Klar målbild och enkla system
Parker Hannifins leanstrategi Klar målbild och enkla system Parker Hannifin i Trollhättan har arbetat med ständiga förbättringar genom allas engagemang sedan 1998. Idag är företaget ledande inom leanproduktion i Parkerkoncernen. P arker Hannifin är en amerikansk koncern med 298 fabriker runt om i världen, 12 miljarder dollar i omsättning och totalt 62 000 anställda. Trollhättefabriken är en typisk Parker-fabrik som gör hydraulikprodukter för industrin. – Lean hjäper mot mycket, men inte mot lågkonjunkturer, sade platschefen Lars Eliasson när han inledde Forumträffen på Parker Hannifin. För ett halvår sedan hade vi 340 anställda, men nu har vi minskat till 270. Vi har dock klarat nedgången rimligt bra. Trollhättefabriken exporterar 85% av omsättningen. Hydraulmotorer är högteknologi med otroligt mycket effekt per kilo. – Det är nyckeln till att vi kan sälja globalt, sade Lars Eliasson. Om det vore enkelt att kopiera produkterna skulle vi bli utkonkurrerade. Kunderna tillverkar maskiner, lastbilar, skogsmaskiner m m. Ingen av kunderna är dominerande. Volvo-gruppen är störst med 5-6% så man är inte beroende av några få storkunder. Förutom 15% av försäljningen i Sverige så är USA och Kanada de största marknaderna. TRE PRODUKTFAMILJER Organisationen gjordes om för ett antal år sedan. Parker Hannifin har tre produktfamiljer och har organiserat företaget kring dessa. En chef för varje del är ansvarig från order till nöjd kund. Sedan finns ett antal stödfunktioner runt omkring. – Att fokusera på värdeströmmar ligger helt i linje med leanproduktion. Materialstyr16 Totalt Produktivt Underhåll, en praktiskt inriktad metod där man börjar inifrån och som hjälpte oss att komma igång. En slags ”gräv-där-du-står-metod”. INGET FILTER Lean produktion är inget man bara klistrar på ett företag, det är en grundläggande förändring, sade platschefen Lars Eliasson. Att förändra tar tid, det gör man inte över en natt. Företag som lägger upp en sexmånaderplan för att införa Lean har inte förstått vad det är frågan om. ning och förebyggande underhåll brukar komma lite vid sidan när man inför lean, men det är nyckelfrågor, framhöll Lars Eliasson. – Vår resa började för mer än tio år sedan, berättade han. Vi hade en dålig period dessförinnan. Mitt första år var inte kul, det handlade bara om att släcka bränder. Allt som kunde krångla krånglade. Vi sade att det måste finnas ett annat sätt att driva verksamheten på. Vi vill inte ha människor som spelar sitt eget spel. Vi vill ha starka grupper som tar ansvar. Målet var att få med alla anställda, inte bara ledningen, cheferna och ingenjörerna utan att få alla att ta ansvar. – Vi visste inte vad lean innebar och inte hur saker och ting hängde ihop. Vi hittade TPM, Efter visst motstånd och mycket arbete och fokus på arbetsklimatet började man komma igång. Tidigare tog folk aldrig saker till sitt hjärta. Nymodigheterna fick blåsa över. Men nu lyckades man få grupparbetet att fungera, och få 5S att fungera. Maskintillgängligheten ökade och kvalitetsproblemen minskade. – Vi hade inget filter som sade att det får ni inte göra. Vi släppte folk ganska lösa, berättade Lars Eliasson. Vi fick en massa förbättringar. Vi jobbade underifrån och då blir det med sådant som man kan se. Många kritiserade oss för att inte jobba med det som är viktigast. Många problem hanterades som öar. Vi angrep inte flödet som helhet. Vad händer från råmaterial till färdiga varor, mycket av det vi gjorde var fragmenterat. TPM räckte inte. Vi prövade Value Stream Mappning. Och Kanban körde vi i diket med två gånger. EN KLAR OCH ENKEL MÅLBILD – Vi har dock jobbat med en klar och enkel målbild sedan ett antal år tillbaka. Grunden i Lean eller Toyota Production System är att tillfredsställa kunderna och att minimera allt annat. Vårt motto är att leverera vad kunden vill ha och när kunden vill ha det. Bättre Produktivitet 5/2009 – Vi vill inte ha en massa komplicerade system. Vi vill ha en så liten buffert som möjligt så att man lätt kan se hur vi ligger till. Vi ska inte behöva lägga beställningar till våra leverantörer, de ska fylla på det vi behöver på samma sätt som vi internt fyller på. Vi vill inte ha långa ledtider, materialet ska komma till oss direkt. – Vi vill inte heller ha långa ställtider. Vi organiserade företaget efter flödena och det medförde att vi har blev av med en massa gränser. Vi har ett ledningssystem som fungerar visuellt och öppet med så lite hemligheter som möjligt. Allt ska vara synligt allra helst i det dagliga flödet. – Det här är vår strävan. Vårt mål är att få så många som möjligt med på detta. En del är vi inte i närheten av än. Men det är vår målbild och det är dit vi färdas. Parker Hannifins koncernledning har givit Trollhättefabriken ett kraftfullt stöd i förbättringsarbetet. En högt kvalificerad engelsman kom tidigare en gång i månaden, nu en gång i kvartalet för kontinuerliga resonemang som har bidragit till många nya tankar. MORGONMÖTE VARJE DAG Parker Hannifin har morgonmöte varje dag 08.00 till 08.15. Lars Eliasson berättade att han oftast är med själv. Mötet är aldrig längre än 15 minuter. Man löser inga problem. Man går igenom läget, vad hände igår? Ungefär 25 personer brukar deltaga; chefer, inköpare, operatörer, maskinunderhåll -- alla är representerade. – Vi får en snabb informationsspridning. Hur ligger vi till? Vad är det som har stört oss? Vad är det som inte fungerar som det skall? FRÅN PALLAR TILL LÅDOR I stort sett alla pallar är borta i monteringen. Man flyttar lådor i stället. Det går ”mjölktåg” i stället för truckar. Mjölkrundorna sker vissa klockslag, tågen stannar vid bestämda hållplatser och flyttar material mellan olika operationer. Det är effektivare än att flytta stora pallar. Bättre Produktivitet 5/2009 Deltagarna i Forumträffen fick vid en guidning i verkstaden se hur företaget arbetat med Lean och Ständiga förbättringar. Parker förbjöd truckar bl a som en säkerhetsåtgärd efter två dödsolyckor. Gaffeltruckar anses höra till de farligaste maskinerna. Gembarundor är en viktig del i ledningssystemet. Lars Eliasson berättade att han gör två i veckan. Inte för att kontrollera, utan för att ta intryck och diskutera vad som är bra och dåligt, hitta bra exempel att föra vidare. Det handlar inte om kontroll utan om dialog. ”Gemba” betyder ”gå dit där det händer, till verkligheten”. Produktiviteten mäts med ett enda nyckeltal; försäljning per anställd där samtliga anställda räknas in. Parker Hannifin har haft en enormt bra produktivitetsutveckling på över 10% varje år. Med en fungerande materialförsörjning och Kanban kan man minska sina lager och detta påverkar ju naturligtvis kassaflödet. EN GRUNDLÄGGANDE FÖRÄNDRING Lean produktion är inget man bara klistrar på ett företag, det är en grundläggande förändring. Att förändra tar tid, det gör man inte över en natt. Företag som lägger upp en sexmånaderplan för att införa Lean har inte förstått vad det är frågan om. FÖRBÄTTRINGSVERKSAMHET I GRUPPEN Förslagsverksamheten var tidigare en låda som tömdes varje månad. Idag är det en förbättringsverksamhet i varje grupp. Belöningen för en genomförd idé är 30 kronor per person till en gemensam kassa som disponeras för t ex studiebesök hos kunder och leverantörer. Detta för att stärka gruppkänslan. – Vi har satsat mycket på kompetensutveckling, senast på en pdca-utbildning. Vi satsar på mycket breda program för så många som möjligt. Om tillräckligt många kan använda ett verktyg tror vi de även blir använda. – Vi har flyttat initiativ och ansvar nedåt i verksamheten. Då måste man ha ett annat ledarskap. Lars Eliasson tror inte att man klarar att införa lean på egen hand. Det är viktigt att ta hjälp utifrån. Men glöm inte den egna historien. Du kan inte lyfta ett koncept från ett företag till ett annat utan ta hänsyn till vad ni har gjort tidigare. Hitta det man tycker är kul och positivt och ta de enkla segrarna först! Tiden som krävs för att införa Lean är det mest underskattade, menade Lars Eliasson. Man kan inte delegera leanfrågorna efter bara några veckor. Om inte alla från topp till botten är intresserade kommer det inte att fungera. Man måste låta människor växa. Tror inte folk accepterar leantankarna på 15 minuter. Det handlar mycket om mänskliga processer. FYRA FALLGROPAR Fyra fallgropar enligt Lars Eliasson: 1. Tiden. Man kan alltid prioritera om. 2. Kompetensen. Man upptäcker att kompetensen inte är tillräcklig: Detta är det inte svårt att göra något åt. Stjäl idéer från andra! 3. Tålamodet. Man måste vara 17 Tidigare hade man koll på läget i den egna gruppen, men man saknade helhetsbilden. Med all information synlig får vi ett helt annat engagemang, sade leankoordinatorn Magnus Granath. envis så man verkligen håller ut. 4. Modet. Det sviker ofta¸ man vill skjuta på införandet en vecka och en vecka till. Man vågar inte släppa taget. Det gäller att knuffa folk över kanten. VISUELL INFORMATION FÖR ALLA Magnus Granath, leankoordinator beskrev hur sambandscentralen mitt i verkstaden fungerar. Här har man morgonmötena och här sätts läget för alla möjliga parametrar upp på anslagstavlor. Huvudresultaten för hela trollhättefabriken, sedan produktflödena i helhet från dörr till dörr och nedbrutna till delavsnitt. Även sidoflödena som supporterar dem. Produk- tionsläget jämfört med gällande arbetstakt. Månadsvis, veckovis och dagligen. Hur man ligger till för att klara de kommande tre månaderna. Inga årsplaner, för då är det lätt att tänka att vi har 11 månader på oss att komma ikapp och så väntar man tills det brinner i knutarna. – Tidigare hade man koll på läget i den egna gruppen, men man saknade helhetsbilden. Med all information synlig får vi ett helt annat engagemang, sade Magnus Granath. Alla aktiviteter listas och läget inför dagens arbete. T ex om man är kort om folk och behöver låna från andra avsnitt. Informationstavlorna genomgår hela tiden en förvandling. Produktionsledarna har varje dag med sig nya data och fyller på. Mjölktåg som stannar vid betämda hållplatser har ersatt truckarna. Materialstyrningstavlan är viktig, för det är oerhört lätt att få stopp i verksamheten på grund av materialbrist. Den visuella informationen, som är tillgänglig för alla, genomsyrar hela leantänket. Det gäller att jobba så smart som möjligt. STANDARDISERAD MATERIALFÖRSÖRJNING Vi måste minska ledtiderna så att kundorderpunkten kommer närmare leverans, konstaterade Björn Carlsson, chef för Parker Hannifins materialstyrning. Vi har fortfarande för långa ledtider på en del ställen. 18 Björn Carlsson, materialstyrningschef, är ansvarig för materialstyrningen från leverantör till kund för de tre produktlinjerna och för deras stödområden. Han samarbetar med inköpare, ordermottagare och kvalitetsutveckling mot leverantörer, totalt 17 personer. Grundtanken är att standardisera materialförsörjningen. Han berättade att leveranssäkerheten visade sig vara urusel, 60% mot kundens önskemål. Målet har satts till 93%. Innan förbättringsarbetet bör- jade var man nöjd, för leveranssäkerheten var 99%. Men det var mot vad man lovat, inte mot vad kunderna önskat. Det bundna kapitalet var väldigt högt. Kundfokus var inte så högt, det man mätte var vad man producerade. Alltid full pall. Det fanns mer än 2 000 pallar i centrallagret. Ekonomisk orderkvantitet styrde, den stora anledningen att ta tag i den delen var att det tog tre timmar att ställa om monteringen, för så länge fick man vänta på material. Mjölkrundorna med lådor i stället för pallar har tvingat fram en minskad batchstorlek. Grupperna får veta att så här mycket material kan ni få per timme. Det är ett sätt att jämna ut försörjningen så att man klarar Kanban. KANBAN FUNGERAR INTE ÖVERALLT – Varje artikel ska ha en plan för hur den ska styras, berättade Bättre Produktivitet 5/2009 Björn Carlsson. Vi började med Kanban på allting. Det var visuellt och bra. Men det visade sig att lagervärdena drog iväg och det var svårt att styra allt med Kanban. OLIKA KUNDORDERPOLICY Mycket bygger på produktlinjen och vad kunden kräver. De tre produktlinjerna har olika kundorderpolicy. Lastbilspumpar måste ha allt på hyllan för orderstocken är bara två dagar. Där kan man inte köra med prognoser eller MRP. Variabla motorer, som är helt kundorderstyrda, har ingen standard alls och har en annan kundorderpolicy med längre ledtider. Fasta motorer har en kombination av detta. – Kanban har vi oftast för artiklar med högfrekvent och jämn efterfrågan som överstiger ett visst värde, förklarade Björn Carlsson. Här har vi gjort rejäla grodor. Man ska inte tro att man ska köra Kanban på allt. – Sedan har vi artiklar med väldigt lång ledtid. När ledtiderna drar iväg får man jobba med prognoser. Där måste vi vara duktiga så att leverantörerna kan leverera. Du måste veta vilken kapacitet du har och vilka behov du har. Man kollar gruppens förmåga att leverera, kapacitet maskiner, personalbrist. Är man beroende av en annan produktionsgrupp som är väldigt störningskänslig? Kundorderstyrning kan vara väldigt lågfrekvent. Då ska man inte ha säkerhetslager och helst inte prognoser eftersom man oftast har långa ledtider. Om den kundorderstyrda produktionen har kort eller lång ledtid avgör om man ska ha säkerhetslager, hur man hanterar den i MRP, om man ska ha Kanban eller inte. – Vi måste minska ledtiderna så att kundorderpunkten kommer närmare leverans, konstaterade Björn Carlsson. Vi har fortfarande för långa ledtider på en del ställen. FÖR MYCKET AVHJÄLPANDE Varför ska man satsa på Förebyggande underhåll (FU) och hur lägger man upp det på bästa sätt? Gert Holgersson, underhållschef på Parker Hannifin i Trollhättan konstaterade, när Bättre Produktivitet 5/2009 han tillträdde som underhållschef, att alltför mycket av underhållet var avhjälpande underhåll. Och det förebyg gande underhållet förblev på samma nivå när produktionen gick från ”bra fart” till ”full fart”. – En gammal tradition är att: köra så länge maskinerna fungerar, berättade han. Maskiner blir dock inte sämre om man servar dem rätt. I produktionen dominerade tidigare inställningen att underhåll stjäl tid, stoppa för underhåll, nej det har vi inte tid med. Operatörerna ska ansvara för högfrekvent löpande underhåll. De ska vara medansvariga i större förebyggande underhåll, det som underhållsavdelningen har ansvaret för. Operatörernas underhållskompetens byggs upp genom learn by doing, när underhållsfolket är ute i grupperna. ÄNDRADE BEMANNINGEN – När jag tog över ansvaret för underhållet var vi två på FU och fyra-fem på AU. Det första jag gjorde var att ändra till två på AU och fyra på FU, berättade Gert Holgersson. Det blev ett visst motstånd på många håll. Nu är vi fyra killar som tillsammans genomför det förebyggande underhållet. Om man planerar ordentligt behöver det inte ta så lång tid, i synnerhet som operatörerna tar ett jätteansvar idag. Det är alltid 4-8 operatörer med när vi gör stora FU, de ska samtidigt klara sitt operatörsunderhåll. TRE DAGAR FÖR STORT FU Gert Holgersson berättade att man gör stort FU två gånger om året på varje avdelning, måndag, tisdag, onsdag. Det finns ett fast schema och grup-perna vet ett år i förväg när det blir förebyggande underhåll. Litet FU genomförs torsdag och fredag, då handlar det bara om att checka av att allt fungerar. Tidigare fanns det mängder av produktionsstörningar, mestadels småfel, som aldrig blev åtgärdade, eftersom man inte fick stoppa produktionen. Gert berättade att när det gäller förbättringsförslagen tar både reparatörer och operatörer tillsammans ansvar för att man Gert Holgersson, underhållschef på Parker Hannifin i Trollhättan konstaterade, när han tillträdde som underhållschef, att alltför mycket av underhållet var avhjälpande underhåll. Och det förebyggande underhållet förblev på samma nivå när produktionen gick från ”bra fart” till ”full fart”. inte missar några förslag. Operatörerna har tillgång till allt material som krävs för underhållet. Det enda de inte får röra är elinstallationerna. De lag och grupper som inte vill ta på sig sin del av det förebyggande underhållet blir efterhand tvingade. Frekvensen operatörsunderhåll ändras när man t ex går från tre- till tvåskift. Halverar man produktionen behöver man bara hälften underhåll. BETYDLIGT FÄRRE STOPP Blir det bättre när man som på Parker Hannfin satsar på det förebyggande underhållet. – När vi startade hade vi ingen aning om hur mycket tid som krävdes för det förebyggande underhållet vid varje maskin, berättade Gert Holgersson. Vi satte av tre dagar för fyra underhållstekniker. Det första vi märkte var att operatörerna sällan var med när det var dags för FU, de gjorde annat. Nu är det obligatorsikt för dem att vara med och nu har vi minskat tiden till 80%. Vi mäter antalet stopp, inte hur långa stoppen är. Tidigare låg vi på 60-70 stopp i veckan. Nu ligger vi på 20-30 stopp. Däremot registreras både antal stopp och dess stopptid. Stoppen måste felanmälas för att komma med i statistiken. Annars räknas de inte som stopp. – Fyra veckor innan ett Fu har vi avstämningsmöte med gruppen. Vad har vi för maskinstörningar? Vilka borde vara med vid det förebyggande underhållet? Vi ska veta exakt när vi ska starta och exakt när vi är klara. Vi noterar vad som ska göras och vad vi ska ha med oss när vi kommer. Om formel 1- teamen kan klara servicen på 6 sekunder ska vi klara det på det på någon dag. Sven Janbrink 19
© Copyright 2024