Status innen innkjøp og anskaffelser i begynnelse av 2015
Innkjøpets betydning for bedriftens konkurransekraft Svein-Egil Hoberg 14.10.2015 KPMG GLOBAL NATIONAL OSLO ALTA ARENDAL BERGEN BODØ ELVERUM FINNSNES GRIMSTAD HAMAR HAUGESUND KNARVIK KRISTIANSAND LARVIK MO I RANA MOLDE RØROS SANDEFJORD STRAUME STAVANGER STORD TELEMARK TROMSØ TRONDHEIM TØNSBERG ÅLESUND EMPLOYEES COUNTRIES 152.000 156 SERVICES TAX & LEGAL EMPLOYEES 26 1050 SECTORS ADVISORY AUDIT OFFICES ACCOUNTING FINANCE OIL & GAS IT MEDIA HELSE ANNET © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 1 Verdikjeden i 80- og 90-årene…. • Forsyningskjeder • Segmentering • • • Tid (Time-based Management) • Kommunikasjon (EDI) • Totalkostnad (Activity Based Costing) © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 2 Dagens, fremtidens…. • Etterspørselsbasert (Demand Based Management) • Skreddersøm • • • Nettverk • Verdier • Fleksibilitet • Relasjoner © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 3 Globale undersøkelser og trender Neste generasjons forsyningskjeder – effektivitet, hurtighet og skreddersøm Kan skape mer verdi for sine virksomheter Fremtidens innkjøpsorganisasjon Hvordan gjøre innkjøp til en strategisk partner? 1. 2. 3. 4. 5. Involver innkjøp i beslutningsprosesser – se fremover i verdikjeden Utvid fokuset fra kostnadsorientering til etterspørselsorientering Etabler en optimal, strategisk operativ modell for innkjøp Prioriter og ta styring over risiko i forsyningskjeden Utnytt og realiser fordelene som ligger i teknologi © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 4 Oppsummering av Procurement Benchmark Study: KPMG Global / CPO Agenda Vi ga 5 hovedanbefalinger til innkjøps- og logistikkledere for å bidra til å utvikle deres funksjoner: 1. Gjør deg fortjent til en plass ved lederbordet 2. Gjør mer enn kostnadsbesparelser 3. Vurder kontinuerlig den mest optimale innkjøpsdriften 4. Ta en mer aktiv rolle innen risikoledelse 5. Maksimer utnyttelse av teknologi- og informasjonssystemer © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 5 Grunnlaget for en kostnadsledende posisjon i fremtiden er en globalt integrert etterspørselsledelse - drevet av innkjøp Added value in NOK Tidligere Nå Fremtid Fokus på global etterspørselsledelse Fokus på forsyningsmarkedet Quick Wins Volum bundling Forhandlingsstrategier Automatiserte P2P Prosesser Konsolidering av forsyningsbasen Strategisk kategoriledelse Outsourcing av forretningsprosesser Sentralisering av innkjøp Økt “spend under management” eSourcing Innkjøpsallianser Sanntids PO-tracking Sustainable Procurement Global etterspørselsledelse People Portfolio Management Compliance and Risk Management Finansiering av verdikjeder Tax Efficient Supply Chain Tid © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 6 Innkjøp – en av de viktigste funksjonene Innkjøpsfunksjonen styrer inngående ressurser • • Innkjøpsfunksjonen ofte styrepå kostnader på rundt 60-70 % av omsetningen Innkjøpsfunksjonen kan ofte styrekan kostnader rundt 60-70 % av omsetningen Det erkan innkjøpsfunksjonen som skal vite hva60-70 somhva brukes og til hvor, hvem.og til hvem. • Det er ofte innkjøpsfunksjonen som skal vite brukes Innkjøpsfunksjonen styre kostnader på rundt % som av hvor, omsetningen • Det er innkjøpsfunksjonen som skal vite «hvem, hva og hvor» om forbruk © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 7 ”Alle synes det er stas å bruke penger….” Spend-analyser Mange innkjøpere har aldri gjennomført spend-analyse En spend-analyse gir god innsikt, stor oppmerksomhet og skaper kontroll © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 8 Spend analyse – har du kontroll over innkjøpene? © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 9 Innkjøp – en av de viktigste funksjonene Innkjøpsfunksjonen styrer inngående ressurser Store besparelser er mulig gjennom systematisk arbeid med innkjøp • Innkjøpsfunksjonen kan ofte styre kostnader på rundt 60-70 % av omsetningen • Det er innkjøpsfunksjonen som skal vite «hvem, hva og hvor» om forbruk av innkjøpsbesparelser vs økt omsetning •Effekten Effekten av innkjøpsbesparelser vs økt omsetning • Effekten av innkjøpsbesparelser vs. økt omsetning på bunnlinjen gir raskere og større effekt © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 10 Økt fokus på optimalisering av innkjøp gir et betydelig potensial for å forbedre virksomhetens lønnsomhet Effekt på bunnlinje ved optimalisering av innkjøp Etter Før Kostnader -5% Lønnsomhet +100% 45% 60% 100% 57% 15% 3% Kostnader Andre utgifter 14% 100% Kostnader Inntekter 37% 37% Inntekter 43% Lønnsomhet 6% Lønnsomhet Andre utgifter Direkte Material Indirekte © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 11 Innkjøp – en av de viktigste funksjonene Innkjøpsfunksjonen styrer inngående ressurser • Innkjøpsfunksjonen kan ofte styre kostnader på rundt 60-70 % av omsetningen • Det er innkjøpsfunksjonen som skal vite «hvem, hva og hvor» om forbruk Store besparelser er mulig gjennom systematisk arbeid med innkjøp • Effekten av innkjøpsbesparelser vs. økt omsetning på bunnlinjen gir raskere og større effekt Innkjøp kan bidra til økt effektivitet og lønnsomhet på mange områder • • • • • • Kostnads- og ledetidsreduksjoner Nye produkter og komponenter Produkttilpasninger Outsourcing Shared service Etc. © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 12 Innkjøp har mulighet til å bidra på mange områder for økt effektivitet og lønnsomhet Realized procurement savings p.a. in % EBIT Margin (%) Laggards Profitt +279% 7.2% Besparelser +129.0% 6.2% 14.2% Excellence New Products Introduced (Ø) 1.9% Utvikling av innkjøpsfunksjonen Laggards Excellence Innovasjon Delivery performance (%) 77 12 Laggards Excellence 76.4% 97.5% Leveranser Laggards Low Mid High Excellence Revenue from New Products (%) Laggards Excellence Time to Market (aver. months) Inntekter +667% 23.0% 38 Laggards Excellence Ledetider 15 -60.5% * SMI & BrainNet Fortune 500 procurement maturity survey 3.0% Laggards Excellence © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 13 Innkjøp – en av de viktigste funksjonene Innkjøpsfunksjonen styrer inngående ressurser • Innkjøpsfunksjonen kan ofte styre kostnader på rundt 60-70 % av omsetningen • Det er innkjøpsfunksjonen som skal vite «hvem, hva og hvor» om forbruk Store besparelser er mulig gjennom systematisk arbeid med innkjøp • Effekten av innkjøpsbesparelser vs. økt omsetning på bunnlinjen gir raskere og større effekt Innkjøp kan bidra til økt effektivitet og lønnsomhet på mange områder • • • • • Kostnads- og ledetidsreduksjoner Nye produkter og komponenter Produkttilpasninger Outsourcing Etc. Innkjøparbeidet blir mer strategisk • • • • Innkjøpets strategiske betydning Økt kompetansenivå Samfunnsansvar Teknologiutviklingen © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 14 Innkjøp og supply chain blir mer strategisk Eksempler: 1. Globaliseringen 2. Risiko 3. Innovasjonen 4. Marginene 5. Samfunnsansvar / CSR 6. Etc. © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 15 Risiko © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 16 Risk har blitt et mer sentralt tema Risikoelementer går igjen i alle ledd Risk and compliance Demand forecasting Planlegge og styre Sourcing and coordination Increasing gap between demand and supply High geological risks in deep target exploration Leverandør Anskaffe Costly and lengthy product development cycles Inventory management Drifte / Produsere Bottlenecks in refinery up-gradation Coordination of supply chain Transport and warehousing Cost overruns and delays due to lack of program management Packaging related issues Levere Restrictive government policies Kunde Traceability Increasing dependence on 3 PL’s Compliance with regulatory & reporting requirements Koordinere og samordne med eksterne partnere Cross border sales and traceability © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 17 Risks are inevitable and can be perceived in every enterprise. Risk management however, does not receive the necessary attention yet Frequent deficits in SC Risk Management Price Risks ■ Commodity market assessment is unstructured and incomplete ■ Savings are No.1 target for purchasing managers; Risk aversion has nearly no impact on salaries Supply & Supplier Risks ■ Risks assessment only for important first tier suppliers without appropriate methods and system support Governance ■ Corporate risk management focus only on strategic risks ■ Corporate governance and internal audit are not in the focus of the procurement and SCM department ■ Lack of organizational skills and skilled personnel © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 18 Risks have to be structured in more than one dimension – SC Risk management should focus on the most important risk categories 3 Dimensions of Supply Chain Risks Risk Categories Risk Cube Dimension of Effects Risk Category Corporate Level Dimension of Effects Price Strategic Costs Supply & Supplier Tactical Governance Operational Quality Quantity Reputation © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 19 Omdømme / Samfunnsansvar / CSR Det er slik at et selskapets omdømme utgjør en større og større andel av verdifastsettelsen på børs Børge Brende, Utenriksminister, tidligere Managing Director and Member of the Managing Board i World Economic Forum Myndighetene har store forventninger og vil at selskapene skal ta inn over seg GRI (Global Reporting Initiative) kravene eller kravene i FN Global Compact 4 av 10 toppledere måles på samfunnsansvarsindikatorer Regjeringen, Stortingsmelding nr. 10 , 2009 KPMG, Topplederundersøkelse, 2012 © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 20 Revisjonsprotokoller og standarder bidrar til bevisstgjøring av selskapers samfunnsansvar Det er flere internasjonale og anerkjente metoder ■ SMETA (Sedex) ■ Fair Wear Foundation ■ SA8000 (Social Accountability International) ■ BSCI (Business Social Compliance Initiative) © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 21 Teknologiutvikling Coming to a shop next to you….. - 3D printing *Picture source: http://asset1.cbsistatic.com/cnwk.1d/i/tim/2012/09/19/IMG_0727_1_610x457.jpg © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 22 Den nye våpenindustrien…? *Picture source: google.com © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 23 Flere eksempler *Picture source: google.com © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 24 PMI – Purchasing Managers Index © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 25 PMI - Norge PMI 70 60 50 40 30 20 10 0 Feb Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan Jul Jan JulSept 2004 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2015 © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 26 Fremtidige megatrender gjør at innkjøpsorganisasjoner kontinuerlig må tilpasse seg for å levere verdi MEGATRENDER Fornybar energi Innen 2030 vil 13% av verdens energi komme fra fornybare ressurser Effektivitet US $ 26 mrd i investeringer er nødvendig for å innfri energietterspørselen i 2030 En ny verdensorden BRIC-landene vil generere opptil 36% av verdens BNP innen 2030 Profitt blir viktigere Kompleksiteten og kostnadene knyttet til energi- og kraftproduksjon vil fortsette å vokse hvert år Energisikkerhet Mer enn 8,000,000,000 mennesker vil leve på jorden i 2030. Konsekvens for innkjøpsorganisasjonen Leverandører vil tilpasse produktmiksen sin til endringene i etterspørsel, og dette vil få konsekvenser på tilhørende portfolioer av kategorier i innkjøpsorganisasjonene Kategoristyring Investeringer i ny teknologi vil bli en enorm kostnad å bære i bransjen, og blir dermed en viktig faktor å vurdere når det kommer til innkjøpsorganisasjonen sin totale “value add” Kryssfunksjonelt samarbeid Utviklingen i global etterspørsel tilsier at global sourcing med multinasjonale leverandørnettverk blir en av hovedutfordringene for innkjøpsorganisasjonene Global sourcing & utvkling av leverandørforhold Innkjøpsorganisasjoner trenger en konsistent styring å forholde seg til for å definere- og måle sparing, basert på kategoristrategier og markedspotensial Konsistente styringsvariabler Sikre høy effektivitet og etterlevelse av rutiner gjennom obligatorisk bruk av elektroniske innkjøpssystemer (eProcurement- og eSourcingprogramvarer) Grad av automatisering © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 27 Suksess er teambasert © 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 28 Kontaktinformasjon Svein-Egil Hoberg Director Head of Procurement and Supply Chain Management Strategy & Operations Tlf: 40 63 94 13 E-post: Svein-Egil.Hoberg@kpmg.no
© Copyright 2024