for succésen og hastigheden af opgaveløsningen. Ved strategiimplementeat skabe plads til og ring, at de organisaForskellen mellem bruge nytænkning, toriske samtaler er forskellige idéer og kendetegnet ved højt ledelsesbaseret refleksion opbygges commitment - altså coaching og trastærke og tillidsfulde samtaler, hvor både relationer, der efterden, der taler, og den, ditionel coachingfølgende muliggør en der lytter, er engaforståelse er, at effektiv kommunikagerede og ansvarlige tion. for at omsætte udorganisationen, Det er denne ”vi-udbyttet af samtalen til opgaverne og pervikler-organisatiohandling (Ford & Ford nen,-mens-vi-kva2002). Oakley & Krug sonens evner til lificerer-kerneopnår frem til samme at løse opgaverne gaven”-tilgang til konklusion: at foranledelse, der gør, dringshastigheden er altid er udgangs at ledelsesbaseret en direkte konsekvens punkt for coaching coaching er attraktiv af ratioen mellem for mange ledere. Der committede og iksamtalerne. tales ikke om tillid, ke-committede samsynergi og teamudtaler. Jo flere commitvikling. Disse elementer styrkes implicit tede samtaler, jo højere hastighed med gennem måden at arbejde på i ledelsesstrategiimplementeringen (Oakley & baseret coaching. Krug In Ford & Ford 2002). Forskningseksemplerne understøtter Læs mere i næste blad på generel vis de resultater, som Henrik I afsnit 3, som kan læses i næste numhar opnået som sektionsleder. Nemlig mer af Danske Officerer, beskrives teoen forening af øget kvalitet med opgaven, samtidig med at organisationen øger retisk og metodisk to konkrete metoder, som lederen kan bruge til at skabe effeksin kapacitet til at løse typen af opgaven. tive og udviklende samtaler: GamemaNår ledere bruger coaching i ledelsen af stermodellen og Karl Tomms spørgetekgrupper og team, så vil samtalerne i sig nik. I afsnit 4 beskrives, hvordan Henrik selv udvikle teamet, mens der arbejdes Schirrmacher har brugt ledelsesbaseret med teamets opgaver. Som beskrevet coaching, hvordan lederrollen er forstået ovenfor opnår teamet en forståelse af anderledes end tidligere, og hvilke nye opgaven, hvor opgaven ses i et større og redskaber der er brugt i samtaler og mere helhedsbaseret perspektiv, fordi møder. flere dele af og hensyn i f.t. opgaven beDanske Officerer nr. 4/2014 udkommer lyses og indarbejdes. Ledelsesbaseret den 27. august 2014. coaching hjælper med at nedbryde den CAESAR ERFARING FRA MISSIONER I AFGHANISTAN • LIBANON • MALI KAMPERFARING • FLEKSIBEL • OMKOSTNINGSEFFEKTIV • NEXTER-GROUP.DK AFSKED MED HOD’S FORMAND 42 Nr. 3 - 2014 Der blev pibet faldereb ved formandens afgang AF REDAKTØR HENNING LAHRMANN FOTO PETER EILERTSEN Søværnets Tamburkorps fyldte på alle måder den store festsal i ”Konferencecenter KOSMOPOL” i København den 28. maj, da der var afskedsreception for kommandør Bent Fabricius efter hans otte år som formand for HOD. Tamburkorpset underholdt mens salen blev fyldt med tillidsrepræsentanter, organisationsformænd, chefer, repræsentanter fra Personeltjenesten, ministeriet, en række samarbejdspartnere og familie. Der var smil og stille stunder, bl.a. mens operasanger Liselotte Dan Schumacher sammen med Tamburkorpset gav den populære sang ”Time to Say Goodbye”. Blandt talerne kan nævnes sekretariatschef Morten B. Nielsen, HOD, som bød velkommen, departementschef Lars Findsen, Forsvarsministeriet, generalløjtnant Bjørn Ingemann Bisserup, chef for Forsvarsstaben samt generalmajor Niels Henrik Bundsgaard, chef for Forsvarets Personeltjeneste. Sluttede med stor aftale - Forsvarschefen kunne desværre ikke deltage i dag, men han har bedt mig overbringe sin tak til dig for et godt samarbejde med dig og HOD under dit formandskab, indledte Bjørn Bisserup sin tale. - Du afsluttede din tjeneste i søværnet som chef for 2. Eskadre for ca. 10 år siden og netop den eskadre er med tilgangen af både støtteskibe og fregatter for alvor blevet et synligt bevis på Forsvarets evne og vilje til at transformere sig i retningen af nye opgaver – en transformation som søværnets officerer naturligvis har været en vigtig brik i. I dine stabsfunktioner, har du primært været fokuseret på personelområdet. Om det drejer sig om forvaltning af Forsvarets personel som dels udstikker, sagsbehandler i departementets 2. kontor under Else Sørensen og senere såvel sektions- som afdelingschef i Forsvarsstabens Forvaltningsafdeling, eller om det drejer sig om chef for Fakultetet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik ved Forsvarsakademiet, har det naturligvis været med til at give dig en stor erfarings-ballast, som du – og vi andre – har kunnet nyde godt af i dit hverv som formand for HOD, sagde Forsvarsstabschefen, som fremhæve- de, at Bent Fabricius har sat sine klare fingeraftryk på mange områder i Forsvaret, ikke mindst ved den netop overståede overenskomstforhandling om fremtidens officerer. - Vi er måske gået til opgaven med forskellige visioner og mål for arbejdet, men jeg synes at forhandlingerne er kommet frem til et godt resultat, som både Forsvaret og HOD kan være bekendt. Et resultat, der er med til at understrege hovedlinjerne i den nye HR-strategi, og som vil tegne vilkårene for Forsvarets officerskorps i mange år frem. Selvom aftalen måske ikke ser ud, som hvis du selv havde kunnet skrive den, er jeg dog sikker på, at du er glad for at kunne afslutte dine otte år i formandsstolen med en så omfattende aftale, sluttede Bjørn Bisserup. Hilsen fra AC I en hilsen fra den nye formand for Akademikerne, Finn R. Larsen, sagde han, at han havde lært Bent Fabricius at kende som en person med dyb indsigt i de sager, som AC løbende har behandlet f.eks. indenfor politisk indflydelse og forhandlinger. - Den dybe indsigt, som jeg har jeg set, når Bent har repræsenteret så forskellige akademikere som præster, musikpædagoger, organister, kantorer, handelsskolelærere, skibsinspektører og ikke mindst officerer, har jeg fået en stor respekt for. På den taktiske bane har Bents store erfaring været med til at løfte mangen en diskussion, så den også har fået et perspektiv på lidt længere sigt. AC’s formand havde bl.a. hæftet sig ved, at Bent i forbindelse med forhandlingerne om omlægningerne af tjenestemandspensionerne og forhøjelsen af den pligtige afgangsalder for tjenestemænd i 2011 med stor elegance deltog i den særlige disciplin, som de tre medarbejdergrupper i Forsvaret spiller med hinanden – nemlig at det er vigtigt at få gevinster til egen gruppe (og her lykkedes det godt for Bent), men at det er nu heller ikke at foragte, hvis man kan drille de andre. Som afslutning på afskedsreceptionen blev der pibet faldereb for HOD’s formand, kommandør Bent Fabricius, på en original bådsmandspibe. Nr. 3 - 2014 43 DEBATTEN Brug QR-koden til at komme direkte til HOD‘s mobilsite (m.hod.dk) Debatindlæg fra den billige langside Af Niels Tønning, formand for HOD Redaktionen har valgt at placere et debatindlæg fra et medlem om ansøgningssystemet på hjemmesiden. Det ville fylde fem sider i bladet, og det skønnede vi var for meget for et enkelt indlæg. ”Ser ledelsen stort på det nye ansøgningssystem?” lyder overskriften på indlægget. Det er HOD’s policy ikke at censurere medlemsindlæg, med mindre de er direkte injurierende, men det betyder modsat ikke, at HOD deler de fremførte synspunkter. Det er min personlige oplevelse, at man på alle ledelsesniveauer faktisk bestræber sig på en korrekt og objektiv ansættelsesproces. Det modsatte ville også være gift for bemandingssystemets succes, og det er hverken i Forsvarets, HOD’s eller den enkelte officers interesse. Det ændrer imidlertid ikke på den frustration eller manglende tillid til systemet, som indlægget dybest set er udtryk for. Det er derfor mit håb, at de negative vandrehistorier om bemandings- processen snart vil blive overdøvet af historier om medlemmers positive oplevelse af samme. Hele indlægget kan læses på www.hod.dk Store Flyttedag i den logistiske verden m.v. Af Karsten Adsbøl, fællestillidsrepræsentant for officererne ved FMT Så er tiden kommet, hvor Forsvarets ledelse skal vise handlekraft! Politikerne har besluttet, at ledelsen af Forsvarets Forsyning, Depot og Distribution og Forsvarets Sundhedstjeneste (Skalstup) skal flytte til Aarhus. Man kan jo altid diskutere, hvor fornuftig en beslutning det er, og hvilke motiver der ligger bag, men det skal jeg ikke gøre mig klog på i dette indlæg. Det, jeg vil beskæftige mig med her, er den måde, som Forsvaret vil implementere beslutningen på. Det kan åbenbart ikke gå hurtigt nok. I flere af de skrivelser, som er sendt ud fra FKO vedrørende flytningerne, kan man læse, at genanvendelse af faciliteterne i Sødalsparken efter Søværnets Operative Kommandos udflytning ikke er et ubetinget krav. Det betyder, at man åbenbart har så travlt med at få iværksat disse flytnin- 44 Nr. 3 - 2014 ger, at man ser stort på et merforbrug af et anseligt millionbeløb - først til etablering af it-forbindelser, sikring i forhold til militær sikkerhed m.v. og derefter at retablere det nuværende lejemål, når SOK er flyttet ud. Det kalder jeg da ”Ebberød Bank”. Hvis man i stedet for slår lidt koldt vand i blodet og afventer den kommende udflytning af SOK, sparer man både etablering i et eller måske flere nye lejemål samt retablering af nuværende lejemål. Selvfølgelig kan der komme en anelse udgifter til tilpasning, men jo slet ikke i den størrelsesorden, som en hurtig flytning vil indebære. Her ville det være rettidig omhu, hvis man udviste samme nidkærhed og spareiver, som der udvises på personelrelaterede udgiftsområder. En anden beslutning, som politikerne har taget, er, at der skal oprettes en ny vedligeholdelsesorganisation i Forsvaret. Denne nye vedligeholdelsesorganisation skal bestå af vedligeholdelsesstrukturen i de tre værn samt Forsvarets Hovedværksteder, som udskilles fra Forsvarets Materieltjeneste. Herudover er det besluttet, at ledelsen af denne nye vedligeholdelsesorganisation skal placeres i Aarhus. Igen vil jeg ikke i dette indlæg diskutere, hvor klog beslutningen er, eller hvilke motiver der ligger bag. Dog har det ikke undgået min opmærksomhed, at flere har nævnt vores forsvarsministers tætte bånd til Aarhus som en årsag. I den forbindelse skal jeg stilfærdigt gøre opmærksom på, at Venstres forsvarsordfører, Troels Lund Poulsen, sikkert også ønsker genvalg i Aarhus, hvor han, så vidt jeg ved, er opstillet. Slut med sognerådspolitikken og tilbage til emnet. Den revolutionerende nye vedligeholdelsesorganisation, hvis ledelse politikerne har besluttet skal bo i Aarhus, er i Forsvarets ledelses optik blevet til, ”at ledelsen af Forsvarets Hovedværksteder som en del af den politiske aftale også flyt- tes til Aarhus.” Denne udlægning er jeg ikke sikker på, at hverken politikerne eller de tre værn vil være enige i. Jeg kunne godt forestille mig, at de tre værn ønskede at stille med en enkelt eller tre kandidater hver til ledelsen af den nye vedligeholdelsesorganisation. Det betyder, at hvis jeg uimodsagt lader Forsvarets ledelse ”italesætte” en flytning af ledelsen af Forsvarets Hovedværksteder til Aarhus i den nærmeste fremtid, vil mine kolleger råt og brutalt få hårde beordringer fra Ballerup til Aarhus, for så derefter måske at se sig selv i overskud, når først den nye organisation ser dagens lys, og de tre værn ønsker deres rimelige del af stillinger i ledelsen af den nye vedligeholdelsesorganisation. Det er efter min mening uanstændig personelpolitik, som ikke hører sig til i det danske Forsvar – ikke engang i disse Budgetanalyse- og McKinsey-tider. Jeg skal derfor opfordre Forsvarets ledelse til både at udvise handlekraft og ikke mindst rettidig omhu; det er hele to ting, men det burde vel være muligt - ikke mindst nu, hvor pengene er små. Forsvarets Personelpolitik – kun et underlag til kaffekoppen? Af løjtnant Mikkel Kyndesen, kadet på Hærens Officersskole. Mandag d. 7. april fik vi på hold Bennike oplæst stykker af en e-mail fra FPT sendt til vores nær-meste chef, oberstløjtnant Jette Albinus, chef for Grundlæggende Officersuddannelse på Hærens Officersskole. Budskabet i e-mailen var noget overraskende: Vi ville ikke blive ansat som tjeneste-mænd, som ellers lovet før og igennem hele uddannelsen. Ordren stammer fra Moderniseringsstyrelsen og er altså en beslutning fra politisk niveau. Det æn-drer dog ikke ved, at udførslen sker i militært regi, og den eftermiddag virkede de gode budskaber i Forsvarets Personelpolitik som værende langt væk. Vi, kadetterne, stod nu mindre end tre måneder fra udnævnelse uden at vide, om eller hvordan vi ville blive ansat. Naturligvis afstedkom dette en del frustrationer. Grundlæggende kan mange godt se fornuften i at ændre tjenestemandsansættelsen og dette indlæg er heller ikke en kritik af dette, men derimod af måden, det er blevet håndteret på. Efter at være blevet lovet en tjenestemandsansættelse af HOK, FPT og HO, fra generalniveau og ned, stod vi nu pludselig uden noget - og dette budskab kun læst op fra en e-mail. I Forsvarets Personelpolitik opridses følgende værdisyn: ”Forsvarets værdisyn er baseret på fem grundlæggende værdier, som er nødvendige og karakteristiske for alt personel: Troværdighed, åbenhed, tillid, selvstændighed og ansvarlighed.” (Læs: http://forsvaret.dk/ fko/documents/fko/publikationer/forsvarets%20 personelpolitik/fsv_personelpolitik_2005_netversion.pdf p. 5.) Man kan med rette fra hold Bennikes side sætte spørgsmålstegn ved troværdigheden, åbenheden og ansvarligheden hos FPT, når man om så vigtigt et emne bliver lovet ét og får noget andet at vide pr. e-mail. Tilliden kan være svær at skabe eller fastholde, når man føler, at de sikre rammer for én selv og familien forsvinder, uden at der bliver opstillet et alternativ. Og dette, uden at nogen fra FPT dukker op for at overbringe det dårlige budskab personligt. Det var altså vores nærmeste chef, som skulle håndtere frustra- tionerne og de spørgsmål, en sådan melding afføder. Dette var ikke bare uretfær-digt over for cheferne, men medførte også en stor mangel på information. I Forsvarets Personelpolitik beskrives det, hvordan man opfatter medarbejderen som ”det hele menneske”: ”De gode rammer etableres bl.a. ved, at Forsvaret betragter dig og dine kolleger som hele mennesker, der har ret til et sammenhængende og harmonisk familie- og arbejdsliv.”(Læs: http://forsvaret.dk/fko/documents/ fko/publikationer/forsvarets%20personelpolitik/ fsv_personelpolitik_2005_ netversion.pdf p. 15.) Det harmoniske familieliv bliver udfordret, når man venter barn, er i gang med at købe hus i Vestjylland og så tre må- neder før udnævnelse får annulleret sin kommende tjenestemandskon-trakt. Dette uden at der ligger en ny ansættelsesform, overenskomst eller kontrakt klar. I sidste ende afføder den manglende information kombineret med den upersonlige håndtering af sagen frustration hos kadetterne. Og medarbejdere, som ikke bliver de bedste repræsentanter for Forsvaret som en spændende og god arbejdsplads med god mulighed for at have et harmonisk familie- og arbejdsliv. Forsvarets Personelpolitik er ikke andet end et stykke papir, hvis vi ikke på alle niveauer tager den seriøst og gør en indsats for at leve op til den. Debatkultur som professionsgrundlag Af major Jan Werner Mathiasen, chef for uddannelsesafdelingen ved Telegrafregimentet. Er der en debatkultur i Forsvaret? Denne problemstilling rejste den nu afgåede HOD-formand i sin leder den 18. december sidste år. I lederen blev vigtigheden af en sådan debatkultur koblet sammen med de civil-militære relationer og demokratiske principper. Dog måtte Bent Fabri- cius konstatere, at den offentlige og åbne debat om militære forhold ofte manglede. Årsagerne til dette er, ifølge lederskribenten, at der internt i officerskorpset hersker den holdning, at man ikke ”hænger sit snavsede vasketøj til offentlig beskuelse”, samt at flere debatlystne officerer har oplevet at komme til ”kammeratlige samtaler”, idet pågældende chefer oplever, at den udtalte kritik påvirker deres egne karrieremuligheder. Derved synes det som om, at hverken professionen eller karrieren kan håndtere den demokratiske kontrol med militærets anvendelse. Kristian Søby Kristensen ved Center for Militære Studier anskuer derudover en offentlig debat som en innovationsbank, idet den udvikler det militære viden-monopol (note 1). Derfor er den manglende debatkultur et problem for Forsvaret både i relation til de civil-militære relationer og i forhold til at skabe fornyelse. En fornyelse, der faktisk er en forudsætning for, at vi officerer kan legitimere og udvikle vores organisation og profession. En fornyelse, der desværre udebliver, idet vi fastholder os selv som ledere i rammen af to overordnede militære selvforståelser. Officersgerningens selvforståelser Den organisatoriske selv- forståelse kendetegnes ved, at officerer alene betragter sig selv som forlængelsen af forsvars- og sikkerhedspolitiske beslutninger. Den politiske dagsorden styrer således Forsvaret i en sådan grad, at det, med Bertel Heurlins ord, ville ”nedlægge sig selv, hvis beordret til det fra politisk side” (note 2). Officerskorpset udviser derved for sjældent en efterspurgt evne og vilje til at udfordre det politiske magtspil. Derved ”god- Nr. 3 - 2014 45 DEBATTEN Major Jan Werner Mathiasen, chef for uddannelsesafdelingen ved Telegrafregimentet. kender” tavsheden partipolitiske kompromisser i Folketinget, også selvom de strider mod militærfaglige forhold. K-notatet og etablissementsanalysen kan her ses som indikatorer på, hvilken betydning en militærfaglig ikke-operativ anbefaling rent politisk kan opnå. Derved kompromitteres de civil-militære relationer, idet Forsvarets militærfaglige rådgivningsfunktion underspiller sin egen rolle inden for andet end det rent operative kompetenceområde. Dette skal ses i sammenhæng med den professionelle selvforståelse, der er bygget op omkring det militærfaglige viden-monopol: ”den operative indsættelse af militære kapaciteter”. Denne professionsfortolkning, der er overleveret fra eksistenskampens fokusering på forskellen mellem fred og krig, problematiserer relationen mellem civilsamfund og militær. Dette fordi professionsfortolkningen er udfordret af, at den politiske fokusering på internationale operationer op gennem 1990’erne medførte, at ikke-militæroperative opgaver de facto blev (d)en væsentlig(ste) del af den militære opgaveløsning. Officersgerningen skal nu også løse politimæssige opgaver som i Kosovo og Adenbugten såvel som samfundsunderstøttende opgaver som i Irak og Afghanistan. Dette fokusskift burde have opblødt professionsforståelsen og givet andre fagområder som statskundskab, kulturforståelse og ledelse mere ”reel” indflydelse på kernen af den militære praksis. En praksis, der 46 Nr. 3 - 2014 dog fortsat er funderet på den fortolkning af militære opgaver, som er indlejret i eksistenskampen og territorialforsvaret (note 3), og derigennem har bidraget til en tiltagende civil-militær systemkrise siden Murens fald (note 4). Debatmangelen Fraværet af debat bunder, udover de anførte aspekter, også i en generel skepsis mod at bløde faggrænserne op af misforstået frygt for at ødelægge egen profession. Denne frygt er faktisk den reelle trussel mod Forsvaret og officersgerningen. Det er nemlig ofte sådan, at systemer, der føler sig truet, fokuserer så meget på ”kernen”, at enhver udvikling tager udgangspunkt i at beskytte den. Derved lukker systemet sig om sig selv og vogter grænsen mellem organisation og omverden så meget, at truslen ender med at blive reel. En anden tendens er, at enhver strategisk antagelse ender med at bekræfte sig selv, på trods af at den reelt ikke er meningsfuld. Derved bliver det fortsatte fokus på ”kernen” det, som reelt definerer virkeligheden, hvorved enhver fremadrettet anstrengelse indskrives i denne forståelse. Jo mere antagelsen synes at blive afkræftet i mødet med praksis, jo mere fokuseres der på at fastholde og udvikle den. Et forhold, som den nyere krigshistorie desværre er fuld af i relation til både organisation, teknologi og doktrin. Konsekvensen af dette bliver en organisation og en profession, der smelter sammen og kobles fra civilsamfun- det. Symptomer på dette er organisatorisk styring baseret på autoritet og lydighed forankret i tradition, kultur og kodeks. Professionsetikken Som den største politiske skandale i Danmark er Tamilsagen fra 1989 et meget godt eksempel på organisatorisk lydighed, og den viser, hvor galt det kan gå, når organisationen og professionsforståelsen smelter sammen. I behandlingen af sagerne om familiesammenføring blev det organisatoriske påbud indstiftet som ”det moralsk rigtige” inden for embedsmandsprofessionen. Det blev med andre ord i relation til den organisatoriske fortolkning af ”kerneopgaven”, at det moralske forsvaredes i individet, når det handlede. Der var således ikke tale om, at individet ikke handlede moralsk, men derimod at det moralske aspekt grundfæstedes i en autoritetsrelation frem for i individet selv (note 5). Embedsmandsetikken var blevet bygget op omkring ”overholdelsen af påbuddet” og blev indstiftet derigennem som det, der legitimerede handlingen. I Øjvind Larsens analyse af Tamilsagen trækkes på Stanley Milgrams eksperimenter (note 6) og hans afdækning af den instrumentale tilstand. Denne tilstand indtræder, jf. Milgram, når organisationen kan opretholde individets moraloplevelse gennem relationen til ”ansvarshaveren”. Derved bliver ansvarsplaceringen det, der reelt opsuger det moralske aspekt og skaber grundlaget for lydighed og loyalitet. Så længe ansvaret er placeret, og påbuddet er stærkt nok, kan lydighed relativt nemt opnås. Vejen ud af dette er ifølge Milgrams eksperiment, at den ansvarlige autoritet udfordres, hvorved det moralske aspekt genindstiftes i individet. Individet vil med andre ord træffe beslutninger i relation til sin egen demokratiske overbevisning og stoppe med at adlyde, i det øjeblik fagligheden er til åben debat (note 7). Folkelig opbakning til krig Som eksempel på samfundsmæssig lydighed kan den meget store opbakning til dansk deltagelse i krig tages i betragtning. I sin analyse af, hvorfor den danske befolkning generelt er villig til at sætte landsoldater ind i forreste linje af den aktivistiske udenrigspolitik, behandler Peter Viggo Jakobsen flere kriterier (note 8). Et af kriterierne omhandler ”elitekonsensus”, der af Peter Viggo defineres som opbakning til en operation blandt både politikere, fagpersoner (herunder officerer) og opinionsdannere samt soldaternes pårørende. Opbakningen til den militære indsats er stor, når kritikken generelt udebliver - eller som kriteriet foreskriver: ”Kritik må godt forekomme, men den skal fremstå som en undtagelse og som isolerede røster i et hav af opbakning” (note 9). Peter Viggo Jakobsen problematiserer ligesom Bent Fabricius den indlejrede frygt for konsekvenser. Her er konklusionen dog, at en militærfaglig debat om sikkerhedspolitikken udebliver, idet den ikke synes at være påskønnet fra politisk side (note 10). Den instrumentale tilstand er hermed kollektivt indtruffet, idet fraværet af offentlig debat og kvalificeret modspil fra den militærfaglige ekspertise skaber folkelig ”lydighed”. Debatkulturens mulighedsbetingelser Såfremt debatkulturen i Forsvaret skal have gode betingelser, er det bydende nødvendigt, at der gøres op med politikersyndromet og professionsprotektionismen. Der skal brydes med fokuseringen på autoritet og lydighed. Derfor synes revolutionerne i uddannelses- og ansættelsessystemet også nødvendige, for at vi officerer kan udvikle vores profession og derigennem legitimere vores organisation. Når officeren på længere sigt ikke er kontraktligt bundet til livsgerningen og er skolet inden for flere professioner, vil der formodentlig oftere ske udveksling af modsatrettede synspunkter. Tjenestemandssystemet har i mange år udgjort Forsvarets sociale forpligtelse som arbejdsgiver, mod opnåelsen af et lydigt officerskorps til nationalstatens forsvar (note 11). Derfor har hverken incitamentet til eller anerkendelsen af ”markante” meninger om Forsvarets opgaveløsning skabt den nødvendige debat om militærfaglige forhold. På samme måde har den etnocentriske fokusering på det særegne ved professionen været dyrket internt i Forsvaret i en sådan grad, at det har forhindret andre aspekter ved krigsgerningen i at få egentlig betydning. Disse f FØLG DEBATTEN PÅ FACEBOOK HOD‘s profil på Facebook har udviklet sig til et aktivt debatforum. Du kan gå fra din FB-profil til profilen, der hedder „Hovedorganisationen af Officerer i Danmark“. to forhold har bevirket, at officeren som individ i bedste Max Weber-fortolkning (note 12) fortsat er ”bundet” til både organisationen og professionen. Måske derfor trives de to selvforståelser fortsat i bedste velgående, som det for nylig blev konstateret i en kronik på krigsvidenskab.dk. (note 13). Og netop derfor bør vi som officerer hilse det nye uddannelses- og ansættelsessystem velkomment. For når vi under uddannelsen og ved enhederne omgiver os med andre professioner og ikke længere klamrer os til pensionsoversigten, vil den bydende autoritet blive udfordret. Derved kan vi nemmere træde ud at den instrumentale tilstand og sikre både vores organisation og vores profession. Ifølge den tidligere HOD-formands leder så er Forsvaret modent til at indgå i konstruktive dialoger med de ansatte om forhold, der kan skabe et bedre forsvar. Spørgsmålet er så bare, i hvilken grad Forsvaret er modent til at indgå i en dialog om andet end løn-, ansættelses- og karriereforhold. Men det kan kun et større officersengagement i den offentlige militærfaglige debat vel konstatere. Noter: 1) ”Danmark i krig - Demokrati, politik og strategi i den militære aktivisme”: Kristensen, Kristian Søby (red.) – Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, 2013 s. 95. 2) Ibid s. 93. 3) ”Chef for civil-militær enhed: Tag magten fra Forsvaret i Irak” – Berlingske 16. februar 2005. 4) ”Den civil-militære systemkrise”: Robert Petersen – krigsvidenskab.dk 6. maj 2013. 5) ”Den lydige forvalter”: Øjvind Larsen - Social Kritik 38/1995 s. 14. 6) For en uddybning af Milgrams eksperiment henvises til Ledelse og Uddannelse s. 185-187. 7) ”Den lydige forvalter”: Øjvind Larsen - Social Kritik 38/1995 s. 23. 8) ”Hvorfor er danskerne så krigsglade og tolerante over for tab” i ”Danmark i krig Demokrati, politik og strategi i den militære aktivisme”: Kristensen, Kristian Søby (red.) – Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, 2013. s. 184 ff. 9) Ibid s. 190. 10) Ibid s. 194. 11) ”Forsvaret under udviklingspres”: Nils Wang – Berlingske den 5. september 2013. 12) Ledelse og Uddannelse s. 349-351. 13) ”Den sociale kapital i forsvaret”: Per Lorenz Hinrichsen – krigsvidenskab.dk 11. juni 2014. Får du nok ud af HOD’s medlemsaftale? Mere end hver tredje officer udnytter nu aftalen med Tryg Gruppeforsikring. På medlemmernes vegne har HOD Mange medlemmer har allerede taget imod til- forhandlet sig til fordelagtige vilkår buddet. Hvis du også føler dig fristet, så gå ind for en lang række af forsikringer. på hod.dk under Forsikringer og læs mere. De handler om gode dækninger, lave priser og ikke mindst adgang til Tryg Eller ring direkte til Tryg Gruppeforsikring på Gruppeforsikrings specialister og rådgivere. 70 33 25 25 og hør, hvad du kan få ud af aftalen. “Eksamen er en fest – for den velforberedte” Dette citat af lektor Blomme i filmen ”Det forsømte forår” faldt mig ind, da jeg på vejen til et af ugens møder i Forsvarsstaben, så en gruppe nyudklækkede studenter ved Christianshavns Gymnasium. Jeg læste efterfølgende, at antallet af 12-taller nu langt overstiger de tidligere 11 og 13 taller, men at det mere blev tillagt en målrettet indsats fra eleverne, end en devaluering af karakterskalaen. Citatets udsagn er næppe helt forkert med den rigtige rammesætning. Et gunstigt studiemiljø, kendt pensum og tid til en koordineret og målrettet indsats. Man skal imidlertid ikke langt væk fra det grønne klæde, før der tegner sig et helt andet billede. Det kunne i en overført betydning virke som om, at man i iveren efter at lægge teorien bag sig og høste en mængde 12-taller, har valgt at føre Forsvaret til eksamen i alle fag på én gang. Jeg føler mig bare ikke overbevist om, at pensum er kendt eller entydigt forståeligt, og det kan derfor også være usikkert, om selv et godt bedømt resultatet vil stå distancen i mødet med virkeligheden. Operative kapaciteter fungerer ikke uden dygtige medarbejdere. Senest har man valgt at sætte officerselevernes tillid i spil ved at gennemtvinge en helt unødvendig forceret afvikling af tjenestemandsansættelserne. Unødvendig, fordi man formentlig kunne have opnået en frivillig overgang ved synligt at udleve tillidsreformens centrale princip om dialog og åbenhed. Tilsvarende forcerer man nu implementeringen af Aprilforligets ændring af Forsvarets øverste ledelse, på et ufuldstændigt grundlag, i en opdelt og ukoordineret proces. I sin iver efter at få departementet på plads før alle andre, har man skabt modstand og stor utryghed hos alle, der er berørt af forliget. Jeg håber dog, at man trods alt har den anstændighed, ikke at forflytte ansatte før strukturen er på plads. Det vil ganske enkelt være uanstændigt, hvis personel skal opleve en flytning til en stilling, der derefter nedlægges, når strukturen lægges fast. Endelig har Beredskabsstyrelsen på det sidste været statist i et absurd teater, der kan blive en trussel mod det statslige katastrofeberedskab. Først i en studehandel mellem Finansministeriet og Kommunernes Landsforening, og efterfølgende med Regeringens og partiet Venstres aftale om vækstpakken. Det er desværre fortsat uklart, om HOD’s og andre gode kræfters målrettede indsats vil kunne afværge ulykken. Danmarks statslige beredskab er ikke kun Europas næstbilligste, men også et af de bedste. Disse eksempler er desværre kun de seneste i en efterhånden lang række af udfordringer. Det er som om, at realitetssans, tillid og evnen til at træffe pragmatiske beslutninger er forsvundet. HOD ønsker at tage et aktivt medansvar for at ”få skuden på ret køl”. Vi vil i den kommende tid intensivere og fokusere vores interne kommunikation, ikke kun i de skrevne medier, men også ved regionale informationsmøder. Vi vil helst gå ud med positive budskaber, men vi skal også kunne tro på dem. Forsvaret har stadig nogle af de bedste ledelsesprincipper, men den synlige ledelse har trange kår - ”Walk-the-talk” - så kan Forsvarets loyale medarbejdere formentlig også få denne humlebi til at flyve. ID. NR.: 42280 MASKINEL MAGASINPOST LEDER God sommerferie til alle. Vedr. adresseændringer kontakt venligst HOD’s sekretariat Olof Palmes Gade 10, 2100 København Ø Mail: hod@hod.dk Udsendes af: P.J. Schmidt Portoservice Postboks 9490 9490 Pandrup Niels Tønning
© Copyright 2024