Redo för ett Kina i förändring
E N T I D N I N G F Ö R V O LV O KO N C E R N E N S M E D A R B E TA R E – T E C H N O L O G Y 4.2015 ”Kommunikation är avgörande.” MADE FOR CHINA VOLVO CE:S TECHNOLOGY CENTER I JINAN FRÅN INSIDAN BLICKAR FRAMÅT GTT PLANERAR FÖR FRAMTIDEN REDAN IDAG Annie Gao, Product Platform Engineer på Volvo CE:s Technology Center i Jinan INVOLVERAR UTMANING ÖPPNAR FÖR KREATIVT STUDENTUTBYTE Redo för ett Kina i förändring Kinas ekonomi fortsätter att förändras. Läs hur Volvokoncernen möter marknadens nya behov. L E DA R E 10 Förändring leder till framgångar D av Volvo Group M agazine fokuserar på Kina, ett land vars BNP femfaldigats sedan millennieskiftet. Här har förändringstakten varit extremt hög och något bättre exempel på hur förändringsvilja skapar ekonomisk framgång finns kanske inte. Förändring kan vara svårt om man inte själv är med och driver den. Samtidigt är det vår egen förmåga till anpass ning och förändring som skapar förutsättningarna för att vi ska kunna vara med och leda utvecklingen. Det är genom förändringar vi har tagit oss till den position vi har idag – men det som tog oss hit kommer inte att räcka för att ta oss till nästa nivå. På samma sätt är jag övertygad om att våra mest fram gångsrika kunder är bäst på att utnyttja förändringar eller rent av driver förändringarna i sin bransch. De allra bästa bidrar med sin förändringsvilja till att utmana oss att göra vårt yttersta och prestera bättre och bättre. ET HÄR NUMRET 30 detta har vi haft ytterligare en förändring i och med att Martin Lundstedt tagit plats som vd och chef för Volvokoncernen. NÄR DU LÄSER 40 JA N G U R A N D E R CHIEF FINANCIAL OFFICER, VO LVO G RO U P VOLVO GROUP MAGAZINE riktar sig till alla medarbetare inom Volvokoncernen. Den ges ut sex gånger per år på svenska, engelska, tyska, franska, brasiliansk portugisiska, polska, ryska, japanska, nederländska, koreanska, thailändska, kinesiska och spanska. Det finns tre olika utgåvor av tidningen: Operations, Technology och Sales. UPPLAGA cirka 88 000 exemplar ADRESS Volvo Group Magazine, AB Volvo, Avd. AA13400, VHK3, 405 08 Göteborg, Sverige. TELEFON +46 (0)31 66 00 00. E-POST +groupmagazine@volvo.com ANSVARIG UTGIVARE Markus Lindberg CHEFREDAKTÖR Ann-Mari Robinson REDAKTÖRER Lotta Bävman (Operations), Carita Vikstedt (Technology), Tobias Wilhelm (Sales), Joanna Galczyńska (Business Areas). Ett koncernövergripande redaktionsnätverk bidrar också med innehåll. SPRÅKLIG MARKNADSGRANSKNING Ann-Mari Robinson REDAKTIONELL PRODUKTION Spoon (projektteam: Maria Sköld, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Pernilla Stenborg, Charlotte Sundberg) TRYCK RR Donnelley ADRESSÄNDRING Kontakta din lokala HR-avdelning ÖVERSÄTTNING Lionbridge 2 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 26 4.2015 10 K ina i närbild Volvo Group Magazine besöker Shiyan, hemstad för Volvokoncernens nya joint venture DFCV. Vi tittar också 36 närmare på några av de viktiga trender som förändrar landet. 26 Stenhård konkurrens I Business Intelligence senaste analys av Volvokoncernens huvud konkurrenter står Daimlerkoncernen i fokus. Daimler är en av konkurrenterna i segmentet för tunga lastbilar. 30 En långsiktig plan Arbetet för att bli ledande inom teknik och innovation i framtiden pågår redan idag. Läs mer om hur Volvokoncernen går i täten för utvecklingen och vilka förberedelser som görs. 44 36 Vikten av tillgänglighet Markus Efraimsson, Vice President Uptime på Group Trucks Sales, berättar varför den nya avdelningen skapats, vad man hoppas uppnå och varför tillgänglighet är så viktigt i dagens fordonsindustri. 40 Löser problem en gång för alla Genom att analysera sena leveranser av Volvolastbilar och samarbeta i hela leveranskedjan kunde grundorsakerna identifieras, isoleras och elimineras. Leveransprecisionen förbättrades direkt. 44 Vinnande projekt Genom INVOLVE-programmet får Volvokoncernen ta del av nya kreativa idéer från lovande unga akademiker och får samtidigt tillfälle att interagera med universiteten. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 3 start J O R D E N R U N T M E D V O LV O K O N C E R N E N Ingenjörer visar pågående forskning Volvokoncernens vision är att vara världsledande inom hållbara transportlösningar och att leda utvecklingen av säkra transportlösningar. Under en demonstration av fordonsdynamik och aktiv säkerhet på testbanan AstaZero och på Hällered i juni presenterade GTT viktiga resultat och aktiviteter inom flera pågående forskningsprojekt. I fokus stod tre tekniska utvecklingsområden: förarassistans & aktiv säkerhet, fordonsautomation och fordonsdynamik. Vissa av teknologierna som presenterades var i ett tidigt utvecklingsskede, andra var mer avancerade. – Vi visade bara upp ett litet smakprov av allt som ryms i vår utvecklingsportfölj. Vi har mycket mer på gång och har all anledning att känna oss stolta över våra skickliga ingenjörer som utvecklar banbrytande teknik för Volvokoncernen, sa Philippe Ravoux, Director Vehicle Technology & Safety på Advanced Technology & Research, GTT. LÄS MER OM DETTA I ETT FRAMTIDA NUMMER AV VOLVO GROUP MAGAZINE KANADAS ARMÉ KÖPER 1 500 MACKLASTBILAR Mack levererar prisbelönta telematiktjänster Mack Trucks utsågs nyligen till ”Commercial Vehicle Maker of the Year 2015” på TU-Automotive Awards (tidigare Telematics Update Award). Priset delas ut till ledande aktörer inom fordonsteknik och fordonsuppkoppling. – Mack Trucks skapar en unik koppling mellan människa och maskin, säger Phil Cary, Mack Trucks Regional Fleet Service Manager, Southeast Region. Han syftar på telematiklösningarna GuardDog Connect, ASIST och Mack OneCall som hjälper till att hålla förarna på vägen i högpresterande fordon. 4 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 Mack Defense, som är en enhet inom Governmental Sales, har fått kontrakt på minst 1 500 lastbilar som ska levereras till den kanadensiska armén. Det rör sig om två kontrakt till ett totalt värde av 725 miljoner kanadensiska dollar. Leveransstart är sommaren 2017 och slutleverans hösten 2018. GuardDog Connect, ASIST och Mack OneCall är några av tjänsterna som bidrog till att Mack Trucks vann den prestigefyllda utmärkelsen ”Commercial Vehicle Maker of the Year 2015”. FOTO: JONAS TOBIN Engagerade ungdomar I juni hölls det största eventet inom offentliga transporter, UITP World Congress, i Milano. På plats fanns den internationella ungdomsorganisationen Youth for Public Transport (Y4PT), som är en organisation med drygt 5 000 volontärmedlemmar som arbetar för hållbara transportlösningar. Volvo Bussar och Y4PT träffades för samtal kring Volvo Bussars planer inom elektromobilitet. – Vi tror att miljövänliga, hållbara transportlösningar är helt nödvändigt både för den enskilda individen och för samhället i stort, sa Alessandra Gorini, medgrundare och ordförande för Y4PT. WFP-samarbete förlängs Renault Trucks förlänger samarbetet med World Food Programme som inleddes 2012. Förlängningen gäller ytterligare tre år och innebär att frivilliga medarbetare kommer att resa till Demokratiska republiken Kongo, Centralafrikanska republiken, Ghana, Sierra Leone, Liberia, Tchad och Uganda och dela med sig av sin kunskap. Utbildningarna utgår från en Renault Kerax 6×6 som är ombyggd till mobilt utbildningsfordon. Planen är att utbilda totalt 150 mekaniker, verkstadschefer, vagnparkschefer och utbildare från och med nu och fram till 2017. Sedan början av året äger Volvokoncernen 45 procent av det kinesiska lastbilsföretaget Dongfeng Commercial Vehicles (DFCV) som har 19 fabriker och en marknadsandel på runt 16 procent. Det känns riktigt bra att Volvo Group Magazine i det här novembernumret kan berätta mer om det nya kinesiska samarbetet. Vår reporter Lina Törnquist tillbringade en vecka i Kina tidigare i år för att ta tempen på en marknad i stor förändring. Läs mer om hennes erfarenheter på sidorna 10–25. Det här är det fjärde numret av Volvo Group Magazine och jag hoppas att du har vant dig vid – och uppskattar – tidningens format, layout och innehåll. För att få veta vad läsarna tycker om tidningen genomförs en global undersökning under fjärde kvartalet. Det finns många fina exempel på hur medarbetare bidrar med sina insatser varje dag. Målet med tidningen är att lyfta fram detta engagemang och samtidigt ge en översikt av koncernens riktning. Skriv gärna till mig på groupmagazine@volvo.com och berätta vad du tycker. ANN-MARI ROBINSON CHEFREDAKTÖR FOTO: LARS ARDARVE Vad tycker du om tidningen? SVAR TILL FRÅGORNA PÅ SIDAN 52 1. B | 2. B | 3. C | 4. A | 5. Volvo Bussar 8 %, GTO 33 %, Volvo CE 15 % VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 5 start J O R D E N R U N T M E D V O LV O K O N C E R N E N 11 % MINDRE BRÄNSLE MED OPTIFUEL typisk distans för interregionala fjärrtransporter. Båda fordonen var lastade med 32 ton. Den avgränsade miljön gjorde det möjligt att utvärdera de två fordonens förbrukning utan påverkan från flera yttre faktorer som temperatur, skillnader i rullmotstånd för påhängsvagnarna eller annan trafik. FOTO: RENAULT TRUCKS Enligt det oberoende certifierings organet TÜV Rheinland har Renault Trucks T Optifuel 10,9 procent lägre bränsleförbrukning än den vanliga T-modellen efter att förarna fått utbildning i Optifuelprogrammet. TÜV Rheinland testade lastbilarna under tre dagar på en 200 km lång sträcka, en HVO för Euro 5 UD Trucks avslöjar sin framtidsvision Under Tokyo Motor Show mellan 28 oktober och 8 november visar UD Trucks upp sin nya konceptlastbil ”Quon Vision”, som tar smart logistik ett steg längre. En annan höjdpunkt i programmet är UD Electric Demonstrator, en innovativ tekniklösning för en helt elektrisk lastbil med hög lastkapacitet. Ett ytterligare kundinitiativ inför varumärkets 80-årsjubileum är UD Road Support som erbjuder förebyggande kundservice dygnet runt. 6 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 Prisbelönt Volvo Penta-team i Lingang Ett produktionsteam vid Volvo Pentas fabrik i Lingang i Kina har tilldelats utmärkelsen ”Role Model of Teamwork” av Shanghai stad. Priset delas ut vart femte år till arbetsplatser som varit särskilt framstående och som fyller en viktig samhällsfunktion. Volvo Penta-teamet valdes ut i konkurrens med 125 andra företag, bland annat med motiveringen att man på ett föredömligt sätt följer Volvokoncernens kärnvärden. abriken har ett omfattande säkerF hetstänk och har inte haft några olyckor sedan invigningen 2008. Dessutom har man en kundnöjdhet på 98 procent och uppfattas som något av en föregångare inom avfallsåtervinning. – Priset uppmuntrar oss att fortsätta på den inslagna vägen och bygga vidare på vår starka laganda, säger Chew Koon Teng, General Manager på fabriken i Lingang. FOTO: MILY ZHU Efter omfattande fälttester har det förnybara dieselbränslet HVO (Hydrotreated Vegetable Oils) godkänts för alla Volvo Trucks Euro 5-motorer och certifieringar förbereds för Euro 6. Dessutom är alla Volvos stadsbussar och intercitybussar med Euro 6-motor anpassade för det nya bränslet. HVO har samma egenskaper som vanlig diesel, det vill säga lång hållbarhet och köldbeständighet, men med 30–90 procent lägre koldioxidutsläpp. De två bränsletyperna kan även blandas. 10 000 Volvolastbilar har levererats till Indien. Det gör Volvokoncernen till den första europeiska premiumtillverkare som når denna milstolpe. Fordon nummer 10 000 var en Volvo FMX som levererades till M/s Mahalaxmi Infracontracts Pvt Ltd i Bangalore den 18 juni. FOTO: VOLVOKONCERNEN Investerar i system för motorvägståg Volvo Group Venture Capital bidrar till utvecklingen av integrerad säkerhet Volvokoncernens dotterbolag Volvo Group Venture Capital har investerat i teknikföretaget Peloton Technology. Peloton utvecklar säker och bränsle besparande fordonsteknik för lastbilsindustrin, bland annat ett system för motorvägståg. Den integrerade plattformen för säkerhet, effektivitet och analys bygger på avancerad säkerhetsteknik som krock förebyggande åtgärder och adaptiva farthållarsystem. Pionjärer inom säkerhet forskning och banbrytande teknologier. Experter från GTT berättade om utmaningarna i att utforma säkra kontaktpunkter mellan människa och maskin liksom automatisk styrning av lastbilar och släpvagnar i låg hastighet. FOTO: CISSI JONSON I juni hölls två viktiga, internationella konferenser i Göteborg och Volvokoncernen tog tillfället i akt att understryka sitt säkerhetsfokus. Under trafiksäkerhetskonferenserna ESV (Enhanced Safety of Vehicles) och Towards Zero presenterades ny Perfekt tajming Tidsaspekten är viktig för alla transportföretag, men för den som hanterar tidskritiska uppdrag kan den vara helt avgörande för att behålla ett kontrakt. Med Volvo Trucks nya positioneringstjänst, Positioning+, spåras lastbilens geografiska position minut för minut för en ännu effektivare logistik. – Ett bra exempel är betongindustrin. Här är tajming allt. Lastbilen måste stå redo att ta emot sin last av betong exakt på minuten, berättar Johan Östberg, som arbetar som produkt specialist för Volvo Trucks. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 7 start J O R D E N R U N T M E D V O LV O K O N C E R N E N En ovanlig expressleverans har fortfarande kontakt med familjen och lilla Stella på Facebook. Det var verkligen en fantastisk upplevelse. Många skulle säkert vara rädda för att lägga sig i, men vi fick en känsla av att vi borde stanna och jag är glad att vi gjorde det. Det är inte mycket i livet som går upp emot en barnafödsel, säger Randy. FOTO: VOLVO BUSSAR parkeringsplats. Vi stannade till och frågade om allt Randy Blose, Purchasing Manager på var okej. Det visade sig att föraren, som hette Jon, var Governmental Sales, Mack Defense i Allentown, helstressad eftersom hans fru, Casey, höll på USA, har varit anställd i Volvokoncernen att föda i bilen. Strax därefter födde hon en sedan 1977. Här delar han med sig av en liten flicka! Vi ringde ambulans och hämtade ovanlig erfarenhet som gjorde honom till sedan en filt i vår bil som vi lindade in babyn något av en lokalkändis. i. Min fru satt och höll Casey i handen. – Jag och min fru var på väg till några Själv stöttade jag Jon och talade om vilken vänner när bilen framför plötsligt körde Randy Blose fantastisk insats de gjort. Allt gick bra och vi rakt fram genom ett rödljus och in på en Ta bussen ända in i biblioteket Kan man verkligen det? Det ovanliga konceptet testades i Göteborg under Volvo Ocean Race- finalen. I samarbete med Göteborgs stadsbibliotek byggde Volvokoncernen upp ett pop-up-bibliotek 8 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 med en inomhushållplats. Syftet var att visa möjlig heterna med tysta, utsläppsfria bussar. Precis som i ett vanligt bibliotek kunde besökarna slå sig ned och läsa böcker eller lyssna på ljudböcker. – När vi kan utesluta buller och luftföroreningar kan vi ha fordonen närmare oss, till och med inomhus, säger Håkan Agnevall, vd för Volvo Bussar. NYTT INITIATIV GER NY ARBETSKRAFT Enligt uppskattningar finns det drygt 100 000 personer med en utomsvensk akademisk examen i Sverige som saknar arbete eller är väldigt överkvalificerade för sitt nuvarande arbete. Samtidigt Teresa Krook kan svenska företag räkna med en brist på ingenjörer inom några år. Volvo koncernen vill vända trenden och har erbjudit 15 personer med akademisk examen arbete och språkerfarenhet under sex månader 2015 inom ramen för det nationella initiativet ”Äntligen jobb”. – På lång sikt kommer vi att behöva rekrytera högskoleutbildade personer, i första hand ingenjörer, så det här är en viktig målgrupp. Dessutom vill vi öka mångfalden och säkra ny kompetens, säger Teresa Krook, Talent Management Director, HR CoE Sverige. SNABB OCH POSITIV SERVICE BELÖNAS Snabb på att leverera, serviceinriktad och alltid positiv är adjektiv som kollegerna använder för att beskriva Alex Chin, som arbetar med mjuk- och hårdvaruärenden på IT Services i Malaysia. Detta tog ledningsgruppen på Group Trucks i Malaysia fasta på när de utsåg Alex till Månadens medarbetare. – Jag är hedrad över utmärkelsen. Det är ett jättefint sätt att uttrycka uppskattning och stärka moralen bland medarbetarna, säger Alex Chin som arbetat inom Volvokoncernen i snart fem år. Inom ramen för USA:s energidepartements initiativ ”Better Buildings, Better Plants Challenge” har Volvokoncernen i Nordamerika uppnått energibesparingsmålen fem år tidigare än förväntat. Koncernens mål var att minska energiförbrukningen med 25 procent på de åtta tillverkningsfabrikerna i USA mellan 2009 och 2020. Men redan i slutet av 2014 hade förbrukningen minskat med 26,8 procent. Volvokoncernen är därmed ett av endast elva företag som uppnått målet tidigare än planerat. – Vi har nått den här milstolpen tack vare engagemang och hårt arbete bland alla anställda. Men arbetet med att ta fram energieffektivare lösningar slutar inte här, säger Rick Robinson, Director of Health, Safety and Environment på Volvo Group North America. FOTO: FREDRIK FRITZELL FOTO: VIJAYALETCHUMI SUPPIAH Alex Chin, Service Desk Engineer på IT Services. ENERGIMÅL UPPNÅS TIDIGARE ÄN PLANERAT Skönsång ökar välbefinnandet Det kan vara enormt berikande att sjunga i kör, att uttrycka glädje tillsammans och lära känna nya människor. Omkring 100 av Volvokoncernens medarbetare i Lundby och Arendal i Göteborg har under årets första sex månader ägnat sig åt körsång som friskvårdsaktivitet. Varje vecka har de sjungit i 1,5 timme efter jobbet under ledning av Lars Brandström som har lång erfarenhet som körledare inom gospel, R&B, pop och ballader. I juni hölls den stora avslutningen. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 9 KINA 10 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 UNDER OMVANDLING Kina genomgår en stor ekonomisk omvandling som innebär både utmaningar och möjligheter. Vi tittar närmare på några av de viktigaste trenderna och hur Volvokoncernen hanterar dem – från kustprovinsen Shandong till staden Shiyan i inlandet, där Volvokoncernens joint venture DFCV ligger. TEXT L I N A TÖ R N Q U I S T F OTO NICKE JOHANSSON VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 11 KINA L i Guixiang monterar vattentankar på Dongfeng Commercial Vehicles (DFCV) nya hyttfabrik i Shiyan, som ligger i Kinas bergiga inland. Fabriken öppnade 2013 och är en av de mo dernaste fordonsfabrikerna i landet. Robotar far fram över golvet. Längs med linen finns tre öar med träd och bänkar där medarbetarna kan ta en paus. Produktionslinen är byggd för att vara flexibel och kan hantera över 1 000 olika lastbilskonfigurationer. Li Guixiang har jobbat med tillverkning av Dong fengs lastbilar i 20 år. Hon berättar att hon växte upp under fattiga förhållanden. – Det var ett hårt liv. Jag har tre bröder och det var bara pappa som jobbade. Men det blir bara bättre och bättre, säger hon. Numera har Li Guixiang egen lägenhet och bil. På helgerna tar hon gärna en tur till någon stad i när heten. Hon blir stolt när hon ser Dongfengs lastbilar rulla ute på vägarna och tänker ”de där har jag varit med och byggt”. Volvo Group Magazine är i Shiyan för att träffa medarbetarna på DFCV, Volvokoncernens nya kinesiska joint venture. Bolaget har 16 procent av Kinas enorma marknad för medeltunga och tunga lastbilar. Shiyan ligger i Hubeiprovinsen, en av Kinas främsta industriregioner. Här håller även 80 procent av DFCV:s underleverantörer till. Regionen är över raskande grön med de nybyggda skyskraporna vackert inbäddade i skogsbeklädda kullar. Historien bakom Shiyan och det bolag som DFCV är idag började 1969, med de omgivande bergen som mäktig kuliss. Då var Kina fortfarande till stor del isolerat från omvärlden och det här området bestod bara av några byar. Sedan dess har Kina förvandlats till en ledande global ekonomi med världens största lastbilsmarknad. Idag hittar vi 16 av DFCV:s 19 tillverkningsfabriker i staden, tillsammans med huvudkontoret och övriga kontor. Under de senaste årtiondena av tillväxt i Kina har stora delar av befolkningen varit med om samma typ av livsstilsförändringar som Li Guixiang. Kina har blivit ett medelinkomstland. utvecklas förändras landet på ett sätt som påverkar såväl samhället som lastbils marknaden. Både DFCV och dess kunder är nu mitt uppe i den processen. En stor förändring är att Kinas logistiksektor håller på att konsolideras. Tidigare var den ganska outveck lad och ineffektiv, med en rad småaktörer som främst fokuserade på exportmarknaden. 2014 hade Kinas 20 största logistikföretag bara två procent av markna den, enligt tidningen The Economist. Samtidigt fanns det hela 700 000 enbilsåkerier. I TAKT MED ATT EKONOMIN Varje kväll efter middagstid samlas dansare ute på gatorna i DFCV:s hemstad Shiyan. Li Guixiang 12 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 Äkta paret Hu Jinfeng och Wang Hongwen köpte sin Dongfeng Kingland i april 2013. För att ha råd med den har de under mer än tio års tid lagt undan pengar de fått in på sin lilla fiskodling. – Kvaliteten var viktigast för oss när vi köpte lastbilen. Vi kollade med våra vänner innan och den här lastbilen är känd för att vara pålitlig. Vi har två barn på college och det är dyrt. Lastbilen är ett sätt för oss att försörja familjen, säger Hu Jinfeng. Teamledaren Du Wei har tillverkat Dongfeng lastbilar i tio år. Idag monterar hans team DFCV:s röda fjärrtransportbil Kingland. I Kina anses den röda färgen ge tur. Den röda ”himmelska draken”, som modellen kallas på kinesiska, är en bästsäljare. ”Det är stora förändringar på gång” Kinas lastbilsmarknad håller på att förändras. – Det är stora förändringar på gång bland Kinas lastbilskunder, förklarar Gao Chao, Sales Department Director på DFCV. Han delar in de kinesiska lastbilskunderna i tre huvudtyper: tredjepartsoperatörer, interna logistikbolag och oberoende enbilsåkerier. Enbilsåkerierna står för omkring 50 procent av marknaden och är därmed den största kundgruppen i Kina. De köper vanligtvis en lastbil för pengar de sparat eller skrapat ihop tillsammans Gao Chao med familj och vänner. Verksamheten är ineffektiv, lastbilen står ofta stilla och lönsamheten är låg. Konkurrensen, i kombination med nedgången inom bygg- och gruvindustrin, gör nu att många av de här förarna tvingas lägga ned. Istället stärker tredjepartsoperatörerna sin ställning. Det rör sig ofta om stora företag med hundratals – ibland tusentals – lastbilar. I dag har de ungefär en tredjedel av marknaden, enligt beräkningar från DFCV, men de får god draghjälp genom åtgärder från regeringen och Kinas växande e-handelsmarknad, som kräver tillförlitliga leveranser till nästa dag. Tredjepartsoperatörerna är mer fokuserade på tillgängligheten och de totala driftkostnaderna. Med tanke på hur mycket landet förändras är frågan vad som kommer att vara avgörande för framtidens kunder i Kina. – Tillförlitlighet, bränsleeffektivitet och telematiktjänster. Kostnaden kommer också att vara väldigt viktig. För att lyckas i framtiden måste vi utveckla både våra produkter och vår eftermarknadsverksamhet, säger Gao Chao. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 13 KINA Yuan Mingfu är en inhyrd förare och har kört lastbil i 20 år. Oftast kör han dekorationssten i Hubeiprovinsen från sin hemstad Suizhou till Wuhan. – Jag gillar att köra eftersom jag får se olika platser. Men det kan vara svårt, särskilt i tät trafik. Att manövrera en lastbil med långt släp inne i en stad är ganska jobbigt. Men när landets egna kon sumtion ökar, mycket tack vare invånarnas allt högre inkomster, öppnas dörrarna för en effekti vare logistiksektor med större nationella aktörer. – Profilen på lastbilskunderna i Kina håller på att förändras. Tredjepartsoperatörerna blir allt Luo Yijiao viktigare, förklarar Gao Chao, Sales D epartment Director på DFCV. Det rör sig om stora aktörer, ofta med flera hundra lastbilar i vagnparken. De använder också priset som konkurrensmedel, men kan även fokusera mer på effektivitet och tillgänglighet. De här förändringarna passar DFCV bra. Ex empelvis har man redan flera av Kinas stora tredje partsoperatörer som kunder. Genom samarbetet med Volvokoncernen uppgraderas nu tekniken i lastbilarna för att förbättra fordonens prestanda. DFCV har licensierat Volvokoncernens teknik för den synkroniserade växellådan (SMT) och skrev i juni 14 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 på ett licensavtal för att utveckla och tillverka en 11-litersmotor som bygger på Volvokoncernens teknik. Detta kommer att ge DFCV en ännu starkare ställning på den kinesiska marknaden. – VI TAR OCKSÅ GEMENSAMMA krafttag för att höja kvalitetsnivån överlag. Genom att jobba mer kundorienterat med kvalitet har vi förbättrat vårt sätt att arbeta, säger Luo Yijiao, Chief Engineer på Quality Insurance Department, som dragit nytta av DFCV:s samarbete med Volvokoncernen på det här området. Men samtidigt som delar av Kinas ekonomi växer, däribland servicesektorn, är andra på nedgång. Kinas fastighetsmarknad har tidigare stått för nästan en fem tedel av landets ekonomi, men efter årtionden av snabb urbanisering svalnade marknaden förra året. Det var en av anledningarna till att Kinas lastbilsmarknad föll med 35 procent första halvåret 2015 och att DFCV:s försälj ning minskade med 20 procent under samma period. Gary Huang Servicetekniker Li Kun har reparerat Dongfenglastbilar i sex år. – För varje ny generation blir Dongfengs lastbilar bara bättre och bättre, säger han. På väggen bakom honom står DFCV:s slogan ”Care about every person. Care about every truck.” Yang Changyong har en röd Kingland. Sedan han köpte lastbilen för en månad sedan har han kört 22 000 km. – Lastbilen är värd mer för mig än mitt eget liv. Om jag var tvungen skulle jag avstå från att äta för min lastbils skull, den är min försörjning. – Det finns stor potential på Kinas efter marknad, säger He Xiaorong, Deputy General Manager Service Assurance Department på DFCV. Volvo Ocean Race gjorde Dongfeng känt När team Dongfeng påbörjade sin träning några månader före Volvo Ocean Race, där de skulle tävla mot några av världens bästa seglare, hade ett par i gruppen aldrig sovit på en segelbåt tidigare. Trots detta och andra hinder på vägen, bland annat en mast som gick av under en viktig etapp av tävlingen, tog team Dongfeng hem tredjeplatsen – något som få hade väntat sig. Team Dongfeng var ett av de lag som det marknader som Afrika, Latinamerika och Asien. – Genom vårt globala samarbete stärker pratades mest om under tävlingen. Detta gav Volvokoncernen sin position i Kina, och DFCV Dongfeng en bra plattform för att presen- kan i sin tur expandera utomlands. Styrkan i att tera varumärket globalt. Efter att ha gjort sitt representera både öst och väst kan göra vårt lastbilsmärke till ett av Kinas största, siktar samarbete mycket framgångsrikt på den globala Dongfeng nu på att expandera på utvecklings- marknaden, säger Gary Huang, President, DFCV. För att hitta nya inkomstkällor på den krympande marknaden utökar DFCV sitt serviceerbjudande. – Det finns stor potential på Kinas eftermarknad, säger He Xiaorong, Deputy General Manager Service Assurance Department på DFCV, som ansvarar för verksamhetens reservdelsstrategi. Tidigare har lastbilsåterförsäljarna i Kina främst erbjudit reparationer och köpt reservdelar direkt från den öppna marknaden. Men sedan 2013 har Dongfengs eftermarknads avdelning jobbat med att höja standarden och utöka verksamheten genom att betygsätta och coacha auktoriserade återförsäljare. De har även uppmuntrat dem att vara aktiva och kontakta kunderna direkt. Den här typen av åtgärder har gjort att reservdels verksamheten har ökat med 20 procent om året (om än från en låg nivå). – Vårt mål är att en tredjedel av vinsten ska komma från eftermarknaden om tio år, säger He Xiaorong. DFCV passar även på att positionera sin produkt mix bättre. Halvfärdiga byggprojekt, som det här utanför Jinan i Shandongprovinsen, är en vanlig syn i Kina 2015. Kinas fastighetsmarknad var tidigare ett av ekonomins draglok. Efter tio år av stora investeringar mattas nu fastighetssektorn av, medan annan konsumtion växer. Medelinkomsten i Kina som helhet fortsätter att stiga. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 15 KINA – Man har inte jobbat så mycket med produktdiffe rentiering tidigare i Kina, så det finns en del att göra på den fronten. Nu ser vi över produktportföljen och tar fram en produktstrategi som är anpassad till de olika kundgruppernas behov, säger Claes Svedberg, Senior Vice President, China JV. för Dongfengs lastbilar vill DFCV även expandera i andra tillväxtekonomier i Asien, Afrika, Mellanöstern och Ryssland. Fram gångarna i Volvo Ocean Race tidigare i år var en bra plattform för att marknadsföra varumärket Dongfeng globalt. När levnadsstandarden höjts i Kina har också arbets villkoren blivit bättre. DFCV:s motor- och monterings fabriker är utformade för att främja inte bara produkti vitet utan också säkerhet och hälsa. Magnetkablar och robottruckar (AGV-truckar) bidrar till att förbättra både ergonomi och produktivitet. Säkerheten och omsorgen om miljön är också viktiga områden där Volvokoncernen kan bidra med kunskap och erfarenheter. Rajesh Mittal, chef för Manufacturing and Quality på DFCV, är en av fyra chefer från Volvokoncernen som ingår i ledningsgruppen för joint venture-bolaget. Han ansvarar för ett antal stora säkerhets- och miljöinitiativ på DFCV. – Säkerhet är inte bara en fråga om utrustning. Det är en kultur. Vi försöker bygga en säkerhetskultur här och jobbar med stegvisa förbättringar, säger Rajesh Mittal. Han vill förbättra säkerheten på många fronter, bland annat när det gäller rapporteringsrutinerna. Varje morgon skickar Rajesh Mittal ut ett säker hetstips till alla på fabriken. – Vi vill visa att det här är en fråga som alltid är lika viktig. Säkerhet är ett kärnvärde i Volvokoncer nen och det är ett av många viktiga områden som vi faktiskt kan påverka, säger Rajesh Mittal. FÖR ATT UTÖKA MARKNADEN 16 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 Rajesh Mittal gör sig redo att slå några bollar på en av de många idrottsanläggningar som DFCV erbjuder sina anställda. Sedan flytten till Shiyan spelar han badminton med sina kolleger tre gånger i veckan. DONGFENG COMMERCIAL VEHICLES – DFCV Anställda: 28 000 Huvudkontor: Shiyan, Kina Organisation: DFCV bildades i januari 2015 som ett joint venture mellan Volvokoncernen, som äger 45 procent av bolaget, och Dongfeng Group, ett av Kinas största fordonskonglomerat. Men bolagets historia som lastbilstillverkare sträcker sig tillbaka till 1969, då det gick under namnet China’s Second Automotive Works. Fyra av åtta platser i ledningsgruppen på DFCV är tillsatta av Volvokoncernen idag och lika många av Dongfeng Group Marknadsandel: DFCV hade 16,3 procent av marknaden för medeltunga och tunga fordon i Kina i juni 2015. (Dongfeng tog 1,3 procent av marknaden under samma period 2014) Försäljning 2014: 156 155 fordon Som ansvarig för tillverkningen på DFCV och en av få utlänningar i DFCV:s hemstad Shiyan har Rajesh Mittal lärt sig massor om den kinesiska kulturen och affärsvärlden. ”Först förstå – sedan bli förstådd” Rajesh Mittal blev rekryterad av Volvokoncernen för att leda DFCV:s tillverkning i bolagets hemstad Shiyan i Kina, efter att tidigare ha arbetat i ledningen för VE Commercial Vehicles, Volvokoncernens joint venture med Eicher Motors i Indien. När Rajesh Mittal började i mars 2014 var han praktiskt taget den enda utlänningen i staden. Det har varit en utmaning att bo och arbeta så långt från familjen, dessutom i en stad där få talar engelska. Men Rajesh Mittal känner också att det fått honom att utvecklas mycket, både yrkesmässigt och privat. – Jobbet är spännande. Jag ansvarar för 13 fabriker och är också ansvarig för kvalitet, säkerhet och miljöarbete. Jag pluggar kinesiska och besöker kunder över hela Kina, så jag lär mig väldigt mycket om marknaden här. Tiden i Kina har slagit hål på en hel del fördomar han hade när han kom. – Jag trodde nog inte att folk skulle vara så vänliga, men jag tycker att de är väldigt vänliga och tillmötesgående. Folk är öppna och vill gärna lära sig mer. Jag trodde också att Kina skulle vara konservativt, precis som många andra asiatiska länder, men kvinnor och män jobbar sida vid sida här. För att joint venture-bolaget DFCV ska lyckas är det viktigt med ett bra tvärkulturellt samarbete. Rajesh Mittals råd till andra är att först se till att förstå och sedan att bli förstådd. – Vi kan inte komma här och tro att vi vet allt. DFCV är ett stort bolag med lång och framgångsrik historia i Kina. Du måste visa din vilja att lära och jobba hårt. Med den inställningen kan du komma långt här. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 17 KINA 5 FRÅGOR TILL FRANCIS SUM President of Sales Region China, Volvo Construction Equipment Hur har marknaden förändrats under de senaste tio åren? Francis Sum, President of Sales Region China, har noggrant följt utvecklingen inom den kinesiska byggsektorn de senaste tio åren. När marknaden nu går in i en ny fas är det han och hans team som ska se till att Volvo CE är redo för framtiden. T E X T L I N A T Ö R N Q U I S T F O T O NICKE JOHANSSON av snabb tillväxt minskade Kinas marknad för anläggningsmaskiner avsevärt under 2015. Trots det är Kina fortfarande en av världens största marknader för anläggningsmaskiner. – Vi satsar mycket på den här marknaden och behöver en stark närvaro här, säger Francis Sum, President of Sales Region China. Här ger han sin syn på hur marknaden i landet ut vecklas och vilken strategi Volvo CE har för framtiden. EFTER MÅNGA ÅR Hur har den kinesiska marknaden förändrats de senaste tio åren? – Jag kom till Kina från Singapore för omkring tio 18 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 år sedan. Då fanns det ett stort sug efter snabb tillväxt och en önskan om att Kina skulle utvecklas och kunna leverera sin vision till resten av världen. Efterfrågan på nya maskiner var stor. Idag ser vi en ny typ av mark nad. Den aktuella nedgången är betydande – markna den är nästan nere på hälften av 2011 års nivåer. Kina har blivit ett land med en eftermarknad där vi måste jobba med inbyten. Men det finns fortfarande ett driv på marknaden, tack vare de stora demografiska föränd ringarna och ekonomins fortsatta utveckling. Hur har kundernas behov förändrats? – Tidigare tyckte kunderna att det vägde tungt att ”De kunder som väljer att jobba med oss i tider som dessa kommer sannolikt att stanna hos oss.” FRANCIS SUM, PRESIDENT OF SALES REGION C H IN A , VOLVO CONS TR U C TION EQ U IPM E NT En Volvo CE-kund som anlägger en väg i staden Jinan i kustprovinsen Shandong. Även om vägbyggandet har minskat utgör det ändå en ganska stabil del av landets anläggningsindustri. ett varumärke var globalt. Idag är det viktigt att visa att du kan leverera. Kunderna vet precis vad de vill ha när de specificerar sina maskiner och kan jämföra priser och produkter från hela marknaden på nätet. Därför måste vi positionera oss rätt. Vi tror även att kraven på produktivitet, hållbarhet och bränsleeffektivitet kommer att öka. Hur påverkar nedgången Volvo Construction Equipments kunder? – Branschen har varit uppstyckad, men går nu in i en konsolideringsfas. Svagare kunder som inte är beredda på utvecklingen drar sig ur, medan andra stärker sina positioner. De kunder som väljer att jobba med oss i tider som dessa kommer sannolikt att stanna hos oss. Är det några affärsområden som går bättre i det rådande marknadsklimatet? – Den minskade efterfrågan på råvarumarknaden har gjort att gruvindustrin går sämre. Men urbaniseringen av Kina fortsätter och det krävs fortfarande mindre maskiner till byggarbetsplatser i städerna. Vägbyggan det fortsätter också, även om tempot har gått ned. Vi ser även en generell strävan efter ökad livskvalitet och säkerhet och en växande miljömedvetenhet. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 19 KINA – Eftersom Volvo CE:s maskiner är så bra känner jag mig lugn, trots den hårda konkurrensen på marknaden, säger Li Junping, Key Account Manager för Road Business på JNTY, en lokal återförsäljare i staden Jinan i Kina. Hur förbereder sig Volvo CE för framtiden? Vilka trender bör man hålla ett extra öga på? – Marknaden förändras snabbt och det är viktigt att fokusera på rätt saker. Vi har påbörjat programmet China 2.0 med att se över våra 5 P:n – People, Products, Position, Price och Promotion. Till exempel Francis Sum tittar vi på vilka produkter som behövs och vilken roll telematiken spelar. Vi utveck lar dessutom eftermarknaden. Genom GPS-data kan vi se vilka av våra kunders maskiner som behöver service. Tillsammans med återförsäljare besöker vi omkring 2 000 av våra viktigaste kunder i Kina för att serva deras fordon och diskutera deras verksam het. Vi satsar på att arbeta aktivt och på att vara lyhörda. Nya vägar mot tillväxt I takt med att Kinas enorma ekonomi har vuxit, har även vägnätet expanderat. Idag består det av hela 4,5 miljoner kilometer väg, varav 110 000 kilometer landsväg. Det är ungefär dubbelt så mycket som i USA, uppskattar Rongyun Ju, Vice General Secretary på China’s Road Institute, och expert på Kinas anläggningsindustri. – Trots att året varit tungt i Kinas byggsektor är Rongyun Ju Yuan Peng 20 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 vägbyggandet relativt stabilt. De senaste tio åren har det legat på omkring 9 000 kilometer per år. I år förväntar vi oss att takten går ned till cirka 8 000 kilometer. Merparten av de nya vägarna byggs i Kinas mindre utvecklade centrala och västra regioner, förklarar Rongyun Ju. När vägbyggandet flyttas inåt landet hårdnar läget i Kinas kustprovinser. På ett av Shandongprovinsens största väganläggningsföretag, Jinan Urban Construction Company, har chefen Yuan Peng märkt att marknaden blivit tuffare. – I år har vi sett både hårdare konkurrens och ett marknadsfall på omkring 60 procent, berättar han. I staden Jinan handlar bara omkring fem procent av vägarbetsuppdragen om underhåll. Men enligt Rongyun Ju kommer den andelen snart att öka i hela Kina eftersom landets stora vägnät kommer att vara i behov av underhåll. – Nyckeln till framgångar på den här marknaden är inte att sälja produkter, utan att erbjuda lösningar, säger han. Lokal utveckling minskar totalkostnaden Medarbetarna på nya Jinan Technology Center har fått i uppdrag att utveckla anläggningsutrustning som ska hjälpa Volvo CE och Lingong att vinna mark på utvecklingsmarknaderna. Att jobba med FoU lokalt är oerhört betydelsefullt i Kina och andra länder där anläggningssektorn nu förändras radikalt. TE XT L I N A TÖ R N Q U I S T F OTO N I C K E J O H A N S S O N på utvecklingsmarknader måste man klara den svåra balansgången mellan hög kvalitet och låga produktionskostnader. Och för att lyckas kapa produktionskostnader krävs noggrant utvecklingsarbete, nya konstruktioner och samarbete med lokala leverantörer. På det sät tet kunde Frank Guo, elektroingenjör på nya Jinan Technology Center (JTC), minska kostnaderna för elektriska kretskort till en lokalproducerad hjullastare med upp till 40 procent. – Trots skillnaden i kostnad håller det här kortet samma höga kvalitet som originalet som tillverkas i Europa. Det har genomgått 8 000 timmars fälttester utan fel, säger han. Volvo Construction Equipment satte först upp ett mindre FoU-team i Jinan 2010. Nu har man även invigt en ny, 50 000 kvadratmeter stor byggnad avsedd för produktutveckling. Här arbetar idag över 160 medarbetare med en svår uppgift – att utveckla FÖR ATT KUNNA KONKURRERA Diagnostikingenjörerna David Feng och Charles Wang plockar isär en kompaktor som tillverkats på Jinan Technology Center. Cynthia Cui sammanställer tekniska data om maskinen till en servicehandbok. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 21 KINA David Feng nya, billigare anläggningsmaskiner åt SDLG och Volvo Construction Equipment. Centret har redan en testbana och sätter nu upp testriggar för att bli ett komplett FoU-center. ARBETET ÄR KOMPLEXT. Det handlar inte bara om att utveckla avancerade maskiner till en lägre kostnad. Centrets medarbetare hanterar också tvärfunktio nella projekt som spänner över tre platser: större marknadsföringsaktiviteter i Sverige, produktutveck ling i Jinan och produktion i Linyi, cirka tre timmars bilresa bort. Dessutom utvecklas produkter för två varumärken, SDLG och Volvo CE, inom tre katego – Jag jobbar med att anpassa grävmaskiner för Lingong. Det kan vara svårt att arbeta mellan två företagskulturer, men oftast kan vi lösa problem genom att vara flexibla och kommunicera, säger Forest Wang, Product Platform Engineer, Excavators på JTC. 22 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 rier; hjullastare, grävmaskiner och vältmaskiner. Allt i nära samarbete med Volvo CE:s tekniska center i Shippensburg, Eskilstuna och Changwon. Trots svårigheterna har Jinan-teamet redan flera färdiga produkter. I juni startade produktionen av tre hjullastare i mellanklassen för utvecklingsmarknader: L60Gz, L90Gz och L120Gz. Senare i år planerar man att dra igång produktionen av vägmaskinen SD110B–M som till mycket stor del består av lokali serade komponenter. Resultatet av det hårda arbetet är kostnadseffektiva maskiner med snabbare leverans och kortare ledtider. – Det faktum att teamet redan har presenterat så starka resultat bygger mycket på arbetskulturen. Vi har utvecklat flera produkter på kort tid och det beror till stor del på att vi har lyckats utveckla ett starkt team. Vi är en ny organisation och har många unga medarbetare, men lagandan är verkligen påtaglig, säger Anna An, Chief Project Manager och den som lett utvecklingen av de tre hjul lastarmodellerna som började tillverkas i juni. DEN KINESISKA MARKNADEN för ändras oerhört snabbt och för att kunna hålla jämna steg med Anna An ”I år har vi sett en kraftig nedgång i Kina och enligt min erfarenhet ser en marknad aldrig likadan ut efter en nedgång. När uppgången kommer är det en annan marknad.” M AT S S KÖ L D B E R G , V I C E P R E S I D E N T O F T E C H N O L O GY PÅ V O LV O C E JINAN TECH CENTER Anställda: 165 Invigning: 2014 Anläggningens storlek: 50 000 m2 (≈ 240 m × 200 m). Produkter: Maskiner som utvecklats på centret är bland andra Volvos hjullastare L105 och SDLG:s hjullastare LG959 som lanserades 2013. I februari lanserades SDLG:s hjullastare LG958L i Turkiet och i juni startade produktionen av tre hjullastarmodeller i mellansegmentet avsedda för utvecklingsmarknaderna: L60Gz, L90Gz och L120Gz. I augusti startade produktionen av SD110B jordvält. utvecklingen måste man ha ett lokalt FoU-team, me nar Mats Sköldberg, Vice President of Technology på Volvo Construction Equipment och chef för centret. – I år har vi sett en kraftig nedgång i Kina och en ligt min erfarenhet ser en marknad aldrig likadan ut efter en nedgång. När uppgången kommer är det en annan marknad. Vi kan se de snabba förändringarna redan nu, både när det gäller produkter och efter marknadserbjudanden, säger han. Mats Sköldberg förutspår nu ett ökat intresse för servicelösningar i Kina, inte minst inom telematik, och förändringar på eftermarknaden. Idag sker myck et av handeln i Kina online – även av bilar – och det öppnar upp för möjligheter att även sälja reservdelar direkt online. Produktkvaliteten förväntas öka när kinesiska varu märken expanderar utomlands. Elektromobiliteten kan också utvecklas snabbt. – Med allt som sker just nu är det nästan nödvändigt att ha en stark teknikut veckling i Kina. Här kan vi följa kunderna och marknads utvecklingen på nära håll och utforma produkter direkt för lokal produktion, säger Mats Sköldberg. Mats Sköldberg – Kommunikation är avgörande, säger Product Platform Engineer Annie Gao. Hon arbetar med produktprestanda och ser till att maskinerna uppfyller kraven i utlandet. Elektroingenjör Frank Guo lyckades sänka kostnaderna för ett kretskort med 40 procent. ”Priset är avgörande för oss” Shandong Highway and Bridge Group är en stor lokal anläggningsaktör i Jinan. I åtta månader har företaget genomfört fälttester av Volvo L120Gz-hjullastaren som utvecklats på Jinan Technology Center. – Hållbarhet, bränsleekonomi och produktivitet är avgörande när vi köper in maskiner, säger Sun Hao som är platschef på anläggningen och produktions ledaren Ma Jinlai inflikar: – Och priset! Sun Hao och Ma Jinlai är överens om att hjullastaren har fungerat bra, med en produktivitet som överträffar många andra maskiner de använder. – Våra operatörer säger att maskinen är snabb, kraftfull och lätt att använda. De har också märkt att L120Gz är betydligt bränsleeffektivare och förbrukar 0,2 liter mindre bränsle per kubikmeter material som den hanterar, jämfört med andra lastare som används på arbetsplatsen, säger Ma Jinlai. Priset är ett viktigt kriterium på många utvecklingsmarknader och Ma Jinlai säger att så är fallet även här: – Priset är avgörande för oss. Så länge prisskillnaden mellan Volvomaskinen och alternativen ligger på en rimlig nivå köper jag den gärna. Sun Hao och Ma Jinlai genomför fälttester på Volvos hjullastare L120Gz som utvecklats i Jinan. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 23 KKI N I NAA TRE TRENDER SOM FORMAR KINA På bara några årtionden har Kina blivit en ledande världsekonomi och landet fortsätter att förändras i hisnande takt. Här beskrivs tre stora trender som omvandlar landet och hur de påverkar Volvokoncernen. TEXT L I N A TÖ R N Q U I S T F OTO NICKE JOHANSSON 1E-handel Den privata konsumtionen växer kraftigt som en följd av stigande inkomster. En stor del av shoppingen görs på nätet, vilket gjort Kina till världens största e-handelsmarknad. Många av e-handelns största distributionsföretag väljer Volvolastbilar eftersom de håller hög kvalitet och har ett starkt servicenätverk. Under det gångna året har Volvokon- 24 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 cernen vunnit flera stora upphandlingar om Volvolastbilar till e-handelssektorn, bland annat en beställning på 51 lastbilar till YTO, ett logistikföretag som kör för Kinas största e-handelsbutik, Alibaba. Första halvåret 2015 stod detaljhandeln för omkring 80 procent av Volvo Trucks totala omsättning – en uppgång från 20 procent 2012. 2 Kamp mot luf tföroreningarna Den snabba ekonomiska tillväxten har också lett till kraftigt ökade luftföroreningar. Efter att rekordhöga nivåer uppmätts 2012 satte den kinesiska regeringen upp ambitiösa mål till 2017 om att minska luftföroreningarna med tio procent jämfört med 2012. Dessutom införs nu hårdare utsläppskrav inom flera branscher. Att ren luft åter hamnat i fokus innebär en bra affärsmöjlighet för Sunwin Buses, ett företag med bas i Shanghai som är ett joint venture mellan Volvokoncernen och SAIC. 2014 sålde Sunwin 1 500 hybridbussar. Merparten av dessa gick till Shanghai stad. I år lanserade bolaget sin tredje generation stadsbussar som körs enbart på el. Produktionsstarten är planerad till slutet av 2015. Sunwin har dessutom sålt över 300 helt eldrivna bussar till bolag som kör pendlingstrafik. 3 Globala satsningar En rad faktorer, som överkapacitet, svagare inhemsk tillväxt och bättre kunskap om omvärlden, har fått allt fler kinesiska tillverkare att söka sig ut på världsmarknaden. De flesta kinesiska företagen expanderar i Sydamerika och Afrika, men några väljer att etablera sig i USA och Europa. Oftast rör det sig om företag inom anläggningsbranschen, energisektorn och konsumtionsvarusektorn. Genom att investera i Dongfeng Commercial Vehicles, Lingong och Sunwin Buses är Volvokoncernen nu en del av den kinesiska globala vågen. Samtidigt kan de tre samägda varumärkena dra nytta av Volvokoncernens globala kompetens och distributionsnät. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 25 CLOSING THE G AP STORSTÄDNING BLAND LICENSERNA Varje år lägger Volvokoncernen omkring en miljard kronor på programvarulicenser. Men många av dem används sällan eller inte alls. Licence Management Office arbetar nu med att få bort resursslöseriet och skapa en effektivare licensportfölj. T E X T N I C T OW N S E N D I L L U S T R AT I O N DA N H A M B E 26 V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5 S KULLE DU HA två telefonabonnemang om du bara behövde ett? Eller prenumerera på en filmkanal även om ingen tittade på den? Naturligtvis inte. Det skulle vara rent slöseri med pengar. Ändå är det just detta som delar av Volvokoncernen gör varje dag genom att prenumerera på programvara som inte behövs. Den nya avdelningen Licence Management Office har i uppdrag att styra upp Volvokoncernens licensportfölj och se till att den blir bättre samordnad och kontrollerad. Avdelningen består av ett globalt team inom Process & IT, som nu håller på att kartlägga licensanvändningen och behoven och rensa ut oanvända licenser. De har redan uppnått stora effektivitetsförbättringar. – Under en granskning märkte vi att 20 000 SAP-användare är inaktiva och knappt använder systemet. 10 000 är aldrig ens inne i systemet. Och det är inte bara antalet licenser, utan även licenstyperna som påverkar kostnaderna. För SAP skiljer sig priset mellan Professional- och Limited-versionerna. De som inte behöver den mer avancerade versionen ska naturligtvis ha den begränsade, säger Niklas Sandvik, Team Leader, Software Asset Manager. Samma princip gäller programvara. Det finns till exempel både en standardversion och en professionell version av Adobe Acrobat. – Eftersom de flesta bara behöver standard versionen har vi kunnat minska antalet licenser för den professionella versionen från 2 600 till endast 600. Det är stor prisskillnad på versionerna, så det är stora summor vi sparar utan att det påverkar någons arbete, säger Fredrik Asknäs, Assignment Leader, Licence Management Office. För närvarande prenumererar olika delar av Volvokoncernen på samma licenser, men Licence Management Office kan se precis vilka synergier och möjligheter som går att skapa genom att dela licenser. – Vi behöver slå samman våra licenser och använda dem på bästa sätt. Ett bra exempel är business intelligence-verktyget QlikView, som köpts in av fem olika bolag inom Volvokoncernen. Vi hade alltså fem olika installationer och varje serverlicens kostar över 250 000 kronor. Nu har vi rensat bort fyra och har bara en kvar, säger Fredrik Asknäs. VAD KAN DU GÖRA? w Beställ bara programvara som du faktiskt behöver. w Lägg till program när det verkligen uppstår ett behov, inte bara för att du tror att du kommer att behöva dem. w Gå igenom programmen i Faros minst en gång om året och ta bort de som du inte längre behöver. w Du som är chef bör fundera över vad dina medarbetare behöver istället för att godkänna alla förfrågningar med automatik. Nya Licence Management Office städar upp bland Volvokoncernens programvarulicenser och tar bort dubbletter och licenser som sällan används. V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5 27 CLOSING THE G AP INBLICK I DAIMLERKONCERNEN Daimlerkoncernen, Volvokoncernen och Volkswagenkoncernen är de tre stora klustren för kommersiella fordon. Alla tre är globala, tekniskt framstående aktörer. Här presenterar Business Intelligence sin analys av Daimlerkoncernen. T E X T A N N - B R I T T S E D I G I L L U S T R AT I O N DA N H A M B E D aimlerkoncernen, med huvud kontor i Stuttgart i Tyskland, har en historia som sträcker sig ända till 1886. Daimler Trucks stod för nästan en fjärdedel (24,9 procent) av koncernens vinst och sysselsatte 30 procent av koncernens medarbetare (82 743 personer) 2014. Daimler brukar prata om tre strategiska grundpe lare: tekniskt ledarskap, global marknadsnärvaro och intelligenta plattformar. Tillväxt uppnås genom starka partnersamarbeten med stora aktörer, som Foton i Kina och Kamaz i Ryssland. Daimlers vision är att vara ledande i den globala lastbilsindustrin. Säljmålet ligger på över 500 000 en heter för 2015 (2014 var det 496 000) och 700 000 enheter för 2020 (exklusive Auman). 28 V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5 Lönsamhetsmålet är åtta procent vinst på omsätt ningen under en affärscykel. För 2014 uppnåddes 6,4 procent. I Daimler Trucks breda produktportfölj ingår flera varumärken: Freightliner, Western Star, Mercedes, Fuso och Bharat Benz. Varumärket Auman, som tillverkas av det kinesiska joint venture-bolaget, och ryska Kamaz (som ägs till 15 procent av Daimler) är också en del av portföljen. globala plattformar för lastbilar och motorer under devisen ”så globalt som det går och så lokalt som det behövs”. Partners som Foton och Kamaz ingår också i det globala konceptet. Tre olika motorserier för Mercedes-Benz, Freightli ner och Fuso har gått över till en gemensam global motorplattform (HDEP). Daimler Trucks strävar DAIMLER HAR UTVECKLAT efter att öka andelen gemensamma delar från den nuvarande nivån på 50 procent till 70 procent. För triadmarknaderna (Västeuropa, Nordamerika och Japan) ligger fokus på att säkra ett tekniskt ledar skap och en stark marknadsposition. Traditionella och beprövade tekniker ska användas på marknader som Brasilien, Kina och Ryssland. Marknaderna i Indien, Afrika och vissa asiatiska länder ska erbjudas tekniskt enklare, robusta fordon. MERCEDES-BENZ ÄR DET ledande varumärket för tunga lastbilar i Europa. Men bolaget kan inte matcha det kombinerade antalet enheter från Volkswagen och Volvokoncernen. Daimler har en bra marknadsposi tion i Ryssland och samarbetar med den ledande ryska lastbilstillverkaren Kamaz. Freightliner är störst i USA. Bland toppkunderna finns företag med stora vagnparker och leasingföretag. Western Star fokuserar mer på produktdifferentie ring och nischmarknader. Deras strategi håller på att övergå till att erbjuda mer avancerad teknik, som uppkopplade lastbilar och avancerade telematik tjänster. 2015 presenterade Daimler Trucks North America sin Freightliner Inspiration Truck, den första självkörande lastbilen för kommersiellt bruk som godkänts för landsvägstrafik i USA. Brasilien är den största marknaden för MercedesBenz lastbilar. I många år tappade Mercedes-Benz mark nadsandelar i Brasilien, men 2014 gick det betydligt bättre. Daimler Trucks har jobbat hårt med att vända trenden i Brasilien, återta marknadsandelarna och förbättra lönsamheten och effektiviteten. Programmet ställer extra höga krav eftersom efterfrågan har gått ned och Daimler minskar sin personalstyrka i Brasilien. Daimler har flera joint venture-bolag i Kina. Last bilssegmentet har ett 50/50-joint venture med Beiqi Foton, en av de stora kinesiska lastbilstillverkarna. Den första gemensamt producerade Aumanlastbilen tillverkades av Beiqi Foton Daimler Automotive (BFDA) i juli 2012. Efter att ett tidigare joint ven ture i Indien misslyckats, beslutade Daimler att starta ett eget bolag och utveckla ett nytt varumärke för den indiska marknaden. Produktionen av Bharat Benz fordon började 2012. Till en början har de kapacitet för 36 000 enheter om året, men verksamheten kan utökas till över 70 000 enheter om året. Tanken är att 20 procent av försäljningen ska gå på export till Afrika, Västasien och Sydostasien. De flesta av exportfordonen är av märket Fuso och säljs genom Fusos nätverk. Investeringen på 700 miljoner euro i Indien är en av Daimlers största investeringar utanför Europa någonsin. V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5 29 TECH PL AN Alltid STEGET FÖRE För att Volvokoncernen ska ha en fortsatt ledande ställning i framtiden måste nödvändig teknik och kompetens säkras redan idag. T E X T N I C T OW N S E N D 30 F O T O A N N A S I G VA R D S S O N VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 F framförhåll ning är viktiga faktorer för den som vill lansera branschle dande produkter. Därför lägger Volvokoncernen mycket tid på att analysera och följa upp branschtrender, och försöka förutse framtidens utmaningar och kundbehov. Nästa branschledande innovation från Volvo koncernen är fortfarande hemlig och okänd för allmänheten, men arbetet har redan påbörjats. ÖRUTSEENDE OCH Motorvägståg kommer att få en allt viktigare roll. 1 Mot framtiden med Volvo koncernens teknikplan Ett av de viktigaste dokumenten som pekar ut riktningen för Volvokoncernen är den teknikplan som uppdateras varje år. I dokumentet presenteras en gemensam strategi för den tekniska utvecklingen inom hela Volvokoncernen under de kommande 15 åren, inklusive de viktigaste innovationsområdena och tekniska lösningarna. – Först ställer vi oss frågan ”Var vill vi vara 2030?” och sen arbetar vi oss tillbaka för att ta reda på vilka tekniker vi behöver utveckla för att nå dit. Var behöver vi vara 2015, 2020 och 2025? Vi måste ha en plan för att nå målen och vi måste börja nu, säger Jan Ove Östensen, VP Advanced Technology & Research, GTT. Innan en ny produkt når produktionsstadiet krävs det tre till fyra år av produktutveckling. Men innan produktutvecklingen kan börja måste tekniken vara klar – och för att utveckla tekniken behövs rätt kompetens. – Vi kan inte utveckla en ny produkt och en ny teknik samtidigt. Volvokoncernens teknikplan ger oss en strategi att följa genom hela processen, så att vi kan koncentrera oss på de viktigaste områdena och säkra rätt teknik och kompetens, säger Jan Ove Östensen. För varje teknikområde måste Volvokoncernen utvärdera vilken kunskapsnivå och kompetens som behövs och var man ska hitta den. 2 Depths of Engagement (DoE) När ett teknikområde har identifierats som strategiskt viktigt för Volvokoncernen är det dags att fastställa vilken kunskap och kompetens som behövs. Till sin hjälp har medarbetarna på GTT en resursstrategi, Depth of Engagement (DoE), som hjälper dem att identifiera vilka områden som behöver prioriteras. – Med hjälp av DoE kan vi avgöra vilken kunskap vi behöver ha internt och vilka delar vi kan lägga ut externt eller utveckla tillsammans med andra. Ta ett batteri exempelvis. Vi behöver förstå hur battericeller fungerar, men vi behöver inte vara experter på att utveckla dem. Resursstrategin hjälper oss att dra gränserna, säger Jan Ove Östensen. Jan Ove Östensen VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 31 TECH PL AN Genom att ta hänsyn till framtida behov redan idag kan Volvokoncernen säkra sin plats som leverantör av branschledande produkter. Cecile Calvet 3 Technology Specialists – ett nätverk av intern expertis För att säkerställa att det finns kunskap inom viktiga områden har GTT ett antal teknikspecialister. Förutom att vidareutbilda sig inom sina respektive områden ska teknikspecialisterna delta i relevanta externa aktiviteter som samverkansprojekt, seminarier och konferenser och sedan sprida sin kunskap internt inom Volvokoncernen. – Vi har en enorm kunskapsbank inom GTT och genom Teknikspecialistprogrammet skapar vi en struktur som gör det lätt att sprida kunskapen 32 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 utanför en viss funktion. Vi vill göra våra teknikspecialister mer synliga i hela koncernen och ge alla chansen att ta del av deras kunskap, säger Cecile Calvet, VP HR Powertrain Engineering. Teknikspecialistprogrammet ger också ingenjörer möjlighet att utvecklas och växa. Rollen har tre olika nivåer som deltagarna kan beta av efterhand. Utöver en bevisad expertis inom sitt eget område ska teknikspecialisterna också uppvisa stor kompetens inom kommunikation, ledarskap och affärsmässig förståelse. – I stort sett alla ingenjörer jag träffar vill förändra och förbättra transportsystemet. Våra medarbetare har en stark drivkraft att använda sin kunskap och sitt arbete för att påverka de produkter och tjänster som vi skickar ut på marknaden. Teknikspecialistprogrammet är ett sätt för dem att fördjupa sig inom sina områden på ett sätt som främjar vidare utveckling, säger Helene Niklasson, Director Transport Solution and Services på GTT. Guillaume Vaucher 4 Säkerställa strategisk kompetens Strategisk kompetens är färdigheter och kunskap som Volvo koncernen uppfattar som avgörande för framtida produktutveckling. Till skillnad från kärnkompetens, som redan finns inom GTT, är den strategiska kompetensen ofta svår att hitta eller svår att ersätta. – Dessutom har den stor betydelse för verksamheten. Vi arbetar tvärfunktionellt med de olika funktionerna för att definiera strategiska kompetenser och ta fram åtgärdsplaner för hur vi ska säkra dem. Det kan handla om att utforma interna utbildningsprogram på Volvo Group University eller samarbeta med externa universitet där vi kan rekrytera personer med nödvändig kompetens direkt, berättar Guillaume Vaucher, Director Talent and Competence Management på GTT. Ingen av dessa lösningar är någon ”quick-fix” och just därför är framförhållning så viktigt. Mycket står på spel och Volvokoncernen har helt enkelt inte råd att bortse från dessa frågor. – Vi har en tendens att fokusera på omedelbara resultat, men om vi inte tänker på framtiden nu så riskerar vi att hamna på efterkälken. Sen kan det ta år att komma i kapp och det kan kosta mer i det långa loppet. Dessutom skulle vi riskera att förlora vår ledande ställning, säger Guillaume Vaucher. Helene NIklasson VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 33 V O LV O G R O U P V O I C E S I Volvokoncernen finns många spännande karriärmöjligheter – allt från att byta yrkesinriktning till att jobba utomlands. Här är tre medarbetare som gjort en intressant resa. ”Tiden i Sverige var en ovärderlig upplevelse” NAOKO KIMURA arbetar som HR Business Partner, Powertrain Production Japan, men hon har tidigare jobbat i Sverige. FOTO: JUN TAKAGI – Nu är jag tillbaka i Ageo City. Här är jag född och uppväxt och här bor mina föräldrar. Men jag tog en rejäl omväg hem. Efter att ha studerat och jobbat i USA i 16 år började jag på UD Trucks hemma i Japan 2007. För tre år sedan fick jag möjlighet att åka till Sverige och jobba. Jag flyttade till Göteborg och jobbade med att assistera avdelningen GTO Global Controlling och dess chef. Tiden i Sverige var en ovärderlig upplevelse. Jag tyckte mycket om maten, naturen, traditionerna och friheten på jobbet. Jag träffade medarbetare från hela världen och försökte även lära mig svenska. När man bor i ett annat land blir det mycket lättare att förstå människorna och kulturen om man lär sig språket. Det är också ett bra sätt att visa uppskattning och respekt för landet du bor i. – Från början är jag beteende- och samhällsvetare med inriktning på mänsklig utveckling och mångkulturell rådgivning. Efter att ha upplevt affärsledning, nätverksbyggande och Volvokoncernens sätt att arbeta i Sverige visste jag att jag ville jobba inom HR. Min chef stöttade mig när jag ville ta nästa steg och jobba med HR i mitt hemland. Jag sökte HR-tjänsten på Powertrain Production och fick den här chansen, med stort stöd från ledningen i både Sverige och Japan. I mars förra året flyttade jag tillbaka till Ageo City och jag trivs verkligen i min nya roll. Jag hoppas kunna fungera som en bro mellan Sverige och Japan. Det är jättebra att fler och fler får möjlighet att jobba utanför sin ursprungliga arbetsroll och sitt hemland. 34 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 VEM VILL DU SE PORTRÄTTERAD UNDER rubriken Volvo Group Voices? Skicka ett mail till groupmagazine@volvo.com På det gamla goda 70-talet. ”Jag har aldrig tänkt på att göra karriär utan bara försökt göra ett bra jobb där jag är.” ANDERS LARSSON började på verkstadsgolvet 1978. I dag är han Executive Vice President Technology på Volvo Construction Equipment: – Jag kommer från Volvo CE:s svenska hemstad Eskilstuna, men det var mest en slump att jag började arbeta på det som då hette Volvo BM. Efter militärtjänstgöring sökte jag jobb som gymnasie ingenjör, men började på verkstadsgolvet eftersom det var anställningsstopp på kontoret. – Jag trivdes verkligen med jargongen och med tiden gjorde jag lite karriär på verkstadsgolvet, från operatör till avbytare och sedan till att jobba med att ställa in maskinerna som vi gjorde på den tiden. Efter ett par år hamnade jag ändå på kontoret, som inköpsaspirant. Där blev jag så småningom inköpare och sedan gruppchef. – Jag har aldrig tänkt på att göra karriär utan bara försökt göra ett bra jobb där jag är. Men det har lett till nya jobb. – Under 1980-talet kom jag till Braås, där jag jobbade med inköp innan jag blev fabrikschef. 1990-talet var en period av kraftig expansion och jag fick jobba med globala strategier, vilket väl gjorde mig lite känd hos ledningen i Bryssel. Antagligen bidrog det till att jag rekryterades som vd för väghyvelverksamheten i Kanada. Barnen var mellan 6 och 16 år när vi flyttade dit, till en liten ort ett par timmar från Toronto. – Därefter flyttade jag till Bryssel, där jag samordnade produktutveckling och industriella verksamheter innan Volvo CE fick dagens mer integrerade struktur. Nu har jag varit med och arbetat med omvandlingen till dagens Volvo CE och känner att den nya organisationen börjar sätta sig. Inte minst när jag arbetat med förändringar har jag haft nytta av att ha gått den långa vägen inom bolaget. Men jag är inte säker på att det vore möjligt att göra den typen av karriär idag. ”Min familj ser fram emot flytten till Sverige.” MARCELO GONÇALVES kommer från Curitiba i Brasilien. Inom kort flyttar han till Sverige och axlar rollen som Head of Sales and Operations Planning, Group Trucks Sales. – Det är oerhört spännande. Jag och min familj håller nu på med de sista förberedelserna inför flytten. Det är inte första gången vi flyttar från Brasilien. Jag har jobbat i Volvokoncernen i 23 år och var placerad i Lyon i Frankrike mellan 2001 och 2005. Jag jobbade på Renault Trucks och reste runt mycket i Europa. Det var en stor upplevelse för mig som brasilianare och en intensiv tid för hela familjen. En tid som förde oss samman. – Min son är faktiskt född i Frankrike. Jag hade tidigare jobbat med återförsäljarutveckling, men valde att byta spår till sälj- och verksamhetsplanering. Jag ansvarade för proces- sen för efterfrågan och för kontakten med produktionen. I Brasilien har jag tills nyligen jobbat som Head of Vehicle Sales for Latin America och nu har jag alltså fått samma roll, fast globalt för huvudkontoret. – Jag är jätteglad över att få ta det här steget och ser verkligen fram emot att få använda mina regionala erfarenheter på min nya tjänst. Vi jobbar ju för regionerna. Vi pratar med dem varje månad för att ta reda på vad de behöver och ser till att fabrikerna producerar det. Dessutom gör vi löpande avstämningar med våra kolleger på GTO. – Min familj ser också fram emot flytten till Sverige. Min son har fått plats på en ny skola där och vi håller som bäst på att packa. Det kommer så klart att ta lite tid att anpassa sig till den nya miljön, men vi har gjort det tidigare och ser det som en stor möjlighet. FOTO: SÖREN HÅKANLIND FOTO: JONAS LJUNGDAHL VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 35 I N T E R VJ U N ”Vi hjälper kunden att lyckas” Vad behöver kunden för att skapa en vinnande affär? Och hur kan all den kompetens som finns inom eftermarknadsorganisationen komma till bästa möjliga nytta? Det är två viktiga frågor för Markus Efraimsson. Som Vice President Uptime, Group Trucks Sales, ska han tillsammans med sina medarbetare skapa en ny struktur och nya mål för kundsupport. TEXT SOFIA ERIKSSON F OTO C H R I S T E R E H R L I N G 36 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 MARKUS EFRAIMSSON Familj: Gift, tre barn Bor: Budskär utanför Göteborg Bakgrund: Började på Volvo Parts för snart 18 år sedan och arbetade då med mjukvaruutveckling och -implementering. Arbetade sedan på Volvo Trucks International Division 2003 som Commercial Manager för Parts and Service. 2007 blev han ansvarig för Aftermarket Training. Därefter Vice President Customer Support med ansvar också för Renault Trucks. Organisationen heter nu Uptime. Fritidsintressen: Familj, vänner, tennis, båtar P å whiteboarden inne på sitt kontor har Markus Efraimsson ritat en kund med en pratbubbla. I den står det ”I want uptime”. Bredvid står det i rött: ”HUR?”, och sedan följer ett struk turerat flödesschema med punkter, förslag och funderingar på organisa tion, involverade affärsområden, mål och potentiella lösningar. Än är det några frågetecken kvar. Och tavelsudden ligger nära, för i takt med att fler kommer med input behöver Markus Efraimsson göra ändringar. – Jag vill att mina medarbetare och kolleger är med och skapar den nya organisationen, dels för att det troligtvis blir en bättre organisation då, dels för att jag vill att man ska känna att man är delaktig och kan påverka – då levererar man mer och har roligare på jobbet. Det är ju alla tillsammans som ska bidra till att kunden lyckas, säger han. Uptime är en ny avdelning inom GTS. Vilka är förändringarna jämfört med tidigare organisation? – Merparten av Uptimes verksamhet låg tidigare i Customer Support som fokuserade på EMEA och även inkluderade teknikerutbildning, teknikertävlingar som VISTA och RTEC samt förarhandböcker. Nu blir det ett mer renodlat fokus på service och uptime för kunden samt en global funktion – det känns rätt. Vi på huvudkontoret ska enbart ägna oss åt ledning och support så att resten av organisationen kan göra ett så bra jobb som möjligt. Då är det viktigt med en kontinuerlig dialog mellan huvudkontor och regioner och marknader, bland annat genom regelbundna möten med alla service managers. Vad är målsättningen? – Vi arbetade redan tidigare mot att vara mer proaktiva. Syftet är ju att få fordonen att rulla hela ti den så att kunden kan göra sitt jobb. Vi ska bli ännu bättre på att skapa uptime än förut. Lite beroende på hur man räknar ligger vi på omkring 97–98 pro cent i dag, men visionen är 100 procent globalt för alla märken och affärsområden. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 37 I N T E R VJ U N ”Kan vi få våra kunder att känna att vi gör det möjligt för dem att vinna, då har vi lyckats.” MARKUS EFRAIMSSON, VICE PRESIDENT UPTIME Hur ska det gå till? – Ett område vi vill utveckla är diagnostik, både genom att göra mer exakta och snabb are analyser och genom att erbjuda fordon som är byggda så att de är lätta att diagnos tisera. Dessutom vill vi utveckla området connectivity, det vill säga mer uppkopplade fordon. Idag ringer kunden exempelvis till Volvo Action Service om det händer något och vi analyserar och skickar en servicetek niker. Imorgon vill vi kunna veta så mycket som möjligt i förväg så att verkstaden kan ringa kunden innan problemet uppstår och säga vad som behöver åtgärdas, och när. Tek nikerna kan då schemalägga, beställa reserv delar och planera i god tid. Vi kommer också att kunna göra mycket mer över nätet. Om vi behöver förbättra en funktion så får kunden en notis om det i instrumentpanelen, kan uppdatera på egen hand och slipper uppsöka verkstaden. Kunderna kommer naturligtvis att fortsätta att köra in till verkstäderna, men ju mer uptime vi kan skapa, desto bättre. Hur bra är Volvokoncernen på connectivity? – Vi är på många håll redan ledande, medan det på andra håll bara är i sin linda. Ur ett kundperspektiv kan både egenskaper och kvalitet bli ännu bättre. I takt med att fler system för övervakning av fordonen utvecklas och fler uppkopplade fordon säljs, kommer vi att kunna förutsäga och schemalägga ännu mer. Och ju fler som har tillgång till verktygen, desto bättre blir vi. Idag kan vi utläsa en mängd data hos speci alistfunktioner på huvudkontoret. Nästa steg är att optimera datan och göra den tillgäng lig för till exempel de 22 000 tekniker som arbetar i Europa. Jag ser det som en mindre revolution i supporten för våra kunder. MARKUS EFRAIMSSON OM … … SAMARBETE MELLAN GTS, GTT OCH GTO ”Ska vi lyckas med produktlanseringar och få nöjda kunder måste det samspelet finnas. Vi arbetar mer tvärfunktionellt nu i projekt, från produktion till eftermarknad. Vi har precis börjat med månatliga ledningsgruppsmöten där vi öppet diskuterar hur vi kan göra ett bra jobb tillsammans. Det ska kommuniceras vidare ut i organisationen.” 38 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 … ATT UTVECKLA ERBJUDANDET … SINA BÅTAR ”En annan sak jag brukar säga och hålla mig till är ’fail fast’. Jag tycker att vi snabbare ska våga testa våra eftermarknadsprodukter för referenskunderna och göra justeringar tillsammans med dem. Jag vill att man tar den dialogen så tidigt som möjligt. Ju mer kundkännedom vi får, desto mer kan vi hjälpa regioner, marknadsbolag och återförsäljare att göra ett bra jobb.” ”Båtar är min passion, jag lägger mycket av min fritid på dem och har flera stycken som jag bygger om själv. Att hålla på med dem är både en slags avkoppling och möjlighet till reflektion på jobbrelaterade frågor. Just nu håller jag på att bygga om en begagnad livbåt till en picknickbåt för turer med familjen.” Markus Efraimsson, Vice President Uptime, vid Volvo Demo Center i Göteborg. ”Jag ser teknikerna som våra hjältar.” Varför är eftermarknadsförsäljningen så viktig för GTS och Volvokoncernen? – Det är här vi kan bygga långsiktiga relationer till kunden. Vi brukar säga att det är säljaren som säljer det första fordonet, men eftermarknadspersonalen – servicetekniker och mottagare – som säljer det andra. Det finns studier som visar att två tredjedelar av de kunder som väljer att lämna ett företag gör det för att de är irriterade på någon i företaget. Då förstår man hur viktigt det är med rätt inställning hos de som möter kun den. Nu är jag ju visserligen partisk när jag bedömer hur viktig eftermarknaden är för vår affär, men jag ser teknikerna som våra hjältar. Kan vi få våra kunder att känna att vi gör det möjligt för dem att vinna, då har vi lyckats. Hur kan varje medarbetare bidra till ökad kundnöjdhet? UPTIMES ROLL I VOLVOKONCERNEN Uptime är en avdelning inom Group Trucks Sales med cirka 260 anställda. Avdelningen har en ledningsoch supportfunktion mot serviceorganisationerna globalt. UPTIME BESTÅR AV TRE OMRÅDEN: • Uptime Centers (Volvo Action Service, Renault 24/7 och mot svarande för UD Trucks i Sydafrika) som hjälper kunden om fordonet står still. • Tecnical Dealer Support som hjälper teknikerna att använda de olika verktygen och att optimera servicescheman. • Region and Market Support, som ser till att serviceorganisationen har rätt information. Uptime Centers servar såväl lastbils- som busskunder och är också basen för ett pilotprojekt för övervakning av Volvo CE:s anläggningsfordon för att förbättra uptime. Technical Dealer Support inkluderar Group Trucks, Volvo Buses, Volvo Penta och om fordonet står still. Kommande connectivity- och diagnostikprojekt berör alla affärsområden. – Alla som arbetar här ska kunna svara på frågan ”Varför går jag till jobbet?” och ”Vad gör jag som påverkar våra kunder positivt?”. Om man inte vet det så är jobbet inte roligt, och det måste det vara. Det är viktigt för självkänslan med feedback på vad man gör som är bra för kunden. Vad svarar du själv på de frågorna? – Det som motiverar mig är att bygga vinnande team och se resultatet. Som när Volvo Action Service blev bästa call center i vår Heavy Truck Survey förra året. På samma sätt är det fruktansvärt irriterande att vi blev tvåa i år. Vi har inte blivit sämre, men kon kurrenterna har blivit bättre, så vi måste slipa på vårt erbjudande ytterligare, ge svar och lösningar lite snabbare. Men egentligen är det viktigare att lyckas än att vinna. Och det gör vi om vi kan göra kunden till vinnare. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 39 LE VER ANSPRECISION ANALYSARBETE SOM LÖNAR SIG Detektivarbete är ofta tidsödande men det kan verkligen löna sig. Ett bra exempel är ett projekt som nyligen analyserade varför 100 Volvolastbilar blivit försenade. Genom att granska hela förloppet steg för steg gick det att hitta grundorsaken. T E X T A L A S TA I R M AC D U F F I L L U S T R AT I O N P E T T E R L Ö N E G Å R D 40 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 ”Vi arbetade oss igenom hela processen.” SAM GOHARI, PROCE SS DEVELOPMENT AND BPM FR AMEWORK MANAGER , GTO S ena leveranser är något som framförallt påverkar slutkunderna negativt, men de drabbar även återförsäljare och påbyg gare. Leveransprecision vid bekräftat leveransdatum (Delivery Precision at Confirmed Delivery Date) är ett av de viktigaste nyckeltalen i PRD-processen (Produce and Distribute Products), som ägs av Group Trucks Operations, GTO. Det är den mest kundorienterade processen och består av allt som sker från det att en beställning tas emot till dess att en lastbil levereras till återförsälja ren, påbyggaren eller liknande. Det är därför inte ett nyckeltal som GTO kan förbättra på egen hand, utan det krävs ett nära samarbete med de andra proces serna i flödet på Volvo Group Trucks: DVP och MAS (se faktaruta). För att kunna förbättra leveransprecisionen genomfördes en analys av hundra slumpvis utvalda lastbilar som levererats försent till marknaden under perioden januari till mars 2015. Lastbilarna kom från GTO:s fabriker i Tuve i Sverige och Gent i Belgien. Syftet var att hitta de bakomliggande orsakerna till de Sam Gohari sena leveranserna och avlägsna dem. Analysen gjordes av ett tvärfunktionellt team med representanter från Volvo Group Trucks olika huvudprocesser under hela kedjan fram till det överenskomna leveranstillfället. – Vi arbetade oss bakifrån och fram. Vad hade gått fel och var? Vi visste att distributören behövde två da gar för att leverera en viss lastbil till en viss återförsäl jare. Men när vi gick tillbaka upptäckte vi att produk tionen försenats tre dagar eftersom en komponent FEBRUARY 12 FEBRUARY 12 Problemlösning Problemet bakom den sena leveransen kan ha uppstått var som helst längs leveranskedjan. Det kan handla om en försenad transport, en del som saknats i produktionen eller någon som gjort fel hos återförsäljaren. Problemet kan även ha uppstått redan under produktutvecklingen. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 41 LE VER ANSPRECISION Vad tycker du om orsaksanalyser och faktabaserade förbättringar? MARTIN RANÄNG, ANNA FRANK, VICE PRESIDENT SUPPLIER QUALITY ASSURANCE, GTO MANAGER INVOICING AND DELIVERY SUPPORT, GTS – Orsaksanalyser är ofta mycket svåra och ibland tidskrävande att utföra. Men det är viktigt att vara noggrann. Det krävs ofta att man går långt tillbaka i händelsekedjan. Du måste jobba med fakta och statistik för att kunna hitta orsaken och ta fram en hållbar lösning som förhindrar att problemet inträffar igen. – Det är oerhört viktigt att vi går till botten med problemen. Om vi bara åtgärdar följderna av ett problem blir vi inte bättre, för problemet finns ju fortfarande kvar. För mig är det självklart att vi måste mäta vårt resultat kontinuerligt och använda fakta för att genomföra förbättringar. ”Genom att följa hela kedjan kunde vi isolera de bakom liggande orsakerna och se var problemen uppstod.” SAM GOHARI, PROCESS DEVELOPMENT AND BPM FR AMEWORK MANAGER , GTO VOLVO GROUP TRUCKSPROCESSER, NIVÅ 1 DVP: Develop Product and Aftermarket Product Portfolio (Utveckla produktportfölj och eftermarknadserbjudande) MAS: Market and Sell Total Offer (Marknadsföra och sälja ett totalerbjudande) PRD: Produce and Distribute Products (Tillverka och distribuera produkter) DCL: Deliver and Develop Customer Loyalty (Leverera och bygga upp kundlojalitet) hade saknats. Varför? Hade leverantören varit sen? Låg felet hos dem eller hade vi skickat en felaktig ritning? Hade något gått fel under transporten eller på produktionslinen? Be rodde felet på den mänskliga faktorn eller på att vi inte hade de rätta processerna? Genom att följa hela kedjan kunde vi isolera de bak omliggande orsakerna och se var problemen uppstod, berättar projektledaren Sam Gohari, som är Process Development och BPM Fram ework Manager, GTO. hur viktigt det är att ha effektiva, standardiserade processer FEBRUARY för att kunna uppnå förutsägbara resultat och att använda dem som en grund för ständiga PROJEKTET VISADE 12 42 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 förbättringar och ett hållbart arbetssätt. – Det är viktigt att den processdokumenta tion vi tar fram och kontinuerligt förbättrar också blir uppdaterad. På så sätt kan vi sprida och använda best practise inom hela organi sationen, inte bara på enskilda avdelningar. Vi vill inte behöva ”släcka bränder” hela tiden. Om vi bara väljer kortsiktiga lösningar och inte går till botten med grundorsakerna kan vi räkna med att problemen återkommer om och om igen, säger Sam Gohari. Nu har ”ägare” och ”ärendeledare” utsetts för de olika förbättringsområden som projek tet har identifierat. – Det här arbetssättet hjälper oss att jobba förebyggande, fatta välgrundade beslut och använda standardiserade, effektiva proces ser som ökar kundnöjdheten och förbättrar vårt resultat i framtiden. Det är inte bara en punktinsats, utan ett ständigt pågående arbete, avslutar Sam Gohari. Johs. Rasmussen Svebølle A/S bygger sina lastbilar i sin egen verkstad och beställer chassierna från Volvo Trucks. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx FOTO: MARTIN MANGTORN VIKTEN AV ATT leverera i tid kan inte nog understrykas i någon bransch. Inom Volvo koncernen är en försenad leverans helt enkelt inte acceptabel för kunden. Det kan leda till att kunden måste skjuta på ett viktigt uppdrag eller tvingas låta sina egna kunder vänta på grund av omständigheter de inte själva kan påverka. Volvokoncernen levererar inte bara kompletta lastbilar utan även större, viktiga komponenter som chassier. Då är leveransprecision avgörande för att det inte ska bli förseningar. Klaus W Rasmussen är vd på Johs. Rasmussen Svebølle A/S i Danmark, ett transportbolag med kunder inom bygg-, medicin- och kemisektorn. De beställer chassier från Volvo Trucks och bygger sedan själva lastbilarna i sin egen verkstad genom att montera på tankar, kompresso rer, hydraulsystem och liknande. Varför är det så viktigt för verksamheten att ni får era leveranser i tid? – Om vi inte skulle få ett chassi i tid har vi möjlighet att vända oss till våra underleverantörer för att säkra vår egen affär. Men under vårt treåriga samarbete har Volvo Trucks varit väldigt punktliga. Generellt sett är det ju självklart att det får följder för kunderna om lastbilar eller komponenter inte kommer fram i tid. Hur har ni jobbat tillsammans med Volvo koncernen för att förbättra leveransprecisionen? – Vi planerar chassibytet på alla våra lastbilar noggrant och vet redan ett år i förväg när ett chassi ska bytas. Det under lättar för vår leverantör eftersom de i god tid vet vad vi behöver och när vi behöver det. Jag måste säga att vi varit väldigt nöjda med Volvo Trucks leveransprecision så här långt. OM JOHS. RASMUSSEN SVEBØLLE A/S Huvudkontor: Svebølle, Danmark Grundat: 1932 Vagnpark: 185 (omkring hälften Volvolastbilar) Verksamhet: Transportföretag med 200 medarbetare och dotterbolag med ytterligare 40 medarbetare. Kundspecifika lösningar för bland annat tank-, betongelement- och livsmedelstransporter i hela Skandinavien. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 43 I N V O LV E - P R O G R A M M E T INVOLVE ger ny kunskap För Volvokoncernen är universiteten en drivbänk för nya tankesätt, inno vativa idéer och oupptäckta talanger. Genom INVOLVE får studenter möjlighet att presentera sina idéer. T E X T N I C T OW N S E N D F OTO K I R A N N A M A S TUDENTERNA DEEPU SURENDRAN och Sanaathan Krishnan var två av totalt 240 studenter som 2014 deltog i INVOLVE India. Innovationstävlingen var öppen för alla studenter vid NITK (National Insti tute of Technology Karnataka) som är ett av de tolv universiteten i Volvokon cernens Academic Partner Programme (APP). Efter en bedömning av en expertpanel som består av profes sorer från NITK och representanter från Volvokoncer nen, utsågs deras förslag på ett dämpningssystem med magnetoreologisk (MR) vätska till vinnare. 44 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 – Före INVOLVE hade vi bara en idé, men genom tävlingen fick vi möjlighet att undersöka den vidare och lära oss hur den skulle kunna realiseras, säger Deepu Surendran. EN DEL AV PRISET är en sex månader lång praktik på FoU-avdelningen hos Volvokoncernen i Bangalore. – Det är ett privilegium att få vara en del av Volvofamiljen, om än bara för en kort tid. Alla med arbetare på min avdelning har varit oerhört positiva och vänliga trots sina fullspäckade scheman, säger Sanaathan Krishnan. Ovan (från vänster till höger): Deepu Surendran, Sanaathan Krishnan och Anitha Botta i Volvokoncernens innovationslabb i Bangalore, Indien, där man arrangerar idéworkshops och andra samarbeten. Till vänster: Sanaathan Krishnan med Sawan Kumar. Längst till vänster: Experiment med lego i innovationslabbet. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 45 I N V O LV E - P R O G R A M M E T Sanaathan Krishnan, Deepu Surendran och Anitha Botta studerar inspirations väggen där medarbetarna kan sätta upp artiklar och bilder som inspiration till andra kolleger. 46 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 ”Vi låter studenterna ta del av utvalda utmaningar vi står inför och eftersom de brukar tänka i andra banor än branschen i övrigt får vi ofta kreativa idéer tillbaka.” A N I T H A B O T TA , P R O J E K T L E D A R E F Ö R I N V O LV E I N D I A 2 0 14 TVÅ PRISER DELADES UT och fyra studenter fick praktikplatser, men professor Vijay Desai som koordinerade INVOLVE på NITK-fakulteten menar att tävlingen inneburit fördelar för alla studenter. Sanaathan Krishnan (i förgrunden) och Deepu Surendran kopplar av med ett parti bordtennis. – Det sporrade våra studenter att tänka i nya banor och att hitta lösningar på verkliga problem som de sedan fick presentera för experter från en ansedd organisation som Volvokoncernen. Det var en uppskattad och lärorik erfarenhet som studenterna kommer att ha nytta av i framtiden, säger han. Även ur Volvokoncernens perspektiv var INVOLVE India en framgång som gav nya idéer och möjlighet att möta några av regionens blivande ingenjörer. – INVOLVE är en mycket kraftfull plattform för integration med externa samarbetspartners och sam hällsfunktioner. Vi låter studenterna ta del av utvalda utmaningar vi står inför och eftersom de brukar tänka i andra banor än branschen i övrigt får vi ofta kreativa idéer tillbaka, berättar Anitha Botta som var projekt ledare för INVOLVE India 2014. UNDER SENARE ÅR HAR Involve-tävlingar hållits i Indien, Kina, Frankrike, USA och Sverige. Tävlingarna arrangeras i samarbete med Volvokoncernens partneruniversitet inom APP och grund INVOLVE-PROGRAMMET konceptet är detsamma även om utform ning och innehåll kan variera något från INVOLVE föddes 2011 som en land till land. idétävling inom Volvokoncernen – Vi kan inte lösa allt på egen hand. Det och riktade sig främst till externa uppfinnare i Sverige. här är ett nytt sätt att nå ut till studenter Under senare år har initiativet och ge dem chansen att hjälpa oss lösa fram spridits till andra länder och tidens utmaningar. Dessutom stärker det 2014 arrangerades INVOLVEvårt varumärke. Volvokoncernen uppfattas tävlingar i Indien, Frankrike, som ett spännande företag och en attraktiv Kina och USA. Under 2015 hålls arbetsgivare, säger Marcus Enered, global tävlingar i USA, Kina, Frankrike och Sverige. samordnare för INVOLVE på GTT. VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 47 inblick I VÅR OMVÄRLD FRÅGOR TILL ANN-CHARLOTTE VEJLÖ Subject Matter Expert och Process manager, Volvo Group Real Estate Omkring 400 medarbetare på Real Estate ser till att Volvokoncernens arbetsplatser – 2 148 byggnader i 60 länder – fungerar som de ska. Det gäller även alla mjuka tjänster som sophämtning, städning och bevakning. 1. Vad betyder en gemensam koncern för Real Estate? – Det innebär att vi inför gemensamma specifikationer och processer för tjänster, avtal, underhåll och allt annat som är kopplat till våra fastigheter. Min kollega Bengt Gustafsson har varit med från starten och nu jobbar vi tillsammans med projektteam och nätverk för att införa de här tjänsterna globalt. Vi har ett nära samarbete med lokala organisationer för att öka stödet för och kunskaperna om konceptet. 2. Nämn några fördelar med globala tjänster? – Att införa standarder, möjlig heten att kartlägga, mäta och följa upp samt effektivitetsvinster och inköp av tjänster från underleverantörer utifrån bestämda specifikationer. Hittills har vi kunnat göra kostnadsbesparingar för nästan alla berörda fastigheter, i vissa fall upp till 30 procent. I USA har vi till exempel sparat 2 miljoner kronor genom att övergå till ett centralt lager för kontorsmaterial som medarbetarna själva kan hämta från. Tidigare hanterades detta av interna resurser. 3. Vilka utmaningar står ni inför? – Vi måste ta hänsyn till skillnader mellan olika länder, till exempel bestämmelser om vilda djur. I Sverige har vi älg och rådjur, i Brasilien finns det vildhundar, i Polen vildsvin som förstör gräsmattorna och i Frankrike har 80 ton måsspillning visat sig vara en utmaning eftersom det är förbjudet att skjuta måsarna. En annan utmaning är de kulturella skillnaderna. Ett litet exempel med stor betydelse för den enskilda medarbetaren är papperskorgarna. I Sverige skulle vi vilja ta bort dem. I andra länder äter personalen sin lunch vid skrivbordet och måste slänga skräpet i papperskorgen eftersom det inte finns några gemensamma avfallsstationer i närheten. Vi måste alltså lyssna och anpassa oss efter förutsättningarna i de olika länderna. 4. Vad har ni lärt er under resans gång? – Det tar tid att införa förändringar och det är inte enkelt att förutsäga konsekvenserna. Vi får inte heller underskatta behovet av utbildning och av att jobba tätt ihop med HR. Det är en stor fördel om förändringarna är förankrade både lokalt och i högsta ledningen. ANN-MARI ROBINSON FOTO: CHRISTER EHRLING 48 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 FOTO: ROBIN ARON OLSSON ”VI MÅSTE UPPNÅ EN EKONOMI HELT UTAN KOLDIOXIDUTSLÄPP TILL 2050” Volvokoncernen förnyade nyligen sina åtaganden inom Världsnaturfondens Climate Savers-program och satsar på att stärka banden till den ansedda miljöorganisationen. Två representanter från WWF framträdde på Construction Climate Challengekonferensen i samband med finalen i Volvo Ocean Race. Omsorg om miljön är ett kärnvärde för både Volvokoncernen och Volvo CE, som oavbrutet arbetar med att minska sin miljöpåverkan, både från produktanvändning och fabriker och distributionscenter. Projektet Construction Climate Challenge drogs igång 2014. Bakgrunden var en oro över anläggningsindustrins miljöpåverkan och en övertygelse om att det behövs ett samarbete över branschgränserna, som täcker in hela den långa och komplexa värdekedjan, för att uppnå nödvän- diga förändringar. Vid konferensen i juni deltog över 150 personer som diskuterade utmaningarna för en hållbar anläggningsindustri. Talarna kom från den akademiska världen, offentliga sektorn, olika organisationer och industrin. Professor Johan Rockström från Stockholm Resilience Centre presenterade den senaste forskningen, som visar att kraftfulla åtgärder krävs omgående för att minska utsläppen. Vi måste uppnå en ekonomi helt utan koldioxidutsläpp till 2050, menar Rockström. Det finns dock en överhängande risk att vi missar de aktuella målen och att det får en effekt med katastrofala konsekvenser. Carina Borgström Hansson från WWF uppskattar att omkring 350 biljoner dollar kommer att investeras globalt i urban infrastruktur de kommande trettio åren. Hon betonade att oerhört tuffa mål behöver sättas upp för att minska utsläppen och användningen av förnybara energikällor måste ökas. Niklas Gustafsson, Chief Sustainability Officer i Volvokoncernen, talade om företagets vision om att vara världsledande på hållbara transportlösningar och om behovet av att samarbeta för att nå dit: – Det behövs ett nytänkande och ett ledarskap som tar mycket ansvar. Vi behöver tänka utanför ramarna och vi måste få med hela transportsystemet och arbeta tillsammans med olika aktörer. NIGEL GRIFFITHS VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 49 inblick I VÅR OMVÄRLD En ny era UD Trucks Quester erbjuder lösningar som uppfyller lokala behov och möter den växande efterfrågan på robusta terränglastbilar för korta och medellånga leveranser i Sydafrika. Det ger också en möjlighet att utöka kundbasen. – Kunder inom områden som anläggningsbranschen, jordbruk, avfall och återvinning kommer att uppskatta de nya produkterna, som fokuserar på det allra viktigaste, säger Gert Swanepoel, Sales Director för UD på Group Trucks Sales South Africa – UD Trucks största marknad utanför Japan. Gert Swanepoel har jobbat med UD Trucks, som tidigare gick under namnet Nissan Diesel, i 25 år. Han har följt den dynamiska utvecklingen av den sydafrikanska lastbilsmarknaden och beskriver marknaden som ganska ovanlig, både som 50 VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 utvecklad marknad och som utvecklingsmarknad. – För att lyckas måste man lyssna på kunden. Tidigare låg mycket fokus på lastbilens specifikation, men idag betraktas lastbilen som en tillgång som måste generera avkastning. Tillgängligheten och livscykelkostnaden är därför viktiga faktorer för den som ska köpa en lastbil. I allmänhet är Gert Swanepoel kunderna mycket profes- sionella förare som har god kunskap om transporter och vill få ut maximal nytta av sina fordon. UD Trucks Quon presenterades första gången 2008 och lanserades med den uppdaterade koncerngemensamma drivlinan 2012. Quon är främst avsedd för medellånga transporter. Lanseringen av lastbilen Quester ägde rum i naturreservatet Entabeni Game Reserve i mars 2015. På det vildmarksinspirerade eventet presenterade UD Trucks sitt nya program med dumprar, blandare och sprinklerlastbilar för omkring 700 specialinbjudna kunder. Några av de 40 obero- J O H A N E N G E B R AT T Vad utmärker en extremskidåkare? VOLVOKONCERNEN I SYDAFRIKA Sålda lastbilar årligen: omkring 32 000 (40 % lätta, 20 % medeltunga och 40 % tunga) Volvokoncernens varumärken i Sydafrika: Volvo Trucks, Renault Trucks och UD Trucks (UD Trucks introducerades på marknaden 1962) Volvokoncernens totala marknadsandel: omkring 16 % Huvudkonkurrent: Daimler Antal återförsäljare: 40 lokala oberoende återförsäljare ende återförsäljarna har arrangerat regionala lanseringar från mars och framåt. Quester kommer även att lanseras i några av grannländerna under 2016. Lastbilarna monteras på GTO-fabriken i Rosslyn med semikompletta monteringssatser som importeras från fabriken i Thailand. Målet är att sälja 600–700 Quester-lastbilar om året i Sydafrika. – Reaktionerna har hittills varit väldigt positiva. Tanken med Quester är att öppna nya dörrar på marknaden här, säger Gert Swanepoel. ANN-MARI ROBINSON P ASSION? ERFARENHET? MOD? En stark dödslängtan? För modligen alltihop – utom dödslängtan. Själv älskar jag så kallade extremsporter som off-piståkning och klättring för den känsla av frihet de ger. Men också för att de samtidigt bygger på minutiös planering och kontroll. Allt handlar om att fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt. Jag åker gärna skidor i branta berg där lavinrisken är en vital faktor att hantera, då gäller det att vara ytterst förberedd. Genom åren har jag samlat mina erfarenheter och best practices i checklistor och en mental verktygslåda som jag planerar utifrån. En del verktyg måste vara med, andra behövs bara ibland. Jag försöker att tänka på liknande sätt i projekt på jobbet, där jag nu arbetar med att ta fram en ny motorplattform. Mycket av det jag lärt mig från extremsport kan appliceras i arbetet, som när vi försöker effektivisera forskning och utveckling med hjälp av RnD30. Här är några likheter jag funnit: Ha ett konkret mål. För att pusha sina gränser och nå framgång måste det finnas ett tydligt, gemensamt mål som gruppen ska nå tillsammans. Exem pelvis att klättra till en viss bergstopp och ta sig helskinnad ned igen. När det gäller RnD30 är målet tydligt, vi ska nå en 30-procentig effektivitetsförbätt ring. Ett konkret mål är lättare att samla organisationen kring och ger mer resultat än en ospecifik strävan ”att bli bättre”. Våga tänka om. Vikten av förberedelser kan inte överskattas, det gäller att gå igenom sina checklistor innan man ger sig upp på berget eller startar projektet. Men sedan går det inte att bara förlita sig på processer och rutiner, det gäller att vara vaksam på hur verklighe ten förändras. RnD30 handlar också om att våga ifrågasätta och fundera på om det vi gör tillför något värde, annars ska vi inte göra det. Radikala grepp. Ibland gäller det att våga tänka helt annorlunda. I bergsklättring antogs tidigare många klassiska klättringar kräva flera dygn. Men när någon prövade visade det sig att om man bara gjorde lite annorlunda och optime rade allt kunde klättringen klaras av på en dag. Det är hemligheten bakom nytänkande. Johan Engebratt är Chief Project Manager, Heavy Duty Powertrain Range, GTT VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5 51 VILKA ÄR VI? TESTA DINA KUNSKAPER MED VÅRT QUIZ OM VOLVOKONCERNEN 1 Hur stor andel av medarbetarna i Volvokoncernen är fabriksanställda? 3 Hur stor andel av Volvokoncernens chefer är kvinnor? A. 35 % B. 49 % C. 70 % 2 A. 6 % B. 15 % C. 18 % Hur stor andel av medarbetarna i Volvokoncernen är under 30 år? A. 5 % B. 14 % C. 25 % 4 Hur stor andel av Volvokoncernens medarbetare arbetar i Asien? A. 19 % B. 22 % C. 34 % 5 Hur stor andel av medarbetarna hör till följande organisationer? Volvo Bussar GTO Volvo CE ÖVRIGA A. 8 % B. 15 % C. 33 % SVAREN HITTAR DU PÅ SIDAN 5. LYCKA TILL!
© Copyright 2024